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Introduo
Gerir uma instituio de ensino tem sido um desafio para qualquer direo
escolar, considerando as contnuas transformaes sociais, cientficas e tecnolgicas, bem
como os valores, as crenas e os ideais de uma sociedade em transio, que norteia a
misso da educao hoje, em sua responsabilidade scia pedaggica.
Rever a postura do gestor, esse profissional que se v no centro da administrao
como um lder na perspectiva de uma gesto democrtica e participativa, o objetivo
geral dessa pesquisa que de maneira especfica busca ampliar a viso de liderana na
instituio escolar; Enfatizar o papel do diretor como gestor-lider; Contribuir para o
exerccio da prtica gestora por meio de competncias e habilidades de liderana; e
promover o desenvolvimento de conhecimentos e tcnicas que auxiliem o processo de
gesto no mbito escolar.
Atender a essas demandas administrativas e pedaggicas sugere a instituio um
outro conceito de gerncia, o que justifica essa pesquisa, como tambm a ao de
descentralizao da figura do gestor, visto que a direo de uma escola perpassa pela
administrao de conflitos interpessoais que ultrapassa a viso mecanicista, sistemtica e
metdica dos esquemas tradicionais, centralizados no poder hierrquico e nas teses
autoritrias de um regime conservador.
papel sem perder sua autonomia? Como desprender-se de sua cultura educacional cheia
de vcios, teorias e tradies adquiridas ao longo de sua histria que o impedem de
lanar- se ao novo? Uma das ferramentas importantes para a reconstruo das atividades
gestoras a liderana como habilidade pessoal, que reflete no trabalho do cotidiano
escolar e nas relaes que se estabelecem entre seus atuantes. Segundo Luck:
A vida no tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que
nos acontece, Entre o estmulo e a reao existe o carter considerando que
este reflita no empenho em fazer o que certo, ignorando impulsos ou
caprichos e independentemente dos custos pessoais.( HUNTER, 2007, p. 29).
Luck conceitua:
que supera as limitaes e oferece uma atuao mais efetiva, guiada por uma gesto de
liderana.
Nesse contexto alguns princpios so linhas orientadoras para formao dessa
gesto, segundo Luck (2010a):
O comprometimento que corresponde a atitude de se sentir responsvel e
responsabilizado pela educao, e no apenas como um cumpridor de horrios e
funes.
A transparncia que se trata da clareza das aes, das intenes dessas aes e os
pretendidos resultados.
Priolli (2008) O posicionamento que o gestor assume tem forte influncia sobre como se
do as relaes interpessoais. O entendimento de toda comunidade escolar, sobre tudo
dos prprios diretores sobre o papel de cada um na dinmica escolar decisivo para a
determinao da qualidade de instituio. E se todos que fazem a instituio no
percebem que suas funes acima de tudo devem colaborar para um processo educativo
exitoso, est na hora de reverter esse quadro.
Conforme a cultura linear predominante o diretor atuava como tutelado aos rgos
centrais, onde tinha como incumbncia zelar pelo cumprimento das normas,
determinaes e regulamentos provindos desses rgos, sem autonomia para direcionar
os rumos de suas aes gestoras.
[...] O trabalho do diretor escolar constitua-se sobretudo, em repassar
informaes, assim como controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar em
acordo com as normas estabelecidas pelo sistema de ensino. Bom diretor era o
que cumpria essas obrigaes plena e zelosamente, de modo a garantir que a
escola no fugisse ao estabelecido em mbito central ou em nvel hierrquico
superior. (LUCK, 2010a, p. 35).
Na prtica essa realidade aos poucos vai convertendo-se. Sai de cena o diretor,
rompendo com o paradigma de controle e centralizao do que se definia como gerncia
e comea a despontar o gestor, que concilia as demandas burocrticas e pedaggicas, que
descentraliza o poder de deciso e promove a participao. Portanto essa nova concepo
no se resume em mera mudana de nomenclaturas.
Como o conhecimento sobre a gesto democrtica est sendo diariamente
construindo, segundo Heidrich (2009), esse conhecimento se constri na atuao de cada
gestor com sua equipe, e h um consenso que para se gerar um ambiente no qual todos
atuem para alcanarem um objetivo comum na garantia da aprendizagem, os diretores
precisam desenvolver algumas competncias que so simples em suas definies, mas
complexas na execuo. Como saber ouvir e considerar as idias, opinies e
posicionamentos divergentes.
Cabe aqui, ento, destacar que o desenvolvimento da liderana desse gestor pode ser
adquirido mediante as contnuas experincias vivenciadas e a disponibilidade para galgar
Um bom feedback tem por objetivo ajudar o outro a avaliar a eficincia de sua
comunicao e compreender melhor aquilo que ele no domina [...] O feedback
no deveria servir para criticar e magoar o outro [...] Emitir um feedback deve
ser um modo de estabelecer um verdadeiro dilogo, no uma oportunidade para
julgar ou acertar contas com algum. (MORIM, 2009, p. 234)
Ser flexvel: Para Campos (2010) um bom gerente precisa saber usar de
flexibilidade, precisa ser respeitado e no temido. Deve lidar com a autoridade
que possui mantendo o respeito com sua equipe. Persistir em suas opinies e
estratgicas, mas ceder diante das contribuies positivas de seus liderados.
A flexibilidade uma caracterstica que demonstra segurana. Usar desse recurso
para alcanar parcerias uma estratgia tica.
Poderamos seguir discorrendo sobre inmeras faces do perfil desse gestor, mas
supomos que o aqui apresentado sirva para impulsion-lo a persistir no objeto dessa
discusso.
A escola como espao de lderes
Dentro dessa conjuntura de suma importncia ressaltar que o vinculo afetivo que
gerado no se traduza em mritos e favorecimento de alguns, a socializao, a insero
de normas e valores, a distino dos papis precisam contribuir para a interao social do
grupo.
Segundo Morim (2009, p. 230-233 grifo nosso) para uma melhor atmosfera no
ambiente de trabalho trs atitudes so fundamentais.
Consideraes finais
O anseio por uma gesto de qualidade que desponte a eficcia da administrao
escolar o que vem dinamizando o desenvolvimento da temtica em uso. Enaltecer a
liderana em meio as habilidades que envolvem o gerir educacional nos levou a pensar na
instituio de ensino como espao singular, autentico, que compartilha, que congrega e
que forma.
Podemos afirmar segundo nossas pesquisas que mesmo diante de novas
concepes administrativas, as atividades gestoras de uma escola no se resumem em
aes burocrticas e legais. Reavaliar os procedimentos, alargar os horizontes e redefinir
os conceitos no minimiza o primordial, que a formao do indivduo em sua
complexidade. As relaes do sistema empresarial com o sistema educacional se
assemelham em suas intenes de organizao, mas se divergem em seus interesses
epistemolgicos.
Conforme as abordagens sobre a liderana no mbito escolar, em suma podemos
frisar que no se trata de chefia, no se traduz como cargo ou funo, no tem o controle
como mecanismo de aplicao e no se fundamenta no autoritarismo. uma habilidade
que se aprende. um instrumento de capacitao pessoal que precisa estar presente em
todos os segmentos da instituio e refora o trabalho coletivo.
A escola com forte potencial de liderana o diferencial para uma gesto de
qualidade. Sendo essa responsabilidade de todos que fazem a educao, mesmo que o
gestor seja o articulador do processo, cabe a cada um intensificar sua participao e
progredir na sua atuao como agente de mudanas.
Referncias
BARRETO, Maria das Graas Pereira. Gesto de liderana: Uma ferramenta estratgica
nas escolas. Mossor, RN: 2009. Artigo apresentado Faculdade integrada de Patos
( Documento no publicado).
CAMPOS, Wagner. As Dez Dicas do perfil de um bom gestor. Administradores, portal
da
administrao.
Outubro
2010.
Disponvel
em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-10-dicas-do-perfil-de-um-bomlider/49084/ Acessado em: 15/01/2011.
LUCK, Helosa.Toda fora para o lder. Nova Escola/ Gesto escolar, ed.001. Abril
2009.
Entrevista
concedida
a
Paula
Nadal.
Disponvel
em:
http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/toda-forca-lider-448526.shtml Acessado
em 10/10/2010.
MORIM, Estelle M. Psicologia e gesto. So Paulo: Atlas S. A, 2009.