REPERCUSIONES DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

Introduccin:
Los modos de vida del hombre en las distintas partes del mundo, estn
ntimamente relacionados con las caractersticas que posee el medio en que se
desenvuelve y la influencia que este ejerce sobre l.
Desde la antigedad el hombre ha tratado de cambiar lo le rodea, buscando
factores que hagan fcil y cmoda su vida; ya que sta es la condicin necesaria
para impulsar la civilizacin y todas las manifestaciones del progreso.
Es evidente que el hombre al interesarse en el desarrollo de la sociedad, ha
experimentado diversos cambios, tanto en lo econmico, poltico y social. Por lo
que explicaremos a continuacin uno de esos cambios que provocaron grandes
transformaciones en la humanidad.
Este surge a finales del siglo XVIII, al incorporar el uso de las maquinas de vapor
al trabajo industrial, generando as este acontecimiento: La Revolucin Industrial.
En el desarrollo trataremos las causas que la produjeron, sus consecuencias,
dnde y cundo se produjo por primera vez, etc. A travs de estos
acontecimientos nos podemos dar cuenta de la importancia que tuvo la
Revolucin Industrial para lo que fue el progreso de la humanidad en ese
entonces y de la que tiene para el desarrollo tecnolgico universal.
La revolucin Industrial
Concepto:
Se llama Revolucin Industrial, a la modificacin econmica que experimento la
sociedad occidental desde finales del siglo XVIII.
l trmino Revolucin Industrial lo introdujo en la ciencias sociales Federico
Engels. La Revolucin Industrial se llev a cabo primero en Inglaterra, luego se
expandi a toda Europa y finalmente a los Estados Unidos de Norteamrica y
finalmente al Japn.
La revolucin Industrial en Inglaterra
La economa mundial experimento cambios fundamentales desde el ultimo tercio
del siglo XVIII. Inglaterra fue pionera en estos cambios que revolucionaron el
mundo industrial. En Inglaterra se haba formado una poderosa burguesa que
desde el siglo XVII, haba logrado imponerse en el mercado mundial y adems
supo aplicar sus inversiones a las ramas de la produccin masiva, como por
ejemplo; La Industria Textil.
Esta burguesa antepuso la idea de innovar a la ms sencilla e inmediata de
enriquecerse.

La profunda transformacin Industrial solo fue posible al producirse otras

revoluciones, como la agrcola, la demogrfica y la de los transportes,
complementarios entre s y que en conjunto, constituyeron una autentica
revolucin econmica.
Las Primeras Industrias de Inglaterra

La industria textil fue la pionera al no exigir excesivas inversiones y tener el tejido

de algodn magnificas perspectivas de consumo entre las masas.

La industria siderurgica se vio favorecida por los continuos avances tcnicos: el

carbn de coque, el pudelaje y el convertidor de hierro y acero.
La revolucin Industrial en Francia
La revolucin industrial produjo en Francia, un poco mas tarde y mucho mas
lentamente que en Inglaterra. A fines del siglo XVIII, Francia era todava un pas
preferentemente agrario. En la industria predominaba la pequea produccin.
A diferencia de Inglaterra, donde la revolucin burguesa del siglo XVIII, y el
sistema de cercamiento acabaran con los pequeos campesinos, la mayora de la
poblacin de Francia estaba compuesta por campesinos medio, siervos que
dependan de su seor feudal.
A fines del siglo XVIII, en Francia, se desarrollaba ya la industria y a pesar de que
habr fabricas metalrgicas y minas de hulla, fundiciones y vidrieras, se contaba
con pocos obreros para la industria capitalista.
En Paris, se contaban por decenas de miles los artesanos y los obreros
manufactureros. Haban adquirido difusin en el pas los hiladores de algodn y
otras maquinas. Sin embargo, la revolucin industrial era imposible sin demoler el
rgimen absolutista feudal.
Francia experimento desde comienzos del siglo XIX, una industrializacin gradual
ligada a la industria textil y siderurgica. En 1818, se empez a implementar la hulla
en la fundicin del hierro. Los xitos de la industria ceder estuvieron vinculados al
empleo del Telar mecnico, de Jacquard, perfeccionado posteriormente por
Bretn.
La mayora de las maquinas que se empleaban entonces en la industria francesa
eran movidas motores hidrulicos. A comienzos del siglo XIX, haba muy pocas
maquinas de vapor en Francia, pero su numero aumento rpidamente.
La revolucin industrial iniciada en Francia, llevaba a la industrializacin del pas,
pero avanzaba mucho mas lentamente que en Inglaterra. Una delas causas era el
predominio numrico de la pequea propiedad agraria y la amplia difusin del
pequeo arriendo. Predominaba la pequea hacienda, y por eso durante largo
tiempo las industrias pesadas y ligeras no tuvieron suficiente mercado.

Otra causa fue la propia tendencia de la industrializacin, sta comenz en los

pases capitalistas por el desarrollo de la industria ligera, sta fue acumulando
capital para luego comenzar con la industria pesada. El desarrollo de la industria
ligera se vea trabado en Francia, por la prepotencia de los banqueros, que no
estaban interesados en el desarrollo del comercio y de la industria y por eso lo
frenaban.
Las insurrecciones proletarias de Lyn, de 1831 y 1834, ejercieron su influencia en
todas las capas progresista de la sociedad francesa. La consigna de la
insurreccin de 1831, fueron las palabras bordadas en una bandera negra: Vivir
trabajando o morir combatiendo.
Las insurrecciones de Lyn, fueron una importante etapa del paso del proletariado
a la actividad poltica independiente, acelerando el proceso de deslinde en el
campo republicano y destacaron en l, a los elementos proletarios.
En la dcada del 40, del siglo XIX, apareci en Francia, vinculada al nombre de
Teodoro Desami, la doctrina del comunismo utpico, que se gan muy pronto las
simpatas de los trabajadores. La adhesin de algunas capas de la clase obrera a
las ideas comunistas fue uno de los ms importantes fenmenos del proceso,
operado en los aos de la revolucin industrial, de separacin del proletariado de
la masa pequeo burguesa y de su formacin como clase independiente, opuesta
a la burguesa.
Sin embargo, la clase obrera francesa no-tenia en aquella poca su propio partido
poltico, ni conocimientos de la teora del comunismo cientfico.
La revolucin Industrial en Alemania
La revolucin industrial en Alemania, fue precedida por reformas burguesas,
siendo la ms importante la abolicin de la servidumbre, en 1807 - 1811.
Cuando Inglaterra y Francia, se hallaban ya en la fase ultima de la revolucin
industrial, Alemania apenas si la iniciaba. Las causas fundamentales del atraso
econmico de los Estados Alemanes eran dos: el fraccionamiento poltico del pas
y el dominio del orden de cosas feudal y semi-feudal, imperante en casi todo el
pas.
Alemania aun dividida en mltiples estados, inicia la industrializacin gracias al
papel motor y coordinador que jugo Prusia. En 1834, se estableca la unin
aduanera, lo que significa la creacin de un gran mercado. Pronto se inicio la
construccin de la red ferroviaria para vertebrar este mercado.
El movimiento obrero independientemente comenz en Alemania con la
insurreccin de los tejedores de Silesia, 1844. estos resultaron muertos, heridos y
apresados, estos ltimos fueron recluidos en una fortaleza donde se les someti a
crueles torturas. La insurreccin de los tejedores impuls la lucha de masas de los
obreros contra los capitalistas. Siguiendo el ejemplo de sus hermanos ingleses y
franceses, los obreros alemanes se levantaban en pie de lucha.

En 1835, funcionaba el primer ferrocarril y en 1850, haba 6,000 Km, de va frrea.

Los importantes recursos industriales, la capacidad tcnica y sobre todo la
creacin del Imperio Alemn (1871) convirtieron al pas en una gran potencia
industrial dentro del continente.
La revolucin Industrial en EEUU
La revolucin industria en los Estados Unidos, tuvo sus peculiaridades, sus rasgos
especficos. Ante todo hay que tener presente que la mayora de las maquinas
empleadas en la industria norteamericanas haban sido inventadas e importadas
de Inglaterra. Lo que se hizo en los Estados Unidos, fue emplearlas en gran
escala y perfeccionarlas.
La segunda diferencia consisti en que los Estados Unidos dependieron largo
tiempo de Inglaterra en el aspecto econmico, lo que frenaba la industrializacin
del pas, contribua en grado considerable a la desigualdad del desarrollo
capitalista en las distintas regiones.
La revolucin industrial se produjo bajo el dominio poltico de los esclavistas; lo
que tambin freno mucho su desenvolvimiento.
Los rasgos generales y los rasgos especficos pueden apreciarse tambin en su
consecuencia social ms importante: la formacin de la clase obrera y el
surgimiento de su lucha contra la burguesa.
Al desenvolvimiento de la industria en los Estados Unidos, contribuyo en gran
medida la inmigracin de Europa, que proporcionaba constantemente mano de
obra excelente. Las enormes riquezas naturales, la existencia de materias primas
de todo tipo, la afluencia constante de mano de obra, el amplio mercado interior
del que se iba desplazando a las mercancas inglesas, y la posibilidad de
aprovechar las realizaciones tcnicas de Inglaterra, fueron cirscuntancias que
contribuyeron al rpido desenvolvimiento de la industria norteamericana.
El transporte fluvial y el ferroviario se desarrollaron muy rpidamente. En 1807,
Robert Guitn invento el barco de vapor. En 1811, apareci el primer vapor en el
Missisipi, y a fines de 1812, surcaban ya el ro 60 barcas.
La dura situacin de los obreros de los Estados Unidos, fue la base objetiva del
desarrollo del movimiento obrero. En el siglo XVIII, hubo ya muchas huelgas de los
obreros de construcciones navales y de los marineros. La participacin en
motines se castigaban con la pena de crcel, a veces prolongada. Surgan
aunque pocas, asociaciones profesionales secretas.
Despus de haber terminado la Guerra de Independencia, el gobierno
norteamericano declar complot criminal toda asociacin obrera.
El amplio movimiento obrero de masas comenz en la dcada del 30,
acompaando al desarrollo de la gran industria, a la aparicin de grandes fabricas
y del transporte a vapor y a las grandes obras. A partir de 1845, se intensifico el

movimiento obrero. Tuvieron lugar grandes huelgas y para sofocarlas hubo que
recurrir a las fuerzas armadas.
Tal fue, por ejemplo, la huelga de 1851, en Massachussets, que se prolongo seis
meses y no triunfo porque los fabricantes lograron azuzar a los obreros Irlandeses
contra los de otras nacionalidades y el uso de los llamados Esquiroles. Las
organizaciones obreras se desarrollaron muy rpidamente. En la dcada del 50,
se fundaron veintisis sindicatos nacionales, que agrupaban a los obreros de las
ramas industriales ms importantes. La clase obrera norteamericana se
organizaba para la lucha contra los capitalistas.
La revolucin Industrial en Rusia
En el siglo XVIII, hubo ya en Rusia casos en que se inventaron y emplearon
maquinas, pero estas no adquirieron difusin y no desempearon un papel
esencial en la produccin.
La revolucin industrial comenz en Rusia en la dcada del 30, del siglo XIX, pero
durante unos treinta aos se desarrollo con lentitud. La causa principal fue el
rgimen de la servidumbre, que se mantuvo en Rusia hasta el 1861. El orden de
cosas feudal frenaba el desenvolvimiento de la revolucin industrial iniciada. La
carencia de mano de obra libre trababa el progreso de la industria capitalista; el
trabajo forzado de los campesinos era productivo y obstaculizaba el empleo de
mtodos avanzados de cultivo y de las maquinas en la agricultura.
El pueblo se levantaba en lucha contra el rgimen de la servidumbre. En 1861, el
gobierno Zarista se vio obligado a realizar una reforma que abola la servidumbre.
A partir de entonces, la revolucin industrial adquiri, en sus distintas
manifestaciones mucha mayor rapidez. Las ramas principales de la industria
seguan siendo la textil y la alimentacin. Pero al mismo tiempo creca la industria
pesada.
El obrero no dej de ser esclavo hasta el momento en que, colmado de
indignacin se alzo para luchar por mejores condiciones de trabajo, en contra de la
burguesa y la autocracia. La clase obrera inicia su lucha contra el capitalismo y se
manifiesta en varias ocasiones, siendo la ms importante la huelga que tuvo lugar
en el 1885, en la fabrica de Morzov en Orjovo Zuvo, ciudad cercana de Mosc.
Esta accin se distingui tanto por su envergadura como por el grado de
organizacin de los obreros y por la precisin de sus reinvidicaciones.
Causas de la Revolucin Industrial
Las causas generadoras de la revolucin industrial son las siguientes:

Los sentimientos de libertad y de igualdad que pusieron en accin las energas

creadoras de los pueblos. Como resultado de ello vino un desarrollo vigoroso de
la economa y los hombres sintieron una fuerte inclinacin hacia el
enriquecimiento personal.

Los avances cientficos operados durante el siglo XVIII, se aplicaron a la marcha

del progreso y a la invencin de maquinarias.

El crecimiento de la poblacin mundial en el siglo XVIII, hizo posible una gran

cantidad de mano de obra para las industrias, las minas, los transportes, etc.

El movimiento de la burguesa capitalista en determinados pases de Europa,

entre ellos Francia, Gran Bretaa y Blgica, encaminados a las conquistas de un
mayor poder econmico.
Inventos y Descubrimientos
En los siglos XVIII y XIX, se producen numerosos avances tecnolgicos y
descubrimientos cientficos, que al ser aplicados a la industria y al transporte
transforman el de fabricar, comercializar, viajar y de modo de vida.
Los inventos ms importantes que determinaron los logros cientficos y
tecnolgicos de los siglos XVIII y XIX, fueron:

La desmotadora de algodn, para separar la semilla de las fibras. Esta

operacin se hacia antes a mano y era muy lenta. La revolucin industrial se
inicio en la produccin algodonera.

La Maquina de Vapor, utilizada para mover las maquinarias de las fabricas y para
impulsar los barcos. El primero en inventar la maquina de vapor fue el mecnico
ruso Polzunov. Este invento no hall aplicacin por las condiciones de atraso de
la Rusia feudal. En 1765, el inventor ingles James Watt, construyo un modelo de
maquina de vapor y en 1769, patento su primera maquina de vapor, hallando
aplicacin en las empresas de Inglaterra. La innovacin de la maquina de vapor
marco una nueva etapa de la revolucin tcnica. Junto con este invento entra en
escena la ciencia. Esta invencin fue el resultado de los conocimientos prcticos
y cientficos. La invencin y aplicacin en gran escala de la maquina de vapor fue
la base de la gran industria.

El telar mecnico, para fabricar tejidos con rapidez y perfeccin. Fue inventado
por el Rev. Cartwrigth de Kent (1785). La utilizacin del telar de Cartwrigth,
increment cuarenta veces el rendimiento del trabajo. Este se fue perfeccionando
hasta terminar con el telar a mano. El trabajo mecnico triunf sobre el manual de
la industria inglesa. Los resultados fueron los siguientes: por un lado, se produjo
un rpido crecimiento del descenso de los precios de todos los artculos fabriles,
un florecimiento del comercio y de la industria; se conquistaron muchos mercados
en el extranjero, se incrementaron con rapidez los capitales y las riquezas
nacionales. Por otro lado, se opero un rpido crecimiento cuantitativo del
proletariado, los trabajadores perdieron toda seguridad en el salario, se hicieron
mas frecuentes los disturbios obreros.

La locomotora, constituyo un gran elemento de progreso porque el transporte se

hace con mayor rapidez. En 1812, el mecnico Ingles George Stephenson logro
inventarla, elemento primordial del transporte ferroviario. La primera locomotora
poda transportar 8 vagones con una carga total de 30 toneladas, a una velocidad

de 6 km/h, es decir, mucho mas lento que los caballos.17 aos despus, en 1829,
el propio Stephenson obtuvo un premio por su locomotora cohete que poda
desarrollar una velocidad hasta de 60 km/h, sin carga, y de 25 km/h con una
carga de 38 toneladas.

El carbn de piedra, se utiliza como fuente de energa, para alimentar las

calderas de las maquinas de vapor y de los altos hornos para fundir el hierro. Los
tcnicos ingleses trataban de hallar el procedimiento para emplear el carbn
mineral en la siderurgia, pero sus intentos fracasaron, hasta que, en 1735,
Abrahn Derby, dueo de unas Minas, obtuvo buenos resultados. El
procedimiento de Derby permiti la fundicin en masa. La fundicin en hierro de
forja se segua haciendo con el carbn de lea y solo se utilizaba el carbn
mineral para la obtencin de la colada. En 1762, John Rebek obtuvo resultados
excelentes y muy prometedores. Su procedimiento era muy cercano al del
pudelado que aun se sigue empleando.

El acero, mediante la utilizacin de los altos hornos.

Consecuencias de la revolucin industrial

La revolucin industrial oper un cambio en los aspectos social, econmico,

poltico y del estilo de vida de la humanidad, debido a la invencin y la aplicacin
en gran escala de las maquinas.

En lo econmico.

Se incremento un alto grado de rendimiento del trabajo y se redujo el costo de

produccin, lo que reporto un enorme crecimiento de las riquezas de las naciones
industrializadas.

Se acumularon grandes capitales que dieron desarrollo a compaas y sociedades

annimas.

Se desarrollaron y perfeccionaron las vas de comunicacin y los medios de

transporte, haciendo posible el intercambio entre las naciones.

Se crearon las cmaras de comercio, las compaas de seguro, los bancos, etc.

Se desarrolla el sistema de rentas a crdito. Surgieron los mtodos de publicidad y

las competencias comerciales.

La artesana y la manufactura no pudieron competir con la gran fabrica capitalista

y fueron desapareciendo paulatinamente.

El modo de produccin capitalista que se formo en el seno del feudal, haba

vencido ahora todas las formas de economa precapitalista, condenndolas a la
ruina y el hundimiento irremisible.
En lo social

Culmin el proceso de desaparicin del campesino Ingles. Aparecieron las

grandes ciudades, que se convirtieron en centros industriales. Es decir, el
abandono del campo y el aumento de la poblacin de las ciudades.

Cambio radicalmente la estructura profesional de la poblacin: a cuenta de la

poblacin agricola se incremento el numero de personas ocupadas en las
diferentes ramas de la industria.

La agudizacin de los problemas obreros y la organizacin de los trabajadores en

gremios, sindicatos, etc.

La consecuencia principal de la revolucin industrial fue la aparicin de las dos

clases de la sociedad capitalista: La burguesa industrial y el proletariado fabril,
es decir, la aparicin de los grupos sociales: capitalista y obrero.

La aparicin de doctrinas que alegan dar soluciones a los problemas sociales:

socialismo, socialismo utopico, y la social-democracia, etc.

El desarrollo impetuoso de la economa acarreo un incrementodel lujo y la riqueza

de la burguesa y a su vez, de la pobreza y la indigencia de las masas
trabajadoras.

En lo poltico

Afianzamiento poltico de la burguesa.

El estado no interviene directamente como patrono en las actividades econmicas,

sino que auspicia la industrializacin y regula la legislacin social a favor de los
trabajadores.

La industria ocup una situacin predominante.

Cambios en los modos de vida:

La poblacin se concentro en las ciudades con actividad industrial.

La produccin en serie abarat muchos artculos. Y as mejoraron las condiciones

de vida.

El trabajo domestico se hizo mas corto, al incompararse miles de mujeres al

trabajo industrial.

Y las costumbres de la familia cambiaron a medidas que las mujeres comenzaron

a trabajar fuera del hogar.

PRINCIPALES REPERCUCIONES DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

Revolucin industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un
cambio de los modelos de
produccin ; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una
produccin hecha a mquina y en
serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay
cambios fuertes en Francia,
Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:
1) Cambios de los sistemas de produccin.
2) Disminucin en los costos de produccin.
3) Aparecen los grandes inventos.
4) Aparece una nueva clase social :el obrero.
5) Desaparece el pequeo artesano.
6) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms
importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de
los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y
Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen
los siguientes cambios :
-Que desaparezca la propiedad privada
-La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.
-Que el proletariado ocupe el poder

Administracin cientfica
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la
administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la
productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teora de la administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que
estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales
del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus
colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su
filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en
procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la
planeacin del mtodo.
2 .Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza
laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as
como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene
que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

Frank y William Gilbreth

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y

ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci
a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez
aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante
este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en
los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmero de los
movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su
empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907,
combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin
cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo
se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi
su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y
durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos,
que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen.
Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su
negocio de consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la
administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93
aos.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar
los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que
registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio
que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero
para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los
movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a
su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos
manuales que ellos llamaron therbligs (Gilbreth escrito de derecha a izquierda
con la th traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin
los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
1. Buscar
2. Escoger

3. Pegar

4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posicin)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear
El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de
su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea
determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth
insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en
primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona
tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la
administracin por los trabajadores.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica

de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en
los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las
ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la
teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora

administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre
los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente
democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin
de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie
fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues
comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANSTICO.

Elton Mayo
John Dewey
Kurt Lewin
El principal exponente de este enfoque, lo es el socilogo Elton Mayo, realizando
varios estudios (experimentos) para la empresa Western Electric.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo

se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organizacin.
El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr
esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la
manera que debern hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1 1.
carcter legal de las normas y reglamentos;
2 2.
carcter formal de las comunicaciones;
3 3.
carcter racional y divisin del trabajo;
4 4.
impersonalidad en las relaciones;

5
6
7
8

5.
jerarqua de autoridad;
6.
rutinas y procedimientos estandarizados;
7.
competencia tcnica y meritocrtica;
8.
especializacin de la administracin, independientemente de los
propietarios;
9 9.
profesionalizacin de los participantes;
10 10. Completa previsin del funcionamiento.
1. Carcter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos
por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que
define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y
reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin,
prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema
definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las
normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos
previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son
legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de
coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la
disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca.
Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la
organizacin.
2. Carcter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas
acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones
tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.
3. Carcter racional y divisin del trabajo
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin
sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una
divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las
normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus
funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber
cual es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los
lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por
alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y
funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al
cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo
del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/
cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.
5. Jerarqua de autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de
jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno
superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y
subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras.
Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios
y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo
oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al
mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la
accin arbitraria de su superior.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia e suna organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que
quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos
fijados por las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la
disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un
conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias
del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del
trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.
7. Competencia tcnica y meritocracia
La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el
mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas
y ttulos para la admisin y ascenso.
8. Especializacin de la administracin

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la

propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de
la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y
heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni
integrados a su patrimonio privado. Existe un principio de total separacin entre la
propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del
funcionario.
9. Profesionalizacin de los participantes
La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de
sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones:
a a)
Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo.
Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms
especialistas;
b b)
Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan.
Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
c c)
Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la
organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.
d d)
Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado,
asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior
jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e e)
Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla
que determine su tiempo de permanencia.
f f)
Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para
otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer
carrera a lo largo de su vida.
g g)
No tiene la propiedad de los medios de produccin y
administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los
propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y
los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos
se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes
organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador
conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin.
El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas;
h h)
Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el
funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en
detrimento de los dems interese involucrados;
i i)
El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/
vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los
administradores profesionales, por las sig razones:

< Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona

dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
< Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a
distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones.
En la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el
crecimiento del n de accionistas;
< Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control,
sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador
puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.
10. Completa previsin del funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de
sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la
mxima eficiencia posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento
humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal
aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social
racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son
previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales,
escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa
del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de
normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia son:
1 1.
racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;
2 2.
precisin en la definicin del cargo y en la operacin;
3 3.
rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin
debe hacerlo;
4 4.
univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin
especfica y escrita;

5 5.
uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la
estandarizacin y la reduccin de costos y errores;
6 6.
continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal
que se retira;
7 7.
reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce
aquello que se exige de l y cuales son sus lmites entre sus responsabilidades
y las de los dems;
8 8.
consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las
mismas circunstancias;
9 9.
subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
10 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas.
Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin
personal;
11 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las
personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer
carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su
competencia tcnica.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en
la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia
de la organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.

Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la

formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar
que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo,
puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado
por los hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la
burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al
modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/
disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.

Las disfunciones de la burocracia son:

1 1.
interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos;

2
3
4
5
6
7
8

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

exceso de formalismo y papeleo;

resistencia al cambio;
despersonalizacin de las relaciones;
jerarquizacin como base del proceso de decisin;
superconformidad con rutinas y procedimientos;
exhibicin de seales de autoridad;
dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y

prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve
un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan
de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.
2. Formalismo y papeleo excesivos
El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.
3. Resistencia al cambio
Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto
con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de
aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la
burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los
cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna
posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l
desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El
cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier
tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.
4. Despersonalizacin de las relaciones
Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no
las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios
como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin
de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.
5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin
La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien
decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada

sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una

manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.
6. Superconformidad con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que

las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas
exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su
libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para
comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa,
creatividad e innovacin.
7. Exteriorizacin de signos de autoridad
La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los
funcionarios.
8. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico
El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que
evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a
crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se
irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y
personales. El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta
no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de
organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones
en el desempeo de las actividades organizacionales.

El Enfoque Sistematico De La Administracin

Podemos afirmar que representa la tendencia actual de la administracin. Esta
corriente, sin dejar de prestar debida atencin a la bsqueda de eficiencia y
productividad (Eficiencia interna de la organizacin), y con la debida consideracin
del recurso humano que espera satisfacer sus necesidades en un quehacer
enriquecedor, ha centrado su preocupacin en dos aspectos bsicos:
- En primer trmino, la concurrencia armnica de todos los componentes y
elementos de la organizacin en funcin del logro de los objetivos, mediante un
accionar sistemtico; y
- En segundo trmino, la bsqueda de un equilibrio dinmico de entre la
organizacin y su medio externo, del cual ella recibe los insumos e influencias y al
cual enva sus productos e impactos.
En la ptica de este enfoque sistmico, obviamente la organizacin se considera
un sistema abierto, y como tal:
- influenciado por la cultura ambiental y sus valores.
- sujeto a presiones y demandas sociales,
- evaluado en su eficacia, slo por los miembros que lo integran, sino tambin por
el macro-sistema, al cual van sus productos: bienes y/o servicios.

ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la

Administracin, por las siguientes razones:
1.La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y
mecnico (teora de la mquina), sin ninguna conexin con su ambiente exterior.
La preocupacin bsica de los autores clsicos era encontrar la mejor manera
(the best way) de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin. Con
este principio se delinea una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las

cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias,

tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido
para una organizacin era vlido y generalizable para las dems organizaciones.
Adems de esto, la concepcin atomstica del hombre (tomado aisladamente,
nicamente como apndice de la mquina o como ocupante de un cargo), y
monista de su comportamiento (el hombre motivado slo por las recompensas y
sanciones salariales y materiales, es extremadamente limitada.
2.La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador
de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo el
enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como un sistema
cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de
la organizacin. En ese enfoque introspectivo la mayor preocupacin era el
comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en
grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual. La
tnica de las relaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teora de
las organizaciones del proceso y de los aspectos tcnicos hacia el grupo social y
los aspectos sociales y del comportamiento. Tambin lo que era vlido para una
organizacin humana era vlido y generalizable para las dems organizaciones.
De esta forma, permaneci el carcter normativo y prescriptivo de la teora,
impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias. La
concepcin del hombre pas de atomstica a gregaria y social (el comportamiento
del individuo est influenciado por las normas grupales) y la explicacin monista
de su comportamiento pas a pluralista (el hombre es motivado por recompensas
y sanciones sociales y simblicas), pero con algunas nociones ingenuas y
romnticas, que dificultaban su aceptacin en la prctica.
3. Igualmente la teora de la burocracia, iniciada a partir de la traduccin al ingls
de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa concepcin introspectiva,
restricta y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los aspectos
internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El nfasis en la
divisin racional del trabajo, en la jerarqua de autoridad, en la imposicin de
reglas y disciplina rgida, y la bsqueda de un carcter racional, legal, impersonal y
formal para el alcance de la mxima eficiencia, condujeron a una estructura
organizacional calcada en la estandarizacin del desempeo humano y en la
rutinizacin de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales.
Con el diagnstico de las disfunciones burocrticas y de los conflictos se inicia la
crtica a la organizacin burocrtica y la revisin del modelo weberiano. Se verifica
que el modelo descrito por Weber no tom en cuenta la interaccin de la
organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente permeables de

un sistema que no es totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas

externas.