CRUNCHBROWN S.A.

1.1

Introduccin

El sector agropecuario tiene una importante participacin en la economa nacional y es as

como el sector

floricultor a pesar de tener poco tiempo de participacin tiene una

contribucin al PIB agrcola del 15,08 % en el ao 2000 y debido a la crisis ha sufrido un

decrecimiento que al ao 2009 alcanza el 11% es decir un 4% menos en toneladas de flor
exportada.
Desde que se iniciaron los cultivos con miras a la exportacin, el crecimiento del sector ha
sido permanente, aunque en los primeros aos la tarea no fue fcil debido a mltiples factores,
vemos que a partir del ao 1.999 el sector floricultor con 2.803,08 hectreas ha crecido al ao
2.008 a 3.621,52 Has equivalente a un 29,19% y al ao 2009 3.821,22,1 con un 5.51%
La importancia de la floricultura del Ecuador se muestra no solamente en el enorme aporte
econmico dado al pas medido en divisas, sino en el gigantesco aporte social. Este sector
genera 60.000 puestos de trabajo en las fincas florcolas ubicadas en las provincias de Carchi,
Imbabura, Pichincha. Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo, Caar y Azuay. Del total de
trabajadores, 36.000 son mujeres, muchas de ellas cabezas de familia. La floricultura se ha
convertido en una alternativa frente a la presin migratoria que ha experimentado el Ecuador.
Las flores son consideradas el primer producto no tradicional de exportacin y el cuarto en
importancia por los ingresos generados. A escala nacional se cultivan unas 410 variedades de
rosas y 300 de otra clase de flores. As, el sector florcola en el Ecuador produce unas 150 mil
toneladas, que en su mayora son exportadas a 91 pases. Entre los principales pases
importadores de flores ecuatorianas tenemos a Estados Unidos que es el principal consumidor
de flores nacionales con un 55% de la produccin local, Holanda, Italia, Canad y en los
ltimos aos con nivel de consumo cada vez mayor, Rusia.
Las principales zonas productoras de flores en el Ecuador se encuentran en la serrana,
teniendo como principal productor la provincia de Pichincha que tiene alrededor del 70% de
la produccin nacional. Esto se da por las excelentes condiciones climticas que existen en
esta regin del pas que ayudan a un mejor desarrollo de la flor y a una mejor conservacin.
1

Economa y Viveros: Felipe Guerra (Logistic - Farms), entrevista de Julio 15 de 2010

Durante el periodo 2007-2009, los principales mercados de las exportaciones de flores

fueron: Estados Unidos con una participacin del 64%, Rusia con el 12%, Pases Bajos con el
9%, Espaa 2%, Canad 2% e Italia con el 2%. Estos seis pases en total captaron USD 521
millones de las exportaciones totales de flores ecuatorianas.
Estados Unidos es el principal comprador de las flores ecuatorianas y en el 2008 import
USD 407 millones; Rusia figura como el segundo pas de destino, al cual se le export USD
55 millones en este mismo ao; y como tercer socio se encuentra Holanda con USD 38
millones.2
1.2 Antecedentes de la empresa
Hasta marzo del 2006, FINAFLOR S.A. fue administrada por el Ing. Eduardo Vaca, como
Gerente General, cuando se dio la quiebra de la compaa, la administracin fue transferida a
su principal acreedor LAAD AMERICAS N.V. una financiera internacional con domicilio en
Miami, Estados Unidos, esta transferencia se realiz en base a las clusulas de los contratos
de crdito y las garantas hipotecarias que se establecieron sobre los bienes de la compaa.
Por los malos manejos administrativos y problemas de nivel tcnico los activos productivos
de la empresa (invernaderos, plantas de rosas) se deterioraron, la produccin era escasa y las
variedades en el mercado eran viejas y poco comerciales, hasta febrero del 2007 donde LAAD
AMERICAS N.V. haba entrado en negociaciones a ceder la finca a nuevos dueos que
reactivarn su manejo. En abril del 2007, el Ing. Alvaro Muoz Guarnizo basndose en un
avalu pericial, negocia la compra de la plantacin con prstamo otorgado por la misma
financiera por USD. 850.000 a 10 aos con una tasa del 11.15%, tasa libor (spred) del 5%,
con 2 aos de gracia en el pago de capital e intereses, en junio del 2008 se renegocia la tasa en
9.5% con un spred del 5%, adicionalmente la misma financiera le provee de un revolving line
capital de trabajo al 11.5% a 4 aos con derecho a renovacin mediante pago anual previo
por USD 150.000, en estas condiciones y bajo este esquema, el Ing. Alvaro Muoz Guarnizo
asume el manejo administrativo y los derechos y obligaciones de la empresa bajo la
denominacin de FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.
1.3 Constitucin de la empresa
2 http://www.ecuadorexporta.org/inicio.ks- Pgina de informacin de la Corpei

Florcola Bloomingacres S.A. se halla constituida mediante escritura pblica otorgada ante
el Notario Vigsimo Cuarto del Cantn Quito el da 15 de marzo del 2007 e inscrita en el
Registro mercantil el da 27 de marzo del 2007. El objeto social de su constitucin entre otros
es el cultivo, comercializacin y exportacin de rosas, inicia su actividad con un capital social
de USD 800, en un terreno de 30.11 has, de las cuales 9.5 constituyen el rea total sembrada y
6.78 Has productivas. La plantacin se halla ubicada en el Km. 6 va a Toacazo en el
Barrio Tanicuchi de San Juan de Pastocalle, en Lasso, Provincia de Cotopaxi. Florcola
Bloomingacres S.A. se halla registrada en la Superintendencia de Compaas mediante
expediente Nro. 156786 y en el Servicio de Rentas Internas como contribuyente con Registro
nico de Contribuyentes R.U.C. 1792077419001, NO es contribuyente especial y posee las
siguientes obligaciones tributarias:

Declaracin de Impuesto a la renta anual

Declaracin y pago de anticipos impuesto a la renta.

Declaracin de retenciones en la fuente mensual

Declaracin mensual del IVA

Presentacin de anexos transaccionales

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. se halla calificada como Importador-

Exportador en la CAE, afiliada a EXPOFLORES, Cmara de Agricultura y Agrocalidad

SESA. Ha obtenido la inscripcin en la Inspectora del Trabajo de su Reglamento Interno de
trabajo, y se halla en trmite la obtencin de su Licencia Medio Ambiental y el Reglamento de
Higiene y Seguridad Industrial.

Se encuentra designado como Gerente General el Ing. Alvaro Mesas Muoz

Guarnizo y como Presidente la Seora Marisa Aurora Arroyo Verdelli a un perodo de 4 aos
contados desde el 27 de marzo del 2007. La composicin del paquete accionario en la
actualidad es de USD 173.400 con acciones nominales a un valor de USD 1,00 cada una, su
composicin es de acuerdo con el cuadro que se presenta:

La compaa ha realizado y registrado varios actos societarios, un aumento de

capital y el cambio de objeto social en Diciembre del 2008, donde incrementa su actividad a
la crianza de ganado vacuno, produccin y comercializacin de sus productos o derivados de
ellos.

1.4 Objetivos generales

Mantener un procedimiento muy estricto y contado que asegure la consistencia en

todos los procesos optimizando el uso de los recursos disponibles.
Establecer la produccin y la exportacin de rosas frescas recin cortadas, libres de
enfermedades e insectos, con un follaje limpio y brillante, que por su alta calidad
exceda las necesidades de nuestros clientes.
Mantener un servicio al cliente personalizado, eficaz y oportuno.

1.5 Misin

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. es una Empresa privada cuya misin es el

cultivo, exportacin y comercializacin de rosas de la ms alta calidad a clientes
nacionales e internacionales con el fin de obtener un rendimiento definido del capital,
generando empleos y apoyando al sector nacional, en un ambiente de armona entre
directivos, administradores colaboradores y medio ambiente.

1.6 Visin actual

Posicionar la Empresa como un referente mundial de calidad y servicio al

cliente, basados en el respeto y cumplimiento de compromisos con accionistas,

colaboradores y medio ambiente.

1.7 Anlisis FODA.- Diagnstico actual de la empresa

1.7.1

Ambiente Externo

Se deben reconocer las OPORTUNIDADES que se le presentan a la empresa para

poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los
competidores, as como las AMENAZAS que puedan perjudicarla. Mediante la matriz
FODA desarrollada ms adelante en esta tesis se establecen las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades encontradas en el estudio de la plantacin
FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. (ver pg. 32). Los factores que se van a
analizar se pueden resumir en el siguiente diagrama:

TABLA 1.1 Anlisis Situacional

FUENTES: CERTO Samuel, PETER Ral, Direccin Estratgica; y DAVID Fred R.

Conceptos De Administracin Estratgica.

Elaborado por: Dora Calvopia

1.7.1.1 Factores poltico legal

Los factores polticos tienen que ver con la participacin del gobierno respecto de las
diversas industrias, a las presiones ejercidas por grupos de inters, posiciones de los
candidatos a cargos polticos, etc. Los factores legales consisten en la reglamentacin
jurdica nacional e internacional competente, cuyo cumplimiento se espera de los
miembros de la sociedad. En este aspecto, durante los aos 2008 y 2009 el sector
floricultor atraves una seria crisis que todava an no se ha podido superar, entre
estos aspectos podemos mencionar lo siguiente:


Aprobacin del TLC.- Otro riesgo a la floricultura es la posibilidad de no concretar la

firma del TLC cuya consecuencia inmediata sera perder un importante espacio en nuestro
principal mercado, al tener que pagar un arancel de alrededor del 7%.

La dinmica demanda de las flores, los proyectos apuntan a mejorar la

competitividad y la existencia de reformas que permitan reducir costos harn que la
floricultura nos siga representando como una embajadora de belleza, calidad y riqueza.

Reformas laborales.- Entre

2007 y 2010, el salario bsico unificado de los

trabajadores en general se increment de 170 a 240 dlares. Sin embargo, el

crecimiento del 41,2% trajo consigo efectos en la actividad, por un lado, el alza
salarial hizo insostenible asumir el gasto laboral, que en el caso del sector florcola en
mano de obra representa entre el 37 y 55% del costo total de la produccin.

Con datos de Agrocalidad en mano, el presidente ejecutivo de Expoflores, Ignacio

Prez, explica que mientras el promedio de trabajadores por hectrea variaba hasta
2007 entre 13 y 14 personas, en el ltimo ao se redujo a 10,3 personas. En cifras,
quiere decir que 7.500 personas del sector florcola dejaron de trabajar por fincas que
cerraron sus negocios o por recorte de personal en noviembre de 2009.3

En el sector florcola, el costo laboral es alto, debido a la importancia de la mano de

obra en la produccin, podemos realizar un clculo del alza salarial de 2010: 22
dlares, se concluye que el costo real por trabajador se increment de 296,5 a 324
dlares mensuales, pues incorpora los aumentos proporcionales de los dcimos
tercero y cuarto sueldos, adems del aporte patronal a la seguridad social. Mientras
que el costo anual se increment de 3.558 a 3.888 dlares al ao, por lo cual de cierta
manera se justifica la decisin de recortar personal en la finca.

Actualmente, la plantacin FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. hasta mayo del

2010 cuenta con 90 personas en nmina incluida en ella el personal administrativo si
consideramos que la finca tiene 6.80 has., en produccin se asigna a 13.24 personas
por hectrea.

3 Diario Hoy: Declaraciones Ignacio Prez Presidente Expoflores; Marzo 14, 2010


1.7.1.2 Factores Econmicos

El aspecto econmico es la coyuntura que determina el desarrollo o recesin de la

economa. El estado de esta afecta directamente a la prosperidad y el bienestar general
del pas; de dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los
accionistas, altos rendimientos. El sector floricultor se ve afectado por los rezagos de
una crisis que tuvo sus mayores efectos cuando a finales de 2008 y comienzos de
2009, la gran mayora de pases desarrollados, como Estados Unidos, Alemania, Reino
Unido, Japn, Espaa, entre otros, entraron en una recesin econmica tal que es
conocida como Crisis de los Pases Desarrollados la misma se empez a extender a
los dems pases del mundo ya que vivimos en una economa globalizada en donde
todos dependemos de todos. Es as como esta crisis empez a ser sentida a nivel local,
en Sudamrica, ms especficamente, en el Ecuador. La crisis en el Ecuador se sinti y
se siente aun, en menor grado, en tres frentes principales: la cada del precio del
petrleo, el descenso de las remesas de los emigrantes y la disminucin de las
exportaciones de productos no tradicionales de nuestro pas. Las flores, debido a que
son un bien suntuario, se vieron afectadas directamente por la falta de dinero en la
economa.

Una persona puede dejar de consumir algo que no es una necesidad para

ella y con este dinero consumir algo que realmente necesita.

El mayor consumidor de flores ecuatorianas, Estados Unidos, disminuy su demanda

con el pasar de los meses, llegando a ser menos de la mitad de la del ao pasado,
comparando los meses de enero a junio.

Las crisis, aunque atemorizante, pudo ser contrarrestada por la plantacin

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A., debido a la diversificacin de su mercado de
clientes que est compuesta de la siguiente manera:

Adicionalmente, debemos considerar entonces las siguientes variables generales que

miden el crecimiento econmico:

Producto Interno Bruto (PIB).- Como se muestra en la tabla 1.2 el PIB en el

Ecuador ha alcanzado las siguientes cifras en los ltimos 5 aos:

Como se puede observar el ltimo dato es a Diciembre del 2009, est cifra muestra el
crecimiento relativo que ha tenido la economa del pas, es decir de un 0.36%. El
mismo cuadro nos indica que del total del PIB para ese ao el 8.61% corresponde al
sector agrcola, lo cual le otorga el 7mo lugar de importancia en su incidencia sobre la
economa del pas.

Segn datos del Banco Central, los ingresos de las exportaciones florcolas, se
aumentaron en un 20,5% desde 2007 hasta 2008, decayeron un 3,5% entre 2008 y
2009. En cifras representaron un incremento de 469,4 millones de dlares a 565,7
millones de 2007 a 2008; en cambio en 2009 cayeron a 545 millones de dlares.

Sin embargo, si se analizan LOS VOLUMENES el impacto es mayor. Si bien las

exportaciones crecieron en 19,8% del 2007 al 2008, a 2009 disminuyeron en un
14,6%. Aunque el volumen de exportaciones de flores ecuatorianas se increment en
un 15% hacia Estados Unidos por la festividad de San Valentn, en general los
resultados no fueron similares a todos los mercados. Segn datos de Expoflores, las
ventas al exterior por el Da del Amor y la Amistad subieron un 6,6% en cuanto a
volumen, pero bajaron un 15% en el precio. Ignacio Prez, presidente ejecutivo de la
asociacin, explic que 2010 es el segundo ao consecutivo en que las cifras de las
exportaciones son negativas. Las prdidas a este ao se han cuantificado en
aproximadamente 40 millones de dlares. En total, en esta temporada los exportadores
enviaron a diferentes destinos 527.000 cajas de flores frente a 494.000 enviadas el ao
pasado, en la misma poca, lo cual significa nmeros similares a los de 2003,
manifest Prez. Si se considera que tanto las exportaciones de San Valentn a Estados
Unidos (en febrero) y las del Da de la Mujer hacia Rusia (en marzo) marca la
tendencia de las ventas del ao, el sector teme un panorama no tan alentador para el
presente ao 2010. La celebracin de San Valentn en el mercado internacional no dej
contentos a las florcolas. Sus exportaciones, medidas en kilos, tuvieron un
incremento del 6,6% en relacin con el mismo periodo del 2009, pero esto no le trajo
ganancias al sector, pues los precios cayeron en un 15%. Es el balance que hizo el
presidente de la Asociacin de Productores y Exportadores de Flores (Expoflores),
Ignacio

Prez,

de

la

que

representa

la

mejor

temporada

ellos. 4

-Inflacin.- La inflacin marcada en los 5 ltimos aos Tabla 1.4 refleja la incidencia
que tuvo la crisis mundial de alimentos sobre el pas, en el ao 2008 y los remanentes a el ao
2009.

Estos datos muestran, en comparacin con su principal competidor en el sector que

es COLOMBIA, que la tendencia es que nuestro vecino pas lidere el mercado, ya que
este presenta una inflacin acumulada hasta diciembre del 2009 del 2% que difiere de

4 Diario Hoy, abril 12 de 2010 declaraciones del Presidente de Expoflores, Ignacio Prez.

nuestra inflacin en el 2.31%.5 Adems de los bajos costos en los aranceles

consecuencia de la firma del TLC con Estados Unidos.

-Tasa de Inters.-

Actualmente la plantacin se encuentra endeudada con la

financiera del Exterior denominada LAAD AMERICAS N.V. con una tasa de inters
renegociada al 9.5%, lo que supera ampliamente en beneficio empresarial a la tasa activa del
mercado nacional que a julio del 2010 se ubic en el 11.83%, aparte de las dificultades para
acceder a la cantidad y facilidades de pago obtenidos.

Riesgo Pas.- El Riesgo Pas en el Ecuador es un concepto econmico que ha

sido abordado acadmica y empricamente mediante la aplicacin de metodologas de la ms

variada ndole, desde la utilizacin de ndices de mercado con el ndice EMBI de pases
emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora variables econmicas, polticas
y financieras. El Embi se define como un ndice de bonos de mercados emergentes, el cual
refleja el movimiento en los precios de sus ttulos negociados en moneda extrajera. Se la
expresa como un ndice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implcita en bonos
del tesoro de Estados Unidos.

El incremento del riesgo pas ocasiona que los bancos extranjeros congelen sus
operaciones con el pas y su industria; es decir bancos del exterior no entreguen
crditos a sus clientes locales. A pesar de que la situacin se vislumbre catica para
toda la economa nacional, este indicador es menos decisorio de lo que se presenta,
pues en su mayor parte, nicamente suele acrecentar el temor de los inversionistas
extranjeros para provocar incertidumbre e inseguridad en ellos.

http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios.htm#3

Fecha: 12/04/2008

1.7.1.3 Factores sociales

Los factores sociales son los que se circunscriben a las caractersticas de un grupo de

individuos, que adoptan las posiciones que van cambiando de acorde a sus ritmos de
vida o al cambio de la poca. Estos factores inciden en la labor organizacional, en el
sentido que pueden llegar a cambiar los gustos y preferencias de los clientes.

Distribucin de la poblacin.- La poblacin actual del Ecuador, segn la

proyeccin del ltimo censo publicado al 2010 por el INEC es de 14.204.900 habitantes. 6 El
47% vive en la sierra y el 49% en la Costa; el resto de la poblacin se reparte en la selva y las
islas Galpagos. La composicin tnica del Ecuador se divide de la siguiente manera: 65%
mestiza, 25% indgena, 7% europea, y 3% afroecuatoriana y dems; esta variedad de etnias
vuelven al pas una geografa diversa en cuanto a persona y costumbres. La poblacin
ecuatoriana es muy joven. El 35% de la poblacin tiene menos de 15 aos, el 61% entre 15 y
64 y solo un 4% tiene ms de 65 aos. Ecuador es un pas de poblacin mayoritariamente
urbana, sobre el 65% del total; sin embargo, tiene un porcentaje de poblacin rural mayor que
en otros pases vecinos. En la provincia del Cotopaxi donde se halla situada nuestra plantacin
Florcola existen 423.336 habitantes de los cuales 166.188 viven en la zona urbana y 257.148
viven en la zona rural lo cual hace que la mano de obra sea un recurso escaso.

-Desempleo y Subempleo.- El Ecuador registra un 7.7% de tasa de desempleo lo que

en una poblacin econmicamente activa de 4.000.000 se entendera que existen 400.000
personas aproximadamente sin trabajo. Lo preocupante es la tasa de subempleo tan elevada lo
que supondra en el mismo anlisis anterior que 2.000.000 de personas no gozan del beneficio
directo de la contratacin laboral.

Des
em
ple
o
%
9.1
0
7.7
0

Perodo
2010

Enero - Marzo

Sub
em
ple
o
%
51.
30
50.
40

Abril - junio

TABLA Nro. 1.6 DESEMPLEO Y SUBEMPLEO

FUENTE: http://www.inec.gov.ec/ Fecha: Mayo 05 del 2010

http://www.inec.gov.ec/web/guest/ecu_est/est_soc/enc_hog:

Instituto Nacional de Estadsticas y Censos

ELABORADO POR: Dora Calvopia

Idioma.- El castellano es el idioma oficial del Ecuador; el castellano, el kichwa

y el shuar son idiomas oficiales de relacin intercultural. Los dems idiomas ancestrales son
de uso oficial a los pueblos indgenas en las zonas donde habitan y en los trminos que fija la
ley.

Migracin.- Segn los datos estadsticos de entradas y salidas internacionales

del INEC, durante el ao 2007 salieron del pas 800.869 ecuatorianos que al compararlos con
los 626.611 que salieron en el ao 2002 se evidencia un incremento del 27.8% en el perodo
2002-2007. Segn cifras del Observatorio Permanente de la Inmigracin al 30 de diciembre
del 2008, en Espaa vivan alrededor de 398.000 ecuatorianos con tarjeta de residencia en
vigor, y se eleva a 700.000 si se tiene en cuenta tambin a los que estn en situacin irregular.
El Gobierno de Quito estima que en la actualidad viven en el exterior entre 2.5 y 3 millones
de ecuatorianos.7 Las autoridades preveen un retorno masivo de emigrantes en lo que va del
ao 2009 al 2010.

-Religin.- La religin que predomina en el pueblo ecuatoriano es la catlica romana.

La constitucin poltica del Ecuador manifiesta que: El Estado Ecuatoriano

proteger la prctica religiosa voluntaria, as como la expresin de quienes no profesan

religin alguna, garantizando la libre prctica de credo.

1.7.1.4 Factores tecnolgicos

El anlisis de los factores tecnolgicos hace referencia a la evolucin que sufren los
productos del medio, incrementando la utilidad de los mismos y por ende
desvalorando a sus antecesores. En efecto, un avance tecnolgico puede resultar tanto
favorable, como desfavorable a una organizacin; representando as una oportunidad o
una amenaza. La incorporacin de la tecnologa para el sector florcola es un factor de
injerencia competitiva a la compaa a un proceso de mejoramiento de la industria. La
industria florcola mantiene una constante transferencia de nuevas tecnologas e
innovacin de procesos; lo que produce valor agregado a todos sus productos. Existe
una amplia variedad de tecnologas disponible en el mercado en la rama de sistemas
de riego computarizado, aparicin y desarrollo de productos agrcolas mejorados

7 http://www.eluniverso.com/2009/03/06

(pesticidas, insecticidas, fungicidas, fertilizantes, y qumicos en general), bombas de

agua con consumo optimizados, etc.

1.7.1.5 Factores ambientales

Ecuador es uno de los pases favorecidos ambientalmente al poseer una gran

diversidad en recursos naturales, lo cual ha sido primordial para el desarrollo de

empresas dedicadas a la agricultura como son las florcolas. Los factores ecolgicos
son los ms importantes dentro del campo agrcola, puesto que se encuentran
ntimamente relacionados con el ambiente. El correcto manejo de los recursos
permitir el desarrollo sostenible de la empresa, y as tambin contribuir con la
preservacin del ambiente. A partir de este juicio, los factores que se involucran en el
anlisis ambiental son:

Clima.- El clima ecuatoriano, es en general, caluroso y subtropical, posee

cuatro regiones naturales, las cuales presentan diferentes condiciones climticas determinadas
por su: altitud, ubicacin y principalmente, por la presencia de la cordillera de los Andes y la
influencia martima. La Costa del Pacfico tiene una estacin lluviosa entre diciembre y mayo
y otra seca desde junio a noviembre; su temperatura oscila entre los 23 y 36 grados
centgrados. La Sierra, en cambio, en los Andes y en el Austro, tiene un clima lluvioso y fro
de noviembre a abril y seco de mayo a octubre; su temperatura est entre los 13 y 18 grados
centgrados. En la Amazona, con temperaturas entre 23 y 36 grados centgrados, la estacin
es lluviosa y hmeda de enero a septiembre y seca de octubre a diciembre. Galpagos ofrece
un clima templado con temperaturas entre 22 y 32 grados centgrados. Hay varias florcolas
en el sector de Lasso, debido a que su clima es idneo para el cultivo de flores. La plantacin
se encuentra a una altitud de 3.000 m.s.n.m. 8 con una temperatura promedio en el da de 18 20 C y de 8 C por la noche, dentro de invernaderos se puede llegar a una temperatura
mxima de 33 C y mnima de 10 C, la humedad relativa promedio da es de 70-80%. Los
fros que se dan en esta zona hacen que la flor tarde ms tiempo en desarrollarse y por ende
alcanza una longitud de tallo mayor, lo cual es ms atractivo a el comprador.

-Topografa.- La plantacin se halla ubicada en un predio de forma regular en su

mayora. Planos moderadamente inclinados con pendientes menores al 3%. Su suelo tiene una
8 Metros sobre el nivel del mar

textura franco-arenosa con un ph9: 7,0 (suelo neutro). Cuando hablamos de un ph igual a 7,
hablamos que este suelo tiene todos los elementos y nutrientes necesarios a un buen cultivo.
El tipo de suelo es clase II (aptos a cultivar con mtodos sencillos), predominantemente y
Clase II (aptos a cultiva con mtodos intensivos).

-Hidrografa.- A pesar de que el sector cuenta con una provisin permanente de agua
potable, esta no satisface las necesidades de las florcolas; por lo que muchas recurren a la
potabilizacin propia, y al uso de pozos y reservorios a cubrir el requerimiento hdrico de los
cultivos durante todo el ao, como el caso particular de la plantacin Bloomingacres.

Impacto ambiental:

En el agua.- La floricultura necesita gran cantidad de agua para la mezcla de plaguicidas, el

lavado de herramientas, la fumigacin y especialmente para el riego de las flores. El uso de
plaguicidas en el cultivo de flores es una fuente de contaminacin del agua. La produccin de
flores necesita varios insumos qumicos a su crecimiento; desde el tratamiento del suelo hasta
el empacado. Los efectos de la contaminacin ambiental se reflejan en la salud de los
trabajadores y de los habitantes de las comunidades, y las frecuentes enfermedades que se han
desarrollado en la ltima dcada.

En el suelo.- El suelo es un factor importante a la produccin de flores, este debe contener

suficientes nutrientes para un crecimiento favorable, adems de estar ubicado en un lugar
estratgico que favorezca la iluminacin solar y las vas de acceso. La primera fase es la
preparacin del suelo, compactndolo para darle una superficie plana. Luego se lo prepara
regulando el pH en el caso que sea necesario, a lo cual se aplica desinfectantes y fertilizantes.
La fertilizacin con qumicos, con el transcurso del tiempo, produce salinizacin en el suelo,
dejndolo no apto a la agricultura. La desinfeccin del suelo con sustancias de amplio
espectro, como el Bromuro de Metilo, causa adems efectos globales como la prdida de la
capa de ozono. Estos procesos esterilizan el sodio, terminando con la actividad microbiana,
parte fundamental de la vida del suelo; esto es porque los tcnicos de las empresas florcolas
consideran a los microorganismos del suelo un peligro a su plantacin. Despus de la siembra,
viene el control sanitario; en este caso, se fumiga con plaguicidas y luego se mantiene un
control permanente de la fertilizacin del suelo. Luego de todo este proceso no solo que se
9 El pH es un indicador de la acidez de una sustancia. Est determinado por el nmero de ines libres de hidrgeno (H+) en una sustancia.
http://www.lenntech.es/ph-y-alcalinidad.htm#ixzz16AkoC0Ui

afecta el suelo destinado al cultivo de flores sino los suelos aledaos a las plantaciones, los
mismos que se contaminan a travs de filtraciones. Probablemente la recuperacin de estos
suelos resulte demorosa con costos difcilmente determinables.

El aire.- Las actividades industriales son una de las principales causas de contaminacin del
aire y el cultivo de las flores no queda fuera. Los productos qumicos utilizados por las
florcolas son expulsados a la atmsfera durante el control sanitario al fumigar las flores. Con
esto afectan la salud de las trabajadoras y habitantes de las comunidades colindantes; muchas
floricultoras se encuentran a pocos metros de escuelas, colegios, iglesias, lugares tursticos o
centros poblados. Por otro lado para obtener suficiente presin y caudal de agua, utilizan las
plantas generadoras de energa elctrica a diesel. Su permanente funcionamiento contamina el
aire con emisiones de gases y con ruido. Otro contaminante podra ser el gas generado en la
combustin ocasional de los desechos de los tallos de las flores.

En los trabajadores.- Con frecuencia se encuentra que poblaciones vecinas a las plantaciones
florcolas hacen mencin a la presencia de olores de los qumicos e incluso de sntomas que se
estaran produciendo asociados a su uso. La mayora de los herbicidas

son

de

baja

toxicidad aunque la exposicin prolongada pueda producir efectos severos en los humanos
produciendo estupor, somnolencia, nuseas, vmito y convulsiones. Los pesticidas
organoclorados son neurotxicos. Los sntomas de intoxicacin incluyen dolor de cabeza,
mareos, nausea, vmito y convulsiones; son cancergenos.
La empresa mantiene los siguientes controles para el tratamiento de desechos:

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.

FLUJOGRAMA DE DESECHOS SLIDOS REA DE CULTIVO

FOSA DE DESECHOS INORGNICOS

DESECHO GENERADO

SITIO DE DESCARGA

Preparacin
suelo

Movimiento
tierras

Rellenos

Siembra

Cajas de cartn
Vasos
desechables

Fertirriego

Canecas
Saquillos

Controles
fitosanitarios

Fundas
Envases

PROCESO

Jardn
Inicio

Capa de tierra negra

Capa de carbonato de calcio
Desechos slidos destrudos
Capa de carbonato de calcio
Desechos slidos destrudos

Pared
Plastifi
cada

Capa de carbonato de calcio

Desechos slidos destrudos

4m

Capa de carbonato de calcio

Desechos slidos destrudos
Capa de carbonato de calcio
Desechos slidos destrudos
Capa de carbonato de calcio

Labores
culturales

Cosecha y
podas

Material
vegetal

Cambio de
plsticos

Plstico de
Invernadero

Desechos slidos destruidos

Envases plsticos y de vidrio

Malezas
csped cortado

Reciclaje
Reutilizacin

Reutilizacin
Envo a CRA
y/o fosa desechos
slidos
Compostaje

Compostaje
Reutilizacin
Reciclaje
CRA

Transporte
Poscosecha

2m

15

1.7.1.6 Factores competitivos

El anlisis de los factores competitivos se lo realiza a partir del modelo formula de

Michael Porter, quien en uno de sus postulados menciona que en el entorno de la

organizacin existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad del mercado, a largo
plazo. El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta importante para
diagnosticar la situacin del conjunto de competidores agrupados en un sector
industrial; y a travs de esta, conocer las habilidades que poseen el resto de
organizaciones, y desarrollar sobre ellas una ventaja competitiva a largo plazo para la
empresa.

Rivalidad entre las empresas competidoras.- En la industria florcola, cada

una de las organizaciones que se dedican a producir y comercializar un mismo producto son
potencialmente competidoras entre s. A pesar de que Blooming, habitualmente entrega sus
productos como parte de pedidos ms grandes, utilizando el 100% de su capacidad
productiva, no se ha considerado la posibilidad de cubrir con todo el pedido que solicitan los
clientes finales, pues considera que el costo en el que debera incurrir es alto al igual que el
riesgo. En consecuencia, las florcolas semejantes a Blooming no pueden ser consideradas
competencia, puesto que su capacidad productiva ES SIMILAR, y no representan un peligro.
Las principales florcolas que comparten el mercado con Blooming son: Rosadex, Vegaflor,
King Flowers, entre otros.

Colombia.- El principal competidor directo que tiene la floricultura ecuatoriana es

Colombia pues abarca el 14% del mercado mundial de flores, despus de Holanda que tiene el
56%.10 Actualmente Colombia es primer proveedor de flores de Estados Unidos con una
participacin del 80% del mercado total, y es el cuarto proveedor de la Unin Europea con
una participacin del 4% sobre el volumen total importado. Colombia posee las siguientes
caractersticas que la benefician como exportador de flores.

-Clima favorable, al igual que el Ecuador

-El estado subsidia USD$ 0.10 por cada USD$ 1.00 de inversin que
realizan las florcolas, abaratando los costos de los insumos.
-Barata la mano de obra.
-Optimizacin de sembro y produccin de alta calidad.
-Tecnologa de produccin y post cosecha de punta.
-Captacin de inversin extranjera.
-Desarrollo de canales de comercializacin en los mercados objetivos.
-Programas de capacitacin constantes, sobre todo en la mano de obra.

10 http://w.w.w.productoscolombia.com/main/Colombia/Flores.asp Fecha: 2010-05-10

16

El presidente de Asocolflores (Asociacin Colombiana de Exportadores de Flores)

Augusto Solano, dice que en promedio las ventas del Da de San Valentn 2010 suman
el 12% de las ventas de todo el ao y que en los das antes del 14 de febrero habrn
casi 30 vuelos diarios transportando flores de Colombia a Miami. Las flores
Colombianas, incluyendo rosas y claveles, estarn a la venta en 15,000 quioscos de
flores y 22,000 supermercados a lo largo de los Estados Unidos.11

-Entrada potencial de nuevos competidores.- La industria florcola restringe el

ingreso de nuevos participantes, al requerir una inversin por hectrea de aproximadamente
$100.000, valor inalcanzable a algunos interesados en este negocio y/o que temen perderlo en
caso de una rentabilidad ms baja de lo previsto.

Poder de negociacin de los proveedores.- El campo agrcola requiere numerosos

insumos en su produccin; es el caso de la industria florcola, que utiliza diferentes materiales
desde la preparacin del suelo hasta el empaque de la flor, as como tambin a cubrir las
necesidades administrativas, mdicas y de comunicaciones. Los precios de los insumos
florcolas son razonables, adems la forma de pago se ajusta a la necesidad del cliente. Los
proveedores otorgan crdito en la compra de insumos qumicos y fertilizantes de 30 das
como mnimo hasta 60 das, este modo de cobro se lo realiza a todo tipo de productos
(extranjero y nacional). En el caso de pago de regalas (variedad de la flor), la florcola
cancela el 20% en el momento de la compra y el 80% restante a los 8 10 meses de la
siembra. Las empresas proveedoras de la variedad de flor (breeders u obtentores) entregan su
producto de acuerdo al nmero de plantas que se va a sembrar y realizan un control para
comprobar su siembra.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.- Conceptualmente, las rosas no

tienen productos sustitutos exactos; es decir, slo al existir las flores de las mismas
caractersticas de las rosas, podran sustituirlas, pero en tal situacin, estas tambin seran
rosas. Adicionalmente se podra considerar a las rosas de plstico como un sustituto, pues
existen ciertas de este tipo, muy similares en caractersticas morfolgicas como color y
tamao a las naturales, sin embargo en color y textura NUNCA sern iguales a una natural. Si

11 Colombia, Bogot Directorio de Negocios: Marzo 31 de 2010

17

las flores ms costosas como la orqudea y el girasol tuvieran el mismo de las rosas, podran
considerarse como sustitutos.

Poder de negociacin de los consumidores.- Los clientes activos que maneja

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. son clasificados de la siguiente manera:

Cliente

de

compra

frecuente

Clientes

de

compra

ocasional
Cliente de compra habitual

Clientes con rdenes fijas

18

Esta clasificacin permite determinar la preponderancia de cada una de

estos en las ventas anuales de la compaa. Es as como los clientes de
compra frecuente y rdenes fijas permiten sostener las labores de la
empresa diariamente, pues sus consumos son repetitivos y significan a la
empresa ingresos permanentes, los clientes de compra habitual representan
ingresos fijos en pocas determinadas del ao, donde los altos montos que
generan ayudan al desarrollo y crecimiento de la empresa; por ltimo los
clientes de compra ocasional quienes realizan compras errticas y de
distintos montos, son de difcil seguimiento y no pueden contarse con ellos
para realizar pronsticos futuros. Se puede entonces concluir que los
clientes manejan su consumo de acuerdo a la estacionalidad y a la calidad
de las flores que se les entrega. De esta manera, se concluye que el poder
de negociacin que tienen los consumidores es media, pues tienen la
potestad de escoger cuando y cuanto comprar, pero sin embargo, al
reclamar las flores de mejor calidad estn casi obligados a solicitar la flor
ecuatoriana que se distingue por su belleza.

1.7.2

Ambiente Interno

Se deben identificar dos grupos de situaciones, el primer gupo abarca

todas aquellas situaciones que permiten un desempeo ptimo de la
organizacin y se denominan FORTALEZAS, el segundo grupo rene a
aquellas que impiden o deterioran el desempeo, situaciones conocidas
como DEBILIDADES.

1.7.2.1 Componente organizativo

La empresa Florcola Bloomingacres S.A. no cuenta con una estructura

organizativa que determine el nivel jerrquico de los miembros, as como la
subordinacin y cadenas de mando. Sin embargo, empricamente se maneja
una estructura organizativa de tipo horizontal, ya que existe una
comunicacin directa entre todos

los colaboradores, sin necesidad de

atravesar complejas cadenas de mando.

19

Existe una permanente comunicacin descendente con todos los

empleados, al igual que ascendente hacia la gerencia. Este hecho, que se
crey deba agilizar los procesos ha provocado el cumplimiento efectivo de
estos, por falta de documentos que respalden los requerimientos y
sugerencias que se hacen entre las distintas reas. Es as como las
peticiones hechas de forma verbal son frecuentemente olvidadas
involuntariamente, por no existir un aval fsico que obligue a su
cumplimiento.

Por ltimo la falta de previsin de la gerencia obliga a trabajar a medida

que las circunstancias se presentan; siendo las reuniones con los jefes de
cada rea, nicamente para resolver situaciones presentes y no para
planificar futuras mejoras de la empresa, pues no se tiene una visin
proactiva de su administracin.

1.7.2.2 Componente de comercializacin

Bloomingacres produce y vende rosas de exportacin a Rusia, Ucrania,

Europa, Estados Unidos, Kuwait, entre otros, a lo cual se sirve de broker,
encargados de realizar el contacto con los clientes extranjeros. Cuenta con
36 variedades de rosas y en colores para comercializacin distribuidas de la
siguiente manera:

TABLA Nro. 1.7 VARIEDADES

SEMBRADAS

20

ELABORADO POR: Dora Calvopia

21

TABLA Nro. 1.8 VARIEDADES COLORES

ELABORADO POR: Dora Calvopia

La finca tiene un promedio de largo de tallo de 63.23 cm., con tallos que
van desde los 50cm hasta los 100 cm., a junio del 2010, tuvo la siguiente
produccin:

22

Variedad
AMELIA
BLUSH
BLUSHING AKITO
CABARET
CAIPIRINHA
CARROUSEL
CHERRY-O
CIRCUS
COFFEE-BREAK
CRAZY LOVE
CRAZY ONE
CREME DE LA CREME
DEJA VU
ENGAGEMENT
ESPERANCE
FLORIDA
FOREVER YOUNG
FREE SPIRIT
FREEDOM
HEARTS
HIGH & MAGIC
HIGH & ORANGE MAGIC
HIGH & YELLOW MAGIC
IGUANA
LATINA
LIMBO
MONDIAL
POLAR STAR

50
100
225
3025
1300
100
2075
2725
2580
3550
825
2250
8370
375
225
660
475
125
1600
1775
2425
3505
1050
1675
105
1225
2700
325
4525

%
2.40
2.70
36.12
44.44
2.98
57.64
52.15
33.38
51.45
63.46
51.14
60.13
3.59
1.70
3.51
19.39
0.93
52.03
6.43
36.19
20.91
17.57
24.72
2.11
24.14
55.10
24.53
32.22

60
650
1185
4975
1425
480
1225
1875
3150
2725
425
1800
4650
3025
1800
2545
700
1250
975
7525
2075
7050
2225
2450
580
2000
1950
725
6745

%
15.57
14.22
59.40
48.72
14.29
34.03
35.89
40.75
39.49
32.69
40.91
33.41
28.95
13.61
13.52
28.57
9.35
31.71
27.25
30.97
42.06
37.24
36.16
11.63
39.41
39.80
54.72
48.02

70
2000
1075
375
200
840
250
475
1650
625
50
350
850
3125
4325
7475
725
2475
125
8210
1600
4705
1800
1775
2150
925
225
275
2400

%
47.90
12.90
4.48
6.84
25.00
6.94
9.09
21.35
9.06
3.85
7.95
6.11
29.90
32.70
39.70
29.59
18.50
4.07
29.74
23.88
28.07
30.13
26.20
43.13
18.23
4.59
20.75
17.09

80
1300
2050

%
31.14
24.60

1040
50
150
325

30.95
1.39
2.87
4.20

50
2075
4200
6075
525
2800

0.36
19.86
31.76
32.26
21.43
20.93

6200
575
1375
850
750
1875
625
25

22.46
8.58
8.20
14.23
11.07
37.61
12.32
0.51

375

2.67

RAINBOW
STAR 2000
SWEETNESS
TIBET
TITANIC
TOPAZ
VENDELA
YELLOW SWEETNESS
Total

100
9.09
275 25.00
550 50.00
175 15.91
2690 21.07 5150 40.34 3475 27.22 1225
9.60
1400 47.86 1325 45.30
200
6.84
50
0.91 1425 25.91 2250 40.91 1600 29.09
850 12.27 1975 28.52 1950 28.16 1500 21.66
15535 45.58 13325 39.09 4400 12.91
800
2.35
400 21.33
800 42.67
500 26.67
175
9.33
70920 24.31 92460 31.69 64380 22.07 38765 13.29

Long.
90
%
100
%
Tallos prom.
125 2.99
4175 71.68
2425 29.09 1375 16.50
8335 81.27
8375 56.84
2925 56.24
720 21.43 180 5.36
3360 76.96
3600 55.21
5225 56.27
25 0.32
7730 59.73
6900 55.76
1300 54.04
4400 55.68
13920 54.67
1250 11.96 600 5.74 10450 72.49
2150 16.26 525 3.97 13225 75.92
1825 9.69 250 1.33 18830 73.51
25 1.02
2450 65.61
2950 22.06 3775 28.22 13375 83.85
3075 52.76
3000 10.87 900 3.26 27610 71.39
25 0.37
6700 60.60
125 0.75
16760 62.58
50 0.84
5975 64.35
125 1.85
6775 62.92
275 5.52
4985 73.28
275 5.42
25 0.49
5075 63.69
4900 55.05
1325 59.62
14045 59.02
780 40.00
1100 67.27
225 1.76
12765 63.06
2925 55.90
175 3.18
5500 70.77
650 9.39
6925 68.74
25 0.07
34085 57.22
1875 62.40
16445 5.64 7630 2.62 291755 63.23

TABLA Nro. 1.9 VARIEDADES LARGO

DE TALLOS
ELABORADO POR: Dora Calvopia

Es muy importante para el rea de comercializacin contar con

informacin que le permita optimizar su gestin, todos los das el rea de
poscosecha informa de la disponibilidad en variedad, nmero y tamao de
tallo, y a su vez el rea de produccin (cultivo) pone a disponibilidad del

23

rea de poscosecha los estimados de la cosecha por variedad, nmero y

largos de tallos.

1.7.2.3 Componente de personal

El personal de la plantacin y administrativos abarca 91 personas. Como

ya se mencion la empresa no cuenta con una jerarquizacin adecuada de
puestos, es as que se realiz un organigrama estructural de acuerdo a la
situacin actual, mostrada en la figura 1.1:

ADMINISTRACION (12)

CULTIVO (66)

POSCOSECHA (13)

GERENTE GENERAL (1)

SECRETARIA (1)

PERSONAL DE FUMIGACION
Mano de obra (5)
Supervisor (1)

PERSONAL DE POSCOSECHA
Mano de obra (12)
Supervisor (1)

DIRECTOR FINANCIERO (1)

CONTADORA (1)

PERSONAL DE RIEGO
Mano de obra (2)

JEFE DE COMERCIALIZACION (1)

ASISTENTE 1 VENTAS (1)

PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Mano de obra (11)
Supervisor (1)

BODEGUERO (1)

PERSONAL COMEDOR (2)

PERSONAL DE CULTIVO
Mano de obra (40)
Supervisor (4)
PERSONAL DE CAMPO
Gerente Tcnico (1)
Cochero (1)

SEGURIDAD (1)

JEFE SISTEMAS (1)

MENSAJERO (1)

FIGURA Nro. 1.1 ORGANIGRAMA

ESTRUCTURAL
ELABORADO POR: Dora Calvopia

La comunicacin en la florcola se puede calificar como buena, ya que sin

desmerecer la jerarqua en los puestos laborales, todo el personal mantiene
una excelente relacin. El acceso a las autoridades por parte del personal es
inmediato.

Bloomingacres no cuenta con un organigrama estructurado ni un manual

de funciones a sus empleados, pero cada uno de los empleados desempea
actividades especficas que son comunicadas al momento del contrato y
perfeccionadas con la capacitacin brindada.

El proceso de contratacin se lo realiza a travs del departamento de

recursos humanos, quien cuenta externamente con el asesoramiento de un
24

Abogado en Derecho Laboral, este departamento se encarga de la

legalizacin de los documentos pertinentes bajo estricto cumplimiento de
las disposiciones laborales, y ante las autoridades correspondientes. En
cuanto a los requisitos de contratacin de personal, se pide copia de la
cdula y papeleta de votacin actualizada, record policial, y en el caso de
las mujeres examen de embarazo, se procede a abrir la ficha del personal
para recopilar toda la informacin necesaria incluida el de cargas
familiares. El proceso de pagos de nmina se lo realiza mediante
transferencia

bancaria

automtica

desde

la

cuenta

corriente

de

Bloomingacres, hacia las cuentas respectivas de cada uno de los

trabajadores.

La poltica de la empresa es el buen trato al personal, el pago puntual de

sus labores, el reconocimiento de trabajos adicionales, sin discriminacin
de sexo, y edad del personal al contratar, nicamente se valora el
rendimiento que este puede ofrecer, ya que adicionalmente Florcola
Bloomingacres S.A. ofrece una capacitacin constante en lo referente al
manejo y cuidado de las rosas.

A continuacin se presenta un cuadro de sueldos para las distintas reas de

la finca:

TABLA Nro. 1.10 CUADRO DE

FUNCIONES E INESOS
ELABORADO POR: Dora Calvopia

1.7.2.4 Componente de produccin

La base fundamental de las acciones de la florcola es la produccin de

rosas, por lo tanto, es en esta donde se enfoca la mayor atencin de la
25

gerencia y dems reas. En este componente nace el proceso general de la

florcola, por lo que se encuentra en constante retroalimentacin. La
importancia de la produccin se resume en los estndares de calidad que se
exige de cada rosa a ser exportada, a lo cual FLORICOLA
BLOOMINGACRES S.A. maneja tcnicas de cultivo, riego y fertilizacin,
que aseguran el perfecto desarrollo de cada flor; a la vez estas tcnicas
proporcionan un rendimiento eficiente de los campos.

Infraestructura.- Uno de los factores primordiales para la

produccin de rosas de calidad es la capacidad instalada de la florcola, la

cual ha merecido el mayor de los cuidados por parte de los trabajadores
para lograr su correcta y eficaz explotacin. Las plazas de infraestructura
son las siguientes:

Campo.- El suelo, que es donde se realizan todas las labores del cultivo, debe poseer las
caractersticas adecuadas para la agricultura, como la existencia de suficientes nutrientes y
minerales. En la plantacin de las 30,11 hectreas., aproximadamente 6,7 has., se dedican al
cultivo de rosas para corte bajo invernadero. El resto del rea est repartido entre
infraestructura,

reservorio,

caminos,

reas

sin

cultivar, entre

otros. Actualmente

Bloomingacres cultiva 36 variedades de rosas en produccin tipo estndar, dividido en 7

bloques. La plantacin cuenta con los niveles necesarios de tecnificacin que le permiten
cumplir con una operacin normal de produccin de rosas para corte.

Invernadero.- En lo referente a los invernaderos se puede observar estructuras mixtas con

soportes de madera centrales en cada nave con el resto de estructura metlica que se
encuentran en buenas condiciones.

FIGURA Nro. 1.2 INVERNADEROS

26

En lo referente al estado agronmico (fitosanidad, nutricin de plantas,

control de plagas, labores culturales12), se observa que la finca mantiene un control integrado
y adecuado de todas las actividades tanto dentro de los invernaderos como en los alrededores,
en general se observa condiciones propicias para la obtencin de flores de buena calidad. La
infraestructura y obras civiles, en buen estado, permiten un funcionamiento adecuado en todas
las reas.

Sistema Fertirriego.- Se maneja por computadora de manera programada para el riego a

travs del sistema de goteo, el cual facilita la hidratacin y fertilizacin del suelo y por
consiguiente de la rosa. El cuarto de riego tiene una estructura mixta de Concreto-metlica,
paredes de bloque y cubierta Steel panel tiene una rea de 56.18 m2

FIGURA Nro. 1.3 SISTEMA DE RIEGO Y FERTILIZACION

FIGURA Nro. 1.4 SISTEMA DE RIEGO EN CULTIVOS

FIGURA Nro. 1.5 Cuarto

de riego

12 Comprende

desde que la planta ha sido sembrada hasta se cosecha esto implica: Desyeme, Deshierbe, Bajada de hojas, Sacada
de Hojas secas, Cortes de formacin de las planta, cosecha

27

FIGURA Nro. 1.6 Bombas para

extraccin del agua del reservorio

Bodegas.- Se dispone de cuartos para el almacenamiento de diferentes tipos de insumos y

materiales que se utilizan en el proceso de produccin:

La bodega de insumos, donde se almacena la materia prima e insumos generales a la

empresa.
La bodega de qumicos, donde se precautelan los activos nocivos o txicos a la salud,
que son utilizados a la fumigacin, preparacin del suelo y producto terminado.
La bodega de embalaje, donde se almacenan los diferentes tipos de materiales para el
envo del producto.

FIGURA Nro. 1.7 Bodega de qumicos

FIGURA Nro. 1.8 Bodega de

Embalaje

Pozos y reservorios.- para el abastecimiento de agua, la finca cuenta nicamente con un pozo
profundo a 160m. de profundidad, que abastece al predio con un caudal aproximado de 12 16 litros / seg. La bomba sumergible fue cambiada recientemente Adicionalmente existe la
captacin de agua lluvia de 3 bloques.

28

FIGURA Nro. 1.9 Pozo profundo

Para la captacin del agua proveniente del pozo profundoo y de las aguas lluvias, la
finca posee 1 reservorio revestido con Geomembrana con una capacidad de 27.000
m3.

FIGURA Nro. 1.10 Reservorio

Poseen una cisterna de 96 m3.

FIGURA Nro. 1.11 Cisterna

Cuartos fros.- La finca cuenta con dos cuartos fros que se ubican en la sala de poscosecha.
Uno de los cuartos fue adquirido en el 2008, el otro es ms antiguo sobrepasa los 10 aos. Los
pisos son de concreto aislado. Lminas fluorescentes. Los cuartos fros en su estructura cuenta
con paneles aislantes de tol con esponja de poliuretano. El cuarto antiguo tiene dimensiones
de 7,40x8, 00x2, 35 con un rea de 59.20 m2 y capacidad de 139,15 m3. El cuarto nuevo
tiene dimensiones de 10,20x6,50x2,40, rea de 66,30 m2 y capacidad de 159,12 m3

29

FIGURA Nro. 1.12 Cuarto fro antiguo

FIGURA Nro. 1.12 Cuarto fro nuevo

Cuarto caliente.- Habitculo destinado para las mquinas como las de riego, fertilizacin y
calentadores.

FIGURA Nro. 1.13 Cuarto caliente

Cuarto de post cosecha.- En esta rea se encuentran las herramientas necesarias para el
tratamiento final de la rosa y la elaboracin de los paquetes a exportar.

FIGURA Nro. 1.14 Cuarto de poscosecha

- Insumos y materiales.- Tanto el personal como las instalaciones y los procesos

productivos requieren diferentes tipos de insumos y materiales para lograr el
cumplimiento de sus funciones. Estos son adquiridos de acuerdo a los requerimientos
planificados por el Supervisor de Cultivo y el Supervisor de Poscosecha, quienes
emiten una autorizacin escrita al bodeguero, y es el encargado de realizar las
compras. El control de las existencias se realiza a travs del programa SACIPRO 13, el

13 Sistema integrado de Contabilidad, desarrollado y comercializado por INTERBASE CIA. LTDA. con certificacin del S.R.I de sistema
cerrado.

30

cual permite llevar un control de las entradas y salidas de material, lo cual se

complementa con la toma fsica de inventario que se realiza trimestralmente.

1.7.2.5 Componente financiero

Florcola Bloomingacres S.A. utiliza el sistema de contabilidad SACIPRO, que se

encuentra distribuida en 10 mdulos de operacin y trabaja en lnea, adicionalmente,
se utiliza para el control de la produccin, facturacin e inventarios el sistema
denominado E FLOWER14. El mtodo ms utilizado para el anlisis de este
componente es el estudio de las razones financieras, tomando como datos los balances
condensados y comparativos presentados en los ltimos dos aos 2008 y 2009:

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.

BALANCES GENERALES
AL 31 DE DICIEMBRE
(Expresado en dlares Estadounidenses)
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos
Cuentas por cobrar
Crdito Tributario
Inventarios
Gastos Anticipados
(-) Amortizacin

2009

2008

7,287.51
158,555.20
86,181.81
25,797.62
124,106.67
-65,414.37

12,082.06
167,984.86
41,219.76
28,517.53
120,405.97
-31,874.14

Total activo corriente

336,514.44

338,336.04

ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad Planta y Equipo
(-) Depreciacin

1,918,783.57
-771,829.70

1,806,879.87
-528,903.39

Total activo no corriente

1,146,953.87

1,277,976.48

PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Sobregiro bancario
Cuentas por pagar
Otras cuentas por pagar

50,237.64
130,555.14
55,475.21

7,221.25
94,357.42
85,518.59

Total pasivo corriente

236,267.99

187,097.26

PASIVO A LARGO PLAZO

Total Pasivo

947,219.14
1,183,487.13

1,071,312.90
1,258,410.16

PATRIMONIO
Capital Social
Reservas
Reserva por valuacin
Aportes futura capitalizacin
Prdidas acumuladas
Prdida del Ejercicio

346,800.00
0.00
82,722.85
186,337.22
-176,606.24
-139,272.65

346,800.00
0.00
82,722.85
104,985.75
0.00
-176,606.24

299,981.18

357,902.36

1,483,468.31

1,616,312.52

Total Patrimonio

TOTAL ACTIVOS

1,483,468.31

1,616,312.52

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

2009

2008

14

Sistema No integrado al sistema contable SACIPRO.

31

-Anlisis de liquidez

a)

Razn de circulante.- El valor obtenido por esta razn para el ao 2008 muestra que
Bloomingacres cubre sus pasivos 1.34 veces con sus activos o que tiene 1.34 en activos
circulantes por cada USD 1,00 de pasivos circulantes. Con respecto al ao 2009, la razn del
circulante tuvo una variante en menos, lo que se debe a un incremento tanto en sus activos
como pasivos, que indica que tiene 1.18 veces en activos circulantes por cada USD 1,00 en
pasivos circulantes.

Razn del
Circulante:

Activo
Circulante

(338.33
6,04120405
.97+31
874.14)
=
249814
.21

Pasivo
Circulante

2,008

4,44124106
.67+65
414.37)
=
277822
.14

1.

187,0
97.26

2,009
(336.51

1.

236,2
67.99

b)

Razn rpida.- El clculo de la razn rpida indica que la empresa no maneja grandes
inventarios; ya que lo hace nicamente respecto de los insumos de materias primas y material
de empaque y clasificacin. Para el ao 2008 esta razn alcanza un ndice en veces de 1.18,
mientras que para el ao 2009 fue de 1.07; valores que no repercuten mayormente al
momento de evaluar la importancia de manejar un alto inventario para la organizacin. Y
sigue el activo corriente cubriendo al menos en una vez los pasivos corrientes.

2,008

2,009

32

Raz
n
rpi
da

1.1

1.0

277822.14 12,432.26 - 13.365,36

ve

Pasivo Circulante

249,804.21 12,910.08 15,607.45

Activo Circulante Inventarios

ve

187,097.26

236,267.99

Anlisis de deuda

a)

Razn de deuda.- A travs de esta razn se puede afirmar que Florcola Bloomingacres opera
con un alto grado de endeudamiento, en el ao 2008 se entiende que el 78% de los activos de
la empresa han sido financiados a travs de deuda con terceros ; lo que significa que por cada
USD 1,00 de activo se debe $0.78 ctvs.

En relacin con el ao 2009, donde el endeudamiento es del 80% podemos indicar

que la empresa se ha visto afectada por prdidas en el ejercicio econmico, pese al
pago de deuda.

Razn de
deuda

Pasivo Total

2,008

1,258,410.16

Activo Total

1,616,312.52

0.

2,009

1,183,487.13

0.

1,483,468.31

Anlisis de actividad

a)

Rotacin de inventarios.- Este ndice se aplica nicamente al inventario de materias primas

para cultivo y poscosecha, ya que la empresa no maneja produccin en proceso ni producto
terminado. Para la resolucin de esta frmula se establece como inventario final al ao 2007
el valor de USD. 16.405,88.

33

Lo que nos quiere decir que la materia prima de cultivo y poscosecha en el caso del
ao 2008 rota cada 34.49 das o sea 10.44 veces en el ao, mientras que en el ao 2009
rota cada 36.59 das o sea 9.84 veces en el ao. Por lo que se establece que
mensualmente los consumos son los apropiados y abastecen a cubrir las necesidades
de consumo los 12 meses del ao.

b)

Perodo promedio de cobro.- La capacidad de cobro a los clientes fue en promedio de 27

das para el 2008 y de 35 das para el 2009. Estos valores estn marcados por el estilo de
ventas que maneja la empresa, el cual establece un excelente manejo de los plazos de crdito.
Para la resolucin de esta frmula se establece como saldo de cuentas por cobrar al 31 de
diciembre de 2007 el valor de USD. 10.830,94.

c)

Rotacin de activos fijos.- Para el ao 2008 por cada $ 1 del activo fijo se ha generado $
0,77 en ventas, mientras que para el ao 2009 la empresa coloca en el mercado 1.11 veces el
valor de lo invertido en el activo fijo.

Rotacin de
Activo

Fijo

Vent
as

Acti
vo
Fijo

2008

1,005,90
0.58

1,306,34
8.04

0.

2009

1,283,5
58.31

1,158,4
10.49

d)

Rotacin de activos totales.- Se tuvo una rotacin de 0.62 veces de los activos para el ao
2008 y de 0.87 para el ao 2009, afirmando el incremento en la eficiencia con la que
Bloomingacres maneja sus cuentas de activo.

Rotacin de
Activo

Totales

Vent
as

Acti
vo
Tota
l

2008

1,005,90
0.58

1,616,31
2.52

0.

2009

1,283,5
58.31

1,483,4
68.31

34

Anlisis de rentabilidad

a)

Margen de rentabilidad bruta.- Para el ao 2009 se ha obtenido el 10% por cada $1 vendido
antes de deducir los gastos de la compaa, y para el 2008 el 9%; con estos valores se logra
determinar que los costos en los que incurre la empresa han disminuido aumentando de esta
manera en un 1% el margen de rentabilidad para el ao 2009.

b) Margen de utilidad operativa.- Florcola Bloomingacres refleja una prdida

operacional tanto para el ao 2008 como para el 2009, por lo que la aplicacin de este ratio no
muestra un margen de utilidad operativa, en ambos aos la prdida operacional es debido a la
incidencia de los gastos por depreciacin y amortizacin que se presentan elevados debido a
que al 31 de diciembre del 2008 se refleja la contabilizacin de un avalo pericial que
incrementa significativamente el valor total del Activo Fijo.

c)

Tasa Interna de Retorno.- La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa

que iguala el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno tambin es conocida
como la tasa de rentabilidad producto de la reinversin de los flujos netos de efectivo dentro
de la operacin propia del negocio y se expresa en porcentaje. Tambin es conocida como
Tasa crtica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mnima de rendimiento requerida
(tasa de descuento) a un proyecto de inversin especfico. La evaluacin de los proyectos de
inversin cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toman como referencia la
tasa de descuento TMAR. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento,
el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mnimo requerido, siempre y
cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de
Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues estima un
rendimiento menor al mnimo requerido.15

15

Construccin de flujos de efectivo

http://www.pymesfuturo.com/tiretorno.htm

35


FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.
INGRESOS

2,008

Plantas en Produccin
Indice productividad %
Produccin bruta

2,010

2,011

2,012

2,013

470,000

547,362

637,458

742,383

864,580 1,006,889

0.77

0.89

1.04

1.21

0.77
2,595,073

Bajas y desperdicio %
Bajas + Desperdicio
Tallos exportados

2,009

423,333

0.16

0.13

0.15

0.17

0.20

516,561

601,587

700,608

815,928

2,191,919
1,008,097
1,008,097

2,016

2,017

1,365,637

1,590,421

1.91

2.22

2.59

1.64
0.27

0.31

0.37

0.43

950,230 1,106,638

0.23

1,288,791

1,500,925

1,747,978

3,575,920 4,164,516 4,849,996 5,648,305 6,578,016 7,660,758

0.46

Venta de flor
Total ingresos

1.41

2,015
1,172,623

4,092,481 4,766,103 5,550,604 6,464,233 7,528,246 8,767,396 10,210,509 11,891,159 13,848,443

403,154

retorno

2,014

0.36

0.39

0.40

0.40

0.41

8,921,718 10,390,233 12,100,466

0.41

0.42

0.42

0.42

1,283,558 1,603,339 1,939,998 2,259,322 2,696,987 3,140,911

1,283,558 1,603,339 1,939,998 2,259,322 2,696,987 3,140,911

3,747,122
3,747,122

4,363,898
4,363,898

5,082,196
5,082,196

Costos y Gastos
Mano de obra directa

143,308

230,267

268,168

312,309

363,715

423,582

493,304

574,502

669,065

779,193

77,526

56,439

65,729

76,548

89,147

103,821

120,910

140,812

163,989

190,982

Materia Prima

133,901

152,552

177,662

206,905

240,961

280,623

326,814

380,608

443,256

516,215

Costos Indirectos de Produccin

114,459

220,740

257,073

299,388

348,667

406,057

472,894

550,733

641,383

746,955

Poscosecha

154,964

216,390

252,008

293,488

341,797

398,056

463,576

539,881

628,745

732,237

Gasto Administrativo

82,459

140,792

163,966

190,955

222,387

258,991

301,621

351,268

409,087

476,423

Gasto de ventas

41,583

51,621

60,118

70,013

81,537

94,959

110,589

128,792

149,991

174,679

Gastos financieros

85,925

77,564

90,331

105,199

122,515

142,681

166,166

193,517

225,370

262,466

276,467
321,973
374,970
436,690
508,569
592,279
1,422,830 1,657,028 1,929,775 2,247,416 2,617,340 3,048,154

689,768
3,549,881

803,304
4,134,191

935,528
4,814,679

Mano de obra indirecta

Depreciaciones
Total costos produccin

294,940
1,129,065

Flujo de efectivo operativo

173,972

137,195

268,284

385,193

448,596

588,215

685,035

887,009

1,033,011

1,203,045

0.17

0.11

0.17

0.20

0.20

0.22

0.22

0.24

0.24

0.24

62,000

70,000

227,000

87,000

87,000

87,000

87,000

87,000

87,000

173,972

75,195

198,284

158,193

361,596

501,215

598,035

800,009

946,011

1,116,045

Inflacin a octubre/10 %

0.0346

0.0346

0.0346

0.0346

0.0346

0.0346

0.0346

0.0346

Tasa de crecimiento demanda %

0.1300

0.1300

0.1300

0.1300

0.1300

0.1300

0.1300

0.1300

Exportacion a Octubre Nro tallos

3,050,464 3,525,052
0.1646

0.1646

0.1646

0.1646

0.1646

0.1646

0.1646

Rendimiento %
Pago de principal
Flujo Neto de efectivo

Coeficiente de crecimiento

0.1646

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A.

TIEMPO

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 5

Ao 6

Ao 7

Ao 8

Ao 9

173,972

137,195

205,816

239,693

279,147

279,147

279,147

279,147

279,147

279,147

62,000

70,000

227,000

87,000

87,000

87,000

87,000

87,000

87,000

-1,320,714

173,972

75,195

198,284

158,193

361,596

501,215

598,035

800,009

Flujo de efectivo operativo

Pago de principal
Flujo Neto de efectivo

Ao 4

Ao 10

946,011 1,116,045

36

Evaluacin del Proyecto

Tasa Mnima Aceptable de rendimiento

TMAR TASA DE DESCUENTO

Est compuesta por:

Inflacin de Enero-Octubre/10

Tasa Pasiva a Noviembre/10

Riesgo pas a Nov 3/10
= Rendimiento mnimo aceptable
Que los inversionistas esperan recibir

2.52
4.30
10.16
16.98%

-Valor Actual Neto: Son los flujos de dinero proyectados llevados al presente y
descontados la inversin.

TIR

VA
N

18.9
5%
$
790,
092.1
1

VAN US$ 790.092,11 > = 0

ES VIABLE

PROYECTO

TIR: Tasa Interna de retorno o Tasa mxima de rentabilidad del proyecto: 18,95%
TMAR: Tasa mnima aceptable de rendimiento: 16,98%

TIR 18.95% > TMAR 16,98%

PROYECTO ES VIABLE

1.7.3

Herramientas de Diagnstico

Tanto para el anlisis interno como externo, se requiere de herramientas de

diagnstico, las cuales ayudan a determinar la situacin actual de la organizacin y a
la toma de decisiones, dentro de ellas est:

1.7.3.1 Matriz FODA de factores internos y externos

37

Estos factores se encuentran aupados en fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades respectivamente.

1.

Fortalezas

Alta disponibilidad y bajo costo del personal

directivo y administrativo.
Incremento de las ventas.
Precios competitivos por temporada.
Buena calidad de la rosa.
Personal calificado para la produccin.
Personal comprometido con la florcola.
Control adecuado del inventario

2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.
13.

Capacitacin continua a los trabajadores.

Clima organizacional adecuado.
Buena relacin con los proveedores.
Costo de mano de obra menor que en otros pases
productores
Condiciones climatolgicas ptimas para la produccin
Disponibilidad de terrenos aptos para la produccin

14.
Debilidades

1.

Elevada rotacin de la
mano de obra no calificada (jornaleros).
Comercializacin mediante
brokers.
Alto
nivel
de
endeudamiento.
Falta de planificacin a
corto y largo plazo en todas las reas.

2.
3.
4.

5.

Carencia de publicidad de la
empresa y sus productos.

6.

Baja utilidad despus del

ejercicio contable.

7.

Falta de retroalimentacin de
los procesos por reas.

8.
Oportunidades
9.

1.
Establecimiento de
polticas estatales de exportacin.
10.
2.
Apertura de nuevos
mercados.
11.
3.
Largas relaciones
comerciales con los clientes.
12.
4.
Alto
reconocimiento de la rosa ecuatoriana en el mercado
internacional.
13.
5.
Crecimiento de las
exportaciones de rosas.
14.
6.
Clima
adecuado
para el cultivo de rosas.

15.
publicitaria de la competencia.
16.
lder en el mercado.
17.
adecuada.
18.
empresas florcolas.
19.
productos sustitutos directos.
20.
tecnologa.

7.

Poca

fuerza

8.

Ausencia de producto

9.

Mano

10.

Asociacin

11.

Inexistencia

12.

Desarrollo

de

obra
entre
de
de

la

21.
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.

Altas tasas de inters con respecto a las

internacionales
Infraestructura aeroportuaria inadecuada.
Elevados costos de exportacin.
Alto nmero de competidores.
Alto costo de regalas por uso de la
variedad

6.
7.
8.
9.

Presencia de brokers en el mercado.

Inestabilidad poltica.
Inflacin nacional e internacional.
El consumo de rosas no es una necesidad
bsica.

10.
1.7.4 Direccionamiento estratgico
11.
12. Concluido el anlisis interno y externo y en base a los resultados obtenidos en
el mismo, se procede a desarrollar el direccionamiento estratgico cuyo
objetivo es determinar las ESTRATEGIAS que debe seguir la empresa en base
a una gua clara de la visin de la misma, sus objetivos, polticas, principios y

38

valores; que se conjugan en la filosofa de FLORICOLA BLOOMINGACRES

S.A.
13.
1.7.4.1 Valores
14.
15.

Los valores que maneja la empresa son aquellos que defienden el

cumplimiento, rectitud, responsabilidad, puntualidad, respeto, compromiso y
honestidad, como baluarte en el comportamiento de los trabajadores y
directivos.

16.

La puntualidad dentro de la industria, consiste en un

valor fundamental que debe poseer cada una de las reas en
la florcola para el proceso adecuado de obtencin de
rosas.
El respeto entre los trabajadores de la florcola debe
considerarse como un pilar para alcanzar una buena
relacin inter-personal.

El compromiso debe darse desde el inicio de las

actividades diarias en miras al cumplimiento de los objetivos
corporativos.
La honestidad se ve reflejada en la trascendencia de las
acciones ejecutadas, tanto dentro de la organizacin como
fuera de ella.

17.
1.7.4.2 Misin
18.
19. Una vez que se han conocido las cualidades de Florcola Bloomingacres S.A.
se puede establecer su misin, la misma que se presenta a continuacin:
20.
21. FLORICOLA BLOOMINGACRES es una empresa privada que se dedica
a cultivar y producir para exportar rosas de calidad, bajo parmetros
establecidos por las entidades reguladoras y de acuerdo a las necesidades de
los clientes extranjeros, con el fin de obtener un rendimiento sobre capital
invertido.
22.
1.7.4.3 Visin
23.
24.

FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A. para el ao 2013 ser una de las

principales florcolas de Ecuador, mediante el crecimiento sostenido en reas
de produccin y comercializacin, incremento en su cartera de clientes y a
travs de la oferta de rosas de excelente calidad a mercados internacionales y el
eficiente talento humano que cumpla a cabalidad sus tareas organizacionales;
adems mantendr un compromiso dinmico de proteccin al medio ambiente.

25.
1.7.4.4 Polticas
39

26.
27. Las polticas que debe cumplir la empresa a alcanzar su visin y cumplir con
su misin se encuentran divididos de acuerdo al rea o actividad que cubren, y
estas son:
28.
29. 1.7.4.4.1
30.

Polticas del ambiente de trabajo.

Las actividades diarias dentro de Florcola

Bloomingacres se desarrollarn en un ambiente de
respeto, cortesa, y amabilidad entre todo el personal que
trabaja en la misma.

La comunicacin entre trabajadores debe mantenerse

con cordialidad, tanto en el sentido horizontal como vertical.
Las sugerencias, quejas y/o denuncias deben ser
presentadas al jefe inmediato u otra autoridad competente con
el asunto a tratarse.

1.7.4.4.2 Polticas de puntualidad.

El horario de trabajo a los empleados administrativos

es de 07:00 a 15:00 de lunes a viernes.
Los empleados del rea de produccin y poscosecha
ingresan a las 07:00 y su salida es a las 14:30, de lunes a
viernes y sbado de 8:00 a 10:30.

Los horarios podrn ser extendidos de acuerdo a las

necesidades de la florcola, cada hora extra ser
reconocida de acuerdo con la ley.
El tiempo de almuerzo es de 30 minutos para todo el
personal.

1.7.4.4.3 Polticas de asistencia.

Se llevar un control diario de la asistencia.

Las ausencias y atrasos debern ser
comunicados previamente al jefe inmediato y
debidamente justificadas.

El mdico deber presentarse lunes, mircoles y

viernes de 9:00 a 16:00.

1.7.4.4.4 Polticas de evaluacin y desempeo.

Cada dos semanas se realizar una reunin entre

todos los jefes de rea a analizar el desempeo de los
trabajadores.

1.7.4.4.5

Trimestralmente se realizarn pruebas de rendimiento

en el rea de cultivo y poscosecha.

Polticas de atencin a los clientes.

Florcola Bloomingacres no realizar ventas a

consignacin.
Todos los embarques de un mes debern ser
cancelados en quince primeros das del siguiente mes.
Los precios a cada temporada se negociarn con los
clientes, quienes debern firmar una carta de
aceptacin de los mismos.

1.7.4.4.6

Una vez recibido el pedido, la confirmacin de la

existencia se realizar inmediatamente.
Los productos que entrega Florcola Bloomingacres
debern ser de ptima calidad.
Toda informacin de los clientes es de carcter
confidencial, por lo que est prohibido divulgar informacin
de ellos a terceros.

Polticas generales.

La empresa equipar a todo el personal con las

herramientas necesarias para realizar el trabajo, y
exigir el uso de las mismas.

Debido a la utilizacin de qumicos y fungicidas, la

empresa es responsable del cuidado de la salud de sus
empleados y trabajadores.

40

La rosa no puede estar ms de siete das en

almacenamiento. De cumplirse dicho plazo, la flor se
vender en el mercado nacional o se la dar de baja.

De igual manera, la rosa que no cumpla con los

estndares de calidad para exportar, ser vendida en el
mercado nacional se la dar de baja.

1.7.5

Formulacin de estrategias

A partir de los diversos anlisis, se pretende generar estrategias que velen por el
desarrollo continuo de la empresa. Siendo as:

1.7.5.1 Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin PEYEA

En la matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin, se analizaron diferentes

fuerzas que afectan tanto a la industria como a Florcola Bloomingacres S.A.

Dentro de las fuerzas financieras se tiene:

Rendimiento sobre la inversin.

Liquidez
Capital de trabajo

Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implcitos del negocio

41

En los factores competitivos tenemos:

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes

Uso de la capacidad de la competencia

Conocimientos tecnolgicos
Control sobre los proveedores

distribuidores

Los factores de estabilidad del ambiente son:

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de competidores

Barreras de entrada en el mercado

Presin competitiva
Elasticidad de la demanda

La fuerza de la industria presenta:

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera

Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de los recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado

El vector resultante de la empresa lo ubica en el cuadrante AGRESIVO de la

matriz, esta posicin significa que FLORICOLA BLOOMINGACRES ha
logrado una ventaja competitiva importante en la industria pero debe poner
atencin en las fuerzas financieras. Es decir debe utilizar sus fortalezas con el
propsito de aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y evitar sus
amenazas. Por lo tanto, la insercin en el mercado, el desarrollo del mismo y
el producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia adelante, la
integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan
viables.

1.7.5.2 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidad y amenazas FODA

Con las fortalezas, debilidades mencionadas anteriormente, se pudieron

establecer las siguientes estrategias agresivas (FO), conservadoras (DO),

competitivas (FA) y de contingencia (DA):

Estrategias agresivas (FO)

Ingresar a nuevos mercados.

Incrementar la produccin de rosas.
Aumentar la calidad de las rosas.

Desarrollar polticas de precios.

Dar seguimiento a los clientes despus de
que hagan su compra.

.42

Entregar incentivos por meta cumplida.

Entregar cursos de capacitacin al
personal de produccin.

Impartir cursos de motivacin a trabajo en

equipo.

Estrategias conservadoras (DO)

Desarrollar un sistema de control de

gastos en la florcola
Control de la produccin para disminuir
desperdicios o rosas de rechazo
Saldar las deudas a travs de los ingresos
adicionales

Negociar con el estado, ayudas a la

industria

Crear manuales de procesos

Creacin de un registro de obsolescencia de

infraestructura

Crear polticas de utilizacin de los

insumos y materia prima

Estrategias competitivas (FA)

Elaborar programas de promocin y

descuentos

Estrategias de contingencia (DA)

Conseguir auspicio de inversionistas

Aprovechar los recursos de la florcola al

Negociar con los proveedores para obtener

publicidad

Dejar de pagar a un agente externo para el

trmite de exportacin.

100%

1.7.6

Estrategias de Florcola Bloomingacres S.A.

Segn lo expuesto en los puntos anteriores se ha determinado las siguientes

estrategias que utilizar FLORICOLA BLOOMINGACRES S.A:

Dar seguimiento a los clientes despus de que hagan su

compra.
Crear un manual de procesos que permita llevar un
control en la produccin, a disminuir desperdicios y rosas de
rechazo a travs de polticas de utilizacin de insumos.
Incrementar la calidad y produccin de rosas,
aprovechando al 100% los recursos de las florcolas, llevando
un control minucioso de los gastos y negociando descuentos
con los proveedores.

Ingresar a nuevos mercados a travs de programas de

promocin y publicidad.
Saldar deudas con los ingresos adicionales por ventas
y auspicios de inversionistas.
Entregar cursos de capacitacin y motivacin al
personal que lo requiera, adems proporcionar incentivos
por meta cumplida.

1.7.7

Objetivos estratgicos

A travs de los objetivos estratgicos, Florcola Bloomingacres S.A. espera alcanzar la

misin establecida; es as que, guindose por las estrategias, la organizacin pretende
alinear cada una de estas a los objetivos que se plantean a continuacin:

Aumentar la satisfaccin y fidelidad de los clientes al

menos en un 25% a diciembre del 2012.

Mejorar los procesos de cada rea de la compaa en

un 40%, tomando en cuenta el cuidado del medio ambiente,
antes de diciembre del 2012.

.43

Incrementar la utilidad del ejercicio contable en un

25% antes de diciembre del 2012.
Captar clientes directos hacia la plantacin,
incrementando su cartera en un mnimo de 10% a diciembre
del 2012.

Reducir el nivel de endeudamiento en un 50% antes

de diciembre del 2012.
Desarrollar un talento humano: capacitado, motivado
y comprometido con los objetivos organizacionales,
incrementando su capacidad productiva en un 50% a
diciembre del 2012

.44


1.8

Organigrama estructural

Como se mencion anteriormente la empresa no posee un

organigrama estructural definido, en base al estudio de la empresa se

ha elaborado el siguiente:

FIGURA Nro. 1.15 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

ELABORADO POR: Dora Calvopia

1.9

Flujo de Procesos

El flujo de procesos en las principales reas de produccin y comercializacin

son:

Flujograma de Poscosecha

SI

Clasificacin
Recepcin de la flor
80 tallos/minuto
minuto

Embonche

NO
34 tallos/minuto

34 tallos

Abono
orgnico

NO

SI
NO
SI

Registro
etiqueta

Hidratacin

SI
tallos/minuto

100 tallos/minuto

NO

Empaque

100 tallos/minuto

FIGURA Nro. 1.16 FLUJO DE PROCESOS

POSCOSECHA
ELABORADO POR: Dora Calvopia

100

Flujograma de Cultivo

Preparacin
suelo

Levantamiento
Invernaderos

Pinch
(podas)

Labores
culturales

Controles
fitosanitarios

Desyemes

Cosecha

Inicio

FIGURA Nro. 1.17 FLUJO DE PROCESOS CULTIVO

Transporte
Poscosecha

ELABORADO POR: Dora Calvopia

Siembra

Fertirriego