Material de consulta

Tomado de: Cane S. Como triunfar a traves de las personas. Mc Graw Hill. Mxico.
1997
RECLUTAMIENTO E INDUCCIN
------------------------Seleccione la gente no slo porque necesite llenar
vacantes, sino porque necesita que su organizacin sea
innovadora y estimulante.
------------------------La estrategia de recursos humanos de la organizacin quiz enfatice en la necesidad de
emplear la mejor gente y contenga un listado de los valores y cualidades requeridas,
pero cmo debe buscarla cuando surgen las vacantes?
-----PREPARAR EL PERFIL DE RECLUTAMIENTO----Con mucha frecuencia, en la actualidad se describe a la persona que ocupaba el cargo y
enseguida se busca alguien parecido que lo reemplace. Probablemente esto mantenga el
statu quo en vez de promover el desarrollo de la organizacin. El principio de
mejoramiento continuo que subyace tras el kaizen exige un nuevo enfoque. El objetivo
no puede ser simplemente remplazar al individuo por alguien que se parezca, es de gran
valor tener en cuenta qu clase de persona se requerira si se dieran todas las
condiciones de la estrategia de RH.
Si la estrategia establece que se debe contar con el mejor personal, qu significa
mejor en esta declaracin?
1. Qu habilidades, competencias y experiencias requerirn los miembros del
personal?
2. Qu caractersticas personales debe poseer?
En el captulo 2, se identificaron los requisitos probables para la fuerza laboral del
futuro:

creativa
flexible
multihabilidosa
cooperadora (buena trabajadora en equipo)
segura
conocedora del negocio
orientadora hacia el cliente
orientadora hacia la calidad.

Usted debe recordar esta lista y tener en cuenta qu es lo ms importante en esta

propuesta especfica para saber cmo podr valorar esa fuerza laboral. Por ejemplo, si

en una hoja de vida dice que la persona es buena para trabajar en equipo, qu preguntas
deber formularle para evaluar la posibilidad de que entre en el equipo?
El Europe Japan Centre parte del supuesto de cualquier persona puede
desarrollar las actitudes que exige el kaizen y que si la organizacin se compromete a
impulsarlas y desarrollarlas, conformar con el tiempo un mtodo basado en el kaizen;
Sin embargo, si selecciona gente que ya posea las actitudes requeridas por el kaizen,
puede acelerar el proceso.
Cuenta mayor capacidad tenga una organizacin para elaborar un perfil que
combine de modo adecuado la habilidad y la experiencia exigidas con la personalidad y
las cualidades que se necesitan, es probable que la eleccin sea buena. As mismo, es
probable que si se infunde energa creadora al equipo est de acuerdo con el principio
de igual oportunidad de empleo. Hasta hace poco tiempo la mujer, los jvenes, los
viejos y los candidatos de origen tnico diferente se hallaban limitados por condiciones
de educacin, experiencia o categoras de edad aunque habran podido desempear
muy bien el cargo -; Incluso en la actualidad todava subsisten algunas de estas
actitudes.
En un trabajo de equipo, es importante tener en cuenta qu otras cualidades
deben exigirse para levar el desempeo total del equipo. Muchos equipos no reconocen
que alguien muy poco diferente de los dems miembros podra ser el perfecto
impulsador de todo equipo. Siempre ser ms fcil emplear una persona que encaje en
el molde y no arriesgarse con alguien diferente, y enfrentar el reto que esto representa.
El departamento de RH puede descubrir que se pueden obtener dividendos si se brinda
asesora para llenar vacantes con la perspectiva de mirar el empleo como un catalizador.
SEMCO
En Semco, los empleados se hallan involucrados por completo en el proceso de
reclutamiento. Antes que nada, ninguna persona aislada puede decir que existe una
vacante; aunque un ejecutivo puede sugerir que se necesita contratar una persona, es
necesario que toda la unidad de negocios est de acuerdo antes de elaborar el perfil y
poner el anuncio en. los peridicos. El perfil comprende las cualidades y los requisitos
como experiencia, liderazgo, idiomas que habla -, y asigna una calificacin a cada uno
de ellos. No se tiene en cuanta el nivel acadmico ni la apariencia personal.
El primer pasos del reclutamiento consiste en publicar el perfil en los boletines
de la compaa de modo que los candidatos internos tengan la primera opcin. Semco
aplica un programa que se conoce como The Fanily Silverware y escoge a un empleado
que rena 70% de los requisitos exigidos para el cargo, pues se supone que esta persona
puede alcanzar con rapidez el 30% restante. Antes de contratar a alguien (y promovido
en realidad), la unidad tiene la oportunidad de evaluar a los candidatos.
-----PUBLICAR AVISOS DE RECLUTAMIENTO---En la actualidad, normalmente los avisos de vacantes se centra en el nombre del cargo y
el salario ofrecido escrito en caracteres destacados, y un breve prrafo que indica la

calificacin y experiencia requeridas en caracteres ms pequeos. Este mtodo presenta

limitaciones:
El nombre del cargo casi nunca da una descripcin exacta de lo que implica
Al destacar el salario, el aviso puede atraer a personas cuya motivacin principal
para trabajar sea el dinero
La calificacin obtenida en el pasado y las experiencias en equipos y procesos
actuales casi nunca son buenos criterios para cumplir los requisitos del futuro.
El costo de emplear las personas inadecuadas es muy elevado. Se evidencia la
desorganizacin del departamento y el equipo frente a la salida inmediata de una nueva
persona porque no comprendieron que al trabajo se le iban sumar todos los costos de
otro reclutamiento.
En todo el mundo, las organizaciones replantean la elaboracin de los avisos
para buscar nuevos candidatos, y ahora destacan los valores y cualidades requeridas. Es
importante tener en cuanta qu dicen sobre la organizacin los avisos publicados para el
reclutamiento regular. Si los avisos son bastante convencionales, y uno de los objetivos
establecidos en la declaracin de la misin es ser innovador, se enva un mensaje
confuso y es poco probable que atraiga a la persona adecuada para alcanzar en el futuro.
Avid Technology, fabricante de un sistema de edicin de pelculas en Massachusetts,
Estados Unidos, que cuenta con 320 empleados y una produccin de US$50 millones,
selecciona a los candidatos potenciales con base en diez valores bsicos, entre los que se
hallan el trabajo en equipo, la honestidad y la vocacin de ganar.

Body Shop, cuya sede se halla en Sussex, Reino Unido, desarroll un cuestionario que
aplica a todos los aspirantes a obtener franquicias, el cual comprende preguntas del tipo
Cmo le gustara morir?

-----ENTREVISTAS----Despus de que la organizacin recibe una cantidad de hojas de vida que muestran gran
calidad de los aspirantes y elabora una pequea lista con las que cree tiene mayor
posibilidad, cmo emprender el proceso de entrevistas?
En primer lugar, es fundamental tener criterios claros de lo que se requiere en el
puesto y analizarlos antes de publicar el aviso de reclutamiento. La entrevista debe
basarse en esos criterios.
Uno de los principales hoteles de Las vegas encontr una nueva manera de reducir la
lista de los candidatos potenciales al pedirles que llenar su hoja de vida en la oficina
donde se entrevistan con ejecutivos de RH que les dan la mano antes de decidir si les
dan un formulario, o no. El departamento de RH cree que si los aspirantes se muestran
felices de estrechar la mano y mirar a los ojos a un extrao, son las personas indicadas

para tenerlas en cuenta como posibles candidatos para ocupar un empleo en el hotel. En
caso contrario, se les agradece la asistencia y no se les tiene en cuenta.
La mayor parte de las entrevistas de seleccin consisten en un pequeo caso en que se
analizan dos perspectivas del mejor comportamiento. Con frecuencia, slo dos o tres
personas entrevistarn al aspirante y es poco probable que sean colegas potenciales del
candidato. En el proceso de seleccin, casi nunca se llevan a cabo ms de dos o tres
reuniones, cada una de las cuales dura menos de una hora. Muchas organizaciones se
muestran orgullosas de poder completar el proceso en un solo da.
Por su puesto que el tiempo es un recurso valioso, pero emplear un nuevo
miembro de personal es un proceso muy importante y quiz merezca ms tiempo y
atencin. Muchas compaas japonesas, tanto en Japn como en el extranjero, tienen
diversa estrategias.
Por ejemplo, Toyota, Reino Unido, manifiesta a sus empleados potenciales que
necesita la mejor gente para la compaa, y los candidatos potenciales deben cumplir
el siguiente proceso:
Cuatro a cinco horas de pruebas y orientacin
Cuatro a cinco horas en un centro de evaluacin
Una entrevista final de 45 minutos
Una hora y media de consulta mdica.

Toshiba del Reino Unido busca que el reclutamiento de su personal sea lo ms objetivo
posible para garantizar que el aspirante tenga oportunidad de formarse una amplia
perspectiva de la organizacin. Lo anterior lo consigue mediante:
La proyeccin de dos videos que facilitan una compresin clara de la organizacin y
sus objetivos
Llevar a cabo tres entrevistas diferentes con los gerentes de diversos departamentos
Realizar una entrevista, por lo menos, con el gerente de un rea en que no vaya a
trabajar el aspirante.
Este ejemplo parece excesivo en una organizacin occidental, pero es importante tener
en cuenta que la mayor parte de las organizaciones estadounidenses de tamao mediano
que ganaron los premios Empleadores del ao, de la revista Inc. , afirmamos que la base
de xito es el proceso riguroso de reclutamiento que inclua cinco o seis entrevistas,
algunas con el equipo en que van a trabajar, e incluso medio da de sesin con un
psiclogo industrial.

MOS BURGER
Una cadena Japonesa de comidas rpidas que opera con base en franquicias destaca
mucho las franquicias que comparten la filosofa y los valores de la compaa. La
empresa cumple directamente con gigantes del sector, como McDonalds, pero sabe que
su gran fortaleza es la gente. Por consiguiente, el proceso de reclutamiento debe ser muy
severo.
Cada aspirante debe pagar derechos nominales a la compaa por un folleto y la
informacin que sta suministra
Despus de leer esa informacin se invita a los aspirantes a analizar a fondo las
razones de querer pertenecer al grupo
Si desean visitar varias sucursales, deben ir a diez de ellas, entrevistar a los
propietarios y elaborar un informe con sus impresiones
Luego deben visitar un grupo de competidores, y elaborar otro informe
Los que todava deseen pertenecer al grupo presentan varias entrevistas, primero con
un director de reas y luego si tiene xito con el gerente senior.
El grupo siente que este proceso es necesario para garantizar que estn suficientemente
motivados y que sus actitudes se adapten a la compaa.
Este proceso ensea que si una organizacin desea contar con la mejor gente, deber
poner ms cuidado (y probablemente ms tiempo y atencin en la atraccin y seleccin
de los candidatos potenciales.
------INDUCCIN----Despus de haber seleccionado los nuevos empleados, cmo debe la organizacin
introducirlos en sus puestos de trabajo?
------------------------La induccin es el primer paso para lograr
Un comportamiento duradero.
------------------------Hasta hace poco la induccin se limitaba a ese primer terrible da en que el gerente de
personal recoga la informacin personal y los certificados mdicos, y les indicaba su
lugar de trabajo.
Es importante recordar que, en una poca de altos niveles de desempleo es
probable que los nuevos empleados se sientan nerviosos. Quiz hayan dejado un empleo
seguro y necesiten que la empresa les cause buena impresin para no abandonarla. Si
son calificados, tienen experiencias y los motivan a darles empleo, es probable que otra
persona desee contratarlos tambin.
-------------------------

El objetivo primordial de un programa de induccin

consiste en fomentar un pensamiento positivo en los
nuevos miembros del personal.
------------------------Los programas tradicionales de induccin son un medio de dar informacin a los nuevos
miembros de la organizacin o una manera de integrar a las personas de modo que se
transformen en una parte productiva de la fuerza laboral, tanto como sea posible.
En un mercado global cada vez ms competitivo, quiz no sea suficiente. Las
organizaciones necesitan gente que no slo comparta sus metas, sino que se
comprometan a apoyarlas. La induccin es un mtodo ideal para iniciar una nueva
manera de pensar en la organizacin. En general, los nuevos empleados son entusiastas
(cuando no nerviosos), receptivos y se hallan llenos de buena voluntad hacia sus nuevos
patronos. Esto constituye una oportunidad ideal para cultivar estos sentimientos con el
fin de lograr beneficios en toda la organizacin.
Es de gran valor tener en cuenta cules son los mensajes que enva la
organizacin a travs del programa de induccin, relacionados con los valores bsicos
establecidos. Muchas veces se hallan enfrentados, como se demuestra enseguida.

Valor bsico establecido

Pensamos a largo plazo
El personal se halla motivado
Somos innovadores
Nos preocupamos por el personal

Actividad de induccin
Programa de medio da
Conferencias muy prolongadas
Conferencias de introduccin aburridas
Dejar que el personal acte con
precipitacin

------------------------La primera impresin es fundamental no slo

para el futuro del individuo, sino
tambin para el futuro de la organizacin.
------------------------La gente de ventas y marketing conocen el valor de la primera impresin pues ah pude
radicar la diferencia entre una venta fcil y una difcil, o incluso puede presentar la
prdida de la venta. Es fundamental utilizar el mismo mtodo con los empleados para
garantizar que su primera impresin sea buena.
Cuntas organizaciones prestan igual atencin a los pensamientos y sentimientos
de los nuevos empleados a medida que cumplen con los clientes?
Cuntas organizaciones se dan cuenta de lo esencial que es causar una primera
impresin grata?
Un programa de induccin deficiente pueda dar la impresin que es causar una
eficiencia y falta de inters cuya erradicacin puede durar mese.
Los beneficios de un buen programa de induccin son notorios:

 Un comienzo positivo origina buena voluntad y sentimientos positivos

Se estimula el alto grado de compromiso. Es probable que la gente que se
compromete desde el principio mantenga su compromiso
A menor rotacin en el personal, habr menos motivos de preocupacin y se
reducir el entusiasmo
Se posibilitan los ahorros en costos de reclutamiento y entrenamiento
Se puede lograr una mayor productividad medible.
Un buen programa de induccin debe proveer al empleado nuevo con un cuadro amplio
de la organizacin para permitirle que la conozca y hacia dnde se dirige. Nadie quiere
ser simplemente una pieza del engranaje, pero deben disearse varios programas de
induccin para crear muchas piezas ms. La literatura de la administracin clsica
demuestra esta situacin. Un hombre que recorra un camino encontr tres personas que
construan con ladrillos ciertas figuras que llegaban a diversos niveles de altura. El
primero dijo: Pego un ladrillo sobre otro; el segundo manifest: construyo un muro,
y el tercero declar Construyo una catedral.
Las Organizaciones se dan cuanta cada vez ms que para alcanzar el xito a largo plazo
es necesario que todos los miembros de la compaa estn involucrados en el cuadro
amplio; por consiguiente, es fundamental decirles:
Cul es la misin de la corporacin
Su filosofa
Y donde est situada.
Las organizaciones japonesas han recurrido a este mtodo durante varios aos. Por
consiguiente, la informacin sobre la organizacin es la que conforma el ncleo del
programa de induccin. Es habitual que los nuevos empleados aprendan sobre los
siguientes temas en la siguiente semana:

Misin
Historia
Estructura
Productos
Posicin corriente en el mercado
Clientes
Metas
Filosofa
Comunicaciones
Servicios
Posicin planeada de mercado
Competidores

El programa de induccin tambin destaca especficamente la manera de trabajar y las

actitudes hacia el trabajo. Desde el principio los programas tradicionales japoneses
acentuaban las siguientes caractersticas:
1. Calidad. Garantizar que todos los miembros del personal desarrollen una valoracin
de la importancia de la calidad total en todos los aspectos de su trabajo, incluido el
servicio al cliente.
2. Trabajo en equipo. Por ejemplo, Nissan Reino Unido estableci: Creemos en el
trabajo en equipo, por lo cual fomentamos y valoramos la contribucin de todos los
individuos que buscan juntos una meta comn.
Slo despus de que los miembros del personal tiene una idea clara de lo que es la
compaa, empieza el entrenamiento para el trabajo. Desde el comienzo los nuevos
empleados tienen una idea clara de por qu realizan determinado trabajo y cmo encaja
esto en el cuadro general, lo cual implica una cantidad de beneficios:
Aade valor al trabajo
Los nuevos empleados experimentan ms responsabilidad y se sienten ms
valorados.
Las prioridades tradiciones de los programas de induccin se centran en tres reas
principales:
1. Informacin laboral. Por qu se realiza el trabajo, cmo se relaciona con otros
trabajos, estndares de desempeo e indicadores de los estndares.
2. Informacin sobre la compaa. Productos y servicios, estructura, comunicaciones y
relaciones de informes.
3. Informacin personal. Horas de trabajo, vacaciones, remuneracin, oportunidades y
condiciones especiales.
Existen varia razones que obligan a reconsiderar estas prioridades:
Las personas trabajan mejor cuando estn libres de estrs
Los acontecimientos y las circunstancias que rodean a la vida privada pueden tener
gran repercusin en el comportamiento laboral.
En muchos casos, puede ser ms efectivo relacionarse primero con personal
Enseguida, la induccin puede desplazarse hacia la informacin sobre la compaa y
el cuadro general antes de llegar a la informacin laboral.
Es fundamental tener en cuenta si todo el programa d induccin da suficiente
importancia a las personas, pues ellas necesitan saber qu les suceder en la compaa,
que se espera de ellas y qu pueden esperar de las dems personas.
En la actualidad muchas organizaciones se han alejado del patrn tradicional y
se dirigen hacia:

1. Informacin personal. Ampliada para cubrir el desarrollo personal y de la carrera,

las actitudes y las expectativas.
2. Informacin sobre la organizacin. Ampliada para incluir misin, metas y el cuadro
general.
3. Informacin laboral. Ampliada para centrarse en el proceso involucrado (por
ejemplo, calidad y trabajo en equipo).
------------------------Todos los miembros del personal son valiosos,
aunque algunos no desarrollen
todo su potencial
------------------------INDUCCIN PARA TODO EL PERSONAL
A menudo se cree que la induccin es slo para graduados o nuevos empleados que
desempean en cierto nivel de trabajo. Las organizaciones se dan cuanta cada vez ms,
que todo el personal es valioso y que muchos de ellos no alcanzan a desarrollar todo su
potencial porque carecen de informacin o motivacin suficientes para lograrlo. En el
Reino Unido algunas compaas tomaron la iniciativa de programar la induccin para
todos los miembros de la compaa desde la gerencia senior, pasando por la produccin
hasta el personal de administracin, en la cual todos los funcionarios reciben una
mnima informacin sobre la compaa y sus metas, antes de empezar el entrenamiento
en el trabajo especfico.
En el Reino Unido, el director de una compaa impresora- durante un viaje a Tokio
lleg muy temprano a una cita y decidi aprovechar la oportunidad para hablar, a travs
del interprete, con el recepcionista de la pequea compaa japonesa que iba a visitar. l
se asombr con todo lo que el recepcionista le revel sobre los productos y las ventas de
la empresa; se impresion tanto por el efecto que le caus como cliente potencial que, a
su regreso a Gran Bretaa, de inmediato estableci una nueva poltica de induccin para
los miembros del personal que no la haban recibido antes, incluidos los recepcionistas.
Elevar el nivel general de conciencia en todo el personal puede marcar gran diferencia
en el xito general de un negocio. El personal que conoce qu hace la compaa y qu
pretende hacer en el futuro puede reaccionar con mayor rapidez frente a los clientes
externos, realizar el trabajo con pocos errores y contribuir de modo positivo el xito.
En la actualidad organizaciones aplican una tcnica de induccin que consiste en
programar sesiones con gente de varios departamentos que tengan diversas
responsabilidades de trabajo. Esto puede brindar la oportunidad para que el nuevo
empleado se rena con varios colegas y ayude a mejorar la comunicacin
interdepartamental en el futuro. Este proceso tambin puede ayudar a derribar las
barreras entre gerentes y empleados.

Muchas compaas tienen cierta cantidad permanente o transitoria de miembros

de la compaa que escapan al proceso normal de reclutamiento y por tanto, no reciben
induccin. Entre estas personas pueden contarse recepcionistas temporales, secretarias,
conductores, trabajadores por horas e incluso empleados que comparten el trabajo. Es
esencial la importancia de la contribucin de estas personas en la impresin que causa la
compaa en el mercado, de modo que participen en un buen programa de induccin.
Por ejemplo, una recepcionista temporal estar en contacto con clientes importantes; por
consiguiente, es til tenerla en cuenta en un programa de induccin. Quiz sea posible
llegar a un acuerdo con una agencia local para que un grupo de personas del personal
temporal participe en un programa de induccin antes de firmar contrato alguno con la
organizacin.
En el siguiente caso se ilustra el gran afecto que la induccin y el
involucramiento puede causar, en especial empleados que parecen estar en la periferia
de los negocios.
Una compaa del Reino Unido que distribuye artculos de oficina tuvo dificultades para
reclutar y retener buenos conductores. El problema no pareca ser los bajos salarios, las
largas horas de trabajo ni cualquier otro motivo de queja. Eventualmente, se decidi
realizar una reunin con todos los conductores en el cual les dijeron: Es probable que
ustedes sean el segundo grupo de personas ms importantes para la compaa.
Queremos que sepan cunto valoramos su trabajo. Los conductores se miraron
sorprendidos pues no haban reflexionado sobre la posicin en la compaa, ni haban
pensado que fueran importantes. Por qu somos importantes?, Pregunt uno. Porque
ustedes se renen directamente con nuestros clientes. El personal de ventas es, en cierta
manera, ms importante porque mantienen contacto estrecho y regular con los clientes,
pero los conductores quienes entregan nuestros productos tambin son importantes.
Este pensamiento fue una revelacin para ellos. Momentos despus regresaron a donde
su gerente y le dijeron: Si somos importantes, debemos lavar nuestros vehculos a
diario y asearlos convenientemente cada semana. Tambin creemos que debemos tener
uniformes apropiados. La compaa se complaci de cumplir estos requerimientos; as,
los empleados estuvieron ms satisfechos y empezaron a sentirse orgullosos de su
trabajo y a mostrar mayor lealtad y compromiso, de esta forma pudieron dejar una
impresin ms profesional entre los clientes.
------------------------La induccin es un proceso
a largo plazo
------------------------Tradicionalmente, la induccin se ha visto por lo menos como una serie de charlas
de un da; despus, el entrenamiento se realiza en el trabajo. Quiz este enfoque no sea
adecuado. Para muchas personas resulta difcil procesar gran cantidad de informacin
en corto tiempo y pueden sentirse incapaces al comenzar el trabajo si no pueden
recordar todo lo que escucharon en la sesin concentrada de induccin.
El enfoque japons es diferente:
Visin a largo plazo
La induccin se lleva a cabo durante varios meses, no en semanas
Incluye perodos de trabajo en diversas reas.

Uno de los ltimos objetivos de un programa de induccin es crear compromiso y

motivacin. Es improbable que los programas tradicionales basados en conferencias
logren estos objetivos. Algunas alternativas pueden ser:
Proyeccin de videos sobre los diversos aspectos de la organizacin
Representaciones para ayudar a la conformacin de equipos o la resolucin de
problemas
Ubicaciones diferentes
Demostraciones de trabajo realizadas por otros empleados
Sesiones de preguntas
Conferencias externos para tener una perspectiva global del negocio o estimular la
reflexin sobre la misin
La induccin es demasiado importante para dejarla en manos de un grupo reducido de
personas, incluso si est bien entrenado. Se debe tener en cuenta que incluye:

Los gerentes senior

Los entrenadores de habilidades
Supervisor o gerente inmediato
Variedad de conferencista
Un tutor o consejero.

Un discurso o una sesin de bienvenida sobre la misin de la organizacin, a cargo del

director gerente u otros gerentes senior, es una buena base para demostrar a los nuevos,
miembros de la organizacin la valoracin que se les da. La variedad de conferencistas
es necesaria para mantener la atencin en lo que se dice. Los conferencistas deben
acogerse de acuerdo con su actitud y su experiencia. La actividad y el inters
desplegados por ellos tendr repercusiones directas sobre la actitud de los nuevos
empleados.
Una de las relaciones ms importantes es la que se presenta entre los nuevos
empleados y sus supervisiones o su gerente inmediato. stos deben estas disponibles
para saludar a los nuevos integrantes de la organizacin con el fin de demostrarles que
su llegada tiene mucha importancia. Garantizar que el supervisor o el lder del equipo
est presente en la bienvenida es una buena idea. Quiz sea adecuado que el nuevo
empleado llegue una hora tarde el primer da, de modo que los asuntos rutinarios
puedan abordarse con un poco de entretenimiento.
Uno de los aspectos de induccin que el gerente inmediato podra tener en
cuenta consiste en garantizar que todos saben que llegan un nuevo miembro y luego
presentarlo al personal actual. Debe tenerse en cuenta que, con frecuencia, es difcil
recordar nombres y que el nuevo empleado puede desconectarse si continuamente se le
pregunta quin es. Durante los primeros das sera til proveer al departamento con
placas en que aparezcan los nombres de los empleados hasta cuando todos aprendan el
nombre de los dems.
Por ltimo, uno de los temas de induccin que ha tenido mucho xito en las
organizaciones de Occidente es la tutora o asignarle un consejero al nuevo empleado

para facilitar su adaptacin al grupo. Este tema es tan importante que merece un
captulo completo.
Cualquiera que sea el contenido del nuevo programa de induccin de una
organizacin, es importante reforzar en el nuevo empleado el concepto de mejoramiento
continuo mediante regular del proceso el primer ao.
En el Reino Unido, Independent Insurance ha logrado gran xito al dotar a cada
empleado con un diario de desarrollo personal en el cual debe registrar todo su
entrenamiento, bien sea en cursos o con mayor frecuencia en su puesto de trabajo.
Despus de cuatro mese, se pregunta a los nuevos empleados como marcha el
entrenamiento y luego al supervisor examen el diario junto con ellos.
Marks and Spencer da gran importancia a su programa de induccin y retroalimenta
en los nuevos empleados las habilidades que mostraron en su evaluacin antes de
asignarlos a un almacn en el que entrarn
Sobre el terreno. En la cuarta semana, asisten a un curso de tres o cuatro das para
aprender sobre el mercado minorista, y Marks and Spencer en especial. Despus de tres
meses hay una revisin de la induccin sobre el mercado minorista para ayudar a
capitalizar las fortalezas mostradas.
Una de las principales plantas de automviles japons en su Reino Unido aplica
el siguiente programa de induccin a sus nuevos empleados:
Lunes

Ceremonia inaugural
Historia de la compaa
Bienvenida por parte de los directores
Filosofa bsica de administracin
Almuerzo y reunin de bienvenida con los gerentes
Visita al departamento
Proceso de manufactura

Martes

Salud y seguridad
Visita a la planta de produccin
Visita a los departamentos administrativos

Mircoles

Jueves

Viernes

Sistemas de produccin de la compaa

Ejercicios en el sistema de produccin
Vdeo sobre sistema de produccin
Aseguramiento de la calidad
Visita a un distribuidor
Gerente de recursos humanos
Ejercicio de desarrollo de trabajo en equipo
Factores bsicos para el xito de la compaa
Presentacin a los directores
Comienzo en el departamento

Al finalizar la primera semana, los nuevos empleados han hecho el trabajo de un da, se
han reunido con el gerente senior, han comprendido la filosofa bsica e administracin
y la historia de la compaa, y tienen una visin de la operacin en conjunto.
-----RESUMEN----La induccin es un proceso continuo y forma parte de procesos ms amplios de creacin
de una organizacin innovadora y competitiva. El proceso real comienza mucho antes
de la induccin con el reclutamiento- y contina con el entrenamiento en el trabajo. La
induccin slo puede ser exitosa si las expectativas generales durante los primeros das
pueden satisfacer en el empleo mismo.
Las estrategias de reclutamiento e induccin necesitan revisin constante para
garantizar el mtodo kaizen de mejoramiento continuo si las primeras impresiones del
trabajo con son gratas, es probable que el nuevo empleado no sea capaz de llegar al
nivel de trabajo que la organizacin espera de l.
Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Qu dicen los anuncios de reclutamiento sobre la organizacin?
Es suficiente el tiempo empleado en el proceso de seleccin para obtener los
mejores resultados. ?
Quines deben involucrarse en el proceso de seleccin?
Concuerda el proceso de induccin con los valores de la organizacin?
Cules elementos adicionales que aadan valor deben incluirse?
ENTRENAMIENTO
------------------------El entrenamiento no debe considerarse una actividad
aislada ni separada del trabajo diario.
------------------------Las organizaciones occidentales tienden a creer que el entrenamiento es el remedio para
el desempeo deficiente; en otras palabras, que se necesita entrenamiento cuando se
hace mal una actividad. Este enfoque no fomenta niveles de motivacin hacia el
entrenamiento gente, el entrenamiento no es del todo necesario.
------------------------La calidad comienza por la educacin
Y termina all mismo (JUSE).
------------------------El enfoque tradicional japons es muy distinto del occidental, en parte por las
diferencias culturales y educativas. Aun cuando el sistema japons est sometido a la
crtica y el cambio, es til explorar estas diferencias en detalle. Las compaas

japonesas han surgido basadas en las fortalezas de la sociedad de su pas, la cual

presenta algunas caractersticas como compromiso, dedicacin, lealtad, competencia,
respeto, ayuda mutua y esfuerzos para mejorar.
El sistema educativo japons refuerza estas caractersticas mediante:
El estmulo para que el individuo realice un aprendizaje ligado a la *realidad, siga
instrucciones, trabaje de manera intensa y luche por mejorar.
El mejoramiento del comportamiento social.
La inculcacin de que debe tenerse ms en cuenta las habilidades generales antes
que las especficas.
La toma de conciencia de que la educacin es un proceso social y no solamente
educativo.
La acentuacin de la importancia de la mejor escuela o universidad
La graduacin de individuo que no poseen habilidades especficas, pero han sido
entrenados para aprender.
Cuando un candidato se convierte en un empleado, el entrenamiento corporativo
estimula la diligencia as como la actitud de que el beneficio de la organizacin debe ser
la principal meta del candidato.
------------------------El reclutamiento busca personal para la organizacin,
No para un cargo especfico.
------------------------Aunque la situacin empieza a ser distinta, en Japn los nuevos empleados entran a una
organizacin tan pronto terminan la escuela o la universidad y esperan pertenecer a ella
por el resto de su vida laboral. En Japn son pocos los cursos de entrenamiento en
administracin fuera de las mismas compaas, y aunque algunos japons estudian en
Europa o los Estados Unidos para obtener el ttulo de MBA (Magister Business
Administration o maestra en administracin de empresas o como dicen de modo
jocoso Marketing Buddines in Amrica?, Hacer amigos en Amrica-) su objetivo
principal es asimilar los mtodos de occidente y establecer contactos en vez de adquirir
nuevas destrezas.
Al comienzo, muchos de los nuevos empleados no saben en que departamento
trabajan y solo se enteran cuando terminan el perodo de entrenamiento y el personal
empieza a conocerlos y evaluar su carcter y sus habilidades.
Existen dos tipos de entrenamientos bsicos. Uno para estudiantes graduados y
otro para quienes dejan la escuela
EL ENTRENAMIENTO INTERNO
-----ASEGURA LA CONTINUIDAD.----En contadas ocasiones se utilizan entrenadores externos, esto significa que la
experiencia y la asesora se obtienen de modo directo de los manuales de entrenamiento

producidos en la empresa. As, los superiores sirven de entrenadores y los colegas

comparten su experiencia entre s.
Los gerentes desempean funciones de administracin y entrenamiento. Entrenar
y desarrollar a los empleados es una parte integral de la descripcin del cargo de
gerente. En un ambiente que se caracteriza por el empleo vitalicio y la promocin
basada en la antigedad, los empleados antiguos no se sientes amenazados por la
contratacin de empleados jvenes a quienes les brindan conocimiento y experiencia.
LOS MANUALES COMO INSTRUMENTO DE ENTRENAMIENTO
Es caracterstico que estos manuales indiquen no solo como desempear procedimientos
especficos, si no que tambin describan como comportarse para crear un buen ambiente
de trabajo y una organizacin tranquila y cooperativa.
Abarcan muchos detalles, incluido el desempeo adecuado en el trabajo cmo
saludar con propiedad, responder al telfono, dnde sentarse en un automvil, entrenar
o reunirse con los colegas y, lo que es muy importante destacan la filosofa de la
organizacin, del mismo modo como lo hacen otras formas de entrenamiento. Mediante
conferencias, manuales de entrenamiento y estimulo personal seguan a los nuevos
empleados para que:

Presten atencin al ms mnimo detalle.

Luchen por conseguir la perfeccin
Den lo mejor de su capacidad en el desempeo de su trabajo especfico.
Mantengan estrecha comunicacin con los colegas.
ACTIVIDAD ESPECIFICAS
-----DE ENTRENAMIENTO-----

Estas abarcan:
Crculos de control de calidad, donde los empleados se entrenan para convertirse en
personas de calidad que inspeccionan y controlan constantemente los defectos o errores.
En esta clase de esquema, no existe culpables de los defectos si no que el nfasis se
pone en el proceso de lograr la ms alta calidad posible.
Esquemas de sugerencias e iniciativas de control de calidad, que algunos casos son
obligatorios y en otros, voluntarios. Se reciben sugerencias de cualquier empleado y
algunas se devuelven con un premio en dinero. En los ltimos aos ha existido la
tendencia a animar a las personas para que sometan a prueba sus ideas y solo continen
adelante con aquellas que puedan llevarse a la prctica a fin de reducir la cantidad de
ideas impracticables que se reciben.
Rotacin en el cargo, que garantiza el desarrollo de una gran variedad de habilidades
en los diversos cargos que se ocupan. Tambin existen especialistas, sobre todo en
labores cientficas, pero es ms probable que el personal est compuesto por
especialistas que desempean mltiples funciones. La rotacin en el cargo puede ser
una trasferencia transitoria; no obstante, con frecuencia se permanece dos o tres aos en
diversos departamentos o cargos antes de ser destinado a un rea especfica.

Aunque por lo general la remuneracin es proporcional a la antigedad en

algunas ocasiones los niveles salariales se establecen d acuerdo con las habilidades del
empleado. Por ejemplo, en Toshiba los que poseen varias habilidades ganan un bono
que depende de la cantidad de habilidades desplegadas.
CLUBES DE ESTUDIO O CLAVES CULTURALES
Se estimula a los empleados para que asistan a clases en la empresa, con el apoyo mutuo
de los colegas, con el fin de mejorar las habilidades personales y en consecuencia, su
contribucin a la empresa.
ENTRENAMIENTO DE INDUCCIN Y POSINDUCCIN
Como ya se estudi, en Japn la induccin es un proceso relativamente largo y quiz los
nuevos empleados solo puedan desempear su propio trabajo despus de varios meses
de entrenamiento. El entrenamiento de posinduccin fuera del trabajo es de empleo
corriente y la mayor parte de las organizaciones tienen un esquema como el que se
muestra a continuacin para los gerentes potenciales.
Ao 1

Seminarios que generen inters por la

organizacin

10-13 das

Ao 2

Seminarios que fomenten la lealtad

E incrementen la comprensin

3 das

Ao 3

Seminarios para demostrar la efectividad

del trato con los clientes.

6 das

Ao 4

Seminarios para profundizar la

3 das
Comprensin de la imagen corporativa y perfeccionar la
capacidad de manejar clientes
ENTRENAMIENTO FUERA DEL TRABAJO
------------------------En kaizen, un almacn por departamentos,
se estimula a los empleados para que aprendan
algo nuevo cada da.
-------------------------

La mayor parte de las grandes organizaciones poseen su propio centro de entrenamiento

provisto de personal por la compaa, a la que se invita en algunas ocasiones a
entrenadores o consultores externos.
En los cursos de empleas simulaciones, conferencias, seminarios y otras
actividades grupales. El entrenamiento de las habilidades refuerza de nuevo la filosofa
de la organizacin y ensea cmo aplicarla al aprendizaje.

-----EL GERENTE COMO INSTRUCTOR----Uno de los papeles ms importantes que debe cumplir el gerente japons consiste en
desarrollar a sus empleados. Cunto ms tiempo dediquen la mayora de los gerentes a
los diversos departamento y roles, ms clara ser la perspectiva que tengan sobre los
problemas experimentados por los nuevos empleados y podrn hablar con propiedad
acerca de las dificultades que afrontan.
El rol del entrenamiento ayuda a establecer una relacin ms estrecha entre el
gerente y el empleado. Muchos equipos trabajan en una estrecha proximidad espacial,
por ejemplo, en una oficina el equipo puede sentarse en una fila de escritorios sin que
haya cuartos particulares ni comportamientos. Los nuevos empleados de un
departamento pueden aprender mucho escuchando y observando.
La mayora de los gerentes va todava ms all. Ellos o los colegas que pertenecen al
mismo grupo de edad de los nuevos empleados dedican tiempo a explicar en que
consiste el trabajo y da informacin bsica mediante notas explicativas o estimulando a
los empleados para que escriban sus notas.
Los gerentes invitarn a los nuevos empleados para que asistan a reuniones con
el fin de que aprendan por observacin y tomen notas antes de que puedan contribuir a
la empresa.
Lo esencial es que los gerentes se interesen en el bienestar general de los
empleados y traten de ayudarlos cuando tengan problemas personales. A medida que se
evale la contribucin personal de los empleados, es fundamental que no se preocupen
por los problemas del hogar o el trabajo los cuales pueden superarse.
EJEMPLOS DE PROGRAMAS JAPONESES
-----DE ENTRENAMIENTO----SENSHU ELECTRONICS (Fabricantes de cable)
Entrenamiento de induccin formal durante 11 das para los nuevos
Empleados en el centro de entrenamiento para la compaa.
Todo el entrenamiento posterior se lleva a cabo en el trabajo. En promedio, se emplea,
un da observando un nuevo procedimiento y otro observando, practicando y recibiendo
asesora. El entrenamiento subsiguiente se conoce como asesora de rescate.
El presidente se dirige a toda la organizacin una vez al mes.

FUJITSU (Fabricante de computadores)

Los empleados provenientes de las mejores universidades se envan bien sea la divisin
de manufactura o de diseo donde permanecen dos o tres aos diseando computadores
y un perodo semejante producindolos. Es probable que los empleados deban estar ms
de cinco aos en un cargo antes que se consideren que ha dado todo de s y sean
enviados a otro cargo.

TOYOTA (Fabricante de Vehculos)

El programa de entrenamiento de Toyota estimula a los empleados para que piensen en
funcin de lo que se denominas las tres C- ser creativos, competir y tener coraje
durante su vida laboral. La educacin y los programas de entrenamiento propenden
mejorar la capacidad de los empleados y elevar su motivacin.
Desde las primeras etapas, los nuevos empleados cumplen tareas importantes:
los superiores los animan para que se den cuenta de la importancia de sus papeles y
aprendan mediante el mtodo de ensayo y error.
Los gerentes senior se involucran en el proceso de entrenamiento y desarrollo,
visita de sitios, asesora y gua, y participan en entrenamiento voluntario y actividades
de desarrollo, llevadas a cabo en el club Toyota.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL
ENFOQUE JAPONS
FORTALEZAS
Cooperacin y firme propsito comn
Estrecha relacin entre el gerente y los miembros de equipo; mejor comunicacin
Rotacin en los cargos y multifuncionalidad significa fuerza laboral, flexibles, pocas
barreras interdepartamentales, redes ms fuertes y mayor comprensin general.
Todos los gerentes con experimentados y pueden hablar con conocimiento del tema.
Ambiente de confianza, estimacin y seguridad.
Nivel alto de competencia y compromiso, en promedio
DEBILIDADES
Alguna ausencia de anlisis crtico.
Alguna falta de creatividad e innovacin individual
La carencia de especializacin puede indicar falta de profesionalismo en algunas
reas
No es tan atractivo para los jvenes ni (tradicionalmente) para las mujeres
Requiere demasiado tiempo de vida al entrenamiento continuo y la rotacin en los
cargos
APROVECHAR LO MEJOR
-----DE ORIENTE Y OCCIDENTE----Es claro que las diferencia esculturales, sociales y de comportamiento existentes entre
Japn y occidente no permitiran que los mtodos japoneses se transfirieran sin
modificarlos. No obstante, como se muestra en el siguiente cuadro, los enfoques japons
y occidental tienen aspectos positivos y ambos grupos pueden aprender mutuamente.
ENFOQUE OCCIDENTAL DE

ENFOQUE JAPONS DE

ENTRENAMIENTO
Acenta el entrenamiento externo
Entrenamiento en un departamento
Progresin de carrera especializada
Los gerentes son jvenes, algunas veces
menos experimentados que el personal
Los gerentes tienen a alejarse de las
personas, actan como lderes

ENTRENAMIENTO
Pocas escuelas de negocios, la mayor parte
en la empresa, entrenamiento en el trabajo.
Entrenamiento de diversos departamentos
Progresin de carrera general
Por lo general, los gerentes son mayores de
30 aos
Los gerentes forman parte del equipo,
comprenden los problemas del personal y
establecen estrechas relaciones
Tiene en cuenta el desempeo y el desarrollo
integral de la persona
Motiva para desarrollar el espritu de equipo

Observa el desempeo laboral de los

empleados
Recurre a entrenadores y motivadores
externos
Sistemas para evaluar el entrenamiento
Pocas evaluaciones formales, charlas
informales frecuentes
El departamento de entrenamiento reporta al El departamento de entrenamiento reporta
departamento de personal
directamente a la gerencia senior
Juzgado por el estatus econmico
Tiene una visin a largo plazo de las
utilidades y el progreso personal
Aunque el enfoque japons presente fallas, en especial en el fomento de la creatividad y
los aspectos individuales, el occidental solo ha cosechado xitos parciales en el pasado.
El sistema escolar da una educacin general a los nios hasta los 11 aos, cuando
cambian de escuela y particularmente en el Reino Unido, empiezan a especializarse. A
los nios que no muestren un buen desempeo escolar a esa edad se les da una
educacin en carreras prcticas, mientras a quienes presentan buen rendimiento
acadmico se le anima en especializarse o ciencias, empleando como nico criterio el
resultado de sus pruebas y exmenes. Esto ha ocasionado que el personal tcnico y
cientfico tenga dificultades al redactar informes o comunicaciones, en tanto que los
graduados en artes pueden experimentar dificultades con las matemticas y la
elaboracin del presupuesto.
Cuando la mayor parte de los nios que han recibido entrenamiento vocacional,
orientado por lo general hacia carreras especficas entran a trabajar en las empresas
consideran que este no fue adecuado.
Lo mismo puede decirse de la gerencia senior, que ha querido ridiculizar la idea de
recibir ms entrenamiento, incluida la gerencia, pues creen que la experiencia es el
mejor maestro. Esta mxima encierra mucha verdad, pero infortunadamente parece
que muchos gerentes aprenden poco de sus experiencias, aunque afirman
constantemente que no necesitan entrenamiento porque durante muchos aos han
realizado bien sus actividades.
En el pasado, este sistema quiz haya conducido a contar con una fuerza laboral
especializada altamente multifuncional, pero en el ambiente actual de cambios que cada
da se producen con mayor rapidez, no proporciona empleados flexibles, dispuestos a
aprender y cambiar, que la organizacin necesita para sobrevivir.

El informe de desarrollo de la gerencia para el prximo milenio, elaborado por el

British Institute of Management con base en una encuesta realizada entre sus miembros,
revel que las habilidades bsicas requeridas en el ao 2001 seran:

Pensamiento estratgico
Respuesta ante el cambio y ser capaz de administrarlo
Orientacin hacia la satisfaccin total del cliente y la calidad
Administracin financiera
Ayudar a que los dems contribuyan
Comprender la Tecnologa de la Informacin (TI) y el papel de sta
Comunicacin verbal
Sensibilidad organizacional
Evaluacin del riesgo en la toma de decisiones.

Es interesante observar que la mayor parte de estas habilidades pertenecen a la variedad

menos fsica y no a las habilidades basadas en el trabajo, que se fomentaban
anteriormente.
El informe tambin destaca los mtodos que identific como los ms relevantes y
apropiados para preparar a los gerentes del prximo milenio:

Cursos externos
Rotacin en el cargo dentro de la organizacin
Programa de entrenamiento dentro del trabajo
Cursos internos
Trabajo en proyectos
Aprendizaje autodirigido

Los miembros que se interesaron por participar en la encuesta dijeron que necesitan
entrenamiento y desarrollo adicionales para poder encarar los retos del prximo milenio
y que vean una variedad de mtodos, hasta ahora desconocidos en occidente para
lograrlo.
En una conferencia reciente, patrocinada por el International Productivity
Service (a la que asistieron representantes gubernamentales de Canad, Europa, Asia y
representantes del Global Industrial and Social Progress Research Institute, con sede en
Tokio) surgieron inquietudes semejantes. Se conoci que los mtodos de entrenamientos
occidentales no eran tan completos como podas desearse. Unos funcionarios
estadounidense afirmo: Preparamos personas altamente capacitadas en el manejo de
computadores, pero que no tienen capacidad para escribir una carta en ellos. Tambin
abogaron por el establecimiento de alianzas estratgicas con las escuelas para dotar con
ms habilidades a los graduados y ligar el entrenamiento en el trabajo con la capacidad
japonesa para preparar empleados altamente calificados y flexibles. Los Estados Unidos
declararon que los empleados tenan pocas oportunidades de utilizar toda la informacin
que se les daba cuando entraban a la empresa. El programa de entrenamiento en el
trabajo indica que las personas slo deben conocer lo que necesitan en el momento que
deban utilizarlo.

Algunas empresas se esfuerzan por resolver estos problemas relacionados con el

entrenamiento.

EASTMAN CHEMICAL COMPANY

En 1991 Eastman Chemical Company, concede Tennessee, Estados Unidos, decidi
cambiar su organizacin basada en la funcin por una compaa dirigida hacia el
mercado, concentrndose en fabricar lneas de productos. Su estrategia de
reorganizacin implicaba implementar una nueva poltica en la compaa, la
denominada educacin y entrenamiento: estimular el aprendizaje y el crecimiento
personal de cada uno en sus carreras. La compaa estableci un equipo de proyecto
con personal de ventas, entrenadores, empleados de las unidades de negocios y otro
empleados con fuerte apoyo gerencial para crear una misin.
Luego, implant un programa de entrenamiento que desarrollaba todas las
competencias necesarias para cada grupo de trabajo y varias opciones de entrenamiento
para cumplirlas. Los empleados utilizan estas habilidades para la planeacin de la
carrera. Las opciones de entrenamiento se agruparon en cuatro categoras:

Sesiones de entrenamiento en la empresa

Cursos autodirigidos
Literatura (materiales sobre entrenamiento interno)
Cursos externos, seminarios y conferencias

Los empleados podan seleccionar los temas y los mtodos de aprendizaje a los que se
adaptaban mejor (as se reconoce que cada individuo aprende mejor de diferentes
manera), al igual que su disponibilidad para el entrenamiento.
Uno de los miembros del equipo de proyecto iba a la oficina de la gerencia
senior y ayuda a poner en marcha el programa para los empleados, as como elabora un
manual para el proceso de entrenamiento que inclua un mensaje del CEO, en el que se
destacaba la importancia del proyecto. Despus de 4 meses, una encuesta revel que el
proceso fue empleado por 70% de los que la respondieron y se hallaban muy
satisfechos. El equipo de proyecto todava funciona para proveer entrenamiento a los
empleados:

En las diversas sedes

En la lengua materna de los empleados
En temas culturales apropiados
En los vnculos con los empleados internacionales

Las organizaciones britnicas responden de modo diverso al reto de entrenar la gerencia

y el personal del futuro. En el pasado se crea que el entrenamiento resultaba costoso y
no garantizaba utilidades a largo plazo. Cuando los MBA comenzaron a popularizarse

en los aos ochenta muchas organizaciones descubrieron que tan pronto ellas ganaban
las ltimas facturas y reciban de nuevo a los miembros del personal recin capacitados,
estos empleados eran tentados por los competidores que se beneficiaban del costoso
entrenamiento a cambio de pagarles salarios elevados.
Entre 1950 y 1980, BBC tuvo fama de entrenar el mejor personal de televisin
en el mundo. Tena recursos para seleccionar a los jvenes que salan de las escuelas y
estudiantes graduados, entrenarlos muy bien en cantidad suficiente para permitir que
una gran cantidad de ellos fueron tentados por compaas nacionales e internacionales.
En la actualidad, a medida que disminuye la cantidad de tcnicos y por consiguiente
el nmero de personas entrenadas las otras compaas tuvieron que establecer sus
propios esquemas de entrenamiento.
Cmo puede retener la organizacin a los individuos entrenados a altos costos?.
La respuesta no es tan sencilla.
Aunque algunas organizaciones no inviertan en el entrenamiento de su propio
personal, siempre habr la posibilidad de que sus miembros sean tentados por salarios
ms altos; por ende, la nica perspectiva parece ser esperar los efectos a largo plazo. Si
la organizacin desea que su personal este bien entrenado y desarrollado, debe invertir y
confiar en que si sus estrategias son correctas y el personal experimenta que se le
involucra, apoya y desarrolla de modo permanente, es probable que se cree un
sentimiento de lealtad y solo la abandonen unos pocos. Otras organizaciones se sienten
orgullosas de s mismas por el hecho de que los mejores y ms brillantes representantes
de su sector industrial se iniciaron en su sistema de entrenamiento y, por tanto, atraern
a lo ms granado de los jvenes que desean entrar a trabajar.
Pero esto es solo uno de los aspectos que debe tener en cuenta el departamento
de recursos humanos en las sesiones que realiza para considerar la estrategia que pondr
en prctica.
Una seal de que el entrenamiento en habilidades menos fsicas toma impulso en
el Reino Unido se refleja en al cantidad creciente de organizaciones que se identifican
con el programa Investor in People (IIP) establecido originalmente por el departamento
de empleo e implementado por los consejos de empresa y entrenamiento (CEE), este
programa ha sido la base para la fijacin de 50% de los objetivos de compaas con ms
de doscientos empleados reconocidas hasta 1996. Todava no est claro si cumple los
objetivos o no. Es interesante anotar que solo el 44% de una muestra reciente compaas
que no adoptan este programa ha odo hablen de l. De nuevo parece que el compromiso
autntico de la gerencia senior y de quienes se hallan interesados en el programa tenga
diversos motivos.
Es claro que el reconocimiento Award es una ventaja comercial que ha sido
valiosa para algunas empresas, aunque para otras sean un proceso prolongado. El
entrenamiento Kaizen se adapta bien como complemente IIP como han descubierto
varios clientes del Europe Japan Center puesto que provee las estructuras que
aseguran que los mejoramientos realizados durante el proceso contino del IIP darn
frutos en el futuro.

En Occidente se necesita un compromiso autntico en el entrenamiento de

habilidades y el desarrollo personal de todo el personal. Centrarse demasiado en las
calificaciones basadas en las tareas tiles para desarrollar calidad y confianza conduce
inevitablemente a una fuerza especializada limitada.
Para equilibrar la calidad del proceso, es importante invertir en habilidades
vitales de comunicacin, escucha, administracin de personas y facilitacin.
POLYGRAM
Polygram, compaa de entretenimiento con sede en Londres, est comprometida en
desarrollar su personal y cree que la organizacin que aprende es aquella que se ensea
a s misma. Ha descubierto que el entretenimiento es mucho ms importante para
quienes lo experimentan, especialmente en lo que realizan. Los gerente se dictan
seminarios entre s; Por ejemplo, sobre temas comerciales y financieros, en vez de
registrarse en cursos externos. Esta clase de entrenamiento no slo es pertinente para la
organizacin y los individuos involucrados si no que tambin ahorra tiempo y dinero
frente al entrenamiento externo. As mismo, Polygram descubri que haba conseguido
varios financistas que eran brillantes profesores. El costo en tiempo del experto formado
en casa puede compensarlo las ventajas que se logran a travs de las relaciones que se
establecen durante el proceso.
Una de las reas que despierta cada vez ms atencin es la manera de llevar a cabo el
entretenimiento.
El hecho de que cada da se recurra ms al entretenimiento diseado e impartido
en la compaa representa un gran reto para las escuelas de negocios y los
establecimientos de entretenimiento. Muchos de stos, incluidos los centros de
actividades al aire libre, se renen con los clientes para disear y crear programas
adaptados para que satisfagan las necesidades especficas de la organizacin. En el
pasado, los programas adaptados al individuo solo queran decir que la compaa que
suministraba el de entrenamiento buscaba en sus archivos mdulos requeridos y los
acondicionaba para que satisficieran las exigencias. En la actualidad, las organizaciones
reclaman mejor servicio de quienes les brindan entrenamiento y trabajan de modo
mancomunado para garantizar que obtienen y pagan lo que en realidad desean. Es
bastante perceptible el desplazamiento del poder de las consultoras de entrenamiento,
que decan a las empresas lo que deban hacer, hacia una asociacin entre el cliente y el
proveedor.
Otras organizaciones han creado sus propios establecimientos de entrenamiento.
MERVYN
Mervyn, cadena minorista de San Francisco, fue ms all y fund su propia Universidad
con todos los elementos requeridos por estos centros estadounidenses, muy cerca de su
sede corporativa. All van los gerentes para experimentar los momentos ms importantes
de sus vidas. Uno de los mdulos, El gerente de rea en el programa de
entrenamiento, requiere diez semanas de instruccin en el saln de clase y
entrenamiento en uno de los almacenes, dirigido por un gerente cuya experiencia y

desempeo sean excepcional. El examen y las pruebas se aplican en intervalos regulares

y los participantes deben aprobarlos antes de pasar a la siguiente fase. Es posible que los
encuentren ms emocionantes a medida que reciben el entrenamiento descubren los
riesgos de fracaso; parece que esta situacin origina un fuerte sentimiento de
identificacin con el riesgo.
Existen planes para aumentar la cantidad de universidades en la
organizacin e incrementar el nmero de programas. Mervyn desea incrementar de
modo sustancial el nivel de capacidad de los nuevos gerentes, mejorar el perfil de los
empleados y lograr una diferencia notoria en los departamentos dirigidos por los
graduados, como una prueba tangible del xito.
UNIPART
Unipart, fabricante britnico de partes para automviles, tambin posee su propia
universidad interna, conocida como U Unipart, donde el director administrativo y
muchos otros gerentes se involucran en el desarrollo y ejecucin del entrenamiento.
Expertos conferencistas disertan en el recinto, incluido un equipo del Departamento del
tesoro del gobierno britnico. Adems, existe una biblioteca para todo el personal. Los
cursos comprenden TI, servicio al cliente, programas introductorios para nuevos
empleados y programas de desarrollo personal que van desde administracin del tiempo
hasta un curso que otorga un diploma en gerencia. En los primeros seis meses de vida
de la U, muchos miembros del personal tuvieron por lo menos 10 das de
entrenamiento.
En lo que respecta a los diseadores del a U, lograron muchos de los objetivos
que establecieron y, con la gerencia profundamente involucrada, han sido un catalizador
importante en el cambio de mentalidad sobre el entrenamiento.

HARVESTER RESTAURANTS
Harvester Restaurants son un ejemplo de organizacin que intenta adaptar el espritu de
lo que desarrolla a la manera de ejecutarlo, mediante la programacin de visitas de
estudio para observar y experimentar cmo se practica la hospitalidad en otras
organizaciones durante tiempo libre. Recientemente envi un equipo de gerentes a una
visita de estudio en Florida para investigar y experimentar acerca del estilo y la
organizacin de la gerencia de Disney.
Los planes de entrenamiento y desarrollo se extienden con gran rapidez a las
organizaciones en los sectores de servicio, y a las profesiones, as como a pequeas
organizaciones donde las habilidades de la gerencia no tenan mucho valor antes.
Clewley & Co., Empresa de contadores pblicos con sede en el rea de Telford, Reino
Unido, est preparada para emplear gente con la actitud apropiada y ayuda a
desarrollarla, aun cuando no hayan llegado a la contadura por la va formalmente
reconocida. Sus actividades de entrenamiento y desarrollo incluyen:
Un plan de entrenamiento para cada miembro del personal.

 Una sesin mensual de entrenamiento para todo el personal sobre habilidades

necesarias en la gerencia y la comunicacin.
Un plan de entrenamiento a largo plazo para la prctica, revisado cada seis meses.
Cursos de entrenamiento adaptados a las necesidades especficas, que abarcan
tecnologa de informacin, habilidades de asesora y lecciones de conduccin.
Aprendizaje a distancia para los que reciben entrenamiento en calificaciones
contables con supervisin regular y anlisis de avance.
Reunin mensual del personal para revisar el desempeo de la prctica.

MEDIR LA EFECTIVIDAD
-----DEL ENTRENAMIENTO----Medir el resultado del entrenamiento en trminos de conocimiento y habilidad puede ser
muy fcil se emplean pruebas que indiquen los niveles antes del entrenamiento y
despus de este. Una labor ms compleja consiste en evaluar el entrenamiento dirigido a
cambiar actitudes y comportamiento. La estadstica quiz sea til en algunos casos: por
ejemplo, la moral baja se refleja con frecuencia en altas tases de ausentismo,
interrupciones, accidentes, rotacin del personal, medidas disciplinarias, etc., todo lo
cual puede medirse en una organizacin kaizen.
De manera inversa, algunos factores asociados con organizaciones del tipo
kaizen contribuyen a las bajas de ausentismo, rotacin del personal etc.
Por ejemplo, en Boots the Chemist, en el Reino Unido, se considera que las bajas tasas
de ausentismo se debe a:
Conformacin de equipos pequeos (cuatro o cinco empleados)
Estrecha supervisin en los almacenes
Lugar de trabajo atractivo
Contacto con el pblica, por lo cual sube los niveles de inters
El personal experimenta que contribuye al negocio y se le mantiene bien informado.
Entre otras tcnicas se cuentan los cuestionarios que piden a los participantes expresar
sus puntos de vista al comienzo de una sesin de entrenamiento y al final; por ejemplo,
sobre las actitudes que apoyan el kaizen. Las diferencias pueden medirse utilizando
ciertas escalas:

Una persona kaizen

Presta atencin a los detalles
Le gusta cooperar
Trabaja bien en equipo
Es prevenido

Concuerda bastante
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

No concuerda bastante
4
5
4
5
4
5
4
5

Tambin se puede pedir la opinin de los colegas (suponiendo que esto se hace sin
nimo de censurar) para evaluar qu actitudes kaizen puede mostrar una persona antes
del curso de entrenamiento y despus de ste.
-----ENTRENAMIENTO INTEGRADO----Aunque el entrenamiento pueda ser til para aumentar los conocimientos, o las actitudes
de uno de los participantes, es muy fcil que las propuestas se olviden una vez que los
participantes retornen a su trabajo diario. Existen varios mtodos para tratar de fijar los
conocimientos adquiridos en el entrenamiento:
Pedir a los participantes que resuman ante los dems miembros del equipo en qu
consisti el entrenamiento, o seleccionen uno o dos puntos especficos de los cuales
puedan beneficiarse otras personas
Asegurarse que el gerente o el lder del equipo se entera de los resultados del
entrenamiento y trata de dar oportunidad para que los participantes pongan en
prctica las nuevas habilidades
Verificar que las nuevas actitudes o habilidades se opongan en prctica cuando sean
necesarias y, si no es as, averiguar las razones y explorar si se requiere ms
entrenamiento.
-----RESUMEN----Parafraseando el informe Desarrollo de la gerencia para el prximo milenio, se concluye
que existen seis retos que debe enfrentar la gerencia, de los cuales los correspondientes
a los numerales 1,3 y 6 son los ms importantes:
1. Las organizaciones, sean grandes o pequeas, deben educarse para reconocer que la
inversin en desarrollo contribuye a fomentar la competitividad a largo plazo.
2. Los gerentes y el personal deben comprometerse a s mismos en el aprendizaje a
largo plazo.
3. La gerencia senior debe aportar compromiso y liderazgo.
4. Los estndares y las calificaciones deben ser transferibles y ampliamente aceptables.
5. Los proveedores deben reconocer y responder ante el entrenamiento diverso y las
necesidades de desarrollo de los clientes.

6. Debe crearse una infraestructura ms coherente para el desarrollo del personal y la

gerencia.
Adems es necesario:
Equilibrar la credibilidad de las calificaciones de las habilidades en las tareas con el
desarrollo de habilidades menos fsicas, que dependen de cada persona.
Tener en cuenta con qu efectividad se desarrolla el entrenamiento y adaptarlo a los
individuos antes que la organizacin
Considerar- al establecer la estrategia de recursos humanos cmo se debe
responder ante el reto de retener el personal despus de darle un entrenamiento
costoso.
EVALUACIONES
Una investigacin realizada por el Europe Japan centre revel que a pesar de los
grandes cambios que han experimentado a las organizaciones en Occidente (desarrollo
de estructuras ms planas para crear una fuerza laboral ms flexible y desarrollada que
trabaje basada en la responsabilidad personal, la automotivacin y la autogestin), se
presentan pocos cambios en el mtodo de evaluacin. Las actitudes y expectativas de las
personas sobre su vida laboral tambin cambian a medida que descubren la necesidad de
ser ms flexibles en un mundo que cambia con mucha rapidez y en el ambiente del
dowsizing. Con frecuencia los empleados desean contribuir mucho, pero se ven
obstaculizados porque existen pocos canales apropiados para desarrollar la idea.
Incluso en el caso de muchas organizaciones que buscan desarrollar personas de
calidad, el sistema tradicional de evaluacin que relaciona salario con desempeo puede
actuar como freno, lo cual no ayudar a que la organizacin alcance sus metas de
calidad y quiz desmotive al personal y, en consecuencia, arruine el trabajo en otras
reas.
-----MTODO TRADICIONAL DE EVALUACIN---- Planeada en la cpula y aplicada por el departamento de recursos humanos
Se propone evaluar y comparar los empleados de todas las categoras
La estructura de los informes y las escalas de calificacin son estndar
Muchas veces sirve de base para la distribucin del salario
La implica un supervisor con conocimientos limitados sobre procesos de evaluacin
Poco conocimiento de la persona evaluada
Alcance restringido para el desarrollo y el mejoramiento

En relacin con stos mtodos tradicionales, el Europe Japan Centre a menudo escucha
respuestas como las siguientes:
Oh no, otra vez lo mismo
Mi jefe no me ve desde hace una semana y slo nos encontraremos la
prxima, cmo puede evaluar mi desempeo?
Es un chiste, ellos todava no han hecho nada de lo que se acord el ao
pasado.
En el Reino Unido, la gente se abstiene de celebrar los logros y proporcionar
retroalimentacin constructiva. El escenario siguiente parecer estar lejos d la realidad,
pero refleja con bastante exactitud las experiencias de los miles evaluados en muchas
organizaciones.
-----UNA EVALUACIN CARCTERSTICA----Al comienzo de la sesin, el evaluador y el evaluado hablan con timidez de ciertos
logros y xitos alcanzados. Luego, pasan a la siguiente fase lo ms rpidamente posible
sin analizar en profundidad cmo se alcanz el logro. Despus, al hablar de reas de
mejoramiento, el evaluador que quiz no quiera dar retroalimentacin sobre
comportamientos y eventos ocurridos el ao pasado aborda directamente el tema y
enumera todo un catlogo de actividades que pudieron mejorarse. En este momento, el
entrevistado se mueve nervioso en la silla con los ojos vidriosos, convencido de que el
ao pasado desastroso par l.
Estos mtodos tradicionales tienden a despertar preocupacin y temor. Muchas
personas afirman que son injustos, unilaterales, poco pertinentes y burocrticos, porque:
Promueven una actitud de separacin: ellos y nosotros
Fomentan una cultura de silencio y cerrada
Tienden a ser negativos y desmotivantes
Pueden socavar el trabajo en equipo y dividir a los miembros
No estimular la accin de dar poder a los empleados.
Las organizaciones que luchan por desarrollar a sus empleados no encontrarn
aceptables estos aspectos.
-----NECESIDAD DE EMPLEAR UN NUEVO MTODO------------------------Es necesario crear un nuevo mtodo de evaluacin
que refleje el enfoque de desarrollo.

--------------------Las organizaciones que se comprometen, a travs de su gente, a lograr los ms altos

niveles de satisfaccin al cliente, la flexibilidad suficiente para responder a las
necesidades cambiantes del mercado, a fabricar productos innovadores y de alta calidad
y alcanzar altos niveles de productividad, necesitan revaluar su propio sistema de
evaluacin.
El primer punto que debe analizarse es la eliminacin total de retribucin
financiera del proceso; con este propsito, se eliminar el tema de este captulo y se
estudiar en uno diferente (captulo prximo).
Deming afirma que los sistemas de evaluacin son irrelevantes en s mismos.
Los buenos gerentes deben conocer bien el personal, estar al tanto de su desempeo y
demostrar un compromiso permanente en su desarrollo, en vez de hacerlo slo una vez
al ao. Esta perspectiva encierra mucho sentido comn pero, para las organizaciones
reacias a deshacerse de un tajo de viejas ideas y con ellas de lo bueno que tienen -, en
muchos casos quiz sea necesario establecer una revisin anual de cualquier clase,
adems de la comunicacin regular. Todos los seres humanos tienden a reflexionar sobre
logros pasados para planear su futuro, aunque slo lo hagan una vez al ao.
En una organizacin kaizen, el sistema de revisin o evaluacin debe dirigirse a
apoyar a los siguientes aspectos:
Personal bien educado, bien uniformado y de alta calidad
Mejoramiento continuo de la gente
Empleados con poderes
Respeto por el individuo
Cooperacin y trabajo en equipo
Gerencia de apoyo, no obstaculizadora
Estructuras planas
Comunicacin abierta con flujo de informacin de doble va
Trabajo interfuncional que cumpla un nuevo papel en:
Ayudar a los empleados para que su trabajo actual sea mejor y crear un ambiente
de mejoramiento continuo
Ayudar a desarrollar los empleados de modo que puedan asumir papeles diversos
y complejos, o desempear el actual con ms efectividad, y disfrutarlo.
-----DESARROLLAR NUEVOS PROCESOS Y SISTEMAS-----

Debido a que las organizaciones tienen culturas y estructuras diferentes, no existe un

sistema nico de evaluacin o revisin que adapte a todas. Cada organizacin debe
adoptar sus propios sistemas y procesos. No obstante, se pueden identificar ciertos
principios fundamentales para los sistemas efectivos, entre los cuales se cuentan:
Quines deben involucrarse en el proceso
Los indicadores que deben emplearse
El estilo de administracin, importante para el apoyo del proceso.
Principios de una actitud de desarrollo
Factores humanos, no objetivos financieros
Relacionar las necesidades del negocio
Establecer lderes de equipo o gerentes de lnea
Apertura
Participacin
Enfoque integrado
Estatus nico
Adaptabilidad
Ambiente de equipo
Progresin e informalidad.
Factores humanos, no objetivos financieros
Al relacionar evaluacin con desarrollo es necesario acabar con el ambiente de
competencia dentro de una organizacin y remplazarlo por el de cooperacin (despus
de todo, se debe competir con la competencia, no con uno mismo). La cooperacin se
fortalece si, en vez de adoptar como criterio de medicin los objetivos financieros, se
toman como base los factores humanos. Las evaluaciones ligadas directamente a los
pagos en efectivo o las retribuciones financieras tienden a despertar temor en los
individuos y eliminar la oportunidad de aprendizaje.
--------------------Equilibrar calidad con cantidad
--------------------As mismo, es necesario limitar el deseo de medir y evaluar cada actividad teniendo
como base slo criterios. La calidad es muchos ms que las meras cifras. Un consultor

del Europe Japan Centre descubri que la organizacin dnde trabaj anteriormente
haba establecido objetivos mensuales para reuniones, llamadas telefnicas y ventas que
deban cumplirse, sin prestar poca atencin al volumen de negocios que poda generar el
desarrollo de un cliente. Establecer objetivos que deben cumplirse conduce a
concentrarse en hacer el trabajo correcto en vez de mejorar lo que est correcto o
incluso preguntarse si est haciendo lo correcto.
Relacionar las necesidades del negocio
Mejorar el desempeo de la organizacin constituye una de las razones principales para
renovar el proceso d evaluacin. En consecuencia, debe estar estrechamente ligado a las
necesidades del negocio y equilibrado con las necesidades individuales de los
empleados.
Establecer lderes de equipo o gerentes de lnea
Los lderes de equipo o los gerentes de lnea deben considerar suyo el proyecto y
dirigirlo, puesto que estn en contacto permanente con el empleado y observan su
trabajo a diario. El departamento de personal no puede responsabilizarse de dar
retroalimentacin constructiva a un miembro del personal partiendo de los comentarios
escritos por otra persona.
Apertura
El proceso debe ser abierto a fin de que el individuo involucrado lo observe y diga si
est de acuerdo con lo que se ha escrito de l, si es que se ha escrito algo. Lo anterior
debe construir un proceso de desarrollo permanente en vez de convertirse en un informe
confidencial que se presenta cada ao.
Participacin
La participacin debe entenderse en dos sentidos:
1. La persona que va a ser evaluada debe contribuir al proceso, manifestando cules
son sus logros importantes, necesidades de desarrollo y aspiraciones en la carrera.
2. El proceso no debe circunscribirse al lder de equipo o gerente de lnea inmediato,
sino que debe recogerse las opiniones de otros gerentes, colegas de trabajo y clientes
externos e internos que hayan establecido relaciones con el individuo.
Enfoque Integrado
El proceso de evaluacin no debe ser una posicin aislada o un paso dado en el vaco,
sino que debe fortalecerse los diversos elementos fundamentales de la cultura de
desarrollo de la organizacin, incluidos: salario, incentivos, promocin, evaluacin del
cargo, entrenamiento y desarrollo.
Estatus Unico

El proceso de evaluacin debe abarcar todo el personal (incluida la gerencia), los cuales
garantiza que formar parte de la cultura de la compaa, y no ser un elemento de
divisin dirigido a criticar slo un nivel del personal. Si se involucra a todos los
miembros de la empresa, el proceso puede convertirse en el elemento fundamental de la
organizacin kaizen, comprometida en el mejoramiento continuo de su desempeo y el
potencial de cada uno de los empleados.
Adaptable
Se debe introducir procedimientos que permitan revisar con regularidad poner al da el
proceso con el fin de que pueda cambiarse y adaptable a los cambios y el desarrollo de
la organizacin. No existe un sistema perfecto para todas las compaas, ni uno que
funcione en todo momento.
Ambiente de Equipo
Al adoptar la estructura de equipo, debe existir un ambiente de equipo en las
organizaciones. Los objetivos deben centralizarse hasta el nivel de equipo, analizarse en
equipo y convenirse entre los miembros, de modo que los objetivos individuales
concuerden con los del equipo. Un equipo slo es bueno en la medida que los miembros
lo sean; por tanto, el desempeo aislado de los miembros no vale por s solo. El equipo
influye en el desempeo individual y, en consecuencia, debe ser la instancia que lo
reviste.
Progresin e Informalidad
Lo ideal sera que el sistema de evaluacin fuera ms informal que los actuales y que la
evaluacin se cumpliera con mayor regularidad, y no una o dos veces al ao.
-----QUINES DEBEN INVOLUCRARSE
EN LAS EVALUACIONES?----Existen varias alternativas

El empleado
Los colegas
El empleado, los colegas y el lder o el gerente de equipo
Los lderes de equipo y los gerentes
Evaluacin ascendente
El empleado

Muchos sistemas d evaluacin son unilaterales y slo permiten que el empleado escuche
y comente lo que el gerente dice. Un buen sistema de evaluacin debe incluir en todo a
los empleados y tener en cuenta sus puntos de vista, antes de la evaluacin y durante
sta. La autocrtica se recibe mucho mejor que la crtica de otras personas y si los
empleados se les facilita autoevaluarse, es probable que se comprometan ms a ejecutar
los proyectos de desarrollo.

Aspectos positivos
Mayor compromiso del empleado en los resultados
Los empleados estn menos a la defensiva
Mayor apertura frente a los problemas
Los empleados se animan a pensar en su desempeo y sus necesidades de desarrollo
de modo constructivo
Conduce a una evaluacin ms objetiva.

Aspectos Negativos
Puede exagerarse demasiado (no existe otro valor al basar el proceso slo en el
punto de vista del empleado y no en el del gerente)
Riesgo de que las evaluaciones del personal sean demasiado indulgentes
Es probable que los empleados no informen con exactitud sobre su comportamiento
Colegas
Este proceso no est tan difundido en el Reino Unido aunque ofrece ciertos beneficios
importantes. En Digital Equipment Corporation, Estados Unidos, los supervisores y los
miembros del equipo de trabajo autogestionario a los empleados que laboran en el
equipo.
Normalmente, la secretaria enva el correo electrnico al evaluado 30 das antes
del tiempo programado, quien selecciona un presidente (por lo general, un defensor del
trabajo individual) de entre el comit de Evaluacin del Desempeo, el cual nombra un
consultor de la gerencia y dos compaeros de equipos seleccionados al azar. El evaluado
hace una lista de logros y el entrenamiento recibido, y la enva al comit y al resto del
equipo. El equipo dispone de dos semanas para hacer llegar sus puntos de vista al
presidente, ste los confronta y los enva al evaluado, quien elabora su propio
documento de Evaluacin del Desempeo y lo manda al comit para que lo revise una
semana antes con l, a fin de preparar un plan de trabajo y desarrollo para el ao
siguiente.
Aspectos positivos
Adecuado para las organizaciones que poseen estructuras jerrquicas y formales
Con frecuencia, los colegas estn en capacidad de percibir la contribucin de los
individuos al equipo
Incrementar la participacin conduce a aumentar el compromiso en los resultados.

Aspectos negativos
Recoger las calificaciones de los colegas requiere mucho tiempo
Causa potencial de fricciones y ruptura de la armona del equipo

 En general, la calificacin de los colegas no es muy precisa pero tampoco muy

sesgada.
Empleados, colegas y lder o gerente de equipo
Tambin se conoce como el enfoque de 360 grados; Aunque todava no est muy
difundido en el Reino Unido, se populariza con gran rapidez. National Service utiliza
cada vez ms la evaluacin de competencias de los colegas. En 1980 Gulf Oil
experiment este enfoque en la gerencia senior. Se invit a que cada uno de los gerentes
escogiera entre cinco y ocho personas que, segn ellos, estuvieran para evaluar con
fundamento su desempeo. A estas personas se les pidi que llenaran un formulario de
evaluacin y lo enviaran, sin firmar, al departamento de recursos humanos.
Aspectos positivos
Ms objetiva puesto que hay una cantidad mayor de personas involucradas en el
proceso
Presenta un cuadro ms completo del empleado. Esto debe despertar altos niveles de
confianza en el proceso
til emplearlo donde las distancias o las prcticas de trabajo dificulten el que un
solo supervisor pueda seguir con efectividad el desempeo de un empleado.
Aspectos negativos
Requiere demasiado tiempo
Difcil de administrar si se utilizan muchas personas
Es probable que algunas personas necesitan ayuda para aprender de la
retroalimentacin puesto que pueden seguir sorpresas desagradables
Se pude caer en el elogio mutuo
Lderes o gerentes de equipo
En este tipo de proceso, es necesario involucrar a ms de un lder o gerente de equipo.
Por ejemplo, se nombra a un gerente para que recoja la informacin de la evaluacin
que todos los lderes o gerentes de equipo o proyecto hicieron al empleado durante el
ao, la cual se toma como base la evaluacin.
Aspectos positivos
Muy til cuando los cambios en la prctica de trabajo dificultan designar a una sola
persona para que dirija la entrevista.
Aspectos negativos
Si el empleado no tiene informacin de quien nombra portavoz, quiz se resienta. Es
fundamental llegar a un acuerdo.
Evaluacin ascendente

Este sistema, donde los miembros del equipo evalan al lder, los lderes de equipo
evalan a los gerentes y as sucesivamente hasta el final de la cadena, se ha vuelto muy
popular en los Estados Unidos y despierta inters creciente en el Reino Unido. Entre las
compaas que loe emplean puede citarse Rank Xerox, BP Exploration, Federal
Express, Estndar Chartered Bank y American Express.
W.H. Smith, uno de los primeros impulsores de este mtodo en el Reino Unido,
lo utiliza como informacin adicional al proceso de evaluacin normal que realizan los
gerentes. A las personas que trabajan con gerentes particulares se les piden que llenen
cuestionarios sin firmarlos, calificando a sus gerentes en 32 atributos, y los enven a una
empresa independiente. Esta analiza los datos y elabora un informe destinado a cada
gerente, el cual se utiliza para planear el entrenamiento y los programas de desarrollo
futuros.
Aspectos positivos
Facilita el desarrollo de los empleados y el enfoque holstico hacia la gente.
Puede dirigirse a mejorar la eficiencia gerencial, especialmente en el liderazgo y el
aspecto gerencia gente, al suministrarle una fuente directa de retroalimentacin.
Puede contribuir a instaurar un estilo de gerencia ms efectivo, que puede convertir
a la empresa en un sitio agradable para trabajar
Evita las evaluaciones sesgadas del calificador nico puesto que miembros de varios
equipos evalan a cada gerente, no slo a un gerente.
Aspectos negativos

Requiere demasiado tiempo

Administracin de alto nivel
Los gerentes pueden sentirse calificados de mala fe, y reaccionar en consecuencia
Los empleados quiz suficientemente francos para decir todo lo que piensan
Los empleados quiz aprovechen la oportunidad de vengarse
Tal vez los empleados teman retaliaciones de los gerentes.
Sistema de evaluacin ascendente

Gerencia

Lderes de
equipo

Autoevaluacin

Anlisis en el equipo de
gerencia

Autoevaluacin

Anlisis
dentro
del equipo

Anlisis de la autoevaluacin
en cada equipo para ayudar al
desarrollo de cada miembro
Autoevaluacin

Lderes de
equipo
evalan a
los
gerente

Equipos

Cada equipo evala a su lder

Miembros de
equipo

-----QU ASPECTOS DEBEN EVALUARSE?----Implementar el enfoque de desarrollo en la organizacin no significa que deban
eliminarse por completo las evaluaciones al personal. La evaluacin que motiva y
desarrolla emplea dos indicadores bsicos:
Logros frente a objetivos
Logros en habilidad y adquisicin de competencia.
Logros frente a los objetivos
Los objetivos pueden establecerse para el equipo o para los individuos (o para
ambos)
No es necesario que se relacionen con la tarea; tambin pueden incluirse objetivos
de desarrollo de personal
Es fundamental que todos examinen los objetivos, estn de acuerdo con stos y los
revisen y replanteen con regularidad.
Logros en habilidad y adquisicin de competencia
Se evalan las destrezas bsicas de los empleados para desempear su trabajo
Este enfoque examina los progresos del individuo y centra la atencin en reas
donde se puedan adquirir habilidades o mejorarse
Este mtodo no pude emplearse como nica opcin puesto que no tiene en cuenta el
desempeo en el trabajo.
CMO SE EVALA EL DESEMPEO
EN NATWEST LIFE ASSURANCE
El xito de los negocios de NatWests Lifes se basa en las relaciones efectivas con los
clientes durante perodos de ms de 25 aos, lo cual a su vez depende del desempeo
efectivo de la gente en la compaa.
En consecuencia, el sistema de evaluacin de la empresa refleja el
comportamiento individual a la par con la misin de la organizacin, la cual enfatiza en

la excelencia de la entrega en el servicio y la valoracin de los clientes, los accionistas y

el personal.
Segn el equipo de recursos humanos, la mayor parte de las compaas miden
el desempeo en trminos de logros de los individuos, pero consideramos que no slo es
importante medir los resultados sino tambin la informacin, y remunerar por sta.
Tras este pensamiento subyace la idea de que es fcil medir determinados
resultados, como desempeo en ventas, pero no puede hacerse lo mismo con aquellas
zonas que la empresa denomina reas blandas, como personal.
El sistema de evaluacin se fundamenta en un enfoque dual. En primer lugar, el
gerente de lnea evala el cumplimiento o la superacin de los estndares requeridos en
su papel especfico; en segundo lugar, el comportamiento. Existen cuatro conjuntos de
criterios:
1. Cmo se desempearon en las reas en que deban responder por su rol especfico
2. Cmo se desempearon frente a los objetivos especficos establecidos en el plan de
negocios de la compaa
3. Hasta dnde han desarrollado las destrezas requeridas en su trabajo
4. Si se han esforzado por imponer la visin de la compaa, guiados por principios
como integridad, apertura y nfasis en el cliente.
Para apoyar el proceso de desarrollo, deben programarse reuniones trimestrales con los
empleados y su gerente de lnea, en las cuales se tengan la oportunidad de revisar los
planes de desarrollo e identificar el modo ms efectivo de satisfacer las necesidades
individuales, ya sean internas o externas. Aunque dichas reuniones sean parte integral de
la evaluacin anual, deben informarles y no debe dar a conocer ninguna calificacin de
desempeo.
El sistema de evaluacin forma de la estrategia general establecida para
garantizar que los sistemas de recursos humanos reflejen las necesidades del negocio en
cada etapa de su desarrollo.
PRESENTAR NUEVOS MTODOS
-----EN EL SISTEMA DE EAVALUACIN----Los siguientes pasos son fundamentales en la implementacin de nuevos enfoques:
Examinar la conveniencia de cambiar el trmino evaluacin por otro que despierte
connotaciones positivas en la organizacin (algunos ejemplos son desarrollo
personal, planeacin del desarrollo personal, etc.)
Averiguar qu piensa la gente del sistema actual y qu tipo de sistema desearan
tener en su lugar
Comunicar los cambios a toda la organizacin
Consultar con todas las personas quines deberan estar involucrados
Entrenar a todos los que van a realizar las evaluaciones
Establecer talleres, grupos de enfoque y estudios de actitud a fin de garantizar la
participacin y el apoyo.
Un nuevo enfoque, con estas caractersticas, requiere tiempo para implementarse.
Deben realizarse muchas consultas para garantizar que la gente comprenda los cambios.
Es muy importante emplear todo el tiempo que se necesite en esta etapa porque el apoyo

y la participacin de la gente es fundamental en el xito del programa. Los empleados

de la organizacin deben entender por qu aplica la nueva forma de evaluacin y qu
papel cumplen con sta.
Para garantizar la consulta sea efectiva es necesario tener en cuenta:

La realizacin de talleres fuera de la empresa para gerentes senior

Ayudar en los anlisis y los grupos de enfoque para empleados
Aplicar encuestas de actitud del empleado
Emplear cualquier otro mtodo que asegure la mxima participacin.

Establecer enfoque completamente nuevo requiere implementar un programa de

entrenamiento para toda la organizacin. Si no logra este compromiso, surgirn
dificultades cuando los lderes de equipo no pueden captar el propsito del programa, y
los empleados se tornarn recelosos frente a todo proceso.
El entrenamiento debe abarcar los elementos de la comunicacin que hayan
impedido funcionar con xito muchos de los sistemas tradicionales de evaluacin.
La meta de un buen programa de evaluacin debe ser construir logros;
por consiguientes, el comienzo es fundamental. Ambas partes necesitan preparase con
cuidado para la sesin. Existen tres razones para que se reconozcan los xitos:
Aprender el proceso seguido para llegar al logro
Establecer confianza y desarrollar la autoestima con el fin que las reas por mejorar
tambin alcancen ese objetivo
Fomentar un ambiente de solucin de problemas y crear una experiencia de
aprendizaje.
Es probable que los evaluadores deban ampliar la perspectiva que los evaluados tengan
de sus logros; debe facilitar el anlisis y mediante preguntas abiertas y sugerencias,
cuan sean necesarias estimular al entrevistado para que revise cada logro con el
propsito de descubrir a qu procesos y habilidades debi recurrir para obtenerlo. El
Evaluador debe manifestar su reconocimiento por el logro del empleado y habilidad
para alcanzarlo antes de pasar a la siguiente etapa: reas por mejorar.
Las investigaciones han demostrado que las personas experimentan dificultad
para prestar atencin a ms de tres aspectos de retroalimentacin crtica, de modo que
en la preparacin es importante seleccionar las reas que sea necesario trabajar ms.
En esta tapa tambin es esencial que el evaluador encuentre la manera de explicar con
claridad que slo es necesario mejorar la tarea, no el individuo en s mismo. Por
ejemplo, se debe decir: El informe sobre... estuvo bastante incompleto, en vez de
decir Usted siempre hace las cosas con mucha prisa.
La reunin debe desarrollarse en un ambiente de apertura y bsqueda, no de
enjuiciamiento. La relacin entre el evaluador y el evaluado es fundamental para el
xito del proceso y debe concentrarse en:
La confianza
El apoyo

 La comunicacin
La apertura
La voluntad de trabajar en procura del mejoramiento contino.
Si los empleados creen que el evaluador est de su parte, pues trabaja con ellos en el
mejoramiento del desempeo y el desarrollo personal, pueden hacer milagros. Si no se
logra establecer este tipo de relacin, es posible que se cree un ambiente en que la gente
simplemente se resigne a trabajar y, por consiguiente, se obtengan resultados deficientes
que conduciran el proceso en s mismo como ineficaz.
-----RESUMEN---- Establecer una cultura abierta, consultiva y basada en el trabajo de equipo en las
organizaciones kaizen - donde las estrategias de personal y recursos humanos se
hallan ligadas a las de desarrollo de negocios requiere un enfoque visible de
participacin para desarrollar un sistema de evaluacin que relacione el desempeo
individual con los objetivos estratgicos.
La Administracin Continua del Desempeo (ACD) ha reemplazado muchos casos a
la reunin nica de evaluacin anual del desempeo, que se lleva a cabo en las
organizaciones ms convencionales.
La ACD es en esencia un programa de desarrollo interesado en los procesos que
destacan el desempeo, antes que en los beneficios generados por ste.
Las caractersticas principales de la ACD son:
Preocupacin por los factores humanos
Relacin con las necesidades del negocio
Apertura
Inmediacin: est administrada por la gente directamente involucrada y en
ningn momento se aleja de los acontecimientos
Involucramiento democrtico total en la integracin del evaluado y el evaluador,
entrenamiento, remuneracin y poltica u oportunidades de desarrollo
Inclusividad: todos los empleados participan en las mismas y nicas condiciones
de procedimientos de evaluacin.

La ACD y la evaluacin del desempeo pueden involucrar participantes diferentes

en diversa configuracin del sistema:
Empleado:
Empleado:
Lder o gerente de equipo:
Lder o gerente de equipo:
Empleado:

Empleado: evaluacin del colega

Empleado: evaluacin del equipo
Empleado: evaluacin del lder
Empleado: evaluacin de 360
Lder o gerente de equipo: evaluacin
ascendente

Cada sistema debe estimular la voluntad de trabajar de modo mancomunado en

busca del mejoramiento continuo.

RETRIBUIR LA GENTE DE CALIDAD

Usted debe reconocer su organizacin. Si no se reflexiona antes de dar una retribucin
o se distribuye de modo mecnico, est no cumple su objetivo.
(Sede de entrenamiento, National Health Service)

Las nuevas formas de trabajo y los nuevos mtodos de evaluacin repercuten en los
paquetes de numeracin. Cualquier organizacin que busque motivar su personal
necesitan estudiar con cuidado cmo pueden apoyar sus metas estos paquetes. Es
importante tener en cuenta no slo las retribuciones econmicas, sino tambin las de
otro tipo.
Retribuciones financieras
Beneficios del empleado y beneficios adicionales
Retribuciones de otro orden.
Las retribuciones financieras van desde incentivos a corto plazo conformadas por
salarios y bonos hasta incentivos a largo plazo que incluyen participacin en los
beneficios, propiedad compartida y opciones de compra de acciones. En general, las
retribuciones financieras no se ven como elementos motivadores a largo plazo, y cuando
se cree que son inadecuadas se convierten en agentes desmotivantes.
Los beneficios del empleado abarcan seguros, pensiones y pagos por incapacidad, en
tanto que los beneficios adicionales incluyen automviles, vacaciones y descuentos de
la compaa.
Los beneficios no financieros son ms complejos y comprenden los aspectos
motivadores identificados en el capitulo 9. La mayor parte son intrnsecos (derivados
del trabajo mismo) y autogenerados por cuanto las personas buscan el tipo de trabajo
que satisfaga, pero la administracin puede acrecentarlos al otorgar mayor
responsabilidad y desarrollo, y a travs del diseo del cargo y las polticas de la
compaa. Entre los factores se afectan la motivacin intrnseca se hallan la
responsabilidad, la libertad para actuar, oportunidad para desarrollar y emplear destrezas
y habilidades, trabajo interesante y excitante, y oportunidades de ascenso.
El segundo aspecto de la motivacin puede considerarse extrnseco puesto que
es la que hace motivar a las personas y por lo que stas se motivan, como el pago de los
bonos, pero tambin incluye retribuciones no financieras como el elogio y el
reconocimiento. Entre los motivadores extrnsecos de uso normal en el Reino Unido se
cuentan los siguientes:

Elogio (reconocimiento verbal)

Retribucin por duracin servicio
Smbolos de estatus
Descansos
Viajes de negocios al exterior

Vacaciones extras
Viajes
Sistemas de vouchers
Sistema de catlogos
Regalos lujosos
Reconocimiento al equipo (paseos los fines de semana)
Ttulos
Muebles para la oficina
Secretarias
Equipos (telfonos, computadores personales)
Horarios flexibles
Grado de supervisin
Sitio de estacionamiento
Promocin

Como se puede observar, existe una amplia variedad de opciones para una organizacin,
pero ninguna puede garantizar el xito. Cada empresa debe examinar con cuidado su
cultura para determinar qu se adapta a sus valores y su estrategia, y consultar al
personal antes de implementar un nuevo programa. Cuando se pone en prctica un
programa, es necesario evaluarlo continuamente para verificar su efectividad. No tiene
sentido gastar dinero en motivadores que no cumplen su funcin en el personal.
Durante muchos aos el personal de ventas ha recibido un salario bsico bajo y una
comisin basada en las ventas que lleve a cabo, ms una serie de retribuciones que
recibe al final del ao y que dependen de qu tan bueno fue su desempeo comparado
con el resto de la fuerza de las ventas.
Esta forma de salario ms retribuciones adquiere popularidad creciente y se
utiliza para remunerar a otro tipo de empleados. El dinero efectivo parece perder terreno
a medida que los departamentos de personal cambian de sistema y establecen vouchers
como estmulo o incentivo al desempeo. Con dinero efectivo, el bono simplemente se
agrega al paquete de pago y se asimila al resto de dinero. Con vouchers el empleado,
puede comprar algo que recordar siempre, afirma uno de los gerentes que ha puesto en
prctica el sistema de vouchers. Konica Business Systems tambin utiliza este sistema,
pero advierte que aunque se establezcan los mejores incentivos para el personal, es
necesario ofrecer algo que la persona no podra comprar normalmente, y admite que el
sistema es muy flexible y ms fcil de administrar que el dinero efectivo, aunque se
debe estar seguro de que el empleado puede cambiarlos por algo que le motive.
La organizacin se beneficia con los vouchers porque son fciles de administrar,
ahorrar el NI y el impuesto a la renta al empleado y proporcionan un obsequio que se
puede motivar de verdad a cada individuo al ofrecerle una gran variedad de opciones
que incluyen vouchers para guarderas, viajes, abarrotes, artculos electrodomsticos,
centros mdicos, educacin e incluso gastos de matrimonio!.
British Alcan emplea con xito este sistema. Retribuye al personal que trabaja
por horas por la seguridad en los alimentos. Si en un ao no se prestan accidentes, se
reparten entre el personal vouchers por valor de 15.000 libras esterlinas; si slo ocurre

un accidente, la cantidad se reduce a 10.000 libras, y si hay dos accidentes, se entregan

5.000 libras.
Automobile Association (AA) cree que los vouchers le sirven para lograr que su
estrategia de negocios, en la relacin gerencia empleado, refleje la relacin con el
cliente. Para conseguirlo, redujo a cuatro los diez niveles de administracin que tena,
distribuy en equipos los 5.500 miembros del personal y los involucr en un amplio
programa denominado Teamwork pays, que relaciona el desempeo general de la
organizacin con las mediciones del desempeo general. En este sistema los equipos
compiten agrupados en ligas. Cada mes reciben las cifras actualizadas, de modo que
mantienen el deseo de ganar durante el trimestre o al final del ao. Los ganadores
pueden elegir un paseo, con opcin de ir a varios sitios, o vouchers por un valor
determinado. Segn el gerente de incentivos, no solo cuenta el dinero, sino tambin el
reconocimiento. Los equipos estn tan orgullosos del ttulo Patrol Team of the Year y
de la ceremonia de presentacin anual como de sus propios premios. AA se beneficia al
incrementar la productividad y la calidad a bajos costos. Reconoce que el principal
gasto en que incurre consiste en comparar la informacin actualizada, que da a cada
equipo la motivacin para mejorar continuamente.
--------------------Establecer las reglas de juego al comienzo
Y no cumplirlas acarrear problemas
Con toda seguridad.
--------------------Una de las formas de comunicacin menos comprendida es la del ejemplo. Si una
organizacin occidental retribuye a sus empleados con base en:
Antigedad
Duracin del servicio
Desempeo individual
Enva un mensaje de que valora el estatus y la lealtad en el logro de sus metas
estratgicas y quien se mantenga alejado de los problemas o impresione favorablemente
a la gerencia senior har bien. Es probable que para pagar incrementos en el salario por
el desempeo individual estimule el mejoramiento del desempeo del equipo, puesto
que cada miembro querr optimizar su propio salario. Si una compaa se organiza en
lneas de equipo, se debe tener en cuenta el concepto de pago al equipo o el de los bonos
el desempeo del equipo.
----------PAGO AL EQUIPO---------En el Reino Unido, ms de 25% de las compaas financieras minoristas estn
adoptando el sistema de pago al equipo, segn la investigacin realizada por Peat
Marwick Chartered Accountants Management Consultans y la Universidad de Bristol.
El estudio revel que se debe buscar el modo de eliminar la preocupacin que siente el
individuo frente al pago basado en el desempeo.

La industria manufacturera se benefici al introducir el sistema de pago al

equipo despus de descubrir que el trabajo en equipo constitua la solucin a las
dificultades para motivar una gran lnea de produccin no estructurada. El trabajo en
equipo se lleva a cabo en unidades casi familiares que habilitan a las personas para que
trabajen mejor juntas, se apoyen entre s y establezcan relaciones personales que
permitan disfrutar de la vida y el trabajo. Pero si el pago se basa en el desempeo
individual, es probable que el elemento competitivo obstaculice el mejoramiento
general de la productividad y la calidad. Se ha comprado que el sistema de pago al
equipo provee el eslabn final para lograr todo lo mencionado antes. Cuando a cada
individuo se de paga con base en el desempeo de su propio equipo la motivacin
para que se apoyen entre s -, sugiere formas de mejorar y planea tareas con gran mpetu
y efectividad.
El sistema de pago al equipo tambin incluye otras posibilidades de retribucin:
Incremento de la productividad
Incrementos de los beneficios para la organizacin
Sugerencias de mejoramiento
Si una empresa quiere promover la rotacin en los cargos, es probable que debe
examinar si es necesario por lo menos revaluar el pago por calificacin, debido a
que habr pocos voluntarios para entrar en un sistema que penaliza por intentar ampliar
su experiencia y conocimientos.
--------------------Existe una necesidad creciente de centrarse
En la persona y no en el cargo.
--------------------Es necesario hallar el equilibrio permitiendo la flexibilidad en el pago de los individuos
que conforman los equipos frente a un sistema de expectativas sobre habilidades,
comportamientos, roles elsticos y resultados.
En los ltimos aos aumentaron las organizaciones que ampliaron los niveles de
la banda de salario y calificacin con fondos adicionales disponibles para retribuir la
adquisicin de destrezas y conocimientos, con el fin de enviar un mensaje segn el cual,
de ahora en adelante, la contribucin y la flexibilidad son componentes del pago ms
importantes que la sola calificacin.
Con frecuencia, este enfoque tuvo xito, especialmente en las organizaciones
que desean responder con rapidez a los cambios del mercado y donde sea deseable la
flexibilidad en el rol o en la persona.
Las repercusiones de ampliar esta banda con bonos son:
Aunque la promocin es menos frecuente, es ms importante cuando se lleva a cabo
Manejar las expectativas de las personas de modo que acepten los cambios sin
promocin
Se deben desarrollar nuevas reglas de progresin del salario porque no todos
alcanzarn el techo de la banda con el tiempo

 La comunicacin del pago se centra ms en el nivel salarial del individuo que en la

gama del pago.
Este enfoque no es adecuado para todas las organizaciones; normalmente se
experimenta en un rea; por tanto, la organizacin necesita examinar cul es el mejor
enfoque para lograr sus metas.
Un enfoque sencillo para cambiar los niveles de pago y estimular el desarrollo
de habilidades y calificaciones adicionales consiste en pagar los logros (por ejemplo, el
sector manufacturero paga ms cada da a National Vocational Qualifications, NVQ). Si
su organizacin cree que las personas son ms valiosas a medida que adquieren nuevas
habilidades o destrezas y las ponen en prctica, retribuir sus logros es una contribucin
importante a la motivacin.

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Muchas organizaciones efectan pagos adicionales a los equipos por la produccin que
sobrepase los niveles establecidos. Otros grupos permiten que los equipos salgan del
trabajo apenas hayan cumplido los objetivos. En algunas compaas, esto ltimo ha
dado lugar a que varios equipos slo trabajen cuatro das a la semana.
Cada alternativa repercute de modo diferente en las diversas organizaciones; por
tanto, se debe elegir con sumo cuidado. Tambin es importante fijar objetivos adecuados
y razonables y permitir cierta autonoma en la manera de cumplirlos. Establecer un
horario flexible de trabajo si no interfiere otras unidades de produccin puede rendir
beneficios a largo plazo puesto que, con frecuencia, el personal se siente a gusto con el
sistema.
INCREMENTO DE LOS BENEFICIOS POR LA Organizacin
Muchas organizaciones ponen en prctica un sistema de utilidad compartida con los
empleados basado en la premisa segn la cual lo que usted hace es lo que nos produce
utilidades, de modo que compartiremos con usted.
Otras piensan que si el empleado se le paga un salario adecuado, las utilidades
deben ir a la organizacin y su infraestructura. Es probable que la reciente ganen
salarios elevados mientras los dems miembros de la compaa no estn muy bien
pagos, conduzca a exigir que las utilidades se compartan ms con los empleados, as con
los clientes.
SALARIO ADECUADO?
Existen dos criterios importantes utilizados de modo inconsciente por los empleados
para determinar si se les est pagando un salario adecuado:
Si se les paga a una tasa de mercado comparable con las de otros trabajadores de la
empresa y de afuera realizan una labor semejante
Lo que les paga a sus superiores (gerentes inmediatos y gerentes senior)

En el Reino Unido, durante los aos ochenta, el primer criterio permaneci bastante
modificable puesto que se buscaba a quienes posean habilidades y cualidades que
pudieran vender, y las organizaciones deban pagar el salario corriente para mantener un
buen personal. Algunas calificaciones ms bajas han descendido en trminos de valor;
esta tendencia se ha presentado en todas las industrias.
El segundo conjunto de criterios ha cambiado de modo radical. En 1.991USA
Today revel que los CEO, en los Estados Unidos, ganaban 85 veces ms que el
trabajador medio; En Gran Bretaa, 33 veces; en Alemania, 20 veces y en Japn, 17
veces. Se cree que la tasa aumenta en Gran Bretaa; aun as se despiden a trabajadores,
lo cual preocupa al gobierno y a la opinin pblica britnica. La organizacin que desee
motivar de verdad al personal, a fabricar productos y prestar servicios de alta calidad,
quiz deba buscar la manera de crear un sistema de remuneracin que satisfaga a todo el
personal.
Debemos aprender de las compaas japonesas acerca de remuneracin y
motivacin?
No, segn Tetsuo Mizuno quien dirige Square, una compaa de Software de
juego, con sede en Tokio. Una organizacin japonesa tradicional paga salarios basados
en la antigedad, y en el trabajo de equipo en contadas ocasiones (muy comn en
ventas, en los almacenes de departamentos), y una semana anual de vacaciones durante
el verano (el personal tiene derecho a ms tiempo, pero casi nunca espera tomarlo). En
este cambio de mundos rpidos en que operan las organizaciones, las compaas
japonesas buscan en Occidente ejemplos de programas de remuneracin motivadores.
Square no se limita a reclutar personal graduado ((0% de los empleados ya ha
trabajado en otras reas, incluidos el magisterio y la actuacin). Su principal criterio es
de que deben tener inventiva y ser competentes. Tienen un mes de vacaciones en verano
y 20 das adicionales de vacaciones pagas con el fin de que viajen y experimenten
actividades nuevas. Tampoco necesitan permanecer en la oficina; con tal que se
comuniquen a diario con sta y sean productivos se les estimula con horario de trabajo
flexible.
El sistema de evaluacin es una mezcla del enfoque occidental de mritos y el
sistema japons de empleo vitalicio. Es probable que los notables resultados obtenidos
por Square en la productividad y la moral de los empleados obliguen a innovar ms en
el sistema de remuneracin japons.
Los Estados Unidos son una fuente fecunda de ideas. All, una cantidad creciente
de organizaciones cambian su estructura de propiedad para dar a los empleados
participacin autntica en las utilidades y el futuro de las empresas.
SATURN CORPORATION
Saturn Corporation, una subsidiaria que pertenece por completo a General Motors, en
una sociedad especial con United Auto Workers, comenz la produccin en 1990 y se
comprometi a entrenar a todos los miembros de equipo, a fomentar cualidades de

liderazgo, compensar a cada uno de modo adecuado y ofrecer fuertes incentivos de

empleo.
Para desarrollar un plan de compensacin para los equipos, Saturn investig en
los paquetes de otras compaas y estableci un programa de riesgo y el pago de una
retribucin. El salario bsico es menor que la tasa del mercado esto forma parte del
riego; comenz en 5% y aument lamentablemente hasta 10%. Con el pago de la
retribucin, los miembros de los equipos pueden ganar mucho ms que la tasa del
mercado.
Como los empleados se hallan preparados para sumir el riesgo a cambio de una
participacin autntica en las utilidades de la organizacin, ambas partes estn de
acuerdo en que es una medida adecuada. No obstante, el gerente de recursos humanos
advierte que el sistema funciona porque del proceso integrado, que abarca:
Equipos autogestionarios
Un mnimo de 92 horas anuales de entrenamiento por empleado
Una compenetracin autntica entre gerencia y personal
Y que dejara de hacerlo si solo se cambiara el sistema de retribucin, por ejemplo.
Saturn rinde un informe trimestral de sus resultados, de modo que existe conciencia de
lo que sucede; as mismo, el personal est involucrado en la toma de decisiones y
familiarizado con los presupuestos de la organizacin.
PEPSICO
PepsiCo, que opera en 166 pases y tiene 450.000 empleados, est dispuesta a actuar
como una compaa pequea. Para apoyar esta idea el departamento de recursos
humanos cre un sistema para dar poder a todos los niveles de trabajadores y
recompensarlos por el servicio prestado. Implement un programa de opcin de compra
de acciones para el empleado (con una diferencia), denominado Share Power. Cada ao,
los empleados de tiempo completo tienen la posibilidad de adquirir acciones hasta por
un valor del 10% del salario anual inmediatamente anterior. Cada ao puede adquirirse
el derecho sobre 20% de esas acciones, lo cual significa que en cinco aos se adquiere
el dominio pleno, y tienen diez aos para hacer valer sus opciones. Esta operacin
puede representarlo al empleado ahorros considerables a largo plazo. El programa
brinda incentivos importantes para que el empleado acte como empresario. Existen
muchos ejemplos de los logros obtenidos en el desempeo individual y en equipo. Share
Power parece ayudar a PepsiCo demuestre un compromiso autntico para compartir el
poder con sus empleados.

SPRINGFIELD REMANUFACTURING
CORPORATION
Asentada en Missouri, Springfield Remanufacturing Campany (SRC) tiene un
Employee Share Option Programme (ESOP) en que los empleados poseen 32% de las
acciones de la compaa. Para garantizar que cumplen su papel en el xito de la
empresa, sta cre el programa The Great of Business. Gastan cerca de cinco veces lo

que invierten en entrenamiento financiero y comercial de todos los empleados, que

comienza el primer da de trabajo. Cada mircoles, 40 50 miembros del personal se
renen para practicar el juego en que cada persona presenta la cifra de ingresos y
gastos de sus departamentos en esa semana y rinde un informe a partir de las de otros
empleados. La organizacin cree que la combinacin entrenamiento juego condujo
a elevar en 15% anual el promedio de la utilidades porque ayuda a que los empleados
comprendan y descubran cul es su papel en el negocio y se interesen en ste. Un
beneficio adicional lo constituye el hecho de que SRC ha creado muchos empresarios
que han utilizado sus opciones de compra de acciones y la ayuda financiera de la
empresa para establecer sus propios negocios en los que SRC participa de las utilidades,
estimadas en US$15 millones en 1.995.

PHELPS COUNTY BANK

Phelps Cuntry Bank, fundado en Missouri en 1963 como un pequeo banco privado, se
enorgullece de la atencin amistoso que brinda a los clientes. En los aos setenta
comenz a crecer con rapidez y atrajo la atencin de otros bancos ms grandes que se
mostraron ansiosos de absorberlo. El propietario inici un programa de opcin de
compra de acciones para el empleado, que le ayudara a mantener la independencia. En
la actualidad los 65 empleados poseen la totalidad de la casa matriz, con 25% del pago
en contribuciones del ESOP, aun cuando otras compensaciones del personal son ms
altas que las de los competidores
Phelps logr incrementar sus beneficios y el aprecio de la accin subi ms de
cinco veces durante los ltimos 15 aos, casi el doble de sus competidores.
Phelps se comprometi en el trabajo en equipo, la comunicacin, el
entrenamiento y el desarrollo, y junto con el sentimiento de propiedad fortalecido en
el personal son un ejemplo caracterstico de una pequea compaa que alcanza
resultados notables gracias a su excelente atencin al cliente. Emma Lou Brent, el CEO,
afirma: si usted tiene 55 empleados que de verdad comprender el negocio bancario y
que constantemente observan a los de la primera lnea, es poco probable que tenga
dificultades. La prioridad de los empleados no significa acabar con el negocio sino
impulsarlo mediante la participacin de cada uno en la produccin y los resultados:
RETRIBUIR LAS SUGERENCIAS
----------DE LOS EMPLEADOS---------En el corazn del kaizen subyace el principio de que muchos cientos de miles de
pequeos mejoramientos hacen posible la calidad y que el individuo que se desempea
mejor en su trabajo es el ms indicado para decir cmo debe perfeccionarse.
La dificultad de las organizaciones occidentales radica en averiguar con el
empleado qu es lo que podra diferenciar su trabajo y, en consecuencia, influir en la
organizacin en conjunto. Es obvio que el pago de retribucin por productividad
aumenta la motivacin y que la participacin en la propiedad en la organizacin y las
utilidades tambin cumplen su papel, pero muchas organizaciones descubrieron que una
pequea retribucin por cada sugerencia til puede incrementar la motivacin hasta el
mismo nivel.

La retribucin por sugerencias puede incluir:

Una pequea suma por cada sugerencia

Una suma mayor por cada sugerencia puesta en prctica
Participacin en los ahorros producto de una sugerencia
Participacin en las regalas por el marketing de la sugerencia.

Cada una de estas alternativas tiene ventajas y desventajas

PAGAR POR CADA SUGERENCIA HECHA
Puede atraer enormes cantidades de sugerencias, muchas de las cuales no son prcticas
y otras son copias o simplemente no valen la pena. Ciertas organizaciones se han visto
obligadas a pedir al personal que pruebe cada sugerencia y muestre su investigacin
antes de reclamar cualquier retribucin.
PAGAR POR CADA SUGERENCIA PUESTA EN PRCTICA
Determinar quin a qu equipo tiene la autora de la sugerencia en s misma puede
acarrear dificultades.
RETRIBUCIN BASADA EN LOS AHORROS PRODUCTO POR LA
SUGERENCIA
Requiere tiempo, pues averiguar qu ahorros se lograron puede durar varios meses.
Tambin pueden presentarse las mismas dificultades de la opcin anterior: determinar
quin tuvo la idea.
RETRIBUCIN OBTENIDA DE LAS REGALAS GANADAS MEDIANTE LA
SUGERENCIA
Un ejemplo caracterstico es el del hombre que sugiri construir una cubierta inclinada
en los portaaviones para ahorrar combustible y facilitar el despegue de las naves.
Eventualmente, la Corte fall a su favor y ahora comparte regalas con las armadas de
los pases que siguieron su idea.
Aqu surge la pregunta acerca de qu cubre con exactitud el salario el pago por
un trabajo o por las ideas y sugerencias que el individuo pueda dar. Es necesario
analizar y reflexionar mucho sobre este tema antes de dar alguna orientacin razonable
que sea apropiada para cualquier organizacin especfica.

----------RESUMEN--------- El salario debe concordar con los valores establecidos en la organizacin.

 Los sistemas de retribucin deben adecuarse a las exigencias de la organizacin.

Los empleados deben formar parte del proceso en que se decide qu tan adecuado es
un sistema de retribucin.
El entrenamiento y el desarrollo no deben formar parte de un paquete de
retribuciones, sino que deben complementarlo.
Los empleados necesitan sentir que su contribucin se les retribuye adecuadamente.
CONECTAR LA
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS CON LA
ESTRATEGIA
DE RECURSOS
HUMANOS (RH)
Slo las organizaciones que dan la misma prioridad a las estrategias de recursos
humanos y de negocios tendrn la fortaleza suficiente para convertirse en
organizaciones de primera clase o mantenerse como tales.
El primer paso para lograr xito con el kaizen, basado en la importancia de la
gente, consiste en otorgar a los recursos humanos la prioridad que jams se les haba
dado. Muchas estrategias de negocios han fracasado en Occidente porque dejan a un
lado el componente esencial para triunfar: la fuerza laboral. Cmo pueden las
organizaciones dar marcha atrs a esta tendencia y establecer estrategias basadas en la
gente, de modo que puedan enfrentar los cambios rapidsimos de la demanda en el
mercado global?
En Japn ha habido muchos casos en el que el xito en los negocios se ha basado
tanto en la administracin de la gente como la tecnologa. Aunque las compaas
japonesas las adaptaron de una manera nica y efectiva llevando a la prctica la teora
de la importancia laboral. El mtodo japons de administracin de los recursos humanos
es, en muchos casos inaplicables a mucha gente occidental y en la actualidad se
cuestiona en Japn pero vale la pena tener en cuenta algunos aspectos como las metas
de desarrollar a las personas, y las actitudes de confianza y respeto que llevan
implcitas.
No existe slo una manera correcta ni una panacea para resolver problemas
relacionados con recursos humanos. Lo que funciona en organizacin puede ser
inapropiado en otra. No obstante deben tenerse en cuenta dos puntos importantes.
1. Las metas estratgicas de negocios jams deben considerarse aisladas de las
estrategias de los recursos humanos.
2. Cualquiera que sea el negocio, usted triunfar si tiene las personas adecuadas.

Encontrar y desarrollar estas personas, la gente adecuada, la mejor, es posible si se

emplea una estrategia efectiva de recursos humanos.
----------------------Que las personas son un recurso desperdiciado
en muchas organizaciones, se ha convertido
casi en un clis.
----------------------Es fundamental el papel que la gerencia cumple para prevenir este desperdicio de
los recursos humanos, estimular el desarrollo de las personas y establecer
nuevas estructuras menos jerrquicas que permitan el crecimiento de las
personas. Muchos gerentes hablan de empowerment, pero muy pocos lo ponen
en prctica. Es necesario que el replanteamiento en gran escala ocurra antes
de que las personas puedan desarrollarse para asumir ms responsabilidad y
entregar la contribucin que puedan dar. La parte esencial de este
replanteamiento incluye los aspectos bsicos de la estrategia de recursos
humanos.

Cmo motivar a la gente

Cmo retribuir a la gente
Cmo educar a la gente
Cmo desarrollar a la gente.
----------------------Una estrategia de negocios slo puede ponerse
en prctica s la gente responsable de
desarrollarla se compromete en ella
y entrena para desempearse bien.
-----------------------

Muchas compaas dejan de maximizar su potencial porque establecen de modo aislado

su estrategia de negocios. Por consiguiente, es fundamental que la estrategia general de
negocios de una organizacin est asociada desde el comienzo a su estrategia de
recursos humanos. Ambas deben ir de la mano, de modo que cualquiera modificacin o
desarrollo que se haga a la una se refleje en la otra.

Estrategia de negocios

Conectada a

Estrategia de recursos humanos

EL CAMINO HACIA EL FUTURO

Metas (a corto y largo plazo)
Procedimientos y sistemas diseados por la gente que los emplear
Mejores relaciones (departamentales y con los clientes)
Roles definidos (responsabilidad, autoridad y resolucin de problemas)

Know-how en el mercado y produccin y servicio orientados hacia el cliente

Mayor participacin en un mercado que cambia constantemente

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

----------HACIA EL FUTURO---------Tres cambios bsicos determinarn las estrategias de negocios y de recursos humanos
en el futuro:
1. A medida que la prctica de eliminacin de niveles contina y se aplanen las
organizaciones, habr menos oportunidades de ascender en la escala jerrquica.
2. El ritmo cada vez ms acelerado de cambios en el mercado exige que las
organizaciones respondan con mayor rapidez para aprovechar las nuevas
oportunidades.
3. Las oportunidades de negocios se presentarn en un extenso espacio geogrfico y
ser ampliar las reas de cobertura del producto y dar mayor celeridad a las
actividades de recoleccin de informacin.
Estos cambios indican que los gerentes generales deben asumir el reto de construir
nuevas estructuras y encontrar la gente adecuada para el futuro.
----------------------A medida que presenta la estandarizacin de
productos y servicios, la gente es el nico
elemento que marca la diferencia entre las
organizaciones en competencia.
----------------------Hasta ahora las organizaciones planeaban qu tanta gente necesitaban en funcin de los
puestos de trabajo. Por ejemplo, en un lapso de cinco aos necesitaremos 200
ingenieros, 50 conductores, etc. En la actualidad esto no es suficiente: aunque la
calificacin del trabajador es fundamental, tambin son importantes las actitudes y el
comportamiento.
Es probable que los requisitos para la fuerza laboral del futuro sean mayores y
ms exigentes que en el pasado. Los empleados necesitarn cada vez ms:

Creativos
Flexibles
Miltifuncionales
Cooperativos (buenos trabajadores en equipo)
Seguros
Conocedores de los negocios

 Orientados hacia el cliente

Orientados hacia la calidad.
Cualquier estrategia de recursos humanos que quiera establecer en el futuro deber tener
en cuenta este interrogante: qu clase de gente necesitar nuestra organizacin?
Cuando se responda a esto, se establecer la estrategia que satisfaga estas necesidades
Quin debe establecer la estrategia de recursos humanos?
----------------------En las organizaciones japonesas, el departamento,
de personal goza de mayor estima que muchos otros.
debido a lo anterior, quienes deseen avanzar en una
funcin estratgica importante estarn felices de trabajar
al principio en el departamento de personal.
----------------------En Occidente es muy frecuente que el departamento de personal o recursos humanos
cree una estrategia aislada del resto de la organizacin. En varios casos, la estrategia de
recursos humanos despierta poco inters en la junta directiva y, en consecuencia, el
departamento no recibe el trato respetuoso que merece.
Si una compaa est muy interesada en convertirse en una organizacin basada
en el kaizen, el equipo gerencial de mximo nivel de demostrar su compromiso al
involucrarse en el establecimiento de la estrategia de recursos humanos, aunque slo sea
analizando los principios y demostrando el compromiso mientras deja que los dems se
ocupen de los detalles.
El departamento de recursos humanos puede cumplir un rol importantsimo en
lograr que los gerentes de mximo nivel comprendan que el plan general de negocios
slo puede ejecutarlo a travs de los empleados. Despus de lograr el compromiso de la
gerencia de mximo nivel con la estrategia de negocios, es posible obtener un autntico
compromiso frente a una estrategia positiva de recursos humanos. Una manera de lograr
esto consiste en tener en cuenta cul es el alcance de las metas estratgicas previas y qu
diferencias podra haber tenido una estrategia efectiva de recursos humanos para vender
la idea internamente. Citar algunas empresas que se benefician del tipo de estrategia que
usted impulsa podra ser un modo de persuasin, en caso de que la gerencia senior sea
renuente a enfatizar suficientemente en los asuntos de recursos humanos.
Si no s lograr un compromiso autntico de la gerencia senior, es posible que la
organizacin no alcance el xito; de nuevo, se despertaron expectativas que no se
cumplieron.
En la actualidad, muchas organizaciones utilizan grupos de trabajo
interfuncionales para finalizar los detalles de su estrategia de recursos humanos.
Algunas tambin involucran a la gente de diversos niveles de experiencia, tiempo de
servicio y antecedentes con elCOLGATE
fin de garantizar
que la estrategia refleje una amplia
PALMOLIVE
perspectiva y sea apropiada para las necesidades de la fuerza laboral, as como para las
deColgate
la compaa
largo plazo. Co. Tiene una visin clara sobre su futuro:
aPalmolive
Convertirse en la mejor compaa verdaderamente global de
productos de consumo. Para garantizar que Colgate atraiga y
retenga a las personas con habilidades e intereses en seguir una
carrera internacional, conform un equipo para establecer una
estrategia global de recursos humanos al cual pertenecan los

 y trabajar en conjunto con la gerencia para construir la excelencia

organizacional. El proceso que dur un ao, arroj los siguientes
resultados:
Un conjunto de valores internacionales que enfatizaban el afecto
por la gente de Colgate, los clientes, los accionistas y los socios
de negocios.
Una disposicin para todos los empleados trabajaran como parte
de un equipo global.
Un compromiso en el mejoramiento continuo

Estrategias para mejorar, reforzar y mantener la excelencia

La organizacional
planeacin estratgica(incluidos
no es slo para los
las grandes
organizaciones;
es
sistemas
de tambin
reclutamiento,
importante para que las pequeas y medianas compaas involucren su personal en la
entrenamiento, compensacin y reconocimiento).
planeacin de negocios y recursos humanos. Un mtodo viable para que las
El trabajo total del equipo estratgico de recursos humanos se dio a
organizaciones se comprometan a mejorar consiste en programar una serie de talleres,
con participacin voluntaria, para analizar temas como:
qu queremos ser capaces de decir de nosotros mismos?
qu queremos escuchar de nuestros clientes acerca de nosotros?

 qu queremos que nuestros proveedores digan de nosotros?

qu queremos que se diga de nosotros en el sector de la industria al que
pertenecemos?
qu queremos que nuestros vecinos (la comunidad local) digan de nosotros?
A partir de estos talleres debe seguir una visin hacia el futuro que pueda suministrar las
bases para las estrategias de negocios y de recursos humanos.
Algunas organizaciones han avanzado ms en el involucramiento de la gente en
sus estrategias.
The Vanguard Scholl (una organizacin estdounidense sin nimo de
lucro) organiz un taller de declaracin de misin e invit a:
Estudiantes actuales, ex estudiantes, estudio antes potenciales y
padres
Profesores y administradores escolares
Miembros de la junta directiva de las instituciones
Reclutadores universitarios
En el Reino Unido, el Austin Rover Group reform hace poco su
visin estratgica al involucrar de nuevo a grupos de inters
internos y externos.
Estas organizaciones reconocen la importancia de todos los grupos de inters y los
beneficios de involucrarlos en la creacin de su direccin futura.
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
-----PARA TRIUNFAR A TRAVS DE LAS PERSONAS----Un documento que contenga la estrategia de recursos humanos quiz adopte muchas
formas: puede contener los objetivos generales para el desarrollo personal o ser de
utilidad para explicar una serie de prcticas personales.
Existen seis reas consideradas valiosas por las organizaciones que buscan tener
xito en la adopcin del kaizen con la participacin de las personas:
1. Una poltica de reclutamiento y seleccin que incluya a todos los empleados.
2. Un programa de induccin que abarque a todos los miembros corporativos,
departamentales, de equipos individuales.
3. Un programa de desarrollo y educacin permanente que anime a todos los
empleados a adquirir mltiples destrezas y los ayude a lograr todo su potencial.
4. Un sistema de evaluacin que desarrolle a las personas y aumente la cooperacin
entre ellas.

5. Un sistema de retribucin que sea motivante y no genere divisiones.

6. Un programa permanente de mejoramiento continuo (kaizen) que fortalezca cada
rea de trabajo e involucre a todos.
(En los captulos finales se encuentra un anlisis detallada de cada uno de estos
elementos.)
----------------------Si se disea una estrategia para tener xito,
todos deben conocerla.
----------------------Despus de crear la estrategia general de recursos humanos y lograr el compromiso de
la gerencia senior, el paso siguiente consiste en comunicarlo a toda la organizacin.
Debido a su misma naturaleza, estas estrategias pueden ser detalladas o escuetas en
lneas generales, pero casi nunca provoca leerlas. Se requieren otros documentos y
prcticas para infundir la inspiracin y la, motivacin, uno de los cuales puede ser la
declaracin o propsito de la misin.
-----EL ROL DE UNA DECLARACIN DE LA MISIN----En los ltimos aos las organizaciones que desean involucrar por completo a su
personal tienden a emplear declaraciones de misin, aunque no siempre se les d esta
denominacin. Tambin tienen bastante utilizacin expresiones como declaracin
corporativa, declaracin de metas y objetivos o declaracin de propsito, de las
cuales la ltima es muy popular en el Reino Unido.
Como quiera denominrsele, la declaracin debe unificar el propsito de la
organizacin con sus valores, normas de comportamiento y la estrategia.
DECLARACIN DE LA MISIN
Propsito
Para qu existe la organizacin

Estrategia

Valores

La posicin competitiva
Y la competencia
Distintiva

En qu se cree

Normas de comportamiento
Medidas y normas de comportamiento
que mantienen los valores y la estrategia

En consecuencia, debe contener un esbozo tanto de los objetivos generales de negocios

como de la estrategia de recursos humanos establecida cuidadosamente y, lo que es ms
importante, mencionar los empleados como parte fundamental de la misin.
Entre algunos ejemplos que pueden ser muy tiles se hallan:

ICL:
Lograremos nuestra misin estableciendo retos para nuestros
empleados y dndoles oportunidades, dejando en libertad sus
habilidades y su creatividad.

Royal Dutch/Shell es un grupo de compaas que publica un pequeo

folleto titulado Statement of General Business Principles en que
establece
sus
objetivos
de
negocios
seguidos
por
sus
responsabilidades frente a cuatro grupo de personas (sus grupos de
inters):

Accionistas
Empleados
Clientes
Sociedad

La seccin sobre responsabilidad frente a los empleados dice:

Brindar todos los trabajadores condiciones de trabajo
adecuadas y seguras, trminos y condiciones de servicios
atractivos y competitivos; para promover el desarrollo y el

Hewlett Packard, en una declaracin de tres pginas, establece el propsito de la compaa y aade
una explicacin sobre la gerencia ambulante y la poltica de puertas abiertas que, segn ellos, es un
elemento fundamental para alcanzar el xito de la compaa. Vale la pena reproducir las pginas dos
y tres completas porque ambas inspiran y establecen normas que pueden interesar a los empleados.
Un caso tpico de esto es lo que yo deseo de usted y esto es lo que puedo darle a cambio.

MTODO DE HP RELACIONADO CON LOS NEGOCIOS

1.

Pague a medida que gaste. No dar prstamos a largo plazo

2.

Ayuda a mantener una situacin financiera estable durante los periodos de depresin en los
negocios
Sirve como excelente mecanismo autorregulador para los gerentes de HP.

Expansin de mercado y liderazgo basados en el desarrollo de nuevo producto

La excelencia de la ingeniera determina el reconocimiento del mercado a nuestros nuevos

productos
Ideas novedosas sobre nuevos productos y su implementacin sirve de base a la expansin de los
mercados o a la diversificacin en nuevos mercados.

3.

Satisfaccin sin par al cliente

Slo vendemos lo que se ha diseado, probado y especificado con sumo cuidado
Nuestros productos tienen valor duradero: |su calidad es altamente confiable y nuestros clientes
descubren beneficios adicionales cuando los usan.
Mejor servicio de posventa y apoyo en la industria.

4.

Honestidad e integridad en todo

No se alteran tratos deshonestos con los proveedores de los clientes (ejemplo: sobornos,
comisiones)
Comunicacin abierta y franca con los empleados y accionistas. Informe financiero conservador.

MTODO DE HP RELACIONADO CON LA GENTE

1.

Confianza en nuestra gente

Credibilidad en nuestra gente, respeto por ella; contrario a la dependencia de reglas numerosas,
procedimientos, etc.

Depende de las personas hacer bien el trabajo (libertad individual) sin necesidad de recibir
rdenes constantes
Oportunidad de participacin significativa (dignidad en el trabajo)

2. nfasis en trabajar juntos y compartir las retribuciones (trabajo en

equipo y en sociedad)

Compartir responsabilidades: ayudarse entre s, aprender de los dems, oportunidad de cometer errores
Reconocimiento basado en la contribucin a los resultados sentido de logro y autoestima
Participacin en las utilidades, plan de compra de aciones, programa de jubilacin, etc., dirigidos a la
participacin de la compaa y los empleados para lograr el xito mutuo
Enfasis de la gerencia de la compaa en proteger la seguridad laboral de los empleados

3. Excelente ambiente de trabajo que otras compaas buscan pero

pocas encuentran
Informalidad comunicaciones abiertas y francas-; no existe distincin artificial entre los
empleados (sobre la base del nombre); gerencia ambulante y poltica de comunicacin de
puertas abiertas
Desarrollo y promocin interna; entrenamiento vitalicio, educacin, consejera sobre carreras
para que los empleados tengan las mximas oportunidades de superarse y desarrollarse dentro
de la compaa
Descentralizacin: nfasis en mantener grupos de trabajo lo ms pequeos posibles para
lograr la mejor identificacin con nuestros negocios y clientes.
Administracin
objetivos (APO)
suministra
una base
objetiva,
poltica, para
Un peligro
oculto en las por
declaraciones
de misin
consiste
enslida
que ynadie
lasnorecuerda
o
medir
el
desempeo
por
empleados,
as
como
por
agentes.
les presta mucha atencin. Para superar lo anterior pueden aplicarse varios mtodos. Por

ejemplo, la declaracin de la mino y la visn

podra imprimirse bien clara y darsela a cada miembro del personal; As mismo podra
fijarse en carteleras, etc.,. Un buen ejemplo es Braitrim PLC, uno de los mayores
proveedores del plstico y empaques del reino Unido, que decidi imprimir su
declaracin de misin en una tarjeta plastificada y drsela a cada miembro del personal.

Tambin se imprimi en el reverso de cada tarjeta para visitantes (lo que asegura que
clientes y proveedores lo conozcan).
Otro modo de asegurar que el personal recuerde la misin consiste en involucrarlo en el
desarrollo, y ms adelante en el mejoramiento o el cambio de la declaracin.
En las grandes organizaciones, puede ser til establecer grupos de trabajo para
implementar la declaracin de la misin en diversos niveles, y delegarla con tanto
empeo como sea posible en la gente directamente involucrada en ella.
BRAITRIM
Nuestro propsito
Nosotros, en el Grupo Braitrim, estamos comprometidos en ser
lderes mundiales en las actividades que escojamos.
Estimulamos
y apoyamos
el mejoramiento
continuo
Es fundamental
recordar que
cualquier estrategia
y declaracin
de propsitos
necesitarn revisarse con regularidad
para garantizar
que segente.
adecua a las condiciones en
y el bienestar
de nuestra
que funciona
la
organizacin
y
que
puede
mejorarse
continuamente.
El Kaizenydebe
Al anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes
introducirse en la declaracin de la misin y en otros documentos de estrategia, as
sus yexpectativas
mediante la excelencia del servicio,
como cumplir
en los procesos
servicios.
la innovacin en el producto y el cuidado del ambiente,
-----RESUMEN---- Una estrategia de negocios planeada en abstracto nunca ser tan constructiva y
productiva como una que guarde relacin directa con la estrategia de negocios (y
viceversa).
La estrategia de recursos humanos debe ser el esquema preliminar mediante el cual
los directores operativos de la organizacin pueden llevar a la prctica la visin del
desarrollo corporativo.
Lo anterior significa que debe conocerse la importancia del departamento del
personal al darle el mismo estatus (o lnea) operativo de otros departamentos, por
ejemplo produccin, en vez de tratarlo como un lugar apartado, una funcin de staff.
En otras palabras, la funcin de personal o de recursos humanos debe contribuir a
las metas de construccin de mercados para los negocios as como sirve a los
empleados.
El involucramiento de la funcin de personal/recursos humanos en la planeacin
estratgica debe darse a travs de la colaboracin en los equipos interfuncionales.
Esto permitir que el departamento de personal/recursos humanos pueda trazar una
estrategia de personal coherente y coordinada que cubra es decir, se mantenga al
ritmo las necesidades cambiantes de un plan de negocios de avanzada.
Cualquier estrategia ser simplemente una idea si no se da a conocer y la legitima el
compromiso inequvoco de la gerencia senior.

 La legitimacin puede expresarse mediante lo que se conoce en general como

declaracin de la misin, declaracin de valores, declaracin de roles y metas,
declaracin corporativa o declaracin del propsito.
La comunicacin de la declaracin debe ser universal: todos los grupos de inters
comerciales (empleados, clientes y proveedores) deben conocer el propsito de la
organizacin (su finalidad) y su estrategia (sus medios).

Tomado del texto. Martines H. El marco tico de la responsabilidad social

empresarial. Pontificia universidad javeriana. Bogota, 2007
CAPITULO 1
EL COMPROMISO TICO Y SOCIAL DEL EMPRESARIO
1.1 LA TICA
1.1.1 TICA Y MORAl,
El trmino moral se refiere a un conjunto de principios, valores, patrones de conducta,
prohibiciones e ideales de vida buena que conforman un sistema propio de un colectivo
humano concreto en un determinado momento histrico. Por ello, refleja una
determinada forma de vida de la mayora de los miembros de una sociedad. La moral,
como un determinado modelo ideal de buena conducta socialmente establecido, puede
ser estudiada dentro de las Ciencias Sociales por la sociologa y la antropologa social.
El trmino moral se utiliza tambin para hacer referencia al cdigo de conducta que gua
los actos de una persona concreta a lo largo de su vida. Se trata de las convicciones y
pautas de conducta que sirven de base para los juicios morales que cada cual hace sobre
s mismo y sobre los dems. Tales contenidos morales concretos, personalmente
asumidos, son una sntesis del patrimonio moral del grupo social al que pertenece el
individuo, y a la propia elaboracin personal, sujeta a las condiciones socioeconmicas,
al temperamento y a otras circunstancias.
Tanto la moral socialmente establecida como la moral personal, constituyen lo que se
denomina moral vivida en contraposicin con la moral pensada que est constituida
por las doctrinas morales y por las teoras ticas. Las doctrinas morales (moral
catlica, moral comunista, moral islmica) tratan de sistematizar un conjunto
concreto de principios, valores y normas que han sido tomadas de tradiciones

ancestrales, confesiones religiosas y sistemas filosficos. Las teoras ticas pretenden

dar razn del hecho de la moralidad, es decir, del hecho de que los seres humanos se
rigen por cdigos morales.
1.1.2 LA TICA Y EL SENTIDO DE LA VIDA
Se entiende por tica el conjunto de valores morales que orientan al individuo hacia una
vida que valga la pena. tica es saber vivir con calidad humana. Saber vivir con
dignidad es un equilibrio, es la sabidura. Esta sabidura es necesaria para obtener la
felicidad.
El hombre es un proyecto de ser: no nace hecho, por el contrario, tiene que hacerse. En
esto se diferencia de los animales que nacen hechos y programados
por sus instintos. El hombre descubre que es una persona inmersa en un mundo en
evolucin a cuyo progreso debe ayudar, puesto que puede formar comunidad
interpersonal con otros seres.
Qu sentido tiene la vida humana? Esta pregunta surge desde la raz de nuestra
existencia y nos angustia. El hombre busca ansiosamente comprender qu hace en la
vida y qu razones existen para seguir viviendo. El sentido significa, fundamentalmente,
dos cosas: inteligibilidad y orientacin. Sentido es el significado de los hechos y su
orientacin para obrar correctamente. Lo opuesto a sentido como inteligibilidad es lo
absurdo, la no comprensin. Lo contrario a sentido como orientacin es el nihilismo, la
desesperacin. La pregunta sobre el sentido de la vida nos muestra la necesidad de una
cosmovisin y de una moral.
Como inteligibilidad, el sentido es el logos de las cosas, por ello la interpretacin del
sentido de la vida no puede ser arbitraria sino de acuerdo a la verdad. A cada situacin
corresponde un solo sentido, que es el nico verdadero. La vida no es un test de
Rorschach. sino un cuadro enigmtico. A una lmina de Rorschach se le da un sentido
subjetivo, a la vida no se trata de darle un sentido subjetivo sino de encontrar el sentido
objetivo. El sentido de la vida no puede idearse, por el contrario, hay que descubrirlo,
cada uno tiene que encontrarlo por s mismo y no se puede dar arbitrariamente.
Como orientacin, el sentido es la respuesta a un interrogante y el camino que lleva
hacia alguna parte: el sentido nos da el significado de algo (desvela el ser) y nos muestra
una meta que hay que cumplir (el deber hacer). La vida es una pregunta a la cual
debemos encontrar una respuesta que signifique algo, y una vez que descubrimos su
significado ste se convierte en la meta, en la tarea que debemos cumplir. En la pregunta
sobre el hombre no hay que descubrir slo su identidad, es decir, lo que es, sino
tambin su misin, lo que puede y debe hacer. El sentido se convierte as en propsito
de la vida.
El sentido de la vida se encuentra, pero tambin hay que aceptarlo. Es por ello que la
aceptacin del sentido de la vida es libre: tal es el caso de la bsqueda y la aceptacin
del sentido de la profesin que uno ha escogido. La respuesta a lo que es el hombre hay
que descubrirla, por lo tanto debemos buscar la verdad sobre lo que es el hombre. El
hombre puede buscar la verdad sobre si y el mundo que lo rodea gracias a que tiene una
razn; a diferencia de los animales, el hombre es capaz de reflexionar y de saber de su
vida y de su muerte. El verdadero triunfador es el que ha encontrado el propsito de su

vida y emprende el camino que seala. El verdaderamente fracasado es el que no ha

logrado realizar el sentido de su vida.
La tica es un propsito activo de excelencia en la vida, es la voluntad de ser fiel al
ideal de ser humano que ha construido como proyecto de ser. Para ser tico lo
imprescindible es tener alta la moral, esto es creer en lo posible y no slo en lo racional
abrindonos a un futuro ms humano y superando las programaciones cosificadoras La
moral desarrolla la imaginacin por la afirmacin de lo posible. Quien no tenga la moral
alta ha perdido toda disposicin moral.
El ideal tico es lo que nuestra voluntad se propone llegar a ser, y articula todo lo que
vale para cada uno, ya que es lo que nos da la fuerza de la esperanza y la alegra. Para
ser moral se necesita tener una vida interior reflexiva, tomar una distancia de
perspectiva que nos permita trascender la superficialidad y las satisfacciones inmediatas
para elegir lo que realiza nuestro ideal de ser humano.
La vida es como una buena pelcula: cuanto ms nos adentramos en ella, cobra mayor
sentido; los personajes aparecen mejor delineados y comienza a esclarecerse la
significacin de sucesos precedentes. Al final experimentamos una satisfactoria
impresin de integridad. La vida se nos presenta como una serie de valores que hay que
realizar, y la existencia, en tanto que capacidad de realizacin, se convierte en mandato
de realizacin. Por eso somos responsables de nuestra realizacin existencial. El
mandato de realizar un proyecto de existencia se convierte en misin de la vida. La
experiencia demuestra que las personas viven para desarrollar en el futuro la tarea que
han elegido tienen ms posibilidades de supervivencia en situaciones crticas.
As como hay enfermos en su parte biolgica o en su parte psquica, hay enfermos del
sentido de la vida: stos no saben qu es lo que deben realizar como personas humanas.
La violencia, el sexo y la droga son la seal de la alienacin y desesperacin de una
sociedad que carece de sentido. La prdida del sentido de la vida y el consumismo estn
ntimamente relacionados. Cuando la competencia se convierte en un fin, se llega a un
sin sentido de la vida. La sociedad de consumo impulsa a comprar bienes que elevan la
calidad del nivel de vida, esta lucha por adquirir niveles superiores es lo que orienta la
existencia. El consumo de cosas como horizonte vital convierte los medios en fin. De
esta forma consumir es destruir, es convertir la destruccin en objetivo de la existencia.
Es de extraar que el nmero de suicidas haya aumentado en un milln al ao?
Hay que interpretar la exigencia inherente a cada una de las situaciones particulares.
Hallar el sentido de una situacin existencial es entenderla y orientarse hacia un
comportamiento adecuado a la situacin. La situacin me interroga con exigencias y
respondo con un sentido de responsabilidad a sus exigencias.
La tica nos permite estar en la mejor forma de eficacia vital para enfrentar con agallas
los retos de la vida. Lo contrario a moral no es solamente inmoralidad sino tambin
desmoralizacin. Cuando una persona basa su vida en valores morales se siente en su
quicio vital que es todo lo contrario a estar desquiciada.
1.1.3 LA CONCIENCIA MORAL COMO RGANO DE SENTIDO
Para encontrar el sentido de la vida el hombre es guiado por su conciencia. La
conciencia es un rgano de sentido que nos permite descubrir ese nico sentido que se
esconde detrs de cada situacin, pero tambin puede inducir al hombre a errar. Hasta su

ltimo suspiro el hombre no sabe si realmente ha realizado el sentido de su vida o si, por
el contrario, ha sido vctima de un engao: ha podido sufrir una ilusin de sentido.
Conciencia en sentido psicolgico es el conocimiento inmediato que el hombre tiene de
la realidad de sus propias acciones. Porque el hombre est dotado de conciencia sabe
que est en el aqu y en el ahora y se pregunta por el sentido de su existencia: el hombre
es espritu, porque es conciencia de s mismo.
Conciencia moral es la conciencia que establece una valoracin de la conducta humana
y dice lo que se debe hacer o evitar segn los valores interiorizados y las normas
aceptadas por la persona. La conciencia moral aprueba o desaprueba nuestros actos. La
conciencia cumple el papel de norma interior, pues establece para el individuo la
moralidad de sus actos: establece la vigencia y aplicabilidad de una norma exterior o de
un valor objetivo en relacin con una situacin personal concreta. La conciencia obliga
y compromete a la persona en relacin con aquella conducta que aparezca como debida,
por eso tiene un carcter inviolable.
La conciencia moral o capacidad de discernir entre el bien y el mal aparece con el uso
de la razn, pero la valoracin moral en el hombre es una actitud dinmica con
capacidad de un mayor desarrollo. El contacto con la cultura y con los valores que se
reciben del medio ambiente, van formando la conciencia moral de la persona a lo largo
de su existencia. De esta forma es en el hogar donde se realiza fundamentalmente la
formacin de la conciencia. Se contribuye con ello al hacer reflexionar a la persona
sobre los valores morales dndole ejemplo de su aplicacin. Es importante que haya
adecuacin entre lo que dicen y lo que hacen los padres para que impacte en la
conciencia
del
hijo.
El
medio
ambiente
en
que
crece
la
persona desde su niez, especialmente el del colegio, influye con la formacin de la
conciencia moral. Si en su ambiente se considera la discriminacin racial como un
valor, es difcil que el nio haga un discernimiento de la maldad de esta conducta.
Para formar la conciencia, es importante que la persona reconozca claramente
los principios morales que rigen el comportamiento, y aprenda a tomar decisiones
aplicando los principios a los casos concretos. La capacidad de los hombres para
conocer y cumplir el deber moral vara conforme sea el grado de inteligencia,
temperamento y educacin.
De esta forma, se reconocen cuatro tipos de conciencia: la verdadera, que juzga de
acuerdo con los valores ticos y siente la satisfaccin de haberlos aplicado o el
remordimiento de haberlos violado; la errnea, que juzga con falsos valores; la
dudosa, que no tiene claro lo que es bueno o es malo en cada caso; la insegura, que en
unos casos juzga moralmente y en otros semejantes lo hace de forma
incorrecta.
Hay obligacin de seguir el dictamen de la conciencia, aunque sea errneo. La
conciencia no es autnoma en sus dictmenes, antes bien, tiene que tener en cuenta las
normas morales universales. Por eso nunca se debe ceder a presiones que vallan en
contra de los principios y valores de la propia conciencia.
La necesidad de obedecer a la conciencia se debe a la certeza con que nos dice qu
debemos hacer o evitar. Pero con frecuencia surgen dudas tanto en relacin

de la interpretacin del principio moral como de su aplicacin. En caso de duda terica

o prctica hay que clarificar las cosas: nunca se debe obrar cuando hay duda de la licitud
moral de determinada conducta, pues conscientemente la persona se pondra en peligro
de cometer una falta moral; slo obrar rectamente si, reflexionando, encuentra motivos
razonables para hacerlo.
1.1.4 LOS VALORES MORALES
Los valores morales permiten construir relaciones dignas con los dems seres humanos,
con el mundo de las cosas, con lo espiritual y con nosotros mismos. El valor moral
como concepto o sustantivo, es la abstraccin de una relacin de sentido con diversas
personas o cosas. Por ejemplo, el amor es la relacin de sentido con mis padres,
cnyuge, familiares, amigos, cuya esencia es el respeto y el cuidado.
Los valores ticos son significaciones que posee la conducta humana. Dicha
significacin se refiere al grado en que se expresa el redimensionamiento humano en
cada momento histrico o con cada circunstancia particular. Por lo tanto, toda persona
es capaz de encontrar fines llenos de sentido para orientar sus vidas.
Los valores son universales de sentido cuando se hallan ligados a la condicin humana:
son guas de conducta que dan sentido a la vi4a encaminndola hacia la autorrealizacin
y el redimensionamiento humano. En la medida que la personalidad se regula de modo
consciente, se va estructurando una jerarqua de valores que vara en las distintas etapas
del desarrollo.
Los valores son las cualidades que tienen los seres -personas o cosas- para establecer
relaciones de sentido con la realizacin humana. Las relaciones de sentido pueden ser
positivas o negativas si realizan o frustran al ser humano porque son todas las
referencias entre un ser y un campo de realizacin humana. Los valores nos ofrecen
posibilidades de autntico desarrollo humano.
Los valores son cualidades que nos permiten humanizar el mundo, y, como la
solidaridad o la honestidad, valen realmente porque nos permiten acondicionar el
mundo para que podamos vivir en l plenamente como personas. Los valores importan
porque ponen en condiciones el mundo para que lo habiten seres humanos. Un mundo
injusto, violento o mentiroso no rene las condiciones mnimas de habitabilidad.
Los valores son cualidades reales de las personas y de las sociedades. El valor no es un
objeto sino una virtud de la persona (una persona solidaria) o de una sociedad (una
sociedad respetuosa) que le dan dignidad. Los valores son cualidades dotadas de
contenido, independientes tanto de nuestros estados de nimo subjetivos como de las
cosas que son denominadas bienes precisamente porque son portadoras de cualidades
que precisan de un sujeto dotado de intuicin emocional que las capte. As, pues, no es
el sujeto quien crea el valor presente en un objeto.
El valor moral es aquello que tiene precio porque humaniza la vida, por lo tanto algo
estimado que vale la pena realizarlo y sacrificarse por obtenerlo. Como es algo por lo
cual alguien est dispuesto a sacrificarse es una razn para vivir que da sentido a la
existencia.
La importancia de cada valor depende de su relacin con la vida. Lo valioso para el
hombre es aquello que le ayuda a ser preservando su vida, que confirma y despliega su

capacidad racional, que le permite convivir en paz con los dems hombres y que
aumenta su capacidad libre de accin.
Los valores morales, como la justicia y la verdad, poseen la caracterstica de ser
obligatorios para el hombre puesto que dependen de la libertad humana, lo cual significa
que est en nuestras manos realizarlos. Precisamente porque dependen de la libertad
humana, los adjetivos calificativos que se construyen partiendo de valores morales no
pueden atribuirse ni a los animales, ni a las plantas ni a los objetos inanimados. Una
vida humana sin esos valores carece de humanidad, por eso los universalizamos; es
decir, estamos dispuestos a defender que cualquier persona debera intentar realizarlos.
Responsabilidad significa responder a los llamados de los valores que piden ser
realizados. Valores y responsabilidad muestran el carcter relacional y dialgico de la
tica. Los valores son exigencias de realizacin y la responsabilidad es la respuesta libre
del hombre para realizarlos. Valor y deber estn relacionados, pues la captacin de un
valor no realizado se acompaa del deber de realizarlo.
1.1.5 PRINCIPIOS MORALES
El principio moral es un imperativo que prescribe determinado tipo de actuaciones
teniendo en cuenta la realizacin de un valor moral en una esfera determinada. As
mismo, exige cultivar una predisposicin a tomar decisiones ajustadas a este valor hasta
que se convierta en un hbito virtuoso.
Un principio moral es una idea regulativa que sirve de gua para la accin dndonos
orientacin para nuestra actuacin cotidiana. Es como una brjula: no nos dice cul es el
camino a seguir concretamente, sino que siempre indica un punto invariable para
orientarnos. Gracias al principio moral tenemos un punto de referencia desde dnde
poder analizar la situacin, desde dnde poder decidir racionalmente nuestros
problemas prcticos. Es necesario conocer los principios morales que rigen el
comportamiento y aprender a aplicarlos.
1.1.6 HBITOS MORALES O VIRTUDES
La virtud es una inclinacin interiorizada para realizar un valor, es la capacidad que
permite a la persona incorporar lo valioso. En el fondo, es disposicin para realizar un
valor. Las virtudes son propensiones a actuar segn los valores y principios
correspondientes, son las formas de comportamiento ms eficaces para conseguir lo que
se considera valioso. Virtud proviene etimolgicamente de vii, fuerza, arrojo viril, vigor.
Virtus significaba para los romanos fuerza, capacidad, potencia. Las virtudes son formas
de conducta que hacen viable la realizacin de nuestro ideal tico. De fuerza se deriva
esfuerzo, el empeo constante y libre para vivir con dignidad. Con la virtud, el hombre
adquiere fuerza o temple para realizarse como hombre.
Un hbito es una disposicin constante de la personalidad entera, que tiende a hacerla
obrar de una manera dada en frente de ciertas situaciones. De los hbitos dependen las
reacciones del individuo frente a la vida. Los hbitos son la fuente de los actos
recurrentes. Los hbitos morales se originan por el sistema de valores personales y por
la aplicacin prctica de los mismos a las situaciones de la vida. Por tal motivo, son los
que reciben una gran influencia de la educacin recibida en el hogar, y por parte de las
instituciones
educativas,
de
los
medios
de
comunicacin

sujetos: veraces, solidarios, responsables. Los valores suelen ser nombrados con
sustantivos: bondad, generosidad. Mientras las virtudes se expresan como adjetivos
que califican a un sujeto: Pedro es bueno y generoso. Lo que el mundo reclama son
personas virtuosas.
La tica es una doctrina de la vida lograda que recuerda la idea de que no somos lo que
tenemos sino lo que hacemos. La virtud se refiere a la capacidad de la persona para
realizar lo que se espera de ella. Las virtudes son las capacidades para alcanzar una vida
lograda. La virtud es la mxima expresin de la vida lograda o plena. La ms elevada
empresa es vivir bien la propia vida y contribuir a hacerla ms plena para los dems.
1.1.7 LAS ACCIONES MORALES
Las actitudes morales se van concretando en actos virtuosos que se realizan en el diario
vivir. El hecho de poseer una virtud no siempre garantiza que se exprese en un acto
virtuoso: por ejemplo, una persona suele ser veraz pero en ciertas ocasiones maquilla las
cosas que dice.
Para que un acto sea humano debe ser consciente y libre. Se dan casos en que los
impulsos enceguecen a la persona, lo mismo que cuando se est bajo el efecto del
alcohol o de las drogas. En los casos complejos necesitamos tomar una decisin antes
de realizar o dejar de realizar algo. Para tomar decisiones ajustadas a la moral es muy
importante tener una escala de valores expresada en principios morales e incorporados
en actitudes.
No basta con que una obra, para que sea buena, sea benfica para alguien: debe ser
realizada con el afn desinteresado de hacer el bien. La moral no se puede preocupar
slo del acto descuidando el agente. No basta con hacer el bien, hay que ser bueno. La
tica nos lleva a la conviccin de que no todo vale por igual y de que hay razones para
preferir un tipo de actuacin a otra. De esta forma, la tica se ocupa de lo que alienta al
hombre a luchar por lo que es digno del ser humano.
La pelcula El Ciudadano Kane es considerada una de las pelculas ms importantes en
la historia del cine, porque se considera que refleja el drama de la condicin humana. El
siguiente es un comentario que hace al respecto el filsofo Femando Savater.
EL
CIIJDADANO
KANE
Recuerde al Ciudadano Kane, el hroe de la pelcula de Orson Welles, que
quiere triunfar a cualquier precio. El millonario posee todo: las cosas ms bellas
y ms caras del mundo, reunidas en su palacio de Xanad. Dispone de hombres
y mujeres que le sirven y satisfacen todas sus ambiciones. Al Final de su vida,
Kane se pasea solo en sus salones cubiertos de espejos, que le devuelven su
propia silueta solitaria.
Esta pelcula es una parbola. Kane descubre demasiado tarde que tuvo todo lo
necesario, menos lo esencial: la parte humana. obsesionado por la idea de acumular
objetos y dinero, trat a las personas corno si fueran cosas... Compr vendi personas,
las
dobleg
y
las
manipul:
sus
amantes,
sus
empleados, sus rivales polticos y hasta sus amigos. Era su manera de ejercer el poder.
Pero el dinero no puede servir pata comprar una amistad. Con millones se puede, a lo

mximo, rodearse de espritus serviles. No tuvo esos dones ms sutiles, que slo las
personas pueden dar, esa complicidad fundamental que no aparece si no entre iguales: el
respeto, la amistad, e1 amor.
Muchas personas se engaan sobre lo esencial: se puede ser muy inteligente en negocios
o en poltica, y un asno en dominios ms senos como el vivir bien. Se puede ser un
genio en matemticas y un cretino en moral. Estoy seguro que hay premios Nbel muy
inteligentes en su especialidad, que son verdaderos imbciles en el arte de vivir.
Cmo no vivir idiotamente? Adquiriendo lo que se llama la conciencia o, si usted lo
prefiere, un buen gusto moral Pero claro, esto no se encuentra en un supermercado: se
necesita un mnimo de condiciones sociales y econmicas para esto: si nadie lo trata
como un ser humano, no es de extraar que evolucione hacia la bestia. Tener esta
conciencia es vigilar si lo que nosotros hacemos es fiel a lo que queremos, es renunciar
a los prejuicios que nos permiten no sentirnos responsables. No transformado las otras
cosas, defendemos nuestro derecho a no ser cosas para los dems. Kane es su propio y
peor enemigo porque no se respeta a s mismo: la desesperacin al fin de su vida no era
solamente causada por la prdida de los afectos de su infancia, sino por su obstinacin
en haber consagrado su vida a destruirse. Esto es lo que un padre debera decir a su hijo:
no hagas como Kane. Trata las cosas como cosas, y a las personas como personas. No
te rebajes, comprtate como humano.
(Adaptado del texto de Fernando Savater Lo que sen padre debe decir a su hijo.)
1.2.1 GNESIS DE DE TICA EMPRESARIAL
El origen de la preocupacin por la tica empresarial radica en la demanda social ante
las actuaciones de las empresas que se consideran inmorales. Por eso, sus reflexiones se
han orientado ms a evitar que se repitieran esos hechos escandalosos, que a promover
directamente una comprensin de su prctica en la organizacin empresarial.
Antes de la mitad del siglo xx no se puede hablar propiamente de tica empresarial,
aunque antes de los aos cincuenta se discutieron algunas temticas planteadas en
trminos de tica y economa, como situaciones donde se aplicaba la tica.
La tica empresarial empieza a gestarse a partir de la aparicin de empresas
diferenciadas de la empresa pequea tradicional por su organizacin formal y jerrquica
y por la separacin de la direccin y la propiedad. Comienza, entonces, una creciente
reflexin tica sobre las actuaciones de las grandes empresas y su gestin. En los aos
cincuenta se empieza a reflexionar sobre la Responsabilidad Social de las empresas y
sobre la gestin como profesin. Estos planteamientos predominaban en el marco de
tradiciones religiosas que pretendan aplicar determinados planteamientos morales al
mundo de la empresa y de los negocios.
Al final de la dcada del cincuenta, y durante la dcada de los sesenta, es notable el
desarrollo de la doctrina social de la Iglesia y de las reflexiones teolgicas sobre las
realidades terrenas y el mundo del trabajo. Se debaten, pues, los planteamientos de
Teilhard de Chardin sobre el sentido cristiano del trabajo en el mundo, aparecen las
grandes encclicas Mater et Magistra y Populorum Pro gressio, lo mismo que la
constitucin pastoral Gaudium et Spes del Vaticano II, en las que se profundiza en la
tica social catlica.

Como consecuencia de la guerra de Vietnam, durante los aos sesenta se produce una
creciente movilizacin contra aquello que identifica la cultura norteamericana. Se
cuestionan las actividades de las empresas a partir de las consecuencias sociales de sus
actuaciones, se crtica el papel imperialista de las empresas norteamericanas en los
pases del Tercer Mundo, se hace referencia a las consecuencias ecolgicas del
desarrollo industrial y al consumismo como estilo de vida. Estas preocupaciones por las
consecuencias sociales de las actuaciones empresariales llevaron a una formulacin de
la Responsabilidad Social de la empresa ms all de los intereses individualistas de los
propietarios y directivos. Lo ms importante es el cambio de perspectiva en el que se
pasa de la persona a la organizacin en el tratamiento de los problemas. Este cambio
presupone la existencia de un contrato social implcito entre la sociedad y la empresa: la
empresa tiene obligaciones con respecto a la sociedad y tiene que elaborar su poltica
sabiendo que tendr que dar cuentas ante la sociedad. Los aos sesenta fueron un
perodo en el que se expandi de la reflexin acadmica sobre las obligaciones de las
empresas hacia los diversos grupos sociales, lo mismo que sobre la relacin entre
desarrollo humano y crecimiento econmico. En aquella poca se siente la necesidad de
una formacin econmico-social en el mundo universitario, la cual se realiza
mayoritariamente en el marco de las instituciones vinculadas a iglesias cristianas.
Segn De George R. T, en su artculo The Status of Business Ethics, Past ano Future1:
el desarrollo de la Business Ethics como especialidad comenz en los aos setenta.
Telogos y pensadores religiosos haban desarrollado el rea de la tica de los negocios
y continuaron desarrollndola. Profesores de management continuaron escribiendo y
enseando sobre la Responsabilidad Social de la empresa. El nuevo ingrediente que se
aadi fue la entrada en la temtica por diversas razones de un significativo
nmero de filsofos. La entrada de los filsofos, de hecho, va ligada a la preocupacin
por aclarar cul es el status moral de las empresas. Sin abandonar la preocupacin por
las cuestiones individuales, surge una reflexin tica especfica sobre la organizacin
como tal. Pero, como observa Josep M. Lozano en tica y Empresa2, es necesario
subrayar que muy a menudo estas reflexiones que hablan en trminos empresariales
tienen todava como referencia la concepcin de la empresa que se tiene desde la
perspectiva de la direccin, y por eso no nos ha de sorprender que uno se empiece a
preguntar tambin hasta qu punto, en definitiva, la Business Ethics no es otra cosa que
la legitimacin (o la coartada) de un sistema econmico y de determinadas prcticas que
tienen lugar en su seno.
Ciertamente, hacia finales de los aos setenta e inicios de los aos ochenta aparecieron
nuevas perspectivas y preocupaciones que fueron consolidando la tica empresarial que
alrededor de 1985 se defini como especialidad disciplinar: A partir de entonces la
produccin acadmica comenz a crecer y a sistematizarse formalmente.
En lo que se refiere a publicaciones, a partir de 1981 aparecen revistas como Bzsiness
andProflssional Ethies Journal, editada por el Centre for Applied Ethics de la
Universidad de la Florida; en 1982 aparece el Jaurnal ofBusiness Ethics, que ha llegado
a ser la revista especializada de referencia en el campo de la tica empresarial; en 1985
aparece Economis and Philosophy. editada por la Universidad de Winsconsin; y en 1991
aparece la Business Ethies Quaterly, editada por la Society for Busines Ethics.
Como se puede observar, el movimiento fuerte de la tica empresarial se dio en los
1
2

Articulo publicado en Journal of Business EDthics 6, 1987. Pgs 201 - 207

Publicado por editorial Trotta. Madrid: 1999, P. 40

Estados Unidos. En Europa, anterior a los aos ochenta, encontramos la temtica bajo
epgrafes como Economa y sociedad, Etica social, Etica econmica, etctera. Sin
llegar a la eticomana norteamericana de los ochenta, en Europa se ha dado un debate
sobre los valores empresariales debido quizs a la crisis de las ideologas de final de los
ochenta. A veces parece que el inters por la empresa y sus valores ocupa el lugar que
dejaron vaco las ideologas. Es bueno recordar que en Europa las tradiciones polticas y
sociales han dado lugar a formas de capitalismo diferentes al norteamericano.
La perspectiva europea trata los problemas de la tica empresarial sin apelar tanto a la
legalidad para resolverlos, y trata de establecer aproximaciones filosficas y
sociolgicas. Tambin le da menos importancia a la elaboracin de cdigos de tica
Empresarial, evita utilizar la tica de los Negocios como una forma de legitimar las
prcticas comerciales de las empresas, y le da un mayor peso a los valores sociales y
una mayor confianza a la autorregulacin.
En 1987 se cre en Europa la European Business Ethics Network (EBEN), con la
intencin de potenciar las relaciones entre el mundo acadmico y el mundo empresarial,
impulsando cursos, publicaciones y conferencias anuales. La asociacin ha impulsado la
creacin de redes en diversos Estados a partir de la realidad de stos: Italia, Francia,
Alemania, etctera. Han aparecido tambin dos revistas: tica degli affari, editada por
la revista L Impresa en 1987, y que despus se convirti en tica degli ajfari e del/e
projssioni; y Business Ethics. A European Reiiew, editada ahora por la London
Business School y creada en 1992.
Tanto en Norteamrica como en Europa han aparecido centros dedicados parcial o
totalmente a estudiar los problemas de la tica empresarial. Por ejemplo, el Business
Ethics Research Centre y el Institute of Business Ethics, ambos en Londres.
En los primeros aos del siglo xxi los escndalos financieros de Enron, Parmalat y otras
corporaciones han aumentado el inters por el cultivo de los grandes valores ticos en el
mundo empresarial. Pero hay que estar atentos para no caer en una simple utilizacin
instrumental de la tica. No se puede caer en la cosmtica tica para hacer aparecer de
abuela buena al lobo feroz de muchas empresas. La tica es rentable a largo plazo para
las empresas, pero hay que sujetarse a ella, aun en las situaciones en que no traiga
beneficios para estas. Por eso en este momento se habla en la tica Empresarial de la
integridad moral que debe ser el alma de toda corporacin.
En la sociedad contempornea la actividad econmica se realiza dentro del marco de la
organizacin de las empresas. Esto significa que la tica Empresarial no se puede tratar
exclusivamente en trminos individuales, puesto que es, ante todo, una tica de las
organizaciones en la que la dimensin colectiva va ms all de las voluntades
individuales, Para Adela Cortina, en su libro tica de la empresa, la tica Empresarial
consistira, por tanto, en el descubrimiento y la aplicacin de los valores y normas
compartidas por una sociedad pluralista valores que componen una tica cvica al
mbito peculiar de la empresa, lo cual requiere entenderla segn un modelo
comunitario, pero siempre empapado de postconvencionalismo.
La tica Empresarial es un puente hacia el futuro de la empresa vivida como una cultura
donde todos los miembros de la misma encuentran un sentido a su vida. Una tica
Empresarial es un puente entre el hombre y la empresa del futuro. La empresa de la
tercera ola, de conocimientos, necesita un nuevo hombre ms responsable, ms capaz de

hacer juicios de valor, de tomar decisiones, de trabajar en equipos multidisciplinarios,

multitnicos y multinacionales. El problema de la tica Empresarial es cmo combinar
eficiencia econmica con libertad individual, y mercado con bienestar social.
La tica Empresarial establece alianzas entre la organizacin empresarial y los
desafos del progreso; es una serie de respuestas al arte de vivir la empresa en las
condiciones cambiantes del mundo de hoy y del futuro, es un continuo ponerse al da
-aggiornamento- de la organizacin empresarial para sobrevivir.
* 1.2.2 ESTATUTO EPISTEMOLOGICO
El crecimiento de publicaciones, cursos y seminarios acerca de la tica empresarial
plantea el reto de explicar, desde el punto de vista conceptual, cmo enfocar una
propuesta tica adecuada a la realidad contempornea de la economa y la
administracin. Ante los recientes escndalos de la forma como maquillaron la
contabilidad de Enron y de otras grandes corporaciones norteamericanas, surge la
demanda pblica, sobre todo de los inversionistas en la bolsa, por una tica ms
exigente.
Despus del derrumbe de las ideologas de finales del siglo pasado, la atencin
se ha volcado hacia los valores que deben acompaar las actividades del diario
vivir, ya que stos son las cualidades de nuestras relaciones que expresan las exigencias
de sentido que, a su vez, reclaman las situaciones. Las personas buscan encontrar en su
entorno un sentido que las motive a enfrentar los retos de la vida. Como el trabajo ocupa
una buena parte del tiempo de la gente, se busca que la tica canalice la necesidad
personal de sentido en las actividades empresariales.
Para responder a esta demanda de sentido y responsabilidad en la organizacin
empresarial, se necesita elaborar una tica aplicada que cumpla los requisitos
rigurosos de una disciplina. De la misma manera que la Biotica est respondiendo a
los desafos de las ciencias de la vida, la tica Empresarial tiene que estar a la
altura de los retos de las ciencias econmicas y administrativas.
En la sociedad contempornea la actividad econmica se realiza dentro del
marco de la organizacin de las empresas. Esto significa que la tica empresarial
no se puede tratar exclusivamente en trminos individuales, puesto que es ante
todo una tica de las organizaciones, donde la dimensin colectiva va ms all de las
voluntades individuales.
La tica empresarial tiene un carcter sistmico y no puede reducirse a un recetario para
solucionar los problemas coyunturales de inmoralidad de las empresas. Hay que
configurar un marco de comprensin tca que haga viable esta disciplina en tanto que es
tica Empresarial. Partiendo del anlisis de la empresa dentro de un sistema econmico,
se deben examinar las exigencias de sentido o de valores ticos para que la conducta
colectiva e individual, propia de las empresas, est de acuerdo con la dignidad humana
de los sujetos.
Cuando uno investiga la naturaleza de la tica empresarial a travs de la literatura
disponible, una realidad lo sorprende: la carencia de un marco de referencia intelectual
para la discusin de los problemas concretos. Comparndola con la reflexin acerca de
la Biotica, que es el otro gran campo de tica aplicada en el mundo contemporneo, se
notaria esta deficiencia. Mientras en la Biotica se tiene un paradigma conceptual para

realizar un examen tico de los problemas que plantea la tecno-ciencia (ingeniera

gentica, aborto, eutanasia, etctera) a la vida en el planeta, en la tica empresarial se
carece de tal paradigma, que facilitara mucho la lectura e interpretacin de los
problemas ticos que planteados por las ciencias econmico-administrativas. A medida
que uno profundiza en estos dos campos de aplicacin de la tica, se notan las
coincidencias en lo epistemolgico; por ejemplo, la necesidad de una metodologa
interdisciplinaria para abordar los problemas. Creemos que los especialistas en Biotica
o en tica Empresarial enriquecern sus planteamientos conociendo los dos campos.
Inclusive, lo ms conveniente para la ciencia es que en vez de institutos o centros de
Biotica o de tica Empresarial se creara, sobre todo en las universidades, un instituto o
centro de tica en el que se investiguen las dos ramas de la tica aplicada. Slo de esta
forma, la economa se convertir en el siglo xxi en una bioeconomia, en la que,
necesariamente, confluirn los planteamientos de las dos disciplinas.
Al aplicar un paradigma tico apropiado a las situaciones que plantean los procesos
econmicos y administrativos, se logra tomar decisiones ajustadas a la tica. La tica
Empresarial debe ofrecer un modo de resolver moralmente conflictos de accin. Segn
M. T. Brown, aunque pueda resultar extrao, el propsito de la tica no es que la gente
sea ms tica, sino que sea capaz de tomar mejores decisiones.
La tica Empresarial es un rea de tica aplicada que como tal exige no slo el aporte
de filsofos y telogos, sino tambin el de expertos en las ciencias econmicoadministrativas. Como dice Lozano, no se puede hablar de valores hablando slo de
valores. Para hacer tica Empresarial hay que sobrepasar el dualismo y la falta de
mediacin entre tica y economa, que son una caracterstica de la edad moderna. Los
expertos en tica Empresarial no pueden dedicarse exclusivamente a cuestiones de
fundamentacin tica y metaticas sin tener en cuenta los reclamos inmanentes de las
esferas vitales. Tampoco los expertos en economa y administracin pueden olvidarse de
la dimensin trascendental y universal del desarrollo humano.
En los comienzos del siglo xxi, la tica Empresarial exige una metodologa
interdisciplinaria en el estudio de las situaciones concretas que reclaman una
conducta tica. La interdisciplinariedad articula disciplinas particulares para estudiar
problemas complejos: se admite como vlido no slo el conocimiento cientfico
positivista sino tambin el de las disciplinas humanistas, como la antropologa, la
filosofa y la teologa. Las ciencias, por distintas que ellas sean, pueden establecer nexos
de articulacin mutua, produciendo as una relacin de conocimiento multilateral. 1-Hay
que tener en cuenta la naturaleza compleja del conocimiento que hace imposible llegar a
la verdad por el camino de una sola disciplina.
1.2.3 DOCENCIA DE LA TICA EMPRESARIAL
Despus de la crisis generada por las fallas ticas de Enron, WorldCom y otras grandes
compaas, se ha puesto de relieve, una vez ms, la importancia de la formacin tica de
los profesionales. De hecho, en este momento se han puesto en entredicho aquellas
facultades de donde salieron los profesionales de las compaas que quebraron por fallas
ticas. Ms an, se han subido las acciones de aquellas facultades que buscan dar una
buena formacin tica a los estudiantes y estn contratando profesionales egresados de
ellas.

La confianza en las personas se basa en su integridad moral y, hoy ms que nunca, los
inversionistas y los clientes desconfan de las personas habilidosas y expertas en
manejos creativos de contabilidad puesto que estn obsesionadas con la produccin
eficiente de resultados sin reparar en los medios para obtenerlos.
Un buen plan de estudios de una facultad descansa en tres pilares: ciencia, habilidades y
valores ticos. Los valores ticos deben permear toda la formacin tecno-cientfica de
los futuros profesionales, porque la honestidad, el espritu de justicia, la responsabilidad
y otros valores son los que les dan un talante moral. La eleccin de los valores, a partir
de los cuales se justifica la eleccin de un curso de accin administrativa, se resuelve de
acuerdo a la posicin filosfica que adaptemos.
La formacin moral de los estudiantes tiene tres elementos. El primero es una formacin
de valores o ideales que dan sentido a las acciones humanas. La formacin en valores
debe desenmascarar los valores tergiversados, como la amistad que termina en el
amiguismo reflejado en el clientelismo, y que va en contra del reconocimiento de los
logros de las personas. El segundo, es la formacin en principios en la que se formulen
las formas universales como los valores deben ser aplicados a las situaciones y que traen
las razones para actuar correctamente. El tercero, es compuesto por la formacin de
hbitos morales fruto del compromiso de llevar a la vida un valor y de la conviccin de
aplicar los principios morales a las situaciones, lo cual genera actos buenos crean en la
persona que obra una actitud permanente de actuar correctamente. Los hbitos morales
crean un carcter moral de la persona que es su capital moral ms precioso.
Para que los valores, principios y hbitos morales sean parte de la estructura de un
profesional de administracin, es necesario que se le muestre cmo debe vivirlos en
todos los campos de aplicacin, tanto el financiero como el de mercadeo. Esto slo se
obtiene si la dimensin tica est presente en la exposicin de todas las materias de la
carrera. Vale recordar que la tica es una dimensin transversal que debe animar a las
diversas materias, puesto que, empleando una metfora, la tica
no puede reducirse a la crema que se le coloca al ponqu de la preparacin acadmica al
final, porque la tica es el dulce que da sabor a la masa del ponqu.
A la luz de la reflexin tica, la moral aparece como el arte de vivir con dignidad en las
diversas situaciones de la existencia humana, as corno la fortaleza para afrontar los
retos de la vida. La moral, por lo tanto, es una ciencia prctica que despus de
reflexionar en la naturaleza de la conducta humana nos impulsa a crear hbitos que se
concretizan en los actos y decisiones de la vida diaria. Los valores, los principios y los
hbitos morales estn ntimamente relacionados. Los valores dan el calor, los principios,
la luz, los hbitos morales, la fuerza: un principio que no expresa un valor carece de
atraccin, y un hbito moral que no encarna un principio es ciego.
Debido a los escndalos recientes de Enron, WorldCom, Parmalat y otras empresas, se
ha tomado conciencia de la importancia de la tica en el mundo empresarial. Lo que
llama la atencin es que en los ltimos veinte aos han aparecido innumerables libros y
artculos sobre los valores morales y los principios ticos en la toma de decisiones
empresariales, en los negocios, en las finanzas y en los dems campos de la actividad
empresarial. Realmente, ha aumentado el discurso moral pero no se ha reflejado en una
mejora de la prctica de la moral. No ser que la crisis moral actual, no slo a nivel
empresarial, es ante todo praxis ms que prescripcin de lo que tenemos que hacer

valores y principios, es decir: hbitos morales que nos predisponen a tomar decisiones y
actuar con integridad moral?
El docente de tica Empresarial debe ayudar a los alumnos a pasar de una moral
prerreflexiva a una moral personal cada vez ms reflexiva El fin de la educacin moral
es que las personas pasen de una moral heternoma, impuesta por la cultura, a una
moral autnoma de conviccin personal. De esta forma, un curso de tica debe ayudar a
mejorar el carcter moral de las personas y a hacer ms reflexivas sus opciones ticas.
En cuanto a la metodologa creemos que la ms apropiada es la enseanza interactiva
basada en casos, y que, a su vez, debe completarlas explicaciones tericas de los
principios que conforman el paradigma de la tica Empresarial. Los casos deben
presentar situaciones modlicas que se dan en la vida de los negocios y que nos
permiten hacer un anlisis crtico de los principios aplicados a esas situaciones. Esta
metodologa ayuda a realizar una lectura tica de los acontecimientos propios de la vida
empresarial y a reflexionar sobre las razones para actuar de una u otra forma.
1.2.4 ENSEAR LOS HBTTOS MORALES FUNDAMENTALES
Despus de examinar muchos libros de la inmensa bibliografa existente sobre la
tica Empresarial propongo siete hbitos morales bsicos no slo para actuar
como un buen administrador, sino tambin para que la empresa o la corporacin
demuestren un carcter moral que la lleve a la excelencia:
1. Respeto por la persona y la vida.
2. Justicia en la transaccin comercial.
3. Solidaridad con el bienestar social.
4. Responsabilidad en el trabajo.
5. Coraje para enfrentar los retos gerenciales.
6. Honestidad en la comunicacin.
7. Integridad en la cultura organizacional.
EL CONSTRUCTOR DE BARCOS
Cuando Walter Meloon fund la compaa Corrcct Craften 1925, se propuso construir
buenos barcos y guiarse por la guerra de oro de tratar bien a los dems. Como l deca:
si se roma una decisin pensando slo en el dinero, se toma una decisin
equivocada. En las buenas y en las malas, esta conviccin ha beneficiado a Correct
Cta
fi.
Lino de los momentos de mayor orgullo de la compaa se produjo casi al final de la
Segunda Guerra Mundial. El general Dwight Eisenhower haba solicitado a la ciudad de
Washington lanchas (le asalto, que deban entregarse a principios (le marzo de 1945
para lanzar un ataque contra el Rin. El 9 de febrero, la Correcr Craft prometi construir
trescientas lanchas. El astillero, establecido en Orlando, Florida, contrat personal de
todo el Estado, e instituy turnos de trabajo ms largos. Pero la escasez de materia
prima y la inexperiencia de los trabajadores hicieron que la tarea pareciera imposible.
Un coordinador del ejrcito, en su nerviosismo, decidi que la empresa deba
laborar siete das a la semana. Meloon se neg cortsmente. No es la voluntad
de Dios que los hombres trabajen los siete das de la semana, arguy.
Cuando el coordinador insisti, Meloon propuso rescindir el contrato y

afrontar las multas. Aquel cedi, y el 24 de febrero, cuatro das antes de lo

programado, el pedido estaba listo.
En 1957, la compaa haba conseguido un contrato militar para fabricar 3000 lanchas
de asalto de fibra de vidrio. En la junta para definirlas condiciones del contrato, el
inspector en jefe del gobierno hizo notar discretamente que no haba una cuenta de
gastosa especial; en realidad, un soborno. Meloon pas por alto la insinuacin.
Dos semanas despus, cuando comenzaron a salir los botes de la lnea de montaje, e1
inspector calific a muchos de defectuosos>, Walter, hijo el siguiente Malooo en
tomarlas riendas de Correct Craft-, recuerda: <pap se sinti tentado a ceder. El soborno
no representaba mucho en comparacin con lo que podamos perder. Pero l saba que
eso no era lo correcto.
El castigo por no pagar ese soborno fue muy duro: 640 lanchas rechazadas,
con una prdida concomitante de 1 milln de dlares, ms 500.00 (1 dlares de
deudas. La compaa solicit ante un tribunal la declaracin de bancarrota.
La corte decidi que teamos que pagar slo 20 centavos por cada dlar que
debamos, seala Walter, hijo, <pero pap quera liquidar todas nuestras deudas.
Al irse a pique las ventas, los Meloon redujeron al mnimo su tuve1 de vida. La familia
volvi a ocupar la vieja casa ubicada detrs de la fbrica, donde haba nacido Walter,
nieto, el actual presidente. Varios de sus tos hipotecaron las casas y vendieron sus
autos; las mujeres de la familia trabajaron en el conmutador de la oficina.
Luego, en 1960, lleg de Pakistn un pedido inesperado: una de las lanchas de asalto
que Correct Crafr haba fabricado para el ejrcito de los Estados Unidos apareci all
como parte de un envo de asistencia, ve1 gobierno pakistan quera comprar ms. Los
Meloon
empezaron
a
enviar
las
unidades
rechazadas
por
el
inspector corrupto, pues saban que su calidad era ptima. Semanas tras semana fueron
llegando los cheques de Pakistn, hasta que se complet la suma de 139.000 dlares por
239 lanchas.
Siempre que haba unos miles de dlares extras, los Meloon pagaban a algn acreedor.
Algunos no daban crdito a sus ojos cuando reciban los cheques; otros rean o lloraban.
A menudo se trataba de las viudas o de los hijos de los acreedores originales. En 1984 la
familia haba saldado hasta el ltimo centavo de la deuda original de 500.000 dlares.
En el otoo pasado, cuando se agudiz la recesin econmica, Larrv Meddock,
vicepresidente de mercadotecnia, y otros ejecutivos, llevaron a cabo un estudio en el
que demostraba que, si la empresa cambiaba de proveedores, podra ahorrarse por lo
menos 40.000 dlares anuales sin menoscabo de la calidad. Walter, el nieto, ley el
informe y luego seal que los proveedores actuales haban contribuido a mantener
bajos los costos de inventario. Han hecho cosas buenas por nosotros, agreg, y no
quiero sustituirlos slo en aras del dinero.
Hoy, la Correct Craft ha soportado la recesin casi sin disminuir sus ventas, mientras
que varios de sus competidores se han ido a pique. Para Wtlter Meloon, nieto, el secreto
de este xito es sencillo: todo se reduce a tratar a los dems como uno quiere que lo

traten>,
1.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAl, EMPRESARIAL (RSE)
1.3.1 EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD
El carcter social de la actividad econmica hace que la empresa est comprometida con
el bien comn de la comunidad en la que desenvuelve sus actividades. Esta obligacin,
que no se agota con el mero cumplimiento de las leyes del Estado, convierte en moral
que las empresas busquen su propio inters, con tal que acepten los lmites que imponen
los legtimos intereses de los dems y la solidaridad humana. No puede justificarse
reprimir las presiones ordenadas para lograr las reivindicaciones de la justicia social. La
justicia obliga a abstenerse de cualquier accin que cause dao desproporcionado a la
comunidad, y a prestar aquellos servicios exigidos por la funcin social de los bienes e
instituciones econmicas, y por las necesidades humanas de los dems.
Hace ms de tres dcadas el economista Milton Friedman premio Nobel de Economa
en 1976 propuso una teora segn la cual la nica Responsabilidad Social de los
negocios consiste en maximizar la rentabilidad para los accionistas dentro del marco de
la ley. Segn Friedman, la nica responsabilidad de una empresa es para con sus
accionistas y, mientras utilice sus recursos de la manera ms eficiente posible, podr
ofrecer a la sociedad los mejores productos y servicios al precio ms razonable, generar
empleo, produccin e inversin.
Este modelo parte de la teora microeconmica, en la que se asume la competencia
perfecta, con igual acceso a la informacin por parte de productores y compradores, y
con la virtual inexistencia de incertidumbre. Pero el mundo real dista sustancialmente de
este modelo ideal. Si a esto se suman las limitaciones de
los marcos legales y las instituciones estatales, la corrupcin, el poder de los
oligopolios, entre otros, el modelo parecera ser de aplicacin limitada.
Una dcada despus, se introdujo un nuevo planteamiento segn el cual
Responsabilidad Social de los negocios abarca las expectativas econmicas, legales.
ticas y filantrpicas que la sociedad tiene de las organizaciones en un momento dado
en el tiempo. Esta nueva teora contempla un espectro ms amplio de personas que se
ven afectadas por las acciones de las empresas que trasciende el crculo de los
accionistas e involucra a los empleados, clientes, proveedores, competidores, la
comunidad inmediata y la sociedad en general. Estos grupos son conocidos en ingls
como los stakeholders de la empresa o grupos implicados con la empresa.
La principal pretensin del concepto de stakeholclers es afirmar que la empresa en su
direccin es responsable no slo de los accionistas, sino tambin de otros grupos que
tienen intereses en las acciones y decisiones de dicha organizacin. Esta teora de los
stakeholders implica entender que la empresa es una institucin social que configura un
proyecto plural en el que toman parte un nmero de grupos con derechos y exigencias, y
donde no deberan contar nicamente los intereses de los accionistas. La teora conlleva
a la bsqueda, por parte de la direccin de la empresa, de un equilibrio entre las
exigencias legtimas de los diversos grupos de intereses de la empresa. Esta pretensin
encierra una comprensin de la Responsabilidad Social corporativa donde los directivos
y la empresa debern ser vistos como agentes morales que representan los intereses o
exigencias de una variedad de grupos. El concepto de stakeholders muestra la

imposibilidad de separar la prctica econmica empresarial de la reflexin tica. Este

concepto trata de encontrar un camino para integrar lo econmico y lo social.
Con el fin de mostrar la conexin existente entre tica y empresa, en 1988 R. H.
Freeman defini a la empresa como una coleccin de acuerdos voluntarios entre adultos
que consienten su adhesin al objetivo y a los fines de la corporacin, y a entrar en
acuerdos corporativos con otros individuos o grupos. Partiendo de esta definicin de
empresa, y en el concepto kantiano de autonoma, Freeman seala que el principio tico
que debera guiar la direccin de las empresas sostiene que los seres humanos son fines
en s mismos y nunca deben ser tratados como meros medios para el logro de objetivos
corporativos.
En general, otros autores que en los ltimos aos se han dedicado a precisar las
obligaciones de la empresa con sus diversos grupos de inters, han ido estableciendo
una serie de principios morales que deben regir la conducta de los directivos y de la
empresa. Cuando se estudia un principio de tica Empresarial se debe necesariamente
reflexionar en su aplicacin a las relaciones con los principales grupos implicados con
la empresa.
La Responsabilidad Social de la empresa es el compromiso que sta tiene de contribuir
con el desarrollo, el bienestar y el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados,
sus familias y la comunidad en general. Es la capacidad de valorar las consecuencias
que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que tomamos para lograr los
objetivos y metas propias de nuestras organizaciones.
Toda empresa tiene la responsabilidad de encontrar un enfoque para los problemas
sociales bsicos que est de acuerdo con su competencia, y que, ciertamente, convierta
los problemas sociales en oportunidades para las empresas. Como afirm Edmund
Burke en Shaping a Social Visin, para alcanzar su visin empresarial,
una compaa exitosa debe tambin tener una visin social, una comprensin analtica
de los asuntos sociales y comunitarios, de su impacto en la compaa y de las estrategias
para alcanzar esa visin. La adecuada convivencia en una comunidad, la sensibilidad
pblica al dao ambiental, el estado de las relaciones raciales en una comunidad, la
inhabilidad de los sistemas educativos locales para llenar las cambiantes necesidades de
recurso humano de una compaa, el apoyo creciente de la comunidad a las regulaciones
que afectan decisiones del negocio, el crimen, el consumo de drogas, etc. son asuntos
que pueden interferir en la capacidad de una compaa para crecer y an para
sobrevivir.
Una vez que la empresa comienza a hacer planeacin alrededor de su accin social
responsable, debe definir el mejor mecanismo de asignacin de recursos segn sus
posibilidades, de forma tal que los programas no se vean afectados por los cambios
econmicos de la compaa. Si la empresa privada desea optimizar el uso de los
recursos que destina a actividades de tipo social, puede asociarse a una 0NG que
desarrolle esta actividad de una forma ms profesional.
Los empresarios deberan apuntar al desarrollo comunitario y humano como mecanismo
participativo para que los individuos mejoren sus niveles de calidad de vida. La
filantropa empresarial plantea la importancia de que exista un beneficio recproco entre
quien aporta algo y quien lo recibe.

Conviene realizar un Balance Social, es decir, una tcnica de evaluacin peridica

y sistemtica del personal de la empresa y de la proyeccin de sta en la comunidad,
con fines de informacin a los diferentes pblicos, concertacin a diversos niveles
y planificacin tanto del personal como del conjunto de actividades de la institucin. El
JnJrme Social es la descripcin detallada de las acciones que la empresa ha
desarrollado en el perodo, en las reas interna y externa. El informe se debe realizar
previamente al balance para que sirva como herramienta previa y facilite la fijacin de
metas que se proponen cumplir en el perodo siguiente.
En conclusin, por Responsabilidad Social Empresarial se entiende el compromiso de
los empresarios con los valores ticos que dan un sentido humano al empeo por el
desarrollo sostenible. Hoy se busca que la Responsabilidad Social sea parte de la
estrategia de la empresa, integrando rendimiento econmico, bienestar social y
proteccin medioambiental

1.3.2 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN COLOMBIA

Durante los aos sesenta se crearon las primeras fundaciones en Colombia:
Codesarrollo (1960), y la Fundacin Corona (1963) en Medelln, y la Fundacin
Carvajal (1962) y la Fundacin rrs (1964) en Cali. As mismo, se inicia all el programa
de maestra en Administracin en la Universidad del Valle, con conferencistas de talla
internacional como Peter Drucker. Con esto se crea el primer espacio donde se debate el
concepto de Responsabilidad Social entre la academia y los empresarios.
En los aos setenta, Fabrcato y Enka, dos empresas antioqueas, toman la iniciativa de
medir su gestin socia] a travs del primer balance social en 1977. Incolda y FF5
patrocinan la realizacin del estudio Hacia un nuevo compromiso del empresario en
Colombia, donde se hizo evidente la necesidad de unificar el
criterio de la clase dirigente a cerca de su papel en el desarrollo del pas. En 1979,
Incolda dicta un seminario sobre el tema, y realiza estudios sobre la funcin social
del empresario, donde se critica al empresario por dedicarse a buscar solamente un
crecimiento material, cuantitativo.
En los aos ochenta, la Asociacin Nacional de Industriales (ANDI) elabora el
primer modelo de balance social, basado en el modelo francs (1981). Tambin el
Centro Colombiano de Relaciones Pblicas (cEcoRP) realiza en Medelln un congreso
donde se llama la atencin sobre la necesidad de incorporar el concepto de RSE en e]
proceso de toma de decisiones, para alcanzar objetivos econmicos en trminos ticos y
sociales, y efectuar inversiones sociales teniendo en cuenta el inters pblico. En 1986,
la Cmara Junior inicia un programa de proclamacin de la empresa con proyeccin
social.
En
esa
poca
algunos
autores
afirmaban
que
la
RSE era usada como estrategia de maquillaje para vender la buena imagen de la
empresa.
En la dcada de los noventa, la Constitucin de 1991 introduce el principio de la
propiedad, el cual garantiza a los individuos el derecho a la propiedad privada y resalta

la importancia de que sta se halle al servicio de la sociedad. Durante la misma dcada,

la ANDI organiza un comit de RSE que nace del inters de concientizar
a las empresas sobre el tema. Este comit tiene tres objetivos: compartir experiencias
divulgando entre los empresarios acciones de impacto que adelantan algunas empresas y
tambin acciones del Estado; documentar y conocer ms sobre el tema a los
empresarios; y compartir y desarrollar entre los empresarios las herramientas que
existen para medir estas acciones, como por ejemplo el balance
social.
En esa misma poca, aparece tambin el Centro Colombiano de Responsabilidad Social
(CCRE) que es una organizacin no gubernamental, sin nimo de lucro que desde 1994
se ha dedicado a la divulgacin, promocin, investigacin y asesora de empresas en
temas relacionados con RSE y tica de las organizaciones.
A partir del ao 2000, por iniciativa de CONFAMA, el IC0NTEC inicia un estudio
que busca la normalizacin en temas de Responsabilidad Social en Colombia. Para
ello, en junio de 2003 estableci el Comit Tcnico de Normalizacin 180
Responsabilidad Social, el cual, por primera vez en esta clase de comits, opera de
manera descentralizada en Medelln, Cali y Bogot. Como inicio, se realiz una
encuesta entre universidades y empresas con el fin de crear un comit de normalizacin
en el tema de RSE. Actualmente se trabaja sobre un documento de lineamientos que les
ayuden a las empresas del pas a entender mejor el concepto de Responsabilidad Social
y formas de medir la gestin en estos temas. Los comits han avanzado proponiendo
una definicin concertada y unos principios, como autorregulacin tica, desarrollo
humano sostenible, credibilidad y transparencia.
La elaboracin del concepto de RSE ha venido adquiriendo cada vez ms contornos
definidos en el ambiente nacional. Paulatinamente se ve que es un factor muy
importante en las decisiones de inversin, produccin y comercializacin. El concepto
de RSE se corresponde con una visin integral de la sociedad y del desarrollo que
entiende que el crecimiento econmico y la productividad estn asociados con las
mejoras en la calidad de vida de la gente, y en la vigencia de organizaciones
comprometidas con las libertades y derechos de las personas.
FULLER
Ms de 600 productos venenosos diferentes son regularmente consumidos abusivamente
por los nios para drogarse. En Amrica Latina y otros lugares del mundo en desarrollo,
la droga ms comn entre los nios de la Calle es el pegamento de zapatos a base de
solventes que es inhalado. Estos productos, fabricados en su mayora a base de Tolueno
y Ciclohexano, les quitan el fro y la desesperacin. Sin embargo, tambin causan dao
al hgado, a los pulmones y al cerebro. La muerte repentina es otra de las posibilidades.
Adems, el pegamento mantiene a los nios arrapados en la calle. Una vez adictos, sus
personalidades cambian. Se vuelven ms agresivos. El pegamento destroce cualquier
futuro que alguna vez hubieran imaginado para s mismos. Se convierten en esclavos de
los vapores. La rehabilitacin fsico-social de un nio adicto al pegamento es casi un
imposible.
Uno de los ms grandes productores del pegamento que los nios latinoamericanos
inhalan es H.B. Fuller, una multinacional de los Estados Unidos. Esta compaa ha
rechazado constantemente tomar medidas significativas para detener el abuso de su

popular cemento de contacto Resisto). La posicin de mercado de 1-1.13. bulleren

Latinoamrica es tan prominente que los nios y nias de la calle que abusan del
pegamento de la compaa, en pases tales como Honduras, son conocidos como
resistoleros. Se estima que H.B. FULLER controla el 70% del mercado de cemento
de contacto en Amrica Latina.
Despus de programas alusivos al tema en las mayores cadenas de televisin de los
Estados Unidos y Alemania, las compaas anunciaron que descontinuaran las ventas
de los adhesivos solventes donde estos productos son conocidos por ser abusados como
inhalantes.
HB Fuller ha comenzado recientemente a distribuir productos libres de tolueno en
Amrica Central, pero no han explicado que libre de tolueno no significa libre de
solvente. Nohavuria mejora significativa. Estn usando ahora ciclohexano, otro solvente
peligroso. La diferencia entre ellos, explica un examinador mdico, es como la
diferencia entre una pistola calibre 44 y una mgnum 357. Ambos pueden causar muerte
repentina, o dao permanente en el cerebro o hgado a los nios de la calle.
REFERENCIAS
Agatiello, Osvaldo R. E/fin de la empresa: tica y valor econmico, Buenos Aires:
Manantial
1996.
Aldana Mora, Mauricio. La responsabilidad social, el balance social, en Cuadernos
de Contabilidad, NO. 10, Bogot, Pontificia Universidad Javeriana, 2000 AN0I.
Manual
de
balance
social
para
Colombia.
Medelln,
1986.
Araujo, Alberto. La contabilidad social. Centro Colombiano de Investigaciones
Contables
(c-cfNco),
Medelln
1995
Arizkuren, Amaya. Una aproximacin al ambiguo concepto de responsabilidad social
de la empresa. En Estudios Empresariales, No. 89, Bogot 1995.
Barrera Vallejo, Ana Mara. La responsabilidad social de la gerencia. Monografa de
administracin, 54, Universidad de los Andes, Bogot, 1999.