Dime lo que pienso de t y te dir lo

que puedes hacer

Si un gerente tiene altas perspectivas, los colaboradores probablemente se destacarn; si las
expectativas son bajas, es probable que los trabajadores respondan con un desempeo pobre.

Qu estamos haciendo mal? Por qu no logro tener mejores resultados, se preguntaba Jaime Sanhueza,
CEO de la prestigiosa compaa de seguros, Vida Ms Seguros. Este ejecutivo llevaba ms de 10 aos
trabajando en esta entidad, y durante este perodo la empresa haba llegado a posicionarse como la tercera
aseguradora ms importante del pas, producto de sus altos logros financieros y de una consolidada cartera
de
clientes.
Pese a esta estable posicin de mercado, en los ltimos 3 aos la aseguradora haba estancado su
crecimiento, obteniendo ganancias mediocres a la hora del balance operacional. Los altos ejecutivos no
lograban entender los motivos de estos malos resultados, teniendo en cuenta las importantes inversiones en
trminos de infraestructura y equipamiento que haban realizado los ltimos meses.
Sin embargo, haban olvidado un factor importantsimo para lograr un desarrollo integral en la compaa: las
personas y su desarrollo en equipo. Intrigado por estos malos resultados, Sanhueza se dedic durante meses
a observar cada detalle de la compaa, poniendo atencin principalmente al equipamiento, la relacin con los
clientes y al ambiente laboral que se viva entre sus colaboradores. Fue en este ltimo punto, donde se
percat
que
las
cosas
no
estaban
funcionando
al
100%.
Se perciba un ambiente desmotivado y muy disperso entre los trabajadores, que provocaban conformismo y
falta de superacin. Claramente esta situacin era la que provocaba el estancamiento, pues ningn empleado
tena
reales
intereses
de
sobrepasar
metas.
Es una idea ampliamente reconocida que las expectativas de una persona modelan la conducta de otra. Tanto
profesores, mdicos y cientficos de la conducta, como los expertos en management coinciden en esta
premisa. Por ejemplo, si un gerente tiene altas perspectivas, los colaboradores probablemente se destacarn;
si las expectativas son bajas, es probable que los trabajadores respondan con un desempeo pobre.

A qu grupo pertenezco?
Al darse cuenta cul era la enfermedad que aquejaba a su empresa, Sanhueza se propuso tomar acciones
que pudiesen intervenir el trabajo en equipo, potenciando de esta manera, las metas corporativas. As ide un
plan que le permitiera potenciar a sus mejores empleados, y le posibilitara adems proceder respecto a los
que
mostraban
un
bajo
desempeo.
El procedimiento ideado por el CEO fue primero identificar a sus siete mejores colaboradores, a los cuales les
asign al gerente ms capaz. Lo mismo hizo con el grupo de trabajadores con menor desempeo, a quienes
les asign su gerente menos preparado. Finalmente, a los empleados que no caban en ninguno de los
grupos, los destin al grupo intermedio, a cargo de un gerente de mediano rendimiento.

Luego de algunos meses de trabajo, los resultados arrojados fueron los siguientes: El grupo reconocido como
el ms capaz, sobrepas su ambiciosa meta, destacando como equipo y mostrando las habilidades tanto
individuales
como
grupales.
El grupo de colaboradores menos preparados, asignados al gerente menos capacitado de toda la compaa,
baj an ms su rendimiento. No se generaron resultados como equipo, y el trabajo individual disminuy a
cifras
bajsimas.
La sorpresa la dio el grupo calificado con desempeo promedio, quien aument su productividad
proporcionalmente, incluso mucho ms que el primer grupo. Esto se explicara porque en este grupo operaron
fuerzas distintas a las que actuaron en los otros dos equipos. Es decir, al verse catalogados como un grupo
promedio, su gerente lder rehus a considerarse a s mismo como menos capaces que los superestrellas.
Es por ello que impuls una poltica de trabajo en grupo y de incentivos, que los llev a generar rendimientos
por
sobre
cualquiera
de
los
grupos
en
cuestin.
Luego de este ejercicio y con esta poltica en curso, Jaime Sanhueza pudo ver el verdadero potencial de su
equipo y replantear su estructura organizacional. El CEO de la compaa haba entendido la importancia que
tenan los empleados dentro de la empresa, y por ello comenz a realizar distintas dinmicas que los motivara
a
entregar
no
slo
un
buen
trabajo,
sino
el
mejor.
Con el tiempo, Vida Ms Seguros mejor considerablemente sus resultados operacionales, y asimismo su
posicin de mercado. En consecuencia se logr generar un ambiente laboral estimulante y enriquecedor.
Es importante tener presente que si los gerentes creen que sus colaboradores tendrn un desempeo pobre,
no podrn ocultar estas expectativas. Y de hecho es cuando ms visibles se hacen sus pensamientos.
Las creencias de los gerentes sobre s mismos influencian cmo ven y tratan a sus trabajadores. Los mejores
CEO tienen expectativas altas sobre sus habilidades para seleccionar, entrenar y motivar a la gente.