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CAPITULO II

MARCO TEORICO

CAPTULO II

MARCO TEORICO

En el siguiente captulo se observa el fundamento terico para el sustento


de esta investigacin, basndose en las teoras de distintos autores en
concordancia con las variables de estudio, lo cual

ayuda a describir

posiciones concurrentes de instrumentos de recopilacin de datos que


facilitan el alcance de los objetivos propuestos en el estudio.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.

En estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema


planteado e investigaciones realizadas anteriormente, y en funcin de las
variables, se precisaron los trabajos de investigacin que a continuacin se
sealan.
Afkerian De Rojas (2008), realiz una investigacin denominada Clima
Organizacional y Satisfaccin Laboral en los Trabajadores de la
Industria de Bebidas Gaseosas en el Municipio Maracaibo cuyo
propsito fue determinar la relacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la industria de bebidas gaseosas

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en el municipio Maracaibo; con respecto al tipo de investigacin se pudo


encontrar que fue descriptiva y de campo; asimismo para la recoleccin de
datos se utiliz como tcnica la encuesta, fundamentada con 5 alternativas
de respuesta. Por otra parte, la poblacin objeto de estudio estuvo
constituida por ochocientos cincuenta (850) sujetos, donde la muestra queda
establecida en trescientos ochenta y dos (382) sujetos encuestados, la
metodologa usada fue descriptiva.
Por ltimo, la tcnica de anlisis de resultados se centr en la estadstica
descriptiva, la cual determin que el tipo de clima predominante presente en
la industria de bebidas gaseosas en el municipio Maracaibo es el autoritarioparticipativo ya que se llama la atencin al empleado en pblico, donde los
mismos se sienten controlados y a su superior slo le interesa conseguir los
resultados sin considerar a su equipo de trabajo. Asimismo, se evidenci que
los empleados tienen miedo de expresar sus ideas, aunque el personal
disfruta participando en los equipos de trabajo para la solucin de problemas
y el establecimiento de objetivos aportando sugerencias y aceptando
abiertamente los objetivos de la organizacin.
Esta investigacin aport al proyecto en proceso los conocimientos
generales sobre la bibligrafa consultada, ya que se citaron autores como
Brunet (1999), Chiavenato (2000) y Robbins (1994) los cuales sirvieron de
gran apoyo para la investigacin.

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Del mismo modo, Valle Camacho (2011), present un trabajo titulado


Gestin del Talento Humano y Clima Organizacional en las empresas
hidrolgicas en el contexto Colombia y Venezuela

cuyo propsito

consisti en determinar la relacin de la gestin del talento humano y el clima


organizacional en las empresas hidrolgicas en el contexto Colombia y
Venezuela; con respecto al tipo de investigacin fue descriptiva-correlacional
y de campo. La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de un
cuestionario con treinta (30) tems para la variable gestin del talento
humano y treinta y nueve (39) tems para la variable clima organizacional,
con alternativas de respuesta tipo escala Likert. La poblacin objeto de
estudio estuvo conformada por doscientos cuarenta y cinco (245)
funcionarios que conforman las empresas hidrolgicas de Santa Marta
(Colombia)

Maracaibo

(Venezuela),

teniendo

como

unidades

de

informacin a ciento cincuenta y dos (152) personas en representacin de las


dos entidades.
La metodologa utilizada fue descriptiva-correlaciona l, con un diseo de
campo no experimental-transaccional. Como

tcnica de anlisis de

resultados para determinar la validez del instrumento fueron consultados diez


(10) expertos del tema, realizando un anlisis discriminante y obteniendo una
confiabilidad, mediante el coeficiente de Cronbach, muy alta dentro de la
escala de los rangos de magnitud; concluyendo con una correlacin
moderada para ambas fuentes de informacin, plantendose que el clima
organizacional puede desarrollarse o percibirse en la medida que se ejecuten

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todos los procesos que comprenden la gestin de talento humano dentro de


la empresa, y recomendndose que la medicin del clima organizacional es
un elemento bsico para el direccionamiento de cualquier compaa,
permitiendo conocer la influencia negativa o positiva que pueda estar
ejerciendo para el mejoramiento continuo tanto para el individuo como para
la organizacin.
El antecedente antes citado, tiene relacin con la variable de estudio ya
que muestra la importancia de la medicin del clima organizacional como
elemento primordial para el direccionamiento de cualquier empresa y es de
suma utilidad en el desarrollo de las posteriores bases tericas.
Por otra parte, Mendoza Catao (2008), en su trabajo especial de grado
Motivacin Laboral y Satisfaccin Laboral en los empleados de las
empresas prestadoras de salud, permite determinar la relacin entre la
motivacin laboral y la satisfaccin laboral de los empleados en las empresas
de salud Coomeva E.P.S., en el municipio Riohacha (Colombia) y Ame C.A.,
en el municipio Maracaibo (Venezuela).
El tipo de investigacin es descriptiva, no experimental. La tcnica de
recoleccin de datos fue la observacin mediante encuestas, elaborando un
cuestionario para motivacin laboral y uno para satisfaccin laboral con
alternativa fija de respuesta. La poblacin objeto de estudio estuvo
constituida por sesenta y cuatro (64) empleados, cuarenta y siete (47)
pertenecientes a Ame C.A. y diecisiete (17) a Coomeva E.P.S. La

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metodologa utilizada fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseo no


experimental, de tipo transaccional.
La validacin del instrumento se realiz a travs del juicio de diez expertos
y la confiabilidad mediante el coeficiente de AlphaCronbach indicando una
confiabilidad de 0.91 para el instrumento de motivacin laboral y 0.90 para el
instrumento de satisfaccin laboral. Los resultados fueron tabulados,
analizados e interpretados en funcin de la estadstica descriptiva, arrojando
como conclusin una alta presencia de motivacin laboral en las empresas
prestadoras de salud y una alta presencia de satisfaccin laboral en los
empleados de dichas empresas.
Esta investigacin aporta una serie de conocimientos referidos a la
satisfaccin laboral, los factores que los caracterizan y la importancia del
mismo dentro de una organizacin destacando las caractersticas y
comportamiento de los empleados dentro de la empresa.
Cabe agregar tambin que, Arias Lpez (2009), realiz un estudio titulado
Satisfaccin Laboral y Calidad de Servicio del Personal Operativo de
las Aerolneas Venezolanas, donde se determin la asociacin entre la
satisfaccin y calidad y de servicio presentes en las aerolneas venezolanas.
El tipo de investigacin fue correlacional.
En el mismo orden de ideas, se recurri a la reutilizacin del cuestionario
de escala de actitudes de Likert de cinco (5) opciones de respuesta,
conformado de una gama de 36 afirmaciones, inicialmente diseado y
aplicado por Padrn (2005) y para la variable de calidad de servicio se

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diseo un cuestionario estructurado con escala de eleccin forzada. La


poblacin sometida al objeto de estudio fueron 95 empleados de las
aerolneas AsercaAirlines, Aeropostal, Santa Barbar y Conviasa. La
metodologa usada fue de tipo correlacional, no experimental, transversal.
La tcnica de anlisis de resultados fue la aplicacin de un muestreo
casual o incidental, de manera tal que los resultados de esta investigacin
demostraron que los empleados no estn del todo conformes con sus
retribuciones. Asimismo, se constat la ausencia de factores motivacionales
como

crecimiento

dentro

de

la

institucin.

En

consecuencia

esta

investigacin es el resultado del anlisis de las necesidades reflejadas por


las organizaciones y su pblico, por lo que se propone estrategias
motivacionales a los empleados para que puedan ofrecer a los pasajeros de
las aerolneas una calidad de servicio adecuada.
Esta investigacin aporta una serie de conocimientos referidos a la
aplicacin de encuestas ya que se organizan muy bien los factores elegidos,
as como tambin la manera cmo se formula n y desarrollan las preguntas
suministradas a los empleados de la empresa.
Atencio Redondo (2010), realiz una investigacin denominada Plan
Estratgico para el Mejoramiento de la Gestin del Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa ONICA, que tuvo como propsito
disear un plan estratgico para el mejoramiento de la gestin del
departamento de recursos humanos de la empresa ONICA S.A.

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El tipo de investigacin de este estudio fue proyectiva, no experimental,


transversal y con un enfoque de campo y estructurada en 3 fases
denominadas: Diagnostico, Direccionamiento y proyeccin Estratgica. Con
respecto a la tcnica de recoleccin de datos que se utilizaron para cumplir
los objetivos fueron la entrevista no estructurada y la observacin directa,
guion de observacin y checklist.

Por otra parte la poblacin objeto de estudio estuvo constituida por veinte
(20) personas, pertenecientes a la organizacin. La tcnica de anlisis de
resultados fue la aplicacin y anlisis de una matriz FODA y Matriz de
Estrategias donde se obtienen las tcticas, reformulacin de la visin y la
misin, objetivos estratgicos para el departamento y la organizacin, el cual
permitira el mejoramiento de la gestin del departamento. Se diseo un plan
estratgico para el departamento de recursos humanos de la empresa,
recomendndose su implementacin y posterior revisin.
Esta investigacin es de suma importancia ya que aporta a la
investigacin en curso las referencias bibliogrficas relacionadas con la
planificacin estratgica, utilizando como autor principal a Serna (2003), el
cual constituye una cita textual obligada para el desarrollo de un proyecto de
planificacin estratgica.

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2. BASES TEORICAS.

A continuacin se muestran los basamentos tericos de vital significacin


para entender y resolver el problema planteado en la presente investigacin.
2.1. PLANIFICACIN.

El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la ltima


dcada (2002-2012). Los cambios se aceleraron durante los aos ochenta
debido en parte a la inflacin, a los problemas energticos, a la escasez de
recursos humanos, a nuevas regulaciones gubernamentales y a una
tecnologa que cambia constantemente.
En funcin de ello los ejecutivos con visin futurista reconocen la
necesidad creciente de disponer de una planificacin estratgica que los
ayude a manejar sus organizaciones en este ambiente. Todo, en una era
dinmica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas
correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las
organizaciones que mantienen una buena planificacin a largo plazo se
desarrollan mejor en un mercado cambiante.
Es por esta razn que la planificacin estratgica ayuda a la gerencia a
determinar donde debera estar la organizacin en los prximos 3 a 10 aos,
a identificar los recursos que necesita para llegar all y a prever la mezcla de
productos o servicios al final de dicho horizonte.

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Como el punto inicial en el proceso de control y planificacin gerencial, la


planificacin estratgica provee la base para el desarrollo del presupuesto
anual, pronsticos a corto plazo e informacin gerencial valiosa para el
desarrollo de una nacin.
2.1.1. CONCEPTO.

La planificacin, significa definir con anticipacin qu hacer, cmo hacerlo


y quienes debern hacerlo. A travs de los planes es que se determina hacia
donde se quiere llegar y la manera de hacerlo.
La planificacin es indispensable porque disminuye los riesgos y
aprovecha mejor las oportunidades, reduciendo la incertidumbre para
alcanzar la misin de la organizacin. Esto quiere decir que a cualquier
accin debe anteceder un plan que garantice una mayor efectividad en su
ejecucin, con el propsito de evitar la improvisacin y las sorpresas que
suelen acabar con las mejores intenciones o ideas.
Segn David (2003:194), la planeacin es una funcin primaria de la
administracin, es el proceso por el cual no slo se establecen los objetivos,
sino que tambin se integran todos los recursos de la firma para realizar esos
objetivos en una forma provechosa.
La planeacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades y tareas necesarias para llevar a cabo y
alcanzar los objetivos organizacionales.

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2.2. ESTRATEGIA.

Un empresario establece una organizacin para alcanzar sus objetivos


personales, los cuales moldean los objetivos que l define para la empresa.
Si se trata de varios socios, cada uno tendr sus objetivos personales, pero
stos deben estar suficientemente compatibles para que la sociedad
conformada funcione sin contratiempos aplicando acciones en conjunto que
lleven al xito de cada proyecto planteado.

2.2.1. CONCEPTO.

Para Chiavenato (2002:136) una estrategia es,un conjunto de acciones


que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso
seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
Una estrategia, en otras palabras es el conjunto de acciones que se
implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin
propuesto.
2.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Todo proyecto, actividad o tarea planteada debe poseer una va que


seale los pasos a alcanzar la visin, es decir, convertir los proyectos en
acciones a travs de una serie de programas que den una clara idea de que
pretende conseguir y como se plantea para conseguirlo .

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2.3.1. CONCEPTO.

Serna (1997:17) define un plan estratgico como Un proceso mediante el


cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y
analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin
hacia el futuro.
En este propsito, Serna (1997: 29) puntualiza un plan estratgico como
un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los
actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus
factores claves de xito, su revisin, monitoria y ajustes peridicos para que
se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente
proactivo y anticipatorio.
Al mismo tiempo, Garrido (2003:18) establece que el plan estratgico no
es otra cosa que un planteamiento metodolgico acerca de cmo coordinar
las acciones de las diferentes partes de una organizacin con el fin de
asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo
ello en un entorno en competencia.
En sntesis la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales de la misma forma define

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estrategias y polticas para lograr dichas metas al mismo tiempo que se


desarrollan planes detallados para asegurar la implementacin y as obtener
los fines buscados.
2.3.2. ETAPAS.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones


reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones
de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
En opinindeJadue (1997) citado por Alvarado (2007), seala que las
etapas de la planificacin estratgica estn dadas por el desarrollo de la
planificacin como disciplina

y por la definiciones ideolgicas de quien

realiza o encarga la planificacin. De hecho la profundidad de la participacin


de los distintos componentes de una organizacin est ntimamente ligada al
carcter progresista o conservador de la misma. Para el mismo autor, hay
dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificacin estratgica: el anlisis de las condiciones del entorno en que la
organizacin se encuentra y el anlisis de sus caractersticas internas. De lo
anterior se puede extraer que el proceso de planificacin estratgica debe
adaptarse a la organizacin y al entorno.

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En criteriodeBorrel (2003:18), resea que las etapas del proceso de


planificacin estratgica

deben basarse en los siguientes puntos:

informacin, que es el proceso de deteccin de una amenaza o una


oportunidad (FODA); Estudio, es la bsqueda de cursos de accin
alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la
ocasin que se presenta; Valoracin, que consiste en hacer una estimacin
de las consecuencias de cada una de las alternativas; Decisin, que consiste
en la eleccin de una de las alternativas (o no tomar ninguna de ellas, o no
hacer nada). Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier
lugar de la organizacin, todos los miembros pueden tener una idea brillante
o al menos el germen de la idea.
En su obra Conceptos de Administracin Estratgica, David (2007:5)
describe las etapas del proceso de planificacin estrategia de la siguiente
manera:

2.3.2.1. FORMULACIN ESTRATGICA.

David (2007:5), seala que la formulacin estratgica incluye la creacin


de una misin o visin, la identificacin de las oportunidades y amenazas
externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de
estrategias alternativas y la eleccin de estrategias especificas a seguir.

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2.3.2.2. LA IMPLANTACIN ESTRATGICA.

Segn David (2007:6), la implantacin estratgica se conoce a menudo


como la etapa de accin de la direccin estratgica. La implantacin de la
estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en
accin

las estrategias formuladas. La implantacin de la estrategia,

considerada con frecuencia como la etapa ms difcil, requiere disciplina,


compromiso y sacrificio personal. La implantacin exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo
cual es ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que
permanecen sin implantar no tienen utilidad.

2.3.2.3. LA EVALUACIN ESTRATGICA.

David (2007:6) define la evaluacin estratgica como la etapa final de la


planificacin estratgica. Los gerentes necesitan saber cundo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluacin de la estrategia es
el principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn
sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos
cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la
evaluacin de la estrategia: 1) La revisin de los factores internos y externos
en que se basan las estrategias actuales; 2) La medicin del rendimiento, y
3) La toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es
necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito del maana. El xito

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genera

siempre

problemas

nuevos

diferentes,

las

empresas

complacientes desaparecen.
2.3.3. DIAGNOSTICO ESTRATGICO.

Serna (1997: 31) define un diagnostico estratgico como un anlisis de


fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y
oportunidades que enfrenta la institucin.
Un diagnostico estratgico est sustentado en un anlisis, dentro de un
marco referencial, de la situacin actual de la empresa tanto internamente
como frente a su entorno, permitiendo posteriormente definir estrategias para
encaminar la organizacin al cumplimiento de sus objetivos y visin
establecida.

2.3.4. HERRAMIENTAS ESTRATGICAS.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben
dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas
correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el
campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer
las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o
estrategia de negocio).

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2.3.4.1. ANLISIS FODA.

Segn Serna (1997:157) el anlisis FODA ayuda a determinar si la


organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms
competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa mayores
probabilidades tiene de xito.
Esta simple nocin de competencia desarrolla como consecuencia una
certera y efectiva estrategia, definiendo los elementos bsicos que
constituyen un estudio de este tipo: Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y
Amenazas.
Asimismo, Serna (2003:31) afirma que FODA es un acrnimo de
Fortalezas

Oportunidades,

Debilidades

Amenazas

como

mtodo

complementario del perfil de capacidad (PCI), y del perfil de amenazas y


oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis de competitividad (perfil
competitivo PC), constituyendo este anlisis la ayuda para determinar si la
organizacin est capacitada para desempearse en su medio.
En relacin a este estudio, se entiende como anlisis FODA como el
anlisis metdico y sistemtico de los aspectos favorables y desfavorables,
tanto internos como externos que estn relacionados entre s, considerando
en principio el diagnostico y formulacin estratgica para establecer su
medicin.

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FORTALEZA.

Segn Serna, (1997:31) una fortaleza es una Actividad y atributo interno


de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de
una institucin.
Por otra parte, Francs (2001: 98) define una fortaleza como Aquellas
caractersticas de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas.

Las anteriores nociones conceptuales describen en forma simple que una


fortaleza est constituida por caractersticas o atributos que proporcionan
una va para debilitar cualquier peligro que atente contra el buen
funcionamiento y desarrollo de una organizacin.

OPORTUNIDAD.

Serna (1997:31) conceptualiza una oportunidad como Evento, hecho o


tendencia en el entorno de una organizacin que podra facilitar o beneficiar
el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
En el mismo orden de ideas, Francs (2001:98) explica las oportunidades
como Factores externos que afecta n favorablemente o adversamente a la
empresa y a la industria a la que esta pertenece. Las oportunidades
representan tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los
objetivos de la empresa.

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El accionar empresarial en la sociedad actual debe estar centrado en un


esfuerzo comn, en el que se vincule el Estado, la empresa y la comunidad
en general. El logro de esta sinergia puede lograr captar, por parte de las
empresas, aquellos aspectos favorables que logren un beneficio efectivo a la
organizacin. Las oportunidades, por ende, son aquellos factores positivos,
que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser
aprovechados.

DEBILIDAD.

Segn Serna, (1997:31) puntualiza una debilidad como una Actividad o


atributo interno de una organizacin que inhibe o dificulta el xito de una
empresa.
As mismo, Francs (2001:98) define una debilidad como Caractersticas
de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o
contrarrestar las amenazas.
El anlisis interno de una empresa fija las caractersticas de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta la empresa. Por tanto,
una debilidad esta referida a todos aquellos elementos, recursos, habilidades
y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin.

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AMENAZA.
Serna (1997:31) precisa una amenaza como un Evento, hecho o

tendencia en el entorno de una organizacin que inhibe, limita o dificulta su


desarrollo operativo.
Por otro parte, Francs (2001:98) detalla las amenazas como Tendencias o
situaciones externas que dificultan lograr los objetivos de la empresa.
De lo anterior expuesto, cabe destacar que una amenaza constituye una
barrera para las organizaciones y su desarrollo, es una situacin negativa,
externa al programa o proyecto, que puede atentar perjudicialmente con la
misma, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder evadirlas.

2.3.4.2. MATRIZ FODA.

Segn David (2006:69) la matriz FODA es una estructura conceptual para


un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin. (F) Fortaleza: (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.
Por otra parte, Aceves (2004:130) conceptualiza la matriz FODA como una
herramienta con la que se generan estrategias luego de hacer un anlisis
cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y oportunidades)
y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades).

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Cuadro N 1.
MATRIZ FODA.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar oportunidades claves

Enumerar amenazas claves

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Enumerar fortalezas claves

Enumerar debilidades claves

Fuente: Serna (1997).

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategia. El enfrentamiento
entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin
objetiva. La matriz FODA representa la fuerza competitiva del mercado.
Es imprescindible recalcar la elaboracin concienzuda una matriz FODA,
pues en ella est casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas
y apropiadas a cada situacin que se presente, y es probable que muy pocas
situaciones nos tomarn por sorpresa.

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Grafico N 1
FODA
FORTALEZAS
Aquellas cosas en que
la organizacin est
bien fortalecida.
AMENAZAS

DEBILIDADES

Son los peligros y


riesgos que pueden
hacerle dao a la
organizacin, sino
acta

Aquellas cosas que


atentan contra la
Misin y los
objetivos de la
organizacin.

OPORTUNIDADE
S
Aquellas que pueden ser
usadas en provecho de la
organizacin, si se toman
medidas a tiempo.

Fuente: Acosta, Cadenas y Gonzlez (2010)

2.3.4.3. MATRIZ ESTRATGICA.

Segn Serna (2005:76), la matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro


tipos de estrategia:

La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la


organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra
partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades

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positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y


servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las


amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto implica que
siempre se debe afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar muy problemtico para la
organizacin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y


neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la
organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia.

La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,


aprovechando las oportunidades externas. Una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podra decidir invertir recursos para desarrollar el
rea deficiente y as poder aprovechar las oportunidades.

Estas tcticas son la base para establecer las estrategias del plan
propuesto y definir la matriz de estrategia.

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Cuadro N 2.
FODA (MATRIZ ESTRATEGICA)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor

Enumerar las de mayor

impacto FCE

impacto FCE

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

FO

FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor

DO

DA

impacto FCE

impacto FCE
Fuente: Serna (1997).

2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen


desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en
el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento
proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios
planificados, en las conductas de los miembros y su satisfaccin laboral.

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2.4.1. CONCEPTO.

Segn

Brunet

(2009:21)

el

clima

organizacional

constituye

una

configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las


caractersticas personales de un individuo pueden construir su personalidad.
El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos
igual el clima atmosfrico. El clima dentro de una organizacin tambin
puede descomponerse en trminos de estructura organizacionales, tamao
de la organizacin, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la
direccin, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un clima
particular dotado de sus propias caractersticas que representa, en cierto
modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de
las personas.

2.4.2. IMPORTANCIA.
Brunet (2009:20) indica, en una forma global, el clima refleja los valores,
las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se
transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para
un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organizacin por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que


contribuye al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

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Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos


especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que


puedan seguir.

2.4.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El individuo percibe el clima organizacional nicamente en funcin de las


necesidades que la empresa le puede satisfacer. Tambin es percibido a
propsito de una organizacin y sus departamentos, por una serie de
factores que son deducidos segn la forma en la que la organizacin y sus
departamentos actan con sus miembros y la sociedad. De esta forma, el
clima organizacional no puede ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de
una organizacin.

2.4.3.1. ESTRUCTURA.

Cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una
organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea,
(Pritchaard y Karasick), citados por Brunet (2009). Por otro ladoparaDessler,
son las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo; se insiste en el papeleo y el conductor regular, o hay una
atmosfera abierta o informal?

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2.4.3.2. APOYO.

Para Dessler (1997:185), la ayuda percibida de los gerentes y otros


empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo. (Pritchaard y Karasick), citados por Brunet nos indican que, este se
basa en el tipo de ayuda que da la alta direccin a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.

2.4.3.3. IDENTIDAD.

Segn Jimnez (2009:185), es el sentimiento de pertenencia a la


organizacin y es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con
los de la organizacin.

2.4.3.4. AUTONOMA.

Ofrece a sus empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas


a su propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la
necesidad de autorrealizacin, se promueve el sentimiento de competencia,
facilita la identificacin con los objetivos de la empresa y una mayor
implicacin en su logro, Navarro (2007).

40

2.4.3.5. COMUNICACIN.

Barnard, citado por Navarro (2007), consider la comunicacin como el


medio a travs del cual las personas se vinculan en una organizacin para
alcanzar un fin comn y Browers y Taylor. Citados por Brunet (2009), nos
dicen que, la comunicacin se basa en las redes de entendimiento que existe
dentro de la organizacin, as como en la facilidad que tienen los empleados
de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

2.4.3.6. CONFORT.

Las condiciones de trabajo representan un amplio rango de circunstancias


relevantes para el desempeo del trabajo, entre las que cabe mencionar, la
disposicin de recursos materiales y tcnicos, las buenas condiciones fsicas
de trabajo (iluminacin, ventilacin, espacios, etc.) y el horario regular del
trabajador, Navarro (2007:36).

2.4.3.7. PRESIN.

Moos e Insel, citados por Brunet (2009), nos dicen, que este se basa en la
presin que ejerce la direccin sobre los empleados, para que lleve a cabo el
trabajo.

41

2.4.3.8. MOTIVACIN.
Los impulsos diferentes internos o las fuerzas ambientales alrededor, qu
estimulan a los individuos a comportarse de una forma especfica. Motivar es
generar el desplazamiento de una actitud hacia otra o de un comportamiento
hacia otro distinto, Kossen, citado por Navarro (2007:34).
2.4.3.9. CONFLICTO.
El sentimiento de que los trabajadores de la organizacin quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen, Dessler (1997:185).

2.4.3.10. RELACIONAS SOCIALES.

El grupo social resulta ser un motivador importante, cada vez es ms


frecuente que las personas trabajen en grupos, desarrollando en los
trabajadores una conducta social. Cuando se trabaja en grupo se va
consolidando la cohesin, la participacin, la colaboracin, el establecimiento
de objetivos comunes como resultados motivaciones en sus integrantes,
Navarro (2007:37).
2.4.3.11. OTROS FACTORES.

Jimnez (2009:12). Nos indica que hay otros factores que influyen en el clima
laboral: la igualdad, la implicacin, los estndares, la seguridad en el empleo,
los horarios, los servicios mdicos, entre otros.

42

ESTNDARES.
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la
organizacin sobre las normas del rendimiento.

IGUALDAD.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn
tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio
ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

2.5. SATISFACCIN LABORAL.

El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la


satisfaccin que manifiesta el personal respecto de trabajar en la
organizacin.
La satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene
un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Para la mayora de
los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin social.
Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de
trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el
puesto
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor
intrnseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto
las posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno

43

ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, quedaron


en desuso.

2.5.1. CONCEPTO.

Para Robbins, citado por Villasmil (2003:53), la satisfaccin en el trabajo


se define como la diferencia entre la cantidad de las recompensas que los
trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan recibir. En
este sentido, la satisfaccin del trabajador representa una actitud ms que un
comportamiento.
En este sentido, Robbins (1999:25) plantea que la creencia de que los
empleados ms satisfechos son ms productivos que los insatisfechos ha
sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Para el autor citado,
existe mucha evidencia que cuestiona la relacin causal asumida y puede
discutirse que las sociedades avanzadas deberan de interesarse adems de
la alta productividad y las adquisiciones materiales, en la calidad de vida
laboral
En el mismo orden de ideas, se entiende la satisfaccin laboral como la
actitud del trabajador frente su propio trabajo, dicha actitud est basada en
las creencias y valores q ue el trabajador desarrolla en su propio trabajo.
De esto se entiende que las actitudes son determinadas conjuntamente
por las caractersticas actuales del puesto como por la precepcin que tiene
el trabajador de lo que debera ser.

44

Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan


las percepciones de debera ser (lo que desea un empleado de su puesto)
son: las necesidades, los valores y los rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones
del debera ser son: Las comparaciones sociales con otros empelados, las
caractersticas de empleos anteriores y los grupos de referencia. Las
caractersticas del puesto de trabajo que influyen en la percepcin de las
condiciones actuales del puesto son: retribucin, condiciones de trabajo,
supervisin, compaeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo,
oportunidades de progreso.
Adems se define la satisfaccin laboral como una respuesta afectiva o
emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo, es decir, una
persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto de su trabajo e
insatisfecho con otro u otros aspectos del mismo.
Luego de analizada cada una de las definiciones que en torno a la
satisfaccin laboral han sido presentadas, se define para efectos de esta
investigacin la satisfaccin laboral como: el juicio de evaluacin que un
trabajador puede hacer con respecto a alguno o varios aspectos de trabajo
que desarrolla. Puede ser entendida tambin como la actitud positiva
asumida por el trabajador hacia su trabajo por efecto de las gratificantes
recompensas que recibe con ste.

45

2.5.2. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN LABORAL.

Tal y como lo plantea Robbins, citado por Villasmil (2003:55), la


importancia de la satisfaccin en el trabajo es obvia. El cuadro gerencial o
directivo de las organizaciones debera interesarse en el nivel de satisfaccin
laboral de sus empleados por, al menos, cuatro razones: (1) Existe una clara
evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo ms
frecuentemente y es ms probable que abandonen la empresa; (2) es ms
probable que los trabajadores insatisfechos desarrollen comportamientos
destructivos; (3) se ha demostrado que los empleados satisfechos son ms
saludables y viven ms; y (4) la satisfaccin en el trabajo se transmita al
empleado fuera del trabajo, es decir, en su contexto familiar, por ejemplo.
Asimismo, el autor plantea que la satisfaccin laboral est relacionada con
la salud del empleado haciendo mencin a diversos estudios que evidencian
como los empleados estn insatisfechos con sus trabajos tienen deterioros
de la salud que van desde los dolores de cabeza hasta las enfermedades del
corazn. Otro punto que fundamenta la importancia de la satisfaccin en el
trabajo desde el punto de vista de este autor, es el efecto que esta tiene en la
sociedad como un todo. Cuando los empleados estn felices con su trabajo,
mejora su vida fuera de este. En contraste, el empleado insatisfecho lleva
una actitud negativa a casa.
En el mismo contexto, Robbins, citado por Villasmil (2003:56), refiere que
la evidencia es impresionante. La satisfaccin en el trabajo es importante

46

para la gerencia, por cuando una fuerza de trabajo satisfecha se traduce una
mayor productividad, Ya que, debido a pocos obstculos causados por el
ausentismo o la renuncia de buenos empelados, poco incidentes de
comportamiento destructivo, como menores gastos mdicos y de seguro de
vida.
Adems de esto, existen ventajas para la sociedad general. La
satisfaccin laboral se traslada a las horas libres del empleado con su familia,
sus amigos, con su entorno externo a la empresa. As que la meta de una
alta satisfaccin en el trabajo para los empleados se fundamenta en trminos
tanto de bolvares como de responsabilidad social.

2.5.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIN LABORAL.

Aunque exista una diversidad en los estndares de satisfaccin laboral, se


sabe que sta es un

elemento dentro de una red de variables

interrelacionadas. Esta red permite entender cmo influyen los cargos en las
personas, en su motivacin y desempeo, as como en su satisfaccin.
Existen muchas personas que no estn satisfechas con el trabajo que
ejecutan. En general, las que ejecutan trabajos ms interesantes y exigentes
estn ms satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y montonas.
Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando se conjugan tres estados psicolgicos esenciales en las
personas que ejecutan en trabajo.

47

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada uno de estos


factores suministrada tambin por Robbins (1999):

2.5.3.1. TRABAJO MENTALMENTE DESAFIANTE.

Segn Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los empleados tienden a


preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se
estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea
mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafo provocan
aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de
fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados
experimenta placer y satisfaccin.

2.5.3.2. CONDICIONES FAVORABLES DETRABAJO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:58), precisa que los empleados se


interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como
para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los
empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos.
La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberan
estar tampoco en el extremo por ejemplo, tener demasiado calor o muy
poca luz. Adems la mayora de los empleados prefiere trabajar

48

relativamente cerca de casa, en instalaciones limpiar y ms o menos


modernas, con herramientas y equipo adecuado.

2.5.3.3. COLEGAS QUE BRINDEN APOYO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:58), sustenta que la gente que obtiene
del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la
mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de
intencin social. No es de sorprender, por tanto, que tener compaeros
amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el trabajo. El
comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la
satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del
empleado incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y
amigable, ofrece halagos por el buen desempeo, escucha las opiniones de
sus empleados y muestra un inters personal en ellos.

2.5.3.4. COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO.

Robbins, citado por Villasmil (2003:59), nos indica que la gente con tipos
de personalidad congruentes con sus vacaciones escogidas poseeran
talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su
trabajo. Por tanto, es probable que sean exitosos en esos trabajos y, debido
a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en

49

el trabajo. Los estudios que replican los planteamientos anteriores


formulados por Holland se han fundamentado casi universalmente.

2.5.3.5. GENTICA.

Segn Robbins, citado por Villasmil (2003:59), muchas investigaciones


sugieren que una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas
se determina genticamente. Esto quiere decir que la disposicin del
individuo hacia la vida se establece por su composicin gentica, se
mantiene con el tiempo y se traslada sobre su disposicin hacia el trabajo.
Dada esta evidencia, podra ser que, cuando menos para algunos
empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su
satisfaccin.
Manipular la caracterstica del trabajo, las condiciones laborales, los
premios, y el ajuste al trabajo podra tener muy poco efecto. Esto sugiere que
los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado: si
usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos,
los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes
encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo.
2.5.3.6. VARIEDAD.

Chiavenato (1999:306), Nmero y variedad de habilidades exigidas por el


cargo. Reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de

50

equipos y procedimientos para que el desempeo del cargo sea menos


montono y repetitivo. La variedad incluye la intervencin de diversas
habilidades y conocimientos del ocupante, la utilizacin de diversos equipos
y procedimientos y la ejecucin de diferentes tareas. Los cargos que
presentan gran variedad eliminan la rutina y la monotona, e implican
mayores desafos por que los empleados deben utilizar todas sus habilidades
y capacidades para realizar el trabajo con xito.

2.5.3.7. AUTONOMA.

Chiavenato (1999:306), indica que la autonoma es el grado de


independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y
ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonoma e independencia que
tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a
utilizar y decidir qu mtodos o procedimientos va a seguir. La autonoma
est relacionada con el tiempo de que dispone el empleado para la
supervisin directa del gerente. Cuanto mayor es la autonoma, mayor el
tiempo que el empleado deja de recibir supervisin directa y mayor la
autogestin del trabajo propio. La falta de autonoma se presenta cuando los
mtodos de trabajo son predeterminados, cuando se controlan con rigidez
los intervalos de trabajo, cuando se restringen los desplazamientos de la
persona o cuando los elementos de trabajo dependen exclusivamente del
gerente o de otros. La autonoma proporciona libertad de mtodos, de

51

programar el trabajo y los intervalos de descanso; desplazamiento fsico


ilimitado y auto suministro de los insumos de trabajo, sin depender de la
gerencia o de otras personas.

2.5.3.8. SIGNIFICADO DE LA TAREA.

Segn Chiavenato (1999:306), Volumen del impacto reconocible que el


cargo produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo
con los dems cargos de la organizacin, y a la contribucin de su trabajo en
el departamento o la organizacin como totalidad. Cuanto ms significado
tengan las tareas, mayor responsabilidad experimentara el ocupante del
cargo. Se trata de aumentar la nocin de significado de las tareas ejecutadas
y, en consecuencia, del papel de la persona en la organizacin. Cuando el
cargo satisface esta dimensin, el empleado puede distinguir en su trabajo lo
ms importante de lo menos importante, diferenciar lo esencial de lo
accidental y lo pertinente de lo no pertinente. Aun mas, el empleado puede
crear condiciones para

adecuar el cargo a las necesidades del cliente

interno o externo.
2.5.3.9. IDENTIDAD CON LA TAREA.

Chiavenato (1999:307), Grado en que el cargo requiere que la persona


complete una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de
ejecutar una porcin completa o global del trabajo e identificar con claridad

52

los resultados de sus esfuerzos. El ocupante del cargo se identificar con la


tarea, a mdica que la ejecuta cabal e integralmente como producto final de
su actividad. Ensamblar por completo un producto, y no solo realizar una
etapa de la operacin, proporcionar identidad. No existe identidad con la
tarea cuando el empleado ejecuta actividades fragmentadas e incompletas e
ignora para que sirvan, y cuando la gerencia determina por completo el
ambiente de trabajo.

2.5.3.10. RETROALIMENTACIN.

Chiavenato (1999:307), seala que la retroalimentacin es el grado de


informacin de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de
su esfuerzo en la produccin de resultados. Se refiere a la informacin de
retorno que la persona recibe cuando est trabajando, la cual le indica como
est desempeando su tarea. La retroalimentacin ocurre a medida que el
empleado recibe informacin de retorno sobre cmo va su actividad, la cual
es

proporcionada

por

el

mismo

resultado

de

su

trabajo.

Esta

retroalimentacin le permite obtener una autoevaluacin continua y directa


de su desempeo, sin necesidad de que el superior evalu con periodicidad.
2.5.3.11. RECOMPENSA JUSTA.

En el mismo orden de ideas Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los


empleados quieren sistemas de salario y polticas de ascensos justos, sin

53

ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario de ve


como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del
individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la
satisfaccin. Claro, no todo el mundo busca el dinero
Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un
rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o tener mayor discrecin
en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del
salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que uno recibe, si no la
percepcin de justicia. De igual manera, los empleados buscan polticas y
prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades
para el crecimiento personal, ms responsabilidades y ascenso en el estatus
social. Los individuos que perciben que las decisiones de asenso se realizan
con rectitud y justicia, probablemente experimentan satisfaccin en sus
trabajos.

2.6. ESTUDIOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las


personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre
anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios,
etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el
Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye

54

la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna


razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Un estudio de clima organizacional permite conocer el estado de la
empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la
cultura, estado de nimo, y factores similares que pueden influir en el
desempeo de su personal. Este anlisis resulta de gran importancia para la
organizacin a la hora de determinar si sus polticas y estrategias son
realmente efectivas y verificar si sus trabajadores se encuentran dentro de un
ambiente donde puedan desenvolverse de manera eficiente y exitosa.

2.6.1. IMPORTANCIA.

Dessler (1997:195), nos informa que, el clima organizacional considerado


como variable independiente, se ha visto que tiene un claro impacto sobre la
motivacin, satisfaccin y rendimiento del trabajador. Si se considera como
variable dependiente, varios factores, incluyendo estructura organizacional y
comportamiento del lder, se ha encontrado que tienen influencia sobre l. En
este orden de ideas, el clima organizacional puede verse como un puente
entre las caractersticas formales de una organizacin y el comportamiento
individual. Su funcin de enlace deriva del hecho de que el comportamiento
de los empleados es tanto una funcin de su evaluacin subjetiva del
ambiente, como de los aspectos objetivos y reales de este.

55

2.6.2.

MEJORAS

QUE

PRESENTA

EL

ESTUDIO

DEL

CLIMA

ORGANIZACIONAL.

Friedlander y Margulies, encontraron que el clima organizacional es una


determinante significativa de la satisfaccin individual con el oficio; Lyon e
Ivancevich, estudiaron el impacto del clima organizacional

sobre la

satisfaccin de enfermeras y administradores en un hospital y encontraron


que el clima si influa en la satisfaccin, sobre todo en cosas como la
satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal, citados por Dessler
(1997:187)
El clima emergente puede influir e influye en la relaciones entre programas
de adiestramiento gerencial y la satisfaccin o desempeo de un gerente;
pero que el clima participante que resulta del programa de adiestramiento
sea o no eficiente, depender de otros factores, como por ejemplo, si los
trabajadores lo ven como apropiado para su labor, Watson, citado por
Dessler.(1997:188)
Los estudios de Litwin y Stringer, subrayan la intima asociacin entre
liderazgo y clima. Variando el estilo de liderazgo, encontraron que se pueden
crear tres climas distintos, cada uno con consecuencia especificas para la
motivacin, el rendimiento y la satisfaccin con el empleo.
Finalmente, Dieterly y Schneider, encontraron que la orientacin y polticas
organizacionales influyen en el clima percibido y que una orientacin hacia el
cliente tiene un impacto inesperadamente fuerte sobre el clima, al mismo

56

tiempo que las polticas establecidas para entenderse con el publico pueden
tener impacto en la manera como los empleados perciben la organizacin.

2.7. ESTUDIOS DE LA SATISFACCIN LABORAL.

El estudio de la Satisfaccin Laboral como fenmeno vinculado a actitudes


y la relacin de estas con el comportamiento y los resultados hacen que sea
un tema de gran importancia en la actualidad reconocido por cada vez ms
Investigadores, Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la
empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal.
As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la
empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo.
La satisfaccin laboral ha sido objeto de estudio para muchos, dado el grado
de importancia que presentan estos factores en la eficiencia y calidad del
desempeo del trabajo en cualquier organizacin o empresa.

2.7.1. IMPORTANCIA.

Las organizaciones enfrentan problemticas diversas en el desempeo,


ocasionadas en gran medida por problemas internos en los individuos que
forman parte de estas organizaciones, dentro de ellos, uno de los principales
es la falta de satisfaccin laboral, la cual inhibe el desarrollo de un trabajo
creativo e innovador.

57

Davis y Newstrom, (2007),Al hablar de capital humano es indispensable


mencionar el bienestar, concebido como el nivel alcanzado en la satisfaccin
de las necesidades bsicas fundamentales de la sociedad, que se expresan
en los niveles de educacin, salud, alimentacin, seguridad social, vivienda,
desarrollo urbano y medio ambiente.
El bienestar social, en trminos econmicos se puede definir en funcin
del incremento del producto; el aumento en la participacin del gasto social
respecto al total de ingresos, mejora en la distribucin del ingreso, aumento
del empleo y fortalecimiento en la balanza de pagos; en el mbito social se
medira por el incremento en los niveles de salud, educacin, vivienda,
alimentacin y erradicacin de la pobreza extrema; desde el aspecto
ecolgico a travs del combate a la contaminacin, reforestacin de reas
verdes y fortalecimiento de la red hidrulica y su dosificacin, entre otros.

El bienestar individual consiste en que la persona se encuentre bien en los


diversos niveles: fsicos, ambientales, sociales, psicolgicos y espirituales,
por lo cual,

se dice que el bienestar social e individual se encuentran

estrechamente relacionados. Algo que impacta directamente en el bienestar


individual es la calidad de vida laboral, entendida como la condicin de vida
favorable o desfavorable de un ambiente laboral general para las personas.

58

2.7.2. MEJORAS QUE PRESENTA EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIN


LABORAL.

Estudiar la satisfaccin laboral conlleva a el buen funcionamiento de la


empresa en un gran porcentaje el nimo o el empeo que los trabajadores
de la misma enfoquen hacia sus labores, claro est, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar
a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,
afectando de grave manera al desarrollo de la Empresa.

Segn Robbins (2004:82), plantea que las mejoras ms significativas que


presenta este tipo de estudio estn representada por:
Salida: Mejora el comportamiento dirigido a abandonar la organizacin,
como buscar otro trabajo o renunciar.
Vocear: El trabajador trata activa y constructivamente de mejorar las
condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los
superiores y algunas formas de actividad sindical.
Lealtad: Esperar pasivamente aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organizacin ante criticas extremas y
confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo mismo.
Negligencia: Evita dejar que las condiciones no empeoren, como por
ausentismo o retardo crnico, poco empeo o tasa elevada de errores.

59

2.8. PLANES DE MEJORA ESTRATGICA.

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su
entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de
mejora con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, y de esta
manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El
desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirn a
la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirn
ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de
mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un mecanismo para
identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar consientes
de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.

2.8.1. PLAN PARA LA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL.

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su
entorno cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de
mejora con la finalidad de detectar puntos dbiles de la empresa, en este
caso los del clima organizacional, y de esta manera atacar las debilidades y
plantea posibles soluciones al problema.
El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le
permitirn a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que
le permitirn ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.

60

El plan de mejora no es un fin o una solucin, sencillamente es un


mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y el
estar consientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores
resultados.
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables
pueden afectar el desempeo de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura
de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la
organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que
trabaja dentro de su ambiente.
Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se
realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la
propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el
ambiente laboral.
Un plan para la mejora del clima organizacional se define como un
proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y
las estrategias para alcanzarlas, buscando obtener resultados ptimos sobre
los factores del clima y resolver las problemticas que sean detectadas,
Jimnez (2009:61)

Mejoramiento de las condiciones fsicas y ambientales, que propicien el


confort y garanticen los medios tcnicos necesarios para el trabajo del
rea de trabajo.

61

Mejoramiento de la organizacin laboral.

Adecuada cohesin grupal para alcanzar los objetivos propuestos por la


organizacin.

Mejora en los mtodos y estilos de direccin.

Mejora en el proceso de toma de decisiones.

Mejora de la participacin para fomentar un clima organizacional


cualitativamente superior.

Formas de reconocimiento que permitan una mayor motivacin de los


trabajadores.

Disminucin de los posible los niveles actuales de Stress Laboral


En sntesis la planeacin estratgica para la mejora del clima

organizacional es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas


organizacionales de la misma forma define estrategias y polticas para lograr
dichas metas al mismo tiempo que se desarrollan planes detallados para
asegurar la implementacin y as obtener los fines buscados en relacin con
el clima.

2.8.2. PLAN PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL.

Robbins (2004:80), el inters de los gerentes en la satisfaccin en el


trabajo tiende a concentrarse en los efectos sobre el desempeo del
trabajador. Los investigadores han reconocido este inters, asi que han
realizado un gran nmero de estudios que han sido necesarios para evaluar

62

el impacto de la satisfaccin en el trabajo sobre la productividad del


empleado, el ausentismo y la rotacin. Muchos de estos estudios han estado
referidos a los siguientes aspectos.

Satisfaccin y Productividad: fueron numerosas las revisiones que se


realizaron en la dcada de los cincuenta y sesenta; docenas de estudios
buscaron establecer la relacin entre la satisfaccin y la productividad. Estas
revisiones podan encontrar que no haba ninguna relacin consistente. En la
dcada de los noventa, a pesar de que los estudios estn muy cerca de la
ambigedad, podemos dar algn sentido a la evidencia.

Otro punto de inters en el tema de la satisfaccin-productividad es la


direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la relacin
utilizo diseos de investigacin que no pudieron probar una relacin causa
efecto. Segn Robbins (1999:154) los estudios que han controlado esta
posibilidad indica que la conclusin ms valida es que la productividad lleva a
satisfaccin, y no al contrario. Con esto quiere decir que si el trabajador
hace un buen trabajo se siente intrnsecamente bien. Adems, asumiendo
que la empresa premia la productividad, su alta productividad debera
aumentar el reconocimiento verbal, su salario y sus posibilidades de
ascenso. Estas recompensas, en cambio, incrementan su nivel de
satisfaccin con el trabajo.

63

Satisfaccin y ausentismo: en este caso segn lo planteado por


Robbins(1999:154) se ha podido encontrar a travs de diferentes estudios
una consistente relacin negativa entre la satisfaccin y el ausentismo, pero
la correlacin es moderada (por lo menos comn), ya que es menor de 0.40
mientras que ciertamente tiene lgica que los empleados insatisfechos se
ausenten mas del trabajo, otros factores tienen un impacto en esta relacin y
disminuyen el coeficiente de correlacin.

Satisfaccin y Rotacin: la satisfaccin esta tambin relacionada


negativamente con la rotacin, pero segn Robbins(1999:154), la correlacin
es ms fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra
vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las
expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigedad en la
organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar el
trabajo actual. La evidencia indica que un moderador importante de la
relacin satisfaccin rotacin es el nivel de desempeo del empleado.
Especficamente, el nivel de satisfaccin es menos importante en la
prediccin de la rotacin quienes tienen un desempeo superior.

Por qu ocurre esto?: la respuesta es simple, la organizacin tpicamente


hace esfuerzos considerables para mantener a esas a estas personas.
Obtienen incrementos de salario, grandes

elogios,

reconocimientos,

oportunidades de ascensos mayores y otros; lo opuesto tiende a aplicar para


quienes tienen un desempeo pobre. Pocos intentos se hacen por parte de la

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organizacin para tenerlos. Incluso podra haber presiones sutiles para


alentarlos a renunciar. Sin importar el nivel de satisfaccin, es ms probable
que los ltimos permanezcan en la organizacin, ya que al recibir el
reconocimiento, la admiracin y otros premios, tienen ms razones para
quedarse.

3. SISTEMA DE VARIABLES.

Las variables objeto de estudio son:

Planificacin Estratgica.

Clima Organizacional.

Satisfaccin Laboral.

3.1. DEFINICIN NOMINAL.

Nominalmente es

Plan Estratgico para la Mejora del Clima

Organizacional y la Satisfaccin Laboral de la Empresa KIA MOTORS


AUTOMILENIO C.A.

PLANIFICACION ESTRATEGICA.

3.2. DEFINICIN CONCEPTUAL.

Conceptualmente, Es un proceso mediante el cual quienes toman


decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la

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empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y


decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Serna
(1997:17).
3.3 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, se define comoun planteamiento metodolgico


basado en cmo evaluar, organizar y coordinar las acciones de las diferentes
reas de la empresa Kia Motors AUTO MILENIO con el fin de salvaguardar
su progreso, desarrollo y subsistencia dentro del alto nivel competitivo en
asesora de ventas de automviles, venta de repuestos y taller de
mantenimiento automotriz.
CLIMA ORGANIZACIONAL.

3.4. DEFINICIN CONCEPTUAL.

Conceptualmente, constituye una configuracin de las caractersticas de


una organizacin, as como las caractersticas personales de un individuo
pueden construir su personalidad. El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos igual el clima atmosfrico. El clima dentro de
una organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructura
organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo
de liderazgo de la direccin, entre otros. Brunet (2009:21).

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3.5 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, es la medida en que se puede analizar y describir la


empresa KIA MOTORS AUTO MILENIO en lo que concierne a sus
propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible identificar
las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en el
que se encuentra el trabajador e investigar su influencia sobre la experiencia
y la conducta individuales. La percepcin por parte de la organizacin y del
medio ambiente laboral, representa el sistema de filtracin o de
estructuracin perceptiva. De esta forma, el clima organizacional no puede
ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de esta organizacin.

SATISFACCION LABORAL.

3.6. DEFINICIN CONCEPTUAL.

Conceptualmente, se define como la diferencia entre la cantidad de las


recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberan recibir. En este sentido, la satisfaccin del trabajador representa
una actitud ms que un comportamiento. Robbins (1999).

3.7 DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente, se puede definir como la actitud del trabajador frente


su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el

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trabajador desarrolla en su propio trabajo, en este estudio se medir


mediante a algunos factores la satisfaccin laboral, dichos factores

son:

trabajo mentalmente desafiante, recompensa justa, condiciones favorables


de trabajo, colegas que brinden apoyo, compatibilidad entre personalidad y el
puesto, la gentica, variedad, significado de la tarea, identidad con la tarea,
retroalimentacin, para as conocer a los trabajadores de la empresa KIA
MOTORS AUTO MILENIO C.A. con respecto a cuan satisfechos se sienten
ellos con su trabajo.

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