Gestion Participativa en Bibliotecas Publicas

GESTIN
PARTICIPATIVA
EN
BIBLIOTECAS
PBLICAS
Los desafos
de trabajar con
la comunidad
Ricardo Lpez Muoz
Carolina Maillard Mancilla
Paula Palacios Rojas
Miguel Urrutia Fernndez
Subdireccin de Bibliotecas Pblicas
Coordinaciones Regionales de Bibliotecas Pblicas
Jefas y Jefes de Bibliotecas Pblicas de Chile
Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas
DIBAM, Santiago, Chile

Registro de Propiedad Intelectual N 110.604
ISBN N 956-244-095-8
Directora de la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos, DIBAM:

Marta Cruz-Coke M.
Subdirectora de Bibliotecas, DIBAM:
Clara Budnik S.
Las ilustraciones corresponden a los pintores:

Rufino Tamayo, Mxico; Flix Oliva, Per; Rosamar Corcuera, Per;
Juan Sebastin Barbera, Mxico; y Vicente Gandia, Espaa que forman
parte de la publicacin Periolibros: Iberoamrica pinta 1997-2000.
(Proyecto auspiciado por UNESCO. 1997.)
Diseo y Produccin Grfica:
Carlos Muoz J.
Impresin: axce impresores
La cultura es la sonrisa
que brilla en todos lados,
en un libro, en un nio,
en un cine o en un teatro,
slo tengo que invitarla
para que nos cante un rato.
Ay, ay, que se va la vida
mas la cultura se queda aqu.
La cultura es la sonrisa
para todas las edades,
puede estar en una amada,
en un amigo o en una flor,
o quizs se refugie en las manos
duras de un trabajador.
Ay, ay, que se va la vida
mas la cultura se queda aqu.
(Len Gieco)
INDICE
Presentacin
CAPITULO PRIMERO
Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas?
13
14
Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas

Pblicas?
La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo
CAPITULO SEGUNDO
Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas.
23
24
36
41
45
Instrumentos de Monitoreo del Entorno

La Autoencuesta para el Jefe de la Biblioteca y su equipo
Ideas para utilizar la Autoencuesta
La Encuesta de Intereses Culturales e Informativos (adultos)
La Encuesta de Intereses Culturales e Informativos para nias y nios
Gua para la aplicacin y anlisis de la Encuesta de Intereses Culturales

e Informativos
Aplicacin de las encuestas
47
48
Qu es una muestra?
Cul es el tamao correcto de la muestra?
A qu segmento de la comunidad es conveniente aplicar las encuestas?
48
49
50
Qu elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?

Y si enfrentamos problemas para aplicar las encuestas?
Y qu hacemos una vez que hemos recogido las encuestas ya respondidas?
Codificacin y tabulacin de la informacin recogida

50
51
52
53
55
Qu son las preguntas cerradas?

Cmo codificamos las preguntas cerradas?
Cmo extraemos la informacin de las encuestas? (Tabulacin de los datos)
Anlisis de la informacin
Cmo analizamos la informacin obtenida en las preguntas cerradas?
Cmo trabajamos con las preguntas abiertas?
56
Presentacin de la informacin
De qu manera realizamos la presentacin de los resultados de las encuestas?
CAPITULO TERCERO
El Autodiagnstico Comunitario y la formulacin de un Plan Anual de
Accin Cultural, Educativa, Recreativa e Informativa de las Bibliotecas
Pblicas.
63
64
65
66
67
68
69
71
72
Qu es un Autodiagnstico?
Quin hace el Autodiagnstico?
Para qu sirve el Autodiagnstico?
Cmo se prepara la Asamblea de Autodiagnstico?
Fijar da y hora de la Asamblea
Precisar cul ser el local de reunin de la Asamblea
Saber a quines invitar a la Asamblea
Precisar la manera de convocar a la Asamblea
Confirmar la asistencia a la Asamblea
Planificar la reunin
Y una vez reunida la Asamblea cules son los pasos a seguir?
Recepcin de los invitados
Saludos y agradecimientos a los asistentes
Exposicin del tema que convoca
Qu pasos se deben seguir para desarrollar el Autodiagnstico?
Ejemplo de un cuadro de mbitos de trabajo de una Biblioteca Pblica
Cmo se identifican las problemticas e intereses culturales de la comunidad?
De qu manera buscamos las posibles soluciones?
Qu paso contina una vez que ya se han definido las posibles soluciones?
Cmo se definen los proyectos?
73
74
75
Qu vamos a entender por proyectos?

Matriz de Proyectos para la confeccin de un Plan Anual de Accin Cultural e
Informativa
Presentacin y sancin de proyectos en plenario
CAPITULO CUARTO
El Marketing Cultural en Bibliotecas Pblicas
81
82
84
85
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87
88
89
92
93
94
Introduccin
La bsqueda del Mercado de una Biblioteca Pblica
Qu es un Mercado?
Y qu es un Mercado potencial?
Cul es el objetivo de la segmentacin?
Para qu sirve segmentar el Mercado?
El Posicionamiento de una Biblioteca Pblica
Y si pensamos en cmo posicionar una Biblioteca?
Cmo nos acercamos a ese pblico objetivo seleccionado y nos posicionamos
en sus mentes?
Qu es la ventaja competitiva?
Y hacia quines es necesario que orientemos nuestro trabajo de Marketing?
Cmo podemos reconocer nuestros objetivos y funciones?
Y despus del anlisis de la comunidad o mercado?
Qu pasa entonces con las relaciones pblicas y la publicidad?
Cules son los principios y prcticas de la publicidad de una Biblioteca asociado
a la calidad del servicio?
CAPITULO QUINTO
Negociacin, Liderazgo y Conflicto
101
102
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105
108
110
115
116
Introduccin
El difcil aprendizaje de reconocer nuestro poder
Pero qu nos pasa con el poder?
Cmo podemos ejercer el poder desde nuestra posicin?
Estrategias de Negociacin
Con quines negociamos
Qu es lo que negociamos
Cmo negociamos
Liderazgo, Conflicto y Organizacin
Una definicin para romper viejos mitos
La comunicacin como eje articulador del liderazgo
7
118
120
121
126
127
128
Qu pasa con el liderazgo en la Biblioteca Pblica?

Problemas del liderazgo
Liderazgo y organizacin
El conflicto como movilizador de ideas, personas y grupos
Por qu negamos, eludimos o nos incomoda el conflicto?
Qu recursos emplear frente a los conflictos?
Conclusin
CAPITULO SEXTO
Gestin e Impacto de las Bibliotecas Pblicas
Indicadores de Desempeo
133
135
Indicadores de Desempeo para Bibliotecas Pblicas

Qu es medir?
Qu queremos medir?
ANEXOS
141
150
152
1. Informacin sobre Fondos de Postulacin

2. Glosario de Trminos de Proyectos
3. Sistema de Medicin de la Gestin e Impacto de las Bibliotecas Pblicas
169
Bibliografa
PRESENTACIN
En el presente Manual el lector encontrar una herramienta de apoyo y

autoformacin. Su valor radica en haber puesto en el papel, experiencias
acumuladas durante los ltimos aos por las Bibliotecas Pblicas
pertenecientes o en convenio con la Dibam.
En adelante, este texto formar parte de la capacitacin regular de todos los
funcionarios que se integren a la red bibliotecaria. La experiencia nos indica
que no existe una sola forma de vincular a las bibliotecas con sus
comunidades, por lo cual este Manual, ms que un libro de recetas acerca de
la Gestin Cultural Comunitaria, es una invitacin a plantearse nuevas
preguntas y desafos respecto al quehacer cultural. Los siguientes captulos
delinean estos desafos, y confirman que transformar estilos de trabajo e
iniciar el camino de un efectivo liderazgo, implica un aprendizaje personal y
colectivo a la vez.
Un desafo permanente es dar contenido al proceso de democratizacin
cultural desde los microespacios en que nos situamos. Ello significa promover
la participacin de la gente en la vida cultural, y simultneamente incentivar
formas diversas de expresin en el mbito de la educacin, la recreacin y
la lectura. El rol de las Bibliotecas Pblicas en este proceso es clave. Son
actores estratgicos en el desarrollo local, que contribuyen a mejorar la
calidad de vida de las comunidades que atienden.
Debemos comprender a nuestras comunidades como agentes activos de su
propio desarrollo cultural y, en ese contexto, manejar herramientas para la
articulacin de capacidades propias de la comunidad y su cultura. Por lo
tanto, no es posible hablar slo de promocin y acceso. Es necesario poner
el acento en la participacin y la accin creativa de la gente; en otras palabras,

no slo la cultura al alcance de todos, sino que todos vivan y realicen su
cultura.
La gestacin de este Manual refleja el esfuerzo de muchas personas. Entre
ellas, no podemos dejar de mencionar a los trece Coordinadores Regionales
Dibam de Bibliotecas Pblicas, y a las numerosas Jefas y Jefes de Bibliotecas
que a lo largo de Chile trabajan codo a codo con sus comunidades, en la
bsqueda de un desarrollo cultural equitativo.
Con esta publicacin una etapa termina y otra comienza. Nuestra aspiracin
ltima es contribuir a la proyeccin de una Biblioteca Pblica abierta a la
diversidad, de acuerdo a los requerimientos del nuevo milenio.
Clara Budnik S.
Subdirectora de Bibliotecas Pblicas
Dibam
10
CAPTULO PRIMERO
CUL ES LA NECESIDAD DE UN
SISTEMA DE
GESTIN PARTICIPATIVA
EN
BIBLIOTECAS PBLICAS?
11
12
CUL ES LA NECESIDAD DE UN
SISTEMA DE GESTIN PARTICIPATIVA
EN BIBLIOTECAS PBLICAS?
Uno de los principales desafos que actualmente enfrentan las Bibliotecas Pblicas es establecer una relacin dinmica, permanente y fluida con sus respectivas comunidades. Cada Biblioteca, desde su especificidad, debe constituirse en un espacio de desarrollo
cultural, en donde nias, nios, mujeres y hombres,
encuentren una oportunidad para expresar y desarrollar sus diversos intereses de informacin, educacin y
placer por la lectura. Es por ello que se requieren mtodos de trabajo que incorporen a agentes comunitarios en la gestin de nuestros
servicios, y que transformen a la jefa o jefe de la Biblioteca en un gestor cultural,
reconocido por su comunidad. El presente MANUAL busca entonces compilar los
elementos tericos y tcnicos fundamentales para que dicha tarea se lleve a cabo.
La primera parte del MANUAL est dedicada a presentar los instrumentos especficos que servirn de base para el desarrollo de una nueva gestin, cuyos principales responsables son la jefa o el jefe de cada Biblioteca Pblica, y su equipo (cuando existe). Estos instrumentos son, bsicamente:
Un sencillo diseo de investigacin para explorar los intereses culturales, educativos e informativos presentes en cada
comunidad, que denominaremos INSTRUMENTOS DE
MONITOREO DEL ENTORNO.
Una metodologa para la convocatoria y coordinacin de una
ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIN,
en donde se puedan concordar los elementos fundamentales
13
para un PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA.

Estos instrumentos sern puestos en uso por los jefes de Bibliotecas para integrar a
sus comunidades en la gestin cultural que desarrollan, transformando a sus Bibliotecas en referentes culturales de primer nivel frente a sus entornos sociales y
polticos.
La segunda parte del MANUAL propone ciertas estrategias para el POSICIONAMIENTO de la Biblioteca en el mbito de la cultura local, regional y nacional.
Estas estrategias estn relacionadas con:
Desarrollo del liderazgo entre los jefes de Bibliotecas.
Mtodos de negociacin desde las Bibliotecas.
Marketing cultural en la labor de las Bibliotecas.
El objetivo de estas estrategias es que los jefes de Bibliotecas, con e apoyo de sus
respectivas Coordinaciones Regionales, enfrenten el desafo de desarrollar paulatinamente habilidades en las esferas de la negociacin y del liderazgo comunitario,requisitos ineludibles para POSICIONAR a la Biblioteca como un espacio de desarrollo cultural dentro de las comunidades y frente a sus autoridades.
I.
La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo
Comencemos por ponernos de acuerdo sobre qu es la CULTURA de una comunidad.

Es comn que las personas entiendan por CULTURA el conjunto de expresiones
artsticas que de manera personal o colectiva se desarrollan alrededor de disciplinas como la pintura, la literatura, la danza, el teatro, la msica, y el folclore.
Ciertamente, las manifestaciones de estas disciplinas son parte de la CULTURA.
Sin embargo, tambin los elementos constitutivos de la vida cotidiana que caracterizan e identifican a una comunidad, hacindola distinta de otra, constituyen la
expresin de SU CULTURA. Ella existe consciente o inconscientemente entre sus
miembros. Un asistente a una Asamblea comunitaria en la Biblioteca de Villarrica
plante esta cuestin del siguiente modo:
14
En el verano la oferta cultural es fantstica, pero lleg marzo y

se acab la actividad cultural de Villarrica. Pero el ver un
espectculo no es cultura, la cultura es mucho ms profunda,
ms permanente, mucho ms grande que estos productos
refinados de consumo cultural que son slo una parte de la
cultura. Nuestra memoria local es importante y es urgente el
rescate de muchas tradiciones, artesanas, cuestiones que son
nuestras y que se estn perdiendo porque somos una zona
turstica mucho ms vulnerable a lo forneo. Entonces la idea
es generar una actividad cultural permanente de la propia gente,
desde abajo, no como un paquete de cosas selectas en cierto
perodo del ao.
No debemos confundir el anterior testimonio con aquellas posturas chauvinistas y
romnticas que ven a la cultura como algo invariable, que requiere ser puesto
bajo una cpula de cristal para que los observadores ni siquiera la contaminen. El
testimonio seala a las tradiciones como uno de los elementos significativos para
la articulacin de un sentido de pertenencia a la comunidad de Villarrica. Este
sentido de pertenencia implica hacerse solidario con el conjunto social y su destino. Precisamente el hecho de compartir una determinada forma de pensar, es lo
que permite a las sociedades en general, y a las comunidades locales en particular, hacerse una representacin del mundo que les rodea, que ellas mismas construyen con su trabajo manual e intelectual.
Ser parte de una CULTURA es compartir medianamente los significados que la
gente da a los hechos en que participa. Por ejemplo, para un sujeto urbano el
arrojar una embarcacin al mar para acudir en rescate de pescadores extraviados
puede significar simplemente un acto aventurado. Sin embargo, para esos mismos
pescadores es la nica conducta concebible en tales circunstancias. Para ellos
significa la expresin de una solidaridad elemental para la supervivencia, no slo
personal sino tambin de su particular forma de vida.
Es por lo anterior que algunos han definido la CULTURA como una carta de
navegacin, en donde los sujetos y las comunidades por ellos conformadas, encuentran las claves y cdigos que les permiten relacionarse entre s y con su entorno natural; es decir, moverse en el mundo. Si entendemos esto en toda su profundidad, seremos capaces de argumentar el valor de la cultura para los proyectos de
desarrollo que una localidad, una regin, un pas, o un continente se planteen.
15
Ahora bien, desde la perspectiva de cmo se manifiesta la cultura, ya sea de un sujeto o de una comunidad, es importante acotar
que estas manifestaciones se plantean fundamentalmente en el
plano de la vida cotidiana. La manera de saludarse, las creencias
religiosas, las prcticas de solidaridad entre vecinos, las formas
de festejar, de condolerse, de enamorar, de vestirse, o de comer,
son manifestaciones culturales tanto o ms importantes que el ir
al teatro, la pera o el ballet. Todas son parte de la CULTURA de
una comunidad.
La frase demuestre su cultura, ponga la basura en su lugar, tiene en el fondo bastante razn, pues la persona verdaderamente culta es la que tiene presente su
interdependencia con los otros miembros de la comunidad. Se trata de un individuo que entiende que lo que haga o deje de hacer afecta al conjunto de la sociedad y que, por lo tanto, lo que afecta a la sociedad tambin le afecta a l
como individuo.
Una CULTURA es ms fuerte cuando sus miembros comprenden con mayor claridad lo importantes que son los comportamientos de unos para otros. Pero para
alcanzar esta claridad se necesita compartir cdigos, ideas, interpretaciones del
pasado y proyecciones de futuro. Es en todo eso donde la Biblioteca Pblica est
llamada a jugar un papel principal.
No obstante, no debemos desconocer que aun existen ciertos supuestos respecto
a la lectura, los libros y su rol cultural. Es as como todava algunos insisten en
considerar a los libros dentro de la rbita de esa cultura formal que no habita en
las costumbres de la gente, sino en las normas y convenciones impuestas socialmente. El siguiente testimonio de un vecino de Lota puede ayudarnos a entender
este peligro:
...por eso la cuestin cultural hay que respirarla, hay que
internalizarla, hay que vivirla, por eso entonces cuando hablamos
de cultura de un pas o de un pueblo, es la cultura popular,
entonces esto est adentro, no slo en los libros, est incorporado
y yo no le digo que la gente le diga a uno, bueno yo para practicar
mi cultura voy todos los das a leer un libro, o voy a cantar, o
voy a bailar, sencillamente lo hace, no es asunto que est
programado en libros o computadoras, pero s hay que crear las
condiciones para que la gente pueda encontrar su camino.
16
En efecto, ofrecer la lectura como un signo de refinamiento y buena costumbre

puede ser una prctica hasta irritante para las comunidades locales. El texto debe
ser abierto a las interpretaciones y significaciones que la comunidad quiera atribuirle. Pero para que esta interpretacin se lleve a cabo es necesario un contacto
mucho ms directo con la gente. No basta con ubicarle el libro y prestrselo, hay
que empezar por preguntar cul es la lectura que le interesa y necesita, y lo que es
ms importante, transformar toda la Biblioteca en un texto abierto al pblico, a sus
necesidades de comunicacin, de expresin y creacin. En definitiva, abierta a
SU CULTURA. Ntese que hablamos de un texto abierto al pblico, y no de una
institucin que por si sola va a satisfacer todas las de-mandas culturales de la
gente. Esta condicin de texto abierto es la clave para vincularse estrechamente
con los intereses de las personas, con SU CULTURA.
Finalmente, no debemos olvidar que no existen comunidades absolutamente aisladas del resto del mundo, pues la Televisin, la Radio, el Video y otros medios,
nos comunican, y nos ponen en contacto con manifestaciones culturales que
son parte integrante de la cultura de otros lugares, o de la llamada cultura global. Estas manifestaciones, tambin forman parte de SU CULTURA, y deben considerarse a la hora de definir el trabajo de la Biblioteca hacia la comunidad. Por
esto no ha de sorprender que los miembros de la comunidad expresen necesidades culturales que pueden parecer ajenas a la realidad local.
Es entonces vital recalcar que la cultura es algo distinto a la educacin formalmente recibida. Toda persona, en la medida que se relaciona con su entorno, posee
conocimientos y prcticas particulares que constituyen un modo de vida nico,
adaptado a su realidad. Es este un modo de vida que se aprende, se comparte y se
transmite en forma colectiva. Entonces, no existe nadie que sea inculto, ni siquiera un analfabeto.
Como podemos observar en esta definicin de CULTURA, las necesidades culturales de cualquier comunidad pueden responder a motivaciones y expectativas
donde lo propio y lo ajeno, lo local y lo global se entrecruzan. Debido a ello, la
Biblioteca Pblica debe ser un espacio y canal que acoja demandas diversas con
amplitud de criterio. Cuando hablamos de CULTURA, desde la perspectiva de una
gestin bibliotecaria moderna, deseamos en definitiva potenciar las cualidades,
caractersticas, actividades y creaciones propias de una localidad, y al mismo tiempo
recoger la necesidad de las personas y grupos de conocer y vincularse con otras
realidades.
17
Por otra parte, en las comunidades no slo encontramos necesidades1 del tipo
carencia o falta. Tambin podemos encontrar intereses que comprenden acciones que la comunidad o parte de ella se encuentra dispuesta a realizar, acciones en que el principal recurso es el propio deseo de la gente. Lo anterior ya los
ubica en un mejor pie para conseguir los recursos y la coordinacin necesaria.
Estos intereses son los que nos permiten tener una pista de despegue para el trabajo de la Biblioteca, pues producen resultados con slo movilizar los recursos y la
energa ya existentes en la comunidad. A su vez, esos resultados pueden ser exhibidos al momento de solicitar nuevos recursos para resolver carencias planteadas por la comunidad en el plano cultural.
En la nueva gestin de las Bibliotecas es de vital importancia tener claro el punto
anterior. En l est en juego nuestro xito o fracaso. Ahora bien, si la pregunta
central que tenemos que hacer a la comunidad es cules son los intereses y/o
necesidades culturales e informativas que ustedes tienen?, debemos tener presente que podemos generar una verdadera explosin de demandas y expectativas. Y
es que desde la perspectiva de nuestro trabajo, los intereses culturales tambin
tienen un lmite, no siempre evidente, pues pueden formar parte de demandas
complejas, que escapan al mbito y las posibilidades de la Biblioteca Pblica.
A modo de ejemplo, imaginemos una comunidad donde la pesca es una de las
actividades econmicas importantes. Las demandas que se hagan de libros que
traten sobre la autoconstruccin de botes pesqueros, constituyen sin duda una
necesidad cultural que bien puede y debe ser satisfecha por la Biblioteca Pblica del lugar. Tambin sta puede brindar la informacin necesaria para acceder a
formas de financiamiento. Sin embargo, las iniciativas puntuales para adquirir la
madera para su construccin o gestionar los subsidios, no forman parte del tipo de
acciones que una Biblioteca puede emprender.
As, tal como es necesario que las personas responsables de las Bibliotecas Pblicas manejen y proyecten un criterio amplio de la CULTURA, tambin resulta necesario que conozcan los lmites de esta nocin, de manera de comprender su real
dimensin en el mbito de trabajo especfico de sus Bibliotecas. Se trata, en resumidas cuentas, de potenciar las caractersticas de una localidad, pero dentro de
los mrgenes de la capacidad de la Biblioteca.
1
Reconociendo la complejidad del concepto, definimos necesidades culturales como aquellas que se relacionan con los
procesos de autorealizacin y expresin creativa.
18
Ya hemos visto CUL ES LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIN

PARTICIPATIVA EN BIBLIOTECAS PBLICAS. Veamos ahora cules son los
procedimientos para instalar este Sistema en la Biblioteca en que usted se
desempea o dirige.
19
20
CAPTULO SEGUNDO
PROCEDIMIENTOS
PARA DESARROLLAR
LA GESTIN PARTICIPATIVA
EN LAS
BIBLIOTECAS PBLICAS
21
22
Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas
PROCEDIMIENTOS PARA DESARROLLAR

LA GESTIN PARTICIPATIVA EN LAS
BIBLIOTECAS PBLICAS
INSTRUMENTOS DE MONITOREO DEL ENTORNO
PRESENTACIN GENERAL
El primero de los procedimientos para instalar un
Sistema de Gestin Participativa en las Bibliotecas
Pblicas es la aplicacin de los Instrumentos de
Monitoreo del Entorno. Estos instrumentos le permitirn al jefe de la Biblioteca obtener un adecuado conocimiento acerca de la realidad social, cultural, econmica productiva y educativa de su comunidad, as como de los
intereses y necesidades culturales e informativas presentes en ella.
Como veremos ms adelante, los Instrumentos de Monitoreo del Entorno, constituyen tambin un primer elemento importante del proceso de Marketing Cultural
en Bibliotecas Pblicas.
Los Instrumentos estn constituidos por dos set de encuestas con caractersticas y
funciones distintas. Veamos cules son:
Autoencuesta para el jefe de la Biblioteca y su equipo (cuando
existe).
Esta Autoencuesta est destinada al jefe de la Biblioteca (y su
equipo). Nos permitir recopilar informacin general sobre
nuestra comunidad (datos de poblacin, actividad
organizacional, situacin socioeconmica, etc.). A la vez, su
anlisis permitir sistematizar preliminarmente aquellas
necesidades culturales e informativas que pueden ser satisfechas
desde el trabajo de la Biblioteca.
23
Encuestas de Intereses Culturales e Informativos.

Se trata de una Encuesta -con una versin para nios y otra para
adultos- que se aplica de manera focalizada en algunos sectores
de la comunidad, a partir de los criterios definidos desde la
Biblioteca. Esta encuesta permitir reconocer las necesidades
culturales e informativas del sector consultado y establecer
estrategias de intervencin sobre uno o varios de estos sectores.
Veamos a continuacin en detalle en que consisten estos

Instrumentos.
LA AUTOENCUESTA PARA EL
JEFE DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO
Introduccin
La Autoencuesta para el jefe de la Biblioteca y su equipo es un documento de
manejo interno de las Bibliotecas. Est dirigida a recoger y sistematizar datos e
informacin que en general usted maneja acerca de la comunidad. Si no puede
responder algunas preguntas, no debe considerarse como una falta de trabajo de
la Biblioteca, sino como un desafo a cubrir en el futuro. La Autoencuesta aporta
un conocimiento ordenado de la situacin de la Biblioteca y su comunidad, de
manera que pueda enfrentar debidamente informado la ASAMBLEA DE
AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIN que tendr con la comunidad, y establecer junto con ella, un PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA que permita dar respuesta a sus intereses.
Cada pregunta de la Autoencuesta aporta de manera independiente algn tipo de
informacin sobre la situacin de la Biblioteca y su comunidad. Contempla dos
cuadros de resumen de respuestas que permiten evaluar su nivel de conocimiento
acerca de esta situacin. Es importante que se analice la informacin obtenida, de
manera que su posterior participacin en la ASAMBLEA con la comunidad sea de
carcter informativa pero tambin propositiva. Es decir, donde sus propias ideas y
proyectos sean parte del debate.
24
Adems de presentarle la Autoencuesta, incluimos en este captulo un instructivo

que le orientar en el anlisis de la informacin que ella brinda. A este instructivo
lo hemos denominado Ideas para utilizar la Autoencuesta.
25
AUTOENCUESTA PARA EL JEFE DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO

Gua para conocer a nuestros usuarios
1.
Cules son las caractersticas del grupo predominante de usuarios de la

Biblioteca, actualmente?
Edad: _________
Sexo: _________
Nivel educativo: _________________
Ocupacin: _____________________
2.
Cul es el nmero de usuarios que asiste con regularidad a la Biblioteca,

es decir, tres o ms veces a la semana?
______ usuarios.
3.
En el siguiente grfico, haga una estimacin porcentual de la asistencia

mensual a la Biblioteca, de cada uno de los grupos de usuarios indicados:
1) Nios menores de 7 aos.
2) Nios entre 7 y 12 aos, estudiantes de enseanza bsica.
3) Jvenes entre 13 y 18 aos, estudiantes de enseanza media.
4) Jvenes mayores de 18 aos, estudiantes universitarios y trabajadores.
5) Dueas de casa.
6) Adultos hombres y mujeres trabajadores.
7) Adultos hombres y mujeres desempleados y jubilados.
8) Analfabetos.
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
26
4.
A partir de la pregunta anterior explique segn su criterio: Quines y por

qu motivos no asisten (o asisten muy poco) a la Biblioteca?
5.
A partir del contacto con sus usuarios, y de la Encuesta de Satisfaccin

de Usuarios2, indique en el grfico siguiente en qu proporcin se dan
los diferentes motivos por los cuales se acude a la Biblioteca (la suma de
los porcentajes debe ser igual a 100).
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
6.
Por estudios.
Por trabajo.
Para informarse.
Para recrearse.
Para autoformarse.
Para solicitar informacin de utilidad pblica.
Otros motivos. Cules?
A partir de las estadsticas del mes anterior, realice la conversin a porcentaje de los siguientes tipos de solicitud en sala o a domicilio.
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Esta encuesta, llamada tambin Encuesta Flash (ver anexo), es aplicada desde 1996 en las Bibliotecas Pblicas del pas.
27
Tipo de solicitud
Prstamo en Sala
Referencia
Obras tcnicas3
Archivo vertical
Literatura
Obras especializadas no literarias4
Material no bibliogrfico
Prensa
Revistas
TOTAL
7.
Seccin infantil
Seccin general
Seccin referencia
Prstamos a domicilio
-------------------------------------------
---------------------100%
100%
Guindose por los ttulos solicitados, identifique cules son los temas5
ms consultados en cada una de las secciones o reas que se indican,
durante el mes pasado.
SERVICIOS
Prstamo a Domicilio
TEMAS MS CONSULTADOS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Por Obras tcnicas entendemos aquellas que refieren a temas como agricultura, carpintera, electricidad, computacin, etc.
Obras especializadas no literarias incluyen aquellas que son catalogadas como arte, religin, filosofa, filologa, historia y geografa, ciencias sociales, ciencias puras y aplicadas.
Nos referimos a los contenidos ms recurrentes del material ledo. Por ejemplo: inventos, ciencia - ficcin, biografas,
etc.
28
8.
Cules son las reas de informacin relativas al desarrollo de la comunidad que Ud. considera conveniente poner a disposicin de los usuarios
de la Biblioteca? Enumere, por orden de prioridad, las que cree sern
ms consultadas.
REAS DE INFORMACIN
REAS DE INFORMACIN
Servicios pblicos
Educacin
Vivienda
Salud
Trabajo
Asistencia jurdica
Asistencia social
Desarrollo comunitario
Espectculos culturales
y deportivos
Seguridad
Emergencias
Transportes
Empresa privada
Turismo
Medio ambiente y ecologa
Medios de comunicacin
Trmites y procedimientos varios
Otros, especifique (fuera del cuadro)
29
PRIMER RESUMEN DE SU ESTADO DE CONOCIMIENTO

En funcin de las respuestas dadas anteriormente, en el siguiente cuadro
usted podr resumir sus conocimientos, y con posterioridad, determinar
algunas metas de trabajo de su Biblioteca a cubrir en corto, mediano y
largo plazo.
CMO ES SU CONOCIMIENTO ACERCA DE Bueno Regular Insuficiente

Las caractersticas de los usuarios, especialmente de aquellos que asisten con regularidad
El nmero de usuarios que asiste con
regularidad a la Biblioteca
Las razones por las cuales no asisten
determinados grupos de personas
Los motivos por los que asisten los usuarios
a la Biblioteca
Los porcentajes de textos prestados en
sala y a domicilio
Los temas ms solicitados en las distintas
secciones de la Biblioteca
30
GUA PARA CONOCER LA COMUNIDAD

1.
Cuestionario acerca de las caractersticas de la comunidad.
1.1.
Nombre de la comunidad donde se ubica la Biblioteca:
1.2.
Nmero de habitantes que tiene la comunidad. Indique si es posible su

distribucin por grupos de edad y sexo:
1.3.
De acuerdo a lo anterior, su comunidad es (marque con una X):

(
(
(
(
1.4.
2.
)
)
)
)
rural (hasta 2.500 habitantes)

urbana pequea (entre 2.501 y 10.000 habitantes)
urbana intermedia (entre 10.001 y 100.000 habitantes)
urbana (sobre 100.000 habitantes)
Indique el nombre de las comunidades cercanas que se benefician de los

servicios de la Biblioteca:
Caractersticas socioeconmicas de la comunidad.
2.1.
Cules son las actividades econmicas a las que se dedica la comunidad? Seale las ms importantes.
2.2.
Nombre las materias primas extradas y los productos elaborados en la

zona (principales cultivos, minerales, etc.)
31
2.3.
Indague los principales problemas ligados a las actividades econmicas

de la comunidad y mencinelos (por ejemplo: falta de financiamiento,
mal estado de las vas de comunicacin, imposibilidad de conseguir
insumos, deterioro del medio ambiente, problemas de tenencia de la tierra, etc.).
2.4.
Realice un listado de las empresas industriales y comerciales6 asentadas

en el rea de influencia de su Biblioteca, que le permita visualizar un
Mapa econmico. Indique su nombre, rubro, su carcter local, regional,
nacional o transnacional, y si hay antecedentes de que alguna o varias de
ellas hayan brindado su respaldo a iniciativas culturales locales. Especifique cmo.
EMPRESA
3.
3.1.
CARCTER
ANTECEDENTES
Caractersticas educativas.
De acuerdo a las instituciones educativas existentes en su comunidad,
marque con una X el nivel educativo ms alto que podran alcanzar sus
habitantes, sin emigrar de ella.
(
(
(
(
(
RUBRO
) ninguno
) primaria
) secundaria
) tcnica
) superior
Conforme al tamao y caractersticas de su zona, considere como empresas, tanto a las grandes (mineras, agrcolas,
supermercados, etc.) como a las pequeas (almacenes, hospederas, farmacias, etc.)
32
3.2.
Si existen centros de Educacin Superior en su localidad, indique cules

son, qu carreras imparten, y si cuentan con un centro de documentacin o Biblioteca.
3.3.
Estime, a partir de la informacin que Ud. pueda obtener, el porcentaje

de analfabetismo presente en su comunidad, y dnde se concentra.
4.
Caractersticas de las actividades creativas y de las manifestaciones culturales de la comunidad.
4.1.
Del siguiente listado de manifestaciones culturales, marque con una X

las que caracterizan a su comunidad.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
alfarera
cermica
pintura
tallado en madera
cestera
textiles
msica
juegos tradicionales
la Minga
la Esquila
la Trilla
fiestas religiosas
comidas tpicas
deportes y pasatiempos
literatura, relatos, cuentos y canciones
otras, especifique __________________
33
4.2.
Identifique las organizaciones y grupos culturales de su comunidad, y

registre la informacin sobre ellos. Reproduzca este cuadro para conformar un Mapa Organizacional.
Nombre del grupo:
Direccin:
Telfono:
Ao de constitucin:
Actividades a las que se dedica:
Directiva (nombres y cargos):
Nmero de integrantes del grupo:
Apoyo que recibe de otras instituciones:
34
SEGUNDO RESUMEN DEL GRADO DE CONOCIMIENTO

Ud. tiene ya una primera aproximacin a las condiciones de vida cultural,
econmica y social de su comunidad, y puede evaluar, a travs del siguiente cuadro, cul es el nivel de conocimientos con que cuenta, de manera de profundizar
e incluir estos aspectos en el posterior trabajo planificado de su Biblioteca.
ASPECTOS CONSIDERADOS
Bueno Regular Insuficiente
Conocimiento general de la comunidad
Identificacin de las principales actividades

econmicas de la comunidad
Identificacin de los bienes y materias primas
de la localidad
Identificacin de los problemas relacionados
con las actividades econmicas
Identificacin de empresas de la zona
Conocimiento de los niveles educativos de

la comunidad
Listado de las expresiones culturales ms
importantes de su comunidad
Identificacin de las organizaciones locales
35
IDEAS PARA UTILIZAR LA AUTOENCUESTA

A continuacin presentamos algunas ideas tiles
para el anlisis de las respuestas a la Autoencuesta
para el jefe de la Biblioteca y su equipo. La forma
en que se aproveche esta informacin depender
de la realidad de cada Biblioteca, teniendo presente que la sistematizacin de este conocimiento debe
ser una gua que informe, oriente y proponga acerca de los intereses y necesidades culturales e informativas de la comunidad, cuando se rena con ella
en la ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y PLANIFICACIN.
La primera parte de la Autoencuesta, Gua para conocer a nuestros usuarios, le
permite reconocer que las necesidades culturales y de informacin de la comunidad estn estrechamente vinculadas con el tipo de usuario presente en la Biblioteca. Es por ello que resulta conveniente identificar a los usuarios reales y potenciales de la Biblioteca por sus caractersticas (edad, gnero, nivel educativo, ocupacin), para conocer sus necesidades especficas de lectura e informacin, gustos,
motivaciones e intereses.
Identificar estos segmentos, le orientar en la realizacin de actividades de promocin de la lectura centradas en esos gustos e intereses. Se recomienda que con
estos usuarios se lleve un registro de sus demandas, hayan sido satisfechas o no.
Para esto es de utilidad la ficha del lector. Su manejo posterior le permitir ofrecerles otros materiales, e invitarlos a participar en actividades que sean de su inters.
Por ejemplo, una Biblioteca que tenga un grupo considerable de usuarios que
asiste por necesidades derivadas de su trabajo, debera tener una programacin
especialmente orientada hacia ellos.
Por otra parte, conociendo las razones por las que no asisten ciertos grupos, es
posible crear las condiciones para atraerlos a la Biblioteca. Es conveniente determinar si su inasistencia tiene que ver con las caractersticas de la coleccin, con el
horario de atencin, con la falta de promocin del servicio, etc. En este sentido,
tambin es aconsejable que identifique el material que necesita para satisfacer los
intereses de estos usuarios, determine qu material de la Biblioteca debe promover con mayor nfasis para atraerlos, como tambin qu actividades debe realizar.
36
Otras preguntas de la primera parte de la Autoencuesta se centran en el tipo de

material de inters de los usuarios. Conocer el tipo de material solicitado, y los
ttulos ms pedidos por los usuarios, posibilitar reconocer aquellas reas que
pueden ser estimuladas a partir del trabajo de la Biblioteca. Esta informacin es de
gran utilidad para definir criterios en la seleccin y adquisicin de materiales especficos.
Asimismo, detectar las reas donde se concentran las demandas de informacin,
facilitar el diseo de un plan para la implementacin de un servicio de informacin, o enriquecer su oferta, si ya existe. Para ello es necesario llevar un registro de
las demandas que no han podido ser satisfechas. Llevar un registro de la informacin ms relevante que la comunidad requiere en su vida cotidiana, y poder ofrecerlo, permite a la Biblioteca situarse como un espacio de referencia de primera
importancia dentro del desarrollo comunitario.
Al mismo tiempo, la informacin que la Biblioteca pueda ofrecer sobre los servicios pblicos que posee la comunidad, le servir para visualizar cmo estn siendo satisfechas algunas necesidades bsicas de sus habitantes. Existen necesidades
de informacin que guardan relacin directa con la solucin de problemas concretos. Para brindar esta informacin es necesario conocer los servicios y recursos
que se encuentran en la Regin donde la Biblioteca se ubica.
La segunda parte de la Autoencuesta, Gua para Conocer la Comunidad, contiene
preguntas que estn dirigidas a reconocer las diversas caractersticas del entorno
social de la Biblioteca.
Las preguntas sobre las Caractersticas de la comunidad, son preguntas generales
que le permiten identificar el espacio geogrfico y humano en donde su Biblioteca
tiene influencia.
Las preguntas sobre las Caractersticas socioeconmicas de la comunidad recopilan un tipo de informacin muy importante. En efecto, el conocimiento de las
actividades econmicas de su localidad se asocia con necesidades claves de informacin para su desarrollo, y para que los trabajadores puedan autoformarse y
perfeccionarse en sus reas de desempeo. Se debe tener presente que histricamente los trabajadores no han tenido acceso a la informacin vinculada a sus
actividades (por ejemplo, pesca, agricultura, minera, artesana, etc.). Esto hoy
resulta crucial, sobre todo cuando las innovaciones en el campo de las actividades
37
econmicas son permanentes y mltiples. Por otra parte, identificar los problemas
locales en esta esfera, constituye una va para conocer las necesidades de informacin asociadas a la ocupacin laboral, y al mbito de los organismos pblicos y
privados que tienen competencia para aportar soluciones a algunos de estos problemas de informacin.
Es necesario que las Bibliotecas Pblicas tengan - adems de literatura - libros,
documentos, folletos, audiovisuales y acciones mltiples, cuyos temas se relacionen directamente con las actividades econmicas de la zona, teniendo presente el
nivel educativo de la poblacin que se dedica a ellas. En este sentido, conocer los
bienes y materias primas de su localidad le permitir saber las necesidades de
informacin y temas de inters para la lectura, relacionados con el trabajo de las
personas, y que la Biblioteca debe ofrecer. Tambin podr ofrecer materiales sobre otros productos aprovechables en la Regin.
Por otra parte, conocer el Mapa econmico de la localidad le permitir saber a
quines es posible dirigirse para buscar apoyo, aunar esfuerzos, y coordinar acciones, en funcin de las tareas de desarrollo cultural que se proponga la Biblioteca.
Las preguntas sobre las Caractersticas educativas dicen relacin con los niveles
de formacin presentes en la comunidad. Debemos tener en cuenta que a cada
nivel educativo es posible asociar distintas necesidades de lectura e informacin.
Conocer los niveles educativos de la comunidad adems le orientar sobre la
complejidad y tipo de material que debe formar parte de la coleccin de la Biblioteca; por ejemplo, contar con medios audiovisuales para integrar al analfabeto.
Asimismo, conocer los centros de Educacin Superior le facilitar establecer vnculos con sus bibliotecas para complementar su trabajo.
Las preguntas sobre las actividades creativas, y manifestaciones culturales de la
comunidad, le indicarn posibles temas de inters para la lectura y para la realizacin de actividades. Esta informacin es tambin importante para incorporarla al
Servicio de Informacin a la Comunidad (SIC) de la Biblioteca para as difundirla.
Conociendo la actividad cultural que se genera en nuestras localidades, es posible
orientar el apoyo que la Biblioteca puede ofrecer a las organizaciones y personas
que trabajan en este sentido, ya sea con bibliografa especializada, o brindndoles
el auspicio de la Biblioteca para la realizacin de sus actividades.
38
ACTIVIDAD SUGERIDA
Materiales Necesarios:
Pliegos de papel (craft, cartulina, diamante o mantequilla)
Lpiz mina, de colores y plumones
Tijera y pegamento
Chinches de colores o papel lustre y alfileres.
Scotch.
Plumavit.
Luego de actualizar las bases de datos correspondientes a empresas y organizaciones asentadas en su territorio, el siguiente desafo consistir en representar grficamente ambos tipos de informacin. Para ello realice los siguientes
pasos:
1. Consiga o dibuje un Mapa comunal del tamao de al menos un pliego de
papel. En el caso de ser una Biblioteca Regional su radio de accin ser
toda la Regin.
2. Cuando tenga que dibujar el Mapa, solicite la ayuda de algunos colaboradores que enriquezcan una visin panormica.
3. Cuelgue el Mapa sobre una pared de la Biblioteca y escoja un ttulo sugerente (Topografa de Recursos Locales, por ejemplo).
4. Con chinches o papeles de colores cree una simbologa clara para identificar a los distintos actores sociales de su entorno y distribuya la informacin sobre el Mapa (en lo posible hgalo a travs de un ejercicio colectivo). la idea es que cualquiera que observe el Mapa pueda interpretarlo.
5. Cuando haya concluido la tarea, podr utilizar este atractivo material al
momento de la planificacin.
Le aseguramos que con el cruce de informacin de diversa naturaleza
contenida en el Mapa,surgirn buenas y nuevas ideas para el diseo de una
estrategia cultural.
Estas son algunas ideas que le sugerimos para que la Autoencuesta le permita
proponer iniciativas culturales en la ASAMBLEA DE AUTODIAGNOSTICO Y
PLANIFICACIN. Pero son slo algunas. Seguramente usted tiene muchas ms.
39
LA ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS

Introduccin
La Encuesta de Intereses Culturales e Informativos es de carcter exploratorio. Con ella

cada jefe de Biblioteca puede profundizar su
conocimiento sobre los intereses y necesidades culturales, educativas, recreativas e informativas de distintos sectores de la comunidad. Permite adems - al ser aplicada regularmente - reconocer cmo varan los
intereses culturales de las personas y grupos encuestados, de acuerdo a su escolaridad, edad, gnero, actividad laboral y participacin comunitaria. Sus resultados
permiten tambin establecer estrategias de trabajo, dirigidas a dar respuesta parcial o total a las demandas culturales detectadas en uno o varios segmentos de la
comunidad.
La Encuesta constituye un instrumento de trabajo focalizado, es decir, permite
explorar un segmento de la comunidad, y no su totalidad.
Las encuestas pueden aplicarse en el marco de dos estrategias diferentes:
Como respaldo a lneas de trabajo. En este caso, la aplicacin
de la encuesta estar dirigida a proporcionar informacin puntual
que refuerce lneas de trabajo desarrolladas por la Biblioteca
antes de su aplicacin (por ejemplo, como antecedentes de
Proyectos).
Como fuente para generar ideas de trabajo. En este caso, su
aplicacin permitir construir estrategias dirigidas a un futuro
trabajo cultural de la Biblioteca sobre un grupo social
determinado.
Ambas estrategias son explicadas por medio de una Gua para la aplicacin y uso
de la Encuesta de intereses culturales e informativos. Pero antes, conozcamos la
encuesta.
40
ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS (ADULTOS)

La Biblioteca cuenta con un conjunto de libros, revistas y otros materiales que pueden ser consultados en sala y/o por medio del prstamo a domicilio, por cualquier miembro de la comunidad.
Adems est abierta a las expresiones comunitarias de la cultura local. Para que la Biblioteca refleje
mejor los intereses de nuestra comunidad, deseamos preguntarle cules son sus intereses de informacin, expresin, estudio y/o esparcimiento. Para ello le pedimos que lea atentamente las preguntas del siguiente cuestionario, marcando su respuesta con una X sobre el nmero entre parntesis (
) que se encuentra junto a cada opcin. Su opinin es informacin annima y reservada. Muchas
Gracias.
1.
Edad: _________
3.
En qu sector vive? (Poblacin, villa, barrio, zona) _________________.
4.
Participa en alguna organizacin?

En cul? ________________
5.
Estudios que ha realizado (marque con una X)

(1) Sin estudios
(2) Primarios
2. Sexo:
(3) Secundarios
(4) Tcnicos
(1) F
(1) S
(2) M
(2) NO
(5) Universitarios
6.
Qu actividad realiza actualmente?
7.
Qu medios utiliza ms frecuentemente para informarse?. (Marque con

una X un mximo de TRES)
(1) Radios Locales
(3) Radios Nacionales (5) Televisin
(2) Diarios de la Zona (4) Diarios Nacionales (6) Ninguno
(7) Otro, cul? _______
8.
En su trabajo, requiere consultar material impreso (libros, folletos, revistas) relacionados con su actividad laboral?
(1) S
(2) NO
41
9.
En caso afirmativo, seale en el siguiente cuadro el tema especfico y si

es posible, ttulos y autores.
TEMA
10.
TTULO
AUTOR
Del siguiente listado, marque TRES actividades que le interesan o desea

aprender.
(1) Cocina
(4) Electricidad (7) Artesana
(2) Manualidades
(5) Mecnica
(8) Decoracin
(tejido, costura, etc.)
(3) Agricultura
(6) Gasfitera
(9) Otras, Cul? __________
y/o Ganadera
y/o Albailera
11.
Sobre qu reas del conocimiento le gustara leer? Si es posible, dnos

un ejemplo de lo que le interesa saber en cada una de estas materias.
Marque un mximo de TRES.
(01) Filosofa
(02) Religin
(03) Ciencias Sociales
(04) Educacin
(05) Idiomas
(06) Historia
(07) Arte
(08) Ciencias
(09) Costumbres y leyendas locales

(10) Literatura Universal
(11) Literatura Latinoamericana
(12) Literatura Chilena
12.
Sobre qu temas acerca de las relaciones humanas y la familia le interesara saber ms? (Por ejemplo: sexualidad, adolescencia, vejez, maternidad, violencia intrafamiliar, etc.).
13.
Qu ha ledo en el ltimo mes?

(1) Libros
(2) Revistas
42
(3) Diarios (5) Ninguno

(4) Todos (6) Otros, cules?______________________
14.
Qu libros y/o revistas le gustara leer? Seale el tema y/o ttulo.
15.
La Biblioteca desea brindarle datos tiles sobre recursos, procedimientos, trmites y servicios con que cuentan los distintos organismos e instituciones comunales, regionales y nacionales. En qu reas le interesara contar con informacin? (Marque con una X un mximo de TRES
reas de su inters).
(01) Servicios Pblicos
(02) Emergencias
(03) Trmites y Procedimientos
(04) Vivienda
(05) Asistencia Jurdica
(06) Salud
(07) Asistencia Social
(08) Espectculos Artsticos
(09) Trabajo
(10) Educacin
(11) Organizaciones de la Comunidad
(12) Empresa Privada
(13) Instituciones de Beneficencia
(14) Medio Ambiente
(15) Medios de Comunicacin
(16) Otros, cules?_______________
16.
La Biblioteca constituye un espacio cultural que puede acoger una amplia variedad de iniciativas vinculadas al quehacer de la comunidad.
Qu actividades podra sugerirnos para que se realicen u organicen en
la Biblioteca? (Por ejemplo: ciclos de videos, charlas educativas, talleres
de teatro, pintura, etc.).
17.
Si usted es adulto mayor, qu tema le gustara que la Biblioteca desarrollara, ya sea en lecturas, charlas o actividades? (Por ejemplo: sexualidad y envejecimiento, lecturas grupales comentadas, medicina natural,
etc.)
43
18.
Si eres menor de 25 aos, qu desearas que la Biblioteca ofreciera en

cuanto a informacin y entretencin? Selecciona DOS temas de tu inters.
(1) Expresiones Artsticas
(2) Deportes
(3) Msica
(4) Orientacin Vocacional
44
(5) Sexualidad y Educacin Sexual

(6) Comunicacin Padres-Hijos
(7) Talleres Literarios
8) Otro, cul?__________________
ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS

PARA NIAS Y NIOS
1.
Edad
3.
En qu curso vas?
4.
En qu ocupas tu tiempo cuando no ests en el colegio?
5.
Te gusta leer?
6.
Prefieres que te lean?
7.
Quin te lee? (Menciona un mximo de DOS)

(1) Profesora
(2) Mam
8.
2. Sexo:
(1) F
(2) M
(1) S
(1) S
(3) Pap
(4) Abuelo (a)
(2) NO
(2) NO
(5) Hermano (a)

(6) Nadie
(7) Otro, quin? _______________
Elige TRES actividades que te gustara que se hicieran en la Biblioteca

(1) Muestra de Videos
(2) Lectura de Cuentos
(3) Dibujar Cuentos

(4) Actuar Cuentos
(5) Inventar Cuentos

(6) Jugar (adivinanzas,
ajedrez, etc.)
(7) Otra actividad, cul? ____________
9.
Nombra los cuentos que conoces y has ledo (o te han ledo)
10.
Qu tipo de cuentos te gustara leer o escuchar?
45
11.
Del siguiente listado, sobre qu temas te gustara leer? Marca un mximo de TRES.
(1) Cuentos de Hadas
(2) Historietas
(3) Libros sobre Animales
(4) Cuentos de Amor
(5) Libros de Informacin
(6) Revistas Deportivas
12.
Leste algn libro el ltimo mes?

(1) S
13.
(2) NO
Cules?
TTULO
46
(7) Libros de Aventuras

(8) Libros para Jugar
(9) Cuentos de Familia
(10) Libros de Terror
(11) Libros Policiales
(12) Otros, cul? __________________
AUTOR
GUA PARA LA APLICACIN Y ANLISIS DE LA

ENCUESTA DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS
I. APLICACIN DE LAS ENCUESTAS

Al trabajar con la Encuesta, debe decidir a cuntos y a
quines va a encuestar. Por ello nos detendremos en
algunas nociones bsicas sobre lo que se denomina
muestra.
Qu es una muestra?
Una muestra se define como una parte del total (o una
parte del universo) de personas que hemos considerado estudiar. Por ello, antes de seguir hablando sobre la muestra, es necesario que
definamos con precisin cul es la poblacin a estudiar.
Nuestro universo puede ser toda la comunidad, o un grupo especfico de sta (por
ejemplo, las mujeres jvenes, los pescadores artesanales, los adultos mayores,
todos los jvenes que participan en organizaciones, etc.). Sin embargo, debemos
tener presente que es imposible, por razones de tiempo y dinero, interrogar a todo
un universo por medio de una encuesta. Por ello debemos utilizar una muestra
que nos permita sacar conclusiones que puedan generalizarse al conjunto del
universo previamente definido. No nos detendremos en la complejidad
metodolgica de la definicin muestral. Sin embargo, es importante tomar en consideracin algunas recomendaciones prcticas para determinar el nmero de encuestas a aplicar.
Cul es el tamao correcto de la muestra?
Algunas sugerencias:
a) El tamao de la muestra depende del grado de homogeneidad de la poblacin estudiada. En un universo uniforme (jvenes de comunidades cristianas, por ejemplo), una pequea muestra es suficiente.
47
b) La muestra debe estar compuesta por un mnimo de 30 individuos.

c) Una encuesta dirigida a un gran sector poblacional requiere
un mnimo de 100 encuestas.
A qu segmento de la comunidad es conveniente aplicar las encuestas?
Para definir los criterios de aplicacin de las encuestas debe tener presente las
caractersticas de cada segmento de la comunidad con la que desea trabajar. Las
encuestas pueden ser aplicadas a mujeres, ancianos, campesinos, pobladores,
adolescentes, jvenes trabajadores, estudiantes, empresarios, funcionarios, etc.
Puede tambin manejar un criterio territorial; por ejemplo, los jvenes de un barrio determinado, mujeres de un grupo de empresas, etc. Otra opcin es aplicar
las encuestas a organizaciones sociales presentes en su comunidad; por ejemplo,
juntas de vecinos, centros de madres, clubes deportivos, clubes de la tercera edad,
agrupaciones juveniles, sindicatos, etc.
Adems, puede aplicar estas encuestas en las instituciones pblicas y/o privadas
donde concurren los habitantes de la localidad; por ejemplo, consultorios, iglesias, oficinas municipales, colegios, universidades, carabineros, bomberos, etc.
Todo depende del sector de la comunidad que estime conveniente

conocer desde el trabajo cultural de la Biblioteca.
De hecho, todos estos criterios que sugerimos pueden ser cruzados de manera
creativa para una mejor focalizacin de las encuestas. Por ejemplo, si desea conocer los intereses del adulto mayor de un barrio determinado, acrquese al Consultorio del sector, y en l aplique las encuestas a los pacientes mayores de 60 aos.
Con un poco de ingenio no debe tener mayores dificultades para seleccionar los
grupos a encuestar.
Qu elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?
1. Revisar previamente la encuesta que proponemos seleccionando y modificando, si as lo considera pertinente, las preguntas de la encuesta. Las encuestas que presentamos son un
formato gua, el cual idealmente debe variar. Puede quitar o
48
cambiar preguntas y/o alternativas (e incluso cambiar la redaccin), para recoger informacin til a travs de una herramienta flexible y pertinente a cada realidad. Adems puede agregar otras preguntas para obtener informacin ms
completa, pero sin complejizar demasiado la encuesta.
2. Le recomendamos probar la encuesta en un grupo piloto bien
contrastado. Para ello seleccione un grupo de cuatro o cinco
personas de distintas edades y sectores, y pdales que respondan la encuesta para comprobar el nivel de comprensin
de las preguntas.
3. Es muy importante que calendarice el trabajo de aplicacin
de las encuestas. Esto significa precisar el tiempo de distribucin y el tiempo de recoleccin de las encuestas, as co-mo
el tiempo de ordenamiento y anlisis de los datos. Es de primera importancia que este calendario se cumpla rigurosamente, para no atrasar el encuentro con la comuni-dad
donde se definir el PLAN ANUAL DE ACCIN CUL-TURAL,
EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de la Biblioteca. Todo el proceso no debe tardar ms de un mes.
Y si enfrentamos problemas para aplicar las encuestas?

Debe tener presente que la aplicacin de este tipo de instrumentos puede generar
algn nivel de desconfianza, rechazo, o convertirse en una actividad irrelevante e
incomprendida. Para enfrentar estos posibles obstculos recomendamos:
a) Poner especial cuidado en las explicaciones, entregando un
mensaje claro y conciso (en qu consisten las encuestas y
para qu nos sirven).
Es deseable que la aplicacin de las encuestas constituya un
contacto directo con la comunidad para la que trabaja. Por
ello es importante que ligue su aplicacin con las etapas posteriores de la Gestin Participativa, y en especial con la Asamblea que sostendr con la comunidad para realizar el diag49
nstico cultural. Por ello, insistimos: debe explicar muy bien

los objetivos y el contexto en que se realizan las encuestas.
b) En lo posible insertar la aplicacin de la encuesta en una
estrategia ms amplia de trabajo en terreno (campaas de
suscripcin, reparticin de trpticos, etc.).
Y qu hacemos una vez que hemos recogido las encuestas ya respondidas?
Las encuestas contienen importante informacin que debe conocer y analizar para
preparar la Asamblea con la comunidad. Sin embargo, las encuestas, por si solas,
no indican en qu consiste la informacin. Para ello es necesario analizarlas a
travs de un conjunto de sencillos procedimientos de codificacin y tabulacin
que indicamos a continuacin.
II.
CODIFICACIN Y TABULACIN DE LA INFORMACIN RECOGIDA:

PREGUNTAS CERRADAS Y PREGUNTAS ABIERTAS EN LA ENCUESTA
DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS.
Una vez que hemos recuperado las encuestas aplicadas, nos encontramos con
que contienen una gran variedad de respuestas. Entonces nos enfrentamos con el
problema de cmo extraer y analizar esa informacin tan dismil. Ello es posible,
a partir de que diferenciemos el tipo de preguntas de la encuesta. Ella contiene
preguntas del tipo abiertas y cerradas.
Qu son las preguntas cerradas?
Las preguntas cerradas son aquellas en que al encuestado se le proponen alternativas de respuestas ya elaboradas para que escoja una o ms de ellas. Dicho de
otro modo, son preguntas donde se le dan al encuestado las posibles respuestas.
Por ejemplo, la pregunta n 4, de la Encuesta para Adultos, dice: Participa Ud. en
alguna organizacin? En este caso, el encuestado slo puede dar una de dos respuestas: si o no. Para extraer y analizar la informacin de este tipo de respuestas,
debemos codificarlas.
50
Cmo codificamos las preguntas cerradas?

La codificacin de las preguntas cerradas consiste en dar una clave numrica a
cada una de las respuestas posibles. Veamos un ejemplo:
La pregunta N 11 de la Encuesta para Adultos dice:
Sobre qu reas del conocimiento le gustara leer?
Marque un mximo de TRES.
Inmediatamente se sealan 12 respuestas posibles a esta pregunta. A continuacin entregamos la lista de las posibles respuestas, cada una con su respectivo
cdigo:
RESPUESTAS
CDIGO
Filosofa
Religin
Ciencias Sociales
Educacin
Idiomas
Historia
Artes
Ciencias
Costumbres y leyendas locales
Literatura Universal
Literatura Latinoamericana
Literatura Chilena
(01)
(02)
(03)
(04)
(05)
(06)
(07)
(08)
(09)
(10)
(11)
(12)
Cuando las respuestas posibles son menos de 10, los cdigos sern de un solo
dgito. Por ejemplo, la pregunta N 5 de la Encuesta para Adultos dice:
Estudios que ha realizado.
51
Inmediatamente se dan 5 respuestas posibles, stas son:

RESPUESTA
CDIGO
Sin Estudios
Primarios
Secundarios
Tcnicos
Universitarios
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Cada alternativa de respuesta posee un cdigo indicado en la misma encuesta. Si

cada respuesta cerrada de la encuesta tiene un cdigo, podemos decir que la
hemos codificado. Utilizando el respectivo cdigo se podr traspasar toda la informacin de las encuestas a una matriz o sbana de datos7, primer paso para extraer
la informacin que contienen, y que explicaremos a continuacin.
Cmo extraemos la informacin de las encuestas? (tabulacin de los datos)
Las preguntas codificadas permiten extraer los datos que encierran las encuestas a
travs de un mtodo de tabulacin. El primer paso que debe realizar es construir
una sbana de datos. sta consiste en una matriz o tabla de doble entrada en que
la fila superior contiene los nmeros de cada pregunta ordenados correlativamente. Bajo cada numero de pregunta se extiende una cantidad de columnas igual al
nmero de dgitos que componen las claves de las respuestas posibles para esa
pregunta; en la columna izquierda se ubica el nmero de cada una de las encuestas realizadas.
Le presentamos a continuacin el ejemplo de una pequea sbana de datos:
Para simplificar la operatoria, los cdigos vienen sealados en cada encuesta, por lo que no es necesario utilizar un
manual de cdigos. Sin embargo, usted tiene la posibilidad de agregar nuevas preguntas a las dos encuestas. En tal caso
deber darle cdigos a las respuestas que proponga.
52

Nmero de encuesta o Folio
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
Para vaciar las encuestas en la sbana de datos le hacemos dos recomendaciones

que facilitarn el trabajo de anlisis que viene a continuacin.
a) Ordene todas las encuestas de la menor a la mayor edad de
los encuestados, enumrelas (deles un folio), y en ese mismo
orden, proceda a traspasarlas a la sbana.
b) Utilice lpiz de distinto color para traspasar las respuestas
de hombres y mujeres.
Una vez que tenemos las encuestas con las respuestas de los usuarios, es necesario traspasar a la sbana de datos los cdigos de esas respuestas. En eso consiste la
tabulacin.
La utilidad de la sbana de datos radica en que despus de traspasar

los datos, toda la informacin de las encuestas queda resumida y
presentada en una sola tabla, facilitando enormemente el posterior
anlisis de la informacin. De hecho, una vez que tras-pasamos los
datos a la sbana, ya no es necesario trabajar sobre las encuestas
respondidas por los usuarios, aunque s es importante guardarlas
como prueba de que los datos tabulados son fidedignos.
III.
ANLISIS DE LA INFORMACIN
Cmo analizamos la informacin obtenida en las preguntas cerradas?

Los datos obtenidos a travs de las preguntas cerradas pueden ser analizados con
diversos grados de profundidad. En nuestro caso realizaremos un anlisis descrip53
tivo, concentrndonos en establecer la frecuencia con que se repiten determinadas respuestas. Para ello utilizaremos en cada pregunta una Tabla de Frecuencia.
Una Tabla de Frecuencia est compuesta de tres columnas, la primera de la izquierda contiene todas las respuestas posibles para la pregunta cerrada; en la segunda columna se debe indicar el nmero de veces que cada respuesta aparece
en las encuestas (lo cual se contabiliza en la sbana de datos sumando los cdigos
de un mismo valor); en la tercera columna se calcula el porcentaje que el nmero
anterior representa sobre el total de respuestas.
Por ejemplo, la Tabla de Frecuencia de la pregunta N 2 sera as:
2. Sexo [FEMENINO = 1
Respuestas posibles para la
pregunta 2
MASCULINO = 2]
Cantidad de veces que se

repite la respuesta
Porcentaje de respuestas
el total
VECES REPETIDA x 100
TOTAL RESPUESTAS
1. FEMENINO
2. MASCULINO
Total de Respuestas
Cada pregunta cerrada requiere una Tabla de Frecuencia.
En un primer momento, cada pregunta puede ser objeto de un anlisis independiente de las dems preguntas del cuestionario. Es importante determinar las frecuencias mayores y menores de cada respuesta. Tambin encontrar respuestas
que nunca fueron seleccionadas por los encuestados (frecuencia 0).
En aquellas preguntas donde se considere importante, se puede estudiar la frecuencia de respuestas de acuerdo al sexo y la edad. Para esto, el procedimiento a
seguir es muy simple. Como vimos, nuestra sbana de datos est ordenada de la
menor a la mayor edad de los encuestados. As, para hacer el anlisis por edad,
basta con que defina los grupos de edades que le interesan, e introduzca los cortes
correspondientes.
Por ejemplo, si le interesa dar a conocer las inquietudes de los adultos mayores,
puede trazar una lnea en la sbana de datos justo donde aparece el primer
54
encuestado mayor a 59 aos; todos los datos que queden bajo esa lnea corresponden a adultos mayores, y por lo tanto pueden construirse tablas de frecuencia
especficas para sus respuestas.
Algo similar puede hacer en el caso del sexo. Por ejemplo, si le interesa conocer
diferenciadamente los intereses culturales de hombres y mujeres, entonces construya tablas de frecuencia para cada uno, contabilizando slo los datos del color
que correspondan al sexo que le interesa8. Ambos criterios pueden y deben cruzarse en algunos casos; por ejemplo, cuando desee conocer las preferencias de las
dueas de casa, sabr que stas son mujeres no menores de cierta edad, y que por
lo tanto de esa manera deber buscar sus datos en la sbana.
Cmo trabajamos con las preguntas abiertas?
A pesar de que una encuesta por definicin es una herramienta cuantitativa, nos
parece de suma relevancia utilizar esta encuesta como un medio para conseguir
otro tipo de informacin. Este otro tipo de informacin la brinda la respuesta a las
preguntas abiertas.
Las preguntas abiertas son aquellas en que el encuestado redacta libremente una
respuesta, sin tener que escoger entre respuestas previamente definidas. Evidentemente se trata de respuestas de una mejor calidad desde el punto de vista de la
profundidad de la informacin obtenida; sin embargo, nos plantean el problema
de analizar esa calidad.
Por otra parte, algunas de las preguntas de la encuesta son de carcter mixto, es
decir, tienen alternativas cerradas y tambin incluyen una posibilidad de respuesta
abierta (generalmente corresponde a la ltima alternativa).
Las respuestas a preguntas abiertas son siempre diferentes unas de otras, de modo que nuestra gran tarea consistir en buscar semejanzas entre las respuestas
obtenidas. Para ello proceda a agrupar todas las respuestas que guardan semejanza. Una vez agrupadas, defina de manera aproximada algunos de los elementos
qu ellas tienen en comn. Este proceso de clasificar las respuestas en tendencias
gruesas se conoce con el nombre de categorizacin. Veamos un ejemplo:
Recuerde que al tabular los datos, usted. utiliz un color para los hombres y otro para las mujeres.
55
Todas las respuestas a la pregunta N 16: Qu actividades nos sugiere que se

realicen en la Biblioteca?, podemos resumirlas en cuatro categoras, de acuerdo a su contenido:
1. Recreacin
2. Educacin 3. Arte 4. Literatura
Tambin es posible que las respuestas a esta misma pregunta las resumamos en
5 categoras, de acuerdo al formato propuesto:
1. Talleres 2. Concursos 3. Charlas 4. Juegos 5. Ciclos audiovisuales
IV.
PRESENTACIN DE LA INFORMACIN
De qu manera realizamos la presentacin de los resultados de las encuestas?

Saber comunicar los resultados del monitoreo es un objetivo tan importante como
la aplicacin misma de las encuestas. La importancia de COMUNICAR de manera atractiva los resultados es fundamental. No olvide que en la Asamblea de
Autodiagnstico y Planificacin usted ser una de las personas que ms sabe sobre la realidad de la Comunidad. Pero adems debe tener claro que no basta con
presentar los datos ordenados para sacar partido a la informacin y lograr algn
efecto. Los datos son medios para generar ideas y no fines en s mismos.
A continuacin le sugerimos algunos de los elementos que, de manera global,
debe incluir la presentacin de los resultados de sus encuestas:
Ante la Asamblea es imprescindible realizar una breve introduccin que presente el problema estudiado y las condiciones de aplicacin de la encuesta. Le recomendamos hacer
referencia a los siguientes aspectos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
56
Objetivos del cuestionario.

Muestra considerada y finalmente obtenida.
Caractersticas de la muestra.
Perodo en que se desarroll el estudio.
Quines y cmo aplicaron la encuesta.
Incidentes durante su aplicacin.
Exponer los resultados de cada pregunta, escogiendo aquellas tablas de frecuencia que le parezcan ms interesantes de
presentar (no tiene que presentar todas las tablas).
Presentar la informacin que ms le interese destacar a travs de grficos. Para ello le proponemos construirlos a partir
de las frecuencias o porcentajes. En el eje horizontal de estos grficos se marcan las alternativas posibles. Cada barra
representa una de las respuestas a la pregunta graficada. En
el eje vertical se sealan las frecuencias en nmeros absolutos o porcentajes.
A modo de ejemplo, le presentamos la informacin de la pregunta N 7 Qu
medios utiliza para informarse?, en un grfico de frecuencias:
Respuestas a la pregunta N 7
(1) Radios Locales
(2) Diarios Locales
(3) Radios Nacionales
(4) Diarios Nacionales
(5) Televisin
(6) Ninguno
(7) Otros
Porcentaje (sobre 100%)

34%
10%
6%
5%
33%
7%
5%
Medios que utiliza para informarse

35
30
Porcentaje
25
20
15
10
0
1
Respuestas a la pregunta N 7
57
En el caso que seleccione una parte de la muestra para analizarla por separado,
haga el clculo considerando que el segmento escogido (hombres, mujeres, jvenes, adulto mayor, tcnicos, universitarios, etc.) representa el 100%.
Tomemos nuevamente la pregunta N 7, ahora con un ejemplo ficticio, separando hombres y mujeres (recuerde que en la sbana de datos usted ingres las respuestas diferenciando hombres de mujeres anotando los datos con colores distintos):
Respuestas a la
Pregunta N 7
(1) Radios Locales
(2) Diarios Locales
(3) Radios Nacionales
(4) Diarios Nacionales
(5) Televisin
(6) Ninguno
(7) Otros
Porcentaje
Total
34% = 100
10% = 100
6% = 100
5% = 100
33% = 100
7% = 100
5% = 100
Porcentaje
Hombres
75%
40%
95%
70%
68%
40%
80%
Porcentaje
Mujeres
35%
60%
5%
30%
32%
60%
20%
Medios que utiliza para informarse (hombres y mujeres)

100
90
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
0
1
3
Hombres
Mujeres
En este caso hay una clara tendencia de las mujeres a informarse

a travs de la radio local, mientras que los hombres, aunque
58
escuchan tambin la radio, leen ms los diarios locales y

nacionales. Ello nos muestra que para llegar a estos pblicos
debemos usar canales de comunicacin diferenciados. Es
necesario que trabajemos de esta forma cuando los resultados
sean significativos y nos digan algo.
Unos ltimos consejos para presentar y hacer til la informacin de las encuestas:
Puede terminar la presentacin con una breve sntesis, que
permita captar los elementos esenciales del estudio. Para ello,
debe preparar lo que denominamos preguntas ordenadoras9
y responderlas, de la forma ms clara y breve posible, traspasndolas a papelgrafos para discutirlas en la reunin.
Formule conclusiones que arrojen luces sobre la utilizacin
prctica y las proyecciones de los datos que presente (ideas o
propuestas de proyectos), y plantee cul es la informacin
que sera necesaria profundizar a futuro (preguntas que quedan en el aire).
Le sugerimos redactar un informe escrito de no ms de una
pgina de extensin con el fin de planear eventualmente una
accin de difusin ms all de la Asamblea (llevarla a la radio o al peridico local, por ejemplo).
Recuerde que la encuesta infantil se debe trabajar aparte,
siguiendo los mismos pasos de la Encuesta de Adultos. Queda a su criterio la importancia relativa que le otorgue a esta
informacin, definiendo la muestra y el tiempo de presentacin para estos datos.
Como ejemplo de preguntas ordenadoras le sugerimos:

1) Cules son las caractersticas socioeconmicas fundamentales de los encuestados? (preguntas 3, 5 y 6)
2) Cules son las necesidades de informacin y recreacin de los encuestados jvenes?
3) Cules son las necesidades de informacin y recreacin de los encuestados adultos mayores?
4) Cules son las necesidades de recreacin e informacin expresadas por los
encuestados en general?
5) Cul es el tipo de lectura que realizan los encuestados? (preguntas 9, 13, 14).
59
Utilice material de apoyo, colorido y llamativo; confeccione

papelgrafos murales o paneles que faciliten su exposicin;
cronometre el tiempo que demora la presentacin, tratando
de no superar los 15 minutos; deje siempre un espacio para
preguntas e intervenciones de la Asamblea; desplcese por
el espacio y lance preguntas sin respuesta como forma de
activar y hacer pensar a los presentes.
REALIZAR UNA ENCUESTA ES UN HERMOSO Y TIL DESAFO, QUE NOS

PERMITE REFLEXIONAR SOBRE LOS TEMAS DE INTERS PARA NUESTRA
GESTIN NO SLO SOBRE LA BASE DE INTUICIONES, SINO CON
FUNDAMENTOS. UTILICE TODOS LOS RECURSOS QUE SE LE OCURRAN Y
ESTN A SU ALCANCE, NADA ESTA DEMS.
60
CAPTULO TERCERO
EL AUTODIAGNSTICO
COMUNITARIO Y LA FORMULACIN
DE UN PLAN ANUAL
DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA
DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS
61
62
El Autodiagnstico Comunitario y la Formulacin de un Plan Anual de Accin Cultural
EL AUTODIAGNSTICO COMUNITARIO
Y LA FORMULACIN DE UN PLAN ANUAL
DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA DE LAS
BIBLIOTECAS PBLICAS
Recogida y analizada la informacin vertida en las
encuestas, y preparada para su presentacin, llega
el momento de realizar el AUTODIAGNSTICO y
formular el PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL,
EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de la
Biblioteca, junto a los miembros de la comunidad
que va a convocar. Veamos cules son los pasos de
este proceso.
Qu es un Autodiagnstico?
El AUTODIAGNSTICO COMUNITARIO es un ejercicio donde la comunidad se
rene junto a su Biblioteca en una Asamblea para reconocer los principales intereses culturales, de informacin, de educacin y de lectura existentes.
De esta forma el AUTODIAGNSTICO, es una herramienta til para que la Biblioteca Pblica y su comunidad no slo detecten los intereses culturales sentidos,
sino que adems descubran, en forma participativa, las alternativas de solucin
para atenderlos y desarrollarlos, examinando en conjunto cules son los recursos
materiales y humanos con los que se cuenta, y cmo obtener aquellos recursos
que faltan y se requieren para encontrar soluciones a corto y mediano plazo.
Quin hace el Autodiagnstico?
El AUTODIAGNSTICO lo realizan las personas de la propia comunidad. En trminos ideales se convoca a la mayora de los segmentos y grupos de ella. As,
deben considerarse en la convocatoria a la Asamblea a todo tipo de instituciones,
organizaciones, grupos de la localidad, a mujeres y hombres, a nios, jvenes,
63
ancianos, autoridades, polticos, religiosos, etc. La diversidad es garanta de un

intercambio amplio y enriquecedor.
La Biblioteca ser la principal convocante y organizadora de esta actividad; sin
embargo, debe ser capaz de concertar esfuerzos con algunas personas y organizaciones, sobre todo con aquellas que son reconocidas y respetadas por la comunidad. De esta forma se legitima y se hace relevante el ejercicio de
AUTODIAGNSTICO.
El AUTODIAGNSTICO permite a la Biblioteca y a su comunidad fundamentalmente buscar respuestas a las siguientes interrogantes:
Cules son los elementos que caracterizan culturalmente a
la comunidad?
Cmo desearamos que fuera nuestra realidad cultural?
Qu se puede hacer para transformarla?
As se estarn reconociendo los problemas que existen en el mbito de la cultura,
la informacin y la lectura, problemas que rara vez son abordados en su conjunto.
Adems, estableceremos de manera consensuada cmo queremos que sea esa
realidad cultural, estrechamente vinculada al desarrollo de la comunidad. Al mismo tiempo, se conocern con mayor profundidad las posibilidades y limitaciones
efectivas que existen para transformar esa realidad.
Para qu sirve el Autodiagnstico?
El AUTODIAGNSTICO es til para realizar participativamente las siguientes
tareas:
Conocer mejor la realidad de la comunidad.
Definir cules son las principales problemticas e intereses
culturales e informativas de la comunidad.
Analizar con detenimiento las causas y consecuencias de cada
una de ellas.
Seleccionar l, o los problemas/intereses, que se pueden enfrentar en el corto y mediano plazo, desde el trabajo de la
Biblioteca Pblica.
Buscar en conjunto las posibles soluciones a esos problemas.
64
Elaborar en comisiones, pequeos, medianos y grandes proyectos para solucionar los problemas y canalizar los intereses detectados.
Hacer un recuento de recursos disponibles.
Saber con cules recursos no se cuenta y cmo obtenerlos.
Cmo se prepara la Asamblea de Autodiagnstico?
La Asamblea de AUTODIAGNSTICO debe ser preparada cuidando contar con una ptima variedad y cantidad de personas para su realizacin. El nmero adecuado es relativo y debe ser evaluado de acuerdo a las expectativas con que se program el trabajo. Puede ir desde 5 personas con un alto compromiso, hasta 60 u 80
asistentes segn el poder de convocatoria de la Biblioteca. No obstante, la experiencia indica que un buen
nmero de asistentes para garantizar la diversidad y posibilitar el trabajo en equipos, debe ser entre 20 y 35
personas.
Por otra parte, al preparar la convocatoria a la Asamblea es necesario tener muy presente los siguientes pasos:
Fijar da y hora de la Asamblea

Es necesario consultar y considerar que da y hora es la ms adecuada para convocar a la Asamblea de AUTODIAGNSTICO. Esta no debe coincidir con alguna
fecha importante para la comunidad (fiesta religiosa, da de pago, etc.), ni con el
horario en que la mayora de las personas estn trabajando.
Precisar cul ser el local de reunin de la Asamblea

La Asamblea de AUTODIAGNSTICO debe realizarse de preferencia en el espacio de la Biblioteca. Sin embargo, si sta no cumple con ciertas condiciones (alejada,
pequea, fra o calurosa) debe buscarse un espacio ms apropiado para realizarla
(sede comunitaria, escuela, capilla, etc.). Si es as, es necesario conseguir el local
oportunamente. En ese caso, el jefe de la Biblioteca debe explicar ante la Asam65
blea la razn de por qu la reunin no se realiza en la Biblioteca. Esa razn puede

ser uno de los problemas que es necesario debatir, y si es posible, solucionar.
Saber a quines invitar a la Asamblea

Cuando invitemos a la comunidad debemos trabajar simultneamente con dos
criterios. Por una parte, la convocatoria debe ser lo ms amplia posible, invitando
a la comunidad en general, sin exclusin. Por otra parte, es necesario que la Biblioteca asegure la participacin de algunos miembros destacados de la comunidad (dirigentes, autoridades), personas con influencia que estn particularmente
interesados en la proyeccin cultural de la Biblioteca, para as dar mayor relevancia a la reunin de AUTODIAGNSTICO.
Precisar la manera de convocar a la Asamblea

La convocatoria debe indicar el da, la hora, y la direccin donde se va a realizar
la reunin. Es imprescindible indicar el motivo de la Asamblea, y a quines se est
convocando. En esta etapa es necesario desplegar una minicampaa publicitaria
que logre el objetivo de seducir a los invitados.
Existen diversas formas de convocatorias, algunas son:
Invitacin escrita: debe ser con letra grande y clara. Puede
dejarse en el mesn de la Biblioteca, en cada casa, en algn
recinto de atencin de pblico, almacn, supermercado,
Municipalidad, etc.
Invitacin oral o visita puerta a puerta: al menos es necesario
visitar personalmente a aquellas personas que interesa especialmente que asistan a la reunin. Sin embargo, es conveniente dejarles tambin una invitacin escrita que recuerde
la fecha, lugar, hora y motivo de la reunin. Por lo general,
este es el sistema ms barato y el que tiene mayor efectividad
sobre todo en las localidades pequeas.
Invitacin a travs de carteles o afiches: los cuales deben ser
colocados en los lugares donde cotidianamente las personas
concurren (policlnicos, almacenes, Municipalidad, centro de
66
pagos, etc.). El mensaje debe ser claro, y visualmente atractivo.

Invitacin a travs de algn medio de comunicacin: la radio es en algunas localidades el principal medio de informacin de las personas. Por tanto, se debe buscar la forma de
transmitir a travs de ella la invitacin para participar en la
Asamblea de AUTODIAGNSTICO. sta debe ser precisa,
indicando lugar, hora fecha, y tema de la reunin.
Confirmar la asistencia a la Asamblea

Es importante que antes de la reunin se confirme la asistencia, principalmente de
aquellas personas que ms nos interesa que participen en la Asamblea.
Planificar la reunin
El jefe de la Biblioteca debe planificar la reunin, principalmente en los siguientes
detalles:
Qu se va a decir: determinar el contenido del mensaje.
Cmo se va a decir: determinar si se va utilizar algn medio
especial para acompaar el mensaje (grficos, papelgrafos,
video, etc.).
Qu metodologa se va a utilizar para pedir la opinin a los
participantes: determinar si se va a trabajar en grupos, dando
la palabra, entregando papel para que los asistentes escriban
su opinin, etc.
Qu material de apoyo se usar: determinar lo necesario para
llevar a cabo una buena reunin (papelgrafos, plumones,
afiches, grabadora, etc.).
Cunto tiempo se dar para cada actividad: determinar el
tiempo que se necesita para cada paso de la reunin (presentacin, trabajo en grupo, etc.) Organizar el tiempo es fun67
damental para mantener el dinamismo de la reunin. Ninguna reunin puede extenderse ms de dos horas. Recuerde
que la gente y usted mismo no disponen de todo el tiempo.
Quin se encargar de llevar un registro de los acuerdos tomados: debe seleccionarse a una persona que haga el papel
de secretario para tomar nota de lo discutido y acordado en
la Asamblea. No puede ser el jefe de la Biblioteca, pues l
tendr que dirigir la reunin.
Y una vez reunida la Asamblea, cules son los pasos a seguir?
Recepcin de los invitados
El jefe de la Biblioteca, y en lo posible, algunas personas ms cercanas a la misma,
deben llegar antes de la hora de inicio de la reunin, para as poder crear un
ambiente clido, y a su vez recibir y saludar a los invitados.
Saludos y agradecimientos a los asistentes

Al dar inicio a la Asamblea es recomendable saludar a todos los presentes y a la
vez agradecerles su asistencia. Tambin es necesario sealar la importancia de
que todos participen con sus opiniones durante el desarrollo de la Asamblea.
Exposicin del tema que convoca

El jefe de la Biblioteca, en no ms de 15 minutos, debe explicar el motivo, objetivo y relevancia de la Asamblea, como contribucin a la proyeccin cultural de la
comunidad, a travs del trabajo de la Biblioteca Pblica. Por medio de papelgrafos
o con otros medios que usted disponga- se dan a conocer los resultados del
Monitoreo de Entorno sistematizado a travs de la AUTOENCUESTA PARA EL JEFE
DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO y de las ENCUESTAS DE INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS.
Se sugiere la presentacin de los dos cuadros resmenes de la Autoencuesta, y las
tablas de frecuencias y/o grficos que se consideren ms relevantes de las encuestas focalizadas. La claridad y cuidado en su presentacin, ser determinante en el
posterior desarrollo de la reunin, y en el nivel de motivacin de los asistentes.
Realizada la exposicin, se inicia lo que es propiamente el AUTODIAGNSTICO.
68
Qu pasos se deben seguir para desarrollar el Autodiagnstico?

Como primer paso, y para facilitar la discusin, el jefe de la Biblioteca debe dar a
conocer los diferentes mbitos de trabajo de la Biblioteca. A partir de ellos, ser
posible identificar las necesidades culturales y de informacin de la comunidad. A
grandes rasgos, seis son los mbitos que enmarcan la labor de una Biblioteca
Pblica:
Servicio de lectura en sala y a domicilio.

Servicio de lectura en terreno.
Informacin a la comunidad en sala.
Informacin a la comunidad en terreno.
Acogida a expresiones de la cultura local.
Colaboracin a expresiones creativas externas a la Biblioteca.
El siguiente cuadro, proyectado en transparencias, o sobre un papelgrafo mural,

le servir para explicar a los asistentes a la Asamblea el contenido de cada uno de
los mbitos mencionados (obviamente, este cuadro debe prepararlo antes de efectuar la Asamblea). En este cuadro de mbitos hemos sealado algunos ejemplos
de accin cultural de la Biblioteca. El jefe de la misma deber agregar ejemplos de
las acciones que conozca ms afines a su Biblioteca.
EJEMPLO DE UN CUADRO DE AMBITOS DE UNA BIBLIOTECA PBLICA
Cmo se identifican las problemticas e intereses culturales de la comunidad?
Una vez presentado el cuadro de mbitos, lo adecuado es que la Asamblea se
divida en dos o ms grupos, dependiendo del nmero de asistentes.
Al conformar los grupos es necesario tener presente lo siguiente:
a) Cada grupo debe designar a una persona como Relator para
que registre y presente lo discutido.
b) Se debe acordar un tiempo determinado para el trabajo por
grupo (lo ideal son 15 a 20 minutos).
Conformados los grupos, cada uno discute los problemas culturales de la comunidad de manera amplia y democrtica. Finalizado el tiempo, los grupos vuelven a
69
reunirse en Asamblea. En ella, cada Relator presenta las conclusiones de su grupo.

La Asamblea en plenario realiza entonces un primer ejercicio de jerarquizacin
de las problemticas e intereses culturales presentados, tomando en cuenta:
MBITO DE
ACCIN DE LA
BIBLIOTECA
Servicio de lectura en
sala y a domicilio
Servicio de lectura en
terreno
Informacin a la
comunidad en sala
DEFINICIN
DE CONTENIDO
EJEMPLOS DE
ACCIN
Adems de la funcin bsica del prstamo de libros, este mbito incluye todas aquellas acciones tendientes a hacer ms integral el ejercicio de la lectura, es decir, las formas innovadoras en
que los usuarios utilizan el espacio de
la Biblioteca para compartir sus intereses
Organizacin de clubes
de lectores
Hora del cuento
Lecturas grupales comentadas
Prstamo
En este mbito estn comprendidas las

acciones que llevan el trabajo de prstamo de libros fuera del espacio de la
Biblioteca. Ello refiere no slo a la posibilidad del usuario de sacar un libro,
sino a formas de trabajo donde la prestacin del servicio se traslada al territorio en que el usuario desarrolla sus actividades cotidianas
Cajas viajeras
Estantes viajeros
Bibliomviles
Prstamos a reclusos
Prstamos a pacientes
en hospitales
Incluye las acciones que ponen a disposicin de la comunidad los datos que Consulta en base de
datos, informatizada o
sus miembros requieren para organizar
manual
y desarrollar su vida ciudadana, tanto
en el uso de servicios pblicos y priva- Charlas especializadas
dos, como en la insercin en la dinmica econmica del pas
Informacin a la
comunidad en terreno
Es la ejecucin de actividades de informacin comunitaria fuera del espacio

fsico de la biblioteca
Acogida a expresiones
de la cultura local
Acciones de facilitamiento de infraestructura y/o asesoras a manifestaciones creativas y recreativas de la comunidad
Clubes de ajedrez
Escuelas de msica
Agrupacin artesanal
Colaboracin a expresiones creativas externas a la biblioteca
Comprende todas las acciones de auspicio, patrocinio o asesoras en terreno a iniciativas creativas y recreativas
de la comunidad, incluyendo la organizacin de eventos
70
Boletines
Cartillas
Campaas
Visitas peridicas
Festivales
Ferias del libro
Conciertos
Teatro
La relevancia de la necesidad detectada: a quines y a cuntos afecta.

La factibilidad de resolverla desde la especificidad del trabajo de la Biblioteca: corresponde la problemtica o el inters
a alguno de los mbitos de accin de la Biblioteca?
La posibilidad real de resolverla en un corto o mediano plazo, es decir, durante el prximo ao de trabajo de la Biblioteca.
La motivacin de la comunidad para afrontar o desarrollar
dicha problemtica o inters.
Los recursos que se necesitan para resolverla y los recursos
reales con que se cuenta.
Para esta fase del ejercicio es necesario tener preparado un papelgrafo con un segundo cuadro de mbitos, donde la segunda y tercera columna estn en blanco.
Cuando ya se han seleccionado las problemticas e intereses, stos son anotados
en la segunda columna (en blanco) del cuadro de mbitos de accin de la Biblioteca. Alrededor de ellas se desarrollar el resto de la reunin.
De qu manera buscamos las posibles soluciones?
Para determinar las posibles soluciones a los problemas y necesidades culturales,
se utiliza la dinmica de Lluvia de Ideas. Los pasos de esta dinmica son los
siguientes:
Para facilitar el trabajo, el grupo se sienta en crculo. A partir
de ese momento, el jefe de la Biblioteca debe dirigir la discusin.
Cada uno de los presentes puede dar una idea de solucin.
No deben ser necesariamente ideas muy elaboradas. Lo importante es que la gente diga cul cree que puede ser una
posible solucin para cada problema.
Se dan tantas rondas de opinin como sea necesario para
agotar todas las ideas que surjan frente a cada una de las
necesidades seleccionadas previamente.
TODAS las ideas se van anotando rpidamente en la tercera
columna del cuadro de mbitos de la Biblioteca.
71
La regla de oro para que este ejercicio resulte verdaderamente

productivo es no autocriticarse al momento de plantear una idea,
ni criticar las ideas de los dems. En otras palabras, no ser negativo
ni pesimista. Las ideas de solucin son slo propuestas muy
generales de accin, algo as como ttulos de proyectos. No importa
que estas ideas sean vagas o difusas siempre que expresen una
intencin prctica de resolver el problema o canalizar el inters.
Qu paso contina una vez que ya se han definido las posibles soluciones?
Al finalizar la Lluvia de Ideas de posibles soluciones, se ordenan para entrar a la
fase de elegir las mejores. Cuando cada problemtica o inters cultural seleccionado tenga una o ms iniciativas de solucin, se forman comisiones para transformar esas iniciativas en Proyectos de accin comunitaria, que podrn ser pequeos, medianos y grandes.
Cmo se definen los Proyectos?
Para definir los Proyectos es conveniente trabajar en comisiones. Las comisiones
pueden formarse de diversas maneras, dependiendo del nmero de personas presentes en la reunin. Algunos criterios pueden ser:
Agrupar a los presentes por uno o ms mbitos de accin de
la Biblioteca.
Agrupar a los presentes por una o varias de las necesidades
seleccionadas y sus soluciones.
Si son pocos Proyectos y muchas personas, una recomendacin interesante es que
dos grupos hagan el mismo ejercicio por separado, contrasten los resultados y
mediante este contrapunto construyan un mejor diseo de proyecto.
Lo ideal es que las personas que se aboquen a disear un Proyecto tengan un
inters especial por la temtica. Las comisiones trabajarn cada necesidad tomando un acuerdo acerca de cul es la mejor idea, o combinacin de ideas, para
solucionarla. Cada comisin designar nuevamente a un Relator para que registre, y posteriormente comunique las discusiones, argumentos y acuerdos de la
comisin.
72
Seleccionada la mejor idea o combinacin de ellas, con el acuerdo de la totalidad de la comisin, se elaboran los Proyectos llenando la MATRIZ DE PROYECTOS que se adjunta en el anexo.
Qu vamos a entender por Proyecto?
Durante la reunin debe subrayar que se est manejando una nocin amplia de lo
que se entiende por Proyectos, sin restringirlo al rea de los proyectos concursables
(aunque estos son estratgicos para el posicionamiento de la Biblioteca Pblica).
Definiremos un Proyecto como la planificacin de un conjunto de

acciones, que permiten trabajar ordenadamente, en funcin de dar
solucin total o parcial a una demanda o necesidad cultural, desde
uno o varios de los mbitos de trabajo de la Biblioteca.
Por supuesto que la ejecucin de estos Proyectos puede realizarse con o sin un
respaldo financiero, y algunos de ellos slo podrn ejecutarse a travs de un fondo
concursable.
Por otra parte, no olvidemos que la elaboracin de un Proyecto cultural es un
ejercicio de aprendizaje para la mayora de los presentes. En ese sentido, ms que
poner el acento en la calidad tcnica del diseo (el cual puede ser perfeccionado
posteriormente), en la reunin debemos valorar la creatividad, el compromiso
alcanzado y la aplicacin del saber acumulado por la comunidad.
Incluiremos, entonces, en la MATRIZ DE PROYECTOS, Proyectos de distinto tipo,
los que podremos clasificar en dos grandes categoras:
Pequeos proyectos que slo requieren colaboracin comunitaria (con o sin financiamiento)
Proyectos medianos y grandes que requieren ser financiados
total o parcialmente por el municipio, empresas, cooperacin extranjera, fondos pblicos concursables, etc.
Se debe tener presente que debido al escaso tiempo con que se cuenta, en muchos
casos slo se podr lograr un esbozo de Proyecto. Siempre habr cosas que queden pendientes, pero lo importante es que se alcance el mejor borrador de un
Proyecto, con el acuerdo de todos los asistentes.
73
MATRIZ DE PROYECTOS PARA LA CONFECCIN DE UN PLAN ANUAL DE

ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA10
CUL ES LA NECESIDAD?: __________________________________________

A QU MBITO CORRESPONDE?: ___________________________________
CUL ES LA MEJOR SOLUCIN?: ____________________________________
ENTONCES; QU TITULO LE PONDRAN A SU PROYECTO?:____________
___________________________________________________________________
Objetivos
Metas
Identificacin de beneficiarios
Actividades
Recursos Humanos y Materiales
Costos aproximados
Financiamiento
Responsable y Plazos
10
Ver Anexo N 2.
74
Presentacin y sancin de proyectos en plenario

Los relatores de cada comisin presentan sus respectivos proyectos ante la Asamblea, la que por votacin a mano alzada o consenso decidir la aprobacin, modificacin o fusin de los Proyectos.
Desde ese momento, todos los proyectos aprobados, ordenados

cronolgicamente, conforman el PLAN ANUAL DE ACCIN
CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de su
Biblioteca
Y si se requiere financiamiento para algunos de los proyectos aprobados, quines buscarn los fondos para esos proyectos y darn continuidad a la labor cultural de la Biblioteca?
Como veamos anteriormente, no todos los Proyectos necesitan ser presentados a
algn fondo concursable, ya que muchos de ellos slo requieren, para llevarse a
cabo, el espacio de la Biblioteca, o el recurso humano disponible y voluntario de
algunos miembros de la comunidad.
Para aquellos que s necesitan presentarse a algn fondo, existen distintas frmulas posibles y cada jefe de Biblioteca, junto a su grupo de apoyo, debe evaluar
cul resulta mejor para alcanzar un buen resultado. Las Bibliotecas suelen presentar sus Proyectos indirectamente a nombre del municipio. En ciertos casos sta es
la va ms expedita, mientras que en otros, dificulta y retrasa la gestin. Otra alternativa posible es presentarlo como persona natural a nombre del jefe de la Biblioteca u otra persona que trabaje en el mbito de la cultura local. Ello implica mayor
autonoma financiera, sin embargo, el tema de la trasparencia se torna ms delicado para legitimar la labor realizada. Adems esta estrategia implica otro riesgo
potencial al personalizar la gestin cultural y no reforzar la organizacin comunitaria en torno a la cultura. Una tercera opcin es presentar el proyecto a travs de
organizaciones comunitarias existentes y activas que estn interesadas en hacerse
parte del trabajo, o al menos prestar su apoyo formal.
Una cuarta posibilidad, es que lo represente una Agrupacin u otra organizacin
formal de Amigos de la Biblioteca o de la Cultura. Por ello es importante que el
grupo que apoya a la Biblioteca obtenga la personalidad jurdica para as participar en los proyectos concursables relativos a la cultura, y ser reconocida legal75
mente cuando tenga que apoyar la gestin bibliotecaria. Por su intermedio, se

podrn buscar recursos para otras necesidades de la Biblioteca, generar nuevos
grupos de apoyo, irradiar el trabajo cultural hacia nuevos usuarios, y en definitiva
lograr que la gestin cultural de la biblioteca asuma mayor protagonismo.
Para conformar esta Agrupacin, el jefe de la Biblioteca formula un proyecto para
la creacin de una organizacin funcional. Sin embargo, la proyeccin de esta
organizacin incipiente, implica un esfuerzo permanente que puede demorar en
dar frutos. Se hace necesario, entonces, mirar a largo plazo.
Resumen: Los pasos del proceso conducente al AUTODIAGNSTICO DE

INTERESES CULTURALES E INFORMATIVOS DE LA COMUNIDAD y la
formulacin de un PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA,
RECREATIVA E INFORMATIVA DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS son los
siguientes:
Convocar a la comunidad a la Asamblea.
Reunirse con ella, a fin de:
1) Explicar los objetivos de la Asamblea y del Sistema de Gestin
Participativa.
2) Presentar sus criterios sobre el estado de las problemticas e
intereses culturales de la comunidad, sobre la base del anlisis
que realiz de la AUTOENCUESTA PARA EL JEFE DE LA
BIBLIOTECA Y SU EQUIPO y de las ENCUESTAS DE INTERESES
CULTURALES E INFORMATIVOS.
3) Organizar y supervisar las comisiones o grupos que se
encargarn en detectar las problemticas e intereses culturales
y de informacin de la comunidad.
4) Dirigir la Asamblea en el ejercicio de Lluvia de Ideas de solucin
a las problemticas e intereses detectados, utilizando el segundo
cuadro de mbitos de trabajo de la Biblioteca.
76
5) Organizar y supervisar los grupos encargados del diseo de los

Proyectos de solucin a las problemticas e intereses
priorizados.
6) Dirigir la Asamblea plenaria donde se aprobarn definitivamente
los Proyectos, con lo cual quedar conformado el PLAN ANUAL
DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E
INFORMATIVA de su Biblioteca.
7) Idear la mejor forma de proyectar el trabajo iniciado, sea a travs
de una Agrupacin de Amigos con personalidad jurdica, con
una estrecha coordinacin con una casa de la cultura, o
vinculndose con juntas de vecinos u otras asociaciones
comunitarias.
77
78
CAPTULO CUARTO
EL
MARKETING CULTURAL
EN
BIBLIOTECAS PBLICAS
79
80
MARKETING CULTURAL
EN BIBLIOTECAS PBLICAS
Introduccin
El marketing es un proceso social y de gestin a
travs del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para
otros.
El marketing no es, entonces, slo sinnimo de propaganda, promocin de venta, trabajo de difusin,
o publicidad, que es lo que habitualmente se piensa de l. En realidad, se trata de un proceso de
apertura de vas efectivas de comunicacin entre quien ofrece determinados servicios, y quien los recibe.
Desde este punto de vista, el marketing comprende todas las teoras, saberes,
modelos, tcnicas, consejos e instrumentos que en las distintas circunstancias de
la gestin de un servicio pueden resultar tiles para seducir al pblico. Usamos el
trmino seduccin pues designa acciones que suscitan en las personas un especial
estado de satisfaccin y adscripcin a una determinada opcin que se le ofrece
junto a otras similares, en un espacio que llamamos mercado.
Por su parte, el concepto de mercado ha tenido distintos significados a lo largo del
tiempo. En un principio fue sencillamente el lugar fsico donde se realizaba el
comercio. Despus se entendi por mercado al espacio donde se desarrollaban
todas las relaciones de intercambio econmico. Sin embargo, hoy el mercado
comprende todas las relaciones efectivas o potenciales donde se desarrollan y
expresan preferencias por productos o servicios, personas, e incluso causas sociales, lderes y proyectos polticos.
81

El Marketing para las Bibliotecas Pblicas puede ser una herramienta til, a pesar
de sus limitaciones en un contexto cultural distinto al comercial (donde tiene su
origen). Sin embargo, el desafo es apropiarse de estas orientaciones para lograr
una mejor imagen institucional, una comunicacin ms expedita con las comunidades atendidas, y una mayor competitividad frente a otras ofertas culturales.
Las Bibliotecas Pblicas participan de un determinado mercado, porque ofrecen
servicios que el pblico no est obligado a utilizar. La principal diferencia con las
empresas privadas, que participan en el mercado, consiste en que los recursos
para el sustento y desarrollo de las Bibliotecas no son obtenidos a travs de los
pagos que realizan sus usuarios a cambio de sus servicios. Los recursos de las
Bibliotecas Pblicas son asignados por organismos sostenedores, generalmente de
tipo estatal (DIBAM, Municipalidades, Corporaciones Municipales, Gendarmera).
Es por ello que estar objetivamente en un determinado mercado no implica
asumir ciertos compromisos o actitudes mercantiles, tales como pretender regular el acceso al servicio mediante la determinacin de precios.
Por definicin legal, los servicios de una Biblioteca Pblica no pueden tener precio. Sin embargo, es conveniente conocer el valor de los servicios que brindan; es
decir, el promedio de los costos implicados en la produccin de uno o de todos
sus servicios, por ejemplo, el prstamo de un libro. Valorizar la coleccin permite
dimensionar nuestro aporte y ser reconocidos por ste. Se puede argumentar que
desde este punto de vista, las Bibliotecas, y gran parte de los servicios pblicos
gratuitos, siempre han estado en el mercado.
Hasta hace un tiempo esa presencia en el mercado tena muy poca relacin con la
cantidad y calidad de los recursos asignados por el organismo sostenedor. Las
nuevas formas que el Estado moderno ha definido para organizarse a s mismo, y
organizar su relacin con la sociedad, obligan a los servicios pblicos a tener en
cuenta su situacin en el mercado. A partir de sus rendimientos en este mbito, el
Estado intenta leer seales para asignarles recursos. Cada vez el Estado est menos
dispuesto a sostener servicios que no son demandados por el pblico, o que no
satisfacen las demandas planteadas por ste. Por tanto, para las Bibliotecas Pblicas el marketing implica bsicamente definir y maximizar la satisfaccin de sus
usuarios.
82
El marketing aplicado a las Bibliotecas Pblicas, estudia, mejora y promueve la

venta de sus servicios, de su imagen y de sus objetivos, y ayuda a crear una
conciencia colectiva sobre su importancia y valor social, ante sus usuarios, y tambin ante el Estado.
Marketing en Bibliotecas Pblicas no es ms que el proceso o

conjunto de actividades que stas desarrollan de manera sistemtica
para satisfacer las necesidades, peticiones y expectativas culturales
actuales o perspectivas de sus usuarios, y sobre todo de sus usuarios
potenciales (siempre que coincidan con los objetivos y funciones
de la Biblioteca). Su meta es lograr, a mediano y largo plazo, el
fortalecimiento de la Biblioteca como una verdadera fuerza de
desarrollo estrechamente integrada a la comunidad atendida.
Todo esto implica que necesariamente las Bibliotecas Pblicas deben orientar su
trabajo a ofrecer servicios que alguien est dispuesto a utilizar. Ello supone conocer las expectativas y preferencias de la comunidad en que la Biblioteca se
inserta.
El desafo de todo servicio es atraer nuevos usuarios, sin embargo, en el caso de las
Bibliotecas Pblicas este desafo tiene una condicin previa: lograr que los usuarios que ya tenemos hagan un uso ms rico e integral del servicio, y que no slo se
use la Biblioteca como el lugar donde el profesor enva a los nios con tareas de
castigo, o a realizar investigaciones del tipo fotocopiar, recortar y pegar acerca de la materia que no alcanz a tratar en clases.
Junto al nuevo usuario, necesitamos que el actual renueve su inters por la lectura,
ensanchando su mundo cultural al punto que esto se manifieste en su trabajo, su
familia, su relacin con los vecinos, su relacin con el medio ambiente, y su propia autoestima social, una dimensin de la calidad de vida que suele olvidarse.
En cuanto a la competencia que enfrenta la Biblioteca Pblica, debemos ser muy
cuidadosos con tal concepto, pues nuestro objetivo, ms que superar a un potencial competidor, es coordinarse con l para enriquecer ambos servicios, especialmente si este competidor es tambin un organismo pblico (por ejemplo, una
casa de la cultura), tomado en cuenta que la oferta cultural es por lo general limitada en nuestro pas.
83
Por otra parte, es difcil que tengamos, en estricto rigor, una competencia con el
sector privado. En realidad, l no puede competir con nosotros por el carcter
gratuito de nuestros servicios. Sin embargo, existen negocios privados como el
cine, la televisin, o los juegos de video, que efectivamente contribuyen a
desincentivar el uso de la Biblioteca.
La bsqueda del Mercado de una Biblioteca Pblica

Qu es un Mercado?
Para el Marketing Cultural, el mercado es el conjunto de usuarios o clientes potenciales que comparten una necesidad y/o inters cultural, informativo, recreativo,
educativo, etc., y que pueden estar dispuestos a satisfacerla a travs del uso de los
servicios que ofrecen las Bibliotecas.
Y qu es un Mercado potencial?
Es el conjunto de potenciales usuarios de una Biblioteca Pblica. Este tipo de
mercado est conformado en general por un colectivo amplio y heterogneo, en
el que cada individuo presenta caractersticas peculiares, siempre distintas a las
de otros. Sin embargo, aunque todos los componentes de este mercado sean distintos entre s, en su interior podemos identificar ciertos grupos de usuarios con
caractersticas afines.
A esta divisin en grupos de usuarios con intereses culturales e informativos similares se denomina segmentacin del mercado.
En el estudio de usuarios o de mercado es determinante el concepto de segmentacin, que supone la divisin del mercado en grupos homogneos respecto a ciertas caractersticas comunes.
La segmentacin se fundamenta en la constatacin de que los usuarios o clientes,
son diferentes entre s, sea por razones objetivas o demogrficas (sexo, edad, profesin, escolaridad, etc.) como subjetivas o psicogrficas (preferencias, estilos de
vida, actitudes, etc.). Y estas diferencias pueden generar demandas distintas.
84
Cul es el objetivo de la segmentacin?

El fin de la segmentacin es desarrollar estrategias de marketing diferenciadas
para los distintos colectivos de usuarios analizados con el fin de satisfacer mejor
sus expectativas.
El concepto de segmentacin no es desconocido en las Bibliotecas Pblicas. Consciente o inconscientemente se utiliza para desarrollar distintas estrategias de servicio. En las Bibliotecas siempre han estado claros, de manera general, los segmentos infantil y adulto. Pero paulatinamente se han ido descubriendo otros: tercera
edad, dueas de casa, jvenes, analfabetos, etc. En su Biblioteca usted seguramente tambin lo ha hecho:
Anote tres momentos en que, consciente o inconscientemente, segment el mercado de su Biblioteca (por ejemplo, para la elaboracin de Proyectos):
1)
2)
3)
Fue acertada la segmentacin en cada caso? Por qu?
Luego, para qu sirve segmentar el mercado?

Una vez segmentado el mercado deberemos escoger entre los distintos segmentos
a los que vamos a satisfacer. La eleccin de una estrategia de marketing no es
independiente de la eleccin de los segmentos a los que nos dirigiremos.
El segmento o segmentos de mercado que escojamos lo

denominaremos pblico objetivo.
Al definir el pblico objetivo todas las actividades del marketing tienen ya un
destinatario claro. Nuestro servicio u oferta deber adecuarse a las necesidades de
ese pblico objetivo. Se trata de un segmento coherente, donde ser fcil encon85
trar un argumento publicitario nico. Y lo que es ms importante, su coherencia

nos permitir grabar en su mente que nuestro servicio ms que cualquier otro- es
el que puede satisfacer exactamente sus necesidades y dar espacio al desarrollo de
sus intereses culturales e informativos.
Este paso, de ocupar de forma certera un espacio en la mente del pblico objetivo,
es lo que se conoce como posicionamiento.
El Posicionamiento de una Biblioteca Pblica

El Posicionamiento es el modo cmo se quiere ser percibido por el pblico objetivo en relacin con la competencia. Veamos dos ejemplos que existen en el mbito empresarial o comercial:
CMO LOS LLAMARA USTED?

Papel higinico o Confort?
Hoja de afeitar o Gillette?
En ambos casos, las dos marcas comerciales (Confort y Gillette) estn posicionadas
en la mente del pblico, reemplazando la denominacin formal de los productos
(Papel higinico y Hoja de afeitar). Cuando pensamos en la necesidad de Papel
higinico u Hoja de afeitar, lo primero que nos viene a la cabeza son estas marcas
de productos, en lugar del producto genrico. En ambos casos estamos, sin lugar a
dudas, ante marcas posicionadas.
Y si pensamos en cmo posicionar una Biblioteca?
Posicionar nuestra Biblioteca en la mente de las personas no es sencillo. Debemos
abrir una ventana en el sinnmero de ideas que la gente tiene en relacin a la
cultura. En este sentido, una forma de buscar esta ventana es hacindonos ciertas preguntas a partir de la relacin de la Biblioteca con la cultura. Veamos dos
ejemplos:
Acceso a la informacin y a la lectura: libreras o Biblioteca
Pblica?
86
Acceso a las manifestaciones culturales: cine, teatro, televisin o Biblioteca Pblica?

Para comprender mejor el problema del posicionamiento de su Biblioteca, intentemos responder la siguiente pregunta:
Qu atributos especiales tiene su Biblioteca?
Invente una frase posicional, asociada a uno de los atributos de

la Biblioteca, para que quede grabada en las mentes de un
segmento del mercado.
No obstante, no basta con que identifiquemos una frase de posicionamiento para

un segmento del mercado de nuestra Biblioteca. Debemos tambin tomar ciertas
iniciativas para abrir una ventana en la mente de las personas que conforman
ese segmento del mercado, o pblico objetivo.
Cmo nos acercamos a ese pblico objetivo seleccionado y nos posicionamos
en sus mentes?
Otro componente del marketing, la distribucin, tiene el objetivo de poner el
servicio o producto de la Biblioteca al alcance del potencial usuario. Existe gran
diversidad de formas de hacerlo. A esas formas de llevar el servicio hasta el potencial usuario se las conoce como canales de distribucin o simplemente canales. A
su vez, las estrategias de distribucin del producto o servicio de la Biblioteca
estn ntimamente relacionadas con lo que se denomina proceso de comunicacin.
El primer paso en el proceso de definir la comunicacin es delimitar de forma
precisa a quin debemos comunicar.
A travs de la segmentacin del mercado, se escogi uno o varios segmentos a los
que consideramos como pblico objetivo, y a su vez, este es el destinatario de
nuestra comunicacin. Es a ese pblico objetivo, al que debemos dirigir nuestra
comunicacin sobre la existencia y ventajas de nuestro servicio.
87
El segundo paso de este mtodo consiste en definir qu debemos comunicar. En

este paso del proceso, la estrategia que utilizaremos juega un papel decisivo. Al
definir la estrategia escogeremos un criterio que nos ofrezca una ventaja competitiva.
Qu es la ventaja competitiva?
La ventaja competitiva es una utilidad especial, particular o adicional (podramos
decir una gran oferta) que puede brindar nuestro servicio. La ventaja competitiva de esta utilidad le permite diferenciarse de otros similares, y competir con ellos
en situacin de ventaja. Por ejemplo, una ventaja competitiva evidente de las
Bibliotecas Pblicas es la gratuidad de los servicios de lectura que ofrece. Es sta
una gran oferta respecto a otras instancias que cobran por dar acceso a la lectura
(libreras, quioscos de revistas, peridicos).
El mensaje que comuniquemos acerca de nuestra Biblioteca no es ms que ese
aspecto del producto o servicio que nos hace diferentes del resto, y por lo tanto
tener una ventaja competitiva.
Adems de la gratuidad de los servicios de lectura, cul cree

Ud. que es la ventaja competitiva de su Biblioteca con respecto
a otras ofertas y servicios presentes en su zona?
Luego, definido nuestro pblico objetivo y nuestras ventajas competitivas, slo

nos queda seleccionar los medios ms idneos para difundir nuestro mensaje; es
decir, escoger el cmo comunicarlo. Las formas para hacerlo son bastante amplias; sin embargo, en la eleccin de la forma de hacer llegar nuestro mensaje al
pblico objetivo debe primar el criterio del menor costo. Tres son las preguntas
bsicas que debemos responder para definir nuestro mensaje:
88
A QUIN, O A QUINES, NOS VAMOS A DIRIGIR?

QU VAMOS A TRANSMITIR?
CMO VAMOS A TRASMITIR NUESTRO MENSAJE?
Al responder estas tres preguntas debemos constantemente revisar su coherencia,

pues deben estar siempre relacionadas con la seleccin del pblico objetivo que
hicimos previamente.
Y hacia quines es necesario que orientemos nuestro trabajo de marketing?
Cualquier ejercicio de segmentacin de nuestros usuarios y de definicin de un
pblico objetivo requiere reconocer previamente a la clientela de las Bibliotecas.
Dentro de este radio es donde debemos desarrollar las estrategias de marketing.
Los clientes pueden ser presentados de la siguiente manera:
Usuarios reales
Iniciales
Regulares
Cliente Externo
Usuarios potenciales
Ex usuarios
No usuarios
Agentes de gestin
Cliente Interno
Externalizadores
de recursos
El cliente externo comprende a todos los usuarios que frecuentan, o podran frecuentar la Biblioteca. Es por esta razn que el cliente externo debe ser separado
en dos grupos con cualidades distintas:
Los usuarios reales; es decir, aquellas personas que efectivamente hacen uso de los servicios de la Biblioteca. Estos pueden ser divididos a su vez en usuarios iniciales u ocasionales, porque hacen uso espordico de la Biblioteca, y usuarios
regulares o cualificados, porque la utilizan frecuentemente o
atraen a nuevos usuarios.
89
Los usuarios potenciales son aquellos que podran usar a futuro la Biblioteca. Dentro de ellos debemos distinguir dos
grupos. Por una parte, los ex usuarios; es decir, aquellas personas que en algn momento fueron usuarios regulares de la
Biblioteca, pero que por una u otra razn dejaron de frecuentarla. Por otra parte, los no usuarios; es decir, aquellas
personas que nunca, o slo excepcionalmente, han visitado
la Biblioteca.
El cliente interno comprende a todas las instancias que participan o pueden participar en la administracin tcnica y/o de recursos de la Biblioteca. ste comprende dos categoras:
Los agentes de gestin. Son aquellos que se ubican en niveles inmediatamente superiores de la administracin pblica
y tienen injerencia en las evaluaciones de la administracin
bibliotecaria y especialmente en la toma de decisiones para
la asignacin de recursos al sistema (Municipio, Subdireccin
de Bibliotecas Pblicas, Gendarmera, etc.).
Los externalizadores de recursos comprenden al conjunto
de empresas, fundaciones, agencias de cooperacin y personas naturales vinculadas, ya sea por sensibilidad personal o
por imagen corporativa, con las acciones de creacin y difusin cultural.
La imagen de la Biblioteca frente a estos clientes debe ser trabajada cuidadosamente para crear condiciones de simpata y respeto por la institucin, por su funcin social y por el trabajo del jefe de la Biblioteca, estimulando as acciones
participativas de la comunidad que ampliar esa conciencia colectiva.
Es a todos ellos a quienes tenemos que dirigir nuestro trabajo de marketing. Sin
embargo, debemos saber diferenciar nuestras estrategias y objetivos conforme a
sus distintas formas de vincularse con la Biblioteca. Veamos algunos ejemplos de
ello:
90
A los usuarios regulares de la Biblioteca:

Los objetivos pueden ser variados. Mantener a los usuarios que
ya se tienen, evitar la prdida de usuarios, conseguir una mayor
frecuencia en el uso de los servicios, atraerlos hacia nuevos
servicios o buscar formas participativas en la relacin servicio usuario.
A los usuarios potenciales de la Biblioteca (ex usuarios o no
usuarios):
El objetivo puede ser captar ms clientes. ste puede ser un inters
general (cualquier tipo de nuevos usuarios) o un inters selectivo
(captar a determinado tipo de usuarios).
A los agentes de gestin de la Biblioteca:
El objetivo puede ser conseguir que las autoridades o instancias
pblicas de las que dependen las Bibliotecas conozcan los
resultados del trabajo realizado, y no tengan la percepcin de
que asignan los recursos en vano. El objetivo de la Biblioteca
ser en este caso posicionarse con una imagen positiva y de
eficacia ante estos clientes. Hay que estar conscientes, que en
este mbito, debemos competir con otras instancias que luchan
por el reparto del presupuesto.
A los externalizadores de recursos de la Biblioteca:
El objetivo puede ser conseguir un apoyo financiero permanente
de parte de la empresa pblica y privada. Para esto es necesario
que la Biblioteca Pblica se legitime como un espacio cultural
eficiente, eficaz y necesario para el desarrollo o crecimiento
econmico, social y cultural de una comunidad, regin o pas.
Sin embargo, antes de definir una estrategia de marketing, los jefes de las Bibliotecas, en lo posible junto a sus comunidades, deben definir los objetivos y funciones
de la Biblioteca y conocer, a travs de un anlisis de la comunidad, su mercado
potencial, y la estructura socioeconmica y demogrfica de la poblacin que desea atender.
91
Cmo podemos reconocer nuestros objetivos y funciones?

El conocimiento y anlisis de la comunidad no es slo un elemento bsico del
marketing, sino tambin de la determinacin de los objetivos y funciones de la
Biblioteca a corto y largo plazo, y de la evaluacin de las prestaciones de la Biblioteca.
En el anlisis del entorno comunitario podemos detectar las necesidades e intereses de la poblacin con respecto a la Biblioteca. Sin embargo, no slo debemos
averiguar sus intereses, sino obtener un cambio en las actitudes de amplias zonas
de la poblacin hacia la Biblioteca Pblica.
Para conocer y analizar la comunidad contamos con los Instrumentos de Monitoreo
del Entorno. Sin embargo, para reconocer los objetivos y funciones de nuestra
Biblioteca es necesario adems que intentemos responder las siguientes preguntas:
1.
Cul es la oferta de su Biblioteca? (Son los libros, es la informacin,

o es la gestin cultural?)
2.
Quines son sus usuarios reales? y quines sus usuarios potenciales?
3.
Quines son sus competidores?
4.
Qu transformaciones y acontecimientos de su entorno tendrn probablemente una influencia en las actividades de la Biblioteca? (La temporada de vacaciones, por ejemplo?)
92
Y despus del anlisis de la comunidad o mercado?

Tiene poco sentido hacer una investigacin de mercado y reestructurar nuestros
servicios, si no se hace ver al pblico los cambios y mejoras. Es decir, debe haber
una estrategia de promocin que incluye en s a las relaciones pblicas y la publicidad.
Las Bibliotecas deben descubrir la importancia de trabajar con la comunidad local. Deben saber encontrar a los portavoces de los grupos de accin, asociaciones, organizaciones e instituciones locales, y aprovechar la influencia de estos
individuos para abrir canales de comunicacin tambin con aquellos que se hallan en el margen de la sociedad.
De esta forma, el marketing ser una actividad doble, que incluya el proceso de
buscar medios, y de definir las polticas para utilizarlos debidamente.
Qu pasa entonces con las relaciones pblicas y la publicidad?
Las relaciones pblicas y la publicidad representan una de las dimensiones del
marketing. En primer lugar es necesario que las Bibliotecas conozcan bien a sus
usuarios o clientelas, y sus necesidades. Luego, reflexionar sobre lo qu somos,
sobre nuestra misin, y sobre los servicios qu podemos ofrecer. Es necesario difundir los servicios de la Biblioteca, pero slo tras haber estudiado las necesidades
de los usuarios.
Es importante tener claro que no se trata de hacer publicidad de los servicios por
sus propias ventajas. Ello sera hacer marketing orientado slo hacia nuestros productos. La publicidad de una Biblioteca debe estar en relacin con lo que se sabe
sobre las necesidades, deseos y preferencias de los usuarios. Se trata de identificar
el provecho que podran obtener los distintos grupos de usuarios de los servicios
que les ofrecemos.
Cules son los principios y prcticas de la publicidad de una Biblioteca asociado
a la calidad del servicio?
El xito de una Biblioteca Pblica no slo debe medirse cuantitativamente. Se
debe hacer publicidad a favor de la calidad de los recursos, del personal y de los
93
servicios que satisfacen las necesidades sociales y culturales de la comunidad.

Veamos un ejemplo a travs del siguiente dilogo:
Usuario: Es la primera vez que vengo, y me he enterado
por la radio de que puedo solicitar en la Biblioteca videos
en prstamo.
Bibliotecario: Lo sentimos mucho pero ese servicio todava no est disponible.
U: Soy muy aficionado al cine, me gustara llevarme
prestado alguna obra sobre el cine chileno.
B: Pues busque en los ficheros a ver si encuentra algo.
U: No encuentro nada sobre cine chileno.
B: Ser que no ha buscado bien porque hay varios libros:
vaya a ver a la estantera del 7.
U: Pues sigo sin encontrar nada.
B: (se acerca con cara de enojo a las estanteras y extrae
un ensayo sobre cine chileno de la estantera del 9). Tenga, no ve como s hay cosas.
U: Esto me interesa mucho. Pero esa obra no la encontr
en el fichero y adems no est donde usted me ha dicho.
B: Si me hubiese dicho que era esto lo que quera, se lo
hubiese buscado en el computador ya que las novedades
no estn en los ficheros. Ahora bien, como usted no tiene
carnet de prstamo no se la puede llevar.
El dilogo que les reproducimos tiene como fin mostrar la relacin del marketing
con la calidad del servicio. Y de l podemos sacar las siguientes ideas y conclusiones acerca de lo que se debe y no se debe hacer en el intercambio con los usuarios:
94
El usuario ha tenido conocimiento de un servicio que ofrece

la Biblioteca a travs de una radio local. Nunca antes la haba utilizado. La presentacin, hecha en la radio, result muy
atractiva, logrando captar su atencin como aficionado al
cine.
Primera conclusin: la promocin (accin del marketing)

ha tenido un efecto positivo: un nuevo posible usuario decide acercarse a la Biblioteca.
Una vez que el nuevo posible usuario llega a la Biblioteca,
comienza a experimentar el servicio al mismo tiempo que lo
consume.
Segunda conclusin: como no podemos envasar ni manufacturar nuestro servicio, lo que ocurra en el momento mismo de la prestacin va a ser determinante en la percepcin
del nuevo posible usuario respecto a la calidad de nuestro
servicio.
El papel de agente de venta lo desempea el jefe de la
Biblioteca. En toda prestacin de servicios el contacto entre
el usuario y el proveedor tiene un alto contenido de relacin
personal.
Tercera conclusin: la forma en que se comporten las personas que atienden al nuevo posible usuario ser tambin
un elemento decisivo para que ste vuelva o no a la Biblioteca.
El posible nuevo usuario comprobar rpidamente que la
campaa de promocin del servicio de videoteca no calza
con la realidad.
Cuarta conclusin: no se puede ofrecer al usuario algo que

no se puede dar, o que no puede cumplir con los niveles de
calidad proclamados. Es un asunto de tica.
95
El posible nuevo usuario, tendr probablemente muy pocas

ganas de volver a la Biblioteca y seguramente comentar con
sus amigos y parientes la experiencia negativa que ha tenido.
De esta forma, puede ocurrir que lo invertido (en tiempo y
dinero) en la campaa de promocin haya servido para atraer
a diez nuevos usuarios, y estemos sin embargo perdiendo
cincuenta a travs de los comentarios negativos.
Quinta conclusin: en el mbito de los servicios, una parte

muy importante de la promocin se realiza a travs de la
comunicacin boca a boca.
En Sntesis:
Hay que buscar e identificar los objetivos prximos y lejanos; de stos se determinarn los principios que influyen en la estrategia de publicidad. No puede hacerse
una buena campaa de publicidad de un servicio que no se comprenda. Las estrategias de publicidad tienen que ser coherentes con la calidad del servicio que se
ofrece.
El programa publicitario hay que llevarlo a cabo tanto dentro como fuera de la
Biblioteca.
Hay que tener una visin general de cmo trabajan los medios de comunicacin
locales y de cmo tienen que presentarse las campaas para merecer la atencin
de los peridicos, la radio o de la televisin.
La relacin de la calidad con el marketing es ms estrecha cuanto ms intangibles
son los servicios que se prestan. La calidad de los servicios de una Biblioteca, al
contrario de los bienes tangibles, es percibida en el acto de la venta. Los usuarios experimentan el servicio en el momento en que lo solicitan y expresan su
demanda.
El conjunto de actividades que engloba el marketing de las

Bibliotecas Pblicas, forma un ciclo cerrado que comienza por la
realizacin de un estudio de mercado, pasa por la toma de
decisiones en funcin de los datos obtenidos, y acaba con la
ejecucin de dichas decisiones.
96
Ejercicio: Disee una minicampaa publicitaria para ofertar los

nuevos ttulos recibidos en su Biblioteca, aplicando los conceptos
utilizados en el captulo (segmentacin, posicionamiento, ventaja
competitiva, etc.)
97
98
CAPTULO QUINTO
NEGOCIACIN,
LIDERAZGO Y
CONFLICTO
99
100
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Introduccin
Hasta ahora hemos revisado un conjunto de conceptos del
Marketing Cultural en las Bibliotecas Pblicas. Sin embargo,
para muchos jefes de Bibliotecas, es difcil pensar en un sondeo sistemtico de sus comunidades o en difusin y publicidad, cuando no cuentan con apoyo, trabajan solos y es imposible salir a terreno.
En la prctica, resulta difcil posicionar a la Biblioteca en la
comunidad si sus jefes no estn posicionados como gestores
culturales en la mente del pblico y ante quienes toman las
decisiones a nivel local.
Una de las reas crticas en la Gestin Participativa, es adaptar su metodologa
para modificar un entorno institucional a veces aptico u hostil. Si los jefes de
Biblioteca no se sienten respetados o tomados en cuenta, es doblemente difcil
cambiar la imagen de la Biblioteca ante la comunidad.
En este captulo revisaremos cmo negociar con distintos actores, especialmente
en lo relativo al desarrollo del PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA de cada Biblioteca.
El difcil aprendizaje de reconocer nuestro Poder
Para hablar de lo que entendemos por negociacin, antes debemos revisar un
concepto ms general. La palabra negociacin nos remite a la nocin de poder,
101
que posee muchos significados y representa distintas cosas para cada uno de nosotros.
1.
Si hacemos una asociacin libre con la palabra poder, surgen imgenes

diversas. Qu es lo primero que se le ocurre al pensar en el poder?
En general evocamos instituciones y personajes que ejercen el poder, olvidando

que el poder por definicin, se da en relacin con los otros. El poder se ejerce
nicamente si se influye en otros. Para que exista el que ordena, norma, prohibe o
define los lmites, debe existir necesariamente el que obedece.
El poder como la capacidad de ejercer influencia, es una condicin

dinmica y compleja presente en todas las relaciones humanas en
tanto ocupamos posiciones sociales diferentes. El poder no es nunca
propiedad de un individuo; pertenece al grupo y existe slo
mientras ste no se desintegra.
Pero, qu nos pasa con el poder?
En general le tenemos miedo, lo rechazamos y lo ligamos con un conjunto de
antivalores: la ambicin, la competencia, el personalismo, la dominacin, la manipulacin o la corrupcin. Sin embargo, si observamos bien la definicin escogida, nos daremos cuenta que el poder no se define a priori con un signo positivo o
uno negativo.
Si al poder le anexamos el verbo hacer, la connotacin negativa con que lo hemos
cargado se invierte. Poder es la capacidad humana no slo de actuar sino de
actuar en concierto, poder es potencialidad, y se vincula al deseo de poder hacer.
El poder se ejerce en determinados contextos, y es all donde se carga de sentidos.
Obviamente, desde posiciones distintas podemos hacer o influir de maneras tambin distintas.
102
El desafo que se nos plantea cuando aplicamos el Sistema de Gestin Participativa

en nuestras Bibliotecas, es analizar la situacin de poder en la cual nos encontramos, y lo que significa tal situacin.
Existen muchos matices de acuerdo a cada realidad, pero en general los jefes de
las Bibliotecas no estn en igualdad de condiciones con respecto a otros sectores
para competir por recursos, lo cual se traduce en invisibilidad, es decir, no somos
percibidos o tomados en cuenta. Estamos, entonces, en una posicin de desventaja relativa.
Cmo podemos ejercer el poder desde nuestra posicin?
El Sistema de Gestin Participativa no pretende, por si slo, revertir una situacin
de invisibilidad, sin embargo los efectos que debe comenzar a producir tendrn su
impacto, y nos permitirn ir ganando mayor legitimidad a nivel local. Comenzaremos entonces, a crear nuestro poder hacer, y nos haremos visibles.
La creacin de una base de apoyo comunitario - incluso incipiente -, transforma la
imagen de la Biblioteca ante las autoridades. Es en este nuevo esquema donde
resulta clave desplegar todos nuestro poder de persuasin. Cuando convencemos
a la autoridad municipal sobre los beneficios de una nueva idea, hemos logrado a
travs del lenguaje invertir las posiciones y ejercer nosotros el poder.
1.
Describa una situacin donde no logr determinados objetivos debido

a su posicin de no poder como jefe de su Biblioteca.
2.
Describa algn momento, situacin o conversacin con personas influyentes, donde se sinti con poder para alcanzar ciertos beneficios para
su Biblioteca.
El Sistema de Gestin Participativa no es garanta automtica de apoyo. Por ello,

es necesario disear estrategias de negociacin que movilicen a las personas y los
recursos que toda buena idea requiere para concretarse a lo largo del proceso de
implementacin del Sistema.
103
Pero antes de negociar, debemos reconocer y vencer nuestras propias resistencias,

persuadirnos nosotros mismos de que somos capaces y tenemos fuerza para negociar con el alcalde, con el gobernador, con el senador, o con quien sea, y que es
imprescindible que lo empecemos a hacer ya. En definitiva, asumir que cualquier
cambio cultural que propongamos, implica la presencia y el ejercicio del poder.
Nuestro Poder.
Estrategias de Negociacin
Cuando hablamos de estrategias de negociacin, nos referimos a toda gestin
metdica realizada en diversas instancias de poder (empresarial, medios de comunicacin, juntas vecinales, municipio, etc.), para resolver conflictos o lograr
determinados objetivos.
Negociar es una forma de comunicacin que compromete la

personalidad, la energa, las posiciones polticas, los aprendizajes,
la experiencia acumulada y las formas de cada uno para expresarse
y relacionar las cosas.
Nuestro objetivo puede ser conseguir apoyo simblico, o lo que es ms difcil, la
consecucin de recursos humanos y financieros. No debemos olvidar que toda
negociacin es finalmente un juego de poder. Los juegos de mesa, por ejemplo,
nos entrenan en el arte de la negociacin: en el pker aparentamos tener lo que no
tenemos, el ajedrez nos ejercita en proyectarnos a futuro, mientras que en el juego
conocido como Metrpolis o La Gran Ciudad, la transaccin se convierte en
nuestra lgica de accin.
Tres preguntas, estrechamente vinculadas, guan la prctica negociadora:
1. CON QUINES NEGOCIAMOS
2. QU ES LO QUE NEGOCIAMOS
3. CMO NEGOCIAMOS
104
1.
Con QUINES negociamos
Antes de iniciar cualquier negociacin es necesario definir quines son parte de

ella, cules son las caractersticas de los sujetos involucrados, y cules han sido
las relaciones previas que hemos mantenido con ellos. Es conveniente tener a
mano el Mapa de las organizaciones, instituciones, empresas y personajes influyentes de la comunidad, que confeccionamos en la Autoencuesta. La eleccin de
nuestros interlocutores debemos realizarla con una ptica negociadora, es decir,
pensando en qu puedo pedirles, y qu puedo ofrecerles, en funcin de nuestro
Plan Anual.
Como ya dijimos, los Agentes de gestin son slo uno de los posibles actores. Est
adems el sector privado y est la comunidad organizada. Podramos decir que en
estos tres mbitos, - el privado, el poltico y el social- encontraremos organizaciones que conforman Grupos de Influencia. Estos grupos pueden ser aliados, adversarios o neutrales y es necesario emplear tcticas diferenciadas para poder movilizarlos. Con ellos deberemos:
Generar un compromiso entre los Grupos bien dispuestos.
Motivar el apoyo entre los Grupos indiferentes.
Diluir la oposicin por parte de los Grupos hostiles.
La negociacin puede ser de diverso tipo dependiendo del objetivo

perseguido: con actores polticos y autoridades de nivel superior
para movilizar los respaldos necesarios y defender la iniciativa en
los espacios que corresponda.; con organizaciones sociales para
asegurar y demostrar la legitimidad del proyecto; con ONGs para
complementar recursos tcnicos y financieros; con empresarios
para incentivar el desarrollo econmico y sumar aportes financieros.
En fin, con todos aquellos que, teniendo intereses diversos pueden
confluir en torno a los objetivos de la propuesta.
El Grupo de Influencia como aliado potencial tiene un conjunto de expectativas
que debemos siempre considerar si queremos dar continuidad a nuestra relacin
con l. Para saber cmo actuar, debemos situarnos en su propia lgica y considerar el proceso a travs del cual el grupo toma decisiones. Existen en lo fundamental tres tipos de Grupos de Influencia:
105
Los orientados por un estilo ms bien racional que necesitan

recabar amplia informacin para decidir.
Los tradicionalistas, que definen sus decisiones en congruencia con normas internas y decisiones pasadas.
Los polticos, donde las decisiones son bsicamente producto del regateo y de la produccin y circulacin de una imagen positiva frente al pblico.
Piense en los Grupos de Influencia que existan en su comunidad y clasifquelos
de acuerdo a las lgicas anteriores.
Frente a todos los Grupos de Influencia deberamos hacernos bsicamente las

mismas dos preguntas, aunque las respuestas sern distintas. Para graficar esta
afirmacin tomemos como ejemplo dos instituciones ficticias que pertenecen a
distintos mbitos. El Concejo Municipal de Calabazas, y la Asociacin de Empresarios Tursticos de la misma comuna. Ambos sern nuestros Grupos de Influencia.
1. Cmo deberan ser informados y convencidos los dos Grupos acerca del Plan Anual de la Biblioteca?
Para seducir a estos Grupos de Influencia es conveniente
utilizar una estrategia de identificacin: es decir, escogiendo
mensajes que enfaticen los beneficios que potencialmente
pueden obtener. Nuestros Grupos percibirn que sus intereses
se alinean con los objetivos del Plan Anual de la Biblioteca y
que su aporte les otorga reconocimiento, si es asociado con los
xitos logrados con en este Plan.
En el caso del Concejo Municipal de Calabazas, ser necesario
destacar el tema de la participacin comunitaria, mientras que
con los empresarios tursticos, pondremos el nfasis en cmo
106
hacemos ms atractiva la comuna, difundimos nuestro acervo

cultural y aportamos al desarrollo turstico local. Podremos
entonces formular la siguiente pregunta: Cmo crear una imagen
de clida acogida a los visitantes si la poblacin local no est
involucrada ni informada sobre ese objetivo?
No obstante, una vez obtenido el apoyo verbal de estos Grupos
de Influencia, debemos asumir el desafo de lograr compromisos
concretos.
2 Cmo puede facilitarse este apoyo, para que estos Grupos
acten sin demora?
Cuando hemos motivado positivamente a la persona o grupo
con que estamos negociando, nuestra siguiente labor es ejercer
presin para lograr que sus intenciones se transformen en
acciones concretas. Para lo anterior es conveniente activar la
estrategia de facilitacin: sta consiste en minimizar los costos
e incomodidades que puede experimentar el cliente al realizar
aquellas acciones que nosotros le hemos insinuado, y que l ha
llegado a entender como de mutuo beneficio. Podramos
sintetizar esta estrategia en el slogan de una antigua propaganda
de televisin: y yo ni me mov de mi escritorio!
En el caso del Concejo, la presin puede ejercerse sobre la
imagen de sus miembros proyectada en las prximas elecciones,
o sobre la base de nuestra posibilidad de favorecer el reconocimiento de la comunidad hacia las medidas administrativas o
financieras en favor de la Biblioteca. El desafo es manejarse en
el mbito de la contingencia poltica local, sin desperfilarnos
como propuesta cultural.
En el caso del empresario turstico, es conveniente enfatizar en
el convencimiento; l debe sentir que tiene la capacidad, la
oportunidad y el tiempo para atender nuestra solicitud, pero sobre
todo se le debe garantizar las acciones a travs de las cuales su
ayuda ser dada a conocer en la opinin pblica.
107
Movilizar apoyo implica identificar las necesidades de los Grupos de Influencia y

ofrecerles beneficios a cambio de su respaldo. Para llevar a efecto dichas estrategias no se debe arremeter, sino crear consensos con grupos movilizados para presionar al Grupo; por ejemplo, coordinarnos con juntas vecinales para obtener
apoyo del Concejo Municipal. Sin embargo, cuando no tenemos una base de
apoyo social slida, es muy importante contar con el reconocimiento de figuras e
instituciones pblicas influyentes.
2.
QU es lo que negociamos
Lo central para responder a esta pregunta es tener ideas claras en cuanto a los
objetivos y contenido del Plan Anual de Accin Cultural, Educativa, Recreativa e
Informativa. Adems, debemos precisar lo que queremos lograr con nuestro interlocutor.
La presentacin de un buen Plan Anual facilitar la credibilidad de nuestros requerimientos y propuestas. Cuando estamos tratando de convencer a alguien acerca
de los beneficios de la accin cultural, estamos realizando desde las Bibliotecas el
ejercicio de convertir lo intangible en tangible, y el desafo est en demostrar - en
un lenguaje apropiado y con productos- lo beneficioso que resulta generar espacios de encuentro comunitario; promover la lectura entre distintos segmentos de
la poblacin; fortalecer las expresiones artsticas locales; rescatar las expresiones
autctonas, y en definitiva graficar la particular rentabilidad que se involucra en
el desarrollo cultural.
Cuando pensamos en lo que queremos lograr con nuestra negociacin, pensamos
por ejemplo, en recursos financieros para la compra de libros, materiales de construccin para una ampliacin, alimentos para un evento, recursos para la compra
de material audiovisual, pago a servicios y asesoras profesionales, etc. No obstante, debemos tener en cuenta que tambin se puede lograr otro tipo de apoyo menos concreto, aunque igualmente efectivo, como es el patrocinio de instituciones
prestigiosas.
La negociacin es un flujo de informacin que se mueve en distintas direcciones.
En ese sentido, el patrocinio se convierte ms que en el resultado de una negociacin, en un elemento que nos permite ingresar mejor pertrechados a un nuevo
escenario negociador. Este apoyo intangible lo podremos convertir en la necesaria
contraparte para acceder a nuevos apoyos.
108
Es clave tener presente y manejar el tema de la contraparte en la negociacin. Si

pedimos apoyo para ejecutar un proyecto, debemos demostrar nuestras fortalezas,
cuantificando incluso el trabajo voluntario incorporado, o lo que costara arrendar
un lugar que fue cedido: todo vale. Ello nos permitir negociar en mejor pie, por
nuevas fuentes de recursos.
Otro concepto importante por definir es el de la Articulacin. Nuestro Plan Anual
y los proyectos que l contiene no son islas solitarias, debemos por lo tanto visualizar
sus distintas conexiones para as potenciar nuestra propuesta. Hemos distinguido
cuatro formas de articulacin:
Articulacin vertical: un Proyecto del Plan Anual tiene ms
posibilidades de xito si resulta coherente con las estrategias
regionales de desarrollo. Debemos poder articularlo con aquellas
instancias donde se priorizan las propuestas regionales (CORE,
SERPLAC, CONADI, CONAF, Gobernacin, etc.). Su Coordinacin Regional debe jugar un importante rol en este mbito.
Articulacin horizontal: a veces las soluciones propuestas en
los Proyectos superan los lmites de las comunas (por ejemplo:
proyectos de itinerancia, revistas de difusin bibliotecaria
interprovincial, el rincn de la memoria, etc.). Postular proyectos
intercomunales puede potenciar el xito de una iniciativa, al no
limitarnos slo a nuestra circunscripcin territorial. En este caso,
al priorizar, por ejemplo, el criterio temtico, es posible llegar
ms fcilmente a autoridades nacionales y regionales.
Articulacin en el tiempo: muchas veces una necesidad o
demanda cultural no puede ser afrontada por la simple ejecucin
de un Proyecto. En esos casos, se requiere una serie de acciones
organizadas en etapas sucesivas. Por eso es preciso prever la
coordinacin temporal de varios perodos o Planes Anuales.
Articulacin de diversos apoyos: cuando los montos obtenidos
resulten insuficientes, es posible presentar Proyectos
complementarios a fondos diferentes. Ello supone contar con
informacin sobre los plazos y los mecanismos de aprobacin
de cada fuente para evitar desfases. Actualmente trabajamos con
109
poca informacin, y al no ganar un concurso nos damos por

vencidos hasta el siguiente ao. El contar con informacin
oportuna nos permite una mayor rapidez en la gestin.
3.
CMO negociamos
Esta es la pregunta ms importante, pues se asocia con aquellas condiciones de

liderazgo que debemos desarrollar al enfrentar una negociacin. Es el mbito donde
-si rompemos con el derrotismo y el exceso de confianza- lograremos buenos
resultados al fortalecer nuestra forma de comunicar y nuestras capacidades de
expresin personal. Cmo comunicamos depende de nosotros, y es el factor controlable de la negociacin, si tomamos conciencia de los elementos que la componen.
Toda negociacin implica comunicacin personal. La comunicacin

personal es el flujo de interacciones y mensajes que incluye:
informacin, persuasin y motivacin. Al negociar estaremos
ejerciendo la funcin de comunicadores.
Antes de una negociacin debemos preocuparnos por varios detalles, por ejemplo, buscar el momento y lugar apropiado. Si el Alcalde est preocupado por un
conflicto no resuelto en el Consultorio Municipal, por ms dotes de comunicador
que despleguemos es difcil que nos preste su atencin. Por otra parte, durante la
negociacin es tan importante lo que vamos a decir como la manera en que lo
expresemos. Siempre estamos comunicando, incluso con los silencios, la posicin
corporal, la vestimenta, la mirada, el uso del espacio. El gesto ms leve conforma
lo que denominamos lenguaje no verbal que es el complemento y condimento
indispensable del lenguaje verbal.
Como comunicadores debemos estar atentos no slo al mensaje que entregamos,
sino a la recepcin que est teniendo. Dos tcnicas persuasivas que pueden utilizar los jefes de Bibliotecas para aumentar la receptividad y obtener respaldo son:
Predisposicin: no pensar que estamos pidiendo un favor, sino
ms bien solucionando un problema o carencia. Esa seguridad
se debe proyectar en el mensaje. No debemos negociar con una
lgica polar de todo o nada, ganar o perder. Hay que pensar que
un xito parcial, es tambin un xito.
110
Comunicabilidad: con respecto a la expresin verbal, lo ideal es

presentar ideas con ejemplos concretos (antecedentes de
proyectos exitosos) e interactuar con quienes oyen nuestra
exposicin, estableciendo una retroalimentacin para saber qu
les parece.
Si durante la negociacin percibimos resistencias frente a nuestra presentacin
debemos buscar su origen y tener flexibilidad para replantear el enfoque. Si el
destinatario tiene metas en conflicto o dudas sobre los beneficios; demostrmoslo
con ejemplos sencillos. Si la posicin es confrontacional, es necesario mostrarse
seguro, determinado y tener claro los lmites de la negociacin, pues tampoco
podemos pedirle peras al olmo. Lo anterior nos permitir generar alternativas de
accin.
Hay que estar preparados para una variada gama de reacciones de los interlocutores
ante nuestro mensaje, producto de los estados de nimo previos, temperamentos,
contextos, etc. El cmo negociemos estar en parte condicionado por una galera
de personajes diversos a los que intentaremos convencer que nos presten su apoyo. Una tipologa parcial de interlocutor es la siguiente:
El que no habla y debemos adivinar qu est pensando.
El que nos lleva la contra, definitivamente el ms agotador.
El que lo pregunta todo, un buen desafo para demostrar nuestro

manejo del tema.
El motivado que desea colaborar y al que slo debemos informar
para poder coordinarnos.
El que se aburre y cree estar perdiendo su valioso tiempo. ste es el
nico que podramos llamar caso perdido, pues simplemente no
quiere escucharnos y siente que ya nos dio demasiado al recibirnos.
111
Cuando negociar se hace parte de la rutina perdemos el pnico de escena. Entonces, nos damos cuenta de que no existe una sola frmula, y que la estrategia de
negociacin ms eficaz depender del contexto en que nos manejamos. La clave
est en distinguir la estrategia oportuna.
A continuacin presentamos algunos tipos psicolgicos a los que responden los
sujetos con los que negociamos. Combinando el ingrediente experiencia y sentido
comn, dganos que hara y que no hara al negociar con ellos.
TIPO PSICOLGICO
LO INDICADO
LO CONTRAINDICADO
AUTORITARIO
INDIFERENTE
COLABORADOR
*
* puede incluir un tipo psicolgico con el que le haya tocado negociar y que no
est clasificado en ninguna de las alternativas anteriores.
A travs de este ejercicio hemos generado ideas que nos orientan cmo actuar de
mejor forma en situaciones reales. El esquema anterior tambin nos permite reflexionar sobre las prcticas de negociacin y realizar las rectificaciones necesarias para lograr nuestros objetivos. Podremos entonces preguntarnos: Qu es lo
que yo necesito para ser ms eficaz en la negociacin?
Sin embargo, hay oportunidades en que, aunque hagamos los mayores esfuerzos,
las cosas no resultan como esperamos y debemos tener tolerancia a la frustracin
para no inmovilizarnos.
La idea es concebir la negociacin como un proceso sistemtico, acumulativo y
simultneo a la ejecucin del Plan Anual, incluso con su propio cronograma. Toda
negociacin, para que se constituya en un xito de mayor duracin, debe insertar112
se en el marco de una coherencia estratgica mayor, coordinando acciones en el

tiempo y optimizando recursos y energa.
El siguiente cronograma -que grafica un Proyecto de adquisicin de libros tcnicos- nos permitir comprender mejor esto:
MESES
ACTIVIDAD
DICIEMBRE
Realizacin de monitoreo que fundamenta el Proyecto, indagando acerca de las actividades econmicas y productivas de la zona
ENERO
Presentacin por escrito del Proyecto, orientada y enviada a

todas las empresas locales y algunas regionales y nacionales.
FEBRERO
Campaa masiva a travs de los medios de comunicacin

local. Diseo de un sistema expedito de donaciones.
MARZO - ABRIL
Formar equipos de negociacin, concertar citas con ejecutivos claves de las empresas, preparar exposicin del Proyecto para conseguir apoyos.
MAYO
Realizar compras y dar cuenta detallada a las empresas donantes. En los libros donados se debe inscribir el origen de
la donacin y se dar a conocer un informe a toda la comunidad para difundir la nueva coleccin y su movimiento inicial.
El tema de la Negociacin nos enfrenta a nuevos retos.Asumir esta

dimensin nos evidencia las dificultades de encontrarnos en una
posicin de menos poder, y subraya la urgente necesidad de pensar
en las implicancias del liderazgo personal.A pesar de la invisibilidad
social con que carga nuestro rol, las mltiples posibilidades que
involucra la accin desde la Biblioteca, nos hace descubrir el poder
insospechado que tenemos entre manos.
113
En el contexto de su Plan Anual del ao pasado, realiz algn tipo de negociacin? Cules fueron los resultados? Analice lo positivo y lo negativo de su
estrategia.
114
LIDERAZGO, CONFLICTO Y ORGANIZACIN

I.
Una Definicin para Romper Viejos Mitos
Las preguntas sobre qu, cmo y con quines negociamos, estn estrechamente
ligadas con las formas de liderazgo que deben ser puestas en juego durante el
proceso en el que nos asociamos con la comunidad.
Definiremos el liderazgo como la capacidad de mover a otras

personas a la accin a nombre de una idea, causa o grupo,
construyendo permanentemente relaciones de colaboracin con
otros. En tal sentido, de acuerdo a lo que vimos en el captulo
anterior, podramos decir que el liderazgo es un ejercicio de poder.
Existe una arraigada idea respecto al liderazgo; ste aparece como una cualidad
natural que slo poseen personas especiales. Extremando esta afirmacin, sera
casi una condicin gentica por la cual se nace lder, y no hay ms que hacer: se
lleva en la sangre.
A continuacin identificamos algunos elementos que configuran el liderazgo y
ponen en cuestin esta definicin de sentido comn, que muchas veces, sin darnos cuenta, adoptamos.
1. El liderazgo es un proceso comunicativo. Un buen lder pasa
ms tiempo comunicndose que haciendo otra cosa (todo
gesto o acto comunica).
2. El liderazgo es una prctica presente en todos los hechos de
la vida social, tanto pblica como privada, y se puede observar en la familia, el trabajo, la comunidad y en diversas instituciones.
3. El liderazgo es un proceso colectivo. Nadie puede sentirse
lder si trabaja solo. Los lderes movilizan, convocan o estimulan la accin de otros.
115
4. El liderazgo es contagioso. Los lderes inspiran a otros a

ejercer liderazgo, creando entusiasmo y mostrando confianza en la capacidad de los dems.
5. El liderazgo es contextual. Los lderes en una situacin no se
comportan como tales en otra. El lder requiere siempre un
amplio conocimiento de su entorno.
6. El liderazgo es dinmico. La duracin de la influencia de un
liderazgo es fluctuante, y depender de la capacidad de responder a las necesidades del grupo.
II.
La Comunicacin como eje articulador del liderazgo
El liderazgo es antes que nada comunicacin. Por lo tanto la pregunta que debemos plantearnos es cmo nos proyectamos hacia los dems a travs de nuestra
forma de comunicar.
En primer lugar, el propsito que uno tiene define la calidad de la comunicacin.
Cuando desde nuestra Biblioteca convocamos y dirigimos una reunin con la comunidad, son distintos los nfasis que asumimos. Por ejemplo:
Cumplir con una obligacin que exigi la Coordinacin Regional.
Pedir algo a los asistentes.
Transmitir un mensaje importante.
Lograr una autntica participacin de todos.
Nuestra actitud como comunicadores ser la que defina la credibilidad y motivacin que genere nuestro mensaje. Esta actitud va dirigida hacia:
Nosotros mismos. La autoconfianza, seguridad y serenidad
dan ms eficacia a nuestro mensaje.
El tema. Nuestro inters y entusiasmo por la materia que estamos tratando comunican mejor que la indiferencia frente
al tema.
116
Los destinatarios. Nuestra actitud hacia los que nos escuchan

influye en la posibilidad de comunicarnos. La valoracin o el
menosprecio afectan la relacin que establecemos. A veces,
sin darnos cuenta, expresamos prejuicios (la gente es ignorante, no les interesa la cultura), e interferimos en la comunicacin fluida.
Un estilo de comunicacin asertiva es el ms adecuado para ejercer un liderazgo
positivo, donde alcancemos el equilibrio entre el respeto por nosotros mismos y el
respeto por los dems.
La comunicacin asertiva implica relacionarse con los dems de

manera honesta, respetuosa, directa. Exige congruencia entre la
expresin verbal y no verbal, es decir, entre lo que se siente y lo
que se expresa.
Un elemento central de la comunicacin asertiva es la escucha activa. La comunicacin nunca va en una sola direccin, y comunicar, ms que hablar, es aprender
a escuchar activamente. Veamos algunos consejos prcticos:
Repetir lo que dijo el interlocutor con nuestras propias palabras: usted quiere decir que...
Abrir puertas invitando al interlocutor a que cuente ms:
puede contarnos ms acerca de ese grupo que formaron
hace aos?
Relacionar haciendo preguntas: lo que Ud. dice tiene que
ver con...?
Asegurarse que entendi bien el mensaje del interlocutor:
Al escucharlo, creo entender que Ud. sugiere que prioricemos el trabajo con el adulto mayor Es realmente as?
Una de las claves del liderazgo es aprender a escuchar a los otros, entender sus
preocupaciones y motivaciones, percibir lo que cada cual sabe hacer, y a partir
de ello proponer soluciones colectivas ante problemas comunitarios.
117
El liderazgo est en construccin permanente. No es algo que est dado sino que
se aprende. Ello invierte la premisa inicial: los lderes no nacen sino que se hacen.
III.
Qu pasa con el Liderazgo en la Biblioteca Pblica
Pensemos ahora en la Biblioteca Pblica, y cmo se construye liderazgo adaptado

a las condiciones que esta institucin presenta. Durante 1997 se realiz un taller
sobre Liderazgo con los jefes de Biblioteca de cada Regin. En esa ocasin se
pregunt: cundo me sent lder? Surgieron entonces, testimonios que evidencian las posibilidades y dificultades de asumir un liderazgo cultural. Se distinguieron tres tipos de respuestas por parte de los jefes de Biblioteca:
Yo me sent lder cuando:
A
Cumpl una funcin voluntaria.
Hice labor annima. Me incomoda el reconocimiento y el
halago.
He organizado cosas no para hacer crecer mi ego.
Nunca me sent lder, he cumplido con mi trabajo.
En este primer caso las respuestas aludieron a la entrega y vocacin de servicio

del jefe de Biblioteca.
B
Trabaj con nios, mujeres, personas de la tercera edad que
dependan de m.
He sido ejecutiva y activa.
He tenido buenas ideas y las he concretado.
Mov gente para conseguir cosas.
Hice ms que habl.
Convenc y me hicieron caso.
Sal a terreno a zonas rurales.
118
Estas respuestas, aludieron a la capacidad de trabajar PARA la comunidad por

parte del jefe de Biblioteca.
C
Convoqu a mi comunidad para diagnosticar sus necesidades culturales.
Sent la confianza de la gente.
Me comuniqu con la comunidad.
Tuve autoconfianza y pude hablar en pblico.
Me sent querida por la gente, me identifiqu con ellos.
La comunidad me eligi su representante.
Tengo llegada y me consideran.
Este tercer tipo de respuestas aludieron a la capacidad de los jefes de Bibliotecas

de trabajar CON la comunidad.
Para un porcentaje importante de jefes de Bibliotecas, el liderazgo fue bsicamente entrega y servicio a los dems. Esta afirmacin deja en suspenso el tema del
poder, para centrarse ms bien en una definicin de liderazgo afectivo, donde lo
central es el amor por lo que hacemos, la trasparencia y la autenticidad. stas son
condiciones personales imprescindibles para contar con el respeto y el reconocimiento de la comunidad.
La legitimacin en el hacer cosas, en oposicin al decir cosas, es otro de los elementos muy presente en los jefes de Bibliotecas. Ser capaz de organizar y concretar lo organizado genera la confianza de los dems. Esta idea entra en tensin con
la definicin de liderazgo como proceso comunicativo, pero es una tensin ms
aparente que real. Algunos expresan temor a hablar en pblico, y otros el desprestigio de la palabra como sinnimo de palabrera. En ambos casos el efecto es el
mismo: guardar silencio.
Pero, hasta dnde organizar se contrapone a hablar? Si ponemos atencin, organizar implica conversar, conseguir apoyo implica conversar, trabajar en equipo
implica conversar. Hablar no es slo hacer discursos para lucirnos en pblico,
significa sobre todo intercambiar ideas para ponernos de acuerdo. Pero liderar es
tambin seducir, convencer y para ello es importante desarrollar estrategias de
comunicacin.
119
Problemas del liderazgo

Dos son los problemas que debemos tener en cuenta cuando queremos ejercer
nuestro liderazgo. Se trata de dos situaciones opuestas, que entrampan nuestra
capacidad de hacer cosas con la comunidad:
El predominio de estilos directivos que no estimulan la participacin. Las decisiones son tomadas entre pocos, o por
uno solo. No se tiene una actitud abierta hacia la crtica, y
hay una tendencia a asumir todas las tareas, sin delegar. En
este caso no se abren mecanismos de participacin a la comunidad.
La autoexclusin de los deseos de poder. Ello se traduce en
dificultad de hablar en pblico y tomar la iniciativa, es la
negacin de las capacidades propias para negociar, etc.
Estos condicionamientos marcan nuestra capacidad de liderazgo, y muchas veces
definen los bajos niveles de influencia. Debemos estar conscientes de esta tensin
en nuestro quehacer para lograr los objetivos que nos propongamos.
Es lgico que cuando pretendemos transformarnos en gestores culturales, aumenten nuestros temores. Ingresamos entonces, a un territorio desconocido, frente al
que muchas veces no nos sentimos capacitados.
Pero el liderazgo no se encuentra en un manual (tampoco en ste), a modo de
receta de cocina. Slo con la experiencia podremos reconocer nuestras capacidades y descubrir nuestro estilo de expresin; el estilo que nos acomode y que al
mismo tiempo sea efectivo. Debemos tener claro que no existe un modelo nico
de ser lder. Existe el lder inspirado que disea un futuro, el lder participativo
que conduce equipos de trabajo... Cul es nuestra personal forma de ser lderes?
Hemos sintetizado en cuatro puntos las capacidades para desarrollar el liderazgo.
Cada cual podr reconocer cul de estos elementos ha desarrollado con mayor
fuerza, y en cules de ellos ha puesto menor nfasis.
Capacidad de direccin.
Capacidad de trabajar en equipo.
120
Capacidad de delegar.
Capacidad de planificar.
IV.
Liderazgo y Organizacin
Si creyramos que el liderazgo es una caracterstica personal, como el color de los

ojos o el tamao de los pies, no habra mayores problemas para ejercerlo. Est o
no est, y punto. Pero ya sabemos que el liderazgo es colectivo. Es necesario
entonces vincularlo con el tema de la participacin y la organizacin comunitaria.
Pero para formar organizaciones debemos primero encontrarle un sentido a esta
tarea. Preguntarnos, por ejemplo, Creo qu la organizacin es importante? Para
qu sirve?
Somos lderes en contextos particulares. Las caractersticas de estos contextos condicionan nuestro estilo. Si ejercemos nuestro liderazgo en una Agrupacin de
Amigos de la Cultura de Cachiyuyo, nuestro accin ser eficaz en la medida que
se sustente en las labores y objetivos de dicha organizacin, que obviamente no
sern los mismos que los de una Agrupacin de Amigos de la Cultura de Las
Condes.
Por otra parte, dentro de una organizacin existen liderazgos compartidos. En la
prctica existe una especializacin del lder en distintos campos. Nos encontramos as con lderes en relaciones pblicas, en produccin de determinadas actividades, en estudio de temas importantes para el grupo, en dinmica grupal, en
trabajo de reclutamiento. Por ello debemos tener presente que ante cada una de
las necesidades de una organizacin se puede contar con uno o varios lderes en
potencia.
Asimismo, en toda comunidad y en toda organizacin el liderazgo se diferencia
de la dirigencia, aunque pueden darse coincidencias. En una organizacin puede
haber muchos lderes pero slo unos pocos dirigentes. La dirigencia implica asumir la funcin formal de representar a una organizacin, mientras que el liderazgo
se da ms bien a travs de una influencia informal. Los lderes representan y
promueven proyectos. Un ejemplo de esto lo encontramos cuando se aplic el
Sistema de Gestin Participativa por primera vez en las Bibliotecas Pblicas. Entonces, no se consider conveniente que los jefes de Bibliotecas fuesen dirigentes
de las Agrupaciones de Amigos de la Cultura, pero s lderes en la conduccin del
121
proceso de creacin. Y es que, producto de la experiencia acumulada por ellos en

su quehacer en la Biblioteca, eran quienes ms saban (y saben) sobre su funcionamiento y desarrollo. Por ello reunan las cualidades necesarias para liderar la gestacin de las Agrupaciones.
Ser capaces de generar una organizacin y darle continuidad en el tiempo, no es
una tarea fcil. En muchas localidades crear una organizacin es visto ms como
un problema que como una ventaja. Se ha dicho que la comunidad no se organiza
en torno a la cultura por apata, desinters, egosmo y descompromiso de la gente.
Estas percepciones clausuran toda posibilidad de construir proyectos participativos.
Precisamente para romper estos prejuicios, es que se hace necesario aplicar estrategias de liderazgo que demuestren a la gente que los beneficios sociales son
siempre superiores a los riesgos, y que las Agrupaciones vinculadas a las Bibliotecas representan una contribucin positiva para las comunidades.
Sin embargo, no podemos desconocer que estas percepciones pesimistas se sustentan en transformaciones reales acaecidas en Chile. Hoy da, producto de los
profundos cambios en nuestra sociedad, el sentido de organizacin y de participacin ha entrado en crisis y ya no se ve como indispensable el trabajo colectivo
para resolver los problemas comunes. Un ejemplo de ello, es el debilitamiento de
los sindicatos y juntas de vecinos, organizaciones de trabajadores y pobladores,
que tuvieron un importante papel en la historia del pas.
A partir de esta constatacin, para que el liderazgo que nos interesa tenga vigencia,
debemos tener presente los siguientes aspectos en nuestro trabajo con la gente:
Privilegiar la coordinacin de distintos actores sociales por
sobre la organizacin concentrada en un slo grupo o sector
de nuestra comunidad.
Incorporar nuevos temas movilizadores, como el medio ambiente, la cultura local, la participacin de la mujer, etc.
Reconocer la existencia de nuevos modelos de organizacin
informal y provisoria, con discursos e intereses distintos a los
tradicionales (grupos raperos, religiosos, ecologistas, etc.).
Los nuevos modelos de organizacin muchas veces no responden a un esquema
ordenado que podamos comprender y manejar. Estas organizaciones se arman y
desarman, y no debemos dormirnos en los laureles ante el hecho de haber forma122
lizado una Agrupacin vinculada a la Biblioteca. Por otra parte, la formalizacin

de una Agrupacin que nos apoye, y se apoye en nosotros para la realizacin de
sus intereses, debe surgir de la propia necesidad de la organizacin de darse un
marco jurdico para proyectar su trabajo, y no pensar que el marco jurdico por s
slo, va a movilizar a la comunidad.
El fomento de las organizaciones implica no excluir las distintas formas de participacin; confiar en que la gestin local mejora con la colaboracin de todos, y que
el fortalecimiento de la Biblioteca Pblica como institucin, debe crear las instancias para una participacin permanente.
Es necesario vincular estrechamente el tema del liderazgo con el de la participacin, como dos elementos bsicos y complementarios en la consolidacin de una
Gestin Participativa efectiva.
Reflexionemos esto a travs de un ejercicio:
PARTICIPACIN EN LAS AGRUPACIONES
De acuerdo a su experiencia, piense detenidamente en un listado de ventajas
y dificultades del trabajo participativo.
VENTAJAS
___________________
___________________
___________________
___________________
DIFICULTADES
______________________
______________________
______________________
______________________
A partir de este listado que usted construy responda las siguientes preguntas:
Cul piensa que es la ventaja ms relevante y cmo cree que puede

potenciarse?
Cul cree que es la dificultad ms grave y qu alternativas visualiza para

afrontarla?
123
Reflexionar sobre la manera cmo se ha dado el trabajo participativo en nuestro

contexto social nos permite tomar conciencia de la forma cmo se organiza la
comunidad. Al igual que las personas, cada comunidad es nica y posee sus propias caractersticas, por lo cual se hace necesario analizar con detenimiento nuestra
realidad.
Pensar en qu clase de liderazgos encontramos en nuestra comunidad, servir
para ir ms all de la tpica generalizacin derrotista: la gente no se compromete. Esta frase debemos llenarla de contenido:
la gente no se compromete porque... ha tenido experiencias de fracaso y decepcin, la gente no se compromete cuando... los temas no les incumben; les presentan intereses creados artificialmente, la gente no se compromete si... se siente sobreexigida sin ver ningn fruto o resultado a cambio. Slo as podremos
comenzar a hablar de liderazgo.
Pensar en qu significa trabajar en equipo para los vecinos, nos permitir buscar
herramientas efectivas para organizarnos de manera distinta. Ms que insistir en
frmulas agotadas, se trata de buscar aquel camino que beneficie el desarrollo
cultural de la comunidad a travs de nuestra Biblioteca. Por ejemplo, durante
1997 una Biblioteca de la VII Regin organiz una Agrupacin con personalidad
jurdica que, a pesar de algunos conflictos con la Municipalidad, result ser muy
activa. Otra Biblioteca, de la IV Regin, sigui todos los pasos propuestos por los
Mecanismos de Gestin Participativa, llegando incluso a formalizar una Agrupacin, pero en ella no se dio la participacin deseada, y en la prctica se sigui
trabajando con el antiguo sistema de coordinacin con juntas de vecinos y otras
organizaciones sociales preexistentes.
A continuacin entregamos una pauta con elementos que fortalecen u obstaculizan el trabajo de las Agrupaciones para que usted evale a su grupo de apoyo
segn su experiencia:
124
Relacin entre miembros del grupo con estilos de dirigencia

autoritaria, democrtica, o de dejar hacer.
Claridad, o falta de claridad en la definicin de objetivos
perseguidos.
Trabajo aislado y hacia adentro, o trabajo proyectado hacia
el resto de la comunidad.
Delegacin de tareas, o centralizacin de funciones.
Trabajo en equipo, o trabajo individual.
Buenos o malos canales para socializar la informacin.
Reuniones irregulares, o continuidad en el trabajo.
Planificacin que funciona, o ausencia de un programa de
trabajo que se traduce en improvisacin, activismo o inmovilismo.
Luego, cuando en nuestro grupo ya se ha afianzado el nuevo estilo de trabajo, se

hace necesario plantearnos su continuidad y nuevos desafos. Debemos entonces
preguntarnos, por ejemplo:
Cmo y hacia dnde crecemos?
Con qu criterios incorporamos a nuevos miembros?
Cmo nos coordinamos con otras organizaciones, y establecemos un intercambio de informacin que nos permita
aunar fuerzas y asumir proyectos ms ambiciosos?
Con qu criterios segmentamos a la poblacin, de acuerdo
al trabajo proyectado?
Crecer necesariamente implica cambiar, a veces replantearnos objetivos, e incluso reemplazarlos. Nueva gente siempre son nuevas ideas. Lo importante es no
tener miedo si vemos que la organizacin se potencia con el cambio.
Finalmente, debemos tener presente que trabajar con un grupo no implica slo
manejar un cronograma, un organigrama y administrar tiempos y recursos. Significa tambin considerar los elementos subjetivos que entran en juego cuando
interacta un grupo de personas con diferencias entre s. Todos necesitamos ser
aceptados, reconocidos y valorados. Los siguientes cuatro consejos estn orientados a generar un ambiente de cordialidad y estmulo entre este espacio de perso125
nas con diferencias entre s, y que no obstante estn dispuestas a trabajar con la
Biblioteca:
Manejar signos de reconocimiento es fundamental para enriquecer la accin y estimular a los otros. Los reforzadores
positivos (premios, antes que controles y castigos) son factores motivantes ms duraderos que los reforzadores negativos.
Fomentar la mstica del grupo. Pequeos ritos de ingreso, un
sello, un slogan, una misin, una palabra que nos identifique, son detalles que contribuirn a la cohesin del grupo.
Que la Biblioteca sea vista cada vez ms como un espacio
de encuentro, de acogida. Un lugar clido y no slo un punto de prstamo sin atractivos. Debemos hacer de nuestra Biblioteca el espacio por excelencia para los encuentros del
grupo.
Contribuir a generar una atmsfera para que los miembros
del grupo sientan que por sobre la obligacin est la diversin. Si somos eficientes en la definicin de objetivos y distribucin de tareas, un estilo alegre no es incompatible con
una gestin eficiente.
V.
El conflicto como movilizador de ideas, personas y grupos
A primera vista, en toda organizacin el conflicto representa falta de entendimiento, incomunicacin y pelea. Sin embargo, si lo analizamos ms detenidamente,
veremos que el conflicto cumple la funcin de cohesionar o disociar grupos y
relaciones. Los grupos requieren tanto de la armona como de la confrontacin
para su existencia y reformulacin permanente. Y es en esta dinmica, que se
mueve todo grupo nacido de una sentida aspiracin comunitaria.
El conflicto no necesariamente es un dficit en la comunicacin. Ello tiene ms
bien relacin con el hecho de que en una organizacin convergen diferentes intereses. Debemos entrenarnos en reconocer al conflicto como una expresin ms
126
del poder. Todo ejercicio de influencias supone algn grado de conflicto tanto
entre las comunidades organizadas y las autoridades, como al interior de las propias organizaciones.
Por qu negamos, eludimos, o nos incomoda el conflicto?
Es lgico que tengamos temor a los conflictos. Ello se explica en parte por la
socializacin en el no poder. Si subvaloramos nuestro papel como sujetos de poder, no tiene sentido visualizar conflictos, pues no tendremos ninguna capacidad
de resolverlos. La predisposicin a negar el conflicto nos llevar al inmovilismo y
al conformismo. Si no hay conflicto, no hay nada que cambiar.
La Gestin Participativa nos propone lograr un entorno creativo y propositivo. Ello
significa cambiar antiguas formas de relacin. Estamos entonces obligados a romper con un estilo ms tradicional de gestin, y esto necesariamente trae aparejado
un conjunto de conflictos. Slo es posible enfrentar nuestros temores ante los nuevos problemas en la medida que asumimos el conflicto como algo natural, como
parte de todo proceso participativo que reconoce la pluralidad de intereses. Todo
cambio involucra necesariamente conflicto, lo importante es estar preparados. La
capacidad de enfrentar el conflicto es la capacidad de reconocer a los dems, a
partir de la aceptacin o el enfrentamiento de los distintos intereses que lo originan.
Qu recursos emplear frente a los conflictos?
Como lo muestran diversos testimonios sobre liderazgo en la Biblioteca Pblica,
enfrentamos un conjunto de dificultades para asumir liderazgos ms agresivos o
asertivos, que sean capaces de asumir los conflictos de manera creativa y segura. Los rasgos de lder que se asocian con la capacidad de resolver conflictos son:
Flexibilizar reglas establecidas, romper esquemas cuando la
situacin lo requiere. Dentro de ciertos marcos, algunos problemas son insolubles. Entonces, hay que buscar caminos no
recorridos para encontrar soluciones innovadoras.
Manipular en el buen sentido, es decir, buscar los puntos de
convergencia entre intereses enfrentados. Nunca las diferencias entre las personas son tan antagnicas para que no sea
posible detectar algn punto de acuerdo.
127
Buscar respaldos efectivos. Ciertos conflictos requieren el

apoyo de determinadas personas. Quien nos apoye, no slo
debe hacerlo de palabra, sino tambin en los hechos.
Producir alianzas entre las partes interesadas. Ciertas opiniones enfrentadas pueden ser las partes separadas de la solucin a un problema. Debemos entonces buscar que se complementen, que se alen.
Bajar los niveles de tensin. A veces deberemos ser rbitros
en un conflicto. Es esencial en esos casos que la pasin no
sea mayor que el problema que se est analizando.
Saber distribuir responsabilidades para no personalizar el
conflicto. Todos son capaces de asumir ciertas responsabilidades. La solucin de un conflicto pasa muchas veces porque quien se encargue de resolverlo no sea parte de l.
VI.
Conclusin
La organizacin y la negociacin son las dos caras de la misma moneda, en nuestro caso el desarrollo cultural comunitario. Si tenemos una organizacin potente,
contamos con un recurso inigualable e inagotable de negociacin. Luego, si utilizamos hbiles estrategias negociadoras, podremos tener logros que irn profundizando nuestra legitimidad ante la comunidad y fortaleciendo la organizacin.
El desarrollo del liderazgo ser nuestra materia prima para enfrentar de mejor
modo los desafos que la Gestin Participativa nos plantea. Si llevamos a un esquema el proceso de Liderazgo y Negociacin este se nos presenta de la siguiente
manera:
Organizacin
Negociacin
Liderazgo
Poder
128
La Gestin Participativa es mucho ms que la instauracin de una cronologa de

actividades sucesivas, ordenadas oportunamente por la Subdireccin, la Coordinacin o el Municipio. Esta forma de gestin se propone un cambio de relacin
entre la Biblioteca y su entorno. Ello implica un proceso de reeducacin que requiere tiempo, esfuerzo y planificacin.
Reflexionar sobre el liderazgo, la organizacin y la negociacin en nuestro ambiente de trabajo, nos muestra que los Mecanismos de Gestin Participativa son
letra muerta si no le damos contenido. Todo cambio requiere, ms que pautas y
orientaciones innovadoras, que nos preguntemos cmo lo hacemos nosotros aqu
y ahora.
La definicin del quehacer que cada uno debe construir pasa por encontrar el
propio equilibrio entre el rol de funcionario municipal, o de la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM), apegado a la norma y a la rutina, y pendiente de que todo funcione como un reloj, y el rol de gestor cultural, priorizando
la participacin, la creatividad, desarrollando iniciativas y resolviendo nuevos problemas, jams en solitario. El desafo es incorporar al grupo nuevos objetivos permanentemente, que stos respondan a las necesidades e inquietudes de todos sus
miembros, y que aporten dinamismo a la organizacin. En definitiva, es trabajar
con la comunidad para conseguir junto con ella, los objetivos que nos hemos
planteado.
129
130
Sistema de Medicin de la Gestin e Impacto de las Bibliotecas Pblicas
CAPTULO SEXTO
SISTEMA DE MEDICIN
DE LA GESTIN
E IMPACTO
DE LAS
BIBLIOTECAS PBLICAS
131
132
INDICADORES DE DESEMPEO
PARA BIBLIOTECAS PBLICAS
De qu servira concretar todas las

proposiciones de este Manual, si sus
resultados no son debidamente dados a
conocer?. Como en todo problema
comunicacional no existe una sola
respuesta. No obstante, el anlisis del
proceso de la Gestin Participativa nos ha
llevado a la conviccin de que es
imprescindible objetivarlos progresos de
las Bibliotecas Pblicas a travs de un
sistema que mida el impacto de su gestin.
Qu es medir?
Medir es servirse de algn medio fiable para conocer el valor de un rasgo o caracterstica de la realidad. Como los seres humanos no somos cmaras fotogrficas
capaces de hacer reproducciones exactas de la realidad que nos circunda, slo
podemos conocer esa realidad experimentndola y comunicando ese conocimiento
a travs de conceptos. Si un rasgo o caracterstica de la realidad, transformado en
concepto, tiene la facultad de cambiar de valor - ya sea con el paso del tiempo, o
de un caso a otro- se conoce con el nombre de variable11. Se entiende entonces
por variable cualquier concepto que alude a un rasgo o caracterstica de la realidad que puede cambiar de valor, como por ejemplo la edad. Esta vara de persona
en persona y tambin con el paso de los aos.
Sin embargo, los cambios de valor no siempre son cuantitativos. Por ejemplo, si
consideramos la variable pertenencia religiosa, los valores posibles de encontrar
11
Tanto en el orden de la naturaleza como en el de la sociedad, casi todos sus aspectos estn sujetos al cambio y a la
transformacin, es por eso que casi todo puede ser medido o tratado como variable. Un aspecto de la realidad que no
cambia se denomina invariable o constante. Un ejemplo de constante es la velocidad a la que se desplaza la luz
(300 mil Km/seg.).
133
en la realidad para esta variable sern: budista, bautista, adventista, luterana, musulmana, catlica, krishna, juda, atea, etc. Como puede verse, esta caracterstica
de la sociedad, tiene la posibilidad de cambiar su valor de un caso a otro, sin
embargo no podramos decir que el judo tiene ms pertenencia religiosa que el
luterano; simplemente no existe relacin cuantitativa entre ambos valores; cada
valor seala nada ms que una cualidad y no una cantidad del sujeto estudiado.
As llegamos a la conclusin de que existen variables cuantitativas como la edad,
y variables cualitativas como la pertenencia religiosa.
Otra forma de clasificar las variables es en simples y complejas.
Las variables simples son aquellas cuyos valores pueden conocerse directamente
con una sola pregunta u observacin. Es el caso de las dos variables que hemos
utilizado como ejemplos. En efecto, tanto edad como religin son conceptos que
aluden a rasgos de la realidad cuyo valor puede averiguarse con una sola pregunta
dirigida a un sujeto. Sin embargo, existen otros conceptos, como por ejemplo el
racismo o el amor, que aluden a rasgos de la realidad que no pueden ser observados directamente, estos rasgos dan origen a las variables complejas. Entonces,
cuando una variable es designada por un concepto que carece de significado
preciso y compartido por una comunidad12 -que por lo tanto no puede ser medida
directamente- estamos frente a una variable compleja. Para medir variables complejas es necesario:
a) Averiguar que significados se proponen para el concepto, tanto
por parte de los expertos que estudian ese concepto, como
por parte de la comunidad no experta que experimenta la
realidad designada por el concepto13.
b) Optar por una de las definiciones propuestas, y si ninguna
nos satisface, construir una definicin nueva, o que combine
elementos de las definiciones estudiadas. Esto es lo que en
12
13
Es conveniente aclarar que ningn concepto tiene significados absolutamente precisos. Estos significados se establecen por acuerdo social o de expertos; incluso la edad podra ser definida por alguien como la acumulacin de experiencias y sabidura a lo largo de la vida. Entonces podra ocurrir que alguien con 30 aos tuviese ms edad que
alguien de 50; pero, afortunadamente para el investigador, la sociedad acepta por consenso que la edad es sencillamente el tiempo transcurrido desde el nacimiento de un sujeto.
Un ejemplo de esto lo ilustra el concepto de Pobreza. Para medir la pobreza hay que saber lo que significa el concepto
Pobreza para los expertos en desarrollo y planificacin social, pero tambin lo que significa para la gente que experimenta la pobreza.
134
metodologa de la investigacin se denomina definicin

conceptual de la variable.
c) Deducir de nuestra definicin conceptual los indicadores
de la variable. Esto es, lo que en metodologa de la investigacin se denomina definicin operacional de la variable.
Un ejemplo de la vida cotidiana nos lo proporciona esa habitual discusin matrimonial acerca de las variaciones del cario. La frase ya no me quieres como
antes encierra una pretensin de establecer cul es el valor de la variable cario.
Ella y l tienen probablemente diferentes definiciones acerca del cario, las que
casi nunca sern explicitadas -despus de todo se trata de una discusin sentimental y no de un ejercicio acadmico-, por ello ambos pasarn directamente a indicar situaciones que desde su punto de vista demuestran el cario. Ella podr
decir ya no me traes flores, ni me besas al despedirte, ni me invitas a celebrar
nuestros aniversarios; y l podr responder t tienes jaquecas cada vez que quiero
hacer el amor y no entiendes que trabajo catorce horas diarias para que no te falte
nada. Desde el punto de vista de la medicin, lo que estn haciendo tanto l
como ella es proponer indicadores del cario, estos son: (a) n de ramos de
flores recibidos, (b) n de despedidas selladas con un beso, (c) n de aniversarios
celebrados, (d) n de relaciones sexuales, (e) n de horas trabajadas con producto
destinado al hogar. Como puede apreciarse, estas son variables cuantitativas simples, que al ser utilizadas para medir una variable compleja pasan a llamarse
indicadores.
Por nuestra parte, hemos considerado necesario destacar un ltimo tipo de variable que denominaremos relacional, por cuanto se trata de conceptos que expresan una relacin entre rasgos de la realidad. Un ejemplo tpico de variable relacional
es la velocidad, toda vez que esta se presenta como una relacin entre distancia
recorrida y tiempo utilizado en recorrer esa distancia.
Qu queremos medir?
El ttulo de este captulo nos seala especficamente la variable que pretendemos
medir, el nombre que hemos dado a dicha variable es Gestin e Impacto de las
Bibliotecas Pblicas. Pero ms all del nombre, lo que importa es el concepto que
nos hemos formado en relacin a ese aspecto de la realidad (los resultados de
trabajo de las Biblioteca Pblicas).
135
La primera complicacin est dada por el hecho aparente de que nuestra variable
se refiere a dos aspectos simultneamente, la Gestin y el Impacto, y decimos que
este es slo un hecho aparente porque el primer aspecto est contenido en el
segundo. Es decir, el impacto causado por la accin de las Bibliotecas es resultado
de la gestin realizada por ellas, de tal modo que si logramos medir el impacto
estamos tambin midiendo, de una manera ms rica y rigurosa, la gestin.
Un ejemplo de lo anterior, es el que nos ofrece aquel estudiante que necesita
rendir un examen brillante para poder aprobar un ramo en el que ha sido mal
calificado durante el ao. Entonces l se propone las siguientes metas:
Estudiar 5 horas diarias durante dos semanas.
Reunirse al menos dos veces con el ayudante del ramo.
Visitar al menos un centro especializado en la materia del
ramo.
Construirse un cuestionario con las posibles preguntas del
examen.
Reunirse con otros compaeros a discutir dudas e intercambiar conocimientos.
Todas estas acciones conforman la gestin del estudiante. Una forma de medir
dicha gestin es estudiarla accin por accin, con lo cual slo podramos establecer si se realiz cada actividad. Otra mejor forma de medir la calidad de la gestin
realizada por nuestro estudiante es verificando si logr alcanzar esa gran meta
estratgica que l se propuso:
Ser calificado por lo menos con un 6 en el examen.
El grado en que el estudiante logre esta ltima meta representa tambin el grado
de calidad de su gestin, o dicho de otro modo, la nota obtenida en el examen
representa el impacto de la gestin del estudiante.
Otro ejemplo es lo que ocurre en una Coordinacin Regional de Bibliotecas Pblicas cuando se propone la siguiente meta:
Al finalizar el ao, al menos la mitad de las Bibliotecas de la
Regin tendrn estanteras abiertas.
136
La idea de tener estanteras abiertas no es un fin en si mismo. Lo que se persigue

con ello es contar con una Biblioteca ms amigable, gil y atractiva para los usuarios. Entonces, otra forma de medir la calidad de la gestin sera comprobando si
esta medida redunda en un aumento de las prestaciones y en una mayor satisfaccin para los usuarios. En este caso, las metas de impacto seran:
Al finalizar el ao, el nmero de prestaciones de las bibliotecas que abrieron sus estanteras, aumentar en un 10% ms
que aquellas que no lo hicieron.
La satisfaccin de los usuarios que utilizaron estanteras abiertas ser de un 5% ms que aquellos usuarios que no usaron
este sistema.
El problema consiste en medir el nmero de prestaciones y la satisfaccin de esos
usuarios. Si aumentan de acuerdo a una meta de accin planteada, entonces estamos ante una gestin exitosa. Es por eso que el presente Sistema de Medicin,
junto con informar del impacto causado por las Bibliotecas, nos informa tambin
de la calidad de la gestin.
Por otra parte, cabra preguntarse por qu hemos llamado a esta variable GESTIN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS, y no sencillamente IMPACTO DE LA GESTIN REALIZADA POR LAS BIBLIOTECAS PBLICAS?. Al respecto es importante sealar que los nombres dados a una variable son una eleccin
arbitraria del investigador; en algunos casos incluso se les designa por nmeros o
siglas, pero en nuestro caso hemos querido reflejar en el nombre de la variable su
doble potencial, aclarando desde un comienzo la asociacin terica entre las metas
de accin - o de gestin- y las metas de impacto.
Destaquemos que ambos tipos de metas son importantes. Las metas de accin
constituyen verdaderas hiptesis acerca de cmo lograr los impactos deseados;
son metas imprescindibles para llevar a la prctica una Planificacin Estratgica.
Sin metas de accin, las metas de impacto son estriles, pues estas ltimas slo
sealan el punto al que se quiere llegar, mientras las primeras sealan un camino
posible para llegar a ese punto. Por su parte, la importancia de las metas de impacto, radica en que permiten evaluar el camino recorrido, puesto que puede ocurrir
que tal camino no sea el correcto, y an recorrindolo completamente no se llegue al punto deseado, de tal forma que al evaluar las metas de impacto no slo se
evala el cumplimiento de las metas de accin sino tambin la coherencia y pertinencia con que estas ltimas fueron planteadas.
137
Finalmente la variable GESTIN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS,

ha sido definida como una relacin entre lo que las bibliotecas hacen por el desarrollo de sus comunidades y las condiciones en que esa actividad se realiza.
Siendo entonces GESTIN E IMPACTO DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS una
variable relacional, adems de cuantitativa y compleja, le han sido asignados dos
grandes tipos de indicadores.
a)
b)
INDICADORES DE DESEMPEO.
INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL.
Los Indicadores de Desempeo miden los logros o retrocesos de la labor bibliotecaria en la comunidad. El Indice de Capacidad Operacional nos informan acerca
de las condiciones, ms o menos favorables, en que se realiza la labor cultural de
las bibliotecas. Slo cruzando ambos componentes puede obtenerse una evaluacin adecuada del desempeo de cada biblioteca.
En el Anexo N 3 de este Manual encontrar la definicin y descripcin de cada
Indicador de Desempeo y del Indice de Capacidad Operacional. Asimismo, les
presentamos las frmulas que permiten operacionalizar ambos elementos.
138
ANEXOS
139
140
ANEXOS
ANEXO 1
INFORMACIN SOBRE FONDOS DE POSTULACIN14
El siguiente listado de Agencias de Cooperacin Internacional y fuentes nacionales de financiamiento no pretende llenar un vaco de informacin. Es slo una
primera aproximacin a un conjunto de datos tiles para la externalizacin de
recursos a nivel local.
Esta informacin posee un gran dinamismo y muchas de las iniciativas se estn
modificando permanentemente, por lo cual la actualizacin permanente de esta
base de datos es una tarea necesaria. Parte de las Agencias que actualmente tienen
cooperacin con Chile estn en proceso de retirar su ayuda econmica a pases
como el nuestro. Hay casos como Suiza y Suecia que han canalizado su cooperacin tcnica a travs de la Agencia de Cooperacin Internacional (AGCI.
www.agci.cl), institucin dependiente del Ministerio de Relaciones Exteriores.
El ideal es que las Bibliotecas Pblicas acten como una red coordinada en la
bsqueda de recursos externos. Es necesario que las bibliotecas estn constantemente explorando posibles apoyos (UNESCO, UNICEF, OEA), y que no surja slo
de la iniciativa y motivacin personal -aunque est sea imprescindible- sino de
una poltica institucional coherente que potencie los esfuerzos puntuales.
La asociacin con estas instancias permite encaminarse hacia una descentralizacin efectiva, donde las Bibliotecas que realizan una gestin cultural activa adquieran la necesaria autonoma.
14
Fuentes : Directorio de Agencias Internacionales de Cooperacin, CEDESCO, Consultora para el desarrollo social,
Renato Arcos M., comp. Santiago, Chile. 1991. Embajadas europeas. Catastro Fondos y Programas Gubernamentales
Concursables para Organizaciones Sociales. Fundacin Andes, Ediciones IN-NOVA, D.O.S. Ministerio Secretara
General de Gobierno, 1997.
141
COOPERACIN INTERNACIONAL
PAS
AYUDA
DIRECCIN
Alemania
World University Service Deutsches Komitee e.V.

Apoyo a programas de accin de desarrollo social
y comunal : programas de alfabetizacin, desarrollo poblacional, etc.
Goebenstr.35
65195 Wiesbaden
Fono (0611)446648
Fax : (0611)446489
Alemania
Brot Fr die Welt. (Pan para el Mundo) Comunidad Diaconal de Trabajo de las Iglesias Evanglicas de Alemania. Se interesa por proyectos de desarrollo integral, que fomenten la justicia social e
incentiven la autoayuda. Aunque priorizan el rea
productiva tambin financian proyectos en : educacin no formal, formacin de adultos, alfabetizacin. Releva la garanta de continuacin de los
proyectos y prefiere que concuerden con los planes de desarrollo de un pas.
Stafflenbergstr. 76
70184 Stuttgart
Fono : (0711)21590
Fax : (0711) 2159-288
Alemania
Aktionsgemeinschaft Solidarische Welt e.V. Ayuda financiera en proyectos del rea medio ambiente, mujeres y derechos humanos a travs de programas de desarrollo comunal, proyectos educativos. Su objetivo es mejorar las condiciones de vida
de la poblacin marginada del tercer mundo.
Hedemannstr. 14
10969 Berlin
Fono : (030)2510265
Fax : (030)2511887
Alemania
Gesellschaft zur Fderung der Litaratur aus Africa, Asien und Lateinamerika e.V. Intercambio cultural de obras literarias. Realizacin de seminarios, conferencias, exposiciones y viajes de lectura para autores provenientes de pases en vas de
desarrollo.
Reineckstr. 3
60313 Frankfurt
Fono : (069) 2102247
Fax : (069)2102227
Alemania
Oekumenische Aktionsgruppe Dritte Welt Laden

Siegen E.V. Coopera en financiamiento de pequeos proyectos como talleres artesanales, publicaciones educativas, etc.
Ferndofer Str.88
D-5910 Kreuztal
Austria
Verein Frauensolidaritt ...
Weyrgasse 5, 1030 Wien
142
ANEXOS
Blgica
Broederlijk Denle Agencia privada vinculada a la

iglesia catlica. Da prioridad a proyectos que tienen como objetivo la concientizacion, promocin humana, formacin y capacitacin, destinados a la poblacin rural y urbana, a comunidades
de base, sindicatos, cooperativas y educacin de
adultos. No apoya proyectos de tipo asistencialista
ni enseanza formal.
Huidevettersstraat 165
B - 1000 Brussel
Fono : 02/5025700
Blgica
DMOS-COMIDE Ayuda a la preparacin de proyectos y su presentacin. Sus reas de inters son

educacin de adultos, cooperativas, infraestructura, medios de comunicacin, entre otros.
Boulevard Leopold IIIaan, 195. B-1080

Brussel
Fono: 02/427 4720
Blgica
OXFAM Belgique. Organismo autnomo que realiza trabajo de solidaridad e informacin sobre la
problemtica del tercer mundo.
Rue du Conseil 39, B1050 Bruxelles

Fono: 02/512 9990
Canad
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional

en el Cono Sur (ACDI). Asistencia y apoyo al desarrollo sustentable en pases en desarrollo es administrado por la embajada en cada pas. Este programa en el cono sur incluye distintos fondos entre los cuales destacamos el Fondo Canad para
Iniciativas Locales que financia pequeos proyectos que responden a necesidades de menor escala
en los mbitos econmicos, tcnicos, educacional y de desarrollo social.
Nueva Tajamar 481, Torre

Norte, Piso 12, Las Condes,
Santiago. Casilla 139 Las
Condes.
Fono : 362-9661
Fax: 362 9663
*************
Canadian International
Development Agency
South America Division,
200 Promenade du Portage.
Hull, Qubec. Canad KIA
0G4
Fono: (819) 994 7090
Fax: (819) 994 4259
Canad
Canadian Organization for Development Through

Education (CODE). Su inters es ayudar a solucionar el problema del analfabetismo y de la educacin con los medios que contribuyan a conseguir
esos fines: publicaciones, material pedaggico, etc.
Su ayuda es pequea, hace donaciones de libro,
papel, maquinas de escribir e imprimir. No financia construccin de edificios ni pago de sueldos.
321 Chapel Street

Ottawa, Ontario
Canad KIN 7Z2
Fono: (1-613) 2323569
Espaa
Fundacin General mediterrana. Otorga apoyo

financiero, tcnico y administrativo a cualquier
proyecto que se relacione con problemas socia-
Velazquez 12
Madrid 1, Espaa
Fono: (34-1) 2259395
143
les, como escuelas en comunidades rurales, actividades con nios con limitaciones, etc.
EEUU
InterAmerican Foundation (IAF) Otorga apoyo financiero a proyectos de desarrollo que estimulen
la participacin activa de los beneficiarios y que
tengan posibilidades de continuacin una vez terminado el perodo de asistencia. Aunque su apoyo se centra en los temas productivos, algunas reas
de inters para las bibliotecas pueden ser: capacitacin en liderazgo y educacin no formal.
901 N.Stuart St.,10th

Fl.
Arlington, VA 22203
Fono: (703) 841- 3811
Fax: (703) 841- 0973
EEUU
Public Welfare. Apoya a grupos locales que tengan personalidad jurdica. Otorga donaciones para
educacin, niez, juventud, trabajo de base, da
financiamiento a proyectos de comits de vecinos.
2600 Virginia Ave.NW

Room 505 Washington, D.C. 20037-1977
Fono: (202) 965-1800
EEUU
Oxfam Amrica. Organismo autnomo. Apoya

principalmente proyectos de desarrollo a largo plazo en los que participe coordinadamente la comunidad local como programas de alfabetizacin.
26 West Street. Boston,

MA 02111-1206
Fono: (617) 482-1211
Fax: (617) 728-2594
Finlandia
La embajada cuenta con un monto para financiar

pequeos proyectos. En 1998 cont con un fondo
de USD 23.000, para proyectos en las reas de:
proteccin del ambiente, adquisicin de materiales didcticos para escuelas, promocin de derechos humanos, cooperacin cultural, proyectos
que mejoran las condiciones de nios y mujeres,
etc. Las solicitudes se presentan durante todo el
ao.
Mons. Stero Sanz 55,

Of.71. Providencia. Santiago, Chile (Casilla
16657, Santiago-9)
Fonos:
2324573,
2324685
Fax: 2320456
E-mail: embfin@ctcmundo.net
Informaciones:Liisa
Maunula. Primer Secretario.
Francia
Comit Catholique Contre la Faim et Pour le

Developpment (CCFD) . Su objetivo es apoyar proyectos de promocin humana en el rea de formacin de lderes, educacin no formal, desarrollo,
en especial la formacin de animadores que puedan capacitar al resto de la poblacin en los esfuerzos colectivos de desarrollo.
4, rue Jean Lantier

75001 Paris, Francia
Fono: (33-1) 40265160
Fax: (33-1) 40261123
144
ANEXOS
Holanda
HIVOS. Instituto Humanstico para la Cooperacin con los pases en Desarrollo. Da prioridad a
los proyectos que respetan la cultura local, que
sean avalados por organizaciones autnomas sin
fines de lucro ni credo religioso o poltico, que
busquen el mejoramiento del nivel de vida de los
pobres, quieran lograr la independencia de los
beneficiados y utilicen los recursos humanos disponibles y los medios materiales a su alcance.
Beeklaan 387
2562 AZ Den Haag
Holanda
Fono: (31-70) 636 907
Holanda
Interkerkelijke Coordinatie Commissie Voor

Ontwickkelingshulp (ICCO). Comisin intereclesistica de coordinacin para proyectos de desarrollo. Financia proyectos que contribuyan al desarrollo autnomo de los pueblos en las reas de
educacin, concientizacin, alfabetizacin, capacitacin, desarrollo comunal (salud, nutricin, centros materno infantiles), desarrollo de recursos humanos y los que promueven cambios y renovacin (medios de comunicacin, mujeres, jvenes,
etc.). Prioriza los proyectos dirigidos a los grupos
menos favorecidos, que tengan el aval de organizaciones locales y regionales y que se inserten dentro de sus planes de desarrollo.
Zusterplein 22 A
P.O. Box 151
3700 AD Zeist
Holanda
Italia
Opera di Promozione dellalfabetizzazione nel

Mondo (OPAM) .Apoya proyectos de desarrollo
comunitario a travs de la alfabetizacin. Da
financiamientos para escuelas de pueblos y centros tcnicos de agricultura, artes y oficios, en las
reas ms pobres del tercer mundo. Adems posee oficinas en Alemania y Estados Unidos.
Via Monte della Farina, 64

00186 Roma, Italia
Fono: (39-6) 6875351
*****
Wilhem-Mller Strasse 27
5253 Lindlar-Linde. Alemania
*****
1325 Otis Street, NE
Washington DC. 20017.
EEUU
Inglaterra
OXFAM Inglaterra. Financia programas de capacitacin y organizacin social, en especial proyectos de educacin con jvenes y mujeres y de
promocin y defensa de los derechos humanos.
Seminario 776, Santiago

Fono: 274 6192
Noruega
Agencia de Cooperacin que financia pequeos

proyectos: Ayuda Popular Noruega
EliodoroYaez1075
Depto.31Providencia.
Stgo
Fono: 2641398
Fax: 2360262
145
Hemos seleccionado el modelo general propuesto por la Embajada de Finlandia

para sintetizar cuales son los elementos que debe considerar todo proyecto que
est postulando a ayuda internacional.
Nombre de la organizacin proponente

Direccin, telfono, fax y casilla electrnica
Nombre y cargo de la persona contacto
Resea de la actividad de la organizacin;
Situacin legal, localidad, nmero de miembros.
Ttulo del proyecto y descripcin de la actividad

Justificacin y objetivos del proyecto
Institucin ejecutora del proyecto
Duracin del proyecto
Personas o grupos beneficiarios
rea o regin cubierta por el proyecto
Qu efecto tendr el proyecto para elevar autosuficiencia

del grupo objetivo? (ej:generar ingresos)
Monto solicitado (precisar moneda)
Costo total y presupuesto detallado
Otras fuentes de financiamiento y monto de su aporte.
146
ANEXOS
Programas y Fondos Gubernamentales Concursables

para Organizaciones Sociales15
Las dos primeras filas de la lista que presentamos a continuacin, no corresponden a la
categora de fondos concursables pues no son recursos gestionados directamente por la
ciudadana, sino que son administrados por los gobiernos regionales y/o comunales, de
acuerdo a las prioridades determinadas a nivel regional.
DESCRIPCION
REQUISITOS
Fondo Nacional de Desarrollo

Regional
(FNDR) mediante el
cual el gobierno central
transfiere recursos a regiones para materializar
programas y obras de
impacto regional, provincial y local. Definido como fondo de compensacin territorial, el
90% se distribuye entre las regiones.
PROGRAMA
Financia todo tipo de

proyectos de infraestructura social y econmica en las reas de
educacin, salud, vialidad y electrificacin.
Financia infraes. y equipam para establecimientos de educacin y
bibliotecas. Desde
1996 la rehabilitacin
de establec. Se enmarca
en proyectos regionales
Proyecto ser recomendado tcnicamente por

org. Pertinente (MIDEPLAN;
SERPLAC),
priorizado por Consejo
Regional., en el caso de
FNDR-BID ajustarse a
requisitos exigidos . Organismo pblico interesado puede requerir
asesora del SEREMI del
respectivo sector.
Postulan los organismos de estado (municipios, empresas estatales, servicios pblicos,

etc). Los plazos se ajustan a las fechas lmites
que impone el sistema
nacional
de
invesriones.
Informacin central
SUBDERE y MIDEPLAN, a nivel regional
Gobierno regional,
SEREMIS, SERPLAC; a
nivel provincial las
gobernaciones provinciales y a nivel comunal las municipalidades.
Inversin Regional de
Asignacin
Local
(IRAL). Desde 1996
permite que las comunas a travs de Concejos Municipales prioricen proyectos a financiar con recursos ministeriales. En esta categora se incluye Programa
de mejoramiento urbano y equip. Comunal
(PMU) y algunos programas FOSIS.
Fondo administrado por

la SUBDERE que se estructura en cuatro
subprogramas. Uno de
ellos es el Subp. Tradicional financia proy. De
infraestructura y equip.
Comunitario. El Gobierno regional distribuye
presup. Entre las comunas y los municipios seleccionan y priorizan
proy. especficos.
Pueden postular municipios que reciban asignacin de recursos

PMU dado el bajo nivel
socioeconmico y demandas de sus org. Comunitarias.
La postulacin se realiza durante el primer

cuatrimestre de cada
ao.
Municipalidades,
SERPLAC gobierno provincial, regional, y
Unidad de Control Regional SUBDERE.
Fondo Social Presidente de la Repblica

(MINTER). Los recursos
administrados por Min.
Del Interior, se asignan
a org. Pblicos (servicios municipales, Gobernacin) y privados
que cuenten con pers.
Jurdica (JJVV, Centros
de Madres, ONGs, Clubes Deportivos, etc.).
Financia proyectos de
reparacin, construccin y equipamiento de
sedes comunitarias,
establec. de salud y
educacin, capacitacin, aportes para la adquisicin de clnicas
mviles y otros. Los
montos fluctuan entre
100.000 y 3.000.000.
En la evaluacin se consideran aspectos de

marginalidad social.
Exige cofinanciamiento
mnimo de los beneficiarios (mano de obra
valorizada). Seis meses
de funcionamiento mnimo de org. Privado,
cuenta corriente o de
ahorro y tres cotizaciones en caso de adquisiciones.
Se presentan proyectos
entre los meses de mayo
a octubre de cada aoo,
pero los cuatro primeros meses del ao se resuelve la asignacin de
recursos.
Solicitud presentada a
la Divisin Econmica
del Mins. Del Interior
(Palacio de la Moneda
of. 213-215) y adjuntar
carta a S.E. el presidente, al Ministro o al Subsecretario del Interior.
Consultas centralizadas
a la Unidad del Fondo
Social:
Av. Bulnes 120, of.82,
Fono 671 88 20
15
PLAZOS
INFORMACIN
Hemos realizado una seleccin a partir de un catastro elaborado por Fundacin Andes, Fundacin Ford y Ediciones Innova., con el objetivo de agrupar aquellos Programas pertinentes para el trabajo sociocultural de las bibliotecas y de sus
Grupos de Amigos.
147

Fondo de Apoyo a Iniciativas Culturales Regionales (FAIR) Depende del Min. Secretara
General de GobiernoSec. de Comunicacin
y Cultura. Financia en
su totalidad o en parte
proy. originados en regiones por agrupaciones ONGs e instituciones culturales que posean personalidad jurdica.
Financia proy. en las

reas de: artes de la representacin, artes plsticas, audiovisuales, literatura, msica, historia y cultura local y
multidisciplina. El monto mximo de asignacin por proyecto ser
de 2 millones de pesos.
Proyecto no debe tener
ms de 6 carillas.
Tener pers. Jurdica y en

caso de personas naturales tener respaldo de
org. Con pers. Jurdica.
No pueden participar
org. Estatales, excepto
municipios que no
cuenten con Corp. Culturales. Si un proy. Fue
presentado
al
FONDART debe sealarlo en su postulacin
al FAIR y solicitar fondos para item diferente.
Postulaciones entre
abril y mayo. Compiten
iniciativas que se realicen entre los meses de
octubre y abril.
Informacin
y
postulacin en SEREMIS
de Gobierno en regiones y Secretara de Comunicacin y Cultura
del Min. Secretara General de Gobierno en
Santiago. Villavicencio
# 352
Programa Iniciativas de
Desarrollo Local (IDL)
FOSIS. Lneas contempladas en el Programa
apuntan a financiar proyectos sociales y productivos de un monto
promedio
de
5.000.000. Pueden durar hasta 9 meses. Iniciativas
de
equipamiento soc., mejoramiento del medio
ambiente, fortalecimiento de la organizacin social, integracin
a redes sociales, esparcimiento y desarrollo de
espacios culturales.
Pueden postular grupos

y org. Habitantes de los
lugares ms pobres seleccionados por el municipio. Se podr subcontratar serv. Tcnicos,
lo que debe expresarse
en la formulacin del
proyecto. Se accede
como Org. Presentando
proyectos a concursos o
participando en Programas que ejecutan instituciones seleccionadas
por licitacin o en convenio con FOSIS.
Establecidos en las bases. Llegar a los sectores ms pobres y contribuir a solucionar situaciones concretas de
marginalidad econmica y social.. Proyectos
con caractersticas tcnicamente viables, contar con aportes de los
propios beneficiarios y
tener capacidad de
autosustentarse en el
tiempo. Las organizaciones de carcter territorial o funcional, pueden o no tener personalidad jurdica pero deben contar con experiencia organizacional
previa en la resolucin
de algn problema concreto.
Las postulaciones se
realizan hasta fines de
abril.
Oficinas FOSIS y municipios
Fondo Nacional de Fomento del Libro y la

Lectura (MINEDUC) Su
objetivo es fomentar el
comportamiento lector
de la poblacin, apoyando creacin literaria
y cooperando en el acceso o uso de libros.
Apoya desarrollo de
programas e iniciativas
en esa direccin. No
existen montos definidos.
Pueden postular personas naturales o jurdicas

(corp., fundaciones, sindicatos, org Comunitarias). Posee cobertura
nacional y las principales reas son: Fomento
de la lectura, fomento
de la creacin literaria,
Mejoramiento de infraestructura bibliotecaria,
capacitacin en esta
rea temtica. Adquisicin de libros chilenos
distribuidos en bibliotecas.
Adecuacin a las bases

correspondientes y , en
el caso de las personas
jurdicas, acreditar su
condicin.
Se postula dentro del

segundo trimestre del
ao (primera semana de
mayo).
En SEREMIS de educacin y en Santiago en la

Divisin de Extensin
Cultural del MINEDUC
148
ANEXOS
Fondo Nacional para el
Desarrollo de las Artes
( F O N D A R T )
MINEDUC Apoya actividades
Apoya actividades y
creaciones vinculadas
con las reas de msica, plstica, artes
audiovisuales, literatura, cultura tradicional,
iniciativas artsticas y
culturales e infraestructura.
Las personas naturales o

jurdicas que presenten
un proyecto en alguna
de las reas sealadas.
Los formularios de
postulacin se retiran
desde la ltima semana
de abril hasta fines de
mayo.
En SEREMIS de educacin en regiones, y en

el hall central del
MINEDUC en Santiago
(Alameda 1371).
Fondo de las Amricas

(Consejo de las Amricas)
Financia proyectos destinados a promover desarrollo sustentable, especialmente que vinculen el manejo de los recursos naturales con el
desarrollo comunitario
local y la sobrevivencia
y desarrollo de los nios.
- Acreditar personalidad
jurdica.
- Acreditar ser una organizacin sin fines de lucro.
- Presentar proyecto segn Bases y Formato del
Fondo.
El periodo de postulacin es entre los meses

de abril y mayo.
En las oficinas de la Secretara del Consejo:

Hurfanos 886, of.
1118.
Fonos: 6328704 y
6322787.
Concurso Proyectos
Ambientales de Iniciativa Local (CONAMA)
Aceptan proyectos sobre los siguientes temas:

a.- Mejoramiento Ambiental.
b.- Sensibilizacin y
Educacin Ambiental.
Tener personalidad jurdica.

Pertenecer a organizaciones comunitarias y
organizaciones sociales
de diverso tipo de las
Regiones IV, V y X.
Residir en las Regiones
IV, V y X.
Presentar proyectos que
vayan en beneficio directo o indirecto de los
jvenes.
El proceso de postulacin se inicia en el mes

de junio.
Oficinas regionales de
la CONAMA:
Cordovez 588, of. 303,
La Serena (IV Regin).
Blanco 1663, 0f. 701,
Valparaso (V Regin).
Anbal Pinto 140, Puerto Montt (X Regin).
Fondo de Apoyo a la
Sociedad
Civil
(SERNAM)
Financia proyectos
cuyo objetivo sea apoyar actividades des de la
sociedad civil destinadas a fortalecer la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres.
Tener personalidad jurdica y acreditarse oportunamente ante este

Fondo.
Presentar proyectos
destinados a favorecer
la igualdad de oportunidades entre hombres
y mujeres.
Se postula una vez al

ao, la fecha es informada a travs de la
prensa.
En las Direcciones Regionales de SERNAM.
Fondo Nacional para la

Prevencin del Consumo
de
Drogas
(CONACE)
Es un fondo destinado a
la prevencin del consumo de drogas, tratamiento y rehabilitacin
de consumidores. Los
proyectos presentados
no podrn considerar
inversin en infraestructura.
Tener personalidad jurdica.

Acreditar al menos dos
aos de experiencia en
el tema.
Las Organizaciones Comunitarias debern
acreditar una experiencia de trabajo de al menos un ao. Contemplar
otras
fuentes
de
financiamiento.
Las postulaciones se
extienden entre la segunda quincena de
marzo y la primera
quincena de abril.
En las Gobernaciones
Provinciales respectivas.
En el caso dela provincia de Santiago, en la
Intendencia de la Regin Metropolitana.
149
ANEXO 2
GLOSARIO DE TRMINOS DE PROYECTOS
La MATRIZ DE PROYECTOS que aparece en la pgina 74 contiene un conjunto
de conceptos, que es necesario que manejen en un nivel prctico, tanto los jefes
de las bibliotecas como los asistentes a las asambleas comunitarias. A continuacin presentamos el listado de definiciones breves:
- PROYECTO: es un conjunto ordenado de acciones que tienen como objetivo solucionar una necesidad, combinando
recursos humanos, materiales y financieros. En este caso nos
referimos a proyectos culturales cuyo objetivo fundamental
no es la generacin de ingresos, sino elevar la calidad de
vida de los beneficiarios a travs del acceso a informacin,
lectura, expresiones artsticas y a espacios para la imaginacin. el aprendizaje y la diversin. Los proyectos pueden ser
concursables o no concursables.
- OBJETIVOS ESPECFICOS: son intenciones declaradas de
transformar la realidad para satisfacer una necesidad individual o colectiva. Los objetivos definen lo que se espera lograr con el proyecto y deben ser concretos y posibles de realizar.
- META: es la expresin numrica del objetivo, busca cuantificar los productos esperados en un proyecto. Ejemplos: llegar
2 veces al mes a un sector perifrico, cubriendo un 40% de
la poblacin del lugar. Realizar un ciclo de 10 videos documentales (1 por semana) con una asistencia esperada de 30
personas promedio.
- ACTIVIDADES: son los pasos prcticos que se deben dar para
lograr un objetivo. Debemos considerar que para una misma
necesidad o inters pueden existir soluciones distintas y es
ah donde resulta importante que la comunidad equilibre su
creatividad con su realismo.
150
ANEXOS
- RECURSOS: son todos los elementos necesarios para realizar las actividades. Considera, tanto el tiempo de trabajo fsico e intelectual (recurso humano), como la infraestructura y
los equipos (recurso material).
- COSTOS: es la suma de los precios de los recursos humanos
y materiales que se consumen en un proyecto (ATENCIN:
HAY MUCHOS PROYECTOS QUE NO REQUIEREN INVERSIONES EN DINERO).
- FINANCIAMIENTO: son las fuentes de las cuales se obtiene
el dinero para comprar los recursos necesarios. Algunos de
los proyectos ideados pueden no necesitar financiamiento
externo para realizarse, mientras que otros, deben buscar alternativas de apoyo al no bastar los recursos propios de la
comunidad. Es necesario considerar esta distincin al elaborar el proyecto. Un proyecto que desea acceder a colaboracin externa debe ser corto, claro y preciso.
- RESPONSABLES/PLAZOS: nombre de la persona encargada

de que una accin se lleve efectivamente a cabo en un momento determinado. Es importante definir desde un comienzo como se distribuyen las tareas del proyecto. El xito de
ste depende en gran medida de la participacin comunitaria alcanzada tanto en el diseo, como en su ejecucin y
evaluacin. En el caso de los proyectos concursables, el ejecutor responsable idealmente debe ser la agrupacin de amigos de la biblioteca que ha obtenido previamente personalidad jurdica.
151
ANEXO 3
SISTEMA DE MEDICIN DE LA GESTIN E IMPACTO
DE LAS BIBLIOTECAS PBLICAS
Para comprender este Sistema es necesario conocer el siguiente Glosario, con las definiciones operacionales de todos los datos imprescindibles para calcular tanto los Indicadores
de Desempeo como el Indice de Capacidad Operacional que lo conforman.
GLOSARIO INDICADORES DE DESEMPEO

DATO Y NIVEL
EN QUE ES
PRODUCIDO
DEFINICIN DEL
CONTENIDO
1.- Valor de los vol- Suma de los precios de todo el

menes conseguidos material bibliogrfico que la Biexternamente
blioteca Pblica, logre incorporar a su coleccin por la va de
Nivel: Biblioteca
donaciones o proyectos. De
desconocerse el precio, el jefe
de la Biblioteca realizar una estimacin del mismo, informando a la Coordinacin para su
confirmacin o rectificacin. En
caso de que el material incorporado tenga uso previo, debe
estimarse su valor como si fuera nuevo y descontar el 50%.
NO INCLUYE el valor de las
remesas de libros enviadas por
la DIBAM ni las compras de libros hechas por la municipalidad o institucin sostenedora.
2.- Recursos extraor- Valor en dinero de todos los
dinarios
aportes financieros, de equipamiento o infraestructura, obteNivel: Biblioteca
nidos a travs de la adjudica152
NORMAS PARA
REGISTRAR Y
AUDITAR EL DATO
Cada vez que la Biblioteca adquiera libros nuevos,

confeccione una lista con
los precios de mercado del
material, descontando el
50% del valor cuando se
trate de material usado.
Remita esta lista a la Coordinacin para que confirme, rectifique o averige
los valores.
Al finalizar cada ao sume
todos los precios de sus listados, tanto los de libros
nuevos como los de libros
usados, as obtendr el
dato n l.
Confeccionar una carpeta

donde se registren mensualmente todos los ingresos extraordinarios obteni-
ANEXOS
cin de fondos concursables pblicos y privados, de donaciones especiales, de arriendos de

instalaciones o prestaciones de
servicios calificados a terceros.
Deben incluirse los fondos obtenidos por las Agrupaciones de
Amigos para desarrollar el Plan
Anual de Accin Cultural e Informativa, as como tambin el
valor de los servicios calificados
que la Biblioteca haya recibido
gratuitamente.
dos por la biblioteca. Al finalizar cada ao sume todos los valores mensuales,
as obtendr el dato n 2.
3.- Presupuesto de Valor de todos los recursos que

tanto la DIBAM como la instiinversin
tucin financieramente responsable de la Biblioteca le asignan
Nivel: Biblioteca
para su desarrollo y crecimiento; es decir, para equipos, instalaciones y actividades extraordinarias en el plazo de un ao.
NO INCLUYE el presupuesto
destinado al funcionamiento
regular de la Biblioteca (sueldos,
cuentas, mantencin, seguros,
etc.)
Confeccionar una carpeta

en que se consignen mensualmente el valor de todas las inversiones realizadas en la biblioteca, ya sea
por la DIBAM o por la institucin sostenedora. Al finalizar cada ao sume todos los valores mensuales,
4.- Proyectos del Cantidad de proyectos que, haPlan Anual ejecuta- biendo sido diseados en la
dos
Asamblea de Planificacin, o
posteriormente incorporados al
Nivel: Biblioteca
Plan Anual, son finalmente ejecutados por sus responsables,
obteniendo resultados, sean o
no los originalmente esperados.
Cada vez que concluya la

ejecucin de un proyecto
remita a la Coordinacin
un breve informe indicando: (a) datos B.P. (b) nombre del proyecto (c) fechas
de inicio y trmino (d)
Principales actividades
realizadas con fotocopias
de los listados de asisten153
tes (e) Principales dificultades enfrentadas y logros

alcanzados. Sume la cantidad de informes remitidos, as obtendr el dato
n 4.
5.- Suma de puntajes Suma neta del puntaje que la
de los proyectos eje- Coordinacin, como conocedor
cutados
calificado de la Biblioteca y su
contexto, le asign a cada uno
Nivel: Coordinacin de los proyectos informados de
y Biblioteca
acuerdo los siguientes criterios
a) Persistencia en el tiempo:
Menos de una semana=1
pto.; Entre una semana y un
mes = 2 ptos.; Ms de un
mes = 3 ptos.
b) Nivel de convocatoria: Alto
= 3 ptos.; Medio = 2 ptos.;
Bajo = 1 pto.
Puntaje mnimo: 2/ Puntaje
mximo: 6 (por proyecto informado).
La Coordinacin le devolver una calificacin entre las notas 2 y 6 de cada

proyecto informado, pudiendo Ud. apelar la calificacin por una vez indicando por escrito los motivos. Archive la calificacin definitiva de cada
proyecto en su respectiva
carpeta y al trmino de
cada ao sume las calificaciones obtenidas, as
obtendr el dato n 5.
6.- Asistentes a even- Suma total de personas que durante el ao asistieron y/o partitos y actividades
ciparon en cada actividad o
Nivel: Biblioteca
evento realizado por la biblioteca o por su agrupacin de
amigos. Deben considerarse las
reuniones o actividades comunitarias efectuadas en sus dependencias, por acuerdo directo entre el encargado de la biblioteca y los interesados. En el
caso de talleres, clubes y otras
instancias de funcionamiento
En cada ocasin que la Biblioteca realice una actividad que convoque pblico observador y/o participante, confeccione una
lista con al menos el nombre y firma de cada asistente. Al finalizar el ao
sume los asistentes de cada una de las listas confeccionadas a lo largo del ao,
154
ANEXOS
regular, se deber contabilizar

el total de personas que ya sea
en calidad de organizadores,
participantes o pblico concurran a cada una de las reuniones y actividades realizadas.
NO INCLUYE actividades impuestas por la entidad sostenedora.
7.- Prstamos en sala Todos los prstamos de libros,
revistas, diarios, material de referencia y no bibliogrfico, reaNivel: Biblioteca
lizados dentro de la Biblioteca
y registrados de acuerdo al sistema de estadsticas vigente.
Consulte la informacin
de prstamos en sala que
se registra en la estadstica anual de su Biblioteca,
8.- Prstamos a do- Cantidad de prstamos a domicilio, tanto en los casos en que
micilio
el usuario acude a la biblioteca
para llevarse un libro, como
Nivel: Biblioteca
cuando obtiene el prstamo a
travs de los servicios de itinerancia.
Consulte la informacin
de prstamos a domicilio
que se registra en la estadstica anual de su Biblioteca, as obtendr el dato
n 8.
9.- Presupuesto Co- Incluye todos los tems de gasordinacin Regional tos de la Coordinacin Regional cubiertos por la DIBAM
Nivel: Subdireccin como son los sueldos, las inversiones en equipos o mantencin, los viticos y pasajes, los
gastos operacionales y de
insumos.
NO INCLUYE el dinero que la
direccin asigna a las Bibliotecas que dependen directamente de la DIBAM ya sea en forma
total o parcial.
El registro y respaldo de
este dato dependen directamente del sistema de
control contable y presupuestario de la Subdireccin de Bibliotecas Pblicas.
155
10.- Presupuesto Comprende la asignacin comSubdireccin

pleta de dinero que la Subdireccin recibe como parte del
Nivel: Subdireccin presupuesto nacional, adems
de una estimacin del valor de
los libros procesados que conforman el total de remesas enviadas a las Coordinaciones.
NO INCLUYE los dineros asignados a proyectos cuyos beneficiarios finales son distintos a los
usuarios de las Bibliotecas Pblicas, por ejemplo Bibliometro.
control contable y presupuestario de la Subdireccin de Bibliotecas Pblicas y de la Dibam.
11.- Presupuesto NO Todas las asignaciones de dineDibam o asignado ro que la institucin sostenedora
hace a la Biblioteca, incluidas
por sostenedor
las inversiones, los gastos de
Nivel: Biblioteca
operacin (traslados, material de
oficina, mantencin, etc.), y las
remuneraciones del personal
pagado por el sostenedor incluidos bonos, aguinaldos, viticos
y sueldos. En el caso de que los
gastos de operacin estn
subsumidos en pagos generales
de una dependencia mayor, deber solicitarse una estimacin
del gasto correspondiente a la
Biblioteca.
Dado que la mayor parte

de los sostenedores no tienen sistemas contables
que permitan de manera
gil y confiable discriminar el gasto real de la Biblioteca durante el ao, es
imprescindible que confeccione una planilla para
registrar mensualmente:
(a) los dineros brutos
percibidos por cada funcionario; (b) los gastos de
operacin de la biblioteca; y (c) las inversiones
realizadas por el sostenedor. Al finalizar el ao
sume estos tres tems, as
obtendr el dato n 11.
Incluye todos los tems de gastos de la Biblioteca cubiertos por

la DIBAM como son las inversiones en equipos o manten-
control contable y presu-
12.- Asignacin presupuestaria directa

de la Dibam
Nivel: Subdireccin
156
ANEXOS
cin, los sueldos, los viticos y puestario de la Subdipasajes, los gastos operacio- reccin de Bibliotecas Pnales y de insumos. (Esto slo blicas.
es aplicable a Bibliotecas
Dibam o con personal Dibam).
13.- N de Bibliote- Cantidad de Bibliotecas convecas en la Regin
niadas o en vas de conveniarse
con la Dibam.
Nivel: Coordinacin
14.- Percepcin Percepcin de los usuarios acerEfectividad en la ca de la calidad del material y

atencin
del trato recibido de parte del
personal de la biblioteca, conNivel: Biblioteca
notando su nivel de comodidad
y satisfaccin. Esta percepcin
se mide a travs de 5 preguntas
incluidas en la Encuesta Flash,
en cuyo instructivo se explica
cmo transformar sus resultados
en el dato requerido.
Los primeros martes de

abril y octubre aplique la
encuesta Flash que le ser
remitida por la Coordinacin, a uno de cada 5
usuarios. Procese las respuestas de acuerdo con el
instructivo que acompaar la encuesta, as obtendr el dato n 14.
15.- Percepcin Nivel en que los usuarios peroportunidad y perti- ciben a la Biblioteca como un
agente facilitador de su autonencia
formacin y de las expresiones
Nivel: Biblioteca
creativas y de entretencin local. Paralelamente, la oportunidad se refiere al grado en que
la accin facilitadora de la Biblioteca es realizada con procedimientos que permitan la autonoma y protagonismo del
usuario.
Los primeros martes de

abril y octubre aplique la
encuesta Flash que le ser
remitida por la Coordinacin, a uno de cada 5
usuarios. Procese las respuestas de acuerdo con el
instructivo que acompaar la encuesta, as obtendr el dato n 15.
157
GLOSARIO DEL INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL

DATO
DEFINICIN DEL CONTENIDO
16.- Dotacin de personal.
Corresponde a la cantidad de personas que estn laborando en la Biblioteca al momento de registrar el

dato, en caso de jornadas parciales
estas deben considerarse como fraccin (3/4 jornada = 0,75; 1/2 jornada = 0,5; 1/4 jornada = 0,25).
17.- Densidad de poblacin comunal
Promedio de habitantes de la comuna donde se ubica la biblioteca por

kilmetro cuadrado.
18.- Presupuesto total asignado
Es la suma del presupuesto Dibam,

ms el presupuesto no Dibam ya definidos.
19.-Volumen de la coleccin bibliogrfica Cantidad de libros (volmenes) en

existencia en cada biblioteca, ms
los ttulos de diarios y revistas, de
acuerdo al ltimo inventario.
20.- Horas netas de capacitacin
Total de horas de capacitacin que

los funcionarios de la Biblioteca han
recibido en los ltimos tres aos.
21.- Dispone de telfono?
No = 0 / Si =1
22.- Dispone de medios audiovisuales?
No = 0 / Si =1
23.- Dispone de computador?
No = 0 / Si =1
24.- Dispone de fax?
No = 0 / Si =1
158
ANEXOS
25.- El edificio fue construido para Biblioteca?
No= 0 / Si =1
26.- El edificio fue especialmente adaptado para Biblioteca? No= 0 / Si =1

27.- Dispone de espacio especial para nios?
No= 0 / Si =1
28.- Dispone de sala referencia y/o hemeroteca?
No= 0 / Si =1
29.- Dispone de calefaccin y/o buena ventilacin

para los usuarios?
No= 0 / Si =1
30.- Dispone de iluminacin natural para los usuarios?
No= 0 / Si =1
31.- Dispone de sala para usos mltiples especialmente

habilitada?
No= 0 / Si =1
32.- Dispone de reas exteriores habilitadas para el

servicio pblico?
No= 0 / Si =1
Estos son slo datos cuya combinacin (frmulas) permite

calcular tanto el Indice de Capacidad Operacional como los
Indicadores de Desempeo!
DESCRIPCIN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO

A continuacin presentamos las formas especficas en que estos datos deben ser combinados para producir los Indicadores que se consignan.
Los Indicadores de Desempeo estn agrupados en las cuatro dimensiones que el
Ministerio de Hacienda ha considerado como indispensables para medir los desempeos del sector pblico. Han sido diseados para registrar los resultados del
trabajo de las bibliotecas en el ejercicio de un ao calendario.
159
1.
DIMENSIN APALANCAMIENTO
El apalancamiento es la relacin entre los recursos invertidos en la Biblioteca (equipos, capacitacin, ampliaciones, etc.), y los recursos que la Biblioteca logra captar al margen de su presupuesto regular (donaciones, fondos concursables, arriendos de equipos e instalaciones, servicios calificados a terceros, etc.).
1.1.
Volmenes conseguidos externamente / (dividido por) / presupuesto de

inversin.
1.2.
Obtencin de recursos extraordinarios / (dividido por) / presupuesto de

inversin.
2.
DIMENSIN EFICACIA
En general se entiende por eficacia el cumplimiento de metas y objetivos planteados.

2.1.
Nmero y calidad de Proyectos del Plan Anual de Accin Cultural, Educativa, Recreativa e Informativa ejecutados.
2.2.
Nmero de asistentes a eventos y actividades
3.
DIMENSIN EFICIENCIA
La eficiencia expresa una relacin entre los resultados de un desempeo, y los

recursos consumidos para el logro de esos resultados. Esta dimensin fue subdividida para as poder medir la eficiencia de la biblioteca, distinguiendo los aportes
de la DIBAM, de los aportes de otras instituciones (municipalidades, gendarmera,
etc.).
3.1.
16
Presupuesto no DIBAM asignado a la Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones en sala16.
Este indicador slo debe ser utilizado en las bibliotecas que no dependen de la DIBAM.
160
ANEXOS
3.2.
Promedio de Presupuesto DIBAM por Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones en sala17.
Este indicador mide la cantidad de prestaciones en sala que se realizan por cada
peso invertido por la DIBAM. La frmula para calcular el Promedio de Inversin
DIBAM por Biblioteca es la siguiente:
Presupuesto. Coord. Reg. + (Presupuesto Subdir. / [dividido por] / 13)

Nmero de Bibliotecas de la Regin
Y A TODO ESTE RESULTADO SE SUMAN
+El valor de libros de remesas
+ Asignacin presupuestaria directa
de la DIBAM a la Biblioteca18
El resultado de esta frmula debe ser dividido por el total de prestaciones en
sala.
3.3.
Presupuesto no DIBAM asignado a la Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones a domicilio.
3.4.
Promedio de Presupuesto DIBAM por Biblioteca / (dividido por) / Total de

prestaciones a domicilio.
4.
DIMENSIN CALIDAD DEL SERVICIO
Los dos indicadores de esta dimensin se medirn a travs de la Encuesta Flash

(ver a continuacin) que se aplicar regularmente dos veces al ao, a por lo menos
uno de cada cinco usuarios, ya sean estos lectores, o asistentes a actividades programadas por la Biblioteca o su Agrupacin de Amigos.
17
18
Este indicador es aplicable tanto a las Bibliotecas conveniadas, como a las bibliotecas DIBAM.
Este ltimo componente slo es aplicable a las Bibliotecas de la DIBAM y/o con personal DIBAM.
161
4.1.
Percepcin de la efectividad en la atencin
Este indicador mide la percepcin de los usuarios acerca de la calidad del material
y del trato recibido de parte del personal de la biblioteca al consultar dicho material, connotando el nivel de comodidad y satisfaccin del usuario. Las preguntas
de la Encuesta Flash que informan este Indicador son las XII, XIII, XIV, XV y XVI.
4.2.
Percepcin de la pertinencia cultural y oportunidad del servicio.
Se entiende por pertinencia cultural el nivel en que los usuarios perciben a la

Biblioteca como un agente facilitador de las expresiones creativas y de entretencin
local. Paralelamente, la oportunidad se refiere al grado en que la accin facilitadora
de la Biblioteca es realizada con procedimientos que permitan la autonoma y
protagonismo del usuario, transformndose en autogestor del servicio. Las preguntas de la Encuesta Flash que informan este indicador son las VI, VII, VIII, IX, X
y XI.
162
ANEXOS
ENCUESTA FLASH
Estimado usuario:
Estamos realizando un estudio para conocer su opinin acerca de la calidad del servicio que entregan las Bibliotecas Pblicas. Por ello, le pedimos que conteste las siguientes preguntas con la
mayor libertad y sinceridad. Su identidad permanecer en el anonimato, y sus respuestas se sumarn con las de otras personas que estn contestando esta encuesta.
Por favor marque con una X la alternativa que corresponda, segn su opinin. Muchas gracias por
darnos un poco de su tiempo.
BIBLIOTECA: _______________________________________________
I.
SEXO:
II. EDAD:
(1) F
(2) M
__________________
III. OCUPACIN:
(1) Escolar
(3) Profesional
(2) Universitario
(4) Duea de casa

(5) Trabajador (especifique)
_______________________
(1) Por primera vez
VI. Asiste Ud. a la Biblioteca a actividades que no

implican lectura de libros, revistas o peridicos
(2) Ocasionalmente
(1) Nunca
(3) Regularmente
(2) A veces
IV. Viene a esta Biblioteca:
V. A qu vino? (marque slo una alternativa)

(1) Leer
(2) Hacer tareas
(3) Investigar sobre temas generales
(no escolares)
(4) Incrementar cultura general
(5) Buscar informacin de utilidad pblica
(6) Entretenerse
(7) Otros _________________________
(3) Casi siempre

(4) Siempre
(5) Desconozco esas actividades
VII. Los medios de bsqueda (sealizaciones, ficheros, carteles, computadores, listados), le sirven
para ubicar el materia de su inters
(1) Nunca
(2) A veces
(3) Casi siempre
(4) Siempre
RECUERDE: MARQUE SOLAMENTE UNA ALTERNATIVA

GRACIAS.
163

VIII.Una vez que ha localizado el material de su XII. Se observa buena disposicin de parte del perinters, puede Ud. acceder directamente a l
sonal para resolver su necesidad de informa(por ejemplo, tomar el libro directamente de
cin
la estantera)
(1) Nunca
(1) Nunca
(2) A veces
(2) A veces
(3) Casi siempre
(3) Casi siempre
(4) Siempre
(4) Siempre
XIII.En caso de gran afluencia de pblico, se respeta el orden de llegada
IX. Cuando la Biblioteca desarrolla actividades
culturales, usted asiste:
(1) Nunca
(1) Nunca
(2) A veces
(2) A veces
(3) Casi siempre
(3) Casi siempre
(4) Siempre
(4) No vengo en busca de entretencin
(5) No me he encontrado con esa situacin
(5) Desconozco esas actividades
X.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
XIV. Cuando no se encuentra lo que usted busca,

le proponen otras alternativas
Piensa Ud. en acudir a la Biblioteca cuando

requiere una informacin de servicio pblico (1) Nunca
(horario de buses, trmites para obtener algn documento o beneficio, subsidio (2) A veces
habitacional y otros):
(3) Casi siempre
Nunca
(4) Siempre
A veces
(5) No me he encontrado con esa situacin
Casi siempre
XV. Satisfacen sus expectativas el contenido o las
Siempre
caractersticas de los materiales que consulta
o utiliza con ms frecuencia en la Biblioteca
Considero que la Biblioteca no est
para dar ese tipo de informacin
(1) Nunca
XI. Busca apoyo de la Biblioteca cuando necesita (2) A veces

conocer o dar a conocer manifestaciones
(3) Casi siempre
culturales o artsticas de nivel local.
(1) Nunca
(4) Siempre
(2) A veces
XVI.El servicio integral recibido satisface sus necesidades de informacin y cultura
(3) Casi siempre

(4) Siempre
(1) Nunca
(2) A veces
(5) No he necesitado dar a conocer

este tipo de manifestaciones
(3) Casi siempre

(4) Siempre
164
RECUERDE: MARQUE SOLAMENTE UNA ALTERNATIVA

GRACIAS.
ANEXOS
DESCRIPCIN DEL INDICE DE CAPACIDAD OPERACIONAL

El primer paso para operacionalizar el Sistema de Medicin de la Gestin e Impacto de las Bibliotecas Pblicas, consiste en recoger de cada una de ellas, un
conjunto de datos que conformarn su Indice de Capacidad Operacional. Slo
cuando estos datos sean conocidos, se podr construir una escala de uno (1) a
siete (7), para obtener la gradacin de estos indicadores. el valor 1 corresponde a
la Biblioteca en peores condiciones, y el valor 7 a la con mejores condiciones. Los
indicadores que componen este Indice son los siguientes:
A.
INDICADORES DE CAPACIDAD OPERACIONAL CUANTITATIVOS.
1.
Dotacin de personal (definido en el Glosario).
2.
Densidad de poblacin comunal.
3.
Presupuesto total asignado.
4.
Volumen de la coleccin bibliogrfica.
5.
Horas de capacitacin.
Para convertir estos indicadores a la escala de 1 a 7 se aplica la siguiente frmula.
(
B.
Valor BP - valor mnimo

valor mximo - valor mnimo
x 6) + 1 = X
INDICADORES DE CAPACIDAD OPERACIONAL CUALITATIVOS.
Estos Indicadores se relacionan con algunas caractersticas de las Bibliotecas, que

inciden muy directamente en la calidad de atencin a sus usuarios. En estos casos
ha sido posible previamente llevar a una escala de 1 a 7 sus distintos componentes.
165
1.
Calidad del Equipamiento Tcnico.
Para establecer el valor del Indicador Calidad del Equipamiento Tcnico en cada
una de las Bibliotecas de la Regin, las Coordinaciones verificarn cules de los
equipos mencionados en el siguiente cuadro, existen en cada Biblioteca. Cada
equipo da un puntaje a la Biblioteca, de tal suerte que aquella que tiene todos los
equipos suma 7 puntos, mientras la que carece de equipos slo obtiene el puntaje
base 1. En otras palabras, el valor 1 corresponde a la biblioteca en peores condiciones, y el valor 7 a la con mejores condiciones.
Tabla de ponderacin en puntaje del Equipamiento de las Bibliotecas
EQUIPOS
PUNTAJE
Telfono
2.27
Medios audiovisuales
1.71
Computador
1.31
Fax
0.71
Base de ponderacin (sin equipos)
1.00
La suma de todos los puntajes es el indicador Calidad del Equipamiento.
2.
Calidad del Edificio.
El mismo procedimiento del Indicador anterior se aplica en el Indicador Calidad

del Edificio, teniendo en cuenta que en este caso los puntajes son asignados de
acuerdo a si el Edificio de la Biblioteca objetivamente posee o no, ciertas caracterstica positivas, que se detallan junto a sus ponderaciones de puntaje en el siguiente cuadro.
166
ANEXOS
Tabla de ponderacin en puntaje de la Calidad del Edificio

CALIDAD DEL EDIFICIO
PUNTAJE
Construido para Biblioteca Pblica
1.35
Adaptado para Biblioteca Pblica
1.30
Sala o espacio especialmente dedicado a los nios
1.05
Sala de Referencia y/o Hemeroteca
0.80
Calefaccin y/o buena ventilacin para los usuarios
0.60
Iluminacin natural para los lectores
0.32
Sala/s para usos mltiples especialmente habilitada/s
0.30
reas exteriores habilitadas para el servicio al pblico
0.28
Base de ponderacin
1.0
La suma de todos los puntajes es el indicador Calidad del Edificio.
Con todos los indicadores de capacidad operacional expresados en la escala de

uno a siete es posible calcular el ndice de acuerdo con la siguiente tabla de ponderacin, elaborada por las Coordinadores Regionales.
167
Tabla de ponderacin del Indice de Capacidad Operacional

Dotacin de Personal
27%
Densidad de Poblacin Comunal
9%
Presupuesto Total Asignado
15%
Volumen de la Coleccin Bibliogrfica
20%
Horas de capacitacin
13%
Calidad del equipamiento tcnico
5%
Calidad del edificio
11%
168
169

FOSIS.
Promoviendo el Desarrollo Local N5. Serie de Capacitacin. Santiago de Chile: Fondo de Solidaridad e Inversin Social (FOSIS), s/f.
FUNDACIN SIMN I. PATIO &

PRO BOLIVIA.
Promocin de la Lectura: Una Experiencia en Bolivia.

Ginebra, Fundaciones Simn I. Patio & Pro Bolivia,
1985.
GARCA-MORALES, Elisa.
Marketing en bibliotecas. EN: Revista Educacin y Biblioteca, Madrid, (N78), pp. 33-37, 1997,
GUEVARA, Alvaro; MEJIA, Myriam.
Lectura, Biblioteca y Comunidad. Tres Estudios. Santa

F de Bogot: Centro Regional Para el Fomento del Libro en Amrica Latina y el Caribe, CERLALC, 1993.
HARVATOPOULOS, Yannis; LIVAN,

Yves-Frderic; SARNIN, Philippe.
El Arte de la Encuesta: Principios Bsicos para no Especialistas. Bilbao: Instituto de Investigacin de la Empresa, Ediciones DEUSTO S.A. s/f .
HORST, Ernestus (comp.).
Bibliotecas Pblicas, hoy y maana. Nuevos planteamientos de objetivos y Gestin. Coloquio Internacional.
Madrid: Fundacin Germn Snchez Ruizprez,, Pirmide, 1988.
KOTLER, Philip; ROBERTO, Eduardo.
Mercadotecnia Social: Estrategias para cambiar el comportamiento pblico. Mxico: Ediciones Diana, 1993.
LARREA, Pedro.
Calidad de Servicio. Del Marketing a la Estrategia. Madrid: Editorial Daz de Santos, 1991.
LOBOS, Julio.
Cautivando al cliente externo e interno. Santiago de

Chile: Dolmen Ediciones S.A., 1995.
MARTINEZ, Lucila.
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Gerencia Creativa. Bogot: Biblioteca Nacional de Colombia. Colcultura, 1991.
MEJIA, Myriam; LEON, Beatriz;

BECERRA, Luis Alberto.
La Biblioteca Pblica 1. Manual para su Organizacin y

Funcionamiento: Administracin. Bogot: Biblioteca
Nacional de Colombia. Instituto Colombiano de Cultura, 1990.
MEJIA, Myriam.
La Cultura Popular y La Biblioteca Pblica: Gua para el

manejo de informacin sobre cultura popular en bibliotecas pblicas. Cartillas de Desarrollo Cultural, Serie:
Bibliotecas Pblicas N 3. Bogot: Instituto Colombiano
de Cultura, 1990.
170
ANEXOS
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Fuentes y uso de Recursos para el Desarrollo Regional.

Serie Descentralizacin. Ministerio del Interior. Subsecretara de Desarrollo Regional y Administrativo. Santiago de Chile: LOM Ediciones, 1997.
MORALES, Joaqun.
Estrategia y Liderazgo en Educacin. Santiago de Chile:

Centro de Perfeccionamiento, Experimentacin e Investigaciones Pedaggicas (CPEIP), Ministerio de Educacin, 1996.
MUOZ AGUERO,
Mara Eugenia (Coordinadora).
La Biblioteca en el Siglo XXI. Concepcin: Ediciones

Universidad de Concepcin, 1996.
RIES, Al; TROUT, Jack.
Posicionamiento. El concepto que ha revolucionado la

comunicacin publicitaria y el marketing. Madrid,
McGraw-Hill/ Interamericana de Espaa, 1989.
SANTA CRUZ, Guadalupe;

HURTADO, Victoria.
Un indecente deseo. Escuela de Formacin de Lderes

Mujeres. Santiago de Chile: Instituto de la Mujer, 1996.
SAVARD, Rejean.
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instrumento, al documento, ms que a las clientelas.
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STANTON, William; ETZEL, Michel;

WALKER, Bruce
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McGraw-Hill, 1993.
SUCKEL, Hanny.
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VARGAS, Laura; BUSTILLOS, Graciela.
Tcnicas Participativas para la Educacin Popular. Santiago de Chile: Centro de Investigacin y Desarrollo de
la Educacin (CIDE). Alforja, 1990.
VIVEROS, Alberto.
La formulacin de Proyectos Sociales. Santiago de Chile: CEDESCO Ltda., 1995.
171
INDICE TEMTICO
A
Agentes de Gestin 89-91, 105
Agrupacin de Amigos 77, 121, 151,
154, 161
Ambitos de trabajo de la Biblioteca 69,
73, 76
Anlisis de la Informacin 25, 53
Articulacin
vertical 109
horizontal 109
temporal 109
diversos apoyos 109
Asamblea Comunitaria 14, 38, 49, 59, 63,
77, 150
de autodiagnstico 56, 65, 67
asistencia a 67
pasos para organizar 65, 66, 69,
71, 76
proyectos en 153
Autodiagnstico
asamblea de 56, 65
comunitario 63-67, 68, 76
Conflicto 115, 126, 127, 128

resolucin de 104, 110, 128
con Municipio 110, 124
Contraparte 109
Convocatoria 13, 64-67, 154
Cooperacin Internacional 141, 142,
145-149
Cronograma 112, 125
Cultura
Local 14-16, 18
Global 17
C
Calidad del servicio 93, 96, 161
Categorizacin 55
Clientes
Potenciales 84
Reales 89, 91, 92
Externos 89
Interno 90
Codificacin 50, 51
Comunicabilidad 111
Comunicacin 59, 81, 87, 104, 116,
119, 126
Asertiva 117
Personal 44, 96, 110
medios de 29, 32, 43, 67, 96, 104,
113, 143, 145
F
Ficha del lector 36
Financiamiento 18
de proyectos 73-75, 151
Focalizacin 48
Fondos de Postulacin 141
172
D
Delegacin de tareas 125
Desarrollo cultural comunitario 128
Descentralizacin 141
Difusin 59, 81, 90, 101, 109
E
Escucha activa 117
Estilos de dirigencia 125
Externalizacin de recursos 89-91, 141
G
Gestin 13, 60, 81, 103, 126-128, 133,
135, 137
Cultural 13, 76, 92, 151
participativa 13, 19, 23, 76,
101-103, 121-125, 127, 129, 133
en servicios 13, 81
bibliotecaria 17, 18, 76
local 123
ANEXOS
Gestores culturales 13, 101, 120, 129

Grfico de frecuencias 57
Grupo de Influencia 105-108
tipologa de 105
Gua para conocer la comunidad 31, 37
I
Indicadores de Desempeo 133, 138,
152, 159
Indice de Capacidad Operacional 138,
152, 158
Instrumentos de Monitoreo del Entorno
Encuesta de Intereses Culturales e
Informativos 40, 41, 45, 50
Autoencuesta 23-26, 36-39, 68, 76,
105
J
Jerarquizacin de Proyectos 70
L
Lenguaje no verbal 110
Liderazgo 14, 115-117, 124, 128
concepto de 109, 115-116, 118,
121
personal 113
tipologa de 116
problemas de 120, 121
como comunicacin 116, 119
en Bibliotecas Pblicas 118, 119,
127
en organizaciones 121-123
Lluvia de Ideas 71, 72, 76
M
Mapa de las organizaciones 105
Mapa econmico 32, 38
Marketing
Cultural 14, 23, 82, 84, 101
Distribucin 87
Matriz de proyectos 73, 74,150
Mercado 81, 84
potencial 84, 91
estudio de 84, 93, 96
precios de 152
Mstica del grupo 126
Modelos de organizacin 122
Muestra 47, 56-59
N
Necesidades culturales 17, 18, 23, 36,
40, 69, 71, 119
Negociacin 14, 128
concepto de 104, 105, 108, 114
estrategias de 101, 104, 110-113
O
Organizacin 50, 70, 115, 121-123,
127-129
funcional 76
informal 122
P
Participacin 40, 66, 106, 116, 120-124,
129, 151
Patrocinio 70, 108
Plan Anual de Accin Cultural, Educativa,
Recreativa e Informativa 13, 24 49, 63,
74-77, 101, 105, 106-109, 112,
114, 153, 160
Poder
concepto de 101-105, 109, 111,
113, 115, 119
desmedro ausencia de 102, 120, 127
Posicionamiento
definicin de 14, 86, 97
en Bibliotecas Pblicas 73, 86
frase posicional 87
Predisposicin 110
Preguntas abiertas 50, 55
Preguntas cerradas 50, 51, 53
Preguntas ordenadoras 59
173
Proyectos 24, 40, 59, 65, 72, 77, 81, 85

109, 111, 122, 125, 142-149, 152,
153, 156, 160
jerarquizacin de 70
Publicidad 81, 93-96, 101
Pblico objetivo 85-89
R
Reforzadores 126
Relaciones pblicas 93, 121
S
Sbana de datos 52-55, 58
Segmentacin 84, 85, 87, 89, 97
del mercado 84, 85-87
Segmento de la comunidad 40, 48
Servicio de Informacin a la Comunidad 38
Slogan 107, 126
174
T
Tabla de Frecuencia 52, 53, 68
Tabulacin 50
Trabajo en equipo 65, 125
Trabajo participativo 124
U
Usuarios potenciales 83, 90, 91, 92
Usuarios reales 36, 89, 92
V
Variables
cuantitativas 133
cualitativas 133
simples 134
complejas 134
relacionales 135, 138
Ventaja competitiva 88, 97

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Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

DIBAM, Santiago, Chile

Directora de la Direccin de Bibliotecas, Archivos y Museos, DIBAM:

Las ilustraciones corresponden a los pintores:

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas

Instrumentos de Monitoreo del Entorno

Gua para la aplicacin y anlisis de la Encuesta de Intereses Culturales

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Qu elementos debemos considerar antes de aplicar las encuestas?

Codificacin y tabulacin de la informacin recogida

Qu son las preguntas cerradas?

Qu vamos a entender por proyectos?

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Qu pasa con el liderazgo en la Biblioteca Pblica?

Indicadores de Desempeo para Bibliotecas Pblicas

1. Informacin sobre Fondos de Postulacin

En el presente Manual el lector encontrar una herramienta de apoyo y

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

el acento en la participacin y la accin creativa de la gente; en otras palabras,

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas?

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

para un PLAN ANUAL DE ACCIN CULTURAL, EDUCATIVA, RECREATIVA E INFORMATIVA.

La importancia de la cultura en los procesos de desarrollo

Comencemos por ponernos de acuerdo sobre qu es la CULTURA de una comunidad.

Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas?

En el verano la oferta cultural es fantstica, pero lleg marzo y

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas?

En efecto, ofrecer la lectura como un signo de refinamiento y buena costumbre

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Cul es la necesidad de un Sistema de Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas?

Ya hemos visto CUL ES LA NECESIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIN

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas

PROCEDIMIENTOS PARA DESARROLLAR

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Encuestas de Intereses Culturales e Informativos.

Veamos a continuacin en detalle en que consisten estos

Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas

Adems de presentarle la Autoencuesta, incluimos en este captulo un instructivo

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

AUTOENCUESTA PARA EL JEFE DE LA BIBLIOTECA Y SU EQUIPO

Cules son las caractersticas del grupo predominante de usuarios de la

Cul es el nmero de usuarios que asiste con regularidad a la Biblioteca,

En el siguiente grfico, haga una estimacin porcentual de la asistencia

Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas

A partir de la pregunta anterior explique segn su criterio: Quines y por

A partir del contacto con sus usuarios, y de la Encuesta de Satisfaccin

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas

Gestin Participativa en Bibliotecas Pblicas

PRIMER RESUMEN DE SU ESTADO DE CONOCIMIENTO

CMO ES SU CONOCIMIENTO ACERCA DE Bueno Regular Insuficiente

Procedimientos para desarrollar la Gestin Participativa en las Bibliotecas Pblicas

GUA PARA CONOCER LA COMUNIDAD

Cuestionario acerca de las caractersticas de la comunidad.

Nombre de la comunidad donde se ubica la Biblioteca:

Nmero de habitantes que tiene la comunidad. Indique si es posible su

De acuerdo a lo anterior, su comunidad es (marque con una X):

rural (hasta 2.500 habitantes)