Comportamento Gerências, Neurose e Tomada de Decisão

FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA
COMPORTAMENTO GERENCIAL,
NEUROSE E TOMADA DE DECISO
DISSERTAO APRESENTADA
ESCOLA BRASILEIRA DE
ADMINISTRAO
PBLICA
PARA A OBTENO DO GRAU
DE
MESTRE
EM
ADMINISTRAO
PBLICA
DAMRIS VIEIRA NOVO PINEL
Rio de Janeiro, 1996
FUNDAO GETULIO VARGAS

CENTRO DE FORMAO ADMICA E PESQUISA
DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR
DAMRIS VIEIRA NOVO PINEL
~ '. \ ~_ \ (~ ~
. E
APROVADA EM .... ::-:...... ~.\ ..~.\.:-7.
PELA COMISSO EXAMINADORA
-BIANOR SCELZA CAVALCANTI ~ MESTRE EM

ADMINISTRAO PBLICA (UNIVERSITY OF
SOUTHERN CALlFORNIA - EUA)
PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO SUBSTITUTO
ll~J kULVJ~~
DEBORI\H MORAES ZOUAIN - MESTRE EM

EDUCAO (UFRJ)
PAULO REIS VIEIRA - DOUTOR (PhD) EM

ADMINISTRAO PBLICA PELA UNIVERSIDADE
DO SUL DA CALIFRNIA
FUNDAO GE1ULlO VARGAS

DEPARTAMENTO DE ENSINO
VERSO PRELIMINAR DA DISSERTAO DE

MESTRADO APRESENTADA POR
DAMARIS VIEIRA NOVO PINEL
PROFESSOR ORIENTADOR ACADt:MICO

LUCIANO ZAJDSZNAJDER
VE
Ao
PRELIMINAR ACEITA, DE ACORDO COM O PROJETO APROVADO
SUMRIO
Comportamento Gerencial, Neurose e Tomada de Deciso
Este trabalho tem como finalidade, caracterizar os componentes

disfuncionais do comportamento gerencial na tomada de deciso. Para isso,
foram analisadas as teorias vigentes acerca da neurose, segundo alguns de seus
expoentes como Freud (1938), Anna Freud (1983), Horney (1969); como tambm
foram estudadas as tipologias decisrias de acordo com Mintzberg(1976), Vieira
(1987), Correa (s. d.) e outros.
Os comportamentos gerenciais so associados, no decorrer da

dissertao, s tipologias decisrias conforme as condies observadas pelos
autores citados.
Esses comportamentos, de acordo como se apresentam na

tomada de deciso, so caracterizados, pela teoria psicanaltica, como neurticos.
Eles so exemplificados atravs das entrevistas e observaes feitas.
A partir dessa matriz classificatria, o estudo prope algumas

sadas para as neuroses gerenciais.
Ao Luciano
Por seu carinho de mestre e amigo inesquecvel, companheiro

de jornada existencialista, cujos momentos de discusses, questionamentos,
discordncias e acertos abriram-me a viso para perceber o mundo de forma
integral. Um mundo em que, embora voc no esteja presente fisicamente,
permanece vivo em minha lembrana e no meu corao.
Agradeo a sua dedicao, sua disponibilidade em ajudar-me
com seus feedbacks certeiros e preciosos, por suas exigncias que me fizeram
escrever e reescrever por muitas e muitas vezes, obrigando-me a mergulhar no
tema escolhido para esse trabalho. E, confesso, que ao mesmo tempo que
reclamava, sentia-me segura.
E especialmente, agradeo a sua ltima mensagem, que
tenho procurado exercitar: u preciso cuidar do afeto, privilegiar as relaes
afetivas."
Obrigada pela oportunidade de t-lo conhecido.
voc, meu mestre
e amigo, dedico essa dissertao.
minha famlia,
especialmente aos meus filhos Priscilla e Fabiano,
pelo incentivo.
NDICE
Sumrio: ............................................................................................................... 3
Introduo: Comportamento Gerencial Neurtico

na Tomada de Deciso .................................................................... 8
Captulo I: Comportamento Gerencial e Processo Decisrio ............................. 13

1.1 - O Comportamento Gerencial e a Organizao ............................................. 15
1.2 - Papis Funcionais Essenciais ao Desempenho GerenciaL .......................... 20
1.3 - Processo Decisrio e Tomada de Deciso ................................................... 24
IA - Complexidades Ambientais na Tomada de Deciso ..................................... 27
1.5 - Tipos de Deciso e Processos Inconscientes............................................... 32
Captulo 11: Neurose e Organizao .................................................................... 40

11.1 - O que Neurose? ....................................................................................... 42
11.2 - Neurose e Organizao .............................................................................. 47
11.3 - Ambiente Organizacional e Alienao .......................................................... 54
liA - A Organizao e os Componentes Comportamentais
Considerados Disfuncionais ......................................................................... 60
Captulo 111: Neurose e Comportamento GerenciaL ............................................. 65

111.1
111.2
111.3
IIIA
111.5
Estrutura Mental e Neurose ......................................................................... 67

Mecanismos de Defesa .............................................................................. 73
Fatores Ansiognicos e Sintomas Perturbatrios ....................................... 82
Revisionismo Freudiano e Comportamento GerenciaL ............................... 87
Componentes Disfuncionais (ou Neurticos) do
Comportamento GerenciaL ......................................................................... 98
Captulo IV: Neurose e Tomada de Deciso ...................................................... 122

IV.1
IV.2
IV.3
IVA
Comportamentos Disfuncionais e Tomada de Deciso ............................. 124

Comportamento Gerencial e Experincia Brasileira. ................................. 129
Exemplos de Disfunes Comportamentais .............................................. 140
Padres de Comportamento Neurtico ..................................................... 145
Captulo V: Administrao Holstica: uma sada para as questes

neurticas na tomada de deciso ................................................. 150
V.1 - O Paradigma Holstico .............................................................................. 152
V.2 - Paradigma Holstico e Neurose Gerencial ............................................... 163
V.3 - Organizao Holstica e Tomada de Deciso .......................................... 168
VA - Nova Compreenso da Neurose Gerencial. .............................................. 173
V.5 - Sociedade Neurtica e Gerenciamento Holstico ...................................... 180
V.6 - Como Minimizar as Caractersticas Disfuncionais ..................................... 183
V.7 - O Grupo Trescinco como Modelo de Administrao Holstica .................. 187
V.8 - Organizaes Holsticas: alguns casos ..................................................... 192
V.9 - Implantando-se Novas Tecnologias Gerenciais ......................................... 2.01
V.1 O -Minimizando as Decises Gerenciais Neurticas...................................... 206
Concluses: .......................................................................................................210
Referncias Bibliogrficas: ..............................................................................213
Bibliografia Suplementar: .................................................................................217
Introduo
Comportamento Gerencial Neurtico na Tomada de Deciso
As transformaes geradas pelo

fazem
surgir
novas
demandas
nas
momento atual no mundo
organizaes,
obrigando-as
uma
reestruturao, que tende a reduzir os cargos gerenciais e a aumentar, a

complexidade de suas tarefas. As empresas tm procurado adaptar-se a essa
exigncias, investindo no trabalho de seus dirigentes
e acompanhando seu
desempenho.
Geralmente a organizao procura suprir ou aperfeioar

conhecimentos,
habilidades
atitudes,
investindo
em
programas
de
desenvolvimento gerencial.
Porm, no basta s treinar o gerente para adequar seu

comportamento ao cargo e s mudanas, preciso compreender, buscar as
causas de determinadas atitudes gerenciais - que permeiam todas as funes,
influenciando e sendo influenciadas por uma srie de fatores.
comportamento gerencial pode ser melhor observado na
tomada de deciso que, alm de ser uma das atribuies que mobiliza as aes
do dirigente, est presente em todos os nveis gerenciais.
Da, ter-se escolhido,
nesse
trabalho,
a tomada
de
deciso
para
estudo
das
disfunes
comportamentais do gestor.
Deve-se levar em conta tambm, que a tomada de deciso

no culmina no ato de decidir, mas que influenciada pelas complexidades
ambientais externas e internas ao dirigente durante o processo decisrio. As
presses do mundo de hoje tm gerado situaes ansiognicas que, aliadas s
caractersticas de personalidade do decisor, culminam por fazerem aflorar seus
componentes comportamentais neurticos, facilitando ou no, o processo
decisrio.
decisor, geralmente, no possui condies de avaliar o
processo decisrio, pois no sabe como lidar ou controlar as variveis que se

apresentam durante seu desenrolar.
Uma varivel bastante difcil de controlar so as mudanas

que vm ocorrendo nas organizaes brasileiras, pressionando seus dirigentes a
tomarem decises rpidas e eficazes. Como conseqncia, essas exigncias
fazem aparecer os fatores ansiognicos,
emergindo ento,
as neuroses
comportamentais do gerente.
Segundo a Teoria Psicanaltica, o comportamento neurtico

a manifestao de sintomas perturbatrios que so defesas contra a angstia, as
quais, nesse conflito intrapessoal, constituem um compromisso onde o indivduo

tira algum benefcio. O indivduo, submetido s presses internas, converge suas
energias construtivas para canais inertes ou destrutivos, procurando. "se
transformar num ser absolutamente perfeito, por meio de um sistema rgido de
normas ntimas" (Horney, 1959, p.13).
As defesas so mecanismos utilizados para preservar a

personalidade, diminuindo a ansiedade, a angstia, e manter o equilbrio do "eu".
Porm, nos indivduos com traos comportamentais neurticos, se apresentam de
forma intensa, exagerada. Ento, a neurose, que o resultado de um violento
conflito interno, se manifesta atravs de padres comportamentais freqentes e
predominantes, tais como medos irracionais, alegria excessiva, depresso,
timidez acentuada.
indivduo
que
demonstra
quaisquer
desses
comportamentos no produz, necessariamente, desempenho gerencial ineficaz.

As neuroses podem ser caracterizadas como positivas,
dependendo das
exigncias do cargo e das situaes. Ou seja, no caso de um processo decisrio

a nvel de tarefa, que exija do indivduo que apresente traos obsessivocompulsivos ( - demonstra excessiva preocupao com detalhes, perfeccionismo,
meticulosidade - ) visto como essencial.
Assim,
aproveitando os fatores positivos da
10
neurose e
minimizando os aspectos negativos causados por esses comportamentos, tanto a

organizao quanto seus dirigentes tero muito a ganhar, especialmente se
buscarem adaptar os indivduos a cargos de acordo com suas caractersticas
personalsticas.
o presente estudo,
ao analisar o comportamento gerencial no
processo de tomada de deciso, pretende contribuir com as organizaes e
s~us
decisores, propiciando-lhes elementos para reflexo quanto a adequao e

inadequao dos estilos neurticos do gerente. Assim, busca auxili-los, com a
identificao e descrio dos componentes comportamentais neurticos do
dirigente, a viabilizarem estratgias de ao para lidar com esses elementos.
A inteno desse trabalho no simplesmente classificar as

neuroses e os vrios tipos de comportamentos disfuncionais, mas utilizar tal
classificao como fator de esclarecimento dos componentes que dificultam as
intra e interrelaes dos indivduos no ambiente organizacional.
Para facilitar a identificao e a descrio dos elementos

comportamentais neurticos do gerente na tomada de deciso, a presente
pesquisa buscou apoiar-se em tericos como Correa (s.d.), Vieira (1987),
Mintzberg (1976). Freud (1938), Anna Freud (1983), Kaplan e Sadock (1984),
Laplanche e Pontalis (1970), Horney (1969) e outros, e talllbm no estudo de
relato de casos,
entrevistas,
observaes,
11
situaes simuladas (- dados
apresentados no captulo IV).
preciso destacar que, para serem obtidos, os dados
coletados
no
ambiente
organizacional
exigiram
bastante
habilidade
do
pesquisador em estabelecer um vnculo de confiana entre ele e os sujeitos. Isto

foi possvel devido a garantia de anonimato dos sujeitos entrevistados. Para no
comprometer o resultado da anlise, nas observaes, o objetivo real da pesquisa
foi omitido aos sujeitos.
Ressalta-se, tambm que esse trabalho no aborda todas as

atribuies concernentes ao gerente examinadas ao longo da histria das teorias
de Administrao, tampouco todos os enfoques da Psicanlise acerca das
neuroses - o que levaria a uma extenso do estudo e, sua inviabilidade.
Embora sirva de base explicativa, a pesquisa no se

compromete a explicar os fenmenos que expe. Seu intuito o de identificar e
descrever os comportamentos disfuncionais do dirigente na tomada de deciso e
correlacionar, atravs de quadros comparativos, esses comportamentos, os tipos
de
neuroses
tipologia
decisria,
desenvolvimento de seus gerentes.
12
auxiliando
as
organizaes
no
CAPTULO I
Comportamento Gerencial e Processo Decisrio
"O caminho de gerncia , de certa forma,

uma viagem s de ida. A perturbao interior
e a obscuridade exterior no devem atuar
sobre o gerente para estragar sua viagem. "
80b Messing
1.1 - O Comportamento Gerencial e a Organizao
No seria exagero afirmar que o gerente "internaliza" em si

mesmo a sua empresa. Assim como um oficial sem a farda carrega a sua patente
como insgna psquica, o gerente da organizao conduz os valores de sua
empresa, procurando exibir os mesmos hbitos de conformidade aprimorados
interna corporis , mesmo que, para puro efeito externo (ou seja, famlia e amigs),
se finja rebelado.
No Brasil, por exemplo, a prpria Consolidao das Leis do

Trabalho
CLT
confirma
em
seu
texto,
determinadas
vinculaes
subordinativas. Vemos, na figura jurdica do "repouso semanal remunerado", uma

pretensa conquista em relao aos trabalhadores das velhas fbricas inglesas do
sculo XVIII, mas que, no final de nosso sculo, significa apenas que o membro
de uma organizao tem direito ao lazer e ao cio somente pelos bons auspcios
de seu local de trabalho. Com o transcorrer dos anos, nem gerentes nem
trabalhadores se do conta de que a empresa permeou completamente suas
vidas passando a significar o centro das atenes.
No
palco
empresarial,
esses
personagens
tentam
desempenhar um papel muito difcil e quase insuportvel: manter-se vivo dentro

da organizao, no ser demitido e receber recompensas futuras.
15
Nessa luta interna contra a natural entropia dos cargos que,

tal qual o dinheiro, gostam de circular e mudar de mos, nossos executivos em
geral, procuram aliviar-se do estresse, buscando instncias de desrepresso,
como a famlia. Comumente levam para casa os seus desajustes empresariais.
Por isso to desagradvel e psicologicamente masoquista levar trabalho para
casa - um comportamento de transferncia indevido. O indivduo sente-se
invadido em sua privacidade.
A esse respeito, conta-se at, jocosamente, que ao assumir

a presidncia dos Estados Unidos, o ex-ator Ronald Reagan, perguntado por um
reprter at que horas iria trabalhar, respondeu que todo homem que permanece
alm das cinco da tarde no escritrio um incompetente... Essa a mesma
sensao de um gerente que traz servio para casa.
A transferncia aludida tambm se verifica em sentido

inverso: o executivo leva os seus problemas pessoais e familiares para o
ambiente de trabalho, talvez se censurando por ser to "humano" e capaz de
sentir os seus impasses particulares no decorrer de uma atividade diria
consumida por horas a fio.
O indivduo - palavra que etimologicamente quer dizer "o

todo" - fragmentado pela correspondncia biunvoca criadora de neurose,
trabalho-casa/casa-trabalho,
fazendo-o
a primeira
vtima
da
imagem
de
conformidade nele internalizada pela organizao. Ele convidado a resignar-se
16
diante da divindade totmica do poder da empresa, cumprindo as suas vontades

sempre sorrindo, nunca perdendo a pose.
No podendo questionar a "ordem das coisas", que

psicanaliticamente
significa
uma
castrao,
resta-lhe
apenas,
como
compensao psquica, buscar reconhecimento, que, conforme observa Prestes

Motta (1991), quer dizer "o desejo de ser desejado", transformando-se a
" organizao no locus de seus mais disfarados desejos.
H uma perigosa ambivalncia masoquista nessa luta por

prestgio, em virtude da organizao exigir em troca lealdade total, abdicao de
maiores espaos de privacidade, na qual o gerente poderia exercitar uma outra
personalidade,
Como assinala Prestes Motta (1991), preexiste no executivo o

temor de perder o amor maternal de sua organizao, de ser colocado no
ostracismo:
A origem do prazer e da angstia apenas uma, e est
no poder que tem a organizao de levar os indivduos a identificaremse com ela, unindo, assim, uma mquina de prazer a uma mquina de
de angstia. O sistema conflitante: baseia-se na oposio contnua
entre a procura do prazer agressivo e na angstia de morte repn'mida,
um sistema fechado de prazer e sua procura carregada de angstia,
(p, 11 )
As pessoas descarregam normalmente as suas angstias,

seja atravs do mecanismo de estresse, seja mediante diversos mecanismos de
defesa, como a agressividade, a alienao ou at a busca incessante de
17
promoo.
As grandes empresas, incluindo a as multinacionais, chegam

a incentivar a atmosfera de competitividade entre seus gerentes, com o objetivo
de manipular as recompensas e as sanes habitualmente feitas. Cada gerente
tratado desigualmente, a fim de ficar isolado diante da majestade da organizao.
O gerente est sempre defronte da cruel dicotomia entre criatividade e inrGia,
entre participar ativamente ou, simplesmente "deixar acontecer".
O gerente criativo ser sempre o primeiro a exibir o pescoo

para ser cortado, porque no reproduz em sua conduta o recalcamento de seus
impulsos, que transforma, na mente dos colaboradores, as normas da empresa
em lei. Em muitos casos, necessrio manter um indivduo assim na
organizao.
Um gerente de marketing de uma grande fbrica de cervejas,

por exemplo, se for conformista, um conservador, acabar por fazer a empresa
perder dinheiro. Por outro lado, a chefia de pessoal da mesma empresa tender a
exibir traos profundos de conformidade, de acordo com os quais selecionar os
colaboradores mais "confiveis" para a organizao.
Para solucionar esse impasse de ter de manter no mesmo

corpo funcional temperamentos diferentes, a empresa atomiza os indivduos,
dando tratamento desigual aos desiguais, principalmente para evitar, no nvel
18
gerencial, muitas contestaes. No entanto, os parmetros modernos das teorias

de reengenharia e qualidade total e as consequncias ideolgicas da introduo
das tcnicas da informtica no cotidiano das empresas, tm contribudo para
romper com os velhos hbitos de hierarquizao psiquca, exibidos no
cronograma formal.
Esses
novos
procedimentos
recomendam
at
que. a
manuteno dos costumes e valores organizacionais, sem que passem por uma
reformulao crtica, podem decretar uma perda substancial de competitividade
da empresa no mercado, quer dizer, a possibilidade potencial de sua destruio.
Diante desse quadro, em que o gerente obrigado a "danar

conforme a msica", conciliando seus papis funcionais e seus interesses
pessoais, seu comportamento se manifesta principalmente na tomada de deciso,
que exige dele maior esforo emocional, fazendo emergir suas caractersticas
disfuncionais.
Para facilitar a compreenso do comportamento gerencial,

ser
feita uma breve exposio de seus papis funcionais e do processo
decisrio.
19
1.2 - Papis Funcionais Essenciais ao Desempenho Gerencial

Desde os tempos de Henry Fayol (1841 - 1925), esto
definidas as funes inerentes ao gerente, que seriam: administrar, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar, to determinadas quanto vagas em
relao ao seu dimensionamento de execuo. Alis, toda a histria da
Administrao uma tentativa constante de prever, em regras
teri~s,
comportamentos vividos na prtica pelas organizaes, planejando a prpria

sobrevivncia.
Sobre esse abismo entre teoria e prtica, afirma Rodrigues

(1991 ):
A dialtica entre a teoria administrativa originada na

primeira metade deste sculo e ensinada nas universidades sem
questionamento ou vista fora dos contextos da poca e a realidade das
organizaes modernas, j faz com que os futuros gerentes cheguem a
estas organizaes psicologicamente debilitados. Onde a insegurana,
incerteza e a no adequao terico-prtico, universidade-empresa, so
os principais agentes deste potencial estado de angstia e tenso, que
influencia diretamente em sua Qualidade de Vida no Trabalho. ( p.53)
Quer dizer, o mundo real das organizaes exigiu maior

aprofundamento sobre o significado das funes gerenciais, principalmente a
partir da dcada de sessenta. O esforo manual, substitudo por linhas
automticas de montagem e depois pelos computadores, coisa do passado,
assim como as pesadas estruturas hierrquicas das empresas, sobre cujo
sucesso ou fracasso, seus funcionrios no tinham a menor responsabilidade.
20
Os processos de internacionalizao da economia e da

globalizao do capital implantaram novos horizontes de competitividade e
reduo de empregos, que repercutiram como uma bomba na cultura gerencial,
obrigada a enormes esforos de readaptao.
Se o gerente, at a dcada de setenta, tinha a experincia

como principal ferramenta de comando, era acomodado, dependente, carreirista e
resistente s mudanas, sendo o seu salrio determinado pela empresa; dos anos
setenta aos noventa, baseava o seu comando na escolaridade e perfil acadmico,
era confiante, poltico, criativo, ajustado s mudanas e competitivo, sendo o seu
salrio negociado pela empresa.
Atualmente a performance do executivo que gera seu

comando e, o seu conhecimento, fruto da aplicao prtica da teoria aprendida,
alm de ser curioso, independente, gerador de mudanas e cooperador, sendo o
seu salrio conquistado pelo valor de seu trabalho.
Para o futuro, projeta-se que a funo gerencial ser

resultado de realizaes de equipe, do conhecimento global, de liderana na
aplicao das mudanas, de conhecimento vivido no aprendizado contnuno,
sendo o salrio do gerente conquistado pelo resultado de seu trabalho e de sua
equipe (cf. Revista Veja, "A Revoluo que liquidou o emprego", 19/10/94, p.91).
21
Existem vrios pontos de vista na literatura administrativa

usual acerca das funes atuais dos gerentes. Eis algumas delas:
- DISCHTER (1974): identificou os gerentes: o especulativo (cientfico), o

moderno (preocupado com valores) e o no conformista (no - convencional);
- MACCOBY (1977): identificou quatro tipos de gerentes em sua pesquisa; o
arteso, o lutador das selvas, o homem de empresa e
o jogador, este ltimo mais identificado com a nova
organizao (cooperativo, competitivo, impelido 'ao
sucesso, lder de grupo, rebelde contra a hierarquia,
justo e desprovido de preconceitos, infalvel,
dominante e destinado a constituir equipes vitoriosas);
- SOUZA (1979):
considerou seis funes tpicas do administrador

moderno, a saber: correr riscos em alto grau de
incerteza, suportar tenso sem chegar ao estresse,
saber reconhecer diferenciaes contextuais, encontrar
alternativas rpidas de soluo, manejar
poder e
influncia e identificar suas prprias potencialidades e
limites;
- WHETTEN & CAMERON (1984):
- HALES (1987):
identificaram nove papis como os mais

significativos,
entre
os
quais,
desenvolvimento pessoal, administrao
de tarefas prprias, solues de
problemas,
estabelecimento
da
comunicao, obteno de poder e
influncia, aumento do desempenho dos
subordinados, delegao e deciso,
administrao de conflitos e conduo
de reunies de grupo;
tambm encontrou nove papis principais para o gerente

moderno, vale dizer, agir como lder da unidade
organizacional, ligao, formao e manuteno de
contatos, monitorar, filtrar e disseminar informaes,
alocar recursos, administrar conflitos e manter o fluxo de
trabalho, negociar, inovar, planejar, controlar e dirigir
subordinados (citados por Rodrigues, 1991, p.56-59).
22
Existem vrios pontos de vista na literatura administrativa

usual acerca das funes atuais dos gerentes. Eis algumas delas:
- DISCHTER (1974): identificou os gerentes: o especulativo (cientfico), o

moderno (preocupado com valores) e o no conformista (no - convencional);
- MACCOBY (1977): identificou quatro tipos de gerentes em sua pesquisa; o
arteso, o lutador das selvas, o homem de empresa e
o jogador, este ltimo mais identificado com a nQva
organizao (cooperativo, competitivo, impelido ao
sucesso, lder de grupo, rebelde contra a hierarquia,
justo e desprovido de preconceitos, infalvel,
dominante e destinado a constituir equipes vitoriosas);
- SOUZA (1979):
considerou seis funes tpicas do administrador

moderno, a saber: correr riscos em alto grau de
incerteza, suportar tenso sem chegar ao estresse,
saber reconhecer diferenciaes contextuais, encontrar
alternativas rpidas de soluo, manejar
poder e
influncia e identificar suas prprias potencialidades e
limites;
- WHETTEN & CAMERON (1984): identificaram nove papis como os mais

significativos,
entre
os
quais,
desenvolvimento pessoal, administrao
de tarefas prprias, solues de
problemas,
estabelecimento
da
comunicao, obteno de poder e
influncia, aumento do desempenho dos
subordinados, delegao e deciso,
administrao de conflitos e conduo
de reunies de grupo;
- HALES (1987):
tambm encontrou nove papis principais para o gerente

moderno, vale dizer, agir como lder da unidade
organizacional, ligao, formao e manuteno de
contatos, monitorar, filtrar e disseminar informaes,
alocar recursos, administrar conflitos e manter o fluxo de
trabalho, negociar, inovar, planejar, controlar e dirigir
subordinados (citados por Rodrigues, 1991, p.56-59).
22
Muito interessante , contudo, a observao de Moscovici

(1988), afirmando que:
No obstante os discursos inovadores, os papis

principais de gerente continuam sendo reforados como: planejador,
deliberador, -controlador, avaliador, guardio e protetor do status quo.
(p.2-3)
Para os objetivos desse trabalho considerou-se como de

fundamental importncia essa dicotomia na funo gerencial, que ora compele o
- gerente ousadia e inovao, ora exige dele conformismo burocrtico e
internalizao do status quo. Essa ambiguidade substncia frtil para as
neuroses gerenciais, que influenciam no comportamento dos gerentes e em sua
atividade - fim: a tomada de deciso.
23
1.3 - Processo Decisrio e Tomada de Deciso
processo decisrio permeia toda a atividade gerencial,
influenciando nas decises. O gerente tem funes a cumprir, exigidas pelo cargo
que ocupa e, embora variveis internas e externas ao decisor interfiram no
processo decisrio, ele se v obrigado a tomada de deciso.
A tomada de deciso envolve a identificao dos problemas,

a definio dos objetivos a serem alcanados, a anlise das alternativas e a
deciso, que a opo por uma dessas alternativas. Segundo Barnard (1971),
tm que estar presentes no resultado da deciso "o fim a ser realizado e os meios
a serem usados" (p.187). Toda finalidade envolve meios, que participam de um
processo que pode ser lgico ou ilgico, dependendo de que escolha recaia
sobre os objetivos organizacionais (racionais) ou individuais (inconscientes).
importante que se perceba, na organizao, que primordial a utilizao dos
meios disponveis para atingir um fim.
Para Dill (1978), existem dois tipos principais de decises: as

ocasionais, superiores ou formais - caractersticas dos nveis hierrquicos
superiores - e as rotineiras ou habituais - praticadas pelos nveis inferiores. As
duas, porm podem ser encontradas tanto num nvel quanto no outro.
Dependendo do tipo de deciso a ser tomada, "so exigidas
24
da organizao quantidades diferentes de tempo e espcies diferentes de

habilidades." (p.58). A escolha de uma boa alternativa devido a importncia da
deciso e aos tipos de estratgias, pode recair em diferentes nveis hierrquicos,
de acordo com a responsabilidade pela deciso na organizao. Por exemplo, no
caso da deciso depender da experincia de profissionais recm-formados,
especialistas, que fazem parte do nvel hierrquico inferior, embora a deciso
devesse ser tomada no nvel hierrquico superior.
Devido as condies que uma organizao tem para

desenvolver-se, algumas decises tero mais importncia que outras, e os
administradores tem que saber tomar decises adequadas.
Em geral, fracassos decorrentes de decises tomadas

relacionam-se com a dificuldade de percepo do decisor em avaliar o processo
decisrio, que, quando por si mesmo ilgico, de acordo com a advertncia de
Motta (1988) : "funciona como obstculo para o melhor alcance da racionalidade
dos fins" (p.93). Apesar da amplitude das variveis a serem controladas, sempre
haver um esforo rumo racionalizao da deciso, tendo em vista os objetivos
a alcanar.
A preocupao do decisor racionalizar a deciso para que

possa controlar, de alguma forma, os resultados. Alm disso, sempre h a
preocupao com a auto-estima (fator endgeno), a imagem dentro da empresa
25
(fator exgeno personalidade do gerente) e a preservao de sua capacidade

de liderar.
Para Hesketh (1977), o conhecimento acerca do processo

decisrio aumenta a eficincia na tomada de decises. Se o decisor estiver
consciente
de
suas
limitaes
quanto
racionalidade
das
decises,
desenvolvendo a capacidade perceptiva, talvez assim a tomada de deciso

alcance maior eficincia e eficcia.
Uma boa deciso depende da habilidade do decisor em

estabelecer uma relao harmnica entre suas aes e a cultura empresarial. Por
isso, ele no pode esquecer as caractersticas de personalidade, estilo de
liderana e os fatores ambientais que iro influenciar na tomada de deciso.
26
1.4 - Complexidades Ambientais na Tomada de Deciso
Muitos tipos de tomada de deciso podem ser classificados

por processos diversos, utilizados por autores diferentes. No entanto, para que se
possa compreender melhor essas tipologias, preciso situar os fatores
ambientais que se relacionam com a tomada de deciso.
As decises, como sabemos, so tomadas a partir de

algumas exigncias do cargo
que o decisor ocupa,
compreendendo o
estabelecimento de metas, a disponibilidade dos meios para alcanar os fins, a

defesa da empresa diante dos concorrentes e a resoluo de eventuais conflitos
internos. Alm dessas condies, os vrios tipos de presses vividas por causa
da empresa tambm marcaro a tomada de decises.
No podendo ser separado do processo decisrio, a deciso

est relacionada com situaes que a precedem e a sucedem, estando ligada ao
processo decisrio propriamente dito. Deste processo tambm fazem parte o
sistema de informaes, as crenas dos decisores, as relaes de poder, alm da
complexidade das condies em que as decises so tomadas. Por isso,
conforme Faria (1979), enfatizar somente a escolha final do problema, no
levando em conta o processo como um todo, pode conduzir o decisor ao fracasso
em sua escolha.
27
Conforme observa Weisselberg e Cowley (1977), os fatores

ambientais,
tambm
chamados
de
estado
de
natureza,
so
variveis
incontrolveis, impostas pelo mundo que nos cerca. Para tais autores, escolher a
melhor estratga significa "manipular as variveis controlveis luz das variveis
incontrolveis ou aleatrias, de modo a conseguir o nosso objetivo" (p.26).
Nesse contexto,
problemas de deciso quanto
Miller e
disponibilid~de
Starr
(1970)
classificam os
de informaes a que o decisor
tem acesso e quanto ao ambiente em que se d a tomada de deciso.
Num ambiente de certeza, s existe um estado de natureza,

ou seja, esse tipo de problema de deciso leva em conta para cada estratgia
vivel, somente uma soluo importante. Porm, a soluo no to simples
assim, vez que a apresentao de certo nmero de intercorrncias poder
inviabilizar a construo de uma matriz de resultados, necessria em virtude da
decomposio de
um
problema em problemas menores,
cujas
solues
dependem umas das outras.
A existncia de mais de um estado de natureza conduziria,

por outro lado, tomada de deciso sob risco, embora o decisor possa distinguir,
com margem razovel de segurana, a probabilidade de cada um desses estados
vir a ocorrer. Em vrios problemas, as probabilidades dos estados de natureza
so determinadas a partir do nmero de ocorrncias em experincias passadas.
28
J na tomada de decises sob conflito, Miller e Starr (1970)
opinam que:
... a coluna da matriz de resultados representa

estratgias de oponentes racionais em vez de estados de natureza. A
essncia desse tipo de problema que o tomador de deciso est
envolvido em alguma espcie de situao competitiva com um oponente
racional. ( p.141)
A tomada de deciso sob conflito determinada,. nas

organizaes, por exigncia da concorrncia e por presso da necessidade de
sobrevivncia da prpria empresa, de acordo com as caractersticas do meio
ambiente em que os competidores estejam inseridos. Conforme Weisselberg e
Cowley (1977), encontram-se nesse tipo de ambiente competitivo todos os tipos
de deciso capazes de permitir que a organizao sobreviva.
Nessa situao, quando os problemas so mais complexos e

os resultados
menos previsveis em razo das decises tomadas pelo
concorrente, o decisor acaba utilizando a prpria "intuio" para decidir. E embora muitas tcnicas, na "teoria dos jogos", tenham sido elaboradas na
tentativa de diminuir os erros nas tomadas de deciso em conflito - no se pode
ter acesso a determinadas informaes do concorrente, o que conduz o decisor
cada vez mais a guiar-se, nesses casos, pela intuio.
Reportando-nos, ainda, a Miller e Starr (1970), os problemas

de deciso sob ambiente de incerteza surgem quando "as probabilidades de
29
ocorrncia dos estados de natureza" so desconhecidas.
Esses tipos de
problema aparecem quando no existem condies de determinao para as

probabilidades de influncia de estados de natureza de uma experincia passada.
O investimento de uma determinada empresa em projetos cujos resultados so
totalmente desconhecidos um exemplo disso. Nesse caso, a deciso depender
da sensibilidade do decisor e dos critrios a serem adotados.
Os autores acrescentam tambm, como relevante, a deciso

sob informao parcial, a qual ocorre na diferena da disponibilidade de
informaes entre a tomada de deciso sob o risco e a tomada de deciso sob a
incerteza. Se na deciso sob o risco, o decisor conhece a "probabilidade de
ocorrncia de cada estado de natureza" e, na deciso de incerteza no conhece
nada, no estgio intermedirio o decisor conhece algo, no tudo - o que
caracteriza a tomada de deciso sob informao parcial.
Geralmente, as decises so tomadas de acordo com as

condies apresentadas, facultando-se ao decisor a melhor alternativa, na
medida em que conhea, total ou parcialmente, ou desconhea, por completo, as
complexidades ambientais existentes.
Segundo Correa (s.d.), num ambiente de pouca incerteza mas

com grande averso ao risco, o decisor provavelmente tomar uma deciso do
tipo "clich",utilizando-se de sua experincia passada, de atitudes conservadoras,
30
repetindo comportamentos como se nada pudesse mudar.
E, ainda, pode ocorrer a paralisia do decisor quando o

ambiente de grande incerteza e exista muita averso ao risco: a princpio, ele
fica alerta, atento situao e, depois, paralisado. Embora haja de incio uma
tentativa de busca de alternativas para a tomada de deciso, tal tipo de
comportamento - caso seja reforado por alguma patologia - fortalece a tendncia
do indivduo em ficar imobilizado.
Alm disso, para Vieira (1987), as caractersticas ambientais

e individuais e os fatores tecnolgicos, igualmente iro influenciar no processo
decisrio. Tambm necessrio entender a interao entre esses fatores e sua
incluso no mesmo espao de tempo em que a deciso se d, porque, caso
contrrio, como relembram Katz e Kahn (1976), "qualquer organizao incapaz de
adaptar-se s foras do meio ambiente ser por elas destruda"(p.333).
Quando a organizao distancia-se da realidade do ambiente

social imediato, a consequncia desastrosa a aceitao de modelos ilusrios e
condies patolgicas que, caso no sejam detectados, contribuiro para o seu
desaparecimento.
31
1.5 - Tipos de Deciso e Processos Inconscientes
Em seu artigo "Processo Decisrio Organizacional, Uma

reflexo para o -Gerente em Busca de Eficincia e Eficcia", Vieira (1987) ressalta
que, embora os comportamentos humanos sejam resultados de foras impulsivas,
intuitivas e inconscientes, h necessidade de racionalizao de anlise, at
porque a qualidade das decises dependem do grau de inteligncia com que so
tomadas.
No mito da racionalidade, o gerente eficaz, eficiente, seria

aquele que conseguisse, atravs de uma busca racional, a adequao entre os
meios e fim.
A racionalidade, porm, exige limites. No se pode decidir

sem considerar determinados fatores, que dificultam uma deciso puramente
racional, que procure adequar meios a fins.
Na verdade, o timo das decises, da forma como apregoa o

princpio da racionalidade, no existe, inatingvel, uma vez que, no dinamismo
das sociedades, das instituies pblicas e governamentais e das empresas, s
so possveis decises satisfatrias.
necessrio, segundo o mesmo autor, que o responsvel
32
pela deciso busque a ao mais adequada, consciente das limitaes que a

prpria racionalidade impe. importante tambm verificar as variveis que
influenciam a tomada de deciso, tais como os valores, crenas e preconceitos, e
compreender a incapacidade "da mente humana de identificar, processar e
armazenar informaes, consideradas relevantes escolha de alternativas, de
maneira exaustiva" (ibid., p.3).
preciso que se considere, ainda, a relao entre as
caractersticas organizacionais, ambientais, individuais e os fatores tecnolgicos

e sua influncia no processo decisrio. Da, o autor ter classificado as decises
como racionais e no-racionais. Na primeira, a eficcia da tomada de deciso
estaria na conscincia do decisor das limitaes impostas pela racionalidade. Se
tal no acontece, provvel que seu comportamento seja defensivo. Nas
decises no-racionais, ou seja, onde o gestor se deixa levar pelo fator
emocional, sem conseguir manter o controle necessrio para tomada de deciso,
possvel que seu comportamento seja impulsivo, intuitivo.
Embora esses fatores interfiram no processo decisrio, seu

conhecimento possibilita, ao gerente, decises mais eficazes.
Para Barnard (1971), imprescindvel que se faa distino,

em se tratando do ato de decidir, entre as decises calculadas, pensadas e
conscientes e as que dependam de condies internas ou externas, presentes ou
33
passadas - as inconscientes. O autor enfatiza que, independente das decises

serem calculadas ou no, tem que se considerar o processo que antecede as
decises propriamente ditas.
De fato, atitudes gerenciais antecedentes tomada de

decises so muito importantes. No basta somente permitir que as pessoas
definam papis e atribuies na organizao; necessrio que haja um controle
gerencial equilibrado para que a organizao no se torne catica.
Ao determinar o essencial para o desempenho de seu corpo

de colaboradores, o gerente proporciona maior autonomia atravs da gerncia
participativa, medindo, porm, o grau das atribuies para que no possa perder
o controle. Conciliar a dicotomia participao/controle implica mudana de
mentalidade, atitudes e valores, o que exige tempo e disponibilidade interna.
Para Moscovici (1988), o maior desafio do gerente :

... iniciar o processo de mudana em si mesmo.
Conhecer-se e trabalhar em seu prprio desenvolvimento, em primeiro
lugar, para poder planejar e conduzir o desenvolvimento de outros,
constituem metas individuais e alicerces de liderana sadia. (p.1 03).
Nesse sentido, os gerentes devem ser sensibilizados para a

mudana comportamental, preparando-se para lidar com suas equipes de
trabalho e viabilizando o desenvolvimento pessoal e profissional de suas equipes.
Em poucas palavras, dir-se-ia que sem o campo gerencial lavrado, no h tomada
34
produtiva de decises ...
Segundo Mintzberg (1976), a escolha final em termos de

deciso d-se atravs da implicao de difceis etapas e vrios fatores dinmicos
onde se demanda grande tempo, ou seja, as coisas so determinadas, sendo
equivocadas as situaes em que tomada a deciso.
Para o autor, os tipos de deciso podem ser ocasionadcs por

um estmulo provocador, podendo ser, por um lado, as decises de oportunidade,
que so tomadas voluntariamente e, por outro lado, as decises de crise,
tomadas devido a presses. Entre as duas - as decises de oportunidade e de
crise - aparecem as decises de problemas, entendidas como decises
provocadas por presses menos fortes do que as exigidas pelas crises.
As decises de oportunidade so, geralmente, provocadas

por um estmulo somente, podendo ficar armazenadas no interior do decisor at
que esteja preparado para coloc-Ias em ao. As decises de problema, por
outro lado, exigem mais de um estmulo, e os decisores, na maioria das vezes,
necessitam verificar a situao antes de agir. Por sua vez, as decises de crise
so, na maioria das vezes, invocadas por somente um estmulo, mas requerem
uma ao imediata, por parte do decisor.
Provavelmente, o comportamento do decisor nas decises de
35
oportunidade ser de adiar a tomada de deciso; nas decises de problema, ser

de racionalizar, controlar; e, nas de crise, seu comportamento poder ser de
impulsividade, adiamento ou imobilidade.
Essas decises podem ser, todavia, transformadas, por

exemplo, de uma crise num problema, dependendo das aes do decisor ou das
variveis da situao. O que vai determinar o processo de tomada de deciso,
segundo Mintzberg (1976), ser a relao entre o acmulo de estmulo e o incio
das aes. E isso depender de vrios fatores, entre os quais, o interesse do
decisor, o resultado esperado e a incerteza associada ao estmulo.
Com relao tomada da deciso quanto ao risco e

incerteza,
Correa (s.d.) alerta-nos sobre a influncia desses fatores no
comportamento do decisor e em suas decises.
O decisor pode tomar uma deciso instrumentada, possuindo

menor incerteza com relao s condies da deciso e tendo pouca averso ao
risco. Geralmente, esse tipo de deciso padronizada, com a utilizao de
instrumentos que facilitem a tomada de deciso. Ao contrrio, na tomada de
deciso calculada, o decisor possui maior incerteza e tem pouca averso ao risco,
procurando, ento, calcular estatisticamente a deciso a ser tomada, que no
nem padronizada nem repetitiva, sendo mais estratgica que operacional.
36
Dadas as condies que uma organizao
tem para
desenvolver-se, algumas decises tero mais importncia que outras e os

administradores tem que saber tomar decises adequadas. Neste ponto, Selznick
(cit. por Dill, 1978) levantou a diferena entre decises rotineiras, que no alteram
.0
carter organizacional, e as crticas, que questionam valores aceitos na
organizao. A diferena, como comenta Selznick :
pode estar nas condies da organizao vis--vis seu

ambiente em uma determinada poca, em vez de nas caractersticas
intrnsecas do problema decisrio. A importncia dessa distino reside
em sua utilizao pelas organizaes e nos eFeitos dessa utilizao
sobre a ordem em que elas abordam diferentes tarefas. (ibid., p.62)
Segundo Barnard (1971), os tipos de decises - deciso da

organizao e deciso pessoal - so resultados de cada esforo cooperativo que
constitui a organizao. Um tipo de deciso o da "pessoa afetada sobre se ela
ir ou no contribuir com seu esforo como uma questo de escolha
pessoal"(p.189). Nas decises pessoais repetidas, essa particularidade define se
a o decisor contribuir ou no com a organizao. Porm, embora tal tipo de
tomada de deciso seja "um objetivo para a ateno organizada", ele est "fora do
sistema
de esforos que constitui a organizao" (ibid.). Quanto ao processo,
essas decises no podem ser delegadas a outros indivduos.
outro tipo de deciso, para Barnard, tomada de forma
impessoal, que, embora seja realizada por pessoas, est diretamente ligada aos
objetivos organizacionais, tornando-se o ato de decidir "uma parte da prpria
organizao" (ibid., p.190)
37
Na maioria das vezes, as decises da organizao podem ser

delegadas. Embora o processo exija um decisor final, poder depender de vrios
decisores intermedirios que no tm compromisso pessoal, mas agem em prol
da organizao. Numa organizao, a responsabilidade por uma deciso s
passa a ser pessoal quando efetivamente tomada, isto , embora existam vrias
estratgias e vrios decisores intermedirios e instrumentos para facilitar a
tomada de deciso - ela individual, ou seja, cabe apenas ao decisor, que detm
o poder de decidir.
Na verdade, os tipos de deciso so difceis de serem

classificados como algo estanque, pois o processo decisrio dinmico e a todo
momento influenciado por variveis externas e internas ao decisor.
Mesmo assim, as tipologias apresentadas auxiliaro na

correlao entre as condies
e o comportamento que o gerente adota na
tomada de deciso. Para facilitar a compreenso desta
correlao, foram
escolhidas algumas das classificaes tipolgicas citadas acima que, acredita-se,

sintetizam as idias dos autores e ajudaro mais adiante, na analogia entre os
comportamentos disfuncionais e a tomada de deciso.
38
\,
Quadro 1
Correlao entre as Tipologias das Decises, as Condies que influenciam

a tomada de deciso e o Comportamento do Decisor.
AUTORES
CONDiES
TIPOLOGIA
DAS DECISES
COMPORTAMENTO
DO DECISO.R
No tem risco
nem incerteza
Instrumentada
Padronizado
Maior incerteza
e pouco risco
Calculada
Calcula
estatisticamente
Pouca incerteza
e grande risco
"Clich"
Repete comportamentos, usando

experincias
passadas
Grande incerteza
e grande risco
Paralisia
do Decisor
Fica imobilizado
Caracter sticas
individuais, ambientais, organizacionais e fatores
tecnolgicos
Racional
Defensivo
No-racional
Impulsivo,
intuitivo, criativo
Oportunidade
(voluntrias)
Adia as decises
Problemas
Racionaliza,
controla,
adia as decises
Crises
(sob presso)
Impulsivo, intuitivo,
fica imobilizado.
CORREA
VIEIRA
MINTZ8ERG
Estmulo
provocador
39
CAPiTULO 11
Neurose e Organizao
sempre que a psicanlise tem afirmado que

algum evento mental produto dos instintos sexuais, tem-selhe argumentado, indignamente, a modo de defesa, que os
seres humanos no se resumem apenas em sexualidade, que
existem na vida mental instintos e interesses outros alm dos
sexuais, que no se deve derivar 'tudo' da sexualidade, e
assim por diante. Pois bem, muito gratificante, vez por outra,
verificar que estamos de acordo com nossos opositores. A
psicanlise jamais se esqueceu de que h tambm foras
instintuais que no so sexuais. Ela se baseou numa ntida
distino entre os instintos sexuais e os instintos do ego, e,
apesar de todas as objees, sustentou no que as neuroses
derivavam da sexualidade, mas sim, que sua origem se deve
a um conflito entre o ego e a sexualidade.
ti
11
Sigmund Freud
(1916-1917)
11.1 - O Que Neurose?

A
palavra
"neurose"
foi
introduzida
primeiramente
no
vocabulrio mdico pelo escocs William Cullen, num tratado de medicina de

1977, incluindo sob o mesmo termo diversas afeces dspares, mentais,
digestivas, cardacas, hipocondracas e histricas. Posteriormente, no sculo XIX,
a palavra passou a designar afeces orgnicas definidas, afeces funcionais
em determinados rgos e vrias doenas do sistema nervoso ( Laplanche e
Pontalis, 1970).
A partir dos estudos de Freud e do advento da psicanlise termo usado pela primeira vez em 1896 e portanto, ainda no sculo XIX - , as
afeces agrupadas sob o ttulo "neurose" comearam a ser distintas das
doenas decorrentes de leses do sistema nervoso, hoje o objeto da neurologia, a
das psicoses, reivindicadas pelos estudos psiquitricos.
Segundo
Laplanche e Pontalis (1970), Freud desejava
investigar os mecanismos psicognicos presentes nessas afeces e acreditava

que em sua etiologia haveria, geralmente, um disfuncionamento somtico da
sexualidade, chamando-as ento de "neuroses actuais" e distinguindo-as das
psiconeuroses, que teriam o conflito psquico como determinante. Nesse sentido,
define-se "neurose" como afeco psicognica, em que os sintomas so a
expresso simblica de um conflito psquico que tem as suas razes na histria
42
infantil do indivduo e constitui compromisso entre o desejo e a defesa ( ibid.).
Reportando-nos, ainda, classificao tipicamente freudiana,

o grupo das psiconeuroses diz respeito s clssicas neuroses de transferncia
(histeria, neurose obsessiva e histeria de angstia), enquanto que o grupo de
neuroses actuais diz respeito s contemporneas e de origem fsica (neurose de
angstia, neurastenia e hipocondria).
Conforme
observam
Kaplan
Sadock
(1984),
desenvolvimento das neuroses d-se sob as seguintes condies:
1. Existe um conflito interior entre impulsos e medos que

previnem descargas impulsivas. 2. Impulsos sexuais esto envolvidos
nesses conflito. 3. O conflito no foi "resolvido satisfatoriamente" por
uma soluo realista. Em vez disso, os impulsos que procuravam uma
descarga foram expelidos da conscincia atravs da represso ou outro
mecanismo de defesa. 4. A represso simplesmente tornou os impulsos
inconscientes, no os destituiu de seu poder e tornou-os inofensivos.
Consequentemente, as tendncias reprimidas - sintomas neurticos
disfarados - abriram seu caminho de volta para dentro da conscincia.
5. Uma neurose rudimentar baseada no mesmo tipo de conflito que
existiu na primeira infncia. (p.122)
Percebe-se, por conseguinte, que a neurose um distrbio de

personalidade que se manifesta por comportamentos ligados a conflitos
psquicos,
nos
quais
as
necessidades
dos
instintos
so
reprimidas.
Desencadeadas por desapontamentos ou frustraes, que normalmente tm

origem na infncia, as neuroses podem ser caracterizadas como formaes de
sintomas regressivos que rompem as defesas do ego.
43
As recordaes dolorosas, que no devem ser relembradas,

j que trariam sofrimento, so reprimidas, existindo um trabalho psquico muito
ativo, no sentido de adicionar mecanismos de recalcamento, para que tais
emoes no emerjam do inconsciente. Permanecendo no inconsciente, essas
reminiscncias podem se converter em sintomas neurticos, que impedem que
venham tona as coisas desagradveis.
Nesse sentido, o "propsito" da neurose a reduo da

tenso ou do conflito, tentando o ego obter vantagens do mundo externo de vrias
maneiras, seja pela piedade (quando consegue ateno e simpatia), seja pela
manipulao dos outros, ou , at mesmo, recebendo compensao financeira.
Como no possvel expressar as recordaes inconscientes

negativas, surge o mecanismo do recalcamento, cuja funo excluir materiais
dolorosos e desagradveis da conscincia e da expresso motora. Para evitar a
dor, o ego precisa continuamente repelir o indesejvel para fora da conscincia,
mas existe sempre algo lutando, pressionando no sentido da percepo
consciente e da realizao aberta.
Em outras palavras, os contedos inconscientes representam

uma grande ameaa ao indivduo, que despende grande quantidade de energia
para mant-los reprimidos, ao mesmo tempo em que esses contedos querem ter
acesso conscincia. Da, ser o mecanismo de recalcamento fundamental para a
44
compreenso das neuroses e seus mecanismos de defesa.
o prprio Freud (1914) considerou a teoria do recalque como

a pedra angular da psicanlise, distinguindo trs fases para o processo de
recalcamento: o recalcamento originrio, o recalcamento posterior e o retorno do
recalcado. As pulses no so objeto de conscincia, mas s as idias e imagens
que as representam. Assim, o que fica recalcado so as "representaes'" das
pulses, catexizadas (ou carregadas de energia).
o recalcamento originrio constitui-se de um certo nmero de

representaes inconscientes que so atradas para uma instncia superior (a
conscincia), designando no apenas a fixao numa fase libidinal (fases de
evoluo do ego na infncia), mas a fixao da pulso numa representao e a
"inscrio" desta representao no inconsciente. No incidindo na pulso
enquanto tal, mas nos seus sinais, assim que se encontra criado um primeiro
ncleo inconsciente, funcionando como plo de atrao para os elementos a
recalcar (Laplanche e Pontalis, 1970).
J o recalcamento propriamente dito,
ou
recalcamento
posterior, um processo duplo, aliando atrao uma repulsa por parte de uma
instncia superior. O terceiro momento, o retorno do recalcado, so precisamente
os sintomas, os sonhos e os atos falhos que atuam sobre o neurtico ( ibid.).
45
essa emergncia no ego dos conflitos relacionados com

situaes reprimidas, em luta contra os mecanismos de defesa produzidos pelo
ego para no desestruturar-se e enfrentar a ansiedade e a dor, que torna o
indivduo neurtico. As angstias assim desencadeadas, e que tiveram origem na
infncia, vo vir tona atravs de comportamentos inadequados em situaes de
tenso.
As tenses e o estresse servem como condies potenciais

para o florescimento da neurose, sobretudo atravs do processo de retorno do
racalcado, j que, para Freud, os contedos do inconsciente so indestrutveis,
sendo possvel que as presses sobre o psiquismo faam emergir contedos
normalmente submetidos censura no mbito individual.
Em princpio, a neurose desencadeada nas relaes

familiares do indivduo que, quando est no ambiente organizacional estabelece
uma relao transferencial e anloga com os funcionrios ou empregados,
comunicando-lhes os contedos inconscientes que, por
ficariam recalcados.
46
fora da censura,
11. 2 - Neurose e Organizao

As profundas transformaes do mundo contemporneo, sob
nova ordem mundial de economia globalizada, e do Brasil em particular, tentando
adaptar-se ao quadro internacional emergente, tm produzido novas demandas
organizacionais, que resultam na reduo de cargos gerenciais e maior
complexidade no desempenho dessas funes.
Num panorama administrativo de mutaes velozes, as

empresas tm-se preocupado com o papel gerencial, procurando investir no
trabalho do dirigente e acompanhando seu desempenho gerencial, onde a
organizao busca suprir ou aperfeioar conhecimentos, habilidades e atitudes
gerenciais.
As organizaes, ao longo dos anos, cada vez mais tm

exigido que seus dirigentes exeram adequadamente os papis funcionais
respectivos, desenvolvidos a partir das atribuies consideradas essenciais para
o desempenho do cargo gerencial.
Classificadas,
inicialmente,
pela
Teoria
Clssica
da
Administrao, as atribuies gerenciais so, basicamente, planejar, organizar,

dirigir, orientar, coordenar e controlar pessoas e tarefas. Todavia, na medida em
que as funes de direo foram se tornando mais complexas, outras atribuies
47
surgiram para atender as novas demandas.
As organizaes passaram a preocupar-se, ento, com o

comportamento
gerencial,
buscando
esclarecimento
para determinadas
atitudes, procurando entend-Ias e verificando at que ponto influenciam a

estrutura organizacional.
Em face das mudanas exigidas pelo mundo atual, de

transformaes cientficas e tecnolgicas to rpidas quanto irreversveis, o
gerente, procurando alcanar a eficcia, obrigado a adquirir conhecimento e
novos campos de estudos, vai adquirindo um saber interdisciplinar. Alm disso,
deve procurar refletir e avaliar seu papel na organizao, sua situao atual,
buscando
obter constante
atualizao
desanvolver outras
atitudes
habi Iidades.
Visando s futuras estratgias, s exigncias do ambiente

externo e aos objetivos e s diretrizes organizacionais, o dirigente tenta realizar
da melhor maneira o seu trabalho, sem descuidar de suas necessidades e
expectativas profissionais.
No raro, infelizmente, muitas organizaes esperam que os

empregados relacionem-se de acordo com papis funcionais fixos, como
recomendam
organograma
e os subsistemas
48
tcnico-administrativos,
desprezando os demais fatores humanos - comportamentais, psicolgicos e

sociolgicos -
que
inevitavelmente
influenciam
os
resultados
almejados.
Esquecem que o executor das tarefas uma pessoa humana que, para executar
as metas organizacionais precisa ter atendidas pelo menos algumas de suas
necessidades.
A eficcia gerencial s pode ser obtida quando, por um lado,

o gestor torna-se consciente de suas potencialidades e limitaes, e, por outro, a
organizao lhe responda com a compreenso devida suas necessidades
pessoais, de auto-estima e de satisfao de ambies.
As expectativas organizacionais so de que esses gerentes

conciliem seus interesses empresariais, estimulando as pessoas, facilitando a
integrao de papis funcionais para a obteno de resultados.
A atuao eficaz do gestor contemporneo est, ento, na

habilidade em lidar com seu pessoal. E isso no pode acontecer s teoricamente,
mas atendendo efetivamente s necessidades individuais, manifestadas atravs
das relaes interpessoais.
No entanto, tambm a maioria dos dirigentes e gestores no

est consciente das influncias que suas atitudes podem exercer sobre as
equipes de trabalho e, conseqentemente, nos objetivos empresariais. Na maioria
49
dos casos, a formao eminentemente tcnica desses estimuladores no conduz

ao autoconhecimento nem os induz a obter maiores informaes sobre o
comportamento humano. Contribuem at para permanncia de determinadas
variveis organizacionais que concorrem para maus resultados no trabalho.
As causas do mau desempenho do trabalho, conforme

Giraldes (1980), estariam:
nos erros das estruturas organizacionais, nas

mudanas sbitas de cpulas diretivas e auxiliares mais fiis, nos baixos
salrios, nas insatisfaes sociais e na constante elevao do custo de
vida, na ausncia de modelos participativos dentro das organizaes,
nos sindicatos controlados, no desejo desenfreado pelo poder e
influncia de determinadas pessoas dentro das organizaes etc. O
prprio posicionamento paternalista das altas chefias em querer saber o
que bom para os subordinados pode gerar hoje grandes frustraes.
(p.43-44)
No resta a menor dvida de que a maioria das organizaes
contemporneas incentiva um comportamento, em seus executivos e decisores,
considerado eficaz, embora, do ponto-de-vista da avaliao externa corporis
(consumidores, fornecedores e outros), tal comportamento possa ser considerado
neurtico. So incentivados, por exemplo, traos obsessivos, compulsivos, de
excessiva preocupao com detalhes,
meticulosidade e perfeccionismo -
comportamentos vistos como essenciais num processo decisrio cujas tarefas

exijam eficincia e controle operacional.
O ideal seria que tanto a organizao quanto seus dirigentes
50
reconhecessem
tais
comportamentos,
procurando
selecionar
adequar
indivduos para determinados papis, aproveitando o potencial positivo da

neurose.
Nesse
sentido,
conscientizao
dos
comportamentos
neurticos, ao nvel da atividade gerencial, uma rica oportunidade de

compreenso do funcionamento intrnseco das organizaes e sua repercusso
sobre o processo de tomada de decises.
As neuroses, como se sabe, provm de causas inconscientes,

e elas desencadeiam-se atravs de relaes familiares, pessoais e sociais e
podem aflorar, no mbito das organizaes, de acordo com os modelos de
relacionamento exibidos entre gerentes e empregados.
Como resume muito bem Moscovici (1988):
A organizao atual, de feio predominantemente

mecanicista/burocrtica, preconiza um ritmo rgido inteiramente devotado
ao trabalho, tolerando somente alguns intervalos ou interrupes
mnimas inevitveis, sem levar em considerao as necessidades
humanas de estar consigo mesmo e com os outros, de atividades
espontneas, de interao emocional. (. ..) Todos os fatores de stress
mostram que a qualidade de vida na organizao no acompanhou a
tecnologia. Torna-se cada vez mais difcil conviver com equipamentos
sofisticados que se distanciam do humano, desviando a ordem natural
da natureza e do cosmo. (p.12)
Uma
empresa
burocrtica
possui
funcionamento
determinstico, em que a tecnologia serve apenas para maior centralizao do
51
poder e controle hierrquico vertical. A automao, ao invs de produzir uma

tomada de deciso libertadora, serve muito mais para favorecer o controle e a
manipulao dos empregados por uma chefia cada vez menos generosa. Essa
relao entre empresa e empregado mantm-se atravs de uma distribuio
piramidal de poder, na qual a especializao e a diviso cientfica do trabalho vo
transformando as organizaes em mecanismos acfalos e multiformes.
Nessa perspectiva, quanto maior a fragmentao do trabalho

humano, maior a sua degradao. Seria uma espcie de ideal capitalista de
dirigir, atravs da informtica e robtica, um negcio isento de patogenia, que
caminhasse para a "produo sem gente", quando as mquinas, ao movimentar
energias invisveis, tornar-se-iam fetiches dos smbolos visveis ao poder.
As tecnologias possibilitam mudanas revolucionrias no

comportamento gerencial e na tomada de decises dos gerentes, reduzindo,
aparentemente, esforos e agilizando os processos. No entanto, permanecendo a
velha mentalidade de explorao do trabalho e sua submisso magnitude da
tecnologia, o futuro das empresas no estar seguro num mercado de
permanente competitividade.
Visar somente garantir a qualidade do produto no significa a

estabilidade da qualidade de vida dos agentes da organizao. Constantemente,
surgem componentes disfuncionais que no so resolvidos pelas simplificaes
52
produzidas pela mera introduo de aparatos microeletrnicos.
importante que se leve em conta que o ambiente

organizacional em que vivemos o de empresa capitalista que, seja qual for o
seu grau de sofisticao, isto , se de Primeiro ou Terceiro Mundos, vem
experimentando transformaes extraordinrias, com a introduo das mais
recentes tecnologias, bem como de processos como os de qualidade total e
reengenharia, cujos efeitos sobre o mercado e sobre os seres humanos s h
muito pouco tempo esto sendo compreendidos e criticados.
Por isso, a universalizao de novos costumes no ambiente

das empresas poder resultar nos mais trabalhosos e complexos meios de
ajustamento do comportamento gerencial e, maiores sero as possibilidades de
recorrncia de disfunes neurticas.
53
11. 3 - Ambiente Organizacional e Alienao
Apesar da viso terica rigorosamente fechada do sculo XIX,

onde o mundo era interpretado como um gigantesco mecanismo, foi neste perodo
que surgiu a primeira crtica veemente ao trabalho, como desenvolvido no
capitalismo, atravs das teorias de Karl Marx sobre trabalho e alienao.
Criticando o comportamento dos capitalistas nas fbricas

inglesas de sua poca,
~arx
(cf. Schaff, 1967) comps o raciocnio de que a
essncia do homem residia no processo de produo, do trabalho produtivo, que

distinguiria o homem da atividade dos animais.
A natureza humana seria relacionada a um complexo de

propriedades prprias, pertencentes a todos os exemplares normais da espcie
"homem", que - embora
produzidos historicamente - s se modificariam com
muita relutncia e no decorrer de longos perodos de revoluo, graas aos quais

podemos qualificar de homem, determinado ser vivo. A personalidade do homem
seria formada pela sociedade e teria carter social, sendo um produto das
condies sociais.
Marx acreditava que o capitalismo privava o homem de sua

essncia, de sua "realizao" atravs da atividade produtiva. Seus produtos, os
objetos criados pelo ser humano, tornam-se autmatos e o indivduo no capaz
54
de combater, de maneira consciente, o funcionamento espontneo de seus

prprios produtos.
domnio da realidade sobre o homem, da realidade que
escapou ao seu domnio, rouba-lhe a sua humanidade e limita o desenvolvimento

de sua personalidade. Sentindo-se um objeto, num mundo de objetos, o homem
se "aliena", isto , separa-se de sua essncia (cf. Schaff, 1967).
Para que retomasse a sua essncia, segundo Marx, o homem

teria que eliminar a propriedade privada, condio prvia de toda a alienao no
capitalismo. Base de toda a alienao na sociedade capitalista, a propriedade
privada demonstra, claramente, a explorao do homem pelo homem e a
alienao de seu trabalho.
Conforme observava Marx, o trabalho no capitalismo

alienante, em virtude de ser uma atividade de sobrevivncia obrigatria e no o
gozo da atividade em si mesma. Em conseqncia, o homem infeliz, quando
trabalha; s sentindo a si prprio, fora dele. E como alm disso, o trabalho no
lhe pertence (ao operrio), torna-se algo desumano. Ao perder o objeto de seu
trabalho e a possibilidade de livre atividade, o homem se auto-aliena e se aliena
de seus semelhantes.
A liberdade s comea de fato quando o homem controla
55
racionalmente a necessidade exterior, determinando o desenvolvimento das

foras humanas, fins em si mesmas, porm s florescendo sobre o reino da
necessidade como base (satisfao interior). A condio fundamental para isto
a reduo progressiva do tempo de trabalho (ibid.).
Percebe-se, na crtica marxista da alienao do trabalho, a

tentativa terica de superao do mecanismo em voga no sculo XIX, assim como
Freud concebeu uma teoria dinmica do inconsciente. Ambos foram pensadores
revolucionrios e perfeitamente contraditrios: Marx no pretendia que o homem
fosse sadio numa sociedade considerada doente; Freud tentava recuperar o
homem considerado doente numa sociedade pretensamente sadia.
A perspectiva de alienao do trabalho ganhou, todavia,

progresso geomtrica num mundo dominado por mquinas sofisticadas, com a
automao das indstrias, um mundo regido por gigantescas corporaes,
acostumadas a prosperar atravs do esmagamento e da domesticao dos
trabalhadores que as compem.
A perda de identidade com o trabalho serviu para contestar a

eficcia das prticas tayloristas, como assinalou Dejours (1991):
A rigidez da organizao do trabalho, as eXlgencias

temporais, as cadncias, os ambientes de trabalho, o estilo de comando,
o controle, o anonimato das relaes de trabalho, o intercmbio dos
operrios ... , tudo parece rigorosamente partilhado pelos numerosos
trabalhadores ligados mesma linha de produo, mesma oficina. A
repetitividade dos gestos, a monotonia da tarefa, a robotizao no
56
poupam nenhum operano de base. A uniformizao aparente das

exigncias do trabalho parece indicar a direo que a observao
psicopatolgica deveria usar: privilegiar o que h de comum e de coletivo
na vivncia ao invs de se ater ao que separa os indivduos. (p. 39-40)
Quanto mais repetitivo, mais alienante o trabalho, que

homogeneiza as tarefas, mas individualiza o sofrimento. O mesmo autor, afirma
que falsa a dicotomia entre o tempo dentro e fora do trabalho:
o tempo fora do trabalho no seria nem livre e nem"

virgem, e os esteretipos comporta mentais no seriam testemunhas
apenas da alguns resduos anedticos. Ao contrrio, tempo de trabalho e
o tempo fora de trabalho formariam um continuum dificilmente
dissocivel (ibid., p.46)
o modelo
mecanicista/burocrtico propugnava, inclusive, que
os indivduos fossem vigiados pelo sistema organizacional, que funcionaria como

um
superego
onipotente
onipresente.
Os
operrios
trabalhadores
especializados no acadmicos teriam o carto-de-ponto, depois o pontoeletrnico, como formas de superviso e de eficincia do trabalho, sem excluir as
multi nacionais americanas.
As manifestaes de estresse ou de inconformidade com a

organizao so tratadas pelos mtodos de medicalizao e psiquiatrizao,
tendo em vista disfarar a sua origem, bem como o conflito bsico que se
estabelece entre a organizao do trabalho e o aparelho mental (Dejours, 1991).
Muitos empregados de grandes organizaes consideram-se
57
como peas de uma grande mquina que, por ocasio de seu desgaste, mais
cedo ou mais tarde sero substitudas por outras. Essa concepo taylorista, que
vigorou at a dcada de 80 de nosso sculo, contribuiu para confirmar, ao nvel
empresarial, a velha mxima da psicanlise de que o superego (empresa) busca
prazer sdico no ego (empregado) que, como mecanismo de defesa, reproduz
comportamentos disfuncionais (o retorno do recalcado).
Como o trabalho e o repouso "remunerado" so na verdade

um continuum, trabalho e famlia so as "capas" supergicas que mais
influenciam o indivduo, que no consegue compartimentalizar, somente em um
lugar, a sua neurose. Ao ser tratado de suas disfunes por um mdico ou por um
psiquiatra, a empresa coloca-se numa posio absolutista e autoritria, como se
ela
fosse
a verdade
e o empregado
uma
"ovelha
desgarrada".
Esse
comportamento assemelha-se ao hbito muito comum em regimes totalitrios de

internar seus dissidentes polticos em clnicas psiquitricas.
Na medida em que
nos
distanciemos
das
linhas de
montagem, com seus valores tayloristas, principalmente em organizaes

hierrquicas rgidas, cultivam-se outras formas de controle neurtico, como o
estmulo rivalidade entre os empregados, uma cultura de denncias, suspeitas e
espionagem, que desestimula o entusiasmo com as mudanas e conduz a um
permanente desinteresse pelo trabalho,
cronometrado.
58
apesar deste j no poder ser
Na prtica, muito comumente os gerentes e supervisores so

vistos como agentes do status quo, internalizadores da imagem da empresa em
si mesmos e, por conseguinte, inconfiveis aos trabalhadores "alienados". Eles
so os "introjetos" da organizao - como diramos em linguagem psicanaltica em geral se comportando como "capachos" dos patres e "porretes" dos
empregados, capazes, portanto, de desempenhar um papel alienante e alienador.
Para Dejours (1991):
A alienao uma verdade clnica que, no caso do

trabalho, toma a forma de um conflito, onde o desejo do trabalhador
capitulou frente injuno patronal. Se deve haver uma luta por novas
relaes sociais, ela deveria passar por um processo de desalienao.
Por no ter sido objeto de um trabalho especfico, a alienao corre o
risco - a experincia histrica o mostra - de ser transporta tal e qual.
(p.137)
Resta, porm, investigar se o ambiente organizacional

causa das alienaes, em razo dos compromissos da empresa em relao ao
lucro, ao mercado e competitividade; ou, ao contrrio, se o clima organizacional
dependente, conseqncia de estilos de gerncia neurticos ou sadios.
Suspeita-se de que a sociedade, escolhido o seu regime

econmico, exija um comportamento de suas empresas que, para sobreviverem,
submetem os seus colaboradores a presses sobre-humanas, por melhores
ndices de produtividade e dedicao ao trabalho. De acordo com o seu nvel de
competitividade, seus empregados sentir-se-o integrantes de um organismo ou
meras peas de reposio em potencial.
59
11. 4 - A Organizao'e os Componentes Comportamentais

Considerados Disfuncionais
Em qualquer modelo organizacional, seja ele mecanicista ou
democrtico,
podem
surgir
comportamentos
executivos
considerados
disfuncionais. So divididos em dois grandes grupos, de acordo com a resposta

dada organizao: o comportamento obsessivo e o masoquista.
primeiro relaciona-se com a busca excessiva de poder e
segurana, enquanto o outro prima pelo imperioso desejo de subordinao e

conformidade organizao.
o estilo obsessivo relaciona-se,
em diversos casos, aura de
infalibilidade com que se recobre o gerente pela prerrogativa de tomar decises.

Essa aura submete-o constantemente a jogos de poder, no s para manter
posies, quanto para conquistar outras, dentro de uma espcie de organograma
"informal", em que esto registrados os reais caminhos do poder.
A organizao tem valor absoluto, superando todos os outros

papis realizados pelo indivduo, equiparando-se figura da me numa relao
edpica, na qual a criana se esfora ao mximo para a conquistar. Qualquer
frustrao do executivo em sua luta contnua por poder interpretada como
impotncia, sendo que muitas empresas recomendam a seus gestores uma
doao absoluta, caracterizando-a como comportamento-padro a ser adotado.
60
Esses neurticos pelo poder no tiram frias, nem permitem

que sua famlia tenha papel prioritrio em suas vidas. Exigem fidelidade canina de
seus subordinados em relao aos seus superiores que ainda no conseguiram
destruir.
Segundo Zaleznik e De Vries (1981), o estilo masoquista

considera que apenas atravs da subordinao e do sofrimento, o executivo pode
prosperar dentro da empresa. O gerente masoquista no reivindica vida prpria,
no tem direitos e acha perfeitamente natural ser massacrado pelo excesso de
trabalho, que suporta passivamente, at para mostrar a sua utilidade para a
empresa. Idolatrando as personagens revestidas de autoridade, os subordinados
masoquistas atraem castigos e punies, que aceitam de bom grado a submisso,
mesmo que esta seja vexatria ou exiba sentimentos de ansiedade e culpa.
O masoquista acredita que merecedor de demisso de seu

trabalho
e que a manuteno de seu emprego decorre de manobras de
conformidade em relao empresa. Muitos altos executivos aproveitam-se

desse comportamento gerencial para introduzir, entre os demais subordinados,
esse modelo masoquista de lealdade, argumentando que ele seria "ideal" para a
'--
sobrevivncia da organizao.
Esses dois estilos descritos, embora surjam comumente nas

empresas que adotam o modelo mecanicista de funcionamento, tambm podem
61
ser encontrados nas empresas democrticas. Basta que certas redes de processo
ou subsistemas de trabalho sejam sobrecarregadas, ou que surjam mudanas
contnuas em curto espao de tempo, para que apaream sintomas de tenso no
trabalho e de estresse.
Jennings (1972) denominou "neurocratas" os que buscam na

organizao os meios de realizao para os seus esforos neurticos,
caracterizando uma vinculao de dependncia txica da empresa, dispensando
outras instncias de mediao (cf. Rodrigues, 1991).
s vezes, o acmulo de papis gerenciais e conseqente

exposio ao estresse, serve para justificar comportamentos neurticos que, fora
da organizao, seriam admitidos e no exporiam o executivo desonra da
comunidade. Os comportamentos tirnicos, antidemocrticos, esto entre os
sintomas internos de uma organizao que no consegue acompanhar a evoluo
poltica e social do ambiente em que est contida.
Nesse caso, seus colaboradores cultivam uma perda de

identidade em relao aos objetivos da empresa, suportando a opresso como
meros autmatos, reprimidos em suas liberdades por falta de alternativa, como
o caso de sociedades muito desiguais em que o mercado de oferta de empregos
seja bastante diludo.
62
Na medida em que o executivo vai subindo na escala

funcional, tornam-se mais freqentes os sintomas de tenso, frustrao e
ansiedade,
apelidados hipocritamente,
em vrias empresas,
de "estresse
benigno".
Apesar dessa expresso de linguagem, na prtica, os

gerentes sofrem em demasia com esses sintomas, ensaiando comportamentos
substitutivos de compensao e sublimao dos estados ansiognicos, sendo os
mais conhecidos o tabagismo e os distrbios neuro-vegetativos.
estresse benigno, oriundo das presses organizacionais
legtimas, apesar de ser admitido como conseqncia comum do trabalho

gerencial, tem sido objeto de estudos profundos, no mbito das empresas, em
virtude do desgaste anormal que ele provoca na mquina humana, afetando a
qualidade de vida no trabalho (cf. Rodrigues, citando Couto, 1987).
Provocando
excitao
fisiolgica
crnica,
estresse
predispe a doenas coronarianas e outras patologias. Alm disso, existe uma

fronteira muito tnue entre os estresses benfico e o prejudicial. Enquanto o
primeiro poderia ser encarado como um "fato da vida", o segundo cria tenso,
moral baixo e dificuldade de comunicao (ibid.).
o trabalho pode ser superdimensionado

63
de tal forma na vida
do indivduo, que ele poder ser um substitutivo de diversas outras drogas

nocivas, promovendo os mesmos perigos para a sade fsica e mental dos
gerentes. Segundo Moscovici (1988), forma-se uma "sndrome de labormania"
que pode ser !-Im fator substitutivo, com graves graus de mascaramento, de
componentes disfuncionais e sintomas neurticos.
Assim, o ambiente organizacional, dependendo das situaes

de tenso geradas, pode fazer aflorar no gerente comportamentos disfuncionais
originados em sua vida infantil.
64
CAPTULO 111
Neurose e Comportamento Gerencial
o conflito por si s no ruim.

Em toda contribuio, em todo grande progresso, em
todo grande esforo de desenvolvimento humano,
houve, como impulso inicial, um momento de conflito.
ele que produz a soluo. O conflito exatamente
a insatisfao com a situao e, quando existe
insatisfao com a situao, o indivduo procura uma
soluo melhor. isso que traz o progresso. Ento,
o conflito por si s no ruim; o conflito
descontrolado sim. "
It...
Jos Luiz Hesketh
111. 1 - Estrutura Mental e Neurose
Geralmente as pessoas no percebem os sentimentos de

ansiedade e cuipa acumulados por experincias mal resolvidas, abusando cada
vez mais dos mecanismos de defesa para se sentirem aliviadas.
Esse
comportamento corriqueiro nos dias atuais, cujas caractersticas de insegurana

e tenso deixam as pessoas "em guarda" contra tudo e contra todos, usndo
mscaras para se proteger. Somente quando tais comportamentos se exacerbam,
paroxisticamente, que so considerados disfuncionais.
que difere o comportamento
individual
"normal"
do
patolgico que, neste ltimo, o ego alvo de conflitos relacionados com

situaes reprimidas. Tais situaes, desagradveis e violentas, so traumticas,
ou seja, ferem profundamente o indivduo, gerando comprometimentos para a sua
personalidade e provocando os sintomas neurticos. Desse modo, eles vo se
caracterizar por atos rgidos,
repetitivos e inapropriados a determinadas
situaes.
neurtico, ao contrrio do psictico, percebe a realidade,
no sabendo, contudo, lidar com ela. Tem dificuldade em entrar em contato

consigo mesmo, vivendo em tenso constante e apresentando distrbios na rea
afetiva. No entanto, como ele no nega de todo a realidade, pode buscar ajuda e
curar-se.
67
Considerando que a neurose um distrbio de personalidade,

que se manifesta por comportamentos ligados a conflitos psquicos e em que as
necessidades pulsionais so reprimidas, j que, ao aflorarem para o consciente,
se tornam dolorosas - preciso um trabalho muito penoso para o neurtico
acionar o mecanismo de recalcamento, a fim de que tais emoes extremamente
desagradveis fiquem sepultadas.
No entanto, como essas reminiscncias simplesmente no

desaparecem, elas permanecem como fora ativa no inconsciente, podendo
converter-se em "sintomas neurticos", que so vs tentativas que o indivduo
empreende para escapar de que venham tona as coisas desagradveis. O
contedo emocional torna-se recalcado, isto , h um impedimento para a
expresso das recordaes negativas inconscientes.
Todavia, pela continuidade do conflito interno - pelo indivduo

ser o que no - o neurtico acaba por desorganizar ainda mais seu psiquismo,
provocando tenso psquica e manifestao de mltiplos sintomas.
recalcamento primordial para o desencadeamento de
outros mecanismos que, sob determinadas circunstncias, produziro sintomas,

julgados neurticos ou no.
Os contedos inconscientes representam uma ameaa ao
68
indivduo, que despende grande energia para os manter reprimidos, ao mesmo

tempo que esses contedos querem ter acesso conscincia. Decorre da, ser o
mecanismo de recalcamento fundamental para o entendimento das neuroses, em
razo de que a partir dele que surgem os outros mecanismos de defesa.
No que se refere utilizao dos mecanismos inconscientes,

os psicanalistas, embora possam divergir em matria terica ou em linha de
conduta, concordam que o indivduo neurtico tira proveito das manifestaes de
defesa contra a angstia e os elementos que constituem o seu conflito interno,
exprimindo-as por aes, sentimentos ou idias incomuns.
momento e o ambiente em que o neurtico esteja vivendo
pode desencadear angstias que tiveram origem em sua infncia, perpassando o

seu desenvolvimento e aflorando atravs de comportamentos "inadequados" em
situaes de tenso.
Antes de que se compreenda o funcionamento desses

mecanismos, preciso expor, brevemente, a estrutura do aparelho psquico, de
acordo com o que foi formulado e apresentado por Freud em "O Ego e o Id"
(1923). O aparelho psquico seria dividido em trs ramos - Id, Ego e Superego -,
com diferentes funes.
Segundo Laplanche e Pontalis (1970),
69
o id constitui o plo
pulsional da personalidade e, os seus contedos, expresso psquica das

pulses, so inconscientes, em parte, recalcados e adquiridos. Para Freud
(1923), o id seria o reservatrio primitivo da energia psquica que entra em
conflito com o ego e o superego, geneticamente diferenciados dele.
A melhor definio de Freud para o ego foi transmitida em sua

obra de 1938, "Esboo da Psicanlise" :
So estas as principais caractersticas do ego: em

conseqncia da conexo preestabelecida entre a percepo sensorial e
a ao muscular, o ego tem sob seu comando o movimento voluntrio.
Ele tem a tarefa de autopreservao. Com referncia aos
acontecimentos externos, desempenha essa misso dando-se conta
dos estmulos, armazenando experincias sobre eles (na memria),
evitando estmulos excessivamente intensos (mediante a fuga), lidando
com os estmulos moderados (atravs da adaptao) e, finalmente,
aprendendo a produzir modificaes convenientes no mundo externo,
em seu prprio benefcio (atravs da atividade). Com referncia aos
acontecimentos internos, em relao ao id, ele desempenha essa
misso obtendo controle sobre as exigncias dos instintos, decidindo se
elas devem ou no ser satisfeitas, adiando essa satisfao para
ocasies e circunstncias favorveis no mundo externo ou suprimindo
inteiramente as suas excitaes. dirigido, em sua atividade, pela
considerao das tenses produzidas pelos estmulos, estejam essas
tenses nele presentes ou sejam nele introduzidas. (Freud, Obras
Completas, 1975, vol. XXIII, p. 170).
O ego seria o responsvel pelos mecanismos de identificao

de objetos, controle e regulao de impulsos instintivos, relao com a realidade,
percepo primria e mecanismos de defesa.
De acordo com Laplanche e Pontalis (1970), do ponto-devista tpico, o ego procura mediar as reivindicaes do id com os imperativos do
70
superego, encaminhando os interesses da totalidade das pessoas; do ponto-devista dinmico, o ego procura defender a personalidade da neurose, pondo em
jogo uma srie de mecanismos de defesa, motivados pela percepo de afetos
desagradveis (sinal de angstia); e, do ponto-de-vista econmico (ou seja, da
pulso sexual ), surge como ligao entre os processos psquicos, nas operaes
defensivas, quando a energia pulsional contaminada por aspectos compulsivos,
repetitivos e irreais.
Os mesmos autores enfatizam a similitude entre super-ego e

um juiz ou censor em relao ao ego. Uma espcie de conscincia moral baseada
na auto-observao e na formao de ideais. Classicamente, o superego
definido como herdeiro do Complexo de dipo, constituindo-se pela interiorizao
das exigncias e interdies parentais (ibid.).
O id, que a pulso, segundo Anna Freud (1983) no

acessvel observao sob todas e quaisquer condies, no sendo percebido
atravs do comportamento humano. Dessa forma, o nosso campo adequado para
observao sempre o ego. O prprio superego s pode ser acompanhado
quando entra em confronto com o ego, que o ponto de equilbrio entre essa
instncia e o id Como o id est no inconsciente apenas atravs da anlise seria
possvel retirar os seus contedos incomunicveis, por meio da exposio do
"analisado" (relao id-ego) no espao teraputico.
71
As atitudes "disfuncionais", geradas pela relao "egosuperego" podem ser observadas por leigos que tenham uma capacidade
perceptiva mais acurada do comportamento do outro, j que o superego procura
controlar o ego, censurando-o, atravs de leis ticas e morais.
Considerando que o ego busca satisfao, mediando as

foras entre pulso e censura, se uma fora prevalece sobre a outra, causando
desconforto ao indivduo, o ego lutar para aliviar suas tenses atravs de
mecanismos de defesa, classificados, conforme Kaplan e Sadock (1984)
defesas narcisistas, imaturas, neurticas e maduras.
72
em
111. 2 - Mecanismos de defesa
A defesa patolgica surge quando o indivduo se sente

impossibilitado -de defender-se de um acontecimento traumtico, ocorrido na
infncia. As manifestaes neurticas derivaram desse acontecimento, no qual o
indivduo no pode liberar devidamente as suas emoes.
Nesse sentido, a prpria noo clssica de psicanlise referese origem das neuroses como experincias traumticas passadas. Na medida
em que as investigaes analticas vo recuando da idade adulta para a infncia,
a eficcia do tratamento vai sendo procurada numa ab-reao (descarga
emocional de um acontecimento traumtico) e numa elaborao psquica dessas
experincias ( Laplanche e Pontalis, 1970).
Em princpio, as defesas servem para ajudar nos esforos do

ego de mediador entre as presses do id e as exigncias da realidade externa
(superego). Se, entretanto, predominarem na vida adulta defesas associadas ao
desenvolvimento pr-genital, a personalidade tende a manter aspectos infantis
(Kaplan e Sadock. 1984).
Anna Freud (1983) caracteriza os mecanismos de defesa

como mtodos de preservao do ego. Mediando entre o desejo e a realidade, a
defesa busca afastar o conflito da conscincia. Atravs de seus mecanismos, o
73
ego luta contra suas idias ou afetos dolorosos ou insuportavis
As defesas no so patolgicas em si mesmas, mas podem

satisfazer uma funo essencial na manuteno do bem estar psicolgico normal.
No obstante, a psicopatologia pode surgir como resultado de alteraes no
funcionamento defensivo normal (Kaplan e Sadock, 1984).
Para Anna Freud (1983), os mecanismos de defesa esto

disposio do ego para lidar, em seus conflitos, com os representantes instintivos
e os afetos. Cabe, ento, ao estudioso do comportamento humano descobrir at
que ponto tais mecanismos podem interferir nos processos do ego e na formao
de sintomas que facilitem ou dificultem as relaes do indivduo consigo mesmo e
com os outros.
Assim, a clarificao de como funcionam esses mecanismos

serve
para
compreender
os
fenmenos
do
inconsciente,
auxiliando
interpretao sobre o comportamento dentro das empresas.
Conforme a classificao, antes aludida por Kaplan e Sadock

(1984), os mecanismos de defesa so divididos a seguir:
74
Quadro 2
Tipos de Mecanismos de Defesa
DEFESAS
NARCSICAS
DEFESAS
IMATURAS
DEFESAS
NEURTICAS
"Acting Out"
Anulao
Controle
Deslocamento
Dissociao
Externalizao
Formao Reativa
Inibio
Intelectual izao
Isolamento
Racional izao
Represso
Sexualizao
Somatizao
Distoro
Bloqueio
Comportamento
Passivo-agressivo
Negao
Fantasia Esquizide
Hipocondria
Introjeo
Projeo
Projeo
Regresso
75
DEFESAS'
MADURAS
Altrusmo
Antecipao
Ascetismo
Humor
Sublimao
Supresso
DEFESAS NARCSICAS
Distoro: Mudana grosseira da realidade externa para servir a necessidades

internas, incluindo crenas megalomanacas fora da realidade, alucinaes e
delrios de realizao de desejos, utilizando persistentes sentimentos delirantes
de superioridade ou autoridade;
Negao: Defesa psicoptica contra a realidade externa. Ao contrrio da
represso, afeta, mais que a percepo da realidade interna,a percepco da
realidade externa; ver e recusar reconhecer o que v; ouvir e negar o que
realmente ouviu, so exemplos de negao e demonstram a ntima relao da
negao com a experincia sensorial; no entanto, nem toda a negao
obrigatoriamente psictica. Da mesma forma que a projeo, a negao pode
servir a objetivos neurticos ou mesmo adaptativos; o indivduo recusa-se a
perceber um fato que lhe imposto atravs do mundo exterior; embora seja
formulado como um dos seus pensamentos, sentimentos ou desejos, o indivduo o
recalca, defendendo-se dele atravs da negao;
Projeo: Francos delrios, geralmente persecutrios, acerca da realidade
externa, incluindo a percepo dos prprios sentimentos em outra pessoa, com o
subseqente efeito dessa percepo (delrios psicticos paranides); a pessoa
atribui a outros os traos indesejveis que possui e no consegue enxergar. Ela
reprime as caractersticas que no suporta em si mesma, projetando-as em outras
pessoas, atravs de crticas, aliviando assim, suas culpas e hostilidades.
DEFESAS IMATURAS
Acting Qut: Expresso direta de um desejo ou impulso inconsciente, a fim de

evitar a conscincia do afeto concomitante; a fantasia inconsciente, envolvendo
objetos, manifestada impulsivamente no comportamento, gratificando, desse
modo, mais o impulso que sua proibio. Em nvel crnico, o "acting our' implica
ceder aos impulsos para evitar a tenso que resultaria do adiamento da
expresso;
Inibio, geralmente de natureza
Bloqueio:
(habitualmente), pensamentos ou impulsos;
temporria,
de
afetos
Comportamento passivo-agressivo: Agresso para com o objeto, manifestada

indiretamente atravs de passividade, masoquismo e volta contra o se/f,
Fantasia Esquizide: Tendncia ao uso da fantasia e do afastamento autista
com o propsito de resoluo e gratificao do conflito;
76
Hipocondria: Transformao da censura alheia, originando-se da privao,

solido ou de impulsos agressivos inaceitveis, em auto-censura e queixas de
dor, enfermidade somtica e neurastenia; a doena real pode tambm ser
acentuada em excesso ou exagerada, por suas possibilidades de evaso e
regresso;
Introjeo: Com um objeto amado, a introjeo implica a internalizao das
caractersticas do objeto, com o objetivo de aproximar-se do objeto e estabelecer
a sua constante presena. A ansiedade resultante da separao ou a tenso
originada dos sentimentos ambivalentes para com o objeto so, assim,
diminudas. A introjeo de um objeto temido serve para evitar a ansiedade pela
internalizao das caractersticas agressivas do objeto, pondo sob controle, desse
modo, a agresso. A agresso deixa de ser percebida como externa, retirada do
interior e usada como defesa, tornando a posio fraca e passiva do indivduo em
outra forte e ativa; a introjeo pode tambm fazer surgir um sentimento de culpa
em que a autopunio introjetada atribuvel ao componente hostil e destrutivo
de um vnculo ambivalente com o objeto. As qualidades de autopunio do objeto
so assumidas e estabelecidas dentro do prprio self como um sintoma ou trao
de carter, que representa efetivamente tanto a destruio quanto a preservao
do objeto. Isto tambm chamado de identificao com a vtima. Freud adota
esse mecanismo como contraposto projeo; "o neurtico procura a soluo
fazendo entrar no seu Ego a maior parte possvel do mundo exterior, fazendo dele
objeto de fantasmas inconscientes" (cf. Laplanche e Pontalis, op. cit., p.324). um
mecanismo de defesa utilizado contra os medos de abandono;
Projeo: Atribuir aos outros os prprios sentimentos no-admitidos, incluindo
srio preconceito, rejeio de intimidade por meio da suspeita, excessiva cautela
contra perigos externos e colecionamento de injustia. A projeo opera em
correlao com a introjeo; o material da projeo deriva-se da configurao
internalizada de introjetos;
Regresso: Retorno a estgio ou funcionamento anterior do desenvolvimento a
fim de evitar as ansiedades ou hostilidades envolvidas nos ltimos estgios;
retorno a pontos de fixao primitivos e incorporao de modelos de
comportamento abandonados anteriormente; este mecanismo de defesa resulta,
muitas vezes, de um rompimento do equilbrio numa fase posterior do
desenvolvimento.
DEFESAS NEURTICAS
Anulao: O indivduo procura eliminar pensamentos e atos passados, como se
no tivessem acontecido, utilizando pensamentos e comportamentos com
significado oposto:
Controle: tentativa exagerada de manejar ou regularizar os acontecimentos ou os
objetos do ambiente no interesse de minimizar a ansiedade e resolver conflitos
internos;
77
Deslocamento: Substituio propositada e inconsciente de um objeto por outro,

no interesse de resolver um conflito; embora o objeto tenha sido mudado, a
natureza institua I do impulso e sua finalidade permanecem inalteradas. Tal
mecanismo foi evidenciado por Freud, nos sonhos, por encontrar-se na formao
dos sintomas neurticos, atravs da anlise de cadeias associativas, fazendo
funcionar o sistema inconsciente. Na anlise dos sonhos, pode-se verific-lo,
quando se efetua uma idia abstrata para uma equivalente suscetvel de ser
percebida;
Dissociao: Modificao, temporria, mas drstica, do carter ou do senso de
identidade individual, a fim de evitar angstia; inclui estados de fuga e reaes de
converso histrica;
Externalizao: Tendncia a perceber no mundo e nos objetos externos
componentes da prpria personalidade, incluindo impulsos instintuais, conflitos,
humor, atitudes e estilos de pensamento; um mecanismo mais geral que a
projeo, que definida por sua derivao e correlao com introjetos
especficos;
Formao Reativa: manejo dos impulsos inaceitveis, permitindo a sua
manifestao numa forma antitica; atitude oposta a um desejo recalcado,
constituindo-se em reao contra este; " um contra-investimento inconsciente"
(cf. Laplanche e Pontalis, op. ciL, p. 258); cita-se, como exemplo, o fato de o
indivduo opor-se a tendncias exibicionistas atravs do recato;
Inibio: Limitao ou renncia, inconscientemente determinada, de funes
especficas do ego, isoladamente ou em combinao, para evitar a ansiedade
originada do conflito com impulsos instintuais, o superego ou foras ou figuras do
ambiente;
Intelectualizao: controle dos afetos e impulsos por pensar sobre eles ao invs
de experienci-Ios. Constitui um excesso sistemtico de pensamento com
privao do afeto para defender-se da ansiedade gerada por impulsos
inaceitveis;
Isolamento: Diviso intrapsquica ou separao entre o afeto e seu contedo,
resultando em represso da idia ou afeto ou no deslocamento do afeto para um
contedo diferente ou substituto; o indivduo consegue isolar um determinado
comportamento ou pensamento que "corta" as conexes com outros pensamentos
ou com o restante de sua existncia; ele estabelece um hiato na seqncia de
suas aes ou pensamentos;
Racionalizao: Justificativa de atitudes, crenas ou comportamentos que, de
outra maneira, seriam inaceitveis, por meio da aplicao incorreta de
justificativas ou pela inveno de convincente sofisma. A pessoa procura
apresentar uma explicao coerente e aceitvel para uma idia, sentimento ou
ao em que as razes verdadeiras no so percebidas; geralmente, apela para
78
argumentos intelectuais complexos como "desculpa" para os verdadeiros

sentimentos ou comportamentos que incomodam. Embora tenha caracterstica
defensiva, a racionalizao, segundo Laplanche e Pontalis (1970), no
classificada como mecanismo de defesa, pois no age contra a satisfao
pulsional, aparecendo para disfarar, de forma secundria, "os diversos
elementos 10 conflito defensivo" (p.544). As aes do superego surgem para
reforar as defesas do ego, manifestadas atravs de discursos ideolgicos,
preconceitos religiosos ou polticos;
Represso: a expulso e reteno de uma idia ou sentimento da percepo
consciente. Pode operar por meio da excluso da conscincia, daquilo que uma
vez foi experienciado ao nvel consciente (represso secundria) ou pode frear
idias e sentimentos antes de atingirem a conscincia (represso primria). O
"esquecimento" da represso no tem paralelo, porquanto vem muitas vezes
acompanhado do comportamento altamente simblico, sugerindo que aquilo que
foi reprimido no est realmente esquecido; uma "operao psquica, tendente a
fazer desaparecer da conscincia um contedo desagradvel ou inoportuno:
idia, afeto etc." (Laplanche e Pontalis, op. cit., p.594). A represso pode ser
considerada como recalcamento, uma vez que este opera quando "o indivduo
procura repelir ou manter no inconsciente representaes (pensamentos,
imagens, recordaes) ligadas a uma pulso. O recalcamento produz-se nos
casos em que a satisfao de uma pulso - suscetvel de por si mesma
proporcionar prazer - ameaaria provocar desprazer relativamente a outras
exigncias" (ibid., p.553). Tanto uma quanto outra expresso foram utilizadas por
Freud (1915) com o mesmo sentido, salvo em pequenas diferenas.
Pode-se distinguir esse mecanismo de outros, considerando-o como modalidade
especial, uma vez que as idias e impulsos indesejveis so aprisionados no
inconsciente, exigindo autorizao de vrios outros mecanismos para controle
dos elementos que no devem emergir ao consciente;
Sexualizao: Dotar um objeto ou uma funo de significado sexual que
realmente no possuem ou que existem em menor grau, para afastar ansiedades
ligadas a impulsos proibidos;
Somatizao: Converso defensiva de derivativos psquicos em sintomas
corporais;
DEFESAS MADURAS
Altrusmo: Satisfao vicria, mas construtiva e instintualmente gratificante, por

servio prestado aos outros. Este mecanismo de defesa pode ser diferenciado da
capitulao altrusta, que implica o abandono da gratificao direta ou de
necessidades alheias em detrimento do self, com a satisfao de outrem sendo
obtida somente por meio da introjeo;
79
Antecipao: A antecipao ou planejamento realista a fim de evitar incmodo

futuro;
Ascetismo: A eliminao dos afetos diretamente prazerosos atribuveis a uma
experincia; o elemento moral est implcito na colocao de valores sobre
prazeres especificos; o ascetismo est direcionado contra todos os prazeres
bsicos percebidos conscientemente; a gratificao deriva-se da renncia;
Humor: Expresso manifesta de sentimentos sem imobilizao ou incmodo
pessoal e sem causar efeitos desprazerosos sobre os demais. O humor permite
que se tolere e, contudo, se enfoque aquilo que parece terrvel demais para ser
suportado; o esprito, inversamente, envolve distrao e deslocamento para longe
do problema emocional;
Sublimao: Gratificao de um impulso, cuja finalidade preservada, mas cujo
alvo ou objeto convertido, de socialmente objetvel, em socialmente valorizado.
A sublimao libidinal implica uma dessexualizao dos impulsos instituais e a
colocao de um juzo de valor que substitua a valorao do Superego ou da
sociedade; a sublimao dos impulsos agressivos ocorre atravs de jogos ou de
esportes prazerosos. Ao contrrio das defesas neurticas, a sublimao permite
que os instintos sejam canalizados, ao invs de represados ou desviados; na
sublimao, os sentimentos so reconhecidos, modificados e dirigidos para
pessoa ou finalidade importante, resultando da modesta satisfao instintual; o
indivduo busca estabelecer um objetivo secundrio, satisfazendo-o, em
substituio a um outro, que no seja aceito socialmente;
Supresso : deciso consciente ou semiconsciente de adiar a ateno para um
impulso ou conflito consciente.
Fontes - Kaplan e Sadock, op. cit., pp. 120 e 121

Laplanche e Pontalis, op. cit.
A ecloso da neurose ocorre quando o acmulo excessivo de

energia libidinal (catexe libidinal) atravessa as barreiras protetoras do ego,
resultando em estados de pnico ou trauma.
80
Quando o ego imaturo, sobretudo na infncia, esses

estados podem ocorrer, tambm repercutindo na vida adulta, em que so muito
comuns mecanismos de fuga, para escapar de perigos reais ou imaginrios, e de
defesa, para que o ego possa reduzir os perigos de uma hipertaxia libidinal. De
acordo com a teoria psicanaltica, o insucesso no combate a essas pulses
excessivas, interagindo sobre o ego que constitui a neurose (Kaplan e Sadock,
1984).
De acordo com Garcia-Roza (1984), Freud tambm assevera

que os contedos do inconsciente so indestrutveis, havendo portanto no
neurtico, a possibilidade de retorno dos contedos recalcados, exigindo-se uma
suplementao dos mecanismos de defesa. H um dispndio constante de
energia para fazer frente ameaa que esses contedos representam.
A partir dessas bases tericas da psicanlise sero discutidos

o comportamento gerencial neurtico e os tipos de neurose mais comuns,
relacionadas com o seu trabalho, comparando os fatores ansiognicos, os
sintomas perturbatnos e as afeces neurticas s contribuies de outras
escolas da psicologia do trabalho.
81
111. 3 - Fatores Ansiognicos e Sintomas Perturbatrios
Conforme Diamond e Allcorn (1990),

inconsciente
o comportamento
principal ameaa a muitas empresas. Torna-se ento, um
imperativo administrativo, entender as dramticas influncias dos motivos

inconscientes no comportamento gerencial, assim como os eventos estressantes
que produzem ansiedades neurticas e sentimentos de culpa.
ansiedade normal de um ambiente organizacional estvel,
em que h respostas adequadas e no obrigatrias ao estresse, contrape-se a

ansiedade neurtica, como reao exagerada, inapropriada e compulsiva ao
estresse. A primeira mantm a auto-estima de gerentes e subordinados em nvel
adequado; a segunda diminui a auto-estima do corpo funcional.
Os autores partem do princpio de que o destino de uma

organizao envolvido com eventos estressantes peridicos e que a sua
identificao servir para minimizar problemas futuros:
A chave para aplicar a teoria das relaes de trabalho

inconscientes identificar um evento crtico que os empregados achem
estressantes. A habilidade em reconhecer exemplos de reao de uma
pessoa em determinado acontecimento e as conseqncias daquelas
reaes nos outros (no contexto do papel organizacional e posies
hierrquicas), decisivo para entender as conseqncias do
interrelacionamento humano e mudanas iniciais no status quo.(ibid., p.
57 -58).
Diamond e Allcorn (ibid) classificam

82
os comportamentos
gerenciais
como
perfeccionistas,
narcisistas,
arrogantes-vingativos,
intencionalistas, submissos e resignados. Para eles, o gestor utiliza essas

estratgias como defesas contra os sintomas de ansiedade no trabalho. (Citados
no 111.5 deste trabalho).
Por seu turno, Moscovici (1988) alinha os traos neurticos

tpicos do comportamento humano que promovem componentes disfuncionais:
. desconfiana,
medos irracionais,
depresso,
timidez acentuada e alegria
exagerada, como exemplos de traos que compem muitas personalidades

normais que, no entanto, dentro do ambiente empresarial demonstram atuao
deficiente, limitada e estereotipada.
Para Kaplan e Sadock (1984), a cultura psicanaltica, atravs

de alguns de seus expoentes, como Karen Horney e Erich Fromm, denunciou o
desajuste bsico entre a nossa
sociedade tecnolgica e consumista, fonte
potencial de neurotizao, e um estado ideal de harmonizao psquica para o

qual o homem foi destinado pela natureza.
Segundo Horney (1969), existiria uma ansiedade bsica na

criana, que sempre se sente isolada e desamparada num mundo potencialmente
hostil e os seus
estados
emocionais desagradveis,
em
muitos casos,
manifestam-se sob uma forma de tenso emocional em vrias fases da vida

adulta. A conjugao dos sentimentos de isolamento, desamparo e hostilidade
83
que desencadeiam um clima de ameaa segurana do indivduo, que deve ser

aliviado a qualquer custo.
J Erich Fromm (1976, apud. Moscovici, 1988) denuncia que

a incessante busca do ter (ganhar mais dinheiro, comprar mais coisas e obter
sucesso) demonstra toda a nossa possessividade
(coisas,
poder,
lucro,
propriedade privada) e tendncia de sermos possudos pelas nossas posses que,

em certo sentido, nos do uma sensao de segurana.
Na verdade, ilusria a tentativa de alcanar-se a liberdade

atravs do acmulo de riquezas, tendo em vista que o preo que a fortuna cobra
para ser obtida e mantida o sacrifcio da liberdade que tanto desejamos obter.
prprio Erich Fromm argumenta que a neurose um
conflito entre a luta legtima da liberdade e a independncia e os arranjos sociais

que resultam na frustrao do homem, em busca de afirmao prpria, felicidade
e independncia (Mullahy, 1969).
Moscovici (1988) chama ateno para a influncia cultural,

estratgica e estrutural do estilo neurtico entre os membros executivos do topo
das organizaes Quanto mais graduados de uma administrao, mais neurtica
se torna a organizao como um todo.
84
Kets de Vries e Mller (1985, apud. Moscovici) propuseram

cinco
estilos
neurticos
comuns
aos
executivos:
paranide,
compulsivo,
dramtico, depressivo e esquizide. Conforme resume Moscovici (1988):
estilo paranide caracteriza-se por desconfianas dos

outros, sensibilidade exagerada e estado intenso de alerta, prontido
para revidar ameaas percebidas, grande preocupao com motivos
ocultos e significados especiais, ateno ampliada. Pessoalmente
mostra-se frio, racional, sem emoes. Suas fantasias fazem-no
acreditar que no pode confiar em ningum, que existe uma fora
superior ameaadora que vai alcan-lo e que melhor ficar sempre
"em guarda", na defensiva.
o estilo
compulsivo mostra perfeccionismo, preocupao

com detalhes, insistncia para que outros se submetam ao seu modo de
fazer as coisas. As relaes so vistas em termos de dominao e
submisso. Faltam-lhe espontaneidade e habilidade para relaxar.
Apresenta meticulosidade, dogmatismo e obstinao. Suas fantasias
fomentam sua ojeriza a ficar subjugado pelos acontecimentos, por isso
compelido a controlar todas as coisas que lhe dizem respeito.
estilo dramtico expressa suas emoes de forma

exagerada, chamando continuamente a ateno sobre si, evidenciando
preocupao narcsica, necessidade de excitao e atividade ("0
espetculo no pode parar'). Demonstra alternncia entre idealizao e
depreciao dos outros e tendncia a explorar as pessoas. Exibe, ainda,
incapacidade para concentrao e ateno dirigida. Em suas fantasias
deseja obter a ateno e impressionar as pessoas que importam em sua
vida.
O estilo depressivo manifesta sentimentos de culpa,
autocensura, inadequao e auto desvalorizao, senso de desproteo
e desesperana, de estar merc dos acontecimentos. Revela tambm
diminuio da capacidade de pensar claramente, perda de interesse e
motivao, inabilidade para experimentar prazer. Sua fantasia refora a
convico de que impossvel mudar o curso dos eventos em sua vida
e de que ele no mesmo capaz.
O estilo esquizide identifica-se por evaso, no

envolvimento, distanciamento, separao, senso de estranheza, falta de
excitao ou entusiasmo, indiferena a elogios ou crticas, falta de
interesse no presente e no futuro. A aparncia fria, sem emoes.
Suas fantasias dizem que o mundo real no lhe oferece nenhuma
satisfao, que suas interaes com os outros eventualmente
fracassaro e lhe causaro prejuzo; portanto, mais seguro
permanecer distante de tudo e de todos.(p. 89-91).
85
Como as organizaes se erguem para preponderar sobre os

indivduos, estimulando neles tudo o que for preciso para doarem o mximo de
suas capacidades e de sua excelncia, mesmo os comportamentos neurticos
podem servir de algum modo para o progresso do ambiente empresarial.
grande perigo est na generalizao do comportamento
neurtico porque, ao se tornar regra, obrigar a organizao a dispnqios

extraordinrios em termos de internaes mdicas e psiquitricas de sua mo-deobra. o que a longo prazo ir conduzir a rendimentos decrescentes de
produtividade.
Observa-se que, dentre as teorias abordadas, a neurose pode

ser estudada sob as vertentes americana e francesa.
A Escola Inglesa interpreta a neurose gerencial como

estresse, sendo bastante influenciada pelos psiclogos
americanos da escola
no-behavionista e olha mais para o gerente que para o homem. J a Escola

Francesa procura interpretar as neuroses gerenciais no mbito exclusivo da
psicanlise, enfocando mais o homem que o gerente.
Tanto uma abordagem quanto outra deixa a desejar, pois a

primeira enfatiza a empresa como fator preponderante no comportamento
gerencial e, a segunda, no leva em conta as influncias organizacionais e
ambientais exercidas sobre os indivduos.
86
111. 4 - Revisionismo Freudiano e Comportamento Gerencial
Chama-se,
comumente,
de
"revisionismo freudiano"
ao
movimento de aprofundamento das teses de Freud, praticado principalmente por

psicanalistas americanos, como Karen Horney, Erich Fromm e Harry Stack
Sullivan.
Essas personalidades, mais prximas da realidade neurtica

da sociedade contempornea, puderam exercer a reflexo sobre os assuntos
mais cotidianos e menos "clssicos" de nossos problemas psicolgicos. No
esqueceram, inclusive, a sociedade poltica e um de seus corolrios: a atividade
empresarial.
Karen Horney (1969), por exemplo, ao entrar em contato com

a cultura americana, percebeu que vrios conflitos neurticos so determinados
por condies culturais. Ao contrrio de Freud, que considerava o "Complexo de
dipo" como mago da neurose, Horney interpretava os fenmenos neurticos a
partir de uma "ansiedade bsica", que varia de cultura para cultura, como o
prprio conceito de "normalidade": o ser humano normal no existe, diz ela, o que
de certa forma esvazia o prprio conceito de neurose por no ter ele com o que
se comparar.
87
psicanalista
considerava
que
existiam
algumas
caractersticas subjacentes a todas as neuroses: "certa rigidez de reao e uma

discrepncia entre potencialidade e realizes" (ibid., p.20).
Enquanto uma pessoa, estimada como normal, reage de

acordo com os requisitos da situao objetiva, os neurticos envolvem todas as
situaes numa atmosfera de suspeita, tachando os seus interlocutores como
indignos de confiana. Ao contrrio das pessoas ditas normais, que so flexveis
em suas atitudes e comportamentos, o neurtico rgido e inflexvel (cf. Mullahy,
1969).
Para Horney, a ansiedade o "motor' da neurose, aquilo que

mantm o processo neurtico em movimento. A partir da, ela define neurose
como "perturbao psquica provocada por temores e defesas contra esses
temores e por tentativas para encontrar solues de compromisso para
tendncias conflitantes." (Mullahy, op. cit., pp. 248-49).
As neuroses seriam de carter e de situao. Numa neurose

de carter, o principal problema reside nas deformaes de carter que no se
revelam na vida externa da pessoa; nas neuroses de situao, existe uma reao
de uma pessoa. at ento intacta e imperturbada, por uma situao externa
repleta de confl itos.
88
Acentuando, ao contrrio de Freud,
uma compreenso
funcional das neuroses, Horney assinala que os conflitos neurticos variam de

cultura para cultura e no motivados por uma natureza comum a todos os
homens. As peculiaridades comuns aos neurticos, por sua vez, so devidas s
dificuldades existentes em nosso tempo e cultura (ibid.).
A autora esfora-se por demonstrar que existem dificulda.des

em nossa cultura que so responsveis por nossos conflitos psquicos. Uma
delas, que influencia diretamente o comportamento gerencial, seria a demanda
neurtica por poder, prestgio e posse de riquezas. O desejo de dominar,
conquistar prestgio e adquirir riquezas no necessariamente neurtico, a no
ser que brote da ansiedade, do rancor e dos sentimentos de inferioridade, dos
que querem o poder nas mos para que no possam ser molestados.
Em nossa cultura, a luta pelo poder e pela posse de riquezas
aplaudida
louvada
de
vrias
formas,
impelindo
os
neurticos
constantemente inflarem seus "egos", a fim de se protegerem dos insuportveis

sentimentos de insignificncia e desvalimento (cf. Mullahy, op. ciL). As pessoas
com neurose de poder querem ter razo o tempo todo, querem fazer predominar
suas opinies, dominar pessoas e coisas, alm de jamais ceder quando estaro
erradas. S vendo a sua ambio de poder, percebe-se que esses neurticos so
incapazes de amar (ibid.).
89
A busca neurtica de prestgio assume formas diversificadas,

como exibio de riquezas, de conhecimentos, de relacionamentos com pessoas
proeminentes e constante necessidade de exposio e admirao. O neurtico
pelo poder canaliza a sua hostilidade para nveis "civilizados", tomando a forma
de dominao, humilhao e de causar privaes aos outros.
A busca neurtica de posses pressupe despojar os outros

das mesmas posses,
esgrimindo
inveja,
mesquinhez,
cobia
e avareza
degradante.
Entretanto, Horney (1969) acredita que mesmo caractersticas

negativas so influenciados por padres culturais:
Na luta pela conquista de posses, a hostilidade

usualmente apresenta-se como uma tendncia para espoliar outros. O
desejo de burlar, roubar, explorar ou frustrar no em si mesmo
neurtico. Pode ser condicionado pela cultura ou justificado pela
situao do momento, ou ento ser normalmente considerado uma
questo de convivncia. No neurtico, contudo, essas tendncias
contm uma alta carga emotiva. Ainda que as vantagens concretas que
lhe advenham sejam irrelevantes, ele se sentir jubiloso e triunfante
quando obtiver xito; para conseguir uma pechincha talvez desperdice
tempo e dinheiro absolutamente desproporcionais soma economizada.
Sua satisfao com o sucesso tem duas origens: a impresso de ter sido
mais esperto que os outros e o sentimento de hav-los prejudicado.
(p.133)
Assim como as empresas, neste fim de sculo, competem

acirradamente entre si, estabelece-se a concorrncia e a competio entre os
indivduos como caracterstica predominante em nossa cultura, sendo um centro
90
,
.~
infalvel dos conflitos neurticos.
A competio neurtica pressupe confrontar-se com outras

pessoas que no so competidoras, fazendo com que a ambio do neurtico
exceda a todos os limites. Ele reverte-se de um impulso cego, indiscriminado e
coercitivo de menosprezar, frustrar e derrotar outras pessoas (cf. Mullahy, op.
cit. ).
Karen Horney (1969) afasta-se, pois, de Freud, na medida em

que o criador da Psicanlise atribua os fenmenos sociais a fatores psquicos e
biolgicos e via a cultura como resultado de um complexo processo social
resultante de impulsos biolgicos reprimidos ou sublimados, o que, em ltima
anlise, implicaria num aumento das neuroses como o preo que a humanidade
teria de pagar por sua evoluo cultural.
A competio individual um trao eminentemente cultural da

sociedade moderna e no uma caracterstica biologicamente determinada.
esprito de competio um dos fatores predominantes nas relaes sociais.

Tambm no biologicamente orientado, mas resultante de certas condies
culturais, que marcam os homens do nascimento morte.
Tal busca frentica por sucesso, conforme Horney (1969),

pode gerar toda a sorte de frustraes emocionais:
91
Segundo ideologias existentes, o sucesso no se deve a

nossos mritos prprios, ou seja, em termos religiosos, ele um sinal
visvel da graa de Deus; na verdade, ele depende de uma srie de
fatores alheios ao nosso controle - circunstncias fortuitas, ausncia de
escrpulos etc. No obstante, ante a presso da ideologia em vigor, at
a pessoa mais normal forada a achar que vale alguma coisa ter
sucesso e que no vale nada se no se sai bem. Isso oferece uma base
assaz instvel para auto-estima. (p.208-09).
J para Erich Fromm (1970), a psicanlise revela que as

pessoas egostas so profundamente ansiosas, cheias de animosidade por elas
prprias, vazias e frustradas, porque so, na verdade, impotentes e incapazes de
amar.
Como
carecem
de
respeito
amor
por
si
mesmas,
no
tm,
necessariamente, respeito pela dignidade, integridade e direitos dos de!nais.

Podem ser produtivas, mas o seu interesse prprio no genuno, amoroso, mas
gera mais instabilidade e ansiedade.
Ele acredita que em face do
intenso narcisismo de que o
homem dotado, qualquer insulto sua auto-imagem to devastador que

naturalmente mobilizar intensa hostilidade.
Em casos extremos, quando o homem perde f na vida, ele

supera o seu desespero por meio de uma busca frentica de objetivos mundanos
- dinheiro, poder, prestgio.
Fromm (1970) considera que o esforo de dominao

capitalista tem, no fundo, um carter sdico, por que no existe maior poder sobre
92
outra pessoa do que o de obrig-Ia a suportar sofrimento sem ser capaz de

defender-se. "O prazer do domnio completo sobre outra pessoa (ou outro ser
vivo) a essncia mesma do impulso sdico"(p.34).
O autor denuncia a sociedade que coisifica os homens

atravs da produo:
Em centros gigantescos de produo,

cidades
gigantescas, pases gigantescos, os homens so administrados como se
fossem coisas; os homens e seus administradores so transformados
em coisas, e obedecem s leis das coisas. Mas o homem no se destina
a ser uma coisa: ele destrudo se se converte numa coisa, e antes que
isso ocorra ele fica desesperado e quer matar toda a vida. (op. cit.,
p.62).
Para Fromm (ibid.), o aumento da violncia ocorre na razo

direta em que o homem, esvaziado da prpria essncia, passa a crer mais nas
mquinas do que em si mesmo.
Uma correta orientao produtiva equiparia o homem da

capacidade de superar seu isolamento e alcanar a transcendncia. Esse carter
produtivo teria de ser distinto do carter meramente mercante, que tenta
compensar sua incerteza e ansiedade, obtendo sucesso material.
A ansiedade o fator central no desenvolvimento da

personalidade, de acordo com as teorias neofreudianas, assim como para o
prprio Freud.
93
Para Sullivan (cf. Kaplan e Sadock, 1984), a ansiedade seria

um fenmeno interpessoal e definida como sendo a resposta a sentimentos de
desaprovao causados na pessoa por um adulto de importncia significativa.
A ansiedade consiste na sensao mais angustiante e aflitiva

que exista e pode acompanhar-se de uma variedade de sintomas somticos e
sensaes de destruio iminente; no pode ser tolerada por muito tempo: deve
ser imediatamente tratada. Para Sullivan, a aprendizagem consistiria na atividade
humana de controle da ansiedade (ibid.).
De acordo com Sullivan (cf. Mullahy, 1969), todo ser humano

teria metas superiores, que vo alm das necessidades de status
e de se
relacionar com as pessoas, que envolvem as necessidades de satisfao e

segurana (ibid.). A satisfao completa de uma necessidade, especialmente a
de segurana, freqentemente interrompida pela presena ou desenvolvimento
da ansiedade:
Numa sociedade afluente, as tenses do homem esto

quase que exclusivamente relacionadas com a sua necessidade de
segurana, que pode ser satisfeita atravs de relaes interpessoais
significativas. Se um indivduo excepcionalmente bem sucedido em
satisfazer tanto suas necessidades biolgicas como psicolgicas, e se
experimentar um mnimo de situaes desintegradoras, sentir apenas
um mnimo de ansiedade. (ibid., pp. 134-135).
Sullivan (cf.
Mullahy,
1969) denominou
auto-estima ao
aumento crescente da sensao de segurana, assinalando que um mnimo de
94
auto-estima se faz imprescindvel para lidar com sentimentos reais como

impotncia e desamparo, que so despertados no homem no curso da vida.
. Ele considera que uma das caractersticas da ansiedade

que ela interfere na observao e anlise, com a aquisio de informaes e
compreenso e com a recordao e previso. Interfere tambm no estado de
percepo dos fatores que, numa dada situao, foram relevantes para s.ua
ocorrncia. Por conseguinte, interfere na ao eficiente do homem.
Como se pode observar nas teorias de Horney, Fromm e

Suliivan, no h um a preocupao especfica com a mentalidade gerencial entre
os neo-freudianos De modo que tem razo a vertente francesa, pois, baseada
nas teorias da psicanlise, afiana no existirem na verdade as "neuroses de
trabalho", mas que so apenas psiconeuroses, que so desencadeadas por
ocasio do trabalho, como astenias reacionais ao trabalho ou meramente
neuroses de situao, como diria Horney.
Conforme Nicole Aubert (1993). no ambiente empresarial, o

Indivduo revive,
atravs de uma situao organizacional ou profissional
determinada, um conflito infantil, em que a situao em questo seria a causa

dessa revivescncia, chamada ento de psiconeurose profissional.
95
Ela
assevera
que
certas
profisses,
apesar
de
no
promoverem agresses fsicas, so carregadas de agresses psquicas. A autora

distingue o trabalho equilibrante que permite a diminuio da carga psquica, do
trabalho fatigante, que no permite a diminuio dessa carga (ibid.).
A psiconeurose profissional seria, ento, uma caixa de

ressonncia de contedos neurticos preexistentes, adquiridos na infncia, ser:ldo
receptiva "histria" do contedo neurtico.
Aubert (1993) comenta que as neuroses organizacionais

decorrem de uma espera intil por parte do gerente e de outros colaboradores de
receberem melhor tratamento por parte da empresa. Essa idealizao mal
resolvida conduz a uma "queimadura interna", naqueles que buscam a excelncia
e esto dispostos a pagar o custo elevado do sucesso.
Como o ambiente de trabalho em geral no assegura o Ego

Ideal, o gerente busca desempenhos cada vez mais elevados, enquanto a
organizao exibe que os objetivos dos colaboradores so irrealizveis.
Desse
conflito entre o Ego Ideal e o Ego, entre a organizao que exige excelncia, mas
frustra os empregados que surgem os conflitos neurticos, os sentimentos de
frustrao, depresso e de desvalorizao do Ego (ibid.).
Infelizmente,
essas
96
tendncias,
especficas
do campo
empresarial, no foram discutidas pelos neo-freudianos, sendo tratadas, de modo

esquemtico, como j visto, pelos adeptos da teoria americana do estresse,
principalmente na contribuio derivada da Escola comportamental de Skinner
(Behaviorismo). .
97
111. 5 - Componentes Disfuncionais (ou neurticos) do

Comportamento Gerencial
As neuroses no so
tipos puros, seccionados entre si e
sujeitos rgida taxionomia. O que existe, na verdade, uma constante

interpretao de sintomas, que demonstram, a princpio, que o comportamento
neurtico no descontnuo, da mesma forma como as neuroses no' se
manifestam de maneira diferente nos ambientes familiar e de trabalho. O
empregado e o gerente no podem ser separados de si mesmos no momento em
que exercem as suas atividades laboriais.
Dentre as psiconeuroses, a histeria foi a primeira estudada

por Freud (1895), que combateu o ponto-de-vista que a confundia, numa tica
mdica antiga, com patologias de origem anatmica.
Durante anos, a histeria foi pesquisada em duas direes

distintas, na busca de resultados satisfatrios. Uma corrente estudava seus
sintomas como afeces neurolgicas e outra, como sendo promovidos por autosugesto. Na primeira distinguia-se Charcot; da ltima, participaram Breuer e
Freud
Freud e Breuer (1895),
98
ultrapassando Charcot, concluram
que os histricos se utilizam do mecanismo da represso e do recalcamento para

expulsar recordaes dolorosas, no as expressando por consider-Ias negativas.
Reprime-se, ento, essa energia emocional, que convertida, por estmulo
inconsciente, em -sintoma fsico da histeria.
A histeria resulta de um conflito interno profundo e, a maneira

que o histrico encontra de escapar desse conflito, atravs da converso
somtica. Freqentemente, o indivduo apresenta uma grande sugestionabilidade
e uma forte sensibilidade.
Tentando curar seus pacientes, Breuer lanava mo do

mtodo catrtico ( talking cure ), depois aperfeioado por Freud.
Segundo Kaplan e Sadock (1984), a histeria produz sintomas

fsicos, como paralisia, anestesia, cegueira, convulses, desmaios e outros tipos
de experincias dolorosas, mas que no possuem bases somticas. Em casos
graves, os acontecimentos emocionais marcantes no tm lembrana consciente,
podendo haver perturbaes dissociativas, como o sonambulismo, estados de
fuga e amnsicos e estados de personalidade mltipla, incluindo tambm estados
de transe, escrita automtica e algumas formas de estados de experincia
mstica.
Identificaram-se nessa neurose, conflitos bsicos produzidos
99
por desejos genitais e a constituio de defesas contra as estimulaes libidinais

excessivamente
intensas.
Existe
uma
regresso
ao
estgio
flico
de
desenvolvimento psicossexual, em que alteraes da funo ou sensao motora

podem ocorrer.
Na histeria, transmitida simbolicamente para um rgo

fsico, a fora ertica reprimida pelo inconsciente, o que faz com que a neurose.se
manifeste de vrias maneiras, complicando o quadro clnico (ibid.).
o comportamento gerencial conflitivo tpico dessa neurose (cf.

pesquisa realizada para este trabalho, capo IV.3) a presena de estmulos de
exibio e exagero, oscilao de humor, que varia entre alegria, exploses
temperamentais
e dramaticidade
na
voz
e na gesticulao.
Observa-se
dissociao da realidade, onde o indivduo comea a discorrer sobre determinado

assunto mas no o completa, mudando para outro completamente diferente (
provvel que esteja se sentindo incomodado em algum aspecto emocional - da a
necessidade de trocar de assunto).
A fragilidade emocional caracterstica bsica do histrico.

Demonstra reaes exageradas, onde qualquer coisa carregada de emoo,
mostrando-se bastante sensvel, afvel e, por outro lado, irritadio.
Para os subordinados e seus pares gerenciais, difcil lidar
100
com ele, pois quando contrariado, reage de forma agressiva ou fica muito triste.
No gosta de ser controlado, mas gosta de controlar e para

isso, libera emoo utilizando vrios artifcios, entre eles o jogo da seduo,
agradando para conseguir o que deseja. Busca obter ateno e impressionar
utilizando mecanismos de compensao para ganhos secundrios - por exemplo,
se trabalha mais que o necessrio, provocando doenas em si mesmo,
faz
questo de trabalhar mesmo doente, para obter admirao e reconhecimento.
gerente
com
caractersticas
disfuncionais
histricas,
embora busque realizao de suas idias, tem medo de ser depreciado pelos
outros. Esse executivo tambm pode ser bastante criativo, dinmico, competente,
excelente profissional e, devido ao seu alto grau de energia emocional, revitaliza
sua equipe de trabalho, gerando subordinados com comportamentos que
demonstram autoconfiana, desejo de arriscar-se, mais espontneos, que gostam
de ocupar espao e assumir novas funes.
segundo tipo de psiconeurose a neurose obsessiva, em
que o conflito psquico apresenta-se por sintomas compulsivos. O indivduo

compelido a agir de forma indesejvel, compulsiva, para aliviar determinados
pensamentos que o incomodam e lhe causam dvidas.
101
pensamento obsessivo to persistente que domina a
mente do indivduo e este no consegue controlar-se, a ponto de utilizar-se de

rituais compulsivos para aliviar pensamentos e minimizar suas ansiedades. A
obsesso tambm pode aparecer sem os sintomas compulsivos, com os seus
pensamentos voltando-se para uma nica idia, geralmente de autodestruio.
Conforme Laplanche e Pontalis (1970), os mecanismos de

defesa mais identificados por Freud, nesse tipo de neurose, so o deslocamento,
o isolamento, a anulao, a regresso e a formao reativa, havendo uma relao
sado-masoquista interiorizada sob a forma de tenso entre o ego e um superego
particularmente cruel.
Para
Kaplan
et
ai
(1984),
perturbao
obsessiva
caracteriza-se por pensamentos persistentes, recorrentes e por comportamentos

executados repetidamente, com pouca relao com as exigncias realistas do
paciente e que so experimentados por ele como estranhos ou intrusos. O
indivduo constantemente rumina dvidas e medos irracionais, mostrando forte
tendncia ambivalncia, a uma regresso a pensamentos mgicos e rigidez e
destrutividade do superego.
Os conflitos envolvidos na neurose obsessiva geralmente

encontram-se mais prximos da fase pr-falica do desenvolvimento psicossexual
102
que da fase flico-edpica. A neurose obsessiva atua como defesa contra uma
idia inconsciente dolorosa, deslocando o afeto para alguma outra idia
indiretamente associada mais tolervel que, por sua vez, se torna envolvida com
uma excessiva quantidade de afeto ( ibid.).
Conforme esclarece Nunes (1976) :
Contrariamente aos fbicos, que receiam ser atingidos

por objetos ou situaes perigosas, os obsessivos temem males que
possam ocorrer a pessoas queridas. Na neurose obsessiva, os
pensamentos inaceitveis podem estar presentes na conscincia, em
razo do isolamento do afeto. (p. 17)
Do ponto-de-vista do comportamento gerencial conflitivo, o

tipo obsessivo tende a ter meticulosidade exagerada, admirao compulsiva pelos
rituais, mania de perfeio, carter excessivamente regrado, dominador e
controlador.
gestor
obsessivo
possue
tendncias
msticas,
supersticioso - em funo de pensamentos (delirantes) de que coisas ruins vo

acontecer. Sente-se responsvel por tudo e culpa-se quando as coisas no do
certo. hesitante: medroso. Falta-lhe espontaneidade, demonstra dificuldade de
relaxar, tenso: preocupa-se com detalhes. Utiliza a dominao como forma de
relacionar-se com seus subalternos e a submisso com seus chefes. Insiste para
que seu corpo funcional execute as tarefas da forma como ele acha que a mais
adequada, ou seja, o mais perfeito possvel.
103
No perdoa nada, irredutvel,
sistemtico, faz questo de tudo "perfeito". exigente consigo e com os outros,

da possuir poucos amigos, pois consideram-no um "chato".
o obsessivo
no se envolve em tarefas mais ousadas,
inovadoras, dificultando o desenvolvimento de sua equipe de trabalho.

tudo o que seja fora do seu controle arriscado.
Para ele,
Ao contrrio do histrico,
procura reter as emoes, com medo de perder o controle; no se doa. Culmina

por criar tenso nos subordinados pelo seu nvel de exigncia, deixando-os
exauridos ao tentar submet-los aos padres impostos pela organizao,
transmitindo com isso, no seu entender, um comportamento de honradez e justia.
Por outro lado, sua obstinao leva-o a seguir as diretrizes

organizacionais e direciona sua energia para o trmino da tarefa com perfeio.
o terceiro tipo de psiconeurose identificado por Freud seria a

histeria de angstia, cujo sintoma central a fobia, que uma reao anormal de
medo causada por um conflito paralisante, resultante de um aumento da excitao
sexual ligada a um objeto inconsciente. O medo seria evitado afastando do ego o
conflito, repelindo a ansiedade atravs de estados de inibio, de associaes
histricas e significados simblicos (Kaplan et ai, 1984).
Freud (1909) relacionou histeria de angstia com neurose

fbica,
embora no considerasse os termos sinnimos, criando,
104
ainda o termo
"histeria de converso" para caracterizar a histeria sem qualquer angstia. Na

histeria da angstia
li
a libido que o recalcamento desligou do material
patognico no convertida (... ), mas libertada sob a forma de angstia." E, na

formao dos sintomas fbicos tm origem "num trabalho psquico que se exerce
desde logo para ligar de novo psiquicamente angstia tornada livre. A histeria
de angstia desenvolve-se cada vez mais no sentido da 'fobia' " (Freud, 1909 apud. Laplanche e Pontalis, 1970, p. 277).
indivduo fbico acredita que determinados objetos ou
situaes so responsveis por sentimentos profundos de ansiedade. Esses

objetos ou situaes, na verdade, simbolizam algo ligado a algum conflito
reprimido, que se expressa por comportamentos destinados a evitar situaes que
possibilitem emerso do conflito.
Segundo Kaplan et ai (1984), o fbico tem reaes orgnicas

de modo intenso, apresentando palpitaes, suores frios e outros sintomas. Em
adultos, as fobias geralmente eclodem em pocas de crise na vida sexual, com
fixao no estgio flico, frustraes sexuais, sensibilidade extrema a reaes
ansiosas e aumento de excitao libidinal.
As fobias mais comuns so a zoofobia (medo de animais), a

patofobia (medo de doenas), a tanofobia (medo da morte), a claustrofobia (medo
105
de lugares fechados), a acrofobia (medo de altura). As fobias de infeco e

contato, em que o indivduo evita de todo o modo a sujeira, encobre tentaes
erticas anais; o medo de ruas abertas, que pode encobrir desejos exibicionistas
etc.
executivo
fbico,
por
sua
vez,
ir
experimentar
inseguranas e medos intensos, que provocam depresso, pessimismo. e

inibies. Reaes internas como a raiva e o amor podem estar sujeitas a
mecanismos anulatrios, incluindo a aniquilao de situaes que o executivo a
princpio desejou.
Apresenta medos infundados, assusta-se com facilidade, vive

em estado de alerta, sempre esperando situaes catastrficas. Por exemplo, se
o momento da organizao de mudana, onde existe uma expanso do negcio
e, para tal, est se desenvolvendo um plano de carreira, ele fantasia que perder
seu cargo, que ser mandado embora, que a empresa est enganando os
funcionrios, que existe algo por traz disso.
inseguro, acha que no aceito pelos outros, no se sente

amado, sente-se rejeitado
Tem necessidade de controlar tudo que lhe diz
respeito, precisa ter segurana em todas as coisas que faz, tem que ter sada
para todos os tipos de situaes, pois, em casos imprevisveis, entra em pnico e
no tolera frustrao (- que vive como morte, aniquilamento).
106
Tem medo de ficar sozinho, da procurar trabalhar com outras

pessoas. Tem medo de morrer, ficar doente - o que pode derivar na hipocondria.
Seus
desconfiando
de
tudo
subordinados
e
de
todos,
reagem
tm
aos
seus
necessidade
comportamentos
de
aprovao,
reconhecimento, baixa auto-estima, demonstram pouca iniciativa.
Em contrapartida, devido as suas caractersticas, o gerente

fbico consegue detectar ameaas e captar oportunidades na organizao.
Percebe os riscos que pode ocorrer a ele e prpria empresa, precocemente.
campo das neuroses actuais distingue-se, segundo Freud
(1895), das psiconeuroses, em primeiro lugar por sua origem, que no deve ser
procurada nos conflitos infantis, mas no presente, na vida atual do indivduo. A
etiologia dessas neuroses somtica e no psquica:
A fonte da excitao, a causa precipitante do distrbio,

repousa no campo somtico em vez de no psquico, tal como o caso
da histeria e da neurose obsessiva. (Freud - 1895, Obras Completas,
1975, vol. 111, p. 133-4).
Em segundo lugar, os sintomas, no grupo das neuroses

actuais, resultam diretamente da ausncia ou da inadequao da satisfao
sexual e no de uma expresso simblica e superdeterminada. H, aqui, a
ausncia daquela mediao encontrada na formao das psiconeuroses ( como o
deslocamento e a condensao etc.).
107
Laplanche e Pontalis (1970) observam que a antiga noo de

neurose actual leva diretamente s concepes modernas sobre as afeces
psicossomticas. Enquanto Freud encarava em sua teoria apenas a nosatisfao das pulses sexuais, dever-se-ia, ainda, se levar em conta, na gnese
de sintomas neurticos actuais e psicossomticos, a represso da agressividade.
A neurose de angstia, conforme Freud (1895 ), tem como

fator bsico o acmulo da tenso sexual, que se transformaria, sem elaborao
psquica, em sintoma. Ou seja, a excitao sexual no pode se integrar ao plano
psquico, sendo somatizada sob a forma de angstia, conservando-se no fsico.
uma angstia crnica ou espera ansiosa, suscetvel de se ligar a qualquer
contedo representativo que lhe possa oferecer um suporte. Ou seja, a angstia
caracterizada pelo medo que o indivduo sente, sem que para tal, exista uma
causa ou objeto.
A neurose de angstia se confunde com os outros tipos de

neurose por estar presente em cada uma, apresentando sintomas caractersticos
da fobia (medo), histeria (converso somtica), obsessiva (pensamentos, idias
repetitivas ).
Pode existir tambm, um acesso de angstia pura, pavor

noturno, vertigem, dispnia,
perturbaes cardacas,
108
exsudao, ansiedade
constante,
medos irracionais de morrer ou adoecer e,
ainda,
distrbios
psicossomticos como asma, taquicardia, hipertenso arterial, enxaquecas, dores

de coluna, problemas estomacais, irritabilidade, depresso, desnimo e outros
(ibid.).
Ao nvel gerencial, o executivo repetiria os sintomas acima,

geralmente exibindo insegurana e perturbaes psicossomticas.
Assim, o gestor demonstra sintomas psicossomticos sem

causa aparente, sendo os mais comuns, os problemas cardacos, fadiga,
problemas estomacais, problemas respiratrios, alergias, entre outros.
Freud (1895) considerou como integrantes das neuroses

actuais, a neurastenia e a hipocondria, que muito raramente aparecem sozinhas,
no conjugadas com outras neuroses. Alis, importante ressaltar que, para
vrios seguidores de Freud, as neuroses combinavam-se, dependendo do quadro
clnico individual.
Foi o mdico clnico G. Beard (1839-1883) quem cunhou o

termo "neurastenia", que significa etimologicamente, fraqueza nervosa. Para
Freud (cf.
Laplanche e Pontalis,
1970), ela uma neurose autnoma,
caracterizada pela impresso de fadiga fsica, por cefalias e dispepsias, priso
109
de
ventre,
parestesias espinais,
empobrecimento da
atividade sexual
incapacidade de resolver de forma adequada a tenso libidinal (masturbao).
. J a hipocondria, raramente aparece como neurose isolada,

sendo partcipe do quadro de sintomas da neurose obsessiva ou de uma condio
psictica,
em que impulsos sdicos ou hostis,
removidos de objetos e
representados na forma de queixas orgnicas, tornam marcante o

narcsico
car~ter
(em que o indivduo preocupa-se excessivamente consigo mesmo e
com sua sade), isolado e monomanaco do hipocondraco, que transita entre o

carter histrico e as iluses psicticas ( Kaplan et ai, 1984).
A neurastenia e a hipocondria, no campo gerencial, podem

contribuir, por sua vez, no grau de absentesmo do trabalho, considerando os
pedidos de licena para tratamento mdico e os custos para a empresa do
controle desses distrbios
Diamond e Allcorn (1990) referem-se a aes gerenciais de

"auto-defesa", dividindo-as em perfeccionistas, narcisistas, arrogante-vingativas,
intencionalistas. submissas e resignadas.
Consideram-nas como estratgias de
defesa para afastar a ansiedade, num ambiente empresarial.
Como se pode observar, os autores no classificam as

neuroses de acordo com Freud, procurando demonstrar os efeitos ambientais, as
110
aes
reaes
dos
gestores
seus
subordinados,
descrevendo
os
comportamentos defensivos. Sua contribuio s organizaes e ao estudo do

comportamento gerencial est em procurar demonstrar as mltiplas influncias e
caracterizar o comportamento do executivo, levando em conta sua histria de vida
e as presses ambientais. Estudaram no s o gerente como tambm o
comportamento do subordinado e suas reaes ao chefe.
As
deficincias
compartimentalizao dos sintomas,
da
anlise
dos
autores
est
na
como se os grupos de gerentes e
subordinados pudessem ser homogneos e no mistos, numa s organizao.

Os ciclos de comportamento frustrante e improdutivo so considerados, por
exemplo, como respostas de defesa para a ansiedade neurtica, sem que se
pergunte nunca se a prpria organizao quem origina ou agrava com suas
exigncias esses desvios de comportamento.
Os autores acreditam que o perfeccionismo (obsessivocompulsivo) seja uma reao a um ambiente de hostilidade e censura na infncia,
uma reao de defesa psicolgica a um ambiente de adversidade, incerteza e
ansiedade, mas tambm consideram que os gerentes perfeccionistas so mais
ajustados s grandes organizaes e s suas exigncias hierrquicas.
J os gerentes e subordinados do tipo arrogante-vingativos
111
produziriam conseqncias disfuncionais para a organizao, sendo repelidos em

organizaes burocrticas e hierrquicas. Vrios exemplos e combinaes so
por eles produzidos a partir de uma caracteriologia psicolgica, que se reporta em
recombinao ao,s sentimentos infantis guardados para sempre no inconsciente
das pessoas:
TIPOLOGIAS GERENCIAIS
1. TIPO ARROGANTE-VINGATIVO
SUBORDINADOS
GERENTES
A competitividade conduz ao poder supremo
Competitividade altamente estimulada
No delegam
tica e moralidade so barreiras
Comando pela intimidao
Desejo de vencer todos os conflitos pela

derrota do oponente
Evitam intimidadade e colaborao,
Necessitam dominar e derrotar
desconfiando de todos
Velhacaria e manipulao
Perseguio de qualquer estratgia para

vencer
Desejo de substituio do superior
Paralizao do staff por medo e intimidao
112
2. TIPO PERFECCIONISTA
GERENTES
SUBORDINADOS
Estabelecimento de padres que so quase
Imposio de padres entre companheiros e
impossveis de se submeter
superiores
Imagem de superioridade
Expectativa de padres para serem praticados
Privam o staff de aprovao enquanto o
Transmitem honradez e julgam todos
trabalho no for completamente adequado

Delegam autoridade, mas privam os subordi-
Condenam outros por no se submeterem a pa-
nados dos meios para controlar suas tarefas
dres e no reconhecem erros, desacertos e

problemas
No aceitam crticas
Exaurem-se tentando submeter-se aos padres

a eles impostos
3. TIPO NARCISISTA
GERENTES
SUBORDINADOS
Exigncia de admirao, amor, lealdade e
Projetam auto-confiana
submisso do staff
Manipulativos e autocratas
Desejam tomar decises e se arriscar
Incapazes de julgarem pessoas em profundidade
Altamente produtivos, gostam de ocupar esp

os e novas reas
No delegam, desejando tomar a maior parte
Se no forem corretamente acionados, tor-
das decises
nam-se improdutivos
Com energia sem limites e sem restries, sentem-se responsveis por tudo; somente eles PQ
dem fazer
Tentam tomar conta de muitas tarefas simultaneamente sem concluir nenhuma
113
4. TIPO INTENCIONAUSTA
GERENTES
SUBORDINADOS
Lderes e coordenadores eficientes
Bons discpulos; copiam os bons atributos do

lder
Desejam delegar e transferir obrigaes sem
Questionam as autoridades
perder auto-estima
Lutam abertamente por convices
Reflexivos e conscientes
Gostam de ser mentores, sentindo-se com
Colaborao e participao
isso mais competentes

Recebem muito reconhecimento fora da
Rejeio rotina e burocratizao
organizao
Independncia, autonomia e espontaneidade
5. TIPO SUBMISSO
GERENTES
SUBORDINADOS
Cronicamente irresponsveis
Dependncia orientada pela procura deautQ

ridade
Incapacidade de reconhecer as contribuies
Obstinada necessidade de reconhecimento,

aprovao e amor
Potencialmente super-esclarecidos
Concentrao na ordem, preciso, clareza,

controle e eficincia rotineira
Adaptam-se funcionalmente e de maneira
Tiram vantagens de convites
impessoal
Complascncia e condescendncia
Vulnerabilidade
Impem funes aos outros
Aceitam responsabilidades,mas se queixam

de que so vtimas delas
114
6. TIPO RESIGNADO
GERENTES
SUBORDINADOS
No delegam autoridade
Persistente conflito com a autoridade
Indecisos, tentam adiar e procrastinar decises
Ambivalentes, tm poucas iniciativas
Emocionalmente isolados
Sensveis violncia
Lderes indiferentes ou ausentes compensados
Impulsivos, no se adaptam, podem se
pelo staff
rebelar
Areos
Preferem trabalhar sozinhos e evitam a .

competio
Fonte: DIAMOND, Michael A. & ALLCORN, Seth, The Freudian Factor. In: Personnel Journal,
march 1990, p.54-65,
Os autores tambm misturam essas divises tipolgicas,

compondo um painel de informaes do tipo "estmulo-resposta" reproduzidos a
seguir:
GERENTES PERFECCIONISTAS VERSUS
1. Subordinados Perfeccionistas - geram muito estresse, exausto na maioria das
tarefas;
2. Subordinados Arrogante-vingativos - julgamento pelas chefias, separao do

staff e luta contra os chefes;
3, Subordinados Narcisistas - estresse dos subordinados e desejo de tranferir o
gerente desgratificante;
4, Subordinados Intencionalistas - confuso e frustrao para os chefes;
chefes nunca esto certos;

115
os
5. Subordinados Submissos - subordinados subservientes, com baixa-estima e

mrbida dependncia dos gerentes;
6. Subordinados Resignados - os chefes acham que so agressivos com os
subordinados; os empregados no participam
e so criticados por isso.
GERENTES ARROGANTE-VINGATIVOS VERSUS

1. Subordinados Perfeccionistas - os gerentes acham desagradvel trabalhar
com subordinados que encontram os seus
erros; os subalternos perdem cargos ou
acham tedioso mant-los;
2 Subordinados Arrogante-vingativos - luta por domnio, falsidade e competio;
3. Subordinados Narcisistas - chefes frustrados, subordinados vitimizados,
procura de admirao;
4 Subordinados Intencionalistas - os gerentes acham difcil trabalhar com esse
tipo de subordinados porque so pressionados a serem competitivos; ataques pessoais
demisses e conflitos interpessoais;
5. Subordinados Submissos - os gerentes querem trabalhar com eles, querem
controlar tudo, inclusive os subordinados; frieza,
insensibilidade
estresse;
116
exigncia
dos
gerentes;
6. Subordinados Resignados
- os gerentes acham que esses subordinados os
observam como ameaadores e exigentes; os

subordinados acreditam que o chefe violento
e dominador; demisso e pouco apoio dos sunados.
GERENTES NARCISISTAS VERSUS

1. Subordinados Perfeccionistas - dificuldades para o acatamento de ordens;
2. Subordinados Narcisistas - gosto pela troca de idias e estresse por problemas
e falhas;
3. Subordinados Intenciona/istas - os gerentes acham insatisfatrio trabalhar com
esses subordinados; os subordinados superv

lorizam as atribuies do gerente;
4. Subordinados Arrogante-vingativos - o desejo de admirao dos gerentes
impedido pela competio entre os subordinados;

5. Subordinados Submissos - o gerente quer ser admirado e o subordinado quer
admirar; o subordinado no produz se no for supervisionado;

6. Subordinados Resignados - os gerentes acham desinteressante e improdutivo
trabalhar com esses subordinados; os subordin

dos no despertam admirao e nem trabalham
117
para a realizao dos ideais do chefe; os subordinados no querem mudanas; os chefes querem a remoo dos subordinados da participao
ativa da organizao.
GERENTES INTENCIONALlSTAS VERSUS

1. Subordinados Perfeccionistas - utilizao pelos gerentes do trabalho perfeitQ;
reconhecimento dos mritos do empregado;
2. Subordinados Arrogante-vingativos - refreamento dos empregados pelos chefes; frustrao dos empregados;
3. Subordinados Narcisistas - utilizao da energia excessiva dos subordinados,
educando-os para finalizar as tarefas;
4. Subordinados Intencionalistas
- colaborao, sensibilidade e participao;

acham o trabalho estimulante; realizao e
progresso; conflitos como oportunidade de
aprendizado; mudanas construtivas;
5. Subordinados Submissos - direo e associao com os subordinados; os

chefes trabalham para desenvolver os empreg
dos; boa parceria;
6. Subordinados Resignados - tentam achar uma parceria produtiva; os subordinados gostam de se acomodar; os chefes podem achar necessrio demisses.
118
GERENTES SUBMISSOS VERSUS
1. Subordinados Perfeccionistas - chefes frustrados por no serem amados e tendo sentimentos fortalecidos de ser vitimizados;
os empregados encontram erros na atuao
dos chefes; pouco trabalho; estresse;
2. Subordinados Arrogante-vingativos - domnio dos empregados;frieza dos subo[

di nados; refora o sentimento de inutili.d
de e de vitimizao dos gerentes;
3. Subordinados Narcisistas - relaes fracas entre chefes que preferem a rotina e

subordinados que criam idias pouco objetivas; rel
cionamento conflitivo e improdutivo; estresse;
4. Subordinados Intencionalistas - os chefes sentem-se confortveis; os subordinados podem ser sensveis s necessidades
do chefe por querer agradar e atend-lo; o
chefe quer receber a aprovao e o reconhecimento do subordinado; relacionamento satisfatrio;
5. Subordinados Submissos - os gerentes dependem dos subordinados, mas nada providenciado; reprimem-se desejos por perfeio no trabalho; desempenho incompetente;
6. Subordinados Resignados - os subordinados provocam ansiedade e frustrao; pode-se esperar pouco trabalho til.
119
GERENTES RESIGNADOS VERSUS
1. Subordinados Perfeccionistas - os gerentes querem conduzir o trabalho; conflito e demisso dos subordinados;
2. Subordinados Arrogante-vingativos - situao frustrante; conflito; ataques sem
piedade; estresse;
3. Subordinados Narcisistas - aborrecimento; papel menos ameaador dos geren
tes; os subordinados concorrem para ser chefes;
4. Subordinados Intencionalistas - segurana para os gerentes com as respons
bilidades assumidas pelos subordinados; a
maior parte do trabalho realizada pelos subordinados;
5. Subordinados Submissos - relacionamento de frieza com os subordinados, que
acham que no recebem a considerao desejada;
com isso, se esforam muito; como no so reconhecidos, procuram outros chefes para admirar;
pouca produtividade no trabalho;
6. Subordinados Resignados - vida aceitvel para os gerentes; gerentes e subordinados querem ser deixados a ss; pouco trabalho; produtividade baixa; sem senso de direo; a
maioria dos subordinados ansiosa e estressada.
Fonte: DIAMOND, Michael A. & ALLCORN, 8eth. The Freudian Factor, op. cit.
120
Depreende-se do quadro acima que os perfeccionistas e

narcisistas
so
os
que
mais
entram
em
situao
tpica
de
estresse,
sensibilizando-se mais amide com os acontecimentos conflitivos da organizao.

Os submissos e resignados tambm entram em situao de estresse, desde que
envolvidos com o primeiro grupo (perfeccionistas e narcisistas) ou, no caso dos
resignados, misturados entre si ou com os tipos arrogante-vingativos.
grupo
dos
intencionalistas,
que
investiga
os
comportamentos estressantes presentes na ineficcia empresarial, consegue

afastar-se do estresse pela melhor compreenso da natureza de suas atividades
e pela internallzao do desejo de servir e administrar "excelentemente' a
organizao
Apesar dos autores no utilizarem a terminologia clssica da

pSicanlise para definir os comportamentos descritos, vo ao encontro daqueles
J referidos anteriormente. neste trabalho, como neurticos. E vo mais alm, em
sua caracteriologia, descrevendo outros tipos gerenciais e contribuindo com a
anlise comportamental dos subordinados e suas reaes frente s chefias.
De qualquer modo. vale ressaltar o trabalho de Diamond e

Allcorn (1990) como mais
um
dado
de enriquecimento ao estudo do
comportamento e suas conseqncias nas organizaes
121
CAPTULO IV
Neurose e Tomada de Deciso
" Nada mais difcil, portanto mais

precioso, do que ser capaz de decidir."
Napoleo
Mximas, 1804
IV. 1 - Comportamentos Disfuncionais e Tomada de Deciso
As organizaes tm se preocupado cada vez mais com o

comportamento gerencial e sua influncia na estrutura da empresa. Procuram,
ento, esclarecer determinadas atitudes dos gerentes enfatizando principalmente,
a tomada de deciso, que alm de ser uma das atribuies que mobiliza o
comportamento do dirigente, est presente em todos os nveis gerenciais.
A tomada de deciso como j visto em captulo anterior, se d

em funo das exigncias do cargo ocupado pelo decisor. E o decidir, numa
organizao,
no culmina simplesmente num
momento de deciso,
mas
principalmente nas complexidades ambientais que influenciam no processo

decisrio. essencial, para o resultado final da deciso, que se verifique o
processo que a antecede e a sucede.
Toda a finalidade envolve meios e esses meios fazem parte

de um processo que pode ser influenciado tanto por condies externas quanto
internas ao decisor - ou seja, a ambincia de incertezas poltica, social e
econmica que o pas atravessa no momento,
as exigncias e cultura
organizacionais, os valores e caractersticas de personalidades do decisor.
Os sucessos ou fracassos nas decises tomadas, esto

relacionadas,
geralmente,
dificuldade de percepo do decisor em avaliar o
124
processo decisrio. O gerente busca racionalizar a deciso sem levar em conta

as variveis que no sabe lidar ou controlar.
As demandas do mundo moderno criam situaes em nossas

organizaes difceis de serem controladas, pois exercem vrios tipos de
presses que podero fazer surgir fatores ansiognicos, emergindo ento, as
neuroses comportamentais do gerente.
As neuroses, que so o resultado de um violento conflito

interno, se manifestam atravs de padres comportamentais freqentes e
predominantes. Porm, isso no quer dizer que o gerente que apresente essas
caractersticas tenha um desempenho ineficaz. Elas podem ser vantajosas para o
funcionamento da empresa medida que um determinado comportamento
considerado neurtico, possa ser positivo - o que vai depender das exigncias
situacionais e do cargo ocupado.
As caractersticas neurticas podem melhor ser observadas

na tomada de deciso que, por si prpria, j mobiliza o comportamento do
decisor, fazendo emergir seus componentes disfuncionais.
Associando ento, os tipos de neuroses e os comportamentos

respectivos a essas neuroses, identifica-se o comportamento gerencial na tomada
de deciso caracterstico a cada tipo de neurose.
125
Assim, na neurose histrica, as caractersticas disfuncionais

so a oscilao de humor,
o temperamento explosivo,
a impulsividade.
Geralmente o decisor exibido, socivel, podendo ser tambm bastante

sugestionvel. Este tipo pode tanto ficar paralisado diante de muitas situaes,
no tomando deciso, quanto pode agir impulsivamente, decidindo sem pensar,
intuitivamente.
Na neurose obsessiva, o gerente apresenta comportamentos

compulsivos, repetitivos, meticuloso, perfeccionista, controlador. Frente a
tomada de deciso, ele tende a postergar ou repetir decises pelo receio de errar.
J o indivduo fbico demonstra medos intensos, insegurana,

que lhe causam pessimismo, depresso, inibio. Nesse caso, inevitavelmente,
ele posterga ou no toma decises.
executivo com neurose de angstia possui ansiedade
constante, irritabilidade afetiva. Geralmente apresenta distrbios psicossomticos

tais como: enxaquecas. taquicardia, asma, hipertenso arterial etc. Esses
componentes inclinam o gerente a postergar decises.
o quadro a seguir demonstra as correlaes entre os tipos de

neuroses e os comportamentos gerenciais frente tomada de deciso.
126
Quadro 3
Tipos de Neuroses e Comportamentos Gerenciais

frente a Tomada de Deciso
TIPOS
DE
NEUROSE
CARACTERSTICAS DO
COMPORTAMENTO
GERENCIAL
Neurose Histrica
Oscilao de humor (temperamental), exagero, exibio,

dramaticidade; socivel,
sugestionvel.
Conflito interno profundo contra o qual

o indivduo utiliza-se
do mecanismo de
converso somtica.
COMPORTAMENTOS
PROVVEIS NA
TOMADA DE DECISO
Fica paralisado ou age
impulsivamente
Neurose Obsessiva Meticulosidade, compulsividade

(rituais), mania de perfeio;
geralmente controlador, do O conflito psquico
apresenta-se, freminador.
quentemente' por
sintomas compulsivos,que o indivduo
utiliza para aliviar
pensamentos que
o incomodam.
Posterga ou repete
decises
Neurose Fbica
Posterga ou no toma
decises
fbico acredita
que
determinados
objetos ou situaes
so responsveis por
sentimentos profundos de ansiedade.
Medos intensos, insegurana,

depresso, pessimismo,
inibio.
Neurose de Angstia Ansiedade constante, irritabili dade, labilidade afetiva, inseguA acumulao de ten rana; apresenta distrbios psiso transformada cossomticos (taquicardia, as em sintomas, soma!l ma. entre outros).
zando-se sob forma
de angstia
127
Posterga decises
Para
maior
contribuio
ao
estudo
dos
fenmenos
comportamentais do gerente na tomada de deciso, foram feitas observaes,

entrevistas, coleta de relatos, em organizaes brasileiras. Porm, antes que se
discorra sobre o que foi pesquisado, importante situar o comportamento
gerencial no contexto de nosso pas.
128
IV. 2 - Comportamento Gerencial e Experincia Brasileira
modelo econmico
autrquico e de substituio de
importaes que prosperou no Brasil desde o Estado Novo getulista at bem

prximo de ns, com o incio do governo Collor, definiu parmetros bem
peculiares para o encaminhamento das questes administrativas e gerenciais em
nosso pas. Durante mais de cinqenta anos, a estrutura produtiva da nao foi
preparada para "fabricar tudo aqui dentro", reduzindo ao mximo a dependncia
do exterior e, sem dvida, os brasileiros esto habilitados a produzir desde papel
higinico at artefatos aeroespaciais de alta tecnologia.
que representava um motivo de admirao para os
estrangeiros, para ns surgia como obstculo gerencial, em virtude do alto nvel

de compartimentalizao e formalizao do trabalho, em que passou a ser exigida
enorme especializao, o que contribuiu para separar os gerentes e demais
colaboradores em classes estanques no ambiente empresarial.
Paradoxalmente, tentativa de autarquizao do modelo

econmico, compreendida aqui como tendncia histrica, a cultura implantada por
nossas elites procurava valorizar com veemncia tudo o que viesse de fora como
"melhor" do que o que fosse produzido dentro de nossas fronteiras. Essa cultura
tambm procurava valorizar os costumes estrangeiros, excluindo nossos hbitos e
comportamentos como tipicamente subdesenvolvidos.
129
o esprito de nossas elites,
que sempre glorificaram a lngua
e a cultura francesas desde o sculo XVIII, foi substitudo por um pragmatismo

mercantil, internalizando em nossos executivos uma fascinao submissa por
tudo que fosse americano. O idioma ingls passou a substituir o francs como
norma culta, os modelos econmicos e financeiros tornaram-se obrigatoriamente
extrados das universidades americanas, numa comprovao da tendncia de
submisso de valores culturais estrangeiros.
No poderia ser diferente no campo da administrao. Num

pas em que as greves so objeto, ainda, de desconfiana, em que os salrios,
dos mais baixos do mundo, so considerados "um caso de polcia", curioso ver
o florescimento editorial de tantos manuais de administrao, propugnando
estratgias de desenvolvimento gerencial, aumento da produtividade e satisfao
dos empregados, negociao, planejamento e controle etc. - em completa
dissociao terica de nossas realidades prticas.
Afinal
de
contas,
excetuando
algumas
multi nacionais,
preocupadas em aplicar modernas tcnicas de reengenharia e qualidade total, na

maioria das empresas brasileiras ainda predomina aquele velho princpio do
'manda quem pode maiS, obedece quem tem juzo", que conforma toda a nossa
cultura, acostumada a sacralizar a suprema autoridade do gerente e a irrestrita
lealdade do empregado
130
Segundo Rodrigues (1991), nossa sociedade, autoritria e

rigidamente estratificada, cultua a passividade, a resignao, o fatalismo e a
aceitao do status quo, enquanto as elites se debatem num individualismo
selvagem, do "salve-se quem puder" e, naturalmente, reservando as melhores
oportunidades para os ricos.
Embora seja exaltada no mundo inteiro a capacidade

brasileira de criar, nosso padro nacional de conduta inclui a malandragem, o
"jeitinho", o desrespeito formal das leis, a impunidade para os mais favorecidos
socialmente e a crena inconsciente de que sempre haver um meio termo entre
o permitido e o proibido.
Numa sociedade permeada cronicamente por crises, nossos

gerentes so severamente preparados por um bombardeio de literatura
estrangeira, conforme observou Bethlem (1989, cil. por Rodrigues, 1991):
... 47% dos livros, editados por duas das maiores editoras
brasileiras, que trabalham com a rea das cincias administrativas, so
tradues de livros estrangeiros. Este percentual levado
significativamente se considerarmos tambm as editoras multinacionais,
e o fato de muitos autores brasileiros serem apenas coletneas de
artigos traduzidos ou interpretaes, sem um enquadramento contextual,
de pesquisas ou teorias originadas em outros pases, principalmente nos
Estados Unidos. (p.71).
Levando-se em conta as diferenas estruturais entre as

empresas americanas e brasileiras, faz-se a preocupante constatao de que, em
131
sua maioria, nossos gerentes so preparados para atuar em empresas que no

existem no Brasil! Alm disso, nossas condies ambientais peculiares incentivam
comportamentos conflitivos em nossos gerentes, completamente diferentes aos
diagnosticados nos executivos americanos.
Na verdade, o primeiro problema do executivo brasileiro - e
no preciso fazer nenhuma pesquisa cientfica a respeito - que ele acum.wla

preocupaes de primeiro mundo e, com raras e consagradas excees, salrios
e vantagens indiretas de terceiro, no adiantando os eloqentes diagnsticos de
alguns especialistas conservadores em nossa cultura empresarial, geralmente
financiados por nossas classes patronais.
triste constatar, mas, sendo realistas e verdadeiros, dir-se-

que a primeira neurose do gerente brasileiro a neurose do dinheiro. A partir
dela, vo se constatando outros sintomas, como a ansiedade, o imediatismo, a
perda da auto-estima, a imaturidade no desempenho e a luta selvagem pelo
poder.
Em pesquisa no-cientfica realizada por Couto (1987, cit. por

Rodrigues, 1991), em seis mil executivos brasileiros, do eixo Minas Gerais, So
Paulo, Rio de Janeiro e Santa Catarina, 45% apresentaram alto nvel de estresse,
27%, baixo nivel e 28% apresentaram nvel de estresse leve e moderado.
132
Outra pesquisa publicada na Revista Exame (19/02/1992),

revelando o quadro de sade de uma importante multinacional no Brasil, mostrou
os seguintes resultados: 86% tm alimentao inadequada (rica em gorduras e
aucares e pobre em fibras); 78% levam vida sedentria; 64% esto acima do
peso ideal; 33% so fumantes; 20% so ex-fumantes; 15% tm problemas
estomacais; 10% tm freqentes dores de cabea; 9% sofrem de dores na coluna;
61 % consideram-se tensos ou muito tensos; 32% so estressados devido vida
profissional; 26% so hipertensos e 11 % cansam-se com muita facilidade.
Essas
condies,
usualmente
presentes
nas
empresas
privadas, so um pouco mais complexas no mbito das empresas estatais e

pblicas. Como o Estado impedido pela Constituio Federal de demitir, a sua
burocracia no sofre da doena chamada "medo do desemprego", que est na
origem de diversas sndOmes neurticas entre os colaboradores das empresas
privadas.
Em compensao, os servidores federais so acometidos de

outros sintomas, como a falta de criatividade e ousadia, o desrespeito s normas
e regulamentos, a despreocupao com eficincia e desempenho, constante
insatisfao com baixos salrios e a sabotagem das ordens vindas de instncias
superiores.
133
Nas estatais, onde no existe o instituto da estabilidade no

emprego, tais traos no se delineiam com tanta nitidez, mas, em compensao,
surgem diversas sndromes tpicas da empresa privada, em conseqncia da
competitividade entre os empregados.
Devido as crises que o pas tem passado, muitas pessoas

pressupem que, assim como materiais e equipamentos so meras "peas' de
reposio" facilmente removveis, e desenvolvem, principalmente nos ambientes
sociais em que o desemprego uma realidade ameaadora, comportamentos de
auto-preservao que privilegiam a hipocrisia, a simulao e o completo
mascaramento de suas necessidades internas.
Muitos acreditam que a crise econmica rompe o tecido tico

da sociedade, criando a competitividade informal e predatria dentro da empresa,
o que s vezes chega a nveis intensos de dilacerao grupal, disputa pelo poder
e completo desprezo pelo ser humano.
Desde cedo, tentando adaptar-se a contingncias funcionais

negativas, o gerente aprende que ser mais respeitado pelo mal que consiga
distribuir do que pelo bem que possa construir e executar. Forma, ento, uma
couraa de mecanismo de defesa que criam uma espcie de darwinismo
empresarial, em que a luta e a agressividade substituem, no mbito da
organizao, a cooperao e o sentimento afetivo.
134
As condies normais do ser humano so substitudas pela

noo de sua utilidade. O gerente brasileiro tenta, de todas as maneiras, tornarse insubstituvel, deixando-se tiranizar pelo relgio e pela agenda, onde nem os
horrios de refeio so poupados para que ele possa fazer sempre "coisas
teis".
Eles no percebem, como assinala Moscovici (1988), que o

trabalho em excesso to pernicioso quanto qualquer doena:
A intoxicao pelo trabalho - a labormania - afeta a sade

fsica e mental da mesma forma que a provocada pelas drogas. O stress
dos labormanacos acaba determinando molstias diversas. No entanto,
muitas vezes esses indivduos so elogiados e apontados como
exemplos a serem imitados dentro da organizao, pois trabalham
exaustivamente desde cedo at muito aps o expediente, levam trabalho
para casa todos os dias e mais ainda nos fins de semana, no tiram
frias, nunca faltam ... (p.12).
palavra
workaholics
(Iabormanacos)
encobre
enobrecimento que sentem os gerentes envolvidos compulsivamente com os

trabalho, como se este fosse uma espcie de divindade totmica ou salvadora.
Acima do trabalho, nada existiria, nem o indivduo, nem sua famlia, to pouco
seus amigos. E essa mentalidade permanentemente incentivada e aprofundada,
na medida em que aumenta o tamanho da organizao, se despersonalizando as
suas aes de planejamento e execuo.
A psicanalista Karen Horney ( cf. Mullahy, 1969), enumerou

quatro tipos de proteo contra a ansiedade existentes na cultura ocidental:
135
afeio, submisso, poder e renncia - que parecem ser definidoras bsicas do

comportamento gerencial em nosso tempo e em nosso pas.
. A empresa privada, da mesma forma que o neurtico, exige

amor incondicional, sem o qual poder estabelecer uma relao peculiar com o
seu colaborador, pela qual este se sentir dilacerado ou alienado, isto ,
separado de sua essncia. Se eu sou completamente submisso empresa,
certamente ela no me far mal - raciocina o gerente submisso.
J a busca neurtica pelo poder conseqncia direta do

sentimento de inferioridade que o gerente internaliza, na medida que, contra o
prprio ego, torna a organizao majestosa.
A ambio neurtica por prestgio obriga o indivduo ao

sacrifcio completo de suas afeies pessoais. Afeto significa amolecimento,
insegurana e exposio de flancos, o que completamente intil para subir
numa grande organizao.
No raro, o indivduo esquece a sua famlia ou mesmo

abandonado por ela, alm de atropelar os companheiros de trabalho, mesmo
aqueles que no lhe ofeream resistncia. A hostilidade aos subordinados
comum, assim como corriqueira a sua submisso oferecida aos superiores, a
quem secretamente gostaria de substituir.
136
Neste jogo de poder, em que o gerente luta para sobreviver,

para manter-se no cargo, suas tenses aumentam, facilitando o emergir de seus
comportamentos
disfuncionais
em
situaes
que
exijam
maior
desgaste
emocional, como 'a tomada de deciso.
Obviamente,
manifestao
dessas
caractersticas
comportamentais acontece de acordo com histria da vida do indivduo (como ele

lidou com seus traumas infantis, que tipo de mecanismos criou para sobreviver a
eles). Por isso, no se pode conhecer a causa dessas disfunes (a no ser que
o Indivduo se submeta a um processo analtico), mas se pode observar a forma
como o indivduo se comporta em situaes de tenso (no caso do gerente, na
tomada de deciso) e classificar o tipo de neurose de acordo com as decises
tomadas.
137
Quadro 4
Neuroses Provveis correlacionadas s Tipologias das Decises

e aos Comportamentos Disfuncionais do Gerente frente a Tomada de
Deciso
AUTORES
TIPOLOGIA
DAS
DECISES
COMPORTAMENTOS
DISFUNCIONAIS
DO GERENTE
NEUROSES
PROVVEIS
Instrumentada
Padroniza as decises, com

auxilio de instrumentos
Obsessiva
Calculada
Calcula estatisticamente as
decises
Obsessiva
"Clich"
Repete comportamentos, usando experincias passadas.
Obsessiva
Paralisia do
Decisor
Fica imobilizado
Histrica
Racional
Mostra-se defensivo
Fbica
Angstia
No-racional
Age impulsivamente, intuitivamente; criativo.
Histrica
Oportunidade
Adia as decises
Fbica
Angstia
Problemas
Racionaliza, controla, adia as

decises.
Obsessiva
Angstia
Crises
Age impulsivamente, intuitiva mente; fica imobilizado.
Histrica
CORREA
VIEIRA
MINTZBERG
138
importante ressaltar os aspectos positivos da neurose, pois

a medida que so reconhecidas, a organizao pode ajustar melhor seu quadro
gerencial de acordo com suas caractersticas comportamentais. Assim, por
exemplo, um decisor com componentes histricos, de angstia, se adaptaria com
maior facilidade a um cargo na rea de marketing; um gerente com caractersticas
de obsessividade, se adequaria melhor na gerncia de estoque etc.
139
IV. 3 - Exemplos de Disfunes Comportamentais
Como j foi visto, em situaes crticas, como na tomada de

deciso, em que o fator emocional tensiona os indivduos (o gerente, por
exemplo), o comportamento neurtico pode emergir no relacionamento com os
subordinados. Podem ser transferidos a eles sentimentos e representaes
conflitivos, vividos na infncia do decisor, e que afloram, de outra maneira, em
certos comportamentos gerenciais.
Em muitos casos, porm, se o comportamento observado nos

indivduos envolvidos nas tarefas gerenciais no for claramente patolgico ou
doentio, fica muito difcil a identificao precisa de comportamentos disfuncionais.
Isso se deve s variadas mudanas comportamentais impostas pelo ambiente
organizacional, que gera respostas disfuncionais de acordo com a situao.
comportamentais,
Tendo
em
vista
deteco
foram
feitas
vinte
entrevistas
dessas
disfunes
semi-diretivas
(10
em
organizaes pblicas e 10 em empresas privadas) com gerentes, enquanto os

seus comportamentos eram observados. Essas entrevistas foram realizadas no
local de trabalho Os gerentes tinham que abordar duas questes bsicas, como
quais os tipos de decises e quais os comentrios a fazer de como tomam
decises,
dentro
da
perspectiva
ambiental
brasileiras
140
de
organizaes
tipicamente
De acordo com as informaes coletadas, as decises

rotineiras so fceis de ser tomadas, em virtude de serem fruto de tarefas dirias
e rotineiras. Dentro das tipologias j apresentadas, essas decises podem ser
classificados
como
instrumentada,
Observou-se,
calculada,
porm,
em
racional,
alguns
de
problemas.
gerentes,
dificuldades
inclusive nas decises rotineiras (um em empresa pblica e dois de empresas

privadas). Os gerentes que querem controlar tudo acabam por demonstrar
bastante desorganizao, sentindo dificuldade em delegar e, ao mesmo tempo,
ficam extremamente tensos, postergando ou no tomando decises.
Quanto s decises sob presso, apesar de todos os

entrevistados alegarem necessidade de racionalizar e planejar os passos a serem
tomados, normalmente no conseguiram, em virtude do tempo e das situaes
apresentadas. Geralmente, essas decises podem ser classificados como
"clichs", no-racionais, decises de crise, de oportunidade.
Em situaes de crise, algumas decises observadas foram

tomadas de modo impulsivo pelos gerentes (dois em empresa pblica e quatro em
empresa privadas). Porm, a maioria dos gerentes observadas (dez - seis de
empresas pblicas e quatro de empresa privadas) fica paralisado, no decide,
diante da dimenso do problema enfrentado. Nesse caso, os subordinados
assumem as decises, tendo em vista o minoramento da crise.
141
Ainda um gerente, de organizao pblica, decide por

intuio, utilizando seu lado racional, de conhecimento, para ajud-lo a decidir
rapidamente, como convm em situao de crise, sem se deixar levar pelo lado
emocional.
Os gerentes reclamaram muito da competio com os seus

pares, da luta pelo poder e de como se sentem pressionados. Sentem.-se
impotentes diante dos desafios para a tomada de deciso e, por isso, utilizam-se
de diversos mecanismos para aliviar suas tenses e frustraes, colocando a
culpa de suas frustraes nos subordinados, nos superiores, na organizao, no
governo etc., o que minimiza, de certo modo, as dificuldades no exerccio da
tomada de decises.
Observou-se que os gerentes de empresas privadas, embora

respeitados e conceituados em seus trabalhos, esto, na maior parte do tempo,
competindo com seus colegas, querendo mostrar o atingi menta de graus de
excelncia e eficcia. o que, muitas vezes, geram decises tomadas de maneira
precipitada.
Em contrapartida, na empresa pblica, a grande maioria dos

gerentes (seis) se acomoda, com medo de perder o cargo e com receio de
mudanas, o que os fazem repetir comportamentos na tomada de deciso,
gerando paralisia nas mltiplas decises de crise.
142
importante assinalar as incoerncias. entre o discurso e a

prtica - vale dizer, nas entrevistas, que grande parte dos gerentes garantia que
planejava suas decises, fossem rotineiras ou de crise, mas na verdade, como
observado, tal no acontecia.
Tomou-se o cuidado de conferir as respostas dos gerentes e

seus comportamentos na tomada de deciso atravs de entrevistas individus;lis
com seus subordinados. Entrevistaram-se dez empregados de empresas pblicas
e dezesseis de empresas privadas sobre o clima organizacional a respeito da
atuao de suas chefias e como eram tomadas as decises.
Nas empresas pblicas, a maioria dos gerentes postergavam

as decises e os funcionrios no tinham informaes de como realmente
proceder.
Havia
desmotivao,
com
gerncia
no
definido
metas
procedimentos, apenas interferindo nas decises "para apagar incndios",

deixando o pessoal inseguro e tenso. As disfunes comportamentais dos
gerentes, nesse caso, podem ser classificadas como neuroses de angstia ou
fbica.
Quanto s empresas privadas, os gerentes ou no tomam

decises ou agem impulsivamente Eles so temperamentais, esquecem reunies
com os funcionrios, no passam informaes, mas exigem o melhor de seu
pessoal.
So controladores,
centralizadores e tm dificuldades em delegar.
143
importante assinalar as incoerncias entre o discurso e a
prtica - vale dizer, nas entrevistas, que grande parte dos gerentes garantia que
planejava suas decises, fossem rotineiras ou de crise, mas na verdade, como
observado, tal no acontecia.
Tomou-se o cuidado de conferir as respostas dos gerentes e

seus comportamentos na tomada de deciso atravs de entrevistas individu'ais
com seus subordinados. Entrevistaram-se dez empregados de empresas pblicas
e dezesseis de empresas privadas sobre o clima organizacional a respeito da
atuao de suas chefias e como eram tomadas as decises.
Nas empresas pblicas, a maioria dos gerentes postergavam

as decises e os funcionrios no tinham informaes de como realmente
proceder.
Havia
desmotivao,
com
gerncia
no
definido
metas
procedimentos, apenas interferindo nas decises "para apagar incndios",

deixando o pessoal inseguro e tenso. As disfunes comportamentais dos
gerentes, nesse caso, podem ser classificadas como neuroses de angstia ou
fbica.
Quanto s empresas privadas, os gerentes ou no tomam

decises ou agem impulsivamente. Eles so temperamentais, esquecem reunies
com os funcionrios, no passam informaes, mas exigem o melhor de seu
pessoal.
So controladores,
centralizadores e tm dificuldades em delegar.
143
Apresentam grande tenso e estresse,
entrando em conflito com a sua
impulsividade e mania de perfeio. As caractersticas neurticas podem ser

descritas como obsessivas e histricas.
144
,
'.
j
.1
.;
IV. 4 - Padres de Comportamento Neurtico
Durante o ano de 1994, em onze cursos de negociao

gerencial ministrados para gerentes de organizaes pblicas e privadas (sete
para rgos pblicos e quatro para empresas privadas, no Rio de Janeiro e em
outras capitais brasileiras), foram selecionadas duas turmas - uma de rgo
pblico e outra de empresa privada (cada turma composta de vinte participantes)
- pretendendo-se compreender os padres utilizados nas tomadas de deciso
pelos gerentes. Foram usadas vrias tcnicas de simulao para observar suas
reaes comportamentais.
Tendo os cursos a durao de oito horas, as situaes

simuladas foram trazidas pelos prprios participantes como dificultadoras da
tomada de deciso, podendo se observar a incoerncia do discurso racional dos
chamados "planejadores de deciso" e da efetiva tomada de deciso.
A maioria tem grande necessidade de decidir rapidamente,

devido presso de estmulos externos (tempo, subordinados e superiores
querendo definio etc), que vo ao encontro dos valores organizacionais
internalizados ("o bom gestor tem que decidir eficaz e rapidamente").
Constatou-se que os gerentes tomam decises sem pensar ou
145
planejar estrategicamente e, na medida em que percebem o erro, vo "aparando

as arestas". Assim, a grande maioria administra de forma reativa.
. Essas decises, tomadas de maneira incisiva e rpida,

transmitem aparentemente, atitudes de confiana que encobrem, no entanto, a
insegurana do indivduo. As presses internas e externas podem gerar
comportamentos de paralisao, sem saber o que decidir. O gerente necessita
sentir-se valorizado e respeitado pelos outros. Para no perder seu "lugar" e
conquistar mais segurana, o gestor torna-se rgido, muitas vezes repetindo
comportamentos,
tendendo
paralisao das
decises se as situaes
apresentadas no as facilitam.
Nas empresas pblicas, os padres de comportamentos

neurticos mais apresentados nas simulaes foram os de angstia (com
ansiedade constante e insegurana) e fobia ( pessimismo e depresso) com
nuances histricos (sugestionabilidade e oscilaes de humor) e obsessivas,
exemplificadas na busca de domnio, controle e perfeio.
Quanto aos comportamentos disfuncionais dos decisores de

empresas privadas, foram observadas caractersticas histricas (oscilaes de
humor, esquecimentos de compromissos, exibicionismo e sugestionabilidade), de
angstia (ansiedade constante, irritabilidade) com nuances de obsessividade
(domnio e controle) e de fobia (com insegurana e depresso).
146
Embora houvesse variveis como o nmero limitado de

sujeitos (devido as caractersticas do tipo de pesquisa - comportamental), o fato
das neuroses no serem tipicamente puras, as mudanas rpidas impostas pela
tecnologia,
as - tenses
geradas
pelo
momento
do
pas,
as
presses
organizacionais - que delimitaram o resultado da pesquisa, pode-se comprovar,

atravs dos dados levantados e comparados com o estudo bibliogrfico, que a
maioria dos gerentes analisados demonstrou comportamentos tpicos de neuroses
na tomada de deciso.
importante destacar que os fatores externos ao decisor

exercem grande influncia em seu comportamento, pois so eles que acionam os
conflitos internos fazendo emergir os componentes neurticos.
Tambm interessante salientar que, das tipologias de

decises estudadas e, de acordo com as observaes feitas, basicamente, elas
podem ser agrupadas em decises rotineiras (onde o gerente controla, de alguma
maneira, seu comportamento durante o processo decisrio) e decises sob
presso
(o
ambiente
organizacional
possui
forte
influncia
sobre
comportamento gerencial).
Observou-se tambm,
em
concordncia
com
pesquisas
anteriormente realizadas por Ivancevich, Matteson e Preston (citados por Souza,
147
1992, p. 94), que o estresse era mais presente nos gerentes de escales
intermedirios do que entre os de altos escales. Obrigados a um grande grau de
autocontrole e reserva, os gestores exibiam reatividade emocional, medo de
crticas e de exibir os prprios sentimentos.
Infelizmente, predomina no Brasil a mentalidade de que no

so necessrios nveis de eficcia e excelncia gerencial, para que a organizao
obtenha resultados. Essa mentalidade serve para adiar a aplicao de programas
de Tomadas de Deciso Participativa, que envolvem as empresas, no mais nos
velhos hbitos de estrito respeito s hierarquias e organogramas, mas na
introduo de valores novos, ampliando a participao dos gerentes na tomada
de deciso.
A maioria de nossas empresas ainda funciona de acordo com

pressupostos de hierarquia rgidas, em que os gestores de decises exercem o
poder atravs de controles de informaes e excessivo formalismo e privacidade.
Em muitos casos, os subordinados no so vistos como

colaboradores, mas como a quem se deve vigiar e controlar, cobrando o seu
empenho de maneira bastante autocrtica. Quando isso acontece, sofrem mais os
gerentes intermedirios, que so compelidos submisso absoluta, em relao
aos altos escales da empresa, e extremamente autoritrios e exigentes com os
148
escales inferiores, que culminam por "sabotar" o que lhes cobrado. Essas,
entre outras situaes de presso que o executivo sofre, propiciam o aflorar de
suas neuroses.
At o presente momento, este estudo pretendeu colaborar

com
as
organizaes
seus
decisores,
fornecendo
elementos
dos
comportamentos neurticos que exercem influncia no processo de tomada' de

deciso.
Ainda, a ttulo de contribuio, tenciona-se, no captulo a

seguir, sugerir algumas sadas para o problema analisado. A partir da, caber
aos administradores utilizarem a proposta apresentada como uma possvel
estratgia de ao ou viabilizarem outras solues para lidar com as questes
neurticas.
149
CAPTULO V
Ad m i n istrao Holstica:
uma sada para as questes neurticas na tomada de deciso
"... Cultura Organizacional Holstica um

conjunto de valores, conhecimentos e
costumes ligados a uma viso nofragmentada
do mundo em que a
organizao considerada um organismo
vivo em constante movimento, constituindo
um sistema de eventos com uma constante
interao e interdependncia de sistemas
maiores."
Pierre Weil
V.1 -
o Paradigma Holstico
De um modo geral, as empresas procuram traar um "perfil

ideal" de empregados e gerentes, com uma descrio mnima de exigncias a
serem cumpridas: pontualidade, conformidade s normas e regulamentos,
relacionamento com os colegas, concentrao nas tarefas, permanente interesse
nas prprias atividades, nvel de "internalizao" da filosofia da empresa etc.
Excetuando-se
algumas
grandes
empresas
americanas
japonesas,
normalmente as organizaes no revelam interesse sobre o que fazem seus

colaboradores fora das horas de expediente.
Essas
questes,
no
entanto,
interferem
duramente
no
cotidiano dos colaboradores, repercutindo em sua produtividade e em seus

resultados, como observa Q'Donnell (1992):
Violncia urbana, poluio, trnsito, barulho, contas a

pagar, filas, relacionamentos difceis em casa, reunies e relatrios tudo tem um preo que muitas vezes resulta em ansiedade, desnimo e
esgotamento fsico e mental que recebeu o nome de estresse ( p.34).
Depender fundamentalmente da filosofia
adotada pela
empresa, a considerao desses fatores como intervenientes nas funes de

seus decisores
Esses fatores, que geram conflitos na mente gerencial,

podero ser entendidos colocando-se, num exerccio de simplificao, de um
152
lado, o paradigma mecanicista e, de outro, o paradigma holstico.
Na organizao mecanicista, o gerente um guardio do

status quo, defendendo protocolarmente os rituais de formalidade, representando
o esteretipo imposto pela empresa e controlando os seus subordinados de

maneira rgida. Aprende, para sobreviver, a "danar conforme a msica", a
respeitar aquele velho ditado popular "manda quem pode mais, obedece qu.em
tem juzo". Sua autoridade e autonomia decorrem das atribuies determinadas
por seus chefes e existe grande respeito pelo organograma formal, com os seus
pressupostos de hierarquia e disciplina.
Os empregados cumprem um receiturio limitado de tarefas,

so compelidos a serem pontuais, respeitarem os superiores, ficando, logo em
seguida, com a conscincia tranqila do dever cumprido.
Conforme percebem Zalesnick e De Vries (1981):

Na poltica burocrtica, a regra da ascenso o
acatamento. Os valores psquicos que a pessoa usa so o
desprendimento e o masoquismo, a capacidade de suportar, e, acima de
tudo, de sobreviver. No h lugar para o Eu grandioso; a pessoa
permanece dividida, num estado de aspirao reprimida. ( p.89).
Substituindo,
na
passagem
acima,
os
termos
"poltica
burocrtica" por "empresa burocrtica", ter-se- uma descrio da conduta

funcional dentro de organizaes como a Igreja, o Exrcito, autarquias federais e
153
estaduais brasileiras e outros estabelecimentos estatais de servio pblico. Elas

no precisam do mrito, da criatividade e da rebeldia, porque sobrevivem da
submisso s normas, da administrao das carreiras e da imposio de normas
e regulamentos de cima para baixo.
Essas organizaes tm feies
autoritrias e rgidas,
privilegiando muito mais o cumprimento de seus procedimentos internos do
~ue
suas atividades - fim, muito mais costumes e tradies do que transformaes

histricas.
Apesar de tudo, pelo modo com esto estruturadas, provocam

menos aes disfuncionais por parte de seus executivos, conforme informa
Santos (1994):
Uma organizao autoritria tem a vantagem de liberar o

empregado do sofrimento e da angstia de tomar decises. Os
servios so rigidamente definidos e no h mal entendidos. Do pontode-vista do Estresse e dos Estressores, os empregados que trabalham
em organizaes autoritrias gigantescas (como Governo, Exrcito,
Igreja), tm uma certa proteo contra os estressores encontrados em
outras empresas mais flexveis. ( p.75).
Em
compensao,
indivduo
no
possui
autonomia,
conformando-se com as normas e padres estabelecidos. Alguns tm esperana

de galgar algum patamar - por mrito ou por indicao - e passar tambm, a
comandar, sem ser somente comandado. Outros, simplesmente adotam a postura
de subalternos e trabalham toda sua vida organizacional acomodados nesse
papel.
154
Porm, as exigncias do mundo moderno culminam por exigir

novos comportamentos dessas organizaes que, embora resistam, mais cedo ou
mais tarde tero que ceder a essas presses para sua prpria sobrevivncia,
embora mantendo as caractersticas normativas que as regem.
Contrapondo-se a essa viso mecanicista surge o paradigma

holstico que trata da redefinio completa da postura de empresa tradicional. .
Nela, empregados e gerentes interessam-se por tudo e, em

princpio,
deveriam
ter
motivao
elevada
para
ir
trabalhar,
mediante
comunicao ampla e aberta e num ambiente que no valorizasse como

prioridade a hierarquia formal.
Para Moscovici (1991), na empresa holstica, os sentimentos

humanos seriam reconhecidos pela produo, os ndices de produtividade no
baseariam
exclusivamente
as
decises,
haveria
mais
espao
para
espontaneidade e espiritual idade e a tecnologia no seria vista como nico fator

de progresso.
Enquanto a empresa tradicional adota um funcionamento

determinstico, a empresa holstica procura comportar-se probabilisticamente,
planejando antecipar processos e criticar, continuamente, os precedentes.
155
Ela adotar maior flexibilidade virtual e ver as suas unidades

de modo integrado e multidisciplinar. A capacidade dessas partes de se organizar
e aprender contnua, o desempenho, personalizado e, o aprendizado,
permanente (ibid.).
empresa
holstica
seria
aplicao
prtica
na
administrao do que um dia Arthur Kestler (1969) chamou de "Teoria do Hlan".

Partindo do fato de que onde h vida, esta deve ser hierarquicamente organizada,
onde quer que encontremos sistemas ordenados e estveis na natureza,
descobrimos que eles se acham hierarquicamente estruturados pela simples
razo de que, sem esse estruturamento de sistemas complexos em subgrupos,
no poderia haver ordem nem estabilidade.
Tambm o homem seria um hlon, uma entidade bifronte,

olhando para o seu interior, onde se v como um todo, nico e completo, e
olhando para fora, quando se percebe uma parte dependente. Do mesmo modo,
as empresas tenderiam a ver a sua realidade interior como algo independente,
isento de reformas e crticas, enquanto ao se relacionar com o mundo externo, se
percebe extremamente dependente do mercado.
Na verdade, o paradigma holstico faz-nos perceber que

"todos" e "partes", em sentido absoluto, simplesmente no existem em lugar
156
j
.jI
i
nenhum. A natureza, orgnica e inorgnica, seria uma organizao de partes

dentro de partes apresentadas em ordem hierrquica e no num "todo" indivisvel.
Crema (1989) nos fornece uma boa definio de paradigma:
Para Kuhn, paradigmas (do grego, pardeigma) so

realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um
perodo de tempo, fornecem problemas e solues modelares para uma
comunidade de praticantes de cincia. Nessa concepo, um primeiro
sentido sociolgico do conceito de paradigma indica toda a constelao .
de crenas, valores, procedimentos e tcnicas partilhadas no consenso
de uma comunidade determinada. Num segundo e mais profundo
sentido, denota um tipo de elemento dessa constelao: as solues
concretas de quebra-cabeas que, empregadas de forma modelar ou
exemplar, podem substituir regras explcitas como base para a soluo
dos demais problemas da cincia normal. ( p.18)
Em outras palavras, o autor refere-se a paradigma como um

esquema modelar para a descrio, explicao e compreenso da realidade, uma
estrutura que gera teorias e representa um sistema de "aprender a aprender" que
determina todo o futuro processo de aprendizagem (ibid.).
J o termo holstico (do grego, holos, que significa todo,

totalidade), pretende adjetivar a procura pela civilizao moderna de uma
resposta, que ultrapasse a proposta racionalista, explicitada por Descartes e
Newton. Que no veja o mundo de um ponto-de-vista meramente intelectual, mas
a partir de uma vivncia transpessoal, como lembra Pierre Weil (1987).
No paradigma holstico, o gerente convidado ousadia e
157
inovao, cultivando um estilo participativo, em que todos os interessados no

subsistema empresarial so estimulados a opinar e a receber informaes. O
processo
decisrio
envolve
maior
nmero
possvel
de
participantes,
incentivados a pensar globalmente e a agir localmente.
Tal estilo participativo contribui, segundo Weil (1992), para

melhores resultados (lucro, produo) como em qualidade (servio, produto final).
O organograma formal abandonado e so formadas equipes de processo,
tornando o poder secundrio em favor da tarefa a ser cumprida.
A abordagem holstica gesta a empresa democrtica, cujos

gerentes tm menor autonomia e autoridade, embora muitas vezes as tcnicas
democrticas e participativas sejam impostas aos gerentes de forma autoritria.
Muitas vezes esses gerentes no puderam participar, democraticamente, dos
seus programas de desenvolvimento (Moscovici, 1988), inclusive porque a
"democracia e a participao nos processos organizacionais no so assimiladas
atravs de cursos, de posies e sim atravs do dia-a-dia na organizao."
(Rodrigues, 1991. p.59).
Apesar
de
toda
liberdade
apregoada,
empresa
democrtica tende a produzir mais estresse que o modelo autoritrio, como

assevera Santos (1994):
158
Muitas das chamadas empresas democrticas usam um

sistema semelhante de cansar o empregado com excesso de consultas
em decises que so difceis ou irrelevantes. Quantas vezes por semana
voc ficaria, depois do horrio ou mesmo durante o expediente, quando
h coisas importantes a fazer, sentado em reunies interminveis?
Trabalho, na maioria das vezes, aborrecido e antinatural. J basta o
que tem que ser feito. Deixem a tomada de deciso para quem pago
para isso. (p.75).
Na verdade, isso acontece porque h uma incoerncia entre o

que pregado como democracia e o que realmente pode ser exercido pelo
gerente e seus colaboradores como postura participativa, devido nossos valores
mecanicistas serem, ainda, bastante enraizados.
Mas, apesar dessas dificuldades, a viso de mundo vem,

paulatinamente, mudando e evocando no homem, seu desejo de ser mais feliz,
mais participativo, aumentando suas responsabilidades sociais e sua insero na
comunidade.
Paralelamente,
transformaes,
as
organizaes,
adaptando-se
a essas
tm investido em programas de qualidade que,
se bem
administrados - sob a tica no s da qualidade de servios ou produtos, mas

tambm da qualidade de vida de seu pessoal - evoluem para a forma holstica de
administrar.
Segundo Weil (1992), a cultura organizacional holstica ir

direcionar os subsistemas (isto , as gerncias de processo de apoio) para a
159
consecuo e/ou formulao de objetivos prprios, levando em considerao as

necessidades esse organismo do meio ambiente em que opera, assim como no
se separa o gerente da pessoa.
Desse modo, as finalidades a serem escolhidas, sintonizadas

ao nvel de insero organizacional com a sociedade como um todo, vo se
refletir no plano da fabricao dos produtos e nos servios prestados.
o mesmo autor argumenta
que se deve ultrapassar, na viso
holstica, a velha concepo de trabalhadores como "recursos" humanos:

Transformar os homens em "recursos" no mesmo p que
os recursos materiais j por si um sinal de adeso ao antigo paradigma
mecanicista. O termo tem at uma histria. No incio da era diante do
desenvolvimento cientfico e matemtico, procurou-se um termo mais
tcnico que soasse melhor; falou-se ento de "fator humano". Desta
abstrao, chegou-se agora ao "recursos humanos." (ibid., p.1 02).
Sob essa nova perspectiva, passa a se dar maior valor aos

processos de mudana interna (Reengenharia, Qualidade Total e outros),
relacionando-se com a identificao dos estressores externos que incidem sobre
os indivduos.
Quando se tem uma viso mecanicista das mudanas, basta

reavaliar os processos, criando programas informacionais, agilizando ao mximo
a produo, dentro de uma espcie de "taylorismo depravado", em que o homem,
como unidade-mquina, dever alcanar velocidades de "dcimos de segundo"
160
ou, ento, ser substitudo por robs, nas milhares de tarefas repetitivas.
Essas transformaes,
estressantes,
por
gerentes
via
de regra,
colaboradores,
porque
so consideradas
so
normalmente
implementadas sem comunicao ou discusso.
Conforme ressalta Santos (1994):
A natureza humana no est preparada para suportar

vrias mudanas simultaneamente. (. ..) Uma empresa a mesma coisa,
pois formada de seres humanos. um organismo vivo, uma
organizao. Quando se comea a se cortar, remendar, implantar,
transplantar, acaba-se com um monstro nas mos, um lugar que
insuportvel trabalhar, mesmo com as instalaes mais confortveis e
equipamento mais moderno. ( p.78).
distanciamento dos ncleos de deciso, na medida que
aumenta a dimenso da empresa, compele o decisor alienao e ausncia de

impulsos participativos. A fragmentao dos processos, resultantes dos novos
paradigmas micro-eletrnicos, tende a aprofundar os abismos de especializao,
criando centros de poder para alm do organograma formal.
Ao voltar para casa, o decisor, acostumado a vivenciar horas

a fio de trabalho fragmentado, custa a perceber-se novamente um sujeito dono de
sua prpria vida, a no ser no que puramente negativo: ele tem contas a pagar,
tem que retomar os custos de sua vida, que por sua vez, o remetem cruel
realidade da razo de continuar no ambiente empresarial.
161
Isso institui um paradoxo: para manter a personalidade, a

prpria vida, o indivduo tem de abandonar a sua unidade psquica, dissolvida
enquanto subordinao na hierarquia empresarial. E esta fuso anrquica, num
desprazer cotidiano, que o leva vitria da sobrevivncia.
Contra essas conseqncias da estruturao mecanicista, a

organizao holistica procura instituir subsistemas de equipe, descentralizada.s e
com relativo grau de autonomia, visando a consecuo de objetivos e tarefas,
expressos em processos contnuos e comunicao intensiva.
A flexibilidade estrutural dessas redes pressupe a liderana

compartilhada e a subdiviso de grandes empresas em pequenas unidades
autogerenciadas (Prestes Motta, 1991).
Dessa forma, tenta-se diminuir a presso sobre o indivduo,

que, de outro modo, sentir-se-ia fracionado entre atomizao no meio empresarial
e os diversos nveis de integrao na famlia e na sociedade.
162
v. 2 - Paradigma Holstico e Neurose Gerencial
A abordagem holstica, propugna que no se dissocie homem e

gerente, porque so perfeitamente integrados num continuum, e afirma que, por
trs das diversas mscaras utilizadas para que o indivduo possa sobreviver,
existe uma pessoa, em constante processo de aprender, integrar e desintegrar,
preenchendo funes com corolrios psiquicamente observveis, dentro e fora 'do
escritrio, que merecem igual ateno.
A viso holstica procura, na medida do possvel: no permitir

que permanea qualquer descontinuidade entre a interao sociedade-em presaIndivduo, incorporando as anlises marxista, freudiana e comportamental num
todo, chamando a ateno para a importncia de uma nova ecologia empresarial.
Nesta ecologia, a neurose gerencial e o estresse no so

considerados sempre como aspectos negativos, mas geradores de reflexo sobre
o inter-relacionamento entre indivduos e empresas e dentre estas e a sociedade
em que se desenvolvem.
Esse
novo
critrio
procura
compreender
as
neuroses
profissionais por suas interconexes e no por uma anlise isolada, que privilegie
apenas uma interpretao, como acentua Seligmann Silva (1992):
163
o contexto social e o "territrio" prprios da empresa no

qual decorre o cotidiano do trabalho e das relaes interpessoais
encontram-se em constante inter-relao. Assim, os reflexos das
conjunturas se fazem sentir no interior das empresas, da mesma forma
que o mundo do trabalho ir repercutir externamente. ( p. 71).
A autora considera, concordando com Dejours (1991) que as
abordagens
somente
baseadas
no
estresse
no
so
apropriadas
para
compreender a complexidade das condutas singulares e das construes

coletivas, bem como as articulaes entre ambas, o que s poderia ser feito de
maneira qualitativa. Assim, no campo da psicopatologia do trabalho, devem ser
banidas as rotulaes vagas de doenas laboriais, que pretendem somente
encobrir as distores verdadeiras na origem dos problemas.
Aubert (1993) procura demonstrar que situaes de tenso

vivenciadas coletivamente repercutem em adoecimentos individualizados e que a
"carga psquica" do trabalho diminui. Em certos casos, como afirma Dejours
(1991), "basta diminuir a presso organizacional para fazer desaparecer toda
manifestao do sofrimento." ( p.120).
Ao nvel gerencial, preciso fazer com que os indivduos

compreendam os efeitos do desejo imoderado do sucesso sobre o psiquismo.
Quando a empresa no retribui o "amor impossvel" a ela dedicado pelo gerente e de resto incentivado pela prpria cultura organizacional - comea um processo
interno de dilacerao, de "queimadura interna" (Aubert, ibid.).
164
Esse processo
decorre do recalcamento da angstia suscitada por desafios incessantes, na

busca de desempenhos cada vez mais elevados.
Muitas vezes, o esforo das grandes empresas na busca da

excelncia reflete uma tendncia da cultura organizacional de estressar "de
propsito" suas peas gerenciais para depois substitu-Ias por outras, ainda no
desgastadas.
Em
primeiro
lugar,
so
internalizados
valores
de
conformidade, consentimento e cumplicidade entre os gerentes, determinando

que eles jamais duvidem da organizao. Em seguida, ao contrrio da teoria
exercida, promovem-se os medocres, os menos criativos e menos habituados s
mudanas. A partir da, so abertas as portas do estresse profissional para todos
os que disputam o poder dentro da organizao.
Aubert (1993) faz a distino, como j visto na teoria

freudiana, entre neurose profissional atual e psiconeurose profissional, sem ser
remetido a alguma situao infantil anterior ou sendo, dela, mera reatualizao;
na segunda, o indivduo revive um conflito infantil atravs de um situao
organizacional que causa dessa revivenscncia. Menciona que no existem
neuroses verdadeiras do trabalho seno psiconeuroses, que so desencadeAdas
por ocasio do trabalho - as astenias reacionais ao trabalho (ibid.).
165
Vrios mecanismos de defesa so usados para aliviar a

angstia psquica, embora saiba-se que o uso constante e exacerbado desses
mecanismos pode acarretar prejuzos importantes para a sade mental.
De sorte que as empresas, conscientes de que seu projeto

produtivo conduz ao fracionamento dos egos individuais, costumam alternar os
ritmos entre controle e autonomia, com a inteno de no vitimizar seus gerentes
e subordinados. Conforme assevera Seligmann Silva (1992):
... nas empresas ditas modernas, a sutileza do poder

organizacional associa o incremento do controle exercido sobre o
assalariado aos estmulos que, dentro do espao de autonomia,
conduzam ao aumento da produtividade e das inovaes que possam
favorecer os interesses da empresa, ao mesmo tempo que deixam um
"espao de prazer" ao empregado, promovendo assim sua cooptao ...
( p. 75)
abordagem
holstica,
incorporando
tanto
teoria
psicanaltica quanto a teoria do estresse na psicopatologia do trabalho, recusa-se

a aceitar a dicotomia entre elas, bem como a hipocrisia em torno da ideologia
correntes e subordinados, para maior produtividade (e lucro) da organizao.
Segundo Moscovici (1988), para a hol stica, so enganosas

as
velhas
palavras
da
administrao,
tais
como
"satisfao
pessoal",
. participao" etc, quando na realidade isso no se verifica.
Dependendo da situao empresarial, sero adotados este ou
166
aquele estilo gerencial, cada qual contendo vantagens ou desvantagens. O que

importa, num estilo sadio de liderana e gerncia, " aquele em que a pessoa
busca a conciliao entre as exigncias de seu papel organizacional e sua
personalidade" ( ibid., p.93).
O desenvolvimento gerencial decorreria, no do desprezo

continuado s teorias anteriores de administrao, mas da substituio <:Ias
orientaes mecanicistas subjacentes a esses modelos,
que na prtica,
fragmentam o homem diante da majestade empresarial, erguida como verdade

absoluta e incontestvel.
Um modelo holstico de desenvolvimento permitiria ampliar a

essncia de recursos dos gerentes, integrando-os nos nveis fsico, emocional,
mental e espiritual, aumentando a qualidade do trabalho, conforme demonstra
Moscovici (1988):
A experincia diria de vida mostra que quando a pessoa
est fisicamente bem, sente-se melhor consigo mesma e com disposio
para carregar mais energia e vitalidade para o trabalho. O equilbrio
emocional traduz-se em motivao, entusiasmo, excitao, e possveis
sensaes de alegria e prazer no trabalho. A vitalidade emocional e o
"moral" no trabalho esto bastante relacionados. ( p.1 00)
167
V. 3 - Organizao Holstica e Tomada de Deciso
o conflito neurtico ao nvel gerencial sempre decorre da luta

entre o controle. organizacional, com sua cultura de referncia, e o desejo
inconsciente de autonomia do executivo, em busca incessante de mais poder e de
espaos de liberdade.
modelo clssico
de gesto esgotou-se, justamente por
considerar que as pessoas so problemas e que devem ser substitudas pelo

processo de automao, que no contesta de maneira alguma o caos e a loucura
empresarial.
No momento em que as tendncias de "qualidade total" e de

"empresa voltada par a tica do cliente" comearam a prevalecer, tambm se
iniciaram movimentos de revalorizao do fator humano dentro das empresas,
bem como de reconhecimento de seus prprios erros.
Reconhecendo que h uma tenso latente entre os valores da

produtividade e os valores humanos, Adair (1992) revela um caminho de
conciliao entre as necessidades de mercado a serem satisfeitas pelas
empresas e os interesses individualizados, considerados opostos ideais da
organizao:
Uma forma de eliminar esta "esquizofrenia empresarial"
ser fazer coincidir, tanto quanto possvel, os desejos da organizao
168
com os desejos do indivduo. Se isso acontecer, ser natural que o

gestor, no desempenho de sua atividade, ponha em ao todas as suas
capacidades. Desenvolver esforos no sentido de tomar melhores
decises, solucionar problemas de uma forma mais eficiente e pensar de
um modo mais criativo, j que est a trabalhar para si prprio, ao mesmo
tempo que serve um propsito mais vasto. O sentimento de alienao,
esse grande . inimigo do bom desempenho profissional, ser substitudo
por um verdadeiro e duradouro sentimento de satisfao pelo trabalho
desenvolvido. (p.29).
Segundo o mesmo autor, o esquema clssico de tomada de

deciso, isto , definir o objetivo, recolher informao, desenvolver alternativas,
avaliar e decidir e implementar a deciso, incorretamente manipulado por
gestores que no tm uma mente holstica, j que eles tendem a encarar os
problemas do dia-a-dia de uma maneira parcelar e no totalizante.
Integrao. globalizao e crescimento so idias-chave para

a mente holstica, que se liberta dos preconceitos, em direo de um raciocnio
que leve em considerao a integrao das equipes de uma mesma empresa, as
perspectivas de oportunidade, os problemas, as vitrias e os fracassos como
subsistemas integrados (ibid.).
Para Weil (1992), uma nova cultura organizacional holstica

pressupe um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma
viso no-fragmentada do mundo. compreendendo o ambiente organizacional
como um organismo vivo em constante movimento, um sistema de eventos em
constante interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores.
169
Os executivos dessa nova cultura pretendem ouvir a opinio

de todos os interessados, "pensando globalmente e agindo localmente", de
acordo com esprito interdisciplinar. Cultivam um estilo participativo nas decises,
despertando a confiana intersubjetiva das equipes e reforando laos ticos de
convivncia.
Despertam os valores construtivos e a simplicidade' de

convivncia entre todos os escales, transformando o trabalho numa misso
prazerosa e estimulando as pessoas a ultrapassarem o seu individualismo em
favor da equipe.
Esses
responsabilidade
nos
gerentes
diversos
aprendem
sistemas
delegar
subsistemas
autoridade
organizacionais,
desenvolvendo um esprito de confiana e motivao holstica no pessoal (ibid.).
Obviamente,
contornar
os
sintomas
de
processo
estresse
decisrio
neurose
desses
presentes
indivduos
nas
demais
organizaes.
Ultrapassando a teoria da alienao marxista,
a viso
holstica propugna a mudana simultnea das organizaes e dos indivduos, no

rumo da sanidade das aes e das decises.
170
Essas podero advir de um
consenso, com as informaes sendo distribudas em todos os nveis, para que os

subsistemas reflitam em suas atividades as finalidades do organismo empresarial
em que esto contidos.
Moscovici
(1988)
ressalta
que
princpio
bsico
da
organizao hologrfica colocar o todo nas partes, aumentando a rede de

conexes e a obteno de especializao e generalizao simultneas em que as
partes escapem da velha especializao de funes, que sobrevive no mundo
desde os tempos de Adam Smith:
Num sistema hologr fico, os membros so as partes e

tambm so o todo, suas tarefas so determinadas pelas demandas e
pelos problemas que surgem durante o processo. As atitudes das
pessoas nos dois sistemas tendem a ser diferentes. Enquanto na linha
de montagem notam-se indcios de passividade e negligncia, no
sistema hologrfico o trabalho desafiante, despertando interesse e
cuidado. Outrossim, as relaes entre os indivduos e o trabalho fendem
de instrumentais e fragmentadas no primeiro caso para relaes
holsticas e autnticas no segundo. (p.11 O).
Quando uma organizao prefere ser autoritria, homognea

e totalitria, talvez at assegure a sua sobrevivncia no tempo, mas seus
membros tero uma viso por demais especializada, sem autonomia e neurtica,
porque se limitaro por vezes a cumprir regulamentos.
Por outro lado, as organizaes hologrficas incentivaro a

heterogeneidade para obterem uma viso mais clara dos problemas, descobrirem
ngulos de suas atividades at ento pouco observados, aumentando o realismo
171
nas decises e a produtividade global.
Com certeza, essa ltima viso permitir que os executivos

alcancem uma capacidade libertadora de tomar decises, que seria um patamar
superior mera finalidade de obter eficcia, que somente compreenderia os
objetivos organizacionais sem permitir a plenitude do desenvolvimento dos
desejos individuais e da descarga (catexe) das fantasias inconscientes.
172
V. 4 - Nova Compreenso de Neurose Gerencial
Antes da teoria holstica, a psicologia clssica parecia ter

chegado a um impasse quanto ao tratamento e cura das neuroses tipicamente
profissionais, sobretudo dos altos escales das organizaes. Felizmente, esse
impasse decorreu da exausto do antigo paradigma newtoniano-cartesiano, que
influenciou desde o sculo XVI o funcionamento das sociedades polticas e
empresariais.
Resumidamente, o velho paradigma
propugna a dualidade
bsica entre o sujeito e objeto, entre o Eu e o Universo, que seria "feito" de

partculas
slidas,
em
contnua
interao
mecnica,
mantendo
uma
separatividade entre matria, vida e informao. O Universo seria estudado por

cincias separadas, como a Fsica, a Biologia e as Cincias de Informao. Os
fenmenos seriam objeto de uma causalidade linear, na qual, consideradas as
mesmas causas, produziram os mesmos efeitos.
De acordo com Weil (1993), neste modelo, o todo conteria as

partes e no poderia por elas ser contido. A verdade, como objeto de investigao
cientfica, independe da mente do sujeito e s pode ser aceita se passar pelas
sensaes e pelo raciocnio lgico.
173
o novo paradigma holstico, de modo diverso ao newtonianocartesiano, baseia-se na no-dualidade: sujeito e objeto so, indissociavelmente,
interdependentes e feitos da mesma energia.
No
Universo,
tudo
"feito"
de
espao
energia
indissociveis, toda partcula subatmica luz e o conceito de evento substitui o

de elemento. Matria, vida e informao so manifestaes da mesma eneria,
provinda e inseparvel do mesmo espao.
o Universo feito de sistemas, todos de natureza energtica

e constituindo da mesma energia. Logo, quem conhece as leis da energia,
conhece as leis de todos os sistemas fsicos, biolgicos e psquicos. H uma
recursividade entre o efeito e causa ou interrogao.
Existem
tambm
fenmenos
acausais
vistos
como
paradoxais dentro da lgica formal clssica. No somente as partes esto no

todo, mas o todo est em todas as partes, como num holograma.
o conhecimento
produto de uma relao indissocivel da
mente do sujeito observador, do objeto observado e do processo de observao.

As trs variveis so "feitas" da mesma energia. A vivncia (V) da Realidade (R)
funo (F) do estado de conscincia (EC) em que se encontra o sujeito: VR
f(EC). ( ibid.)
174
A moderna neurofisiologia ensina-nos que existem dois

hemisfrios cerebrais, cada um com funes diferentes: no crebro direito
predominam a intuio, a criatividade, a sntese, a viso global; o crebro
esquerdo mais.racional, analtico, conceitual e por isso mesmo dualista.
paradigma
newtoniano-cartesiano
est
evidentemente
ligado a esse ltimo hemisfrio, enquanto o novo paradigma leva em conta os

dois hemisfrios, com apoio no corpo caloso, responsvel pela sinergia entre eles
(ibid ).
Os avanos da neurocincia confirmam o modelo hologrfico

de funcionamento cerebral, da memria e da conscincia.
O exame da lateralidade das funes no crtex cerebral

evidencia que o hemisfrio esquerdo o substrato fisiolgico da funo analtica,
do raciocnio lgico, da previsibilidade e da angstia humana, enquanto o
hemisfrio direito comanda as funes sintticas da intuio e da captao
gestltica de padres e melodias. Entre eles, e conectando os dois hemisfrios,
h o corpo caloso. um feixe de milhes de fibras nervosas que interligam os dois
centros cerebrais.
A abordagem holstica abarca as funes analticas e
175
sintticas, numa perspectiva sinrgica e de complementaridade, ao contrrio da

utilizao unilateral do hemisfrio esquerdo pelo modelo newtoniano-cartesiano.
O corpo caloso serviria como metfora da transdisciplinaridade, que seria pouco a
pouco implantada nas sociedades e organizaes.
importante verificar que, na maioria das pessoas, h
predominncia de um hemisfrio cerebral sobre o outro, colocando, por exemplo,

o cientista, o filsofo e o empresrio de um lado e o artista e o mstico em campo
oposto. A proposta holstica pretende transcender o enfoque disciplinar, aceitando
o desafio de desenvolver nosso hemisfrio atrofiado ou subdesenvolvido.
Nesse sentido, os gerentes, treinados sob a velha tica,

desenvolveram muito mais o hemisfrio esquerdo, utilizando mais as funes
analticas. Pelo modelo holstico, seriam mais incentivados s artes e
criatividade, no sentindo de dot-los de maiores poderes intuitivos e capacit-los
a tomar melhores decises ( cf. Weil, op. cit.).
O treinamento gerencial, fundado somente em procedimentos

metodolgicos rgidos e na tecnologia, determina um obstculo ao xito do
desenvolvimento pessoal. Em vez de usar, o gerente passa a ser usado pela
tcnica.
Roberto Crema (1991) sublinha as dificuldades paulatinas
176
desse caminho:
o processo
de esclerose propaga-se (. ..) do plano mais

sutil para o mais denso. Inicia-se com a rigidez expressa em hbitos
mentais, emocionais e atitudinais, acabando, muito mais tarde, por
petrificar-se em arteriosclerose propriamente dita. Resumindo, antes de
se constituir fsica, a esclerose mental e emocional: psquica. (p.76)
Seguir compulsivamente o modelo fundado no hemisfrio

esquerdo pode redundar no suicdio da criatividade. As diferenas individuais so
desprezadas e o mesmo tratamento (e treinamento) dispensado a todos.
Esse antigo modelo
servir-se-a
do
popular princpio
maquiavlico de que "o fim justifica o meio", que demonstra vrias condutas
negativas no plano empresarial.
Incentiva-se, pois,
a submisso individual,
as posturas
burocrticas e de respeito gratuito s cadeias de comando, violentando a

conscincia do colaborador, que tambm visto como apenas um elo numa
grande cadeia e no um fim em si mesmo.
No h duvida, porm, que essa coisificao do gerente a

origem de diversas neuroses, aparecendo em organizaes descaracterizadoras
da personalidade humana.
Centrar-se na pessoa no palavrrio vazio, colocar teorias
177
e tecnologias a seu servio. uma atitude antropocntrica, excluidora da

dimenso no-humana. Centrar-se na pessoa superar a metfora newtoniana
que considerava o universo como uma grande mquina e que criou organizaes
humanas
correspondentes,
de
desvalorizao
contnua
dos
gerentes
colaboradores. A resposta para tal modelo o estresse, a alienao do trabalho e

a neurose.
Para o modelo holstico, por outro lado, o gerente um

facilitador, sem ser esotrico, mstico ou ingnuo. Sua atitude holocntrica
aberta e inclusiva. caracterizando-se pela simplicidade, reabrindo a viso a partir
sempre do bvio, do que a totalidade de cada instante nos apresenta, sempre
com frescor e novidade.
o gerente facilitador no um especialista,

capaz
de sntese,
um integrador de funes,
um generalista
procurando
retirar os
colaboradores de suas ilhas de isolamento.
Conforme Roberto Crema(1991), o facilitador holocentrado ,

ao mesmo tempo, analista e sintetista :
Enquanto analista capaz de deter-se na parte,
investigando retrospectivamente o porqu e, prospectivamente, o para
qu. Enquanto sintetista um navegante da instantaneidade, desvelador
do como, no aqui-e-agora transtemporal que contm o germe do
passado e do futuro. ( p.91)
178
A viso hologrfica pretende uma integrao temporal e

espacial e a plena utilizao de fontes inesgotveis de informao. Para tanto,
considera importante visualizar o corpo caloso como metfora til de interligao
do hemisfrio analtico esquerdo com o hemisfrio sinttico direito, habilitandonos para a viso e ao transdisciplinares.
Para Crema (1991) a hipertrofia do hemisfrio analtico, Etue

criou essa civilizao racional e tecnolgica, produziu tambm uma descomunal
crise patolgica, que hoje ameaa a sociedade e suas empresas. Somente
atravs da interligao de cincia e conscincia, de especialidade e generalismo,
conseguir-se- ultrapassar os limites tradicionais da neurose gerencial produzidas
em diversas organizaes empresariais do Ocidente e do Oriente.
179
v. 5 - Sociedade Neurtica e Gerenciamento Holstico
De acordo com Roberto Crema (1993) , o divrcio entre

cincia e conscincia encontra-se na base de decadncia tica e institucional do
Ocidente.
A fragmentao das cincias, filosofias, artes e tradies ps

a funcionar a roda do desastre:
o mito da objetividade, o tabu da iseno valorativa e o

mtodo de separatividade entre o sujeito, o objeto e o conhecimento
resultaram numa sofisticada cincia-tecnologia destituda de alma e
esprito. (p.139)
Considera tambm o autor que nesse tipo de sociedade, cuja
agonia estamos assistindo, os profissionais e tcnicos bem-sucedidos, muitas
vezes em altas posies dirigentes,
tratam do segmento social,
apenas
manipulando nmeros, estatsticas e grficos, desdenhando solenemente a

dimenso social dos valores.
humano
foi
reduzido
"recurso
humano",
pal3vra
desumanamente injuriosa, sustentada por uma atitude filosfica mecanicista

utilitarista implcita, to evocada, inclusive, por representantes das ditas cincias
"humanas" (ibid).
180
A busca do sucesso a qualquer preo, do aplauso apenas aos

que buscam riqueza atropelando os semelhantes, tornou difcil a convivncia
fraterna entre os homens e naes. Aproveitando a fragmentao ideolgica,
exposta acima, asociedade humana incentivou a separatividade, a excluso entre
os indivduos e a banalizao do egosmo e da violncia como normas de
conduta.
Nesse sentido, segundo Crema (1993) :
... o despertar da mente sinttica e o restabelecimento de

uma aliana entre cincia e conscincia pode representar um salto
evolutivo no saber-e-fazer humano, prevenindo-nos contra o destino
trgico dos dinossauros. (p.140)
A competitividade selvagem entre empresas,
de forma
mecanicista, gera neurose tambm para a sociedade, cujos consumidores ficam

obrigados a se defender nas associaes de proteo, utilizando os mecanismos
tradicionais da Justia para fazerem valer os seus direitos.
Como
os
gerentes
dessas
empresas
so
preparados
conforme os preceitos da velha escola, vo refletir os encadeamentos autoritrios

sacralizados por elas, como "eu sou chefe, portanto estou correto", "no tenho
tempo para falar com voc", "esse trabalho urgente! Mexa-se!", "faa isto" e "eu
primeiro", num personalismo tpico das organizaes antigas.
181
Nesse
contexto,
interpretao
anteriormente por Diamond e Allcorn (ver capo

implantada, cuja caracterstica
trabalho como
in~vitveis
mecanicista
exposta
/lI) teria sido facilmente
subjacente marcar as tenses vividas no
e desagradveis.
No caso do administrador holstico, o trabalho flui entre

alternativas e ele est sempre disposto a adotar uma perspectiva difere(lte,
escolhendo os melhores colaboradores para e execuo de trabalhos especficos.
Para
Q'Donnel1
(1992),
esse
facilitador
incentivaria
progresso dos colaboradores, raciocinando de modo diferente do velho modelo:

todos tm opinies vlidas; vejamos a mais correta" , "vamos marcar uma hora
conveniente para ns dois", "vamos reanalisar as prioridades juntos", "voc teria
tempo para fazer isto?" e "voc primeiro" (p.88).
gerente
holstico
capaz
de
disseminar
uma
descontinuidade em meio a sociedade neurtica em que produz, ainda permeada

pelo paradigma newtoniano-cartesiano.
Esse tipo de profissional,
em
se
multiplicando nas organizaes, vai inaugurar um estilo de "tomada de decises"

que ser benfico para a diminuio do prprio coeficiente de neurose vivido pela
sociedade como um todo.
182
v. 6 - Como Minimizar as Caractersticas Disfuncionais

Mendes Ribeiro (1989), que se notabilizou como consultor no
Brasil na implantao de administraes holsticas em empresas em crise, afirma
que existem vrias estratgias para remover caractersticas disfuncionais dos
gerentes.
Um dos reforos mais eficazes o elogio, que serve como

estmulo e baliza o comportamento, enquanto a crtica sistemtica desorienta,
gerando comportamentos bizarros, indesejveis e imprevisveis.
Os gerentes compem um grupo muito vulnervel, face

exposio contnua a que esto submetidos e a responsabilidade a eles atribuda.
perigosa, por exemplo, a exposio pblica de seus atos para julgamento, por
que isso fragiliza ainda mais os seus comportamentos. A vulnerabilidade depende
basicamente da estrutura da personalidade, e essa se fortalece com a
maturidade, fase em que suportamos melhor as frustraes e desencantos.
A questo se agrava quando se reconhece que os estmulos

holsticos positivos podem degenerar, com facilidade, para uma poltica de
paternalismo e complacncia. E, por outro lado, exigncias muito fortes podem
gerar desestmulo por no serem atingidas ( ibid.).
183
Nem sempre um gerente quer somente aumento de salrios e

benefcios para alcanar maior motivao: ela decorrente de um complexo de
estmulos, que devem exigir ateno multiprofissional competente, inexistindo
frmulas prontas que assegurem motivao, porque cada caso um caso, cada
pessoa uma pessoa e cada organizao, uma organizao.
As
conquistas
dos
gerentes devem
ser celebradas e
recompensadas pela empresa, teis ainda no alvio de angstias, ansiedades,

tenses, inseguranas e inquietaes tpicas do cotidiano das empresas atuais.
As empresas holsticas podem ser falsamente interpretadas,

pelo investimento no pessoal e o desejo de mant-lo para a vida eterna, como
uma forma sofisticada de escravido moderna, embora seja muito fcil se
escravizar quando so oferecidas condies insuperveis que no se possa
recusar.
Na esteira das consideraes de Weil sobre as organizaes

participativas, Mendes Ribeiro (1989) recomenda que atravs do clculo atuarial
se podem estabelecer planos de seguro, de acidentes e de jubilaes, a serem
assumidos por entidades especializadas.
Essa perspectiva de segurana gera nos colaboradores uma
184
profisso no-mercenria em relao a empresa e a certeza de que no estaro

desamparados aps uma demisso ou mesmo com a aposentadoria.
Cabe aos dirigentes empresariais holsticos mobilizar pessoas

e recursos tecnolgicos para realizarem as decises mais adequadas
organizao.
Mediante transparncia e autenticidade, os gerentes sabem

que vo ter que se confrontar com severos controles internos (com os
colaboradores) e externos (com a sociedade),
sem ceder ao risco de
personalizarem a administrao, assumindo um papel de destaque, vlido para a

satisfao do Ego, mas prejudicial boa gerncia.
possvel, inclusive, perceber-se que as caractersticas

disfuncionais no decorrem de uma deformao dos dirigentes, mas sim numa
prtica administrativa errada, que precisa ser corrigida (ibid.).
adoo
de
uma
administrao
holstica
supera
as
distores gerenciais, passando os gerentes a ocuparem seus papis dentro de

um contexto forte de organizao
No se pode esquecer que a administrao holstica evita as
185
estruturas
formais,
acaba
com
mandonismo,
despersonaliza
os
atos
administrativos, passando os dirigentes a serem intrpretes de uma vontade

maior - da organizao - e no fonte de vontades individuais.
Esse processo de "esvaziamento" dos dirigentes no atinge

somente a direo superior, mas sim todos os nveis da organizao, gerando,
por conseguinte, reaes ponderveis sua implantao.
Mendes Ribeiro (1989) conclui seu pensamento sobre as

melhores
formas
de
minimizar,
ou
mesmo
remover,
as
caractersticas
disfuncionais atravs do novo paradigma:

A administrao holstica trabalha no nvel dos valores,
das emoes, das iluses, da segurana, do "pertencimento': da
tranqilidade, e esses so aspectos comuns a todas as pessoas,
independentemente da escolaridade ou profissionalizao. Certamente
os componentes culturais so relevantes, basta se verificar as vantagens
naturais que os japoneses levam em relao a ns, ocidentais, na
convergncia de valores: mas a administrao holstica compensa essa
diferena cultural, e potencializa nosso individualismo como um fator
positivo em comparao com o coletivismo oriental. (p.115).
186
V. 7 - Grupo Trescinco como Modelo de Administrao Holstica
Como bem assinala Mendes Ribeiro (1989), "a implantao da

administrao holstica se constitui num programa que altera profundamente a
maneira de ser de uma empresa" (p.119).
Ao contrrio do recente modismo da Reengenharia,
proposta holstica no pretende criar uma atmosfera de insegurana entre os

colaboradores da Empresa e sim gerar satisfao, com a implantao de
programas educativos, num processo ntimo particularmente ritmado (ibid.).
Foi esse o caminho trilhado pelo Grupo Trescinco, localizado

em Mato Grosso e Rondnia,
nas cidades de Cuiab, Vrzea Grande,
Rondonpolis, Porto Velho e Vilhena.
Suas atividades-fim compreendem a distribuio de veculos

(entre automveis, motos, nibus e caminhes) e prestao de servios (com
quatro locadoras de veculos, dois administradores de consrcio, uma corretora
de seguros, uma construtura e imobiliria e uma empresa de Treinamento
Empresarial).
Num
total
de
novecentos colaboradores,
diversificada.
187
com escolaridade
A empresa, segundo Kuramoti (1994), partiu da constatao

que, em qualquer lugar, a essncia do ser humano a mesma:
... quando os condicionamentos so quebrados, os

esteretipos superados e restabelecida a autoconfiana, as pessoas
tornam-se to brilhantes e criativas quanto um que viva no Japo ou em
So Paulo. (p.18)
A filosofia da empresa passou a ser a de que clientes e

colaboradores eram os bens maiores e que era prioritrio o seu bem-estar, sendo
oferecidas oportunidades de participao a toda hierarquia da empresa.
Foram criados Crculos de Controle de Qualidade (CCQ - que

so pequenos grupos de funcionrios com o mesmo tipo de atividade, que se
renem
voluntariamente, para resolver problemas atinentes ao trabalho,
participando ativa e voluntariamente, analisando as causas dos problemas e

sugerindo modificaes e melhoramentos), para que os colaboradores pudessem
participar do processo decisrio no que se refere ao seu trabalho.
Ofereceram-se, tambm, oportunidades de participao a

toda a hierarquia da empresa, melhorando o relacionamento horizontal e vertical.
engajamento das diretorias, gerncias e chefias, como
grupos de apoio, no tiravam a possibilidade desses segmentos formarem os

seus prprios grupos.
188
Foram utilizados diversos instrumentos e tcnicas, como:
Brainstorming, check-list, Grfico de Pareto, Pareto numrico, Pareto logstico,

Diagrama 4M de Kaoru Ishikawa, Espinha de Peixe ou Diagrama Seqencial de
Ishikawa.
A implantao da administrao holstica na empresa, desde

1983, teve como resultado imediato a melhoria do relacionamento entre. os
colaboradores e foi criada uma perfeita sintonia entre
gerncias, chefias,
diretorias e colaboradores.
Bastava
ter
confiana
na
capacidade
das
pessoas,
incentivando-as, para que fossem demonstrados resultados qualitativos de

criatividade, que passaria a ser a conduta perseguida em todos os escales.
o prximo passo foi
instituir um "processo de feedback ", que
desenvolveu a comunicao franca e amiga, com o objetivo de permitir maior

conhecimento dos pontos fortes da empresa e aquilo que poderia ou deveria ser
melhorado. Esse processo permitia maior sentimento de igualdade, da aceitao
da vulnerabilidade do grupo, da convenincia de se dizer a verdade e de permitir
a ajuda mtua, perdendo o medo de represlias.
Mendes Ribeiro (1989), por sua vez, cr que a implantao de
189
Foram utilizados diversos instrumentos e tcnicas, como:

Brainstorming, check-list, Grfico de Pareto, Pareto numrico, Pareto logstico,
Diagrama 4M de Kaoru Ishikawa, Espinha de Peixe ou Diagrama Seqencial de
Ishikawa.
A implantao da administrao holstica na empresa, desde

1983, teve como resultado imediato a melhoria do relacionamento entre' os
colaboradores e foi criada uma perfeita sintonia entre
gerncias, chefias,
diretorias e colaboradores.
Bastava
ter
confiana
na
capacidade
das
pessoas,
incentivando-as, para que fossem demonstrados resultados qualitativos de

criatividade, que passaria a ser a conduta perseguida em todos os escales.
o prximo passo foi
instituir um "processo de feedback
co,
que
desenvolveu a comunicao franca e amiga, com o objetivo de permitir maior

conhecimento dos pontos fortes da empresa e aquilo que poderia ou deveria ser
melhorado. Esse processo permitia maior sentimento de igualdade, da aceitao
da vulnerabilidade do grupo, da convenincia de se dizer a verdade e de permitir
a ajuda mtua, perdendo o medo de represlias.
Mendes Ribeiro (1989), por sua vez, cr que a implantao de
189
um plano de tal envergadura jamais esquecer um programa de eficcia

gerencial, j que no objetivo da administrao holstica a diminuio da
eficcia da organizao.
A busca da excelncia empresarial nunca ser absoluta,

sendo respeitado o ritmo e a cultura de cada grupo empresarial, alm de
implantar procedimentos,
planejando
fazer
com
que sejam
corretamente
assimilados.
Nesse contexto, as chefias intermedirias passam a assumir

novos papis, quais sejam de lideranas e agentes de desenvolvimento,
libertando-se da tarefa de distribuir servios, que se constitui num passo
absolutamente lgico. Em teoria, a implementao da administrao holstica
algo bastante simples, no onerada por consultorias e frmulas mgicas.
Encontrar "culpados" para uma crise passageira de uma

empresa intil e, segundo a viso hOlstica, improdutivo. Para os holistas,
crises so resolvidas com criatividade, trabalhando o todo: da pessoa, da
empresa e de ambos.
tomada
de
deciso
holstica
no
solitria,
compartilhada. O trabalho em equipe definido e o risco de resistncia s

mudanas suportado.
190
No Grupo Trescinco foi criada a oficina de criatividade,

desenvolvendo cinco mdulos, abrangendo cada um uma rea de abordagem do
ser humano, a saber: trabalho corporal, teoria da criatividade, desbloqueio
emocional, sou criativo e retorno empresa - este ltimo responsvel por aplicar
no cotidiano da empresa tudo o que fora aprendido nos outros mdulos (Kuramoti,
op. cit.).
A partir de 1990, os resultados obtidos e os pedidos dos

diretores e gerentes para que se inclusse todos os colaboradores no processo,
mostrou que era preciso considerar a abordagem holstica de uma maneira mais
ampla, deixando de ser uma orientao programtica por maior conscincia do
todo empresarial, atendendo s necessidades do cliente interno e externo e
orientando-se pela idia central do "pensar globalmente e agir localmente" (ibid.,
p.38).
191
v. 8 - Organizaes Holsticas: alguns casos
Ao contrrio de alguns modismos em administrao, que

duram somente
o tempo
em que permanecem as consultorias nas empresas, a
postura holstica necessita de constante investimento de tempo, treinamento de

grupos, da continuidade das decises compartilhadas, da quebra do mito da
especialidade e da verificao contnua da "rentabilidade" para o cumpriment da
misso empresarial.
Mendes Ribeiro (1989) argumenta que a dificuldade da

institucionalizao
dos
processos
holsticos
no
Brasil
decorre
do
desconhecimento de que essa mutao organizacional j est sendo testada

pelos quatro cantos do mundo. Cr, ainda, que a implantao dos processos
holsticos no Brasil ir depender dos profissionais egressos dos cursos de
Administrao e que se formem administradores com essa nova concepo.
Vale assinalar tambm, que muito difcil construrem-se

modelos de gesto tipicamente holsticos em nossa cultura, pois o comportamento
gerencial
apresenta-se
em
decorrncia
das variveis
ocasionadas
pelas
caractersticas sociais brasileiras. E isto decorre da mentalidade que, em termos

empresariais, tem sido de uma rigidez bastante materialista.
Conforme comenta Weil (1992), ser holstico quer dizer, na
192
prtica, ouvir as opinies de todos os interessados, para integrar no processo

decisrio os diversos aspectos variveis de cada situao, pensando globalmente
e agindo localmente, o que exige um esprito interdisciplinar.
o gerente holstico aproveita o que chamamos "crise",
(que no
idioma chins significa oportunidade + risco), para promover um renascimento da

empresa, tornando um ambiente no holstico, onde os empregados esto
armados e cheios de preconceitos, num processo mais livre de deciso e
atuao.
o prprio Weil
(ibid.) reconhece que o estilo participativo de
decises o que fornece melhores resultados na quantidade (lucro e produo),

como em qualidade (servio, produto final).
Tome-se, por exemplo, a empresa Translor, na cidade de

So Bernardo do Campo - organizao ligada ao ramo de transportes, salva da
falncia pela prtica de princpios holsticos. A dona da empresa, Bettina Lenci, a
princpio
teve
que
enfrentar
as
informaes
burguesas,
chauvinistas
preconceituosas de muitos trabalhadores do setor e tambm as dificuldades

normais, decorrentes da baixa instruo.
Alm da indstria automobilstica ser considerada uma das

expoentes da no-holstica
U que visa o lucro obsessivamente), no Brasil ainda

193
se confunde holstica com honestidade ingnua ou com um esprito muito aberto e

humanista, mas que, na prtica, no pode funcionar diante da realidade em que
vivemos.
comum observar-se, em nossas empresas, que os gerentes
so particularmente viciados numa postura de estresse, com alimentao

inadequada e hbitos nocivos, em que esto presentes as tenses musculares, a
separao da natureza e o combate s mudanas.
Como bem assinala Weil (1992), no nvel psicolgico, essas

condies conduzem a neurose e a psicose, alm de uma incapacidade de
descontrao, na qual vo imperar a dificuldade de relaxamento fsico e mental.
o trabalho
seria um espao social de conflito, insatisfatrio e
desagradvel, dominado pela desigualdade econmica, dominao pela fora,

opresso e represso
Voltando ao exemplo da empresa de Bettina Lenci (in Revista

Planeta, maio de 1994), a gerncia holstica procura suavizar esses obstculos,
tentando descobrir "a capacidade de carter, comportamento e competncia (trs
"cs") " na mo-de-obra disponvel. "Carter no se discute, comportamento voc
transforma e competncia voc gera" - comenta Lenci (ibid.). E arremata:
194
Sei que preciso produzir resultados Translor, mas no

acho que uma empresa possa produzir sem gente e gente feliz, com
projetos de vida prprios, que no devem ser a empresa, o salrio no fim
do ms. (. ..) Um gerente hoje tem de cuidar do caminho, do motorista,
da fatura. O carregador tem um curso que entra formao holstica. A
busca contra o relgio; formar pessoas rapidamente. Vamos
imp lodin do, -montando pequenas empresas dentro de um grande
conglomerado. Estamos tentando desenvolver coordenadores de rea.
Uma equipe tem de ser como uma orquestra, caso contrrio no anda.
(p.16)
Outro exemplo significativo de gesto holstica, tipicamente

brasileira, encontra-se na metalrgica CSM , em Jaguar do Sul, Santa Catarina.
Buscou-se ali um sistema alternativo de gesto holstica, com evidentes ganhos
de produtividade e aumento de lucratividade, numa organizao que distribui
lucros mas cobra resultados.
Os compartimentos administrativos foram enxugados e a

responsabilidade colocada acima da disciplina, envolvendo o pessoal na misso
da empresa.
O patro no era mais o "dono da verdade" e foram montadas

"clulas autnomas de negcio", em que os scios Werner Schaffer e Renato
Raboch perceberam ser uma maneira mais simples e informal de trabalhar.
Para Raboch (in Revista Exame, 11/12/91 ):
A idia principal era tambm transformar nossos

empregados em pessoas generalistas, de modo que um torneiro
mecnico, alm de conhecer o seu prprio ofcio, tambm possa ajudar
em alguma outra seo eventualmente assorberbada de servio, (..)
195
.,J
j
1
mostrando que o valor no est na funo e sim na contribuio que o
empregado pode dar como um todo. ( p.86)
No entender de Raboch, a gesto holstica recomenda que se

pratique a participao nos resultados, fixando-se metas e um planejamento
global, com as informaes circulando transparentemente entre patres e
empregados.
Esses exemplos de aplicao prtica dos princpios de

gerncia holstica
poderiam ser condensados da seguinte maneira: o gerente
procuraria integrar funcionrios, clientes e fornecedores, os funcionrios, por sua

vez, influenciariam no dia-a-dia dos negcios e seriam treinados para exercer
mais de uma funo; clientes e fornecedores seriam transformados em parceiros
e as chefias intermedirias seriam reduzidas, no conhecido processo de
downsizing; a rigidez das hierarquias seriam eliminadas, com o poder de

imposio das chefias cedendo lugar ao dilogo; a estrutura da empresa, por fim,
seria dividida em unidades de negcio.
No caso do Grupo Trescinco, j referido, a postura holstica

deu-se atravs de duas atividades por ano, envolvendo todas as empresas e
colaboradores
atividades
holsticas
isoladas,
atendendo
determinada
necessidade, corretiva ou preventiva.
Segundo
Kuramoti (1994),
196
foram
implantadas
tcnicas
tJ
diversificadas como "Fale Francamente", com a presena de diretores e gerentes,

gerando modificaes administrativas capitais ( com trabalhos de sensibilizao e
relaxamento em grupos).
o
experimentalmente,
projeto
em
1992,
de
"Participao
nos
Lucros"
foi
aceito,
congregando gerentes e colaboradores no
mapeamento da empresa.
Para que o projeto fosse implantado, os colaboradores

chegaram concluso de que haveria necessidade de maior qualidade no
trabalho em equipe e na participao ativa de todo o pessoal, alm da satisfao
profissional e nvel de qualidade de vida na empresa, gerando uma sinergia
capaz de aumentar a probabilidade de sucesso.
processo de aperfeioamento da tomada de deciso, a
partir dos pressupostos hOlsticos, tambm elegeu a lucratividade da empresa

como objetivo a ser alcanado.
A partir de outubro de 1991, foram programadas viagens

Europa para a visitao de dezenove empresas que j houvessem implantado os
seus programas holsticos de lucratividade, significando uma nova equao:
lucro
=criatividade + atividade
197
Foram utilizadas as tcnicas j apresentadas de administrao, para que se

avaliassem a lucratividade, com o levantamento dos problemas e alternativas de
soluo decorrentes.
Dentro do p.::mo de continuidade da postura holstica vrias

atividades direcionadas foram acontecendo em diferentes reas, atendendo s
necessidades especficas de vendedores
(dezembro
de
1990),
para. os
assistentes tcnicos e para os colaboradores de informtica, comparecimento

macio.
A empresa considera que est vivendo a terceira fase da

implantao da postura holstica, que corresponderia ao retorno do lucro. As duas
anteriores seriam: a fase de adoo do processo holstico e a de relacionamento
entre os colaboradores.
Os coordenadores das trs fases consideram que h muito a

fazer, pois para eles difcil mudar atitudes que foram formadas em dezenas de
anos, que requerem fora de vontade e pacincia das lideranas. O preo pago
foi a desistncia de alguns colaboradores que no se ajustaram ao novo processo
vivido pela empresa.
A cronologia da empresa demonstra, contudo, o acerto da

conduta adotada: em 1989, decidiu-se definitivamente mudar o paradigma atravs
198
da adoo da postura holstica e os colaboradores passaram a ser o centro das

atenes; no ano seguinte, na fase do plano de continuidade, a produo e o
colaborador equilibraram-se, porque foram trabalhadas as carncias individuais e
interpessoais, direcionando mais energia para o trabalho propriamente dito.
Em 1992, entrando na participao no lucro, a produo

retornou ao lugar de destaque, como conseqncia do esforo em direo
qualidade de vida, refletindo na qualidade de atendimento e de servio.
crescente
desenvolvimento
dos
colaboradores
foi
constatado em pesquisa de janeiro de 1991, quando foram identificadas as

preocupaes com as pessoas, suas necessidades e a perspectiva de melhoria
de seus relacionamentos.
Em setembro de 1991, verificou-se a existncia de indcios de

importantes mutaes profissionais nos colaboradores. E, em fevereiro de 1992, o
crescimento da preocupao com a qualidade do trabalho e as mudanas nos
colegas ficaram mais evidentes.
Naturalmente, haver outras fases de desenvolvimento, aps

a participao nos lucros, lucratividade e lucro-qualidade de servio. Sabe-se,
todavia, que se aprendeu a administrar melhor a angstia da incerteza, pois
199
j
quando conseguimos libertar-nos dos medos e outros bloqueios, atingimos o

arquivo fabuloso que possumos e no nos guiamos por preconceitos (Kuramoti,
op. cit. ).
200
v. 9 -Implantando-se Novas Tecnologias Gerenciais

Para Mendes Ribeiro (1989) comum os empresrios
procurarem uma "receita de bolo" para a mutao dos valores de suas empresas
no rumo das prticas holsticas. Percebem que at muitos de seus funcionrios,
moldados
pela administrao convencional,
reagem
vivamente
novas
perspectivas, no conseguindo se adaptar.
Ele recomenda:
Pela administrao holstica jamais vamos buscar a

excelncia absoluta, mas sempre relativa, e inserida na realidade da
empresa. Assim sendo, preciso respeitar o ritmo de cada empresa,
no ultrapassar seus limites e assegurar a cada uma delas o direito de
agir da forma que melhor se coadune com sua cultura, evitando-se
formalismos pr-elaborados e receitas milagrosas. (ibid., p. 120)
processo tem que ser gerado internamente e no pela
presso de consultorias temporrias, formuladas por "gurus" passageiros que

acreditam na prpria iluminao.
Em princpio, a empresa deve acreditar que, na prtica, a

administrao
convencional
bloqueia
a criatividade
e o
desenvolvimento
gerencial. A busca de solues deve partir de dentro para fora, da mesma forma
que as transformaes espirituais do ser humano ocorrem.
201
Moscovici (1993) sugere que uma filosofia de gesto no

pode continuar seguindo modelos mecanicistas, opressores do homem:
A magna e rdua mudana premente a ser realizada est

em ns mesmos e no no exterior, nos outros, nos modelos de gesto,
instrumentos e sistemas. ( p.27)
A administrao holstica procura sintetizar, facilitar, interligar

e, principalmente, delegar. Parte-se do argumento de que, por longo tempo,
hipertrofia-se as virtudes racionais e de formulao tecnolgica, em detrimento
das funes emocionais e intuitivas.
A holstica reconduz o homem
e as
organizaes a
reintroduzirem em seu cotidiano os aspectos mais ligados ao lado direito do

crebro, uma potencialidade soberanamente esquecida nas tradies anteriores
do mundo empresarial.
de reconhecimento geral, inclusive quando se reporta s

confirmaes histricas, que as empresas tradicionais geraram neurose funcional,
como resposta ao ambiente estressante, anti-humano das relaes de trabalho
nelas praticadas.
Essas organizaes "tayloristas" , embora em muitos casos

eficientes do ponto-de-vista produtivo, deixaram "muitos mortos pelo caminho",
202
isto , geraram dificuldades emocionais e psicolgicas desastrosas em seus

empregados. Esse preo percebido com o tempo, pela insatisfao e pelo
desinteresse dos colaboradores, que se sentem mal no ambiente de trabalho e
sonham em se desvencilhar dele atravs da aposentadoria.
Planejando mudar esse quadro, para obter mais satisfao e

desempenho no trabalho, a cpula administrativa deve comear a reestruturar a
misso
da
empresa,
convocando
executivos
generalistas,
dotados
de
competncia interpessoal, com viso global da organizao e do ambiente

externo e com habilidade para dialogar e relacionar-se com outros. (cf. Moscovici,
1988).
Depois, poder convocar um amplo seminrio interno, em que

se elabore um autodiagnstico que defina os novos valores da empresa e que
atinja a totalidade da diretoria como tambm a todos os funcionrios. A prxima
etapa seria alertar aos fornecedores, distribuidores e consumidores sobre o
processo de mudana implantado. (cf. Mendes Ribeiro, 1989).
A partir da, podero ser implantadas novas tecnologias

gerenciais, principalmente a terceirizao, que podero ser delegadas aos
empregados ou a empresas por parceria. Esse um caso tpico de expanso
hOlstica, que traz mais agilidade empresa pelo enxugamento.
203
Na medida em que certos conflitos estruturais na empresa so

resolvidos pela implantao da perspectiva holstica, diminui-se a ecloso do
comportamento neurtico do gerente. A administrao evolui, por conseguinte, da
viso convencional de planejamento, organizao, direo e controle para uma
viso holstica de intuio, flexibilidade, liderana e valores.
Compreende-se que ainda existam grandes resistncias ,s

mudanas gerenciais, em virtude da mentalidade conservadora que comea nos
cursos de administrao e termina em empresas de grande porte, que contrariam
pela extrema verticalizao, os princpios holsticos.
Porm, as transformaes aceleradas do mundo atual, em

todas as reas de conhecimento, tm obrigado as organizaes a se adaptarem
para sobreviver, a despeito das resistncias de seus decisores. Esse conflito - da
presso externa com as caractersticas internas cristalizadas -, que gera, nos
gestores, estresse e comportamentos disfuncionais, levando-os a decises que
muitas vezes dificultam suas aes gerenciais, pode ser solucionado adotando-se
uma postura organizacional holstica.
o que mais se tem
a fazer, ao adotar essa nova postura, alm
do que j foi sugerido e exemplificado at aqui?
Em primeiro lugar, partir do princpio que o comportamento
204
disfuncional pode ser positivo tanto para o indivduo quanto para a organizao.
Depois, procurar observar como o gerente se comporta diante de situaes
decisrias, detectando que tipo de disfuno comportamental ele adota. A partir
da, o ideal seria adequ-lo a cargos que exijam tipos de decises de acordo com
suas caractersticas ditas "neurticas".
Obviamente, sabe-se que
a adoo de uma nova postllra
demanda tempo e disponibilidade por parte do empregador e dos empregados,

pois a dicotomia temporal - entre o tempo externo exigido para mudana e o
tempo interno de cada indivduo - deve ser levada em conta para qualquer
investimento organizacional em termos de administrao holstica.
Observando-se estas circunstncias na implementao do

novo paradigma, acredita-se que o resultado ser de uma organizao mais
coerente com as exigncias atuais de mercado, com indivduos menos
estressados e mais felizes - pois criando-se condies para diminuir os conflitos
internos do decisor e adequando-o a cargos de acordo com suas caractersticas
disfuncionais -, provavelmente a relao com sua equipe de trabalho, seus pares
e seus clientes, atingir nveis de excelncia.
205
v. 10 - Minimizando as Decises Gerenciais Neurticas

_ A amplitude de horizontes da organizao hologrfica tem,
naturalmente, despertado desconfiana nos especialistas mais conservadores da
teoria administrativa. Por no ser uma perspectiva concluda, parecendo mera
metafsica, seus difamadores procuraro desmistific-Ia atravs de outra vertente
ideolgica, que considera impossvel para o homem trabalhar sentindo prazer e
harmonia.
capitalismo seria, ento, a ltima e mais aperfeioada
perspectiva da ameaa bblica: "comers o po com o suor de teu rosto ". O

trabalho seria para sempre uma cruel fonte de desprazer e as organizaes
conduziriam os seus integrantes ao estresse, por fora dessa inevitabilidade. A
economia e o consumo movimentar-se-iam de acordo com as tendncias de
fracionamento e alienao da personalidade humana.
Como remdio para tais males, a teoria administrativa s teria

a oferecer um sistema de recompensas indiretas, que incluiriam abonos salariais,
viagens remuneradas, colnia de frias e sistemas de bonificaes indiretas, sem
tocar, no entanto, no ncleo das neuroses, causador do estresse e de outros
males psquicos. Importaria apenas, "medicalizar"
os desvios de conduta,
retirando do convvio empresarial a pea inadequada, substituindo-a por outra.
206
escrutinar o ambiente, sero formadas novas redes informais de

influncia, atravs de fronteiras, criando-se novos centros de poder
potencial, que minam a hierarquia interna. Os trabalhos em equipes
intersetoriais e interempresariais acabam com o monoplio de
informaes do gerente. Criam-se projetos e associaes estratgicas
com fornecedores ou clientes. ( p. 54-55)
As organizaes cultivaro colaboradores mais flexveis,

adaptveis e cognitivamente abertos, preparados para servir nas interfaces dos
sistemas (cf. Leavitt, apud. Souza, 1992), alm de serem concebidas mais
politicamente, com os administradores assumindo as funes de diplomatas, de
negociadores, rbitros e legisladores.
No h dvida de que o processo de tomada de decises

nesse novo contexto intersetorial, tambm ser rigorosamente modificado. Os
novos ambientes de complexidade, interdependncia e incerteza incentivaro
tambm os climas de neurose e estresse, que devero ser continuamente
superados na atividade dos administradores de amanh.
As mltiplas facetas da neurose gerencial devem interessar

aos tericos da administrao,
em
virtude de que podem interferir nos
mecanismos de tomada de deciso, que determina a opo por produtos,

estratgias, mercados, polticos, estruturas, operaes, tecnologias e objetivos,
diminuindo provveis incertezas ambientais (Vergara, 1993).
207
Diminuir, pois, as decises gerenciais neurticas podem ser

um dos objetivos mais nobres das empresas que adotem a cultura organizacional
holstica.
Conforme Weil (1992), a compreenso da natureza dos

conflitos remete-nos, conforme as inspiraes holsticas, oportunidade de
autoconhecimento pessoal e intergrupal, com as organizaes se habituando a
utiliz-los para resolver problemas e no como formas de julgamento, crtica
destrutiva ou punio.
A existncia de neuroses profissionais serve de subsdio para

reformulao dos processos organizacionais e permite at o aperfeioamento da
tomada de deciso, chamando a ateno para as suas deficincias e fragilidades.
o comportamento gerencial uma espcie de ideologia com

as aes humanas na sua perspectiva moral. Tendo que encontrar um rumo, um
"telos" para a sua vida, o homem luta contra as suas prprias contradies,
envolvendo-se totalmente na briga por alguma causa, algum objetivo que
justifique plenamente a sua vida. Do mesmo modo, o decisor procura cumprir a
poltica de sua empresa, ajustando a sua vontade aos objetivos organizacionais.
Se, no meio do caminho, o gerente encontra incompreenses
208
ou no consegue satisfazer plenamente as expectativas de sua personalidade,

torna-se claro que ele dever proceder a uma reciclagem de seus atos ou, quem
sabe, contribuir para o aperfeioamento de seu ambiente organizacional.
Somente neste contexto, poderamos compreender a frase de

Thomas A. Kempis sobre a importncia em nossa vida das mudanas na maneira
de decidir: "no dia do juzo final, no nos perguntaro o que lemos, mas sim o que
fizemos U(apud. Russo e Schoemaker, 1993, p. 193).
209
Concluses
o estudo revelou que os pressupostos neurticos na tomada

de deciso gerencial representam um instrumento eficiente na compreenso do
comportamento do decisor no ambiente organizacional.
Acredita-se que essa anlise tenha especial relevncia nos

programas de desenvolvimento gerencial e na implementao de novos
paradigmas empresariais.
A utilizao dessa perspectiva, considerando-se a cultura

organizacional e que as neuroses no so tipos puros, apresenta as seguintes
vantagens:
1. procura identificar os comportamentos disfuncionais do decisor para melhor

adapt-lo a cargos que exijam tais comportamentos;
2. a conscientizao das disfunes comportamentais ajuda no reconhecimento e

aceitao das diferenas individuais, na medida que sugere adequar o decisor
ao cargo que mais conveniente para ele e a organizao;
210
3. propicia a melhora na qualidade de vida do gerente na medida que diminui o

estresse causado pelas presses das exigncias do cargo e das suas
caractersticas personalsticas;
4. ao adequar o decisor de acordo com suas caractersticas comportamentais, a

organizao
proporciona-lhe
um
sentimento
de
integrao,
aceitao.
Conjectura-se ento, que pode-se criar um clima de trabalho mais propcio e

sadio;
5. pelo fato de serem abordados os aspectos positivos da neurose, se desmistifica

sua rotulao como psicopatologia, alm de contribuir para a evoluo do
desempenho gerencial;
6. a constatao das neuroses gerenciais proporciona a reformulao dos

procedimentos organizacionais, pois chama a ateno para as deficincias da
tomada de deciso, permitindo seu aprimoramento;
7. busca auxiliar as organizaes, nesse momento de transformaes, a

investirem numa postura administrativa.
A proposta para implementao do paradigma holstico nas

organizaes corno uma das sadas para as questes levantadas no decorrer da
211
dissertao, seria uma maneira de minimizar a neurose gerencial, j que a

postura organizacional hotstica no gera situaes que faam emergir os
comportamentos disfuncionais.
212
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Comportamento Gerências, Neurose e Tomada de Decisão

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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

FUNDAO GETULIO VARGAS

-BIANOR SCELZA CAVALCANTI ~ MESTRE EM

DEBORI\H MORAES ZOUAIN - MESTRE EM

PAULO REIS VIEIRA - DOUTOR (PhD) EM

FUNDAO GE1ULlO VARGAS

VERSO PRELIMINAR DA DISSERTAO DE

PROFESSOR ORIENTADOR ACADt:MICO

PRELIMINAR ACEITA, DE ACORDO COM O PROJETO APROVADO

Comportamento Gerencial, Neurose e Tomada de Deciso

Este trabalho tem como finalidade, caracterizar os componentes

Os comportamentos gerenciais so associados, no decorrer da

Esses comportamentos, de acordo como se apresentam na

Eles so exemplificados atravs das entrevistas e observaes feitas.

A partir dessa matriz classificatria, o estudo prope algumas

Por seu carinho de mestre e amigo inesquecvel, companheiro

e amigo, dedico essa dissertao.

Introduo: Comportamento Gerencial Neurtico

Captulo I: Comportamento Gerencial e Processo Decisrio ............................. 13

Captulo 11: Neurose e Organizao .................................................................... 40

Captulo 111: Neurose e Comportamento GerenciaL ............................................. 65

Estrutura Mental e Neurose ......................................................................... 67

Captulo IV: Neurose e Tomada de Deciso ...................................................... 122

Comportamentos Disfuncionais e Tomada de Deciso ............................. 124

Captulo V: Administrao Holstica: uma sada para as questes

Referncias Bibliogrficas: ..............................................................................213

Bibliografia Suplementar: .................................................................................217

Comportamento Gerencial Neurtico na Tomada de Deciso

As transformaes geradas pelo

momento atual no mundo

reestruturao, que tende a reduzir os cargos gerenciais e a aumentar, a

Geralmente a organizao procura suprir ou aperfeioar

Porm, no basta s treinar o gerente para adequar seu

comportamento gerencial pode ser melhor observado na

Da, ter-se escolhido,

Deve-se levar em conta tambm, que a tomada de deciso

decisor, geralmente, no possui condies de avaliar o

processo decisrio, pois no sabe como lidar ou controlar as variveis que se

Uma varivel bastante difcil de controlar so as mudanas

Segundo a Teoria Psicanaltica, o comportamento neurtico

quais, nesse conflito intrapessoal, constituem um compromisso onde o indivduo

As defesas so mecanismos utilizados para preservar a

comportamentos no produz, necessariamente, desempenho gerencial ineficaz.

exigncias do cargo e das situaes. Ou seja, no caso de um processo decisrio

aproveitando os fatores positivos da

minimizando os aspectos negativos causados por esses comportamentos, tanto a

ao analisar o comportamento gerencial no

processo de tomada de deciso, pretende contribuir com as organizaes e

decisores, propiciando-lhes elementos para reflexo quanto a adequao e

A inteno desse trabalho no simplesmente classificar as

Para facilitar a identificao e a descrio dos elementos

situaes simuladas (- dados

apresentados no captulo IV).

preciso destacar que, para serem obtidos, os dados

pesquisador em estabelecer um vnculo de confiana entre ele e os sujeitos. Isto

Ressalta-se, tambm que esse trabalho no aborda todas as

Embora sirva de base explicativa, a pesquisa no se

desenvolvimento de seus gerentes.

Comportamento Gerencial e Processo Decisrio

"O caminho de gerncia , de certa forma,

1.1 - O Comportamento Gerencial e a Organizao

No seria exagero afirmar que o gerente "internaliza" em si

No Brasil, por exemplo, a prpria Consolidao das Leis do