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dando loro direttive e controllando la conformit delle loro azioni. Si consideri la gestione di
una squadra di calcio. In questo caso, a differenza che tra i due giocatori di beach-volley, la
divisione del lavoro molto sviluppata: ci sono un portiere, diversi attaccanti, i difensori, e cos
via. Esiste quindi lesigenza di avere un regista, lallenatore, che assegni i ruoli ai giocatori,
decida come impostare gli schemi di conduzione della partita e supervisioni landamento del
gioco. Lallenatore ha lautorit necessaria per dare ordini ai giocatori e per controllarne i
risultati in campo; daltra parte, egli responsabile dei risultati che la squadra ottiene sotto la
sua direzione.
In azienda, si pensi allutilizzo della supervisione diretta da parte del responsabile di un reparto
di produzione, che, essendo fisicamente presente in fabbrica, controlla direttamente il lavoro
del gruppo di operai del quale stato formalmente nominato responsabile.
utile sottolineare che un elemento caratteristico della supervisione diretta dato dalla chiara
separazione fra i ruoli preposti alla gestione della normalit e quelli di gestione delle eccezioni.
Infatti, lintroduzione di ruoli formali di supervisione diretta determina la concentrazione delle
responsabilit di gestione delle situazioni eccezionali, ossia di eventi o problemi che esulino
dalla routine quotidiana, in capo al supervisore, mentre i subordinati devono preoccuparsi
solamente dello svolgimento dei compiti routinari.
Il limite pi importante di tale forma di controllo deriva proprio dal fatto che, al crescere del
numero di eccezioni, il coinvolgimento del supervisore diventa sempre pi determinante per
garantire il corretto funzionamento dellorganizzazione. Tuttavia, il numero di eccezioni gestibili
nellunit di tempo rappresenta, per il supervisore, un vincolo che determina la dimensione
dellunit organizzativa, ovvero il numero degli operatori che il supervisore stesso potr
controllare (span of control). In definitiva, aumentando il numero di eccezioni da gestire,
diminuirebbe lo span of control e aumenterebbe il numero di supervisori necessari per il buon
funzionamento di una data organizzazione. Un incremento eccessivo del numero dei
supervisori genererebbe il classico problema legato allallungamento della catena gerarchica: il
peggioramento della qualit e della tempestivit dei processi decisionali.
2.1.3 La standardizzazione
Una modalit di coordinamento e controllo utile per cercare di contenere il numero di eccezioni
da gestire la standardizzazione. Posto che standardizzare significa ricondurre a norma, tre
sono i possibili oggetti da normalizzare:
gli input del lavoro, ossia le capacit e le conoscenze delle persone che svolgono il
lavoro e le caratteristiche dei materiali (le risorse);
i processi di lavoro (le azioni);
gli output del lavoro, ossia i risultati di una specifica attivit di lavoro (i risultati).
Standardizzare gli input significa, primariamente, specificare la formazione e le abilit che una
persona deve possedere per svolgere un dato lavoro e quindi per essere assunto in azienda.
Attraverso la richiesta di abilit standard, si mira a selezionare solo quelle persone che hanno
appreso determinati modelli di comportamento, conseguendo, indirettamente, la
standardizzazione dei processi di lavoro o degli output derivanti dal lavoro stesso. Per
esempio, in una sala operatoria, un anestesista e un chirurgo non hanno bisogno di
comunicare fra di loro in virt del fatto che, grazie alla rispettiva formazione ricevuta, sanno
che cosa aspettarsi luno dallaltro: sono le loro capacit standardizzate che consentono di
raggiungere il coordinamento.
Tale forma di coordinamento e controllo viene, tra laltro, perseguita ricercando la condivisione
di alcuni valori di fondo e rinforzando tali valori attraverso credenze e linguaggi propri di ogni
informale. Via via che il gruppo aumenta di dimensione, diminuisce la capacit dei membri di
coordinarsi in maniera informale ed emerge un bisogno di leadership: il controllo del lavoro del
gruppo viene delegato a un singolo supervisore. Quando, poi, la compresenza fra gruppo e
supervisore viene a mancare, necessario ricorrere alla standardizzazione: se le attivit
compiute dal gruppo sono semplici e ripetitive si standardizzeranno i processi di lavoro; se le
attivit invece sono complesse, si sar forzati a passare alla standardizzazione dei risultati,
delegando ai singoli operatori del gruppo la scelta del processo finalizzato al raggiungimento
del risultato atteso; infine, nel caso in cui il risultato sia difficilmente prevedibile o misurabile, ai
fini del coordinamento e del controllo, sar necessario far leva sulla standardizzazione delle
capacit dei membri del gruppo. Tuttavia, in presenza di situazioni complesse e
completamente nuove, il gruppo tender a ritornare al coordinamento tramite reciproco
adattamento, essendo difficilmente applicabili le restanti quattro forme di controllo.
Per quanto riguarda, nello specifico, la scelta del monitoraggio degli input, dei processi o degli
output nei diversi contesti organizzativi, i fattori condizionanti lefficacia delle tre forme citate
sono, da un lato, il grado di conoscenza e conoscibilit dei processi operativi e, dallaltro, la
possibilit di misurare i risultati delle attivit svolte (Figura 2.1).
Figura 2.1 Lapplicabilit delle diverse forme di standardizzazione
scoperta: a volte occorrono decenni prima che essa si traduca in effettive vendite di nuovi
farmaci. Non siamo quindi in grado di utilizzare n la standardizzazione del processo n quella
dei risultati: necessario, quindi, controllare il laboratorio attraverso la standardizzazione degli
input, ossia selezionando un numero limitato di ricercatori, ciascuno dei quali ha intrapreso
uno specifico percorso formativo che si tradotto in un definito portafoglio di competenze.
Un reparto di produzione a ciclo continuo di lattine di alluminio pu essere facilmente
controllato definendo regole standard di comportamento dei dipendenti e delle procedure di
gestione dellimpianto: in questo caso, il fattore condizionante la scelta della modalit di
controllo la perfetta conoscenza della tecnologia, ossia della relazione tra mezzi e fini
implicita nelle attivit di produzione. Se tutti gli operai si conformano alle regole standard di
funzionamento, allora sappiamo che verranno prodotte lattine perfette anche senza doverle
controllare.
In una missione spaziale possiamo sia specificare completamente ciascuna fase del processo
che deve verificarsi affinch la sonda atterri su Marte (alta conoscenza del processo), sia
definire una misura inequivocabile di successo della missione o la sonda atterra su Marte e
invia le immagini e le informazioni sul pianeta richieste, o non ci riesce (alta misurabilit del
risultato). In questo caso, possiamo scegliere di controllare il progetto tramite la
standardizzazione del processo o tramite la standardizzazione delloutput: la scelta,
ovviamente, ricadr sulla forma di controllo meno costosa. Il costo relativo delle due forme ha
due componenti: il costo di generazione delle informazioni (sui risultati o sul processo) e
il costo (perdita o danno) derivante dalla non produzione di informazioni. Con riferimento a
questo secondo elemento, si pensi al costo che potrebbe derivare dal non controllo del
processo: dato lelevato costo di un eventuale fallimento della missione spaziale,
fondamentale che il lancio venga monitorato passo passo e che vengano definite delle
procedure autorizzate.
Si noti ancora che, nella scelta se monitorare i processi o gli output, gioca un ruolo
fondamentale il livello desiderato di innovazione.
Le procedure operative standard, i manuali che descrivono in maniera dettagliata lo
svolgimento dei compiti (si pensi alle procedure operative di McDonalds o ai 270 standard
operativi riguardanti il livello di servizio al cliente identificati nel Four Seasons Core
Standards) limitano la libert di azione, quindi di innovazione, delle persone. Tale limite
alliniziativa personale pu essere dovuto a ragioni di qualit, efficienza o sicurezza. Al
contrario, controllando loutput, le persone possono esplorare modalit operative e nuove
opportunit, adattando di volta in volta lo svolgimento dei processi di trasformazione a
seconda delle condizioni di contesto: si pensi allMBO (Management by Objectives), un
sistema secondo il quale i supervisori determinano gli obiettivi specifici di performance da
raggiungere insieme ai loro collaboratori, i progressi raggiunti (periodicamente controllati)
vengono valutati sugli obiettivi prefissati e i premi allocati sulla base della percentuale di
raggiungimento degli obiettivi.
Tale approccio strettamente connesso al concetto di empowerment (delega) e alluso del
decentramento, ossia spiegare ai collaboratori che cosa deve essere fatto e lasciare che
raggiungano lobiettivo nel proprio modo. Infatti, affinch il principio funzioni, i singoli
collaboratori devono essere capaci di svilupparlo personalmente, per esprimere al meglio il
proprio potenziale. Un obiettivo, per essere rilevante, deve focalizzarsi su un risultato e non su
una attivit, deve essere specifico,misurabile, correlato a un periodo di tempo.
Le fasi del processo di implementazione del MBO sono cinque:
definizione degli obiettivi aziendali a livello di vertice;