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del
en los procesos

de
La lentitud de los procesos de presupuestacin y su altos costes son dos de las piedras del
camino en donde tropiezan la mayora de los responsables financieros. Los responsables
financieros esperan que la presupuestacin genere beneficios en el negocio. As, integrar el
Rolling Forecast puede ayudar a mejor la toma de decisiones

, Tatiana Diez Lobo

Directora de Preventa de Primal Management Solutions

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Estrategia Financiera

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[ www.estrategiafinanciera.es ]

a opinin generalizada pone de manifiesto

que la mayora de los responsables financieros piensan en su proceso de presupuestacin
y planificacin presupuestaria, como un camino demasiado lento y costoso. Por este motivo, y con el objetivo de poder examinar el juicio acerca del proceso
de presupuestacin, se ejecut por parte de la prestigiosa compaa CFO Research Services(1) un estudio
que integra varios interlocutores con responsabilidades dentro del rea financiera en varios pases de Europa y de Estados Unidos. Una de las primeras conclusiones obtenidas subraya que los financieros reconocen errores en su ciclo de planificacin y
presupuestacin. El cambio necesario a abordar es demasiado grande, y adems se suma a la ya consabida
falta de tiempo y de recursos humanos y monetarios.
Las corporaciones distribuyen recursos, hacen inversiones, guan a los accionistas y miden sus resultados basados en sus previsiones financieras y operativas de sus actividades. Efectivamente, el formato del
forecast constituye la espina dorsal de las organizaciones desde el punto de vista de las oportunidades
de negocio.
El equipo de la Corporacin Financiera, con su
visin global de la organizacin y el pensamiento
analtico, es el nico departamento posicionado para
desarrollar una herramienta tan estratgica como el
forecast. Entre las renovaciones constantes del
equipo y el crecimiento del negocio, el departamento
financiero est adoptando nuevos mtodos para
desarrollar el forecast.

FORECASTING
Al final del ejercicio 2006, se ha explorado, a travs de un estudio cuantitativo de ejecutivos en Norte
Amrica y Europa, el tpico de la visin que los financieros tienen sobre el forecasting, el papel de la
tecnologa y el equipo financiero involucrado en el
proceso, as como los factores que afectarn a la presupuestacin en aos venideros.
El estudio realizado nos muestra los resultados y
los elementos ms relevantes de los mismos:
El rolling forecast, definido con carcter general
est desarrollado y aplicado en la gran mayora
de las corporaciones en Estados Unidos y Europa.
Los financieros establecen que las capacidades de
su forecasting, generalmente cubren sus necesidades, pero aspiran a presupuestar con mayor
precisin y a establecer el presupuesto con las
previsiones del negocio. Pero en cualquier caso,
los financieros estiman que han de mejorar el

(1) Se recibieron un total de 320 respuestas a la encuesta realizada,

repartidas entre empresas europeas y empresas americanas. Los sectores de actividad de las empresas encuestadas abarcaban todo el rango
de negocios, desde la industria hasta los servicios financieros. La mayor
parte de los encuestados son ejecutivos financieros senior, tales como
director financiero, vicepresidente o controller.

Presupuestos

rendimiento del negocio y manejar las capacidades de riesgo del mismo.

Tambin afirman, que la mejora del forecasting
requiere la optimizacin de los mtodos de presupuestacin, incluyendo el uso extendido de los
indicadores financieros y operacionales y mejores escenarios de simulacin, as como estrechar
la colaboracin entre los financieros y los responsables de las unidades de negocio.
En un clima de escasez de recursos, los financieros confirman una visin salpicada de multitud
de cambios en la tecnologa que acompaa a la
presupuestacin y al proceso de negocio.
El estudio pone de manifiesto que la gran mayora de los financieros usan un formato de rolling forecast al objeto de desarrollar su enfoque de las condiciones de negocio.
Tambin se han analizado los mtodos utilizados
en el proceso de forecasting as como el horizonte
temporal empleado, y el resultado ha sido que con
carcter general el horizonte temporal empleado se
extiende al ejercicio econmico y el horizonte presupuestario se actualiza o rueda en el tiempo varios
meses o trimestres con cada actualizacin. Sin embargo, el rolling forecast, sorprendentemente, y segn las respuestas de la encuesta, es utilizado por la
mayora de las corporaciones con un horizonte de
doce meses, en vez de con una visin a largo plazo.
Cuando la adopcin del rolling forecast puede sugerir un mayor cambio en las compaas americanas
y europeas, los resultados de la encuesta sugieren que
las corporaciones estn en un estadio muy prematuro en la total implementacin del rolling forecast.
Alrededor de dos tercios de las corporaciones usan
un horizonte de doce meses en vez de un horizonte
temporal a largo plazo.

Ficha Tcnica
AUTOR: Diez

Lobo, Tatiana
TTULO: Los beneficios del rolling forecast en los procesos de presupuestacin
FUENTE: Estrategia Financiera, n 243. Octubre 2007
LOCALIZADOR: 79/2007
RESUMEN: La mayora de las empresas coinciden en que sus presupuestos
no suelen estar alineados con los objetivos y la estrategia establecida. Las previsiones financieras que se elaboran a primeros de ao no son precisas y no
cuentan con la visibilidad necesaria para predecir y adaptarse a los cambios
que se suceden.
Para encontrar las deficiencias en este proceso, CFO Research Servicies realiz
un estudio entre empresas europeas y norteamericanas en el que analiza la herramienta del rolling forecast como hilo conductor para ajustar las oportunidades de negocio con un presupuesto ms preciso y que consuma menos
tiempo.
DESCRIPTORES: Presupuestos, rolling forecast, BPM (Business Performance
Manager), costes, instrumentos financieros.
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Presupuestos
Los beneficios del Rolling Forecast
en los procesos de presupuestacin

Los mtodos empleados para la

presupuestacin no son los ms
acertados ante los cambios del
mercado
Con respecto al uso de la tecnologa, los entrevistados responden que hacen uso de la misma, pero
mientras que algunas compaa han adoptado la nocin del rolling forecast, otras realizan el proceso de
forma manual soportado en hojas de clculo, con las
tradicionales carencias de consistencia y auditoria de
los datos.
En la encuesta, tambin se ha preguntado sobre
el uso de herramientas para preparar el forecast. La
mitad de los entrevistados responden que solamente
usan la hoja de clculo para la presupuestacin,
mientras que el 21% usa aplicaciones diseadas a
medida e integradas con la hoja de clculo. Y menos
de la cuarta parte de los entrevistados utilizan aplicaciones dedicadas sobre la planificacin y el proceso
presupuestario o hacen uso de soluciones BPM (Business Performance Manager) para todo el ciclo de reporting. Estos datos ponen de manifiesto que muchas
compaas hacen uso de una tecnologa bsica y de
mtodos manuales para construir su presupuesto basado en el horizonte del forecast.
Tras una serie de conversaciones con los financieros, hemos detectado un fuerte respaldo al valor
de las herramientas de presupuestacin, pero tambin el reconocimiento de que las hojas de clculo
ocupan el primer lugar como motor de anlisis para el
proceso presupuestario.
El director financiero de Bureau Veritas, uno de
los entrevistados, espera que no quede ni la ms mnima duda de que integrar una herramienta para la
presupuestacin es bastante simple. Tal y como comenta, esto constituye un elemento esencial para
grandes compaas como la suya y afirma: Existen
demasiadas unidades de negocio a nivel mundial, lo cual hara imposible realizar el proceso de planificacin
y presupuestacin con una
simple hoja de clculo.
Sin embargo, tambin las hojas de clculo constituyen
herramientas
esenciales
para la presupuestacin. En ellas, los especialistas financieros de
todo el mundo sitan los
anlisis preparados con su sistema de presupuestacin. Los es-

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pecialistas mencionan que la combinacin de distintos mtodos y tecnologa es altamente satisfactoria.

El 57% de los entrevistados menciona su particular habilidad para ajustar el presupuesto a los
cambios generados por las condiciones de negocio y
el mercado. Y de forma separada, la mayora de los
entrevistados estn de acuerdo sobre su forecast en
trminos de tiempo, exactitud y el nivel de detalle del
mismo. Estos datos revelan que puede ser un buen
espacio para establecer mejoras en base a cmo las
compaas tiene que desarrollar su presupuesto.
Por otra parte, menos de la mitad de las respuestas dicen tener un proceso eficiente para desarrollar
su presupuesto y cerca de un tercio afirma depender
de su juicio personal para el desarrollo del proceso
presupuestario. Cuando hablamos de la utilidad de su
presupuesto, la mayor parte de los encuestados mencionan cmo su presupuesto es muy til para las peticiones de la Direccin. Pero la encuesta sugiere que
los mtodos empleados para la presupuestacin no
son los ms acertados cuando los responsables buscan una respuesta dinmica a los cambios del mercado. Ms que un verdadero proceso, se considera en
muchos de los casos como un envo de ficheros para
el soporte de reuniones individuales. Con estos requerimientos de negocio, lo que se pretende es buscar
mejoras en los mtodos de presupuestacin.
En sentido abstracto, muchos encuestados responden que probablemente les gustara mayor seguridad, menor consumo de tiempo y un mayor detalle
de su presupuesto. Pero cuando se les pregunta sobre
la prioridad de sus aspiraciones responden que la preferencia del mercado es realizar un presupuesto ms
preciso.
Las respuestas sobre el rango de prioridades de
mejora establecen que la precisin del presupuesto
es la prioridad nmero uno, y ms del 80% de las respuestas lo posicionan en segundo lugar. Los encuestados tienen el deseo apremiante de mejorar su proceso de presupuestacin en lo que a consumo de
tiempo se refiere. La urgencia sobre una mayor frecuencia y detalle de la presupuestacin es menor. La
precisin del presupuesto y la oportunidad del mismo
se configuran como elementos de suma importancia
en todas las conversaciones del ejecutivo financiero.
La necesidad de una mayor precisin, y
de un presupuesto en tiempo es especialmente crtica, por su importancia y
por sus imprevistos en el mercado
externo.
Es necesario
disponer de una informacin capaz de
adaptarse a mltiples
escenarios y que
pueda irse modificando en funcin de las
necesidades. La aspiracin del
departamento financiero es tener un
presupuesto ms preciso y que consuma
menos tiempo. Para alcanzar ese objetivo

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Prespuestos
Los beneficios del Rolling Forecast
en los procesos de presupuestacin

es importante que de forma paulatina cambien sus

actuales mtodos y sus herramientas para la presupuestacin.
Las respuestas indican que la mayora clama por
imponer progresos en los mtodos de presupuestacin y por estrechar la colaboracin entre el rea financiera y las unidades de negocio para el desarrollo
de los presupuestos en sus compaas. Cerca del 60%
responden que una de las prioridades para la funcin
de presupuestacin es la creacin de escenarios de
simulacin (escenarios Chat-i.e.), ms de la mitad de
los encuestados afirman que los indicadores empleados en el proceso de presupuestacin es una combinacin de indicadores operacionales y financieros y
constituye un elemento bsico para la mejora y colaboracin entre los miembros de los diferentes departamentos. En consecuencia constituye un verdadero
proceso colaborativo.
Para la mejora de las capacidades de la presupuestacin, los responsables financieros anticipan el
riesgo de dficit del rendimiento y tambin esperan
una mejora en la rentabilidad y en la gestin del
fondo de maniobra. Y, a pesar de haberse incrementado en estos ltimos aos las normas regulatorias
para las corporaciones, la gran mayora de los encuestados, cerca del 57% dice que es muy poco probable que su presupuesto mejore en el cumplimiento
de las normas regulatorias establecidas.
Los responsables financieros observan un mayor
beneficio con la construccin de una buena presupuestacin dirigiendo el tamao de la empresa, evitando sorpresas y gestionando el fondo de maniobra
y la rentabilidad. La mejora de la presupuestacin
puede beneficiar a actividades operacionales, como la
utilizacin de la mano de obra y la eficiencia de los
activos empleados. Los responsables esperan que la
presupuestacin genere beneficios en el negocio, pero
por otro lado tambin observan formidables barreras
para la realizacin del cambio. Entre las barreras se
encuentra el corto espacio de tiempo, el presupuesto,
y los recursos para mejorar la presupuestacin.

CONCLUSIONES
Los responsables financieros adoptan algunas
formas del rolling forecast en compaas de Europa y
Norte Amrica. En el estudio realizado se afirma que
ms de dos tercios de los responsables financieros
usan el rolling forecast. Pero la tecnologa para la presupuestacin se presenta todava con dificultades.
Ms de la mitad de los entrevistados afirman que la
primera herramienta para la presupuestacin es la
hoja de clculo, en vez de sofisticadas y complejas
herramientas de software.
Cmo hacen las empresas para anticiparse a los
cambios en el ciclo de informacin financiera (BPM),
la planificacin o la presupuestacin?
Los responsables financieros, en su enfoque, recomiendan alterar los sistemas de presupuestacin.
El 63% de los encuestados respalda disponer de un
enfoque ms aperturista, en el cual las aplicaciones

de gestin del rendimiento se adopten de forma secuencial.

El 37 % de los entrevistados recomiendan un plan
ambicioso, un proyecto de reingeniera a gran escala
para la gestin del rendimiento financiero (que incluye consolidacin, planificacin, presupuestacin y
mdulos de generacin de informes) y los ms discretos, una solucin dedicada para el proceso de planificacin.
Implementar nuevos mtodos de presupuestacin
y una tecnologa aplicada, puede ser dificultoso, costoso y consume mucho tiempo. Sin embargo, los responsables financieros esperan adoptar el rolling forecast en los prximos aos. Segn uno de los responsables del rea financiera de una gran compaa
norteamericana, es preferible implantar el rolling forecast que el forecast, ya que el horizonte es mucho
ms amplio.
El responsable financiero, as como el departamento, entiende que la presupuestacin juega un papel clave en la gestin del rendimiento empresarial.
Para obtener los beneficios de la presupuestacin,
evitando sorpresas, gestionando mejor el fondo
de maniobra y mejorando el rendimiento, los
responsables demandan ms precisin en la
informacin y un forecast en tiempo. Para
obtener esto, sera recomendable definir
unos indicadores y capacidades de simulacin y la gran colaboracin en la realizacin del proceso de presupuestacin.
Desde el punto de vista del propio proceso, y con el fin de aumentar la eficiencia y mejora del conjunto financiero corporativo, se definen tres pasos en funcin del
tiempo y del valor: la automatizacin, la colaboracin y la adaptacin
del planning.
La integracin de los datos constituye la base
fundamental de los tres elementos mencionados. Para
ello es necesaria la transformacin de la hoja de clculo y el uso del rolling forecast, y, en el segundo estado de la colaboracin, la definicin de indicadores,
el establecimiento de escenarios de simulacin, la definicin de un work-flow y una gradual descentralizacin del propio proceso, lo que permite obtener una
gran visibilidad en el Business Performance Manager.
Finalmente, con una gran colaboracin y la inclusin
de un contexto ms preciso para la previsin financiera, as como de continuidad en el mecanismo de
la planificacin financiera, la organizacin podr
adaptarse al cambio, manejar el riesgo y explotar las
distintas oportunidades.
Integrar en el entorno estratgico de la corporacin un elemento como el rolling forecast permite a los responsables disponer de una herramienta de valor en la toma de decisiones, alineando
la estrategia con los objetivos del negocio a corto y
a largo plazo y garantizando el seguimiento de las
operaciones realizadas y a acometer en un futuro
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