COMPREENDENDO A GESTO DE PESSOAS

Karina Fernandes de Miranda

Helenir Celme Fernandes de Miranda

RESUMO:

Este artigo apresenta as principais diferenas e semelhanas entre gesto de pessoas e recursos humanos, bem como
algumas caractersticas que um gestor empresarial precisa ter para desenvolver seu trabalho com xito.

ABSTRACT

This article presents the main differences and similarities between people management and human resources as well as
some features that a business manager needs to develop its work successfully.

Palavra chave: Capital Humano, Gesto de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

1. INTRODUO

A rea de Recurso Humano deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de
transformao dentro da organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle
centralizado.
Hoje o cenrio diferente, onde em muitos casos os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de
gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais uma questo de viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou
at mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. E sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como
obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento.
A gesto de pessoa visa valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos
Humanos, que visa tcnica e o mecanicismo do profissional.

2. A DEFINIO

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades so vistos como fatores
competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto com os olhos
de colaboradores e no de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organizao, a fim de
torn-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. com este cenrio que as organizaes
devem ter a viso de que o Capital Humano ser seu grande diferencial. Com isso surge um novo cenrio em gesto de
pessoas.
Com os avanos observados nas ultimas dcadas tem levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com
o intuito de melhorar, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades
dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas, depende muito do investimento nas pessoas,
com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.
A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em
tecnologia, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da
dcada de 90, com as profundas mudanas nos cenrios nacional e internacional como a globalizao, as empresas
tiveram que buscar urgente novos paradigmas de gesto, percebendo se a necessidade de quebrar os velhos modelos
de direcionar a empresa para poderem entender a prpria empresa e as pessoas como gestoras e colaboradores, bem
como entender o novo conceito de gesto de pessoas.
Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colaborador mais participativo, ele tem maior autonomia
em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na interao, aprendizagem, conhecem
mais a empresa e participa dos negcios. Ressaltando que, a gesto de pessoas tem que efetivamente acontecer na
pratica, sendo que algumas questes cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos
que podero ser percorrido o aprimoramento da gesto de pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital
intelectual e a modernizao do processo produtivo.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da
contratao do profissional, que exigia desse profissional apenas experincia e tcnica, no havia um programa de
capacitao continuada do profissional.
A Gesto de Pessoas caracterizada pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais
precioso de uma organizao que o capital humano que nada mais so que as pessoas que a compem. Cabe a rea
de gesto de pessoas a funo de humanizar as empresas. A gesto de pessoas um assunto to atual na rea de
administrao, mas que ainda um discurso para muitas organizaes, ou seja, em muitas delas ainda no se tornou
uma ao pratica.

O que deveria acontecer na pratica nas organizaes que o departamento de recursos humanos seria responsvel por
promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de
desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num
todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho.
J ao setor de gesto de pessoas deve ter uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio
deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio profissional, tido como
colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gesto de pessoas procura conscientizarem os
colaboradores de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios:
- Desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades;
- Capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora;
- Capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas;
- Capacidade de trabalhar em rede;
- Capacidade de Atuar de forma flexvel;
- Conhecimento da misso e dos objetivos das organizaes em que atuam;
- Dominar o contedo da rea de negocio da organizao;
- Capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros.
Para desenvolver essas aes o gestor tambm deve ter:
- Viso sistemtica;
- Trabalho em equipe;
- Bom relacionamento interpessoal;
- Planejamento;
- Capacidade empreendedora;
- Capacidade de adaptao e flexibilidade;
- Criatividade e comunicao;
- Liderana;
- Iniciativa e Dinamismo.
O desenvolvimento dessas habilidades e competncias importante, tanto para o gestor quanto para o colaborador,
porem envolve elementos da personalidade das pessoas aplicada sua prxis profissional.
Atualmente a organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e um clima de
trabalho propcio ao bem estar, motivao e satisfao dos colaboradores.
Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas
por todos na organizao, tais como:
- Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso
institucional;
- Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que est desenvolvendo;

- Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial
de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da organizao.
Dentro da rea de gesto de pessoas, surge, silenciosamente, uma gerao de profissionais com foco em
negcios e suas relaes, ocupando espaos, substituindo perfis que no agregam mais valor, evidenciando um perodo
de transio em que paredes, paradigmas e processos esto sendo demolidos. Dando nfase em formaes
generalistas, ferramentas inovadoras de comunicao.
Planejamento, marketing, direo, controle, arrecadao de fundos e as atividades afins, esto diretamente
relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo de sua vida
pessoal e profissional, neste contexto a gesto de pessoas torna-se essencial na organizao.
Independentemente da atividade em que se dedica uma organizao, a peculiaridade est em dar aos recursos
humanos um tratamento adequado aos propsitos da organizao e aos valores que ela expressa. Por isso,
freqentemente vrios autores sustentam a idia que o primeiro pblico a ser considerado por uma organizao o
pblico interno. Em linhas gerais, uma organizao no ser capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se
no praticar este mesmo principio internamente, at porque so os recursos humanos da empresa que possuem
contato direto com os pblicos externos.
O que vem ajudar o desenvolvimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistemtica e holstica sobre o
processo organizacional e as pessoas na relao de trabalho, ou seja, ter uma viso integral.
Ao falarmos em gesto de pessoas em um primeiro momento lembramos-nos de recrutamento e seleo de
pessoas, mas no s isso, temos inmeras atividades que so desenvolvidas como: treinamento e desenvolvimento
de pessoas, cargos e salrios, benefcios, questes trabalhistas, segurana do trabalho, entre outros.
Para haver sucesso dos trabalhos em que a empresa se desenvolve, deve-se estar bem claros e definidos os
objetivos da gesto estratgica de pessoas. Sendo, certamente um dos objetivos ajudar a empresa a realizar seu
trabalho com xito, bem co o possibilitar competitividade, colaboradores e no simplesmente funcionrios, mas essa
relao deve ser recproca tanto do funcionrio quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivao. A
motivao o que vai garantir qualidade nas aes desenvolvidas, para isso faz necessrio refletir, tanto por parte da
empresa quanto ao funcionrio se o servio desenvolvido o servio que lhe agrada, pois o que est em jogo a
prpria felicidade e realizao pessoal e no apenas o emprego ou a funo que ocupa.
1.
O setor de recursos humanos pode contribuir muito para o crescimento de uma empresa de diversas formas,
uma delas considera-se a responsabilidade em ser tcnico e especialista na rea que se prope, ser profissional
naquilo que faz, porem isso no tudo, tem que ser humano, ou seja, os valores humanos contribuem
significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento
estratgico da organizao e incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa.
O gestor deve ter um esprito critico, uma opinio prpria e uma grande capacidade de flexibilidade, tendo em vista as
grandes e rpida s transformaes sociais que ocorre no mundo, como a globalizao. O prprio filosofo Maquiavel faz
referencia a este fato, onde segundo o mesmo, O prncipe, isto , o governante, o gestor deve ter capacidade de prever
os fatos e encaminhar solues para que tal fato no ocorra e se ocorrera soluo dever ser rpida se no o fato pode ir
aumentando de tal forma que no haja mais solues.
Um dos grandes obstculos para o crescimento corporativo e conseqentemente da empresa a falta de pessoas
eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivao, que ao meu ver em muitos casos, pequenas aes do quadro
pessoal j seria significativo. No podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e no com
instrumentos ou mquinas.
Os funcionrios no so apenas tcnicos ou recursos, so seres humanos dotados de uma serie de fatores, inteligncia,
razo, emoo, sentimento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holstica. Estes
funcionrios se visto como parceiros, assim tero maior produtividade e desenvolvimento, estaro mais preocupados e
envolvidos com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com o prprio bem estar social, pessoal
e dos demais ao seu redor.

4. CONCLUSO

Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o
intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das
necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do
investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual.

Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto
gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas
oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de
instrumentos de avaliao de desempenho organizacional.

5. REFERENCIAS

CHIAVENATO, IIdalberto. Recursos Humanos: Edio Compacta. So Paulo: Atlas, 2002.

__. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2004.

PEIXOTO, Paulo: Gesto estratgica de recursos humanos para a qualidade e a produtividade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1995.

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e Andr Ofenhejm Mascarenhas e Flvio Carvalho de Vasconcelos; Gesto
do paradoxo: Passado versus Futuro: uma viso transformacional da gesto de pessoas RAE eletrnica, v.5, n.1,
art.2, jan./jun 2006.

OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

A+
ATamanho do texto:
Por CARLOS EDUARDO

OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Carlos Eduardo da Costa

RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente todos os processos que envolvem a Gesto de Pessoas. Detalhar e explicar
cada processo de forma independente. Fazer uma anlise do que preciso para que a rea de Recursos Humanos possa desempenhar
bem seu papel dentro da organizao. Demonstrar de forma clara o processo de motivar bem as pessoas a trabalharem melhor.
Palavra-chave: Processos; Gesto de Pessoas; Motivao.

1 INTRODUO
A rea de Recursos Humanos est associada rea que administra a fora de trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos
Humanos de uma empresa tem que ser responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar
bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento.
O principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os
colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os
colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas
estabelecidas.

2 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questes sobre gesto de pessoas so extremamente importantes. O fato de toda a organizao
estar baseada em pessoas mostra o quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de vendas,
planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organizao.
O grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm
vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o
bom desempenho, como controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados.
Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de pessoas na organizao. Um levantamento das
condies organizacionais que so enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da
organizao; avaliar os resultados constantemente. O processo de gesto de pessoas envolve: Processo de Proviso, Processo de
Aplicao, Processo de Manuteno, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitorao. Que sero estudados mais afundo no
decorrer no artigo.

3 PROVISO PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os
quais sero selecionados os participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas
tendncias como o e-recruting.

3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e
apresenta uma srie de vantagens, como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais precisas sobre o
candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a
promoo pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho.

3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca
que a pessoa, em toda a sua complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar admitindo toda a
sua historia e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da
seleo. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela
organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios.
Para Gestaoerh (2007), depois da eliminao de alguns currculos, o selecionador ter um enorme esforo para no deixar se
influenciar. As informaes dos currculos sero verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as informaes sobre
idiomas. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o entrevistado tenta agir da forma que imagina
que o outro gostaria.
Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das organizaes. Provas ou testes de conhecimentos
ou de capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto, como a funo que poder exercer. Testes
Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptido ou treinamento.
Testes de Personalidade: analisa traos de carter e de temperamento.
Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O selecionador dever ser um investigador durante
todo o processo. Devem ser elaboradas vrias hipteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e no apenas ser um
verificador de dados.

3.3 E-RECRUTING
Para Gestaoerh (2007), o e-recruting a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo
em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato envia seu currculo.
Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos funcionrios pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se
restringir aos cargos tcnicos, de vendas, engenharia, gerncia mdia e estagirios. Os executivos e alta gerncia ainda dever passar
pelo mtodo tradicional.

4 APLICAO DESENHO E ANLISE DOS CARGOS E AVALIAO DESEMPENHO

De acordo com Tegon (2007), cargo base da aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao. O cargo composto de
todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do
desenho da organizao. Para desenhar quatro condies so fundamentais. Contedo do Cargo: tarefas e atribuies a desempenhar;
Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir
supervisionar ou dirigir.
No campo da Avaliao de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o
aumento da competitividade. As organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador,
descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento
pessoal e profissional e que tenha competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu
comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.
A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedbak
objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a
promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam de

pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam
sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz.

5 MANUTENO REMUNERAO E BENEFCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remunerao baseada em cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida
pelos empregados, onde o nico parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. Agora as
empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de competncia que privilegiam profissionais que realizem
atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco direcionado para
a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta.
Outro modelo destacado por Fae (2007), o sistema de remunerao por habilidade, onde o que vale a capacidade do colaborador
desempenhar uma atividade de acordo com os padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel operacional, onde as
atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar alguns princpios para colocar em prtica o sistema de remunerao
por habilidade, como: plano de carreira, certificao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de
pagamento. A rea de recursos humanos da empresa dever assumir um papel mais estratgico e menos operacional, colocando a
disposio da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionrios com vrias habilidades sero beneficiados, pois tero mais
facilidade as mudanas no processo produtivo.
O banco sempre tratou o quadro de funcionrios com muita transparncia, assim que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo
do Bradesco em matria publicada na revista Voc S/A Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o
Brasil e todas recebem os mesmos benefcios assim como os treinamentos. O plano de sade e o vale alimentao tambm so iguais
para quem trabalha em So Paulo ou no interior no Par. 72% dos funcionrios tm curso superior completo ou incompleto e 30% tem
de dez a vinte anos de casa. Os funcionrios mais jovens do importncia ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se
identificam mais com a empresa.

6 DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos recursos humanos. As pessoas devero estar preparadas e
treinadas para as freqentes mudanas que acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o cargo que ir
exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro.
Internativa (2007) ainda destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organizao. J
que os colaboradores tm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e misso da
empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas;
mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a produo;
diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.
Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informao
repassada para a empresa, mais retorno o colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa
possa produzir esse bem.

7 MONITORAO
Segundo Rits (2007), a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em
vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. A
empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus colaboradores. Tambm dever ter regras
definidas para a demisso de um profissional. Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos
funcionrios como tambm um rgido controle de freqncia dos empregados.

8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONRIOS.

Da acordo com Caliper (2007), preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para no perder tempo nem dinheiro.
Usaremos o exemplo da Pirmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios.
Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios justos, horrios adequados e intervalo de descanso.

Necessidades de Segurana: a empresa precisa mostrar aos funcionrios que est dentro das normas de segurana do trabalho,
oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de sade e aposentadoria.
Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relaes interpessoais, por meios de projetos
em grupos e palestras.
Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforo do colaborador, por meio de elogios, promoes, premiaes (no
necessariamente da ordem financeira).
Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, fazer com que eles participem das tomadas de decises
relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e oportunidades desafiadoras.

9 CONCLUSO
O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e
fiscal, e reestruturaro produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Mais
uma vez os gestores preciso estar atentos a qualquer mudana, participando ativamente dos processos na empresa. necessrio o
uso de novas ferramentas para ajud-los a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o e-recruting podem e devem ser usados
pelas empresas na contratao de novos funcionrios. preciso tambm o uso de tcnicas adequadas para o monitoramento das
atividades dos funcionrios, pois so eles que realmente fazem as grandes empresas de destacarem das demais.

10 REFERNCIAS
CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponvel em: < http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08
nov. 2007.
FAE. Gesto de Pessoas. Disponvel em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007.
GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponvel em: < http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em:
07 nov. 2007.
GESTAOERH. Revoluo nos mtodos de contratao. Disponvel em: <http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em:
06 nov. 2007.
INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponvel em: < http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em:
04 nov. 2007.
RITS. Dicas Prticas. Um roteiro para elaborar Poltica de Recursos Humanos Disponvel
em:<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm> Acesso em: 08 nov. 2007.
TEGON. Desenho de Cargos. Disponvel em: < http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov. 2007.
UNIVERSIA. Profissionalizao e Gesto de Pessoas. Disponvel em: <http://www.universia.com.br/html/materia/materia_igee.html>
Acesso em: 05 nov. 2007.
VOC S/S EXAME. 150 melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, p. 36 38. out. 2007

Gesto de pessoas
A Gesto de pessoas uma atividade a ser executada por todos os gestores de uma
organizao, contando com o apoio do setor de recursos humanos, com a finalidade de
alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas
com as da organizao. Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de
gesto de pessoas, tal prtica ainda confundida com uma atividade restrita ao setor de
recursos humanos.
O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a Gesto por Competncias.

[editar] Gesto por competncias

A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e
gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas,
com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e
funes de cada organizao.

[editar] Sub-sistemas da gesto por competncias

[editar] Mapeamento e mensurao por

competncias
Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um
cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que
uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa.

[editar] Seleo por competncias

Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais,
visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

[editar] Avaliao por competncias

Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e
tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido
pelos cargos e funes.

[editar] Plano de desenvolvimento por competncias

Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, se busca aperfeioar e
potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de
desenvolvimento.

[editar] Servios mais usuais em recursos humanos

[editar] Assessment
uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em
mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao,
baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores.

[editar] Headhunting
Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os
profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos
tcnicos quer pela sua experincia.

[editar] nterim management

Servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias
em oposio aos processos de recrutamento, sempre mais demorados em termos de
admisso.
A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam
disponveis para projetos cujo conhecimento necessrio inferior aquele que tero de
disponibilizar. H foco total na misso a desempenhar.

[editar] Outplacement
O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida
profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade
profissional.
A empresa prestadora de servios nesta rea pode trabalhar num caso individual ou num
grupo de pessoas.

[editar] Outsourcing
O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja
executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se
ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em
atividades que constituem fatores crticos de sucesso.

[editar] Recrutamento e seleo

Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados [1] (nem sempre o
melhor o mais adequado) para o desempenho de uma determinada funo. Os
processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo, testes
psicolgicos, entre outros.

[editar] Referncias
[editar] Bibliogrficas
1. Gesto por Competncias
2. Rabaglio, Maria Odete. Gesto por Competncias - Ferramentas para
atrao e captao de talentos humanos. Editora QualityMark, 2008.
ISBN 978-85-7303-804-0
3. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
4. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. Enfoque nos Papis
Profissionais. So Paulo: Atlas, 2006.
5. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do
operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.