SUBSISTEMAS DE POLITICAS(Grupo: Inocente)

El modelo sistema viable consta de5 funciones o subsistemas:

Subsistema
1: funcin implementacin.
Subsistema 2: funcin de coordinacin.
Subsistema 3: funcin de control, queincluye dentro de s al sistema
demonitoreo.
Subsistema 4: funcin inteligencia
.Subsistema 5: funcin poltica.

mplementacin
Actividades primarias, aquellasresponsables de producir los productos
oservicios implcitos por la identidad de laorganizacin, estn en el corazn
del modelorecurrente. Los productos de la organizaciny servicios son
producidos en los nivelesdiferentes de agregacin por su integradoprimario
de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en
prcticasu objetivo total.
Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto
dondeun pequeo equipo de la gente esresponsable de una tarea de
trabajocompleta (una clula de la fabricacin).Aunque en la teora una
persona individualsea tambin un sistema viable, tratamos conun modelo de
organizacin o el trabajocooperativo entre individuos.

LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMASAUTORREGULADOS

En el estudio de las realidades complejas es necesarioconoce la evolucin de los
sistemas, es decir analizar yexplicar los fenmenos de cambio o transformacin en
eltiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora deaccin de los sistemas,
es decir una explicacin cientficade las acciones que ocasionan conductas
determinadas.
Tambin se le puede llamar Ciberntica acualquier realidad en la que se
puedendescubrir algunos procesos relacionales quesirvan de soporte a un
intercambio deinformacin, que proviene y regresa al medioque envuelve esa
misma realidad, al mismotiempo que aprovechando la informacin, tienela
capacidad de gestionar su propio control. Aspues la Ciberntica se halla en este
tipo derealidades, ya sean humanas, sociales obiolgicas.

Glosario

A d a p t a c i n : E s t a d o d e l s i s t e m a q u e h a l o g r a d o controlar sus
ingresos o los efectos de estos yadecuarlos a la conservacin de
su estabilidaddinmica.

Amplificador : Maquina o sistema capaz de aumentar la variedad.

Autonoma : La libertad de un subsistema paraactuar bajo su propia

iniciativa pero solo dentro delmarco de accin determinado por el propsito
delsistema total.


Caja Negra : Caja o sistema de contenidodesconocido, con entradas y
salidas cuya estructuray procesos puedan estudiarse nicamente
por inferencia, analizando las salidas que resultan de lostrminos que se
aplican.

Ciberntica : Teora del mando y de la comunicacintanto en la mquina

como en el animal

Complejidad : Carcter de un sistema que presentalos siguientes aspectos :

a) estar compuesto por ungran variedad de componentes o elementos
dotadosde funciones especializadas. b) presentar interacciones no lineales
entre elementos.

Control : Mecanismo de seleccin de los ingresos alsistema diseado para

obtener estados o egresospredefinidos. Usa una regulacin en pos
delfuncionamiento estable de un sistema.

Estructura : Conjunto de las relaciones materiales oconcretas existentes

entre elementos activos de unsistema.

Sistema 1
La libertad y autonoma, acta a niveloperativo, pero cuando estudiamos
nouna sino varias unidades operativasdentro de una organizacin
notamos quela coherencia y la accin coordinada detodas, solo es
posible si aceptaban laslimitaciones impuestas por elmetasistemas.

La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de

Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de
los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una
empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el
privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que
tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera
importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en
su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que
los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz
es responsabilidad de todos los directores de todas las reas
funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos.
El sistema integral de Recursos Humanos
Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de la Lengua [1]), como
la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la
obtencin de un negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de
las organizaciones, podra decirse que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El
conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que
una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo siguiente:
1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa,
entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando, los asalariados con la negociacin de
un contrato y los representantes del personal.
2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos definir las polticas del
personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)
3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los Recursos Humanos
(premisa operativa)
4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e
instrumentado (premisa logstica)
Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan basarse en
la estrategia y general los cometidos logsticos.
1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.
La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la direccin de los
empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la
empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y polticas deben basarse en los grandes
planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificacin estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en ella. Para que se
pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales
trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno.
En realidad es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es
su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una
organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):
1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano,
comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn compuestos por
actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La
DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al
entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para facilitar el estudio, la
DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos que interactan constantemente entre s.
El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relacin
totalmente dinmica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales,
energa einformacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio ambiente, sino

tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistmico de la
DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:
1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin de la compleja sociedad de
organizaciones. El entorno.
2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin como una totalidad que
interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre s y con el ambiente.
3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el
comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor comprensin de la naturaleza humana.
La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de accin que deben
desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):
1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH
2. Subsistema de aplicacin de RH.
3. Subsistema de mantenimiento de RH.
4. Subsistema de desarrollo de RH
5. Subsistema de control de RH.
Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben desarrollarse y que se
encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra,
el reclutamiento y la seleccin.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios)
planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o
inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como
horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de
desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos
(recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones)
y auditoria de Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una
direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma direccin y medida. No siendo
establecidos de una manera nica. Son Contingentes o situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y
dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnologa.
Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a
continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin ocurrida en uno provoque influencias sobre los
dems, los cuales realimentarn nuevas influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos
subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas
no son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales, varan de acuerdo con la organizacin
y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.
Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos Humanos" Edicin MES

La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea una unidad
inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia
no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos sistemas de trabajo sino en la relacin con
otros niveles de direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos Humanos desde la
perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratgicos,
teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los
conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos mtodos y estilos de direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos nicos para
todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el
desarrollo de una cultura organizacional que sustente la nueva direccin y organizacin empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no
como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores
reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se
cuenta con ellos como rea en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de
base en las entidades.
La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto tcnicamente. No es
posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de direccin
empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las contradicciones de las polticas a las condiciones
sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones propuestas y de cmo hacerlo
en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de Recursos Humanos es que su orientacin debe
ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y
desarrollo como parte de un grupo.
Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad,
como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas,
que tambin tienen valores, motivacin, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza
ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.
1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los Recursos Humanos
presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y obtener nuevos conocimientos y
modificar aptitud y comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar
sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:
La Formacin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para
lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que limitan la competencia dentro de un
sector especfico; el que dispone de las mismas logra el xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito
pasara a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas
especiales, esos conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben
aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los
objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formacin adecuada.
Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigedad, como si son recin
contratados, en cualquier momento precisarn de formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que
la organizacin exige. La formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le
indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor rendimiento. Cada
vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se est tambin capacitando a
alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena poltica, el
personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones, acceder a nuevos puestos de trabajo
que se implanten en la empresa, con lo que se lograr una mayor eficacia, reduciendo las tasas
de accidentes, ms productividad, etc. Una buena poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores
veteranos como a los ms nuevos, permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo.
En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya
que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de personal no es posible obtener
todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los objetivos de gestin de
personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y
especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los subsistemas de la
organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formacin
depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabn ms del Proceso de
Administracin de Recursos Humanos.
La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos
actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificacin de recursos
humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e identificacin y seleccin de empleados competentes)
con la evaluacin del desempeo, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados
competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de
Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelacin con el
sistema de seleccin y el de planificacin de recursos humanos.
Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con la visin
estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error propio de
un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin, porque tampoco la formulacin
estratgica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los
recursos disponibles.
Conceptos ligados a la formacin:
Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin, entrenamiento y
desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la
informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).
a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer
paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del receptor para incorporar el contenido de la
informacin. A travs de la comunicacin se trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la
comunicacin es el primer nivel para pasar de la informacin a la formacin.
b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en la decisin. Cuando
esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin actual y al conocimiento operativo, se ha
alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:
1. Conformar la motivacin actual.

2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la
decisin.
3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las consecuencias de
las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin.
c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la motivacin actual, que
sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la
repeticin de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos
beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el
entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formacin y entrenamiento
constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los
hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la
modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la organizacin, que est formada por la
integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra slo con conseguir un
determinado comportamiento, sino que busca tambin que ste responda a una modificacin del sistema
motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento,
de promocin de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la
utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la empresa contempla la necesidad
de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que
desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse
para sus ms grandes posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de
la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el ncleo
de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemtica diferente
y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera
profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra normalmente en proporcionar a los
empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la
instalacin de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el
trabajo, en este caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa
necesitar en el futuro.
Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:
Aspectos

Formacin

Perfeccionamiento

Centro de atencin

Trabajo actual

Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicacin

Empleados individuales

Grupo de trabajo o empresa

en su conjunto.

Marco contextual

Inmediato

A largo plazo

Objetivo

Resolver deficiencias actuales en las Preparacin para las futuras

habilidades
demandas del trabajo

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados,
mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante
su preparacin para las futuras demandas de trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor
capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formacin. Por
ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con un programa de formacin puede ser intil. De

igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se estn dando en el momento con un
planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma
ms adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.
Formacin de los directivos.
Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes:
- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de
nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.
- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms instalaciones, que
cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de
directivos, sin una supervisin directa de la matriz.
- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la administracin.
- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apndice
estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta direccin como al resto de los
directivos de una empresa.
Objetivos de la formacin de directivos.
Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental para iniciar la
formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para
escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad.
En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son
importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden
expresar de la siguiente forma:
Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el
en el momento actual trabajo futuro
Estructuracin del programa de formacin para directivos.
La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la formacin de los
niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programacin de la
formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):
1. Estudio de la organizacin.
En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo terico de lo que se
quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos
los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la
empresa.
2. Personal y evaluacin de su desempeo
En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase
primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades futuras de la empresa. El anlisis
detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los
puestos que estn ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado
en un directivo. Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y
as se logra que sea lo ms objetivo posible.
3. Determinacin de las necesidades de formacin.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos vlido para puestos
vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y
descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista
de candidatos conforma la necesidad de formacin futura.
4. Planificacin de la formacin deseada.
Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. Dnde est la
diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica, habilidades directivas o actitud? La
respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades especficas de formacin, y con esto la
programacin de sta. Ser conveniente que el programa sea lo ms amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formacin de los
directivos.
Mtodos de formacin:

La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer
caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil de poner en prctica y adems es
menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que
se cometen mientras se est aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es
posible el primer caso.
Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El primero permite que
los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva ms amplia de las actividades de
la organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero
experimentando que le ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina
"relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y conferencias para
transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse para ensear con claridad tcnicas que
no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis
de casos, incidente crtico y tcnicas de simulaciones.
En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado aprende su cometido
con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en un entorno simulado y no en el
ambiente de trabajo real.
Evaluacin de la formacin.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se puede dividir en
diferentes pasos lgicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en la Prctica". Ediciones

Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los participantes? Recoge el
grado de disfrute de las personas que en el programa de formacin.
2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por
los participantes.
3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de
actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades,
trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las
nuevas ideas.
4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reduccin de
costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reaccin, aprendizaje y actitud
simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formacin no
se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La
formacin no slo es de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que
ser ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitacin

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los
niveles de competencia de los empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de
Capacitacin y desarrollo. En la prctica se puede referir al desarrollo de los recursos humanos como
capacitacin y desarrollo o simplemente capacitacin.
La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitacin surge de las
necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios
e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de
ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la organizacin a medida de que cambia y
crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la tecnologa. La
Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos
cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha hecho cada vez ms significativo la necesidad de

mejores relaciones humanas dentro de una compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a
cabo la capacitacin y desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de capacitacin que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitacin
informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas
formas de capacitacin parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el
desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo que
sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan
su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad.
Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos
los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin de recursos humanos tienen un papel vital
para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos
para promocin. La organizacin es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con
bases en las aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa.
Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversin de recursos
humanos.
Programas de Capacitacin y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y
pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dlares
cada ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la productividad, motivan a
la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los ingeniosos necesitan actualizar sus
conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre
solucin de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal
de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas para
sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas en todos los niveles
de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el trabajador
mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros.
Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero
tiende a variar la combinacin de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores
probabilidades de ser capacitados en las habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los
administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en particular las
conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es evidente: ellos
necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con
relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra
parte, capacitar empleados expertos para hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus
necesidades de capacitacin no siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que
el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categoras generales,
Ernst & Young (2000) [10]:
Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez ms habilidades bsicas
de lectura y matemticas para sus empleados.
Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las habilidades tcnicas del
empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como
resultado de nuevas tecnologas y mtodos mejorados.
Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algn grado el desempeo
de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compaeros y sus jefes.
Algunos empleados poseen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para
las suyas.
Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempean tareas no rutinarias
tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen

deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a
actividades que agudicen sus habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como
tambin sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones.
Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de
capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]:
Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estndares y objetivos de
desempeo establecido para su trabajo
Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos especficos en
la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra sern candidatos para un
programa de capacitacin
Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las metas se analizan para
determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez requieran capacitacin complementaria los
miembros de un departamento con una alta rotacin o antecedentes de bajo desempeo.
Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los
problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos.
Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al departamento de
personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos con varios mtodos, los ms
comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.

Mtodo de entrenamiento

Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede desestabilizar el lugar
de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. As
mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales
casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004) [12].
1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la rotacin del
puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica transferencias laterales que permitan a
los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y
obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las
actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo
a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se
conoce como relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades tcnicas. Las
habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de manera ms eficaz mediante la
capacitacin que tiene fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms populares son las
ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.
Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir informacin especfica. Pueden
ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas
Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades tcnicas que no se
presentan con facilidad por otros mtodos
Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse mejor a travs de ejercicios
de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de
interaccin de equipos.
La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local,
profesorados o personal interno
Polticas generales
La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor actual y en lo que se
necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est directamente relacionada con el trabajo, los
planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser
aprobada por el jefe y director de rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos,
mdulos o talleres sern programados, en su mayora en tiempo laboral.
La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a objetivos institucionales;
por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de ctedra pueden participar en

mdulos, talleres de proceso, habilidades y servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo
docente, siempre que la inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.
Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiacin del plan
institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de cada rea. Necesidades adicionales al 1%
debern ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos.
Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus planes anuales de
trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina pequea, se recomienda que el
presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a
capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los
planes de desarrollo docente y no docente anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin, cada unidad
acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a
travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada acerca de las personas de su unidad que han sido
capacitadas, el curso o programa, la duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer
seguimiento frente a la ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrn
generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin.
Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin de cancelacin aprobada
por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das de anticipacin, cuando el empleado no cancele
dentro del plan establecido el valor del curso sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a
la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de cancelacin
que aparecen en los folletos del mismo.
En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la Gestin de Recursos
Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual est encaminado al
mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que
sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el
encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.
Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el

Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

2.1. Polticas de Recursos Humanos.

Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las
funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientacin administrativa para impedir
que empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas.
As, las polticas son guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los
problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):
1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.
a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben
conformarse todas las dems polticas.
b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que
desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta direccin.
d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del personal del departamento
especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.
2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de seguridad, de salarios, de
beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.
Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseados y desarrollados
pueden tener las siguientes consecuencias.
1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos.

2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base, principalmente a lo que se

refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad.
3- Adecuacin de salarios y de beneficios.
4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organizacin.
5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la
organizacin.
6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne a la organizacin.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus
necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har referencia a las polticas de
desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los
siguientes aspectos principales:
2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos
En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en la empresa objeto
de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este proceso, para lo cual evidenciamos
un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como
muestra la siguiente figura que ser detalladamente explicada a continuacin:
Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la
capacitacin y el desarrollo.
1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la
necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque
de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la organizacin a medida que cambia y
crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con
esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuacin proponemos polticas
encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y

desarrollo de recursos humanos
1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus caractersticas y teniendo en
cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios
tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados por lo general, en la parte alta o
media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de
la organizacin, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren
de una constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y elevacin de su
cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los cuales hay que disear acciones
de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y que adems resulten atractivas.
2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interaccin.
Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una
estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos a las necesidades de los puestos de
trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del
entorno y su influencia en la organizacin, en funcin de determinar que acciones formativas son necesarias
para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las proyecciones
futuras de la empresa y las estrategias establecidas.
3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear teniendo en cuenta
tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial, Operacional).
Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organizacin a partir de las
lneas trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los cuadros como va para lograr la
polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formacin y
desarrollo de una cultura general.
4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar sobre la base de criterios
mltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluacin de desempeo etc.).
Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de
capacitacin.
Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye evidentemente la
determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los
cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma ms objetiva posible,
pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio
unilateral. En este sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados
anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden enriquecer mucho
este proceso.
En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la determinacin de las
necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el procesamiento de la informacin y por tanto la
elaboracin de los planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples garantiza la
efectividad de los programas o planes de capacitacin.
Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el desempeo de los
trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en cuanto a la capacitacin ha sido
precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin d helos planes y las acciones de capacitacin y
se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos
del criterio que lo ms importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en la
formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los objetivos de la

organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeo
del trabajador.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/capacitacion-recursos-humanos/capacitacion-recursoshumanos2.shtml#ixzz3gUhrBsek