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ABORDAGEM HUMANSTICA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
TGA
Captulo 05
(Livro: Introduo T.G.A.
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus)
FAP - 2012
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estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito
(cooperao). Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas
principalmente subjetiva e psicolgica.Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes
Humanas trouxe novas dimenses e novas variveis para a TGA.
Teoria Clssica
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao e competncia tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e nos regulamentos
Clara separao entre linha e staff
Trata a organizao como uma mquina
O Homem Social
desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao
de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a
satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita
a frustrao. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada.Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm,
quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a
ser um motivo frustrado.A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como
desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e
apatia.
As etapas do ciclo motivacional com frustrao ou compensao
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu incio com a Teoria das Relaes
Humanas. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo (moral
elevado x moral baixo). Atitude o resultante do moral dos participantes de uma
organizao. Representa o comportamento dos membros da organizao, de acordo
com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a
organizao, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de
motivao).O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse,
identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e
geralmente em paralelo a uma diminuio de problemas de superviso e disciplina. Por
outro lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao,
rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo
problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma consequncia do grau
de satisfao das necessidades individuais.
Liderana
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em
todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de
seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir
as pessoas, isto , liderar.Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao
e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos (Tannenbaum, Weschler e Maparik)
Existem trs teorias respeito da liderana. A saber:
a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados
para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.
Traos Fsicos : energia, aparncia e peso
Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana
Sociais : cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Apenas
o
lder fixa as
diretrizes,
sem
qualquer
participao
do grupo
O
lder
determina
as
providncia
s
e
as
tcnicas
para
a
execuo
das tarefas,
cada
uma
por vez, na
medida em
que
se
tomam
as
medidas
necessrias
e de modo
imprevisvel
para
o
grupo
O
lder
determina
qual
a
tarefa que
cada
um
Democrtica
As
diretrizes
so
debatidas
pelo
grupo,
estimulado
e
assistido
pelo
lder
O prprio grupo
esboa
as
providncias e
as tcnicas para
atingir o alvo,
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando esta a
sugerir duas ou
mais
alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
novas
perspectivas
com
os
debates.
A diviso das
tarefas fica a
critrio
do
prprio grupo e
cada
membro
Liberal (laissezfaire)
H liberdade
completa
para
as
decises
grupais
ou
individuais,
com
participao
mnima
do
lder
A participao
do lder no
debate
limitada,
apresentando
apenas
materiais
variados
ao
grupo,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que a
pedissem
Tanto
a
diviso
das
tarefas, como
a escolha dos
companheiros
,
fica
totalmente a
deve
executar e
qual o seu
companheir
o
de
trabalho
O lder
dominador
e
pessoal
nos elogios
e
nas
crticas ao
trabalho de
cada
membro
tem
liberdade
de escolher os
seus
companheiros
de trabalho
O lder procura
ser um membro
normal
do
grupo,
em
esprito,
se
encarregar-se
muito
de
tarefas. O lder
objetivo e
limita-se
aos
fatos em suas
crticas
e
elogios
cargo
do
grupo.
Absoluta falta
de
participao
do lder
O lder no
faz nenhuma
tentativa de
avaliar ou de
regular
o
curso
dos
aconteciment
os. O lder
somente faz
comentrios
irregulares
sobre
as
atividades
dos membros
quando
perguntado
Comunicaes
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento
entre as posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das
razes das orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos
superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro
lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz
de lhes oferecer uma idia adequada do que est acontecendo. A comunicao uma
atividade administrativa que possui dois propsitos:
Proporcionar
informao e
compreenso
necessrios aos
esforos das
pessoas
Habilidade de
trabalhar
Proporcionar as
Melhor
atitudes necessrias comunicao leva
+ para a motivao, =
a melhor
cooperao e
desempenho nos
satisfao no cargo
cargos
Vontade de
trabalhar
Trabalho de
equipe
Organizao Informal
Se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal.
So padres de relaes no encontradas no organograma da organizao.
Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho e
fora dele e que constituem a chamada organizao informal. So caractersticas da
organizao informal:
a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de
simpatia, ou antipatia, cuja durao e intensidade so variveis
b) Status: cada indivduo adquire uma certa posio social ou status em funo de seu
papel em cada grupo, que sobrepe-se sua posio na organizao formal
c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito
necessrio colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel
de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa
d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode
se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos
da empresae)
e)Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem,
espontaneamente, padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspiraes do
grupo
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel
funcional de um indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros
grupos informais em face das relaes funcionais que dever manter com os outros
indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto,
tendem a se alterar com as modificaes da organizao formal
g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao
local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas
limitaes
h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e
de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres
estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem
estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de
motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa
So consideradas origens da organizao informal:
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que,
atravs deles, passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interao provocada pela prpria organizao formal
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