PROGRAMA DE FORMACIN

LIDERAZGO SOCIAL Y POLTICO:

CONSTRUYENDO AGENTES DE CAMBIO
MODULO I: LIDERAZGO: YO COMO SUJETO DE CAMBIO
Saln Rojo, Casa San Pablo 2 y 3 de abril de 2011
Luego de la bienvenida al primer mdulo del Programa Agentes de Cambio, se inici
con el establecimiento de las reglas del juego como parte de la asuncin de compromiso como
grupo1. Adems, se crearon las comisiones de Sistematizacin y Relatora, Orden y Disciplina;
Materiales y Equipos; y Moderacin, y se designaron responsables por da y por mdulo.
A continuacin pasamos a la Sesin de Revisin conjunta del Protocolo de Comunicacin
el cual fue presentado y guiado por agentes de Cambio 2010. Se conformaron grupos de lectura
y dilogo con un tiempo estimado de 40 minutos. Las retroalimentaciones al Protocolo se
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expusieron en plenaria . Luego nos presentaron tcnicas para optimizar mi participacin que
consistieron en 3 acciones: 1) Anotar las ideas centrales antes de pedir el turno; 2) Evitar
la argumentacin mediante el uso de historias y ancdotas; y 3) Contar con claridad, brevedad y
precisin al exponer mi punto de vista. Esta intervencin finaliz con la realizacin de una
dinmica de comunicacin que contempl, a travs de la frase Pablo clav un clavo en la estaca
clavada en la cima de la montaa, evidenciar la importancia de estar atentas y atentos a
la transmisin de un mensaje, ya que el modo en que se transmita puede afectar la comprensin
del grupo con respecto al mismo.
Posteriormente realizamos una lluvia de ideas sobre el significado de liderazgo, concluyendo
lo siguiente: La persona lder se relaciona desde la coherencia entre las acciones y lo que
expresa, siendo capaz de conducir procesos transformadores motivado por el compromiso
que implica la formacin de las personas que influye, interviene en la resolucin de conflictos y
crea un plan estratgico de trabajo para el cumplimiento de los objetivos trazados, siempre
impulsado por la comprensin de las necesidades de los seres humanos que colaboran desde
una clara visin de cambio. Este desempeo genera seguidores y proyecta seguridad.
En ese contexto, de las lecturas hicimos mencin de distintos tipos de liderazgo: audaces,
cautelosos, cirujanos, funerarios, autocrticos y participativos. A partir de este ejercicio
se procedi a realizar una dinmica en la que tenamos que reunirnos en grupos contando con
10 minutos para elegir 3 lderes pudiendo utilizar como herramienta el peridico, identificar el tipo
de liderazgo que desempean, las caractersticas principales y plasmarlo en papelgrafo. Al
finalizar la dinmica, las figuras lderes presentadas en su totalidad eran hombres. De ah surgi
la pregunta: No hay mujeres lderes?
Tanto la lluvia de ideas como la prctica de identificacin de lderes nos sirvi de prembulo para
introducirnos a la seccin segunda del Modulo Liderazgo y Modelos de Aplicacin. El expositor
abord el liderazgo respondiendo a preguntas tales Qu es un lder?, Soy un lder?, El lder
nace o se hace?, Por qu necesitamos liderazgo?, as como tambin los antecedentes
histricos de modos de liderazgo Jefe vs. Lder: de Nicols Maquiavelo a Peter Drucker 19092005, en contraste con los desarrollados por Ken Blanchard y Stephen Covey, sirviendo stos de
base para exponer dos modelos de liderazgo: El Situacional y DISC.

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Ver documento Reglas de Convivencia Agentes de Cambio 2011.

Ver documento Protocolo de Comunicacin Agentes de Cambio 2011.

Comisin de Sistematizacin y Relatora

Programa Agentes de Cambio de la Fundacin Friedrich Ebert (FES)

Centr su exposicin en base a una pregunta que parece sencilla y graciosa pero expone un
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trasfondo cosmognico : Por qu la gallina cruza la calle?, porque puede.
Destac que lo que importa ms no es lo que sucede cuando el lder est presente sino cuando
se va. Es este sentido, liderazgo es a influencia como poder es a miedo.
Qu no es liderazgo? no es miedo, magia o alquimia, ni misticismo, ni manipulacin,
no es tampoco simulacin, ni sometimiento. En contraste, seal que el Carisma tampoco es
liderazgo, es ms bien, un atributo del lder que puede potenciar o facilitar su influencia, pero no
sustituye las habilidades de desarrollo. El lder que solo descansa en el carisma no es efectivo;
ni sostenible. El lder se entrega, llama a usar el carisma como una herramienta, no como todo lo
necesario.
Entonces, Cmo definir liderazgo?, como un proceso de influencia para inducir a las personas
a la accin en pos de ideas o metas ms o menos especificas. El liderazgo es como un proceso
de influencia con colaboradoras y colaboradores que desean alcanzar sus metas personales y
de la organizacin, es un mtodo constante y da trabajo. Es un grupo de herramientas que
permiten realizarte como sujeto de tu propia realidad. El liderazgo sin cambio, no es liderazgo.
Liderazgo para el status quo es una falacia insostenible.
A partir de esta definicin se debati sobre si se nace lder o se aprende a ser lder. Al respecto,
concluimos que el lder se hace, se desarrolla.
En el nterin, se cont con la participacin de dos agentes de cambio, una 2008 otra 2010 las
cuales nos dieron su testimonio sobre su experiencia como agentes y sobre el modo de
desarrollo de sus proyectos. Nos motivaron recordndonos que porque seamos jvenes,
no quiere decir que estemos ajenos de nuestra realidad. Y que formar parte del cambio, no
cuesta ms que iniciar por nuestro propio cambio.
De los modelos de liderazgo resaltamos de Stephen Covey la base para la interdependencia
(liderazgo de otros) es la confianza. Y del modelo del liderazgo situacional de Ken Blanchard,
las personas pueden y quieren desarrollarse; las personas prosperan mediante la participacin y
la comunicacin.
El expositor aclara, que de aplicar el modelo de liderazgo situacional tiene sentido si se usa para
el desarrollo no para el poder por el poder. En ese sentido, para atreverse a ser lder hay que
abordar el liderazgo como una alianza, que requiere de mucha autoestima por parte del lder.
La confianza y la autoestima se fortalecen al evitar las etiquetas. Al respecto, lo que motiva
a las y a los individuos es el inters. Tambin su necesidad de adaptarse a circunstancias
cambiantes. Se entiende que el modelo situacional es funcional, ya que no etiqueta a las
personas, s las tareas. Por tanto, la clave de los modelos es adaptar el estilo de liderazgo de
acuerdo a la etapa de desarrollo de la colaboradora y/o del colaborador. Para ejemplificar,
lo compar con una mescladora de agua: el agua fra es comportamiento directivo y el agua
caliente es comportamiento de apoyo. Segn la etapa se va ajustando direccin/apoyo.
Se efectuaron ejercicios y roll playing para fortalecer la compresin de la utilidad de saber
adaptar liderazgos a etapas de desarrollo del colaborador.
Cmo funciona este modelo de liderazgo situacional?. Se utiliz la referencia de un YO-YO
para explicar la relacin entre el estilo de liderazgo y el ciclo de desarrollo de la persona que
colabora. El desarrollo de los niveles va interconectado con 2 componentes a su vez
relacionales: el compromiso y la competencia. En la medida que se va pasando de nivel I-IV se
va ajustando el liderazgo directo y de apoyo.

Herrera, Paulo: cosmogona es la forma en que una sociedad comprende el mundo

Comisin de Sistematizacin y Relatora

Programa Agentes de Cambio de la Fundacin Friedrich Ebert (FES)

En este sentido, desde el comportamiento directo se estructura, organiza, ensea y supervisa;

y desde el de apoyo se estimula, escucha, pregunta y explica. Por tanto, para graduar ambos
comportamientos, la figura lder necesita como punto de partida contar con un diagnstico
del nivel de desarrollo de la persona colaboradora. A su vez, es importante que el trato sea,
a travs de un comportamiento ms directo que de apoyo, como necesitan ser tratados.
Este ciclo de desarrollo slo cambia cuando se tienen habilidades transferibles o una habilidad
nata para desempear una tarea. En el caso de haber regresin, esto sucedera por situaciones
de prdida de confianza en s mismo o misma, que puede reflejarse en una baja de la agilidad
en prctica, as como tambin, con ello el desempeo. Superada la situacin que ha afectado
la confianza, recupera su desempeo ya que el conocimiento es sinptico.
Sin embargo, los equipos a diferencia de los individuos si pueden olvidar los aprendizajes,
por ende, son ms frgiles a sufrir cambios en el desempeo. En el caso de ser aplicado
el modelo de desarrollo a equipos aqu intervienen la productividad con la competencia y la moral
con el compromiso, que permiten cohesionar el equipo mientras va fortaleciendo su capacidad
operativa.
La diferencia entre ambos ciclos de desempeo individuo/equipo es que en un equipo, una vez
que est en el nivel 5to., de 5 puede hacer la regresin a cualquiera de los niveles, mientras que
en el de individuo slo baja al nivel ms prximo. Por tanto se ha de prestar mucha atencin
al nivel de desarrollo en el que est la persona colaboradora.
Es importante tomar en cuenta que a la hora de formar equipos hemos de tender hacia
la diversidad de experiencias, edades, estilo de trabajo ya que es lo que nos va a garantizar
el crecimiento, ya que en caso contrario mientras el estilo de trabajo de integrantes de grupos
sean ms parecidos la comodidad da paso a la poca productividad.
Este es el caso de lo que aporta el modelo DISC a travs de identificar y combinar el perfil,
el ritmo y la orientacin, como se observa en el siguiente recuadro.

Ritmo Rpido
Ritmo lento

Perfil

Perfil

Drive

Influence

Consience

Stable

Orientacin a resultado

Orientacin a persona

Para la lectura del cuadro colocamos el siguiente ejemplo: El perfil Drive impulsa cambios, es de ritmo rpido y est
orientado a los resultados. Su mejor par es el eStable.

Qu modelo o gua utilizar para nosotros mismos? Convenio y auto-diagnstico. Identificar a

modo general las fortalezas (lo que haces bien llevarlo a la excelencia) y debilidades (buscar
ayuda y compensar). A su vez, frente a las tareas especficas colocar las fortalezas y debilidades
e identificar qu necesitas para llevarlas a cabo.
Sobre el proceso de conocernos y desarrollarnos como lderes, la directora del programa nos
orienta que Cada quien tiene la oportunidad de elegir su personalidad y el estilo de liderazgo
que desea reflejar.
Con esta mirada detenida sobre liderazgo pasamos a poner sobre la mesa nuestro proyecto de
cambio, del cual se nos solicit Identificar si es SMART es decir: Specific, Medible, Alcanzable,
Realizable y Tiempo medible; y definir con claridad los alcances, su justificacin, sus objetivos
principales y tiempo de realizacin, que va de la mano con el impacto que proyectamos que
tendr.
El mdulo concluy con la siguiente reflexin: tu esquina del mundo va a cambiar contigo o sin ti,
entonces qu vas a ser, objeto o sujeto de cambio? Carpe Diem! Que es lo mismo: agarren el
da, Aprovechen el tiempo y crucen la calle!
Comisin de Sistematizacin y Relatora
Programa Agentes de Cambio de la Fundacin Friedrich Ebert (FES)