Gestao de Servicos em TI

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto de Servios em
Tecnologia da Informao
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2013
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul
Reitor
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
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Chefe de Gabinete da Reitoria
Willian Mximo
Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa,

Ps-Graduao e Inovao
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Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao
Institucional
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Diretora do Campus Universitrio de Tubaro

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Diretor do Campus Universitrio UnisulVirtual
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Coordenador do Laboratrio Multimdia
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Coordenador de Produo Industrial
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Assessor de Assuntos Internacionais
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Assessora para DAD - Disciplinas a Distncia
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Assessora de Inovao e Qualidade da EaD
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Assessoria de relao com Poder Pblico e Foras
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Campus Universitrio UnisulVirtual

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Gerente de Ensino, Pesquisa e Extenso
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Coordenadora da Biblioteca
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Gerente de Desenho e Desenvolvimento de
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Coordenadora do Desenho Educacional
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Unidades de Articulao Acadmica (UnA)

Educao, Humanidades e
Artes
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Articulador
Graduao
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Pedagogia
Marciel Evangelista Cataneo
Filosofia
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Docncia em Educao Infantil, Docncia em
Filosofia, Docncia em Qumica, Docncia em
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Formao Pedaggica para Formadores de
Educao Profissional
Ps-graduao
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Metodologia da Educao a Distncia
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Histria Militar
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Negcios e Servios
Roberto Iunskovski
Articulador
Graduao
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Direito
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Cincias Econmicas
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Turismo
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Comrcio Exterior
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Processos Gerenciais
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Cincias Contbeis
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Gesto Pblica
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Gesto de Cooperativas
Ps-graduao
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Gesto de Segurana Pblica
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Direitos Difusos e Coletivos
Giovani de Paula
Segurana
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Gesto de Cooperativas de Crdito
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Programa de Ps-Graduao em Gesto Pblica
Thiago Coelho Soares
Programa de Ps-Graduao em Gesto Empresarial
Produo, Construo e
Agroindstria
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Articulador
Graduao
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Gesto da tecnologia da Informao
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Produo Multimdia
Diva Marlia Flemming
Matemtica
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Gesto da Produo Industrial
Jairo Afonso Henkes
Gesto Ambiental
Jos Carlos da Silva Jnior
Cincias Aeronuticas
Jos Gabriel da Silva
Agronegcios
Mauro Faccioni Filho
Sistemas para Internet
Ps-graduao
Luiz Otvio Botelho Lento

Gesto da Segurana da Informao.
Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Programa em Gesto de Tecnologia da Informao
Ana Lusa Mlbert

Rodrigo Santana
Gesto de Servios em
Livro didtico
Design instrucional
Ana Cludia Ta (1 edio)

Carmelita Schulze (4 revista e atualizada)
4 edio revista e atualizada
Palhoa
UnisulVirtual
2013
Copyright UnisulVirtual 2013

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professores Conteudistas
Ana Lusa Mlbert
Rodrigo Santana
Reviso e atualizao de contedo
Miguel Garcia Junior
Design Instrucional
Ana Cludia Ta (1 edio)
Carmelita Schulze (4 revista e atualizada)
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Jordana Paula Schulka
Reviso
Perptua Guimaraes Prudncio
658.5
M92
Mlbert, Ana Luisa

Gesto de servios em tecnologia da informao : livro didtico / Ana
Luisa Mlbert, Rodrigo Santana ; reviso e atualizao de contedo Miguel
Garcia Junior ; design instrucional Ana Cludia Ta, [Carmelita Schulze]. 4.
ed. Palhoa :
UnisulVirtual, 2013.
213 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Gesto da produo. 2. Tecnologia da informao. I. Santana,

Rodrigo. II. Ta, Ana Cludia. III. Garcia Junior, Miguel. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Os servios e a rea de Tecnologia da Informao. . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Central de servios de TI e gerenciamento do catlogo
de servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
UNIDADE 3 - Gerenciamento de incidentes, problemas e
cumprimento de requisio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
UNIDADE 4 - Gerenciamento de Configurao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
UNIDADE 5 - Central de servios de TI e gerenciamento do catlogo
de servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
UNIDADE 6 - A aquisio de servios de TI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Sobre os professores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 207
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Servios
em Tecnologia da Informao.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma
e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser
acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou
para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores
e instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem
disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras dos professores

Caro(a) estudante,
Este livro aborda conhecimentos que vm sendo consolidados,
de forma estruturada e amadurecida, h poucos anos. O
entendimento da rea de Tecnologia da Informao (TI) como
uma prestadora de servios est-se estabilizando. Dessa forma,
passa a ser abordado tambm pelos currculos universitrios,
de modo a garantir sua sintonia com as mais modernas
tendncias de gesto.
A organizao da rea de TI em torno de servios e processos
tem demonstrado bons resultados, de modo que prticas
gerenciais, consideradas as melhores prticas nesta rea, vm
sendo mapeadas, documentadas e disseminadas. Baseando-se
nesses conhecimentos, este livro foi concebido.
Para a formao de profissionais voltados gesto e aplicao
das tecnologias da informao nas organizaes, importante
compreender amplamente quais so os servios que a rea de
TI deve prestar s organizaes para a gerao de vantagens
competitivas. A adequada estruturao desses servios
tambm fundamental para alcanar este objetivo.
importante tambm estar em constante estudo, pois novas
prticas de gesto de servios de TI vo se desenvolvendo a todo
o momento. Nesse contexto, o propsito do livro introduzir os
fundamentos essenciais para que voc possa sintonizar-se com
as prticas adotadas nas organizaes mais modernas.
Neste livro, voc vai conhecer vrios processos de gerenciamento
dos servios de TI. importante que, ao avanar seus estudos,
voc observe que estes processos esto intimamente relacionados
entre si. Ento, o entendimento completo de cada um dos
processos abordados demandar o estudo de todo o livro, e no
apenas da unidade em que ele abordado.
Na segunda unidade, por exemplo, abordaremos a Central de

Servios de TI. Esta central atua fortemente nos processos de
gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas e
cumprimento de requisio, que so abordados na Unidade 3.
Dessa forma, para compreender em profundidade o trabalho da
Central de Servios, voc dever estudar a Unidade 2, na qual
ela o objeto de estudo, mas tambm a Unidade 3, que define os
processos que ela executa.
O livro traz vrias relaes conceituais interligadas e, por isso,
recomendamos que, ao estudar, voc avance e retroceda nas
unidades do livro sempre que julgar necessrio. Ao terminar a
primeira leitura do livro, volte e releia as unidades iniciais, pois
ter melhor aproveitamento delas ao compreender a proposta
global do livro.
nosso desejo que voc faa bom proveito dos conhecimentos
contidos neste material.
Bom estudo!
Professores Ana Luisa Mulbert, Rodrigo Santana e Miguel
Garcia Junior
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de

autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Conceituao de servios. Os servios prestados pela rea de
TI. Melhores prticas e padres de gerenciamento de servios
de TI. Help-desk.
Objetivos da disciplina
Geral
Fornecer fundamentos essenciais para que o aluno possa
compreender e sintonizar-se com as prticas adotadas em TI nas
organizaes mais modernas.
Especficos
Compreender a rea de TI como prestadora de servios

organizao.
Identificar os principais servios prestados pela rea de
TI e a natureza desses servios.
Compreender os principais processos e as prticas
recomendadas para a prestao de servios de TI com
qualidade.
Desenvolver habilidades e competncias para o
gerenciamento de servios de TI de forma madura, em
todo o seu ciclo de planejamento, execuo e controle.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 6
12
Gesto de Servios em Tecnologia da Informao
Unidade 1 Os servios e a rea de Tecnologia da Informao

Nesta unidade, voc vai compreender de que modo a rea de TI
pode ser vista como uma prestadora de servios organizao e
identificar as melhores prticas na gesto de servios em TI e sua
governana.
Unidade 2 Central de Servios de TI e gerenciamento do catlogo de

servios
Esta unidade apresenta o atendimento aos usurios a Central
de Servios, suas caractersticas, funes e tambm os tipos de
centrais que podem ser organizadas. Apresenta, tambm, uma
descrio do processo de gerenciamento do catlogo de servios,
bem como quais so as principais atividades da Central e sua
relao com os processos de gerenciamento de servios em TI.
Unidade 3 Gerenciamentos de incidentes, de problemas e

cumprimento de requisio
Esta unidade define trs importantes processos operacionais
relacionados aos servios de TI, que so o gerenciamento de
incidentes, o gerenciamento de problemas e cumprimento de
requisio.
Unidade 4 Gerenciamento de configurao

Esta unidade descreve o processo de gerenciamento de
configurao e seu relacionamento com os processos de
gerenciamento de incidentes e problemas. Apresenta tambm a
conceituao de itens de configurao e as caractersticas da base
de dados de gerenciamento de configurao.
13
Unidade 5 Gerenciamentos de mudanas e de liberao

Esta unidade define o processo de gerenciamento de mudanas
e seu relacionamento com outros processos de gerenciamento
de servios de TI. Define procedimentos e caractersticas
importantes para a implementao de mudanas de modo seguro
na infraestrutura de TI nas organizaes. abordado tambm,
nesta unidade, o processo de Gerenciamento de liberao que
est intimamente ligado ao Gerenciamento de mudana.
Unidade 6 A aquisio de servios de TI

Esta unidade apresenta prticas importantes para a aquisio de
servios terceirizados, bem como ferramentas e prticas teis para
a avaliao de propostas de servios de terceiros.
14
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura,
da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
15
UNIDADE 1
Os servios e a rea de
Objetivos de aprendizagem
Compreender o que so servios em Tecnologia da

Informao (TI).
Compreender a relao entre processos e servios em TI.
Identificar a utilidade da adoo das melhores prticas

em TI e sua relao com a governana de TI.
Compreender a gesto de servios em TI.
Entender a estrutura da ITIL.
Compreender o que o ciclo de vida de um servio.
Sees de estudo
Seo 1 O que so servios de TI?
Seo 2 Quais os servios prestados pela rea de TI?
Seo 3 Os servios e os processos
Seo 4 Melhores prticas em servios de TI
Seo 5 ITIL e o ciclo de vida de um servio
Seo 6 A governana de TI
Seo 7 Os processos do modelo ITIL
Para incio de estudo

A Tecnologia da Informao, que, neste livro, indicada pela
sigla TI, tem crescido em importncia para as organizaes
modernas. Cada vez mais, afirma-se que os recursos de TI so
importantes para gerar competitividade para as organizaes.
Eles se tornam, portanto, um dos elementos centrais na gesto de
uma organizao dependente de tecnologia.
A rea de TI deve garantir que tudo que feito em termos de TI
seja em funo da estratgia de negcio da organizao em que
est inserida e traga a esta retorno em termos de gerao de valor
nos seus resultados. A TI no se restringe apenas a equipamentos
(hardware), programas (software) e comunicao de dados;
muito mais que isso. So processos e pessoas comprometidas
com a execuo desses processos. Esse cenrio exige que tal rea
seja bem administrada, no somente em seus aspectos tcnicos,
mas tambm pela tica da organizao e de seus processos
administrativos. So as tecnologias e processos associados que
geraro os produtos e servios de TI esperados pela organizao.
Para isso, bastante til adotar uma viso da rea de TI
como prestadora de servios. Podemos considerar, tambm,
que muitos dos servios de TI prestados s organizaes so
fornecidos por terceiros, os quais devem, tambm, conceber a
organizao usuria como sua cliente. Quanto mais dependente
de tecnologia o cliente for, mais necessitar de servios confiveis
e de qualidade.
Voc ver que, devido a esse contexto, cada vez mais cresce a
tendncia de gerir as tecnologias da informao por meio de
uma viso de servios, na qual os processos de trabalho so
devidamente desenhados e controlados. Apesar de a rea de
TI ser relativamente nova em comparao com outras reas de
conhecimento, hoje j existem diversas prticas consagradas para
a gesto de seus servios.
Sendo assim, voc iniciar, nesta unidade, seu contato com esta
viso de servios no que se refere tecnologia da informao.
18
Seo 1 O que so servios de TI?

Para comear a compreender a rea de TI como prestadora
de servios s organizaes usurias de tecnologia, torna-se
necessrio compreender o que um servio.
Servio toda atividade desenvolvida em algum

campo de atuao que visa a produzir, executar ou
desenvolver algo, e que visa a atender a necessidade
de indivduos ou organizaes.
Apesar de muitas organizaes estarem focadas no

desenvolvimento de produtos, em geral, elas prestam tambm
diversos tipos de servio. H aquelas que so essencialmente
prestadoras de servio, como bancos, agncias de turismo,
transportadoras, escolas etc. Mas mesmo os setores econmicos
chamados de indstria e comrcio prestam alguns servios a seus
clientes; este o caso, por exemplo, de uma indstria que presta
servios de assistncia tcnica e garantia de produtos. Raras so
as organizaes que trabalham somente com produtos e que no
tm algum servio associado a eles. H algumas cujo foco em
servios mais intenso, mas, em geral, todas as organizaes
prestam algum tipo de servio.
Alm dos servios prestados aos clientes externos de uma
organizao, podemos estender tambm o conceito de prestao
de servios aos clientes internos, ou seja, de setores de uma
organizao que prestam servios a outros pertencentes a ela
mesma. Esse o caso da rea de TI. Portanto:
A rea de TI um setor da organizao que presta

servios aos demais setores usurios de tecnologia.
Dessa forma, os usurios de tecnologias de uma
organizao podem ser entendidos como os clientes
da rea de TI desta.
Unidade 1
19
Pode, tambm, ocorrer que a rea de TI seja prestadora de

servios para o cliente externo, quando a organizao oferece
servios com o uso de tecnologia a seus clientes.
Imagine, por exemplo, um banco que presta servios

de informaes a seus clientes via internet. Este tipo
de organizao precisa ter servios de suporte para o
uso desse recurso, o que ir envolver a prestao de
servios de TI diretamente ao cliente externo do banco.
Se entendermos que as aes empresariais dependem cada vez

mais da tecnologia da informao, ento os servios de TI so
atividades-meio cada vez mais crticas para a manuteno, ou
mesmo para a melhoria do desempenho organizacional. Isso
ainda mais crtico em organizaes cujos produtos e processos
contm muita informao. Assim, a gesto desses servios
torna-se fundamental para garantir um bom desempenho de toda
a organizao. Por isso, uma forte tendncia, hoje, na gesto da
rea de TI, focalizar essa rea como uma prestadora de servios
organizao.
A viso da rea de TI como prestadora de servios constitui uma
mudana de paradigma, pois na gesto tradicional da TI o foco
estava basicamente na tecnologia propriamente dita. Nela, o
pessoal de TI estava preocupado em fazer a tecnologia funcionar.
Nessa nova viso, o foco est no cliente, ou seja, no usurio da
informao. Ento, as atividades de TI passam a ser influenciadas
pelo ambiente externo ao departamento de TI, visto que a maior
preocupao no mais a tecnologia em si, e sim a satisfao
do cliente/usurio da tecnologia e dos resultados que ele poder
obter a partir de seu uso. Nessa linha de raciocnio, podemos
definir os servios de TI como:
20
Um meio de entregar valor para os clientes, facilitando,

desta forma, os resultados que eles desejam atingir,
sem que envolvam riscos e custos especficos. (BON,
2008). Um servio de TI que gera valor precisa ter
utilidade e garantia. A utilidade de um servio o
que o cliente recebe e se relaciona com o propsito
ou sua adequao a este. A garantia de um servio
corresponde a como o cliente recebe a garantia de
que o servio atende a determinadas especificaes
e est adequado para o uso. A utilidade aumenta a
performance mdia e a garantia reduz a variao da
performance.
Antes de voc se aprofundar nos estudos sobre os tipos de

servio de TI, veja, a seguir, quais so as caractersticas inerentes
a qualquer tipo de servio. A compreenso das caractersticas
dos servios fundamental para que voc depois compreenda as
caractersticas que so inerentes a servios de TI.
De acordo com Las Casas (1999) e Silva et al. (2006), os servios
podem ser caracterizados da seguinte maneira:
Intangibilidade: servios so intangveis, abstratos

e imateriais. Essa caracterstica torna difcil ou at
impossvel a experimentao, o teste ou a inspeo antes
de seu consumo. Como consequncia, mais difcil
avaliar seu resultado.
Heterogeneidade: refere-se dificuldade em manter
um servio constante, porque ele muito influenciado
pelo indivduo que o executa. Um servio prestado com
qualidade no garante que esse servio ter a mesma
qualidade quando novamente realizado. Esse aspecto
torna difcil a sua produo com a uniformidade tpica de
uma produo industrial.
Inseparabilidade: a produo e o consumo de um servio
so inseparveis e simultneos, por isso no podem ser
estocados como bens de consumo. Alm disso, o cliente
do servio est presente, ativa ou passivamente, durante a
prestao do servio. Essa caracterstica torna impossvel
controlar a sua qualidade antes de seu fornecimento.
Unidade 1
21
Essas caractersticas imprecisas e sem controle absoluto sobre os

servios fazem com que os clientes de TI procurem reduzir as
incertezas, buscando sinais de qualidade por meio da anlise dos
seguintes aspectos:
organizao fornecedora;
qualidade das comunicaes estabelecidas com ela;
sua postura no momento da negociao do servio a ser

prestado.
importante ressaltar que muitos outros indicadores
de qualidade podem ser levantados. Isso depender de
cada circunstncia.
Com frequncia, o servio primeiramente vendido ao seu

cliente para depois ser produzido e consumido. Assim, a rea
de TI, para obter a credibilidade de seu cliente, deve buscar dar
sinais de maturidade e profissionalismo em todas as suas aes,
mesmo antes da efetiva prestao do servio. A criao dessa
imagem de maturidade perante seus clientes pode contribuir para
a eliminao de barreiras de resistncia dos usurios, tornando-os
mais positivos e comprometidos com os projetos de TI.
Esperamos que, at aqui, tenha ficado clara a natureza dos servios.
Mas quais so, afinal, os servios prestados pela rea de TI?
Seo 2 Quais os servios prestados pela rea de TI?

Para identificar os servios prestados pela rea de TI, preciso
pensar nas atribuies que ela tem na organizao ou nas funes
exercidas por terceiros nessa rea.
22
As atividades principais da rea de TI esto

relacionadas ao desenvolvimento e manuteno de
sistemas, ao suporte de microinformtica, de produo
dos sistemas, infraestrutura e s atividades de
planejamento e gesto.
Laudon e Laudon (2007), de modo abrangente, definem os

servios de TI em grandes grupos. Acompanhe.
Servios de manuteno das plataformas

computacionais: correspondem aos servios que
garantem que os diversos dispositivos computacionais
de propriedade da organizao, desde computadores de
grande porte a laptops e notebooks, sejam mantidos em
pleno funcionamento.
Servios de telecomunicaes: so aqueles que fornecem
conectividade de dados, voz e vdeo entre funcionrios,
clientes e fornecedores que fazem uso desses recursos.
Servios de desenvolvimento e suporte de aplicaes:
correspondem s atividades de construo e manuteno
das aplicaes de negcio, como, por exemplo, sistemas
ERPs, sistemas gerenciais, sistemas CRM etc.
Servios de gesto das instalaes fsicas: so
responsveis por administrar e desenvolver as instalaes
fsicas necessrias aos servios de informtica,
telecomunicaes e administrao de dados.
Servios de gesto de TI: correspondem ao
planejamento e organizao da infraestrutura,
coordenao das atividades de TI, administrao dos
gastos em TI, gesto de projetos etc.
Desenvolvimento de padres de TI: correspondem
s atividades definidoras das polticas que determinam
como a TI ser empregada na organizao.
Unidade 1
23
Servios educacionais de TI: oferecem capacitao

e treinamento aos usurios no uso dos sistemas
corporativos e nos demais aplicativos.
Servios de pesquisa e desenvolvimento em TI:
correspondem s atividades de pesquisa em sistemas e
tecnologias com vistas inovao em TI na organizao.
Mais uma vez, observe que esses servios podem ser prestados
a uma organizao tanto por sua rea de TI interna quanto por
fornecedores especializados.
Diante de toda essa classificao de servios de TI, segue uma
reflexo interessante que voc pode fazer sobre a natureza do
software:
Software seria apenas um produto? Ou ele pode ser

considerado um servio?
Um datacenter um repositrio
de dados e sistemas, no qual uma
organizao pode armazenar suas
principais aplicaes de dados fora
de suas instalaes. Dessa forma, ao
invs de investir em infraestrutura,
a organizao contrata os servios
de uma empresa que, alm da
disponibilizar a capacidade de
armazenamento e processamento
desses dados, garantir segurana,
confiabilidade e outros parmetros
de qualidade previamente
acordados sobre os mesmos.
No existe uma resposta nica a essa pergunta. Na prtica, ele

tanto pode ser um produto quanto estar fortemente associado
prestao de servios.
Como software, trata-se de um produto comercializado em
pacotes e encontrado em prateleiras de lojas: caracterizado como
um bem que pode ser adquirido e utilizado como muitos outros.
Todavia, h, tambm, organizaes que licenciam o uso de seus
sistemas informatizados e sua hospedagem em seus prprios
datacenters e esto, assim, comercializando um direito de uso de
um recurso, e no de um produto. Dessa forma, software pode
ser o meio de viabilizar um servio.
Alm disso, em sistemas corporativos, junto do software, h
necessidade de realizar uma srie de outras atividades que
o complementam e que garantem que ele ser corretamente
implantado e utilizado. Nessa situao, o software precisa estar
acompanhado de uma srie de servios complementares, que so
fundamentais para sua implantao e funcionamento.
24
Alguns exemplos de servios relacionados tecnologia

da informao, que podem ser fornecidos por terceiros
so: servios de impresso, servios de virtualizao
da infraestrutura de TI, servios de armazenamento
de dados, servios para uso de aplicativos externos,
servios de consultoria, servios de hospedagem de
sites etc.
Seo 3 Os servios e os processos

De modo geral, a rea de TI tem contribudo com as
organizaes no somente na automao de seus processos,
mas tambm na prpria redefinio de como esses processos
so realizados. A atividade de modelar (e remodelar) processos
vem sendo desenvolvida com frequncia, com significativa
participao dos profissionais de TI, pois, ao implantar novos
sistemas que se utilizam da TI, frequentemente, necessrio,
tambm, criar novos processos e/ou transformar processos
antigos de trabalho em novas formas de trabalhar.
Porm, a prpria rea de TI, por muito tempo, no

trabalhou seus prprios processos internos de trabalho.
Algo que lembra o ditado em casa de ferreiro, espeto
de pau. Paradoxal, no mesmo?!
Recentemente, uma nova tendncia apresenta-se: a organizao

e a padronizao dos processos de trabalho da rea de TI.
Se a organizao da rea de TI for concebida somente por uma
viso funcional (em que as diferentes funes dos setores de uma
empresa sejam realizadas de forma independente, preocupandose apenas com o cumprimento de sua tarefa), essa forma de
estruturao pode no ser a melhor sada para prover servios
rpidos e geis.
Unidade 1
25
importante voc observar que, quando cada uma

das funes est apenas preocupada em cumprir a
sua parte de uma tarefa, e no com a soluo de um
problema maior, por conta disso, perde-se a viso do
cliente e dos resultados por ele esperados.
Por outro lado, quando a rea passa a ser estruturada tambm

em torno de processos, as atividades tornam-se mais integradas
e diferentes profissionais tornam-se mais comprometidos com a
entrega de um servio nico, estruturado em torno de um modelo
integrado de trabalho. Essa uma viso menos hierarquizada
e mais horizontalizada de trabalho. Processos atravessam
horizontalmente o setor de TI, por isso preciso identificar e
aperfeioar as interfaces entre as subfunes existentes dentro dele.
Veja, por exemplo, o caso de um pedido de suporte de TI pelo
usurio. O cliente (usurio) manifesta um problema e a ele
no importa exatamente quem lhe trar a soluo ou de que
natureza ela . A soluo pode demandar o envolvimento de
vrias subreas de TI, como a rea de sistemas e de redes ao
mesmo tempo. A rea de TI precisa ter, portanto, condies de
diagnosticar e mobilizar, a partir de um pedido do cliente, os
recursos e pessoas necessrios para a soluo do problema.
Essa forma de organizao funciona melhor quando os
processos de trabalho so padronizados e integram as diferentes
competncias que se encontram reunidas no setor de TI. Nesse
sentido, pense na seguinte questo:
Qual a relao entre servios e processos?
muito grande. Como os servios so atividades abstratas e

imateriais e tambm dependem dos indivduos que prestam o
servio, a definio dos processos de servio torna-se essencial
para trazer maior controle e eficcia prestao do mesmo. Dessa
forma, a modelagem e desenho dos processos da rea de TI
tornam-se uma prtica bastante saudvel e recomendvel.
26
Veja, na figura a seguir, uma representao grfica de um

processo de atendimento de suporte que integra o usurio, a
central de atendimento, o supervisor de suporte, a equipe tcnica
e, at mesmo, um suporte externo terceirizado, caso necessrio.
Observe:
Figura 1.1 - Processo de atendimento ao usurio
Usurio
Central de Servios
Supervisor
Equipe Tcnica
Especializada
Suporte Extrerno
(Terceiro)
Outros...
Incio
Usurio reconhece
dificuldade ou
necessidade
Abrir requisio
de atendimento
Identificar e
encaminhar
para
especialistas
Investigar e
diagnosticar
No
Consultar base
de conhecimento
Encontrou
soluo?
Investigar e
diagnosticar
Sim
Sim
Encontrou
soluo?
No
No
Implementar
soluo e
registrar
Encontrou
soluo?
...
Sim
Implementar
soluo e
registrar
Encaminhar
para
supervisor
Implementar
soluo e
registrar
Fim
Fonte: Adaptado de OGC (2001).
Observe que, ao desenhar o processo, ele ser padronizado

e uniformizado. Ou seja, todas as pessoas envolvidas nesse
processo estaro com a mesma viso sobre ele, inclusive os
usurios. possvel, portanto, a partir de seu desenho, identificar
a interdependncia entre as atividades (ou subprocessos). Tratase de uma ferramenta de comunicao bastante objetiva e til a
todos os envolvidos.
Para que se tenha sucesso na abordagem processual, cada
processo precisa ter um dono responsvel por sua definio,
gerenciamento e demonstrao de resultados perante a
organizao.
Unidade 1
27
Um processo formado por diversas atividades, e

estas, por sua vez, so compostas por uma sucesso de
tarefas.
As atividades de prestao de servios podem ser de vrios tipos,

desde as mais padronizadas e rotineiras at as atividades mais
raras e, portanto, de difcil padronizao. Neste sentido, Johnston
e Clark (2002) destacam trs tipos de processo de servio.
Acompanhe.
28
Rotineiros: so aqueles processos que envolvem atividades

plenamente conhecidas e padronizadas. Esto comumente
associados a operaes frequentes e de grande volume. Por
ocorrerem frequentemente, as atividades rotineiras so
bem conhecidas e previsveis, o que permite maior grau
de planejamento e controle dos servios a elas associados.
Um exemplo de processo rotineiro a preparao de uma
estao de trabalho com instalao de sistema operacional
e aplicativos gerais de uso da organizao.
Repetidos: tambm envolvem atividades padronizadas,
porm menos frequentes e rotineiras. Em geral, envolvem
atividades mais complexas que as rotineiras. Podem
exigir certo grau de reaprendizagem ou reajustamento
quando ocorrem novamente, porque no fazem parte da
rotina de trabalho. Um exemplo de processo repetido
o treinamento de um novo funcionrio no uso do
sistema corporativo (supondo que isso no ocorra com
frequncia) ou, ento, a necessidade de configurao de
uma mquina para uma finalidade especfica de alguns
tipos de usurios da organizao.
Estranhos: envolvem atividades no padronizadas,
que podem estar associadas a um projeto exclusivo ou
indito. Tendem a ser atividades menos eficientes, pois
podem envolver experimentao e estudos prvios.
Processos estranhos so mais difceis de planejar e
fazer estimativas, alm de exigirem flexibilidade e
adaptabilidade das pessoas e organizaes para lidar com
eles. Como exemplo de processos estranhos, podemos
citar a implantao de um sistema ERP em uma
organizao que no possua sistema similar.
Observe que, conforme a organizao, o mesmo processo pode

ser rotineiro ou estranho. Em organizaes acostumadas a fazer
implantaes do mesmo sistema (por exemplo, os fornecedores
desses sistemas), o processo pode tornar-se menos estranho do
que em uma organizao que nunca fez isso.
Reflita! Pense em processos na rea de TI que voc

conhece. Como eles podem ser classificados?
Seo 4 Melhores prticas em servios de TI

Segundo Laudon e Laudon (2007), as melhores prticas de um
setor so as solues ou mtodos de resoluo de problemas mais
bem-sucedidos na consecuo consistente e efetiva de um objetivo
organizacional.
Em geral, as melhores prticas so identificadas por empresas
de consultoria, institutos de pesquisa, rgos governamentais
e associaes setoriais. Na rea de TI, por ser uma atividade
relativamente nova, essas prticas tm-se consolidado mais
recentemente a partir da experincia acumulada de diversas
organizaes na adoo de tecnologia.
O amadurecimento de melhores prticas em TI gerou diversas
propostas de recomendaes como a ITIL (Information
Technology Infra-structure Library), COBIT (Control Objectives
for Information and related Technology), PMI (Project Management
Institute) e diversas normas ISO (International Organization for
Standardization), entre outras.
A ITIL uma biblioteca de melhores prticas para a
gesto da TI com foco no cliente e na qualidade dos
servios de TI. Ela est sistematizada em diversos livros
que compem uma ampla base de conhecimento o
qual envolve tanto as atividades operacionais de TI
quanto as mais estratgicas.
Unidade 1
29
Veja, no quadro a seguir, uma breve explicao sobre as melhores

prticas da ITIL.
ITIL
O Reino Unido identificou que, apesar de muitos esforos estarem
sendo direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive
o desenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca
informao disponvel a respeito de como controlar os sistemas de
informao a partir do momento em que eles eram implementados.
Pesquisas mostravam, porm, que mais de 80% do custo dos
servios de informtica estava relacionado ao dia a dia de sua
operao e apenas 20%, ao estgio de desenvolvimento. Por
esse fato, foi criada a Biblioteca de Infraestrutura de TI (traduo
de Information Technology Infra-structure Library) pelo CCTA,
um centro governamental para sistemas de informaes. Essa
biblioteca de infraestrutura o mais acessvel e estruturado
modelo para atendimento de servio de TI atualmente disponvel.
A ITIL considera todos os hardwares, softwares e telecomunicaes
sobre os quais a aplicao dos sistemas e servios desenvolvida
e entregue. A biblioteca formada por mdulos que trazem as
melhores prticas retiradas de empresas pblicas e privadas.
Para form-la, foram dedicados vrios anos de consultoria em
empresas do setor pblico, grandes empresas do setor privado e
indstria de informtica, fazendo dela o mais completo e acessvel
guia para gerentes de servios de TI. A biblioteca se tornou, de
fato, um padro para gerenciamento de servios de TI. Sem a TI,
muitas empresas no funcionam e, sem qualidade em TI, essas
empresas no funcionam bem. A orientao da biblioteca permite
que as organizaes tenham, no mnimo, um bom padro de
qualidade de servios de TI. Os maiores resultados obtidos na
utilizao da ITIL esto nas melhorias dos servios oferecidos aos
clientes e na reduo dos custos e riscos.
Fonte: ITIL(2009).
Esses padres, bem como a ITIL, vm sofrendo adequaes

com o passar do tempo para, assim, acompanhar a evoluo
tecnolgica. Por isso, j foram lanadas vrias verses das
recomendaes ITIL. Mesmo assim, h certos fundamentos
hoje considerados consolidados, como, por exemplo, a criao de
uma central de atendimento ao usurio, a gesto dos ativos de
TI, a gesto dos incidentes e problemas, a gesto da segurana, a
gesto de mudana etc.
30
Neste livro, abordaremos alguns dos conceitos dessas

recomendaes, sobretudo aquelas relacionadas ao suporte de
servios operacionais de TI. No teremos, aqui, o compromisso
de abordar o modelo ITIL completamente, pois isso exigiria
muitos livros. Nossa finalidade abordar algumas prticas
fundamentais, que lhe permitiro aprofundamento futuro nessa
rea. Portanto, esta disciplina no pretende ser um treinamento
ou curso de ITIL; tratar apenas da essncia dessas melhores
prticas.
Dica! O domnio da ITIL e de outros modelos de

gesto por melhores prticas, hoje, pode ser um bom
diferencial para o profissional de TI, pois o mercado
de trabalho tem valorizado muito os profissionais com
o domnio desse conhecimento. Existem, inclusive,
certificaes que atestam o conhecimento do
profissional nessas reas. Veja as recomendaes de
como se aprofundar nisso no Saiba mais, presente ao
final desta unidade.
Seo 5 ITIL e o ciclo de vida de um servio

Como citado anteriormente, ITIL vem do ingls IT
infrasctructure library. Como o prprio nome diz, trata-se de uma
biblioteca, um conjunto de livros que apresenta uma coleo de
prticas para a gesto dos servios de TI.
Essa biblioteca considerada um padro e adotada por
inmeras empresas no Brasil e no mundo. No de domnio
pblico, pois foi desenvolvida pelo governo britnico e de
sua propriedade, representada pelo OGC (Office Government
Commerce). uma biblioteca no prescritiva, o que significa
dizer que as recomendaes contidas em seus livros no devem
ser diretamente aplicadas em uma empresa: elas devem servir de
inspirao e ser adaptveis realidade de cada instituio.
Unidade 1
31
Falando um pouco sobre a histria da ITIL, na dcada de 1980, a

qualidade dos servios de TI fornecida ao governo britnico levou
a CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), hoje
o OGC (Office of Government Commerce), a desenvolver melhorias
em processos para tornar os recursos de TI mais eficientes e
financeiramente eficazes para o governo britnico. Esse trabalho
foi motivado basicamente por trs fatores:
insatisfao com o custo e a qualidade dos servios de TI

fornecidos ao governo britnico;
dependncia crtica do negcio em relao aos servios de
TI;
necessidade de interdependncia de fornecedores.
O foco era desenvolver uma biblioteca independente de

fabricante, e isso resultou na ITIL (Information Technology
Infrastructure Library). Essa biblioteca fornece descrio de
prticas de TI, com processos cobrindo a maioria das atividades
dos servios de TI. A ITIL foi desenvolvida para ser baseada
em processos e, ainda, ser flexvel para ser adaptada em qualquer
organizao, independente de seu porte.
Em resumo, a ITIL um conjunto de prticas para

a definio de processos necessrios ao bom
funcionamento de qualquer rea de TI.
A ITIL recomenda como devem ser tratados os principais

processos para a gesto dos servios de TI, promovendo uma
abordagem de qualidade dos requisitos de negcio.
Com o objetivo de identificar as prticas utilizadas, a equipe da
CCTA iniciou os trabalhos, realizando um levantamento junto
s empresas que so referncia no gerenciamento de servios. A
equipe compilou todo esse trabalho em livros e, no final dos anos
1980, publicou a primeira verso da ITIL, que era composta por
32
40 livros. Durante a dcada de 1990, a estrutura da biblioteca

e seus processos despertaram interesse de vrias empresas de
TI, porm o governo britnico decidiu no vender a biblioteca e
transferiu o controle da ITIL para o OGC, substituindo o antigo
CCTA.
O OGC ficou responsvel por desenvolver e manter a ITIL. O
governo britnico no tinha, como foco, ganhar dinheiro com
a ITIL e tambm no estava preocupado com a realizao de
treinamentos e sua divulgao pelo mundo. Dessa forma, em
1991, criada uma comunidade para difundir essas prticas,
conhecida com ITSMF, que possui um captulo no Brasil.
A partir de ento, a ITIL comea a ser vista pelo mercado como
um padro e, em 2000, lanada sua nova verso, chamada de
ITIL V2.
No ano de 2005, surge no Brasil a ISO 20.000, criada com base
na BS 15.000, para certificao de empresas em gerenciamento
dos servios de TI. A ITIL V2 comea, ento, a ficar
desatualizada, motivando o desenvolvimento de uma nova verso.
A implantao dos processos da ITIL um bom comeo

para adquirir a certificao ISO 20.000.
Em 2006, muitas empresas no mundo inteiro j adotavam as

prticas da ITIL, e j existiam mais de 50.000 profissionais
certificados. Com isso, o OCG criou o projeto ITIL refresh,
com o objetivo de revisar as prticas descritas na ITIL. Foram
convidados autores de empresas e universidades para desenvolver
esta nova verso, que foi totalmente reescrita. Em maio de 2007,
lanada, ento, a ltima verso, chamada de ITIL V3.
Portanto, desde o seu lanamento, a ITIL passou por duas
revises, de onde surgiram a ITIL V2 e ITIL V3. A verso 2,
considerada desatualizada, formada por um conjunto de sete
livros, como pode ser observado na figura a seguir.
Unidade 1
33
Figura 1.2 - A estrutura das publicaes da ITIL V2
Fonte: OGC (2006).
Segundo o OGC (2006), esses livros ou mdulos constituem o

corpo da ITIL V2. Veja, abaixo, um pouco sobre cada um deles.
34
Entrega de servios: neste livro, so descritos os servios

necessrios ao cliente para dar suporte aos negcios
deste, bem como o que necessrio para fornecer tais
servios. Trata dos gerenciamentos de: nveis de servio,
do financeiro para servios de TI, da capacidade, da
continuidade e da disponibilidade dos servios de TI.
Suporte a servios: neste livro, descreve-se como os clientes
e os usurios podem ter acesso a servios adequados para
apoiar as atividades de negcio e como se suportam esses
servios. Cobre os seguintes assuntos: central de servios,
gerenciamento de incidentes, problemas, configurao,
mudanas e gerenciamento de liberaes.
Gerenciamento de segurana: neste livro, so
descritos os aspectos de proteo das informaes no
que diz respeito integridade, confidencialidade e
disponibilidade.
Gerenciamento da infraestrutura: neste livro, so

abordados os processos da organizao e as ferramentas
necessrias para se tornar a infraestrutura de TI estvel,
junto s necessidades de negcio e com um custo
aceitvel. Os processos incluem o gerenciamento e a
administrao dos recursos necessrios, da equipe, das
habilidades e das qualificaes exigidas.
Gerenciamento de aplicaes: neste livro, descreve-se
como gerenciar aplicaes a partir das necessidades de
negcio, passando por todos os estgios do ciclo de vida
de uma aplicao.
Perspectiva de negcio: este livro serve como um guia
aos gerentes de negcio, para que possam compreender
as ofertas de servios de TI. Aborda a continuidade de
negcio, parcerias e terceirizao.
Planejamento para implementar o gerenciamento de
servios: neste livro, so abordados aspectos relacionados
ao planejamento, implementao e aperfeioamento
dos processos de gesto dos servios de TI em uma
organizao. Tambm so focados os aspectos culturais e
de mudana organizacional.
Como foi falado anteriormente, a verso 2 da ITIL considerada

desatualizada. uma questo de tempo para as empresas
comearem a aderir verso 3, que traz uma nova viso: o servio
de TI s agregar valor para o cliente e para o negcio se for
acompanhado pelo gerenciamento de servios de TI ao longo de
todo o seu ciclo de vida. (BON, 2008).
As principais diferenas da ITIL V3 em relao V2 so:
maior foco no valor para o cliente e para o seu negcio;
maior consistncia na estrutura e nos processos;
orientao na seleo de ferramentas de apoio;
mostra mais como fazer;
Unidade 1
35
foco no valor do servio para o negcio, durante todo o

ciclo de vida do servio;
a sua estrutura foi reduzida para cinco livros;
os processos esto organizados de acordo com as fases do
ciclo de vida do servio.
Os livros que compem a verso 3 so os seguintes: estratgia

de servio, desenho de servio, transio de servio, operao de
servio e melhoria de servio continuada.
A seguir, voc ir conhecer como est estruturada a ITIL V3.
Essa nova verso da biblioteca composta por cinco livros, em
que cada um representa uma fase do ciclo de vida do servio.
Essas fases so:
Estratgia de servio .
Desenho de servio.
Transio de servio.
Operao de servio.
Melhoria de servio continuada.
Fazendo uma analogia com o ciclo de vida do homem,

a fase de estratgia consiste na concepo; a do
desenho, na gestao; a da transio o nascimento;
a da operao a vida; e a da melhoria continuada
representa a maturidade. Por fim, o servio morre na
fase de estratgia, completando, assim, o ciclo de vida.
36
Figura 1.3 - O ciclo de vida de um servio de TI
Fonte: BON (2008).
na fase de estratgia de servio que o servio planejado,

as polticas e os objetivos do servio so discutidos e definido
o valor que cada servio deve entregar ao negcio. Essa fase
composta pelos seguintes processos: processo de estratgia de
servio, gerenciamento do portflio do servio, gerenciamento da
demanda e gerenciamento financeiro.
Na fase de desenho de servio, o servio desenhado. Essa
etapa preocupa-se particularmente com arquiteturas e padres.
composta pelos seguintes processos: gerenciamento do nvel
de servio, gerenciamento do catlogo de servio, gerenciamento
da disponibilidade, gerenciamento da segurana da informao,
gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de capacidade e
gerenciamento da continuidade do servio de TI.
na fase de transio de servio que o servio novo ou
modificado enviado para o ambiente de produo. Nela, a
preocupao com o plano de transio e testes, garantindo que
toda documentao correspondente com este seja atualizada. Essa
fase composta pelos processos: gerenciamento de mudana,
gerenciamento da configurao e gerenciamento de liberao.
Unidade 1
37
Na fase de operao de servio que o servio gera valor de fato

ao negcio, trata do dia a dia do servio. Essa etapa composta
pelos processos: gerenciamento de incidentes, gerenciamento
de eventos, cumprimento de requisies, gerenciamento de
problemas e gerenciamento de acesso.
E, por fim, a fase de melhoria de servio continuada quando
o servio avaliado e so identificadas as formas de melhoria do
servio. Corresponde ao processo de melhoria.
O gerenciamento de servios de TI objetiva prover um servio de
TI com qualidade e alinhado s necessidades do negcio. Esse
gerenciamento de servios de TI, segundo Magalhes e Pinheiro
(2007), corresponde integrao entre pessoas, processos e
tecnologias, componentes de um servio de TI cujo objetivo
viabilizar a entrega e o suporte dos servios de TI, focados nas
necessidades dos clientes e alinhados s estratgias de negcio.
A ITIL define gerenciamento de servios como o

conjunto de habilidades organizacionais especializadas
para prover valor aos clientes na forma de servios. Na
prtica, o gerenciamento dos servios de TI composto
por um conjunto abrangente e integrado de processos.
Agora que voc compreendeu o que a ITIL e o ciclo de vida de

um servio, pode entender melhor a importncia do gerenciamento
de servios de TI dentro de uma empresa. Na prxima seo, voc
ir entender a governana de TI. Vamos em frente!
Seo 6 A governana de TI
No contexto das melhores prticas em TI, tem-se fortalecido
outro conceito igualmente importante que o da governana de
TI. Na literatura especializada, h vrias referncias aos modelos
de melhores prticas como modelos de governana. De acordo
com Weill e Ross (2006, p. 8):
38
Governana de TI consiste na especificao dos

direitos decisrios e do conjunto das responsabilidades
necessrias para estimular comportamentos desejveis
na utilizao da TI.
Com o aumento da complexidade das operaes de TI e, ao

mesmo tempo, da dependncia que as organizaes tm dela,
manter o controle, ou seja, o governo sobre as estruturas de TI
torna-se um desafio ainda maior. Com a existncia de grandes
estruturas de hardware e software e, tambm, de equipes de
profissionais especializados nessa rea, os custos tornaram-se
cada vez mais elevados. A produtividade no uso desses recursos
tornou-se uma forte expectativa das organizaes.
O planejamento e o controle dessa sofisticada rea

exigem a criao de estruturas e processos de deciso
igualmente sofisticados. nesse sentido que a
governana de TI surge como uma contribuio para a
organizao da rea de TI.
Essa estrutura decisria formada por especificaes dos direitos

decisrios na governana e consiste em definir quem pode
tomar decises sobre as questes de TI e como aquelas sero
tomadas.. Em estruturas complexas, no possvel centralizar as
decises em apenas um ou poucos indivduos. preciso que, para
cada tipo de deciso, esteja definido quem a pessoa ou o grupo
que decide sobre questes de TI.
Por exemplo: quem (pessoa, grupo ou setor/rgo)

deve decidir sobre aquisies de tecnologias? E, sobre
polticas e estratgias de TI? Ou ainda, sobre sistemas
aplicativos a serem implantados? Em organizaes
que possuem matriz e filiais, at que ponto as decises
sero centralizadas na matriz? Ou qual o grau de
autonomia que uma filial pode ter na aquisio de
tecnologias?
Unidade 1
39
A definio dos direitos decisrios de uma organizao possibilita

responder a essas e outras questes. Ento, esses direitos determinam
o grau de autonomia e as responsabilidades dos indivduos e reas
que devem decidir sobre questes relacionadas TI.
Alguns exemplos de estruturas decisrias podem ser os comits
executivos, comits de TI, equipes de processos, comits
de aprovao de gastos etc. Esses comits ou conselhos,
normalmente, so grupos de gestores, do negcio e/ou da rea de
TI, que devem decidir sobre questes estratgicas de TI. Cada
comit deve ter definidos seus direitos decisrios e as questes
sobre as quais dever deliberar.
Se retornarmos ao conceito de governana de TI apresentado
anteriormente, veremos que a governana busca, tambm, a
gerao de comportamentos desejados.
Mas, afinal, o que significa gerao de comportamentos

desejados?
Um comportamento desejvel est relacionado expectativa que o

nvel estratgico tem em relao ao comportamento de membros
e equipes da organizao em relao TI, ou seja, o que os
gestores de uma empresa esperam das pessoas e equipes dessa
empresa em relao tecnologia da informao. Para que esses
comportamentos esperados ocorram, devem-se criar estruturas
e processos que possibilitem alcan-los. Veja, a seguir, alguns
exemplos de possveis comportamentos desejveis, que podem
revelar expectativas dos gestores da organizao quanto TI:
40
esperamos que as reas usurias sejam responsveis por

seus prprios custos de TI;
desejamos que exista uma viso unificada das
informaes por todas as unidades de negcio da
organizao (matriz e filiais);
deve haver promoo rpida de inovao em produtos
baseados em tecnologia da informao.
Observe que cada um desses comportamentos desejados pode

gerar diversos desdobramentos. Se a rea usuria torna-se
responsvel por seus custos em TI, ento ela, naturalmente,
desejar ter controle sobre eles e interferir nas tecnologias
adotadas. Para isso, ser, ento, necessrio ter processos e
mecanismos de controle.
Dica! Se a expectativa que todas as unidades do

negcio tenham viso unificada das informaes, ser
preciso que todas as filiais adotem os mesmos padres
de sistemas de informaes, ento os gestores das filiais
desejaro, tambm, interferir nas decises sobre esses
sistemas.
Observe que as expectativas esto, portanto, intimamente

relacionadas com as estruturas decisrias e as prticas
administrativas existentes na organizao.
Recomendamos, agora, que voc volte a ler o conceito de
governana de TI. importante ficar claro que a governana no
trata da deciso propriamente dita, e sim de uma estrutura que
define como as decises sero tomadas.
A governana , portanto, um conjunto de procedimentos,

aes e formas de relacionamento estruturados,
compreendidos por todos os nveis da organizao
(gestores, usurios e tcnicos), para que se possa gerir
e controlar os recursos de TI. Sua finalidade garantir o
alinhamento das aes de TI com as aes de negcio.
Compreenda que a governana pode (e deve) variar conforme a

organizao. A cultura organizacional, sua histria, a natureza de
seu negcio, seu modelo de gesto, sua disperso geogrfica e outras
caractersticas determinaro os arranjos da governana de TI.
Em organizaes mais conservadoras, a tendncia que as
estruturas sejam mais centralizadoras e hierarquizadas. Em
organizaes em que a criatividade e inovao constituem
Unidade 1
41
caracterstica marcante, podem surgir estruturas menos

centralizadas, em torno de equipes, que possibilitem melhores
condies para a gerao de novas ideias. Caber aos gestores do
nvel estratgico da organizao estabelecer esses arranjos.
Reflita! Qual a relao entre as melhores prticas em

servios de TI e a governana?
importante voc entender que a adoo de melhores

prticas uma forma de promover estruturas que vo modelar
comportamentos esperados. medida que processos e estruturas
decisrias esto bem definidos, criam-se condies para o
estabelecimento de uma eficiente gesto de servios de TI e,
como consequncia, de uma boa governana de TI.
Note que, se o processo de atendimento ao usurio de uma
organizao estiver bem definido e for comunicado a todos, os
comportamentos em relao ao atendimento tcnico sero mais
bem dirigidos na linha das expectativas da organizao.
Segundo Weill e Ross (2006, p. 8), sem estruturas de
governana cuidadosamente projetadas e implementadas, as
empresas deixam essa harmonia ao acaso. As melhores prticas
so, portanto, uma forma de assumir o controle e dirigir
efetivamente as aes de TI.
Reflita! Como so tomadas as decises de TI nas

organizaes que voc conhece? Existem grupos
de trabalho? Existem procedimentos predefinidos?
As decises esto centralizadas e sob o controle do
chefe?
Responder a essas perguntas ajuda a identificar o tipo de

governana existente na organizao. Um gestor de TI poder,
com base nas respostas a essas perguntas, fazer um diagnstico
sobre como a TI governada no ambiente.
42
Para finalizar esta unidade, veja, a seguir, os principais processos

que sero abordados neste livro.
Seo 7 Os processos do modelo ITIL

Alguns dos principais processos de gerenciamento dos servios
de TI j so considerados melhores prticas e esto se tornando
cada vez mais conhecidos pelos profissionais de TI.
A seguir, apresentamos uma sntese dos processos do modelo
ITIL. Trata-se de processos da fase de transio e operao de
servios, que so os mais utilizados pelas empresas. Observe
que esses processos esto intimamente relacionados entre si. Ao
estudar cada um deles, voc perceber a relao entre eles. Por
isso, para promover seu entendimento, importante que tenha
uma viso geral de todos eles. Acompanhe.
Gerenciamento do catlogo de servios

O gerenciamento do catlogo de servios tem por finalidade
assegurar que o catlogo de servios seja produzido, mantido e
possua informaes precisas sobre todos os servios que esto
em operao e, tambm, sobre aqueles que esto para entrar em
operao.
Gerenciamento de incidentes
Este o processo responsvel pelo tratamento e resoluo dos
incidentes de TI, a saber, os eventos que no fazem parte do
funcionamento padro esperado nessa rea. Esses incidentes
provocam a interrupo de um servio ou a reduo de seu
desempenho e qualidade.
Unidade 1
43
A finalidade primordial do gerenciamento de incidentes

restaurar o funcionamento dos servios no menor tempo
possvel, para garantir o funcionamento que se espera deles. Est
diretamente associada a este servio uma central de atendimento
chamada de Central de Servios que tem a finalidade de
tratar os pedidos de suporte gerados a partir dos incidentes
ocorridos e reportados.
Gerenciamento de problemas
O gerenciamento de problemas o responsvel pela soluo
definitiva das situaes que afetam o bom desempenho dos
servios de TI. Um problema no deve ser confundido com um
incidente, pois os conceitos so diferentes. Os problemas so a
causa dos incidentes, os fatos geradores.
Por exemplo: se um usurio relata o mau

funcionamento de seu computador, o incidente est
relacionado ao fato de ele no poder trabalhar, e a
soluo imediata para isso pode ser a substituio
de sua estao de trabalho. Entretanto, pode existir
um motivo gerador deste mau funcionamento, e este
ser o real problema. Poder tratar-se, por exemplo,
da existncia de vrus na rede da organizao. Nesse
caso, o processo de gerenciamento de problemas
dever garantir que ir providenciar uma soluo
definitiva para que o computador do usurio e toda
a rede estejam livres de vrus. A soluo do incidente
ser dada pela substituio da mquina, e a soluo
do problema vir dos procedimentos de segurana
adequados para a extino do vrus.
Analisando o exemplo, voc pode perceber a diferena entre esses

dois processos: o gerenciamento de incidentes trata da soluo
imediata da dificuldade, para que o servio volte a funcionar o
quanto antes, enquanto que o gerenciamento de problemas trata
da soluo definitiva da situao, para que ela no se repita.
44
Cumprimento de requisio
Tambm conhecido como solicitao de servios, esse processo
trata as requisies de servio dos usurios durante todo o seu
ciclo de vida. Fornece, tambm, um canal para que os usurios
possam solicitar e receber servios padronizados.
Gerenciamento de configurao
O gerenciamento de configurao, tambm chamado por GC,
possibilita organizao controlar e gerenciar os componentes da
infraestrutura como hardware, software, documentos, instalaes
fsicas etc. Esses so elementos-chave para o gerenciamento dos
servios, pois cada servio prestado pela rea de TI pode estar
intimamente ligado aos recursos e ativos de TI. O gerenciamento
de configurao parecido com um inventrio dos recursos de
TI, mas ele vai alm disso.
O gerenciamento de configurao o responsvel pela

sua base de dados, na qual so registrados os detalhes
de todos os itens da infraestrutura, chamados de itens
de configurao.
Com base nos itens de configurao, pode-se controlar a

mudana de seu estado sempre que algum evento provocar
alguma mudana sobre ele. Se um item de configurao sofrer
algum dano, seu estado dever ser registrado como inoperante ou
em manuteno, e o processo de gerenciamento de configurao
dever cuidar disso.
Alm disso, o GC poder, tambm, prover uma srie de
informaes gerenciais para o controle (auditoria) do patrimnio
de TI da organizao, contribuindo, assim, para a tomada
de decises sobre a aquisio e renovao do parque de
equipamentos, sobre controles legais de licenas de software,
sobre gastos com a infraestrutura de TI, bem como para
avaliar o impacto para a organizao, caso algum servio seja
descontinuado ou desativado.
Unidade 1
45
Gerenciamento de mudana
O gerenciamento de mudana tem a finalidade de garantir
que qualquer alterao sobre os itens de configurao da
infraestrutura de TI seja feita de modo planejado e autorizado.
Nenhuma alterao pode ser feita sem passar por um

controle e monitoramento. Para que uma mudana
ocorra, necessrio assegurar que ela realmente
necessria ao negcio.
Antes de implementar uma mudana, deve-se test-la

adequadamente e, ainda, garantir que, se ela apresentar algum
erro, seja possvel retornar situao anterior, de modo a
restaurar o servio impactado por ela. Uma mudana pode ser
desde algo simples, como a movimentao de um computador de
um setor para outro, como a implantao de um novo software.
Gerenciamento de liberao
Esse o processo responsvel pela execuo, propriamente dita,
de uma mudana. ele quem garante a qualidade do ambiente
de produo, atravs de procedimentos formais para testes e
instalao de novos softwares e hardwares.
Enquanto o gerenciamento de mudana organiza o

planejamento e a autorizao de uma mudana no
ambiente de produo, o gerenciamento de liberao
executa o planejamento feito no gerenciamento de
mudana.
46
Sntese
Nesta unidade, voc estudou, inicialmente, os fundamentos
conceituais sobre os servios de TI. Viu que os servios de TI
correspondem a todas as atividades que atendem a alguma
necessidade, de pessoas ou organizaes, relacionadas ao uso de
tecnologias da informao e que so necessrias para o alcance de
algum objetivo.
Voc tambm estudou que h uma forte tendncia para que as
aes de TI sejam organizadas em torno de processos e servios,
contemplando tanto o cliente interno quanto o cliente externo da
organizao.
Nesse sentido, voc pde observar que possvel definir os
servios a partir de trs principais caractersticas: intangibilidade
(so bens abstratos e imateriais), heterogeneidade (podem mudar
conforme quem presta o servio) e inseparabilidade (produo e
consumo ocorrem ao mesmo tempo).
No que se refere rea de TI, voc viu que esta uma prestadora
de servios a uma organizao. Entre os principais servios,
podem ser destacados: servios de manuteno de plataformas
computacionais, de telecomunicaes, de desenvolvimento e
suporte de aplicaes, de gesto das instalaes fsicas, de gesto
de TI, de desenvolvimento de padres, de educao em TI e de
pesquisa e desenvolvimento.
Voc tambm estudou que os servios de TI devem ser
padronizados na forma de processos de trabalho devidamente
modelados e estudados. As atividades mais rotineiras so mais
facilmente padronizveis, ao passo que os processos repetitivos e
os processos estranhos so de mais difcil padronizao.
Quanto s prticas em servios de TI, voc viu que as melhores
so de especial utilidade para a definio de processos maduros
e que podem conferir alta produtividade s operaes de TI.
Unidade 1
47
Voc pde notar que j existem diversas recomendaes e

normas disponveis que auxiliam o entendimento e adoo dessas
prticas, tais como as prticas recomendadas pela ITIL, Cobit,
normas ISO, pelo modelo PMI etc.
Conheceu um pouco da ITIL, que uma biblioteca composta
pelas boas prticas para o gerenciamento dos servios de
TI, promovendo uma abordagem de qualidade alinhada aos
requisitos do cliente e do negcio. Voc observou que o grande
benefcio apresentado na verso 3 da ITIL o ciclo de vida do
servio, e conheceu o que esse ciclo; nesse sentido, pde estudar
quais so as etapas que o compem.
Voc estudou, ainda, que o conceito de governana de TI
consiste na especificao dos direitos decisrios e do conjunto
das responsabilidades necessrias para estimular comportamentos
desejveis na utilizao da TI. A governana bem definida
dever definir quem toma as decises e como indivduos e grupos
devem se comportar para alcanar os objetivos de TI. A definio
da governana de TI feita pelos gestores do nvel estratgico da
organizao e depender, diretamente, de sua cultura e demais
caractersticas.
Por fim, voc acompanhou uma sntese dos processos que sero
aprofundados no decorrer deste livro. So eles: gerenciamento do
catlogo de servios, gerenciamento de incidentes, gerenciamento
de problemas, cumprimento de requisio, gerenciamento de
configurao, gerenciamento de mudana e gerenciamento de
liberao.
Atividades de autoavaliao
Realize as atividades de autoavaliao e acompanhe as respostas e
comentrios ao final do livro. Para melhor aproveitamento do seu estudo,
realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as
atividades propostas.
48
1. Faa uma comparao entre produzir bens de consumo e produzir um

servio.
2. De que modo podemos analisar o software como um produto, como

um servio ou, ainda, como os dois?
3. Associe as colunas de modo a classificar se os itens so produtos ou

servios:
1. Produto
( )
Software para edio de textos.
2. Servio
( )
Implantao de um sistema de
informaes de vendas por comrcio
eletrnico.
( )
Configurao de uma estao de

trabalho para um usurio de TI.
( )
Desenvolvimento de um portal
conforme as especificaes do cliente.
( )
Treinamento de usurios.
( )
Prospeco de novas tecnologias.
( )
Sistema operacional Windows.
( )
Hospedagem de um site.
3. Produto e servio
associados
Unidade 1
49
4. Se a caracterstica de inseparabilidade entre a produo e o consumo

de um servio torna-o impossvel de ser controlado antes de ser
fornecido, como se pode exercer algum controle sobre a qualidade dos
servios?
5. O que so melhores prticas? E como elas so identificadas?
6. Explique o que Governana de TI.
50
7. Associe as colunas:
1. Gerenciamento de
incidentes
2. Gerenciamento de
problemas
3. Gerenciamento de
configurao
4. Gerenciamento de
mudana
( ) Processo que visa a catalogar todos os

recursos da infraestrutura de TI e mantlos atualizados em uma base de dados.
( ) Processo que visa a entender o motivo
gerador de um incidente e resolver sua
causa raiz.
( ) Processo que visa a garantir que qualquer
alterao que afete os componentes da
infraestrutura de TI seja autorizada e
realmente necessria.
( ) Processo que responsvel pela soluo
imediata de dificuldades do usurio de
TI e que a visa restaurar o quanto antes a
utilizao do servio de TI.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia alguns
textos complementares.
Para compreender em maior profundidade o tema de governana
de TI, recomenda-se o livro Governana de TI, de Peter Weill
e Jeanne Ross. Esse livro um clssico nessa rea e explica, com
profundidade, os princpios e mecanismos para a governana em TI.
A ITIL j se tornou um padro adotado por vrias empresas.
Leia o artigo da revista Info Corporate, duas a cada trs
empresas adotam a ITIL, disponvel em < http://info.abril.com.
br/aberto/infonews/052008/15052008-17.shl >. Isso demonstra
que a ITIL j uma realidade no mercado.
Para compreender como obter certificaes nos modelos de
referncia do ITIL, PMI e COBIT, basta pesquisar na internet
as palavras-chave certificao e o nome do modelo. H
inmeras pginas na internet sobre este tema.
Unidade 1
51
UNIDADE 2
Central de servios de TI e
gerenciamento do catlogo de
servios
Compreender o conceito de central de servios e sua

importncia na rea de TI.
Reconhecer quais os benefcios de uma central de

servios.
Identificar os tipos de centrais de servio existentes.
Compreender a postura dos atendentes de uma central

de servios.
Conhecer o processo de gerenciamento do catlogo de

servios.
Sees de estudo
Seo 1 O que faz a central de servios?
Seo 2 Sistema de gesto de atendimento
Seo 3 Estruturas organizacionais da central de servios
Seo 4 Gerenciamento de catlogo de servios
Seo 5 Postura dos profissionais de atendimento

Cada vez mais, os clientes e usurios tm aumentado sua
exigncia com relao qualidade e ao desempenho na entrega
dos servios de TI. provvel que voc j tenha a experincia
de ser mal atendido(a) por uma central de atendimento e que seu
problema tenha demorado demais para ser resolvido. Voc, como
usurio(a), deve ter ficado bastante insatisfeito(a) com o servio
prestado.
Situaes como essa acabam prejudicando a imagem da rea de
TI. Quando os usurios tm um problema, uma dvida ou uma
reclamao, eles querem ser atendidos rapidamente e, mais do
que isso, querem que seu problema tenha uma soluo definitiva.
Porm, a rea de TI muitas vezes no est estruturada para dar
uma resposta rpida ao usurio e atend-lo com a qualidade
esperada.
Para promover um atendimento de qualidade ao usurio, e,
sobretudo, atender s reais demandas das organizaes no
suporte aos servios de TI, devem-se desenvolver competncias
para estruturar e gerir uma central de servios. Uma rea de TI
madura deve ser capaz de prestar servios de excelncia e primar
pela qualidade.
Nesta unidade, sero apresentados, de modo organizado, os
conceitos e objetivos de uma central de servios; os benefcios que
ela pode trazer para uma organizao de TI; e como ela pode
facilitar a vida do usurio.
Vamos adiante!
54
Seo 1 O que faz a central de servios?

A central de servios, tambm conhecida como Service Desk,
o principal canal de comunicao entre a rea de TI e seus
usurios. Ela interage com os usurios, recebendo seus chamados,
registrando-os e fazendo o primeiro nvel de atendimento,
atuando como uma linha de frente entre o departamento de TI e
as demais reas da organizao.
A central de servios de TI est inserida na fase de

operao de servios dentro do ciclo de vida de um
servio de TI.
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), a central

de servios responsvel pela primeira impresso que o
departamento de TI ir passar aos seus usurios. E a primeira
impresso que o usurio tem do departamento de TI , muitas
vezes, determinante.
A central de servios desempenha um papel fundamental na
gesto dos servios de TI, pois se relaciona com vrios processos
de trabalho. Esse setor garante que as solicitaes dos usurios
no se percam e sejam atendidas em conformidade com os
processos definidos. A central de servios visa a evitar que os
usurios precisem contatar vrios profissionais de TI para que sua
solicitao seja atendida.
A ideia realmente separar, dentro de uma organizao de TI,
as pessoas que fazem suporte direto aos usurios e as demais
pessoas que fazem o desenvolvimento das tecnologias ou a
resoluo de outros problemas. Ter uma equipe de suporte com
foco no atendimento ao usurio acaba trazendo maior agilidade
e qualidade ao atendimento prestado ao usurio, contribuindo,
assim, para a organizao dos demais esforos da equipe de TI.
importante voc saber que todo atendimento da central de
servios deve iniciar com a abertura de um chamado.
Unidade 2
55
Um chamado um contato de usurio com a central

de servios para relatar uma falha no servio, esclarecer
uma dvida ou para fazer uma requisio de um novo
servio.
Todos os chamados devem ser registrados para fornecer mtricas

e indicadores para um melhor controle e gesto sobre o processo.
O principal objetivo da central de servios dar suporte na
entrega dos servios de TI e facilitar a restaurao de um servio
de TI o mais rpido possvel, de modo que a interrupo no
servio tenha o menor impacto possvel no negcio.
A base de conhecimento uma
biblioteca de solues de problemas
que, alm de conter o registro dos
problemas e dvidas mais comuns
dos usurios, tem tambm as
solues anteriormente utilizadas
para resolv-los.
A base de erros conhecidos
consiste no registro dos erros j
conhecidos na infraestrutura da
organizao e para os quais j
existe uma soluo, provisria ou
definitiva, anteriormente definida.
Segundo Bon (2008), as principais funes de uma central de

servios so:
56
receber chamados dos usurios, atuando como ponto

central de contato;
registrar e fazer o atendimento sobre os incidentes e
requisio de servios;
prover investigao e diagnsticos iniciais;
restaurar, sempre que possvel, os servios de maneira
rpida e gil. Para isso, fundamental que a equipe esteja
provida com ferramentas e informaes, como a base de
conhecimento e a base de erros conhecidos;
escalar incidente e requisio de servio que no possam
ser resolvidos dentro do tempo acordado;
informar os usurios sobre a situao e o progresso de
suas solicitaes;
gerenciar todos os incidentes desde seu incio at o seu
encerramento, mesmo que a soluo dependa de equipes
de fora da central de servios;
monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de servio
estabelecidos;
colaborar na identificao de problemas;
aumentar a satisfao do usurio, fazendo um atendimento

com a mxima cordialidade possvel; e
maximizar a disponibilidade dos servios de TI.
Importante! A central de servios atua, dando o primeiro
nvel de atendimento e repassando aos especialistas de
TI de segundo e terceiro nvel apenas o que realmente
necessrio. Deve estar equipada com ferramentas para
a gesto do atendimento e informaes, como erros
conhecidos e bases de conhecimento, de modo a poder
oferecer suporte o mais rpido possvel.
Antes de prosseguir, importante definir o suporte de primeiro,

segundo e terceiro nvel. Acompanhe a explicao no texto a seguir.
Suportes de primeiro, segundo e terceiro nvel
O suporte de primeiro nvel aquele que faz o primeiro
atendimento ao usurio e busca, nesse momento, j resolver sua
necessidade. Caso esse tcnico no consiga resolver o problema,
outro profissional, ou mesmo uma equipe, poder ser mobilizado
pela central de atendimento: esse ser o suporte de segundo nvel.
Se, nesse nvel, a soluo no for encontrada, pode-se acionar um
terceiro nvel de suporte (e tantos nveis quantos forem necessrios)
para a investigao da situao. Dependendo da forma como
estruturada a rea de TI, h organizaes que optam por ter o
suporte mais imediato, de primeiro nvel, realizado por equipes
internas; e os nveis mais avanados, por especialistas terceirizados.
Por outro lado, h tambm organizaes que terceirizam o seu
suporte de primeiro nvel para alguns dos seus servios com alta
demanda de atendimento, principalmente aqueles relacionados ao
suporte de aplicaes.
Quanto mais capacitado for o atendimento em primeiro nvel,
mais rpida tender a ser a entrega da soluo ao usurio.
Equipes de primeiro nvel com baixa qualificao tcnica exigiro
que o segundo nvel seja mais frequentemente acionado. Isso
poder trazer consequncias para a imagem da rea de TI, sendo
considerada lenta para responder aos chamados, por exemplo. Por
outro lado, a criao de uma equipe de primeiro nvel altamente
qualificada ter um custo maior para a organizao.
Unidade 2
57
Acordo de nvel de servio

um acordo formal que define o
conjunto de indicadores aceitveis
e mutuamente acordados, os quais
estabelecem o padro de qualidade
esperado do servio prestado.
(Sturm, 2001).
Independente dos nveis de suporte acionados, o gerenciamento

dos incidentes um processo de responsabilidade da central de
servios, desde o incio at o seu encerramento. A central deve,
tambm, monitorar o cumprimento dos acordos de nvel de
servio estabelecidos. Assim como de sua responsabilidade dar
suporte s mudanas e servir como a principal fonte de
informao ao usurio.
Alm dos chamados de usurios, a central de

servios tambm recebe chamados originados de
dentro da organizao de TI -- como os da rea de
monitoramento de infraestrutura -- sobre eventos
que esto ocorrendo e que precisam ser registrados e
atendidos.
A central de servios considerada como uma funo, e no

um processo, atuando principalmente na gesto do processo de
gerenciamento de incidentes. De acordo com o OGC (2001), os
incidentes so registrados e monitorados pela central de servios,
que inclui, tambm, a superviso da atuao de terceiros na
resoluo desses incidentes, quando isso ocorrer.
Incidente um evento que interfere no

funcionamento normal de um servio de TI, causando
ou podendo causar sua interrupo.
No se preocupe, agora, com o conceito de incidentes. Neste

momento, basta entender que a central de servios quem
coordena a gesto dos incidentes e que ela se relaciona, tambm,
com outros processos, como o gerenciamento de configurao,
mudanas, nvel de servios e outros.
Voc j deve ter observado que a central de servios
fundamental dentro de uma organizao de TI. Sendo assim, fica
a pergunta:
58
Mas quais so os benefcios que a central de servios

pode gerar?
De acordo com o OGC (2001), os principais benefcios obtidos

com a implementao de uma central de servios so:
Melhora de produtividade da equipe de TI: a equipe

tcnica de segundo e terceiro nveis pode focar na soluo
dos problemas, sem se preocupar com o atendimento aos
usurios.
Melhora da acessibilidade: o usurio no precisa
mais correr atrs dos tcnicos de TI para resolver suas
solicitaes.
Melhora da imagem da rea de TI: o usurio tem uma
percepo de melhor qualidade no atendimento.
Melhora da comunicao: os usurios so informados
sobre os atendimentos de suas solicitaes.
Diminuio do retrabalho: com o registro e tratamento
eficiente dos incidentes, a recorrncia do incidente
diminui.
Eliminao do trabalho redundante: diminui a
possibilidade de os tcnicos de TI estarem trabalhando
na resoluo do mesmo incidente.
Reduo de custos para a organizao: isso acontece
devido ao uso eficiente dos recursos de tecnologia da
informao.
Unidade 2
59
As tecnologias so fundamentais para o funcionamento de uma

central de servios, visando a garantir ganhos de produtividade e
reduo dos custos de atendimento. De acordo com Magalhes
e Pinheiro (2007), as principais tecnologias de uma central de
servios so:
URA uma interface telefnica

que permite a criao de aplicaes
de atendimento ao cliente, em
que este interage com dilogos
predefinidos e direcionado a
diferentes opes de atendimento.
Por uma URA, o cliente pode ser
convidado a informar dados que,
posteriormente, sero repassados
para um atendente.
sistema de gesto de atendimento, que possibilita os

registros e os controles sobre os chamados;
tecnologias de comunicao, como, por exemplo, a
integrao do sistema de atendimento com a central
telefnica, o chamado CTI (Computer Telephony
Integration), voz sobre IP, entre outras;
unidade de resposta audvel, conhecida como URA;
sistemas de correio eletrnico e de mensagens
instantneas;
sistemas de gesto de base de conhecimento; e
ferramentas para diagnstico remoto.
Na prxima seo, voc poder acompanhar uma explicao

sistemtica sobre um sistema de gesto de atendimentos, uma das
tecnologias que contribui bastante para a implementao de uma
central de servios.
Seo 2 Sistema de gesto de atendimentos

Um sistema de gesto de atendimentos recurso fundamental
para o bom funcionamento de uma central de servios. Voc
pode observar, na figura a seguir, o exemplo da tela inicial de
um sistema de gesto de atendimentos. O sistema em questo se
chama Qualitor e desenvolvido pela empresa gacha Constat.
60
Figura 2.1 Exemplo de ferramenta de gesto de Atendimento
Fonte: Assessoria de Tecnologia da Informao UNISUL.
Observe que a figura apresenta o portal de chamados. Nele,

voc pode visualizar os chamados individuais, os do grupo
de atendimento e os da equipe qual o atendente pertence,
conforme destacado pelos crculos. Todos os chamados so
classificados por situao de atendimento, tais como: aguardando
atendimento, em atendimento, atrasado etc.
Um dos requisitos funcionais de uma ferramenta de gesto de
atendimento a possibilidade de classificar os chamados por tipo
e categoria; o tipo de chamado representa o comportamento do
chamado ou o processo que est sendo tratado, e a categoria
representa a especialidade do chamado.
Por exemplo: o tipo de chamado pode ser incidente,

problema, mudana, entre outros. A categoria pode ser
software, hardware, redes etc.
Veja, na figura a seguir, um exemplo dos chamados agrupados

por tipo. Nela, os chamados de gerenciamento de incidentes
esto destacados com um crculo. Observe:
Unidade 2
61
Figura 2.2 - Exemplo de ferramenta de gesto de atendimento: pesquisa de chamados
Script de atendimento
um roteiro que estabelece
uma sequncia de aes e
recomendaes ao operador do
atendimento sobre como proceder
em cada tipo de contato.
Outro requisito fundamental para um sistema de gesto de

atendimento possuir ferramentas de base de conhecimento,
scripts de atendimento e histrico de atendimento, como
ilustrado na figura a seguir.
Figura 2.3 - Exemplo de ferramenta de gesto de atendimento: manuteno de chamadas
62
Na figura seguinte, voc pode ver um exemplo da estrutura de

um chamado da central de servios.
Figura 2.4 - Exemplo de abertura de chamados
Observe que as principais informaes contidas na abertura de

um chamado so:
dados do usurio: Nome, contatos, departamento etc.;
tipo do chamado;
categoria do chamado;
severidade;
previso de resposta e trmino do atendimento;
ttulo do chamado; e
descrio do chamado.
Unidade 2
63
Esperamos que esses exemplos tenham-lhe dado uma ideia inicial

de como deve ser um sistema de gesto de atendimentos! Veja
outras recomendaes de estudo sobre gesto de atendimentos no
EVA, no item Saiba mais desta unidade.
Um resultado importante da implementao de uma central
de servios e do uso de ferramentas informatizadas de apoio
a grande quantidade de informaes gerenciais que ela pode
gerar. Essas informaes ajudam muito o gestor de TI a planejar
e a melhorar as aes do departamento de TI, pois podem
ser transformadas em indicadores de desempenho, os quais,
por sua vez, podem ser monitorados pelo gestor. A seguir so
apresentados alguns exemplos de indicadores de desempenho de
uma central de servios:
quantidade de incidentes resolvidos no primeiro

atendimento;
quantidade de incidentes resolvidos dentro do prazo;
quantidade mdia de incidentes tratados por atendente;
quantidade mdia de horas de trabalho envolvidas em

incidentes;
quantidade de incidentes resolvidos no primeiro nvel;
tempo mdio de espera de um usurio no atendimento; e
nvel de satisfao do usurio.
O uso de instrumentos para medir a satisfao dos usurios

fundamental. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o
ndice de satisfao do usurio o melhor indicador para apontar
se a rea de TI est atendendo s necessidades dos usurios, e isso
pode ser obtido facilmente, atravs da aplicao de uma pesquisa
de satisfao com perguntas que cubram aspectos especficos.
No quadro a seguir, voc poder observar um modelo de pesquisa
de satisfao. Acompanhe.
64
Quadro 2.1 Pesquisa de satisfao
Fonte: Magalhes e Pinheiro, 2007.
Nesta seo, voc viu o conceito de uma central de servios,

sua importncia, seus benefcios e as tecnologias utilizadas. Na
prxima seo, voc vai conhecer como as centrais de servio
esto estruturadas e quais so seus diferentes tipos e modelos.
Seo 3 Estruturas organizacionais da central de

servios
Uma central de servios de TI pode estar organizada de quatro
maneiras distintas: local, centralizada, virtual e follow the
sun. Antes de voc entender como funcionam esses modelos,
importante conhecer os trs tipos de unidades que atendem
usurios. So elas:
Central de atendimento: trabalha com um grande

volume de chamados, atuando basicamente no registro
das solicitaes, limitando-se a encaminh-las para a
devida rea dentro da organizao.
Central de suporte: garante que nenhuma solicitao
fique perdida ou no atendida. Alm disso, ela coordena
o gerenciamento de incidentes com interface para o
gerenciamento de configuraes.
Unidade 2
65
Central de servios: tem abrangncia em todos os

servios de TI, atendendo a incidentes, problemas,
licenciamentos de software, requisies de servio,
dvidas e fazendo interface com as requisies de
mudana.
Para poder ampliar e melhorar os servios oferecidos aos clientes,

a central de atendimento e a central de suporte podem evoluir
para a central de servios.
Por abranger tanto a rea de atendimento como de

suporte, a central de servios a forma mais completa
e abrangente de prestao de servios de TI.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), apesar de terem diferente

abrangncia em suas funes, esses tipos de setores (central de
atendimento e central de suporte) possuem caractersticas em
comum, pois:
fazem a interface entre a rea de TI e os usurios, sejam

internos ou externos;
tm a satisfao do usurio como premissa, zelando
sempre pela boa impresso; e
seus trabalhos se baseiam em pessoas, processos e
tecnologias.
Como voc observou no incio desta seo, as centrais de servios

podem estar estruturadas em diferentes modelos: centralizado,
local, virtual e follow the sun. Acompanhe a seguir a explicao
sobre cada um deles.
1. Modelo centralizado: neste modelo, existe um nico
ponto de contato para todos os usurios de diferentes locais,
onde a central de servios responsvel por receber os
chamados dos usurios, fazer o registro e o monitoramento
e dar retorno sobre o atendimento desses chamados.
66
O modelo centralizado o mais encontrado nas

empresas e pode operar de forma interna ou externa.
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), a grande vantagem

desse modelo a otimizao de sua capacidade de atendimento
e o seu alto grau de escalabilidade; sua grande desvantagem
o custo de comunicao, que fica bastante elevado quando os
usurios esto distantes da central.
Veja, a seguir, uma representao grfica da arquitetura desse
modelo.
Figura 2.5 Central de servios centralizada
Fonte: Adaptado Magalhes e Pinheiro (2007).
2. Modelo distribudo ou local: neste modelo, a central de

servios opera na mesma localizao fsica dos usurios e
em organizaes que tm diversas unidades de negcio.
possvel ocorrer a existncia de vrias centrais locais,
que podem estar localizadas em cidades, estados e,
at mesmo, em pases diferentes. Assim, tm-se vrias
centrais de servio locais formando uma estrutura
distribuda.
Unidade 2
67
Embora esteja na mesma localizao fsica de seus

usurios, a recomendao para esse tipo de central
que o suporte de segundo e terceiro nvel sejam
efetuados por equipes especializadas que estejam
concentradas em um nico local.
Veja, a seguir, uma representao grfica da arquitetura do

modelo distribudo.
Figura 2.6 Central de servios local
Observe que, nesse modelo, podem existir diferentes centrais

compartilhando os mesmos processos e padres de trabalho. De
acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), sua implementao
dever considerar os seguintes aspectos:
O escalonamento consiste na
distribuio das tarefas aos tcnicos
conforme prioridades e critrios
predefinidos.
68
os processos de trabalho devem ser comuns entre todos

os pontos distribudos da central de servios;
haver um padro e compatibilidade dos itens de
configurao que formaro a infraestrutura;
utilizar os mesmos critrios de escalonamento;
possuir indicadores de desempenho comuns para a

gesto;
usar o mesmo sistema de gesto de atendimento com sua
base de dados centralizada;
utilizar uma base de conhecimento e de erros conhecidos
centralizada; e
instituir um mecanismo de contingncia entre as
diferentes localidades.
3. Modelo virtual: composto por vrias centrais de servios

locais, o modelo virtual constitui uma nica unidade.
Isso possvel graas s tecnologias de telecomunicaes
que tornam virtual a localizao da central de servios.
De acordo com o OGC (2001), o modelo virtual utiliza
vrios locais com fusos horrios distintos volta do mundo,
podendo oferecer o atendimento durante as 24 horas do dia.
Veja, na figura a seguir, a arquitetura de uma central de servios
virtual.
Figura 2.7 Central de servios virtual
Unidade 2
69
4. Modelo follow the sun: esse modelo tambm

conhecido como siga o sol. Podemos referir-nos a
ele como uma central de servios que nunca dorme.
Nesse modelo as centrais de servios esto dispersas
geograficamente, fornecendo um suporte 24 horas
todos os dias da semana, ou seja, um suporte 24 X 7. Se
analisarmos bem, esse modelo uma evoluo da central
de servios virtual, porm ele nunca para. Por exemplo,
uma central de servios localizada nos Estados Unidos
atende aos chamados dos usurios dos EUA em horrio
comercial, e, no final do expediente, as chamadas destes
usurios so transmitidas para algum pas que esteja em
horrio comercial, como ndia ou no Japo. Todo esse
processo ocorre de forma transparente, sem que o usurio
perceba, utilizando, inclusive, os mesmos nmeros e
interface de contato.
Seo 4 Gerenciamento do catlogo de servios

O provedor de servio tem o catlogo de servios como o
repositrio central de informaes sobre quais so os servios de
TI entregues. nele que as reas de negcio tero uma imagem
consistente dos servios de TI, seu status e detalhes.
O catlogo de servios o conjunto de servios de TI que esto
disponveis para operao e podem ser utilizados pelos usurios.
como um cardpio de restaurante, no qual so apresentados
todos os servios disponveis e ofertados pela rea de TI.
O catlogo constitudo pelos servios ativos e

aprovados na Operao de Servio. O catlogo divide
os servios em componentes. Possui suas polticas,
diretrizes e responsabilidades, bem como os preos,
a disposio dos nveis de servio e as condies de
entrega.
70
Apesar de no ser de responsabilidade da central de servios

gerenciar o catlogo de servios, ele uma ferramenta
indispensvel e de grande valia para a operao dessa central.
como um restaurante que funciona sem um cardpio. O cliente
no tem ideia de quais os pratos so oferecidos, do preo e de
outras informaes importantes sobre o prato que ser pedido.
Com o passar dos anos, as estruturas das reas de TI cresceram
e os usurios, muitas vezes, desconhecem quais os servios
oferecidos e natural que presumam que qualquer ocorrncia
relacionada TI de responsabilidade da rea de TI.
Segundo Cohen (2005), o catlogo de servios fundamental
para que ambos os lados compreendam que servios podem ser
pedidos e quais precisam de uma negociao especial.
Para que isso possa acontecer um portflio de servios deve
ser desenvolvido, compreendendo o catlogo de servios. Esse
desenvolvimento um componente da fase de estratgia de
servio. importante fazer uma distino bem clara entre o
portflio e o catlogo:
Portflio de servios: o portflio contm informaes

sobre cada servio e seu status. Ele descreve todo o
processo, iniciando com as exigncias do cliente para
o desenvolvimento, construo e execuo do servio.
O portflio de servios representa todos os servios
propostos ou em desenvolvimento, em produo ou
disponveis para distribuio, e os obsoletos, que esto
fora de operao.
Catlogo de servios: o catlogo uma subdiviso do
portflio de servios sendo a parte visvel ao usurio.
Constitui-se apenas dos servios ativos e aprovados na
operao de servio.
No se preocupe com o portflio, nosso foco, nesta
seo, estudar o catlogo de servios como uma
ferramenta de apoio central de servios.
Unidade 2
71
Vrias organizaes mantm o catlogo e o portflio de servios

como parte de seu sistema de gerenciamento da configurao.
Mas no se atenha ao conceito de gerenciamento da configurao
agora. Esse assunto ser abordado mais adiante.
Com isso, medida que cada servio for sendo definido, um Item
de Configurao (IC) dever ser determinado e, quando possvel,
incorporado hierarquia, possibilitando que a organizao possa
descrever incidentes e solicitaes por mudanas nos servios em
questo.
Por este motivo, alteraes tanto no portflio quanto no catlogo
de servios devem fazer parte de uma mudana no processo
de gerenciamento da mudana (esse processo ser abordado,
tambm, mais adiante).
O catlogo dividido em duas partes: catlogo de servios de
negcio e catlogo de servios tcnicos:
O catlogo de servios de negcio contm os detalhes

dos servios que esto sendo fornecidos ao cliente/
usurio e mostra como eles esto relacionados com
unidades e com os processos de negcio; essa a viso do
cliente/usurio do catlogo de servios.
O catlogo de servios tcnicos contm os detalhes
dos servios fornecidos ao cliente e mostra como eles
esto relacionados com os servios de suporte e os
servios compartilhados, os componentes e os itens de
configurao; essa parte no visvel ao cliente e d
suporte ao catlogo de servios de negcio. (BON, 2008).
Um sistema ERP um exemplo de um servio de negcio, j a

administrao do banco de dados ou dos servidores so servios
tcnicos, que do suporte a esse servio de negcio. Outro
exemplo de servio de negcio seria o acesso internet, enquanto
a administrao da rede e do roteador trata-se de um servio
tcnico que suporta este servio de negcio.
Os dois catlogos combinados fornecem uma viso geral do
impacto dos incidentes e das mudanas dos servios de TI no
72
negcio. Por esse motivo, vrias organizaes, com um grau de

maturidade maior, fazem a combinao de ambos os aspectos no
catlogo de servios como parte de um portflio de servios.
O gerenciamento do catlogo de servios tem como finalidade
prover uma fonte simplificada de informaes sobre todos os
servios e assegurar que ela esteja disponvel a todos os usurios.
Sua meta o desenvolvimento e a manuteno de um catlogo
de servios que contenha todos os detalhes, status, possveis
interaes e dependncias mtuas de todos os servios atuais e
daqueles que esto em desenvolvimento.
Segundo Bon (2008), as atividades, nesse processo, incluem:
acordar e documentar uma definio de servio com

todas as partes relevantes;
estabelecer uma interface com o gerenciamento do
portflio para definir os contedos do portflio de
servios e do catlogo de servios;
produzir e manter um catlogo de servios preciso e
seus contedos em relacionamento com o portflio de
servios;
estabelecer uma interface com o gerenciamento de
continuidade dos servios de TI e de negcios nas
dependncias das unidades de negcio; e
estabelecer uma interface com as equipes de suporte,
com os provedores de servios e com o gerenciamento de
configurao.
Valor para o negcio O catlogo de servios o
recurso central de informaes sobre os servios de TI,
assegurando que todas as reas do negcio possam ter
uma imagem consistente e apurada dos servios de TI,
seus detalhes e seu status. Contm uma interface voltada
para o cliente, com os servios de TI em uso, como eles
esto programados para serem usados, os processos do
negcio que eles habilitam e o nvel de qualidade.
Unidade 2
73
A implementao de um catlogo de servios um grande

desafio, pois necessrio manter um catlogo preciso (contendo
tanto os aspectos de negcio como os aspectos tcnicos). Segundo
Cohen (2011), recomendvel criar um rascunho de catlogo
de servios, debatendo, com a equipe tcnica, o que possvel
entregar, de que maneira e em que prazos. A ideia ter uma lista
com o mapeamento de todos os servios que o departamento
de TI presta e aqueles a que no oferece suporte. Esse rascunho
evoluir at se tornar um catlogo de servios completo.
importante que todas as partes envolvidas saibam

que o catlogo fonte essencial de informaes,
que devem ser usadas e mantidas por cada um na
organizao de TI.
Os fatores crticos de sucesso na implementao de catlogo de

servios so:
catlogo de servios preciso;

conscincia dos usurios do negcio a respeito dos
servios que esto sendo oferecidos; e
conscincia da equipe de TI a respeito da tecnologia que
d suporte aos servios.
Os principais riscos incluem:
74
informaes imprecisas no catlogo;

fraca aceitao do catlogo de servios e do seu uso nos
processos operacionais; e
falta de ferramentas e recursos necessrios (incluindo
pessoas) para manter as informaes atualizadas.
Alguns indicadores de desempenho:
nmero de servios inseridos e mantidos no catlogo de

servios como porcentagem dos entregues e mudados no
ambiente real;
nmero de diferenas descobertas entre as informaes
do catlogo de servios e a realidade; e
acesso da central de servios informao no suporte dos
servios informado pela porcentagem de incidentes sem a
informao relacionada ao servio apropriada.
Nesta seo, voc pde aprender um pouco sobre o catlogo

de servios, que mantido pelo processo de gerenciamento do
catlogo de servios na fase de desenho do servio. Apesar de o
gerenciamento do catlogo no ser de responsabilidade da central
de servios, ele uma ferramenta indispensvel para o sucesso
de uma central de servios. Voc poder visualizar o catlogo de
servios de TI da UNISUL na midiateca do EVA.
Seo 5 Postura dos profissionais de atendimento

Um dos pilares de sustentao de uma central de servios so
as pessoas. A percepo do usurio para a qualidade do servio
oferecido est muito relacionada qualidade do atendimento
oferecido pela equipe da central de servios. Com frequncia,
a equipe de TI no vista pelos usurios como pessoas de bom
relacionamento.
Segundo Stbile (2004), os profissionais de TI

costumam apresentar deficincias na relao com os
usurios, e comum a reclamao sobre sua falta de
habilidade em comunicao e relaes humanas.
Unidade 2
75
A implantao de uma central de servios exige uma extensa

mudana que gere transformaes neste cenrio. A equipe da
central de servios, alm dos conhecimentos tcnicos, precisa ter
fortes habilidades de comunicao e relaes humanas.
No so raras as piadas acerca desse assunto. Por um

lado, os profissionais de TI ironizam as deficincias e
desconhecimento dos usurios. Por outro, os usurios
ironizam a linguagem sofisticada e complexa que os
tcnicos adotam. A central de atendimento tem de
contribuir para superar essas barreiras.
A pesquisa realizada por Stbile (2004), sobre a habilidade

dos profissionais de TI, aponta que 90,48% dos usurios
julgam fundamental a cordialidade dos profissionais de TI. A
concluso da pesquisa mostra que a equipe de linha de frente,
ou seja, o suporte de primeiro nvel, tem uma grande parcela de
responsabilidade na qualidade do servio a ser entregue.
Uma pesquisa realizada por Cohen (2005) apresenta quais
so as competncias mais importantes de um profissional de
atendimento de TI, na viso dos Gestores de TI. Entre as
respostas, destacam-se:
76
dar e receber feedback (52%);
habilidade para perguntar (50%);
raciocnio lgico (49%);
trabalhar sob presso (45%);
lidar com conflitos (43%);
esprito de equipe (42%).
Ento, se a central de servios prope-se a ser o nico ponto de contato

entre o usurio e a rea de TI, os profissionais que nela trabalham
precisam de fortes competncias interpessoais, no mesmo?
Sendo assim, importante voc compreender que a

central de servios precisa estar preparada para fazer uma
comunicao de forma clara. Deve sempre evitar o uso
excessivo de jarges tcnicos e realizar toda comunicao
com cordialidade.
Segundo o OGC (2001), a comunicao pode ser passiva atravs

de um mural de avisos ou ativa atravs de e-mails ou mensagens
instantneas. O importante que o usurio esteja sempre informado
sobre o andamento de sua solicitao e, tambm, sobre novos
servios.
Como linha de frente da rea de TI, comum a central de servios
atender usurios irritados e insatisfeitos com os servios oferecidos.
Nesse momento, essencial entrarem em ao habilidades de
relaes humanas e comunicao. preciso manter a calma e no se
deixar afetar pela emoo do usurio.
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), as principais
caractersticas de um profissional de central de servios so:
saber trabalhar sob presso;
ter pacincia;
ter entusiasmo;
ter simpatia;
ter habilidades de comunicao;
ter assertividade;
ter cordialidade; e
ter comprometimento.
Unidade 2
77
H, tambm, as caractersticas que prejudicam o relacionamento

e que devem ser evitadas:
morosidade;
especializao tcnica excessiva;
agressividade; e
condescendncia.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), como a central de

servios atua como o primeiro nvel de atendimento na resoluo
de incidentes, muitas organizaes alocam os especialistas mais
graduados nas equipes de segundo e terceiro nvel por uma
questo de otimizao de recursos.
Para refletir...Voc concorda com essa estratgia? Ser

que, se os tcnicos de primeiro nvel fossem, tambm,
altamente especializados, o atendimento poderia
ser melhor? E o custo dessa estratgia justificaria o
investimento necessrio para isso?
importante lembrar que a base de conhecimento e a base de erros

conhecidos constituem uma forte ferramenta que pode auxiliar
muito os analistas de primeiro nvel na resoluo dos incidentes.
O atendimento inicial prestado ao usurio j faz parte de todo
o servio que prestado. Dessa forma, quanto melhor for esse
atendimento, melhor ser a entrega do servio completo ao
usurio. A existncia de boas relaes entre os profissionais de TI
e os usurios reflete no servio prestado com melhor qualidade,
melhorando, com isso, a satisfao do usurio e a imagem da rea
de TI dentro da organizao.
importante voc perceber a importncia de uma

central de servios dentro da rea de TI, pois as pessoas
que esto por trs dela so fundamentais para o
sucesso dessa central.
78
Veja, no quadro a seguir, um caso que relata a situao de um

possvel atendimento e a postura do profissional de atendimento.
Help desk: desafio para os tcnicos

Faltam 15 minutos para o encerramento do expediente. Um
empregado da rea de finanas encontra dificuldades para
imprimir uma planilha eletrnica que deve ser entregue chefia
antes das 18h, quando ocorrer uma importante reunio com
vrios diretores.
O usurio aciona o help desk atravs do ramal convencional.
O tcnico atende aps o terceiro toque e realiza a saudao
tradicional que engloba identificar-se e oferecer ajuda. Do
outro lado da linha, o usurio aguardou at o terceiro toque
para que o help desk atendesse ligao. Esperar gerou um
desconforto, um sentimento de indignao e um medo de
ningum atend-lo. Este medo oriundo do fato de que
sua tarefa imprimir a planilha talvez no seja cumprida,
acarretando ms consequncias junto a sua chefia. provvel
que as suas primeiras palavras sejam para, ao invs de apresentar
a dificuldade com que se depara, reclamar da demora no
atendimento.
Nesse momento, um conjunto de competncias de
relacionamento interpessoal entra em ao para que o tcnico
consiga, com elegncia e empatia, mudar o foco da queixa para
o problema que o usurio enfrenta (impossibilidade de imprimir
a planilha), diluindo o estado emocional da conversao. Mal
treinados, tcnicos podem iniciar argumentaes sobre porque
demoram at trs toques para atender, e esse comportamento
pode conduzir a um conflito desnecessrio, com possveis
e indesejveis consequncias polticas. Durante a troca de
mensagens (via telefone) entre ambos, se o tcnico no redefinir
seu padro de comunicao para adaptar-se ao do usurio,
podem acontecer rudos que levaro ao insucesso do contato.
Como consequncias, procedimentos errados podem ser
executados pelo usurio ou a tentativa de uma nova ligao
buscando outro tcnico mais comunicativo e assim por diante.
Adaptar-se significa utilizar um linguajar compreensvel pelo
usurio (evitando o jargo de especialistas em informtica), ou
no utilizar palavras simplrias diante de um usurio com grande
bagagem no uso da tecnologia em questo. [...] Simplesmente o
tcnico e usurio no iro se entender, quando a linguagem em
questo no for comum entre eles. Se o primeiro explica, usando,
Unidade 2
79
em sua frase, a expresso a cor da luzinha que pisca na caixa de

onde saem os cabos azuis da rede, isso obtm um resultado mais
positivo, em termos de comunicao, do que o led que pisca no
switch, pois, ao usurio mediano, a compreenso da primeira
mensagem tem maiores chances de sucesso. Durante esse evento
de troca de mensagens via telefone, cujo objetivo a soluo
da dificuldade encontrada pelo usurio, outras competncias ou
qualidades so exigidas. A desconsiderar contatos que envolvam
requisies (reinicializar uma senha ou prestar uma informao
sobre horrios, por exemplo), a capacidade de realizar perguntas
de maneira lgica faz-se obrigatria. O tcnico realiza perguntas
abertas para ter uma ideia da paisagem e prossegue com
inferncias at o encerramento do chamado, quando perguntas
fechadas confirmam o sucesso do procedimento.
Fonte: Adaptado de COHEN, Roberto (2008).
A situao relatada nesse caso pode evidenciar um possvel

conflito de interesses entre o tcnico atendente e o usurio.
Em um contexto como esse, as habilidades comportamentais
certamente sero testadas.
Lembre que treinamento adequado e procedimentos

claros devem estar bem definidos, para que os
interesses individuais no se sobrepujem tarefa a ser
cumprida.
80
Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de estudar os conceitos
relacionados central de servios. Aprendeu que a central de
servios o ponto principal de contato dos usurios com o
departamento de TI da organizao. As funes de uma central
de servios, os principais benefcios de sua implantao e as
tecnologias relacionadas a ela foram apresentadas.
Quanto aos modelos de centrais de servios, voc estudou
que eles podem variar conforme sua arquitetura e distribuio
geogrfica. O modelo centralizado estabelece um ponto nico de
contato com o usurio, independente de sua localizao fsica ou
da unidade de negcios ao qual est vinculado. O modelo local
quando o usurio tem, perto dele, uma central de atendimento
local. O modelo virtual apresenta um ponto nico de contato
com o usurio, distribuindo a carga de trabalho entre suas clulas
ou unidades. O modelo follow de sun pode ser considerado
uma evoluo do modelo virtual, possuindo centrais de servios
dispersas geograficamente, fornecendo um suporte 24 X 7.
Referente ao catlogo de servios pde aprender que, apesar de o
gerenciamento do catlogo no ser de responsabilidade da central
de servios, ele uma ferramenta indispensvel para o sucesso de
uma central de servios.
Por fim, voc pde compreender o quanto as pessoas, dentro de
uma central de servios, so importantes. Nesse sentido, voc
viu como deve ser a postura de profissional da central de servios
e que esse profissional deve apresentar diversos atributos que
lhe garantam boa comunicao e boas relaes interpessoais
e entre os quais se destacam saber trabalhar sob presso,
pacincia, entusiasmo, simpatia, assertividade, cordialidade e
comprometimento.
Esperamos que os conceitos discutidos ao longo desta unidade
tenham-lhe permitido alcanar seus objetivos.
Unidade 2
81
Efetue as atividades de autoavaliao e, para melhor aproveitamento do
seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de
fazer as atividades propostas.
1. Qual das seguintes alternativas refere-se a uma atividade da central de
servios?
a) Funcionar como o primeiro ponto de contato com o cliente.
b) Investigar as causas da interrupo de um servio ao cliente.
c) Procurar as causas de incidentes.
2. O que significa dizer que a central de atendimento o primeiro ponto
de contato do usurio com a rea de TI? Quais os benefcios disso?
3. Qual deve ser o perfil de atendente de uma central de servios?
4. Quais so os benefcios que uma central de servios pode trazer para a

organizao de TI?
82
5. Associe as colunas.
( 1 ) Central de servios
centralizada
local
virtual
( ) Centrais de atendimento distribudas

por diferentes locais, mas no
obrigatoriamente o local onde est o
usurio. A central possui, tambm, a
capacidade de desviar os atendimentos
para outras unidades virtuais, mais
prximas do usurio ou especializadas
no tipo de problema apresentado.
( ) Os usurios de diferentes unidades de
negcio tm contato com uma nica
central de atendimento, estabelecida em
um local considerado mais estratgico.
( ) Modelo que possui vrias centrais de
atendimento, localizadas prximas do
usurio. Os usurios fazem contato com
a central de localizao mais prxima.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre a central de servios de TI, consulte os
livros a seguir:
BON, Jan Von et al. Foundations of IT service management
based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.
COHEN, Roberto. Implantao de help desk e service desk. So
Paulo: Novatec, 2008.
MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos
servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL.
So Paulo: Novatec, 2007.
Unidade 2
83
UNIDADE 3
Gerenciamento de incidentes,
problemas e cumprimento de
requisio
Compreender o conceito de incidente e problema.
Conhecer o processo de gerenciamento de incidentes.
Conhecer o processo de gerenciamento de problemas.
Entender as diferenas do gerenciamento de incidentes

e de problemas.
Conhecer o processo de cumprimento de requisio
Sees de estudo
Seo 1
Entendendo o gerenciamento de incidentes
Seo 2
Escalonamento do atendimento dos incidentes
Seo 3
Descrio do processo de gerenciamento de

incidentes
Seo 4
Gerenciamento de problemas
Seo 5
Descrio do processo de gerenciamento de

problemas
Seo 6
Cumprimento de requisio

Nesta unidade, voc ir estudar trs importantes processos de
operao de servios de TI: o gerenciamento de incidentes, o
gerenciamento de problemas e o cumprimento de requisio.
na operao de servios que seu valor percebido, ento esses
processos so fundamentais para a consolidao da imagem da
rea de TI na organizao e para a construo de uma percepo
de valor da TI perante a organizao.
O gerenciamento dos incidentes se preocupa com o
restabelecimento de um servio da forma mais rpida possvel, de
modo que a descontinuidade de um servio gere o menor impacto
possvel sobre a organizao. O gerenciamento de problemas, por
sua vez, preocupa-se em descobrir a causa-raiz dos incidentes,
evitando, assim, problemas maiores no futuro. O cumprimento
de requisio trata das requisies de servios enviadas pelos
usurios rea de TI
Voc entender as diferenas entre gerenciamento de problemas
e gerenciamento de incidentes, compreender o processo
de cumprimento de requisio e como esses processos so
fundamentais para as operaes de TI.
V adiante!
86
Seo 1 Entendendo o gerenciamento de incidentes

O principal objetivo do gerenciamento de incidentes garantir
que, aps a ocorrncia de um incidente, um servio seja
restabelecido o mais rpido possvel ao seu estado normal,
minimizando os impactos que isso possa causar ao negcio.
De acordo com o OGC (2001), um incidente qualquer
evento que interfere no funcionamento normal de
um servio de TI, causando ou podendo causar sua
interrupo a qual prejudica sua qualidade.
Um incidente pode acontecer em qualquer servio de TI, na

prtica uma falha em um servio de TI. Veja alguns exemplos
de incidentes:
Quadro 3.1 Alguns exemplos de incidentes
Impressora parada
Sistema lento
Servio indisponvel
Microcomputador no liga
Erro em uma aplicao
Microcomputador travou
Internet fora do ar
Erro na emisso de um relatrio
Internet lenta
E-mail no funciona
Fonte: Elaborao dos autores, 2009.
O processo de gerenciamento de incidentes reativo e entra em

atuao a partir de incidentes apontados pelos usurios ou por
ferramentas de monitoramento. Este um processo fundamental
para manter a agilidade e a qualidade dos servios de TI
oferecidos aos usurios.
Por essa razo, lembre que os incidentes, ao serem
detectados, devem ser registrados, classificados e
alocados para os especialistas mais adequados.
Unidade 3
87
Em um primeiro momento, a resoluo de um incidente o

foco principal, pois o servio precisa ser restabelecido o mais
rpido possvel. Isso, muitas vezes, pode ser alcanado atravs da
aplicao de uma medida de contorno.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), uma medida
de contorno um mtodo que evita os efeitos de um
incidente para o usurio, por meio da implementao
de uma soluo temporria. Normalmente, a primeira
soluo a ser implementada para restaurar um servio
de TI ao seu estado normal.
A medida de contorno , na prtica, uma soluo paliativa e

temporria; ela permite que o servio seja restabelecido mais
rapidamente, mantendo-o em operao de maneira alternativa, at
que a soluo definitiva seja encontrada. Essa medida contribui
para minimizar o impacto que um incidente causa ao negcio.
Veja, a seguir, uma situao que exemplifica o uso de uma
medida de contorno:
Imagine que a impressora do departamento financeiro
tenha queimado e, consequentemente, parado de
funcionar. A soluo definitiva deste incidente a troca
da fonte, o que pode levar muitas horas. Nesse caso, uma
medida de contorno seria direcionar os trabalhos de
impresso do departamento financeiro para a impressora
do departamento de vendas, at que a impressora seja
consertada. Essa medida leva alguns minutos e minimiza
o impacto do setor financeiro ficar sem impresso.
claro que a aplicao de uma medida de contorno pode

diminuir a qualidade do servio oferecido; por isso, ela deve ser
encarada como temporria, e no como uma soluo definitiva.
O tratamento dos incidentes exige contato prximo aos usurios
e, por esta razo, normalmente a central de servios responsvel
por todo o ciclo de vida do gerenciamento de incidentes. A central
de servios, como responsvel pelo atendimento aos usurios e
pelo registro dos incidentes, controla e monitora o estado dos
incidentes, deixando os usurios sempre informados sobre o
andamento da resoluo de um incidente.
88
Importante! Mesmo que a responsabilidade pela

resoluo de um incidente seja repassada para uma
equipe de outros nveis de atendimento, a central de
servios permanece responsvel pelo incidente e deve
gerenci-lo at que esteja resolvido.
Os objetivos do processo de gerenciamento de incidentes so,

segundo Magalhes e Pinheiro (2007), os seguintes:
solucionar o incidente de maneira rpida, cumprindo os

acordos de nvel de servio estabelecidos;
diminuir os impactos que o incidente pode causar ao
negcio;
manter a comunicao aos usurios sobre o estado dos
incidentes;
avaliar os incidentes e suas possveis causas, informando-os
ao processo de gerenciamento de problemas;
assegurar os melhores nveis de disponibilidade e
desempenho aos servios de TI.
O gerenciamento de incidentes deve garantir o registro
eficiente na resoluo dos incidentes, pois estas
informaes so fundamentais em outros processos de
gerenciamento de servios.
Voc j deve ter observado que o gerenciamento de incidentes

fundamental para garantir que as interrupes nos servios de TI
sejam resolvidas o mais breve possvel. Sendo assim, importante
destacar quais so os benefcios obtidos com a implantao do
gerenciamento de incidentes, que so:
resoluo mais rpida dos incidentes e, com isso, reduo

do impacto no negcio;
melhoria no atendimento aos acordos de nvel de servio;
aumento da produtividade do usurio;

Unidade 3
89
utilizao mais eficiente da equipe de TI;

eliminao de incidentes perdidos, ou seja, de incidentes
ocorridos e no relatados pelo usurio central de
servios;
diminuio de perdas e incorrees no preenchimento de
registros de incidentes e solicitaes de servio;
maior satisfao dos usurios e clientes.
Veja, na seo a seguir, como so tratados os incidentes e como as

tarefas so distribudas entre os diferentes nveis de suporte.
Seo 2 Escalonamento do atendimento dos

incidentes
Como j dissemos anteriormente, a prestao de servios de
suporte feita por equipes em diversos nveis. A distribuio das
tarefas necessrias ao atendimento dos incidentes pelos diversos
nveis chamada de escalonamento.
Segundo Magalhes (2007), o escalonamento ,
portanto, o processo de encaminhamento de um
incidente. um mecanismo utilizado para obter
a resoluo de um incidente no menor perodo
de tempo possvel. Se um incidente no puder
ser resolvido pela central de servios, deve ser
encaminhado aos prximos nveis de suporte.
A transferncia de um incidente do primeiro nvel (central

de servios) para o segundo nvel (especialistas) baseia-se
na incapacidade tcnica do primeiro nvel para a soluo. O
escalonamento pode ser do tipo horizontal ou vertical.
90
O escalonamento horizontal ocorre quando necessrio

o envolvimento de uma equipe com habilidades mais
especializadas para resolver o incidente. Inicialmente,
o incidente tratado pela equipe da central de servios,
que presta o primeiro nvel de suporte. Caso a soluo
no seja encontrada por essa equipe, o incidente
encaminhado (escalonado) para uma equipe de segundo
nvel (especialistas), e assim por diante (Magalhes
e Pinheiro, 2007). Nesse tipo de encaminhamento,
as fronteiras departamentais podem ser transpostas,
incluindo, tambm, os fornecedores. Veja, a seguir, um
exemplo tpico de escalonamento horizontal.
O usurio entra em contato com a central de servios,
informando que um determinado relatrio do sistema
no est funcionando. O atendente da central de
servios registra o incidente, executa o script de
atendimento, consulta a base de conhecimento e, em
seguida, detecta que o funcionamento do relatrio
uma falha no sistema. Como no consegue solucionar
o incidente, faz todos os registros necessrios e
encaminha o chamado para o responsvel pela
manuteno do referido sistema.
O escalonamento vertical refere-se ao envolvimento de

um nvel mais alto de responsabilidade organizacional.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), esse tipo de
escalonamento ocorre quando a autoridade atual
insuficiente para garantir que o incidente seja resolvido
satisfatoriamente e dentro do prazo. usado para obter
mais suporte tcnico, dinheiro e poder para a tomada
de deciso, com o objetivo de solucionar o incidente.
Tambm usado para informar o nvel hierrquico
superior sobre a soluo de um incidente e para resolver
possveis falhas no encaminhamento horizontal.
Unidade 3
91
A figura a seguir ilustra o funcionamento do escalonamento de

atividades por nveis. Observe.
Figura 3.1 - Escalonamento de incidentes
Escalonamento de incidentes
Suporte de
primeiro nvel
Suporte de
segundo nvel
Suporte de
terceiro nvel
Suporte de
ensimo nvel
Deteco e
registro
Procedimento de
solicitao de
servios
SIM
Solicitao
Suporte Inicial
Resolvido?
NO
Investigar /
Diagnstico
SIM
Resoluo /
Recuperao
Resolvido?
Investigar /
Diagnstico
SIM
Resoluo /
Recuperao
Resolvido?
NO
etc.
SIM
Resoluo /
Recuperao
Fechar Incidente
Fonte: Adaptado de OGC (2001).
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o registro dos dados

relacionados ao incidente, independente do nvel de suporte
acionado, bem como tudo que foi feito no atendimento desse
incidente, muito importante para o bom funcionamento do
processo devido a diferentes fatores:
92
fundamental para a localizao do incidente ao longo

do seu ciclo de vida;
registra informaes para formao de histrico futuro;
importante para a continuidade do atendimento, aps

ser feito um encaminhamento;
ajuda na composio da base de conhecimento;
rene informaes sobre quantidade de incidentes,
eficincia na resoluo e disponibilidade dos servios
de TI, importantes para a gerao de indicadores de
desempenho.
Agora que voc viu os conceitos do gerenciamento de incidentes,

acompanhe a descrio desse processo na prxima seo.
Seo 3 Descrio do processo de gerenciamento de

incidentes
O objetivo do processo de gerenciamento de incidentes abrange:
o tratamento de qualquer evento que interrompa ou possa

interromper o funcionamento de um servio de TI;
o reporte pelo usurio ou por ferramentas de
monitoramento;
o reporte pela prpria equipe tcnica de segundo ou
terceiro nvel;
importante ressaltar que incidente no o mesmo que requisio

de servio, mesmo que ambos sejam acompanhados pela central
de servios. Nesse mesmo sentido, igualmente importante
voc compreender que requisio de servio no representa
uma interrupo no servio, mas sim um meio para atender s
demandas do usurio. No se preocupe, agora, com a requisio de
servio, voc ser apresentado a este conceito na seo 6.
Unidade 3
93
Como em qualquer processo, no gerenciamento de incidentes

existem entradas, sadas e atividades, tais como:
Quadro 3.1 Entradas e sadas do processo de gerenciamento de incidentes
Entradas
Sadas
incidentes;
detalhes de configurao vindos da base de configurao;
detalhes de resoluo de incidentes.
requisies de mudana (RFC);

incidentes fechados e resolvidos;
comunicao aos usurios;
relatrios de informaes gerenciais.
Fonte: Adaptado de Magalhes e Pinheiro, 2007.
A principal entrada desse processo o incidente. A figura a

seguir representa esse processo graficamente. Observe:
Figura 3.2 Processo de gerenciamento de incidentes
Procedimentos de
Solicitao de
Servios
Central de
Servios
Processo de Gerenciamento de Incidentes
Redes
Incidentes - Deteco e Registro do Incidente

- Classificao e suporte Inicial
- Diagnstico e Investigao
- Resoluo e Recuperao
- Encerramento
- Monitoramento, acompanhamento e
comunicao
Operaes
RFC
Gerenciamento de
Mudanas
Resoluo
Base de Dados de
Problemas e erros
conhecidos
Resoluo
Medida contorno
Detalhes de
Configurao
Outras fontes de
incidentes
Base de Dados de
Configurao
Fonte: Adaptado de OGC, 2001.
Como em qualquer processo, o gerenciamento de incidentes

envolve vrias atividades, como descrito a seguir:
94
deteco e registro do incidente: o incidente detectado

ou comunicado, e cria-se, para ele, um registro;
classificao e suporte inicial: o incidente classificado

por tipo, impacto, urgncia e prioridade. Caso se trate
de uma solicitao de servios, aplica-se o procedimento
especfico previsto;
diagnstico e investigao: se no existe uma soluo
conhecida, o incidente ser investigado;
resoluo e recuperao: assim que a soluo de
contorno ou definitiva encontrada, ela deve ser
aplicada. Se uma mudana for necessria, dispara-se
uma RFC (requisio de mudana), que ser tratada pelo
processo de gerenciamento de mudanas;
encerramento: verifica-se se o usurio est satisfeito
com a resoluo e fecha-se o incidente. Essa etapa inclui
a atualizao dos detalhes de resoluo do incidente e a
comunicao com o usurio;
monitoramento, acompanhamento e comunicao:
importante que a central de servios permanea
responsvel pelo incidente durante todo o seu ciclo de
vida, ficando, sob sua responsabilidade, o fechamento do
incidente.
Segundo o OGC (2001), a requisio de mudana,
tambm chamada de RFC (do termo original ingls
request for change), usada para registrar detalhes de
uma requisio para uma mudana em qualquer item
da infraestrutura de TI.
Durante o tratamento de um incidente, a situao em anlise

deve refletir seu estado, ou seja, preciso voc registrar se o
incidente novo, aceito, em atendimento, resolvido, encerrado
etc. Cada registro deve ser atualizado em todo o seu ciclo de vida,
para garantir uma posterior anlise e histrico de tratamento.
Unidade 3
95
Para melhor entendimento do processo, acompanhe, na figura a

seguir, um exemplo de fluxograma para gerenciamento de incidentes.
Figura 3.3 Gerenciamento de incidentes
Gerenciamento de Incidentes
Sistema de Gesto
de Atendimentos
Nvel 1
Nvel 2
(especialistas)
Nvel 3
(terceiros)
Coordenao
Area
INICIO
CHAMADO
Categorizar e
registrar Chamado
Iniciar
Atendimento
Investigar,
diagnosticar e
propor nova
soluo
Executar script de
atendimento e
tentar resolver
Registrar
atendimento
Registrar
atendimento
Resolvido?
S
Resolvido?
Tem contrato?
S
N
Encaminhar
Equipe /
Responsvel
Encaminhar
Terceiro
Registrar soluo
na Base de
Conhecimento, se
aplicvel
Registrar
atendimento
Fechar Chamado
Resolvido?
S
Solicitar
Confirmao de
fechamento
Enviar Pesquisa
Satisfao
Registrar soluo
na Base de
Conhecimento, se
aplicvel
Validar a
resoluo do
incidente
Encaminhar ao
nvel 1
Informar
solicitante
FIM
96
Investigar,
diagnosticar e
propor nova
soluo
Investigar,
diagnosticar e
propor nova
soluo
Observe, no fluxograma da Figura 3.3, que um chamado no

sistema de gesto de atendimento criado, quando o incidente
detectado ou comunicado por um usurio. Neste caso, o
atendente efetua o registro e categoriza o incidente. Note,
tambm, que, aps a abertura do chamado, o atendente da
central de servios executa o script de atendimento, buscando
solucionar o incidente. Se o atendente solucionar o incidente,
e caso a soluo adotada seja diferente de outras j utilizadas,
ele deve fazer o registro da soluo na base de conhecimento e
encerrar o chamado. Nessa etapa, o sistema envia um e-mail
automaticamente para o usurio, informando os procedimentos
adotados e solicitando a confirmao de fechamento do chamado.
Veja que o atendente pode, tambm, fazer o contato telefnico,
comunicando a soluo ao usurio e solicitando a confirmao
do chamado. Caso o fechamento seja confirmado, uma pesquisa
de satisfao enviada por e-mail. Caso o incidente no seja
resolvido pelo primeiro nvel, o incidente encaminhado para
a equipe de segundo nvel (especialistas), a qual realizar uma
nova tentativa de resoluo do incidente. Nessa situao, todas as
informaes so registradas no chamado, para documentar todo
o processo. Se a soluo apresentada pelo segundo nvel resolver
o incidente, o chamado encaminhado central de servios para
fechamento, conforme descrito anteriormente.
Caso o incidente ainda no seja resolvido, a equipe de segundo
nvel dever encaminhar o incidente equipe de terceiro nvel,
composta pelos fornecedores de TI. O segundo nvel acompanha
a atuao do terceiro nvel, e, quando o incidente solucionado,
fazem-se os registros necessrios, encaminhando-os, em seguida,
para a central de servios, a fim de que esta faa o encerramento
do chamado. Caso no exista um contrato de suporte com o
fornecedor, ou mesmo que o fornecedor no resolva o incidente,
este chamado encaminhado ao coordenador da rea ou ao
diretor de TI, para que as devidas providncias sejam tomadas.
Unidade 3
97
Observe que essa descrio do processo de

gerenciamento de incidentes uma amostra de como
ele pode ser implementado em uma organizao. Esse
modelo se baseia na recomendao das melhores
prticas de gerenciamento de servios. Todavia,
cada organizao poder adequ-lo conforme suas
particularidades.
importante voc entender que o processo de gerenciamento

de incidentes se relaciona basicamente com os processos de
gerenciamento de problemas, de configurao e de mudanas.
Um item de configurao
corresponde aos
elementos que compem
a infraestrutura de
TI, como hardwares,
softwares, manuais etc.
A base de dados de itens
de configurao contm a
descrio detalhada de cada
um desses itens.
Compreenda, tambm, que cada incidente est ligado a um

item de configurao o qual se encontra na Base de Dados
de Gerenciamento de Configurao (BDGC). Esta base
fornece informaes sobre os itens de configurao e a relao
de dependncia entre eles. Isso ajuda a determinar a causa e
a soluo de um incidente, pois possibilita rastrear as falhas
anteriores daquele item de configurao.
Por exemplo, quando um usurio relata que no est
conseguindo acessar a internet, a base de configurao
pode mostrar informaes, como, por exemplo, em
qual switch o computador est conectado, ajudando,
assim, no diagnstico e na resoluo do incidente. Se,
relativamente a esse equipamento, j existirem outros
incidentes relatados, o diagnstico ser facilitado.
Os incidentes sem causa conhecida e todas as informaes

relacionadas a ele so repassados ao processo de gerenciamento
de problemas, para que possam ser tratados. Erros conhecidos
e solues de contorno so fornecidos ao gerenciamento de
incidentes atravs do processo de gerenciamento de problemas.
Uma mudana sobre um item de configurao pode gerar
incidentes, principalmente se ela for mal planejada. muito
importante que o gerenciamento de incidentes saiba de todas
as mudanas que acontecem, pois, com isso, poder relacionar
possveis incidentes com as mudanas e notificar os responsveis
pelo gerenciamento de mudanas, para que o plano de retorno
98
seja executado e o incidente, resolvido. Por outro lado, a resoluo

de alguns incidentes pode estar relacionada com alguma
mudana que precisa ser feita.
Agora que voc j conheceu o processo de gerenciamento
de incidentes, acompanhe o processo de gerenciamento de
problemas na prxima seo.
Lembre que gerenciamento de incidentes e
gerenciamento de problemas so processos bem
distintos.
Seo 4 Gerenciamento de problemas

Como voc viu anteriormente, o gerenciamento de incidentes
atua na resoluo de um incidente e encerra suas atividades
logo que o servio restabelecido. Muitas vezes, a causa-raiz do
incidente no foi encontrada, e ele pode voltar a ocorrer. Grande
parte dos departamentos de TI vive um dia a dia bastante
corrido, com um grande volume de chamados de incidentes e
uma presso grande dos usurios. Esses departamentos tm de,
como tarefa diria, apagar incndios, e isto est diretamente
relacionado aos incidentes recorrentes.
O gerenciamento de problemas atua na investigao para
identificar a causa-raiz de falhas reais e potenciais na oferta dos
servios de TI. De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007),
o gerenciamento de problemas busca eliminar os problemas e os
incidentes repetitivos que afetam os servios de TI.
O que considerado um problema nos servios em TI?
Unidade 3
99
De acordo com o OGC (2001), um problema define uma

situao indesejvel, de causa-raiz desconhecida, e que se refere
a um ou vrios incidentes ocorridos. O principal objetivo do
gerenciamento de problemas encontrar a causa-raiz dos
incidentes e impedir que eles voltem a acontecer.
O gerenciamento de problemas inclui atividades preventivas e
reativas:
no aspecto reativo, busca-se a resoluo dos problemas

em resposta aos incidentes ocorridos;
no aspecto preventivo de problemas, visa-se a impedir a
recorrncia dos incidentes, identificando fragilidades na
infraestrutura de TI e fazendo propostas para elimin-las
antes que ocorram novos incidentes.
De acordo com o OGC (2001), a anlise da infraestrutura de

TI, o monitoramento e o relato de usurios dos servios de TI
podem, tambm, resultar na identificao de problemas.
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), os principais
benefcios da implementao do gerenciamento de problemas so:
melhoria na qualidade dos servios de TI;
reduo da quantidade de incidentes;
100
implementao de solues permanentes, evitando ficar

apenas na soluo de contorno;
melhoria da aprendizagem organizacional, atravs do
registro de erros conhecidos e solues de contorno
documentadas;
aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel
pela central de servios.
O principal benefcio da implementao do

gerenciamento de problemas , sem dvida, a reduo
do volume de incidentes ao longo do tempo,
trazendo, consequentemente, uma reduo dos erros
operacionais.
Note que, com a implementao do gerenciamento de problemas,

o departamento de TI poder dedicar seus esforos a atividades
de planejamento e desenvolvimento de novos projetos, o que
poder agregar ainda mais valor organizao.
Como dito anteriormente, o gerenciamento de problemas difere
do gerenciamento de incidentes, isto porque, no gerenciamento
de problemas, o foco o diagnstico da causa- raiz de um
incidente e sua posterior resoluo definitiva. No gerenciamento
de incidentes, o foco restabelecer o servio o mais rpido
possvel, utilizando uma medida de contorno, se necessrio.
Para compreender adequadamente o gerenciamento de
problemas, importante compreender a diferena entre um
problema e um erro conhecido.
Segundo o OGC (2001), um problema resulta de um ou
mais incidentes com a causa-raiz desconhecida. J um
erro conhecido um problema onde a causa-raiz
foi diagnosticada e para o qual se identificou uma
medida de contorno.
Nesta seo, voc viu os conceitos do gerenciamento de

problemas e entendeu as diferenas entre o gerenciamento de
problemas e o gerenciamento de incidentes. Os conceitos so bem
parecidos, mas a principal diferena que, no gerenciamento de
problemas, o objetivo diagnosticar a causa-raiz do incidente e
resolv-la em definitivo. Na prxima seo, voc vai estudar esse
processo detalhadamente.
V adiante!
Unidade 3
101

problemas
O processo de gerenciamento de problemas est focado na
busca do relacionamento entre os incidentes, problemas e erros
conhecidos. Para o OGC (2001), essas etapas so fundamentais
para a anlise da causa-raiz.
Importante! No gerenciamento de problemas, o
primeiro passo identificar sua causa. Logo aps,
apresentada uma soluo de contorno, e esse
problema se torna um erro conhecido. Depois,
faz-se uma requisio de mudana (RFC), para
que o processo de gerenciamento de mudanas
possa dar encaminhamento mudana necessria
para implementar a soluo. Mesmo depois da
implementao da RFC, o gerenciamento de problemas
deve acompanhar e monitorar os erros conhecidos.
A seguir, voc pode conferir a relao entre as entradas e sadas

do processo de gerenciamento de problemas.
Entradas
Sadas
registro de incidentes e detalhes sobre eles;

informao sobre os itens de configurao
vindos da base de dados de configurao;
medidas de contorno definidas no
gerenciamento de incidentes.
erros conhecidos;
requisies de mudana;
atualizao do registro de problema, incluindo a
soluo ou uma medida de contorno disponvel;
problema resolvido e fechado;
informaes gerenciais.
Quadro 3.2 - Entradas e sadas do processo de gerenciamento de problemas.

Observe que as atividades desse processo so:

a) controle de problemas;
b) controle de erros;
c) gerenciamento proativo de problemas;
d) identificao de tendncias;
102
e) gerao de informaes para o gerenciamento;

f) reviso ps-implementao.
O gerenciamento de problemas possui, como subprocessos:
o controle de problemas, que est focado em

transformar problemas em erros conhecidos;
o controle de erros conhecidos, cujo objetivo
resolver os erros j conhecidos atravs do processo de
gerenciamento de mudanas;
o gerenciamento preventivo de problemas, que visa a
evitar que problemas futuros ocorram.
Acompanhe, a seguir, uma explicao mais detalhada de cada um

destes subprocessos.
5.1 - Controle de problemas

O controle de problemas um subprocesso responsvel pela
identificao da causa-raiz do problema e de sua soluo definitiva.
O controle de problemas se concentra na
transformao dos problemas em erros conhecidos.
Quando a causa-raiz identificada, o controle de
erros iniciado.
As principais atividades do controle de problemas so:
identificao e registro do problema: deve-se ligar a um

problema todo o incidente com uma causa desconhecida;
classificao do problema: analisa o impacto que o
problema causa ao negcio. A classificao deve ser feita
levando em conta o impacto, a urgncia e a prioridade;
Unidade 3
103
Veja sugestes de
estudo nessa rea na
seo Saiba mais.
investigao e diagnstico do problema: nesse passo

que se descobre a causa. Essa atividade pode ser bastante
trabalhosa. Segundo o OGC (2001), existem mtodos
para fazer a anlise e o diagnstico de forma estruturada,
porm no os abordaremos nesse estudo.
Observe, na figura a seguir, como se do as principais atividades

do controle de problemas.
Figura 3.4 - Controle de problemas
Acompanhamento e monitorao de problemas
Identificao e
registro de
problemas
Classificao do
Problema
Investigao e
diagnstico do
problema
Resoluo e
fechamento do
problema e RFC
( Controle de erros )
5.2 - Controle de erros

Este subprocesso responsvel pela gerao de requisies de
mudana, visando a eliminar os erros conhecidos. De acordo com
o OGC (2001), o controle do erro compe-se da monitorao
e do gerenciamento dos erros conhecidos, at que estes sejam
resolvidos com sucesso.
104
As principais atividades do controle de erros esto comentadas a

seguir (OGC, 2001):
identificao e registro do erro a partir do momento

que a causa identificada, o item de configurao
relacionado e existe uma soluo de contorno, ento o
problema torna-se um erro conhecido, ou associado a
um erro j existente e inicia-se o controle de erro;
avaliao do erro;
registro da resoluo do erro.
Na figura a seguir, voc pode observar as atividades relacionadas

ao controle de erros.
Figura 3.5 - Controle de erros
( Controle de Problema )
Acompanhamento e monitorao de problemas
Identificao e
registro do erro
Avaliao do erro
Registro da
resoluo do erro
RFC
Implementao com sucesso da mudana

Encerramento
do erro e
problema
associado
Unidade 3
105
Observe, tambm, a transformao de um incidente e sua evoluo

at a soluo definitivamente implementada na sequncia:
Figura 3.6 - Relacionamento Incidente, Problema, Erro Conhecido e RFC
Erro na infraestrutura de TI
Incidente
Problema
Erro
Conhecido
RFC
Soluo Implementada
Observe que a figura exemplifica o fluxo para o gerenciamento

de problemas. Ao ocorrer uma falha num servio de TI,
ocorre um incidente. Este incidente, no tendo uma causa-raiz
conhecida, transformado em um problema. Este problema
tratado e sua causa-raiz descoberta, ento o problema se torna
um erro conhecido. Este erro conhecido gera, por sua vez, uma
RFC (requisio de mudana), que tratada pelo processo de
gerenciamento de mudanas.
5.3 - Gerenciamento preventivo de problemas

O objetivo do gerenciamento preventivo evitar que ocorram
problemas, investigando e identificando as fragilidades dos
componentes instalados de TI. Desta forma, feita uma anlise
dos componentes em uso e que esto fracos a ponto de ficarem
sobrecarregados. Essa investigao pode ser feita atravs da
anlise de dados de outros processos, da anlise de tendncias e
de aes preventivas.
106
Seo 6 Cumprimento de requisio

O processo de cumprimento de requisio o processo que trata
das requisies de servios ou solicitaes enviadas pelos usurios
rea de TI.
Uma requisio de servio uma requisio de um
usurio por informaes, auxlios, mudanas-padro ou
acesso a um servio, sem que tenha ocorrido uma falha
no servio de TI.
Por exemplo, a requisio de servio pode ser a requisio de

uma mudana de senha, cadastro de usurio, instalao de
um ramal telefnico, instalao de uma estao de trabalho,
instalao de um software etc. Por serem requisies que ocorrem
regularmente e que envolvem pequenos riscos, a recomendao
que sejam tratadas em um processo separado. (BON, 2008).
Algumas empresas tratam essas requisies de servio
como um tipo especial de incidente. Entretanto, existe uma
diferena conceitual entre um incidente e uma requisio de
servio: um incidente , geralmente, um evento imprevisto,
enquanto que a requisio de servio tende a ser algo que pode
e deve ser previsto. Muitas requisies de servio seguem um
comportamento regular, pois o fluxo do processo pode ser
planejado com antecipao, estipulando as fases necessrias para
lidar com as requisies, os indivduos ou grupos de suporte
envolvidos, os limites de tempo e a forma de escalonamento.
Se uma requisio no se inclui em uma mudanapadro j definida e altera o estado da infraestrutura

de TI, ela deve ser tratada como uma requisio de
mudana (RFC).
Unidade 3
107
Acompanhe o exemplo a seguir, para melhor entender a diferena

entre uma requisio de servio e uma requisio de mudana.
Um usurio entra em contato com a central de servios
e solicita a troca de sua senha de e-mail. Essa solicitao
no altera em nada o estado da infraestrutura de TI,
portanto deve ser tratada como uma requisio de
servio. Por outro lado, imagine que a empresa possui
filtros impedindo o acesso de alguns sites considerados
ameaas de segurana. Se o usurio solicitar acesso
a um site bloqueado, esta solicitao deve ser
considerada como uma requisio de mudana, pois
essa liberao pode deixar o computador do usurio,
ou at mesmo a rede da empresa, vulnervel, alterando,
possivelmente, o estado da infraestrutura de TI.
Numa situao como a apontada no exemplo, voc deve proceder

de acordo com a requisio de mudana, pois ela exigir
procedimentos complementares, como planejamento e testes antes
da implementao da mudana. Esta a parte do procedimento
que o processo de gerenciamento de mudanas prev.
Grande parte das requisies iniciada por um usurio que entra
em contato com a central de servios de TI.
O processo de cumprimento de requisio processa as
requisies de servios vindas dos usurios.
Segundo Bon (2008), os principais objetivos desse processo so:
108
oferecer aos usurios um canal atravs do qual eles

possam solicitar e receber servios; (para que isso
acontea, um processo de aprovao e qualificao
estabelecido deve existir);
oferecer aos usurios informaes sobre a disponibilidade
de servios e os procedimentos para obt-los;
fornecer os componentes de servios padro (por

exemplo, licenas e CDs de instalao);
atender a pedidos de informaes gerais, reclamaes ou
comentrios.
Valor para o negcio
O valor que o processo de cumprimento de requisio
traz para o negcio a capacidade de oferecer acesso
rpido e efetivo aos servios-padro que o negcio
necessita para melhorar sua produtividade e a
qualidade dos seus servios e produtos de negcio.
Reduz, tambm, a quantidade de impedimentos
para solicitar e receber acesso a servios novos ou j
existentes.
De acordo com Bon (2008), o processo consiste nas seguintes

atividades:
seleo de menu: os usurios submetem suas requisies

de servio atravs de uma interface web e, assim, podero
selecionar e inserir detalhes a uma requisio de servio.
aprovao financeira: boa parte das requisies de
servio implicam em custos financeiros, que precisam ser
identificados e aprovados pelo usurio.
cumprimento: essa atividade depende da natureza da
requisio de servio. A central de servios pode tratar
de requisies simples, enquanto que outras devem ser
encaminhadas para grupos ou fornecedores especialistas.
encerramento: uma vez que a requisio de servio foi
completada, a central de servios fecha o chamado de
solicitao.
Unidade 3
109
Sntese
relacionados ao gerenciamento de incidentes, de problemas
e do cumprimento de requisies. Pde entender que o
incidente uma interrupo ou uma falha num servio de TI
e que o gerenciamento de incidentes deve se preocupar com o
restabelecimento do servio o mais rpido possvel. Tambm
estudou que a medida de contorno uma ferramenta fundamental
para o gerenciamento de incidentes, alm de acompanhar como
funciona o processo de gerenciamento de incidentes.
Voc estudou o gerenciamento de problemas e pde compreender
que problema um ou mais incidentes cuja causa-raiz ainda no
foi descoberta. Viu que o principal objetivo do gerenciamento de
problemas identificar a causa-raiz dos problemas e resolv-los
definitivamente atravs das requisies de mudana, as quais,
por sua vez, so controladas pelo processo de gerenciamento de
problemas.
Viu, tambm, que as principais atividades do gerenciamento
de problemas so o controle de problemas, o controle de erros
e o gerenciamento proativo de problemas. Pde entender que,
no gerenciamento de problemas, o primeiro passo identificar
a causa e que, em seguida, esse problema se torna um erro
conhecido. Depois, feita a requisio de mudana, que tratada
pelo processo de gerenciamento de mudanas. Compreendeu
o processo de cumprimento de requisio e como ele deve ser
tratado pela central de servios.
110
1 Qual a diferena entre problema e erro conhecido?
2 Qual tarefa de responsabilidade do gerenciamento de problemas?

a) Coordenar todas as modificaes feitas na infraestrutura de TI.
b) Registrar incidentes para estudo posterior.
c) Aprovar todas as modificaes feitas na base
de dados de erros conhecidos.
d) Identificar as necessidades do usurio e modificar a infraestrutura de TI com base nessas necessidades.
3 Qual das opes descreve melhor um problema?
a) Um ou mais erros conhecidos.
b) Uma causa conhecida de uma ou mais interrupes.
c) A causa desconhecida de um ou mais incidentes.
d) Um erro conhecido com um ou mais incidentes.
4 - Qual a tarefa primria do controle de erros?
a) Descobrir os detalhes para a correo provisria.
b) Resolver os erros ecnhecidos atravs do processo de gerenciamento de mudanas.
c) Reconhecer e registrar os erros conhecidos.
d) Registrar e gerenciar os erros conhecidos.
Unidade 3
111
5 Qual o objetivo principal do gerenciamento de incidentes?
6 Quais so as principais atividades do gerenciamento de problemas?
Saiba mais
Para conhecer mais sobre metodologias de soluo de problemas,
consulte o Captulo 5 do livro:
112
UNIDADE 4
Gerenciamento de Configurao
Compreender o processo de gerenciamento de

configurao e sua relao com os demais processos de
gesto de servios de TI.
Identificar as principais atividades do processo de

gerenciamento de configurao.
Compreender o que um item de configurao e a base

de dados de configurao.
Sees de estudo
Seo 1
Para que serve o gerenciamento de

configurao?
Seo 2
A base de dados de configurao
Seo 3
O processo de gerenciamento de configurao
Seo 4
Fatores crticos de sucesso para o gerenciamento

de configurao

Nesta unidade, voc conhecer um dos processos fundamentais
que d suporte a outros processos relacionados aos servios
de TI: o gerenciamento de configurao. Esse processo est
intimamente ligado ao gerenciamento dos diversos componentes
da infraestrutura, ao acompanhamento sistematizado dos
eventos que afetam a infraestrutura e coleta e manuteno
das informaes que alteram o estado desses componentes.
Ele est, tambm, relacionado aos processos de gerenciamento
de incidentes e gerenciamento de problemas anteriormente
estudados.
Ento, nesta unidade, voc vai aprender como organizar os
componentes da infraestrutura e conhecer ferramentas e
procedimentos para seu controle.
Acompanhe a sequncia.
Seo 1 Para que serve o gerenciamento de

configurao?
Os recursos da infraestrutura de TI tm crescido muito
nas organizaes, tendo em vista a crescente adoo dessas
tecnologias. Em virtude disso, os recursos da infraestrutura de
TI e os servios a eles associados tm-se tornado cada vez mais
complexos. Os servios de TI esto diretamente relacionados com
essa infraestrutura, pois, ao prestar um servio, provavelmente
um recurso de TI estar associado a ele.
O processo de gerenciamento de configurao
responsvel por identificar e definir os componentes
que fazem parte de um servio de TI. por meio desse
processo que se fazem o registro e a informao sobre
o estado dos componentes de servios de TI e das
solicitaes de mudana a eles associadas.
114
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), ao prover

informaes sobre esses componentes, o gerenciamento de
configurao deve, tambm, proporcionar suporte para a boa
consecuo de outros processos de gerenciamento dos servios
de TI. Ele poder dar suporte aos processos de gerenciamento
de incidentes e gerenciamento de problemas, pois os incidentes e
problemas geralmente afetam o estado de um ou mais elementos
da infraestrutura de TI. Pode ser necessrio ao gerenciamento de
configurao consultar informaes da infraestrutura para propor
solues aos incidentes ou problemas.
Cada componente pertencente infraestrutura de TI chamado
de item de configurao.
Item de configurao (IC) um componente da
infraestrutura de TI que est sob o controle do processo
de gerenciamento de configurao, podendo variar de
tipo, tamanho e complexidade. Segundo Magalhes e
Pinheiro (2007), o item de configurao um dos ativos
de TI de uma organizao que dever ser monitorado e
acompanhado em todo o seu ciclo de vida.
De acordo com o OGC (2001), um IC pode ser um item de

hardware, software (sistemas operacionais e aplicativos), recursos
de telecomuicaes, e, tambm, de outros recursos como licenas,
documentaes, mdias, e, at mesmo, os procedimentos de
trabalho. (OGC, 2001).
Veja, a seguir, alguns exemplos de itens de configurao
(Magalhes e Pinheiro, 2007):
equipamentos (hardware);
softwares (aplicativos, drivers, sistema operacional etc.);
aplicaes (sistemas) de gesto do negcio;
pacotes comerciais e softwares de prateleira;
gerenciadores de bancos de dados;
bancos de dados fsicos;

Unidade 4
115
ambientes fsicos;
documentao de configurao (especificaes, licenas,
acordos de manuteno, contratos, acordos de nvel de
servio etc.);
documentao de processos e fluxos de trabalho;
planos de continuidade.
Observe que os itens de configurao no se limitam aos

componentes fsicos e lgicos, mas tambm se referem a projetos,
processos e documentos.
Segundo o OGC (2001), o processo de gerenciamento de
configurao apresenta as seguintes metas:
controlar todos os ativos de TI e suas configuraes em

uso na organizao e nos servios;
prover informaes detalhadas sobre as configuraes
da infraestrutura e sobre a sua documentao, para dar
suporte a outros processos de gesto de servios de TI;
prover uma base de dados teis para a gesto de outros
processos, como, por exemplo, o de gerenciamento de
incidentes e o gerenciamento de problemas.
Um recurso importante para o processo de gerenciamento de

configurao a base de dados onde so registrados os detalhes de
cada item de configurao. Acompanhe esse tema na prxima seo.
Seo 2 A base de dados de configurao

Muitas organizaes realizam o controle sobre seus componentes
de TI por meio de planilhas, pequenos softwares ou, mesmo, em
papel. Em estruturas complexas, esses recursos so insuficientes
e h, hoje, disponveis, no mercado, diversas aplicaes que
do suporte aos processos de gerenciamento de servios de TI.
116
Algumas dessas ferramentas se apresentam como aderentes ao

modelo ITIL, pois buscam implementar suporte especfico para
as melhores prticas estabelecidas por esse modelo de referncia.
Um importante recurso para o processo de
gerenciamento de configurao (e tambm de outros
processos) a Base de Dados de Gerenciamento da
Configurao (BDCG), que registra e sistematiza as
inmeras informaes necessrias para os processos.
A BDGC contm os detalhes de cada item de
configurao, bem como a relao existente entre eles.
Os itens de configurao, conforme seu tipo (hardware, software,

documento etc.), podem ter diferentes atributos que os descrevem.
Observe, no quadro a seguir, os atributos de um item de
configurao do tipo hardware.
Quadro 4.1 - Exemplo de tabela de atributos de um IC de hardware
Cdigo de identificao
Inventrio
Nmero de srie
UKMILFIN068
345678-9
23456789-0
Descrio
Data da ltima atualizao
Data da ltima auditoria
Notebook
01/01/2006
30/12/2005
Categoria
Tipo
Modelo
Microcomputador porttil
Notebook 256/80
AC 887
Garantia vlida
Nmero de verso
Local de instalao
31/12/2007
3.20.50.47
Prdio principal
Proprietrio
Fornecedor
Tipo da licena
Joo da Silva
ACER
Permanente
Data de aquisio
Data de aceite
Estado atual
15/05/2005
30/05/2005
Em operao
Prximo estado
Item de configurao pai
Itens de configurao filho
Armazenado
No aplicvel
Pente memria 128 MBytes
Relaes (exceto pai e filho)
Requisio de mudana em andamento
Histrico da req. mudana
Sistema operacional Windows XP
Nenhuma
RM 234/03
Nmeros de problemas
Nmeros de incidentes
Comentrios
Nenhum
Unidade 4
117
Observe que esses atributos registram, para cada item de

configurao, diversos dados que podero gerar informaes teis
para vrias atividades de gesto dos servios de TI.
A BDGC deve registrar todos os ICs da organizao e seu
respectivo estado de uso. Registra, tambm, informaes sobre
verses daquele item, sobre alteraes realizadas sobre ele, bem
como sua localizao e propriedade. Ao mapear os dados dos
itens de configurao para registr-los na BDGC, deve-se buscar
um grau de detalhamento equilibrado dos itens, ao ponto de no
ter detalhes demais ou de menos.
Uma das importantes decises na implantao do gerenciamento
de configurao sobre o grau de detalhamento que se desejar
ter sobre os itens de configurao. Um microcomputador, por
exemplo, composto de vrios subitens (CPU, mouse, gabinete,
unidades de discos etc.). Deve-se cadastrar cada um desses
subitens na base de dados ou o computador deve ser um item
nico?
Um nvel de detalhe muito grande pode gerar muito
trabalho e um excesso de dados; por outro lado, a falta
de detalhamento pode ser, tambm, insuficiente e
fornecer poucas possibilidades de controle.
Sendo assim, importante voc saber que um item de

configurao pode ser associado a subitens, que, por sua vez,
sero outros itens de configurao. Desta forma, voc pode
ter tanto o microcomputador cadastrado como um IC e seus
componentes. Entretanto, preciso cuidar para no detalhar
demais!
A BDGC deve estar integrada a outros dados que registram
incidentes, problemas, mudanas, erros conhecidos etc. Tambm
se recomenda que ela tenha dados dos funcionrios, fornecedores,
unidades do negcio etc. Acompanhe, na figura a seguir, o
relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente.
118
Figura 4.1 - Relacionamento da BDGC com o ciclo de vida de um incidente

Incio
Incidente
P roblema
E rro conhecido
P edido de Mudana
Mudana tes tada
implementada e liberada
B DG C
F im
Note que a cada mudana de situao, a base de dados deve ser

atualizada.
Observe, a seguir, o modelo de um cadastro de itens de
inventrio do software Qualitor, que faz uso de uma BDGC.
Figura 4.2 Exemplo de sistema de cadastramento de itens de configurao/inventrio
Unidade 4
119
Para atualizao da BDGC, voc pode fazer uso de recursos

automatizados, os quais rastreiam os recursos de hardware e
software que esto em uso na organizao.
Dica! O software de rastreamento permite um monitoramento
remoto e permanente do hardware e do software em uso na
organizao, atravs de sua rede. um recurso complementar
que pode facilitar a identificao de novos recursos instalados e
proporcionar rapidez e reduo dos custos de atualizao da BDGC.
Veja, no quadro a seguir, um exemplo de recurso de

monitoramento do inventrio que pode contribuir para o processo
de gerenciamento de configurao.
CACIC
O Sistema de Inventrio CACIC, desenvolvido pela Dataprev,
foi registrado em maio de 2005, no INPI, como software livre. Esse
projeto, batizado de CACIC (Configurador Automtico e Coletor
de Informaes Computacionais), foi desenvolvido pelo Escritrio
Estadual da Dataprev do Esprito Santo e se prope a:
coletar informaes sobre os componentes de hardware

instalados em cada computador e disponibiliz-las aos
administradores de sistemas;
alertar os administradores de sistemas quando forem

identificadas alteraes na configurao dos componentes de
hardware de cada computador;
coletar diversas informaes sobre os softwares instalados em

cada computador e disponibiliz-las aos administradores de
sistemas;
identificar diretrios compartilhados considerados inseguros e

aplicar as restries de segurana necessrias;
coletar informaes de patrimnio (PIB, localizao etc.) de

cada computador e disponibiliz-las aos administradores de
sistemas;
alertar os administradores de sistemas quando forem

identificadas alteraes na localizao fsica do computador.
Fonte: Portal do Software Pblico Brasileiro. DATA PREV. Manual

de implantao do sistema de inventrio CACIC.
120
Observe que o CACIC uma ferramenta complementar, pois,

sozinho, no implementa suporte completo ao processo de
Acompanhe, na figura a seguir, outro exemplo de ferramenta de
inventrio de hardware e software.
Figura 4.3 - Exemplo de software de monitoramento remoto de hardware e software
Fonte: Software Collection-3.
Observe que, no Collector-3, h um relatrio gerado pelo prprio

software, o qual faz o rastreamento dos programas instalados nas
mquinas da rede de uma empresa. O mesmo pode ocorrer para
o rastreamento de recursos de hardware.
- Veja, na seo Saiba mais, outras recomendaes para conhecer
ferramentas de monitoramento remoto do inventrio de TI.
Unidade 4
121
Seo 3 O processo de gerenciamento de configurao

O processo de gerenciamento de configurao composto por
vrias atividades. Observe a figura a seguir:
Figura 4.4 - Relacionamento entre atividades do gerenciamento de configurao e a BDGC
P lanejamento
G erao de
Informao
V erificao e
Auditoria
Identificao
C ontrole
B DG C
R egis tro de
es tado
Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007, p. 94).
Na figura, voc pode ver a descrio da sequncia de atividades

do processo de gerenciamento de configurao, que se inicia com
o planejamento e termina com a gerao de informaes para
a tomada de decises. Observe, tambm, que o gerenciamento
de configurao um processo cclico, pois, ao final dele, com a
gerao de informaes, este pode ser replanejado e, novamente,
seguir a mesma lgica de desenvolvimento em busca de seu
aperfeioamento.
A seguir, voc pode acompanhar uma explicao mais detalhada
sobre as particularidades de cada uma dessas etapas dadas pela
abordagem de Magalhes e Pinheiro (2007).
122
3.1 - Planejamento
O planejamento consiste na definio do que se espera do
gerenciamento de configurao, ou seja, preciso definir quais
so seus objetivos, seu escopo, seus indicadores de desempenho e
o envolvimento das equipes com esse processo.
A atividade de planejamento deve ter, como resultado, uma
declarao de objetivos claros e mensurveis para esse processo,
e, tambm, prazos para concluso das atividades previstas (como
em qualquer bom planejamento). Deve vislumbrar, ainda, a
construo da base de dados de gerenciamento de configurao.
3.2 - Identificao
Consiste em colher informaes no ambiente (a organizao)
sobre os itens de configurao e seus diversos atributos. Quando
a organizao adota um software para possibilitar o registro
dessas informaes, a identificao se dar pelo levantamento das
informaes exigidas pelo sistema e pelo cadastramento delas.
Nessa atividade, pode-se encontrar dificuldades relacionadas ao
levantamento das informaes, que podero provocar algum tipo
de replanejamento, como, por exemplo, a redefinio de prazos.
Alm de cadastrar os itens de configurao, deve-se estabelecer
o relacionamento entre eles conforme o grau de detalhamento
desejado.
Volte novamente ao quadro 4.1 e observe os campos
que definem o item de configurao filho e o item
de configurao pai. So eles que estabelecem o
relacionamento entre os itens de configurao.
Unidade 4
123
3.3 - Controle
A atividade de controle visa a assegurar que somente itens
de configurao autorizados e identificados sejam aceitos na
organizao e acompanhados em todo seu ciclo de vida (desde seu
planejamento e aquisio at sua retirada de circulao). Nenhuma
ao pode ser feita sobre um IC sem o devido registro de sua
alterao na BDGC. Assim, todas as movimentaes realizadas em
um IC, trocas e remoes devem ser atualizadas. Procedimentos
para isso devem ser previstos e fielmente cumpridos.
3.4 - Registro de estado

Sempre que um IC sofrer alguma alterao, ele dever mudar
de estado, e isso deve ser registrado na base de dados de
configurao, de modo que ela reflita exatamente o que est
acontecendo na organizao. Muitas vezes, a mudana de estado
poder ser feita por outros processos, como, por exemplo, o de
gerenciamento de incidentes, de problemas e de mudana.
Os estados possveis de um IC podem ser os seguintes:
124
planejado;
adquirido;
em implantao;
em teste;
em operao;
em manuteno;
armazenado;
descontinuado;
em validao.
Veja, a seguir, um exemplo de estado de item de configurao:

Se um item de hardware que estava em operao
sofrer algum dano e, por isso, for remetido para
conserto, ele dever mudar para o estado em
manuteno. Caso esse dano seja irreparvel, ele
dever passar para o estado descontinuado.
3.5 - Verificao e auditoria

A auditoria tem a finalidade bsica de garantir que as informaes
cadastradas na BDGC realmente reflitam o ambiente real. Por
isso, recomenda-se uma auditoria peridica no ambiente de TI, de
modo a garantir que somente itens de configurao devidamente
autorizados estejam em uso na organizao. A auditoria ,
tambm, importante para checar se todos os ICs catalogados
esto de posse da organizao e para constatar eventuais furtos ou
perdas no conhecidas ou no cadastradas.
3.6 - Gerao de informaes

A rea de TI e, at mesmo, a direo da organizao, com
frequncia, necessitam de informaes sobre os componentes da
infraestrutura de TI. O gerenciamento de configurao supre
a organizao com informao precisa e atualizada sobre todos
os itens de configurao. Essas informaes podem dar suporte
a outros processos relacionados aos servios de TI, como, por
exemplo, o gerenciamento de incidentes e de problemas, ou
ainda, contribuir para a tomada de diversos tipos de deciso,
como, por exemplo, sobre aquisies e manutenes preventivas.
Unidade 4
125
Observe, na sequncia, alguns exemplos de uso das informaes

do gerenciamento de configurao.
a) Informao detalhada sobre equipamentos em
reposio: na implantao de um novo servidor, devem
estar rapidamente disponveis as informaes do antigo
servidor, como configuraes de segurana, verso de
sistema operacional, endereamento IP etc., para facilitar
a troca do equipamento.
b) Controle do inventrio: na ocorrncia de furto
de equipamento ou partes dele, o gerenciamento
de configurao deve ter condies de indicar a
configurao exata do equipamento furtado, de seu
responsvel e, ainda, qual servio de TI depende dele.
c) Controles legais: ao reportar um incidente em um
software que no est registrado como um item de
configurao autorizado, pode-se detectar o uso de
software ilegal, tomar as medidas corretivas e evitar
prejuzos de ordem legal.
d) Informaes para planejamento financeiro: para a
substituio de estaes, pode-se usar o gerenciamento
de configuraes como fonte para diagnosticar
equipamentos antigos ou softwares com verses que
devem ser descontinuadas. Essas aes devem seguir a
poltica que a organizao estabelecer para as renovaes.
Se a poltica estabelecer que todos os equipamentos
com mais de dois ou trs anos devem ser renovados, o
gerenciamento de configurao poder indicar quais
sero as unidades a serem renovadas.
e) Apoio a aquisies: nas aquisies e atualizaes de
licenas de sistemas operacionais ou de outros aplicativos,
importante saber qual a verso atual, para que seja feita
uma atualizao correta.
f) Informaes de apoio para segurana: para
acompanhamento das atualizaes das verses de
programas de segurana, como os antivrus.
126
g) Anlise de impacto: no reparo ou na atualizao de

um servidor, podem ser verificados quais servios de TI
dependem desse servidor. Isso possibilita prever quais
servios so impactados por ele e, consequentemente,
planejar como ele ser reparado, prevendo o melhor
horrio para sua manuteno.
Observe que muitas situaes previstas nesses exemplos so
simples se realizadas em pequenas estruturas de TI. o caso,
por exemplo, da manuteno e da atualizao de softwares. Em
uma organizao com poucas estaes de trabalho, isso fcil
de controlar e acompanhar. Todavia, em estruturas grandes e
complexas, como as existentes em organizaes de grande porte,
o gerenciamento de muitos tipos diferentes de software, para
inmeros usurios, com diferentes tipos de necessidades torna-se
bem mais difcil.
Portanto, o processo de gerenciamento de
configurao est previsto para atender, at mesmo,
as estruturas mais complexas, mas pode, tambm, ser
aplicado no atendimento de estruturas mais simples.
Na seo seguinte, voc vai acompanhar algumas recomendaes

importantes para que a implantao do processo de
gerenciamento de configurao seja bem-sucedido.
Seo 4 Fatores crticos de sucesso para o

gerenciamento de configurao
A adoo de um novo processo em uma organizao sempre
provoca mudanas. E mudanas, como ns sabemos, devem ser
gerenciadas para garantir que elas, efetivamente, ocorram e que
os esforos para mudar sejam bem-sucedidos.
Unidade 4
127
No processo de gerenciamento de configurao, podem ser

destacados alguns fatores crticos de sucesso, que, por serem
essenciais, necessitam da ateno dos responsveis pela mudana.
Acompanhe, a seguir, alguns fatores crticos sugeridos por
Magalhes e Pinheiro (2007) que destacamos.
Manter os dados sobre os itens de configurao sempre

atualizados. Para isso, necessrio estabelecer um
processo de coleta de dados que garanta essa atualizao
constantemente e adotar uma ferramenta informatizada
que d apoio a essa tarefa. Atualmente, j existem vrias
ferramentas que do suporte aos processos do modelo
ITIL e ao processo de gerenciamento de configurao.
O processo de gerenciamento de mudana deve ser
responsvel por registrar as alteraes sobre os itens de
configurao, de modo que se tenha o acompanhamento
de todas as mudanas que um item de configurao
sofreu.
A base de dados de gerenciamento de configurao deve
ser flexvel para que possa se expandir medida que se
ampliem, tambm, as necessidades da organizao. Esse
atributo deve ser observado no caso de adoo de uma
ferramenta informatizada para o suporte ao processo de
Assegurar o alinhamento estratgico entre as aes
de TI e o negcio. Dessa forma, deve-se garantir o
alinhamento dos objetivos e das prioridades do processo
de gerenciamento de configurao com aqueles do
negcio.
Cada item de configurao deve ter um proprietrio.
Como em qualquer projeto, importante, tambm, garantir

que as pessoas envolvidas com a implantao desse processo
estejam motivadas e capacitadas para dele participar. As equipes
envolvidas devem ter metas claras e os recursos necessrios para
seu alcance.
128
Sntese
Nesta unidade, voc estudou os aspectos fundamentais sobre
o processo de gerenciamento de configurao. Esse processo
responsvel pelo registro e acompanhamento de todos os
componentes da infraestrutura de TI de uma organizao. Esses
componentes so chamados de itens de configurao.
Voc viu que um item de configurao pode ser de vrios tipos,
tamanhos e complexidades: um item de hardware, software
(sistemas operacionais e aplicativos), recursos de telecomunicaes
e, tambm, de outros recursos, como licenas, documentaes,
mdias e, at mesmo, os procedimentos de trabalho (processos).
No que se refere ao gerenciamento de configurao, voc pde
compreender que esse processo tem, como meta, controlar
todos os ativos de TI, prover informaes detalhadas sobre as
configuraes da infraestrutura e, ainda, prover uma base de
dados teis para a gesto de outros processos.
Voc viu que um importante recurso para o gerenciamento de
configurao a base de dados de gerenciamento da configurao
(BDCG), que sistematiza e organiza as inmeras informaes
necessrias aos processos. A BDGC contm os detalhes de cada
item de configurao e a relao existente entre eles. Essa base
de dados, em estruturas complexas, pode fazer uso de sistemas
informatizados que apoiam os processos, aqui, discutidos.
Voc pde compreender que, para realizar o gerenciamento
de configurao, recomenda-se uma sequncia de atividades,
que so: planejamento, identificao dos itens de configurao,
controle, registro de estado, verificao e auditoria e, ainda,
gerao de informaes.
Por ltimo, voc estudou que, para ser bem-sucedido, o GC deve
atentar para alguns fatores crticos ao sucesso de sua implantao,
que esto relacionados com a atualizao constante da base de
dados de configurao, de adequados processos para gerao
de informaes, da flexibilidade da BDGC e do alinhamento
estratgico dos objetivos dos processos de gerenciamento da TI
com os do negcio.
Unidade 4
129
Efetue as atividades de autoavaliao e, para melhor aproveitamento
do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois
de fazer as atividades propostas.
1. Qual a finalidade da base de dados de gerenciamento de configurao?
2. Quais so as principais atividades do processo de gerenciamento de

configurao?
130
3. Qual a relao entre a base de dados de gerenciamento de

configurao e os processos de gerenciamento de incidentes e de
problemas?
4. Quais so os principais estados de um item de configurao? Explique o

que significa cada um deles.
Unidade 4
131
Saiba mais
Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de
configurao, consulte o Capitulo 2 do livro:
A seguir, veja artigo o qual apresenta um exemplo de software
que d apoio ao processo de gerenciamento de configurao.
Fireman e o processo de Gerenciamento de Configurao

Atravs do coletor de inventrio do Fireman denominado FireDog e
de seus mecanismos flexveis de cadastramento de novos itens de
inventrio, voc pode:
coletar, de maneira automtica, hardwares de cada estao

na rede (considere restries existentes do produto, como
ambiente operacional e outros);
coletar, de maneira automtica, softwares de cada estao

na rede (considere restries existentes do produto, como
ambiente operacional e outros);
incluir, manualmente, novos itens de inventrio, como

dispositivos de rede (hubs, switchs), documentao, impressora
de redes etc.;
acompanhar as licenas de softwares existentes em seu parque

de equipamentos e o gerenciamento sobre elas;
planejar o Gerenciamento de Mudanas (necessidades,

upgrades, trocas de verso etc.) atravs dos dados contidos no
Gerenciamento de Configuraes;
identificar itens de configurao (ou de inventrio) antigos que

podem estar gerando problemas no ambiente de infraestrutura;
policiamento sobre mudanas no autorizadas na rede (novos

softwares nas estaes; remoo ilegal de peas e perifricos etc.);
auditoria nos itens de configurao, assim como log de

mudanas nos mesmos.
Fonte: Fireman Software, 2011.
132
UNIDADE 5
Central de servios de TI e
gerenciamento do catlogo de
servios
Compreender a importncia do gerenciamento de

mudanas
Entender os conceitos bsicos relacionados ao

Conhecer os detalhes do processo de gerenciamento de

mudanas.
Compreender os conceitos do gerenciamento de

liberao.
Sees de estudo
Seo 1 Por que o gerenciamento de mudana
importante?
Seo 2 O escopo do gerenciamento de mudana
mudana
Seo 4 Gerenciamento de liberao
Seo 5 O processo de gerenciamento de liberao

As organizaes, para se manterem competitivas no mercado,
precisam mudar para aperfeioar seus servios, reduzir seus
custos e promover a inovao e a qualidade de seus produtos e
servios. Para participar desse processo contnuo de mudana,
precisam do apoio da rea de TI.
A rea de TI relativamente nova e convive, de modo muito
prximo, com as mudanas, tanto da prpria tecnologia, que
muda velozmente, quanto das prprias organizaes que fazem
uso delas. Essas mudanas exigem a implementao frequente de
novos sistemas, o aumento da capacidade da infraestrutura e a
criao de polticas e procedimentos para melhorar os servios de
TI.
Contudo, j existe experincia suficiente na rea de TI para
demonstrar que muitos incidentes e problemas esto diretamente
relacionados s mudanas mal implementadas. O processo de
gerenciamento de mudanas visa a administrar esse processo de
mudana, buscando limitar o surgimento de erros relacionados
sua implementao. Atravs do processo de gerenciamento
de mudanas, todas as implementaes e atualizaes na
infraestrutura de TI sero analisadas e planejadas, para que sua
execuo oferea menor risco e impacto para o negcio.
Enquanto o processo de gerenciamento de mudana
responsabiliza-se pela gesto da mudana, o processo de
gerenciamento de liberao adota um planejamento para a
implementao de mudanas nos servios de TI, onde so
tratados todos os aspectos tcnicos e no tcnicos das mudanas.
Nesta unidade, voc vai entender como o gerenciamento de
mudanas e o gerenciamento de liberao tratam essas e outras
questes relacionadas.
Vamos adiante!
134
Seo 1 Por que o gerenciamento de mudanas importante?

Para voc entender a importncia do gerenciamento de mudanas,
vamos apresentar uma pequena crnica que retrata a rotina de uma
central de servios, fico para alguns e realidade para outros. Se voc
j se deparou com essa realidade, saber responder por que fazer o
Quadro 5.1 A rotina de uma central de servios
A rotina de uma central de servios
uma segunda-feira, oito horas da manh, e a central de servios
comeou a operar. J no primeiro minuto, a central recebe uma ligao
de um usurio relatando que o sistema ERP no estava funcionando. O
atendente faz o registro do incidente e comea a fazer o atendimento;
logo em seguida, recebe outra ligao relatando que o sistema de folha
de pagamento est fora do ar. Em questo de vinte minutos, existem
mais de cem incidentes registrados pela central de servios. Como a
central de servios no consegue restabelecer os servios, ento faz o
escalonamento desses incidentes equipe de segundo nvel.
O administrador do ERP recebe os incidentes, faz os testes e no encontra
falhas, ento transfere o chamado para o administrador de banco de dados,
que tambm no consegue diagnosticar as causas. Este, por sua vez, transfere
para o administrador de redes, que, tambm, no encontra nenhuma
falha nos equipamentos de rede. J so quase nove horas da manh, e os
servios ainda no foram restabelecidos, a empresa no consegue gerar o
faturamento e a indisponibilidade dos servios comea a afetar o negcio. O
caos est estabelecido, e a equipe de TI no sabe o que fazer.
Joo, que administrador de redes e tinha trabalhado na noite anterior
at as quatro horas da madrugada, chega ao trabalho e percebe a
correria de seus colegas. Ao sentar na sua mesa, pergunta ao seu colega
o que estava acontecendo. Quando informado que muitos servios
esto indisponveis, vem sua cabea que esses incidentes podem estar
relacionados com a atualizao da verso do sistema operacional do
firewall que protege a rede dos servidores, feita na noite anterior. Sem
planejamento, Joo fez uma alterao num item de configurao e nem
ao menos o comunicou central de servios. Depois de efetuar uma
avaliao da situao, Joo constata que todos os incidentes estavam
mesmo relacionados com a mudana realizada na noite anterior. Depois
de algumas horas de um rduo trabalho, a equipe de TI consegue
restabelecer os servios e encerra todos os incidentes.
Unidade 5
135
Pode parecer estranho, mas a prtica descrita nesse exemplo

comum em muitos departamentos de TI. Nesse sentido, o
processo de gerenciamento de mudanas deve contribuir para
evitar situaes desse tipo.
O objetivo do gerenciamento de mudanas garantir

que as mudanas sejam registradas, planejadas,
aprovadas e implementadas atravs do uso de
mtodos e procedimentos padronizados.
Segundo o OGC (2006), todas as mudanas devem ser

rastreveis, ou seja, deve ser possvel identificar o que foi
modificado.
Note que s o registro da mudana j traz um enorme benefcio.
Imagine se, na situao anteriormente descrita, Joo tivesse
registrado a mudana. A central de servios poderia ter
relacionado os incidentes com a mudana realizada, e o servio
poderia ter sido restabelecido com mais agilidade e sem a
dependncia de uma pessoa em especial.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), a mudana a passagem
de um estado para outro. Portanto, o gerenciamento de mudanas
muito importante, pois garante que existam mtodos e
procedimentos para o atendimento rpido e eficiente em todas as
situaes de mudanas. Garante, tambm, que as mudanas em
itens de configurao sejam registradas na base de dados de itens
de configurao.
Como voc viu anteriormente, os incidentes que afetam os
negcios podem relacionar-se a mudanas. As causas desses
incidentes podem ser diversas, como a falta de planejamento,
um descuido, a falta de recurso, a anlise de impacto e de risco
insuficientes, falta de testes etc.
136
Se os incidentes relacionados com as mudanas no

puderem ser controlados, o prprio negcio pode ficar
fora de controle.
Para dar uma resposta apropriada a uma requisio de mudanas,

preciso considerar a avaliao do risco e da continuidade dos
negcios, o impacto da mudana, os recursos necessrios e a
aprovao da mudana. Um gerenciamento de servios eficiente
requer uma capacidade de mudar coisas de forma ordenada, sem
cometer erros, e no tomando decises erradas.
De acordo com o OGC (2001), os benefcios obtidos com a
implantao do gerenciamento de mudanas so muitos. Veja a seguir:
melhor alinhamento dos servios de TI com o negcio;

aumento da visibilidade e da comunicao da mudana
para o negcio e para quem a executa;
reduo do impacto negativo da mudana a anlise de
risco minimiza a possibilidade de indisponibilidade devido
a falhas;
melhor avaliao dos custos da mudana antes de
implementar uma mudana, deve ser avaliado seu custobenefcio;
maior capacidade de absorver um nmero grande de
mudanas;
melhor percepo da qualidade dos servios de TI.
Em muitos casos, as equipes de TI no do valor ao

gerenciamento de mudanas por considerarem-no um
processo um tanto burocrtico. necessrio que haja
uma mudana de cultura e um comprometimento geral
para que o processo funcione, evitando-se qualquer meio
de burl-lo.
Unidade 5
137
Normalmente, esse processo aplicado em departamentos de TI,

com certa maturidade na gesto de servios de TI. Esse processo
pode ser implementado isoladamente, mas fundamental ter o
apoio do gerenciamento de configurao para avaliar o impacto,
indicando os itens de configurao envolvidos na mudana. As
mudanas so classificadas em trs tipos. So elas:
O comit de controle de
mudanas um mecanismo
de tomada de decises que
deve avaliar e autorizar
mudanas de alto impacto. Esse
mecanismo ser definido mais
adiante, ainda nesta unidade.
Normal: aquela que vem atravs de uma requisio de

mudanas, como um pedido formal de mudana em um
item de configurao.
Padro: refere-se a uma mudana pr-autorizada,
realizada com procedimentos estabelecidos os quais
causam um baixo impacto na infraestrutura de TI. Um
exemplo desse caso a instalao de um software para o
usurio.
Emergencial: refere-se a um tratamento de urgncia,
relativo a falhas no previstas e de alto impacto. Precisa
da autorizao do comit de controle de mudanas
emergencial.
Qualquer mudana que no seja feita com cuidado,

desde a mera instalao de um microcomputador at
a alterao em um servidor de grande porte, poder
causar erros na infraestrutura de TI.
Agora que voc percesbeu a importncia do gerenciamento de

mudanas, veja o escopo do gerenciamento de mudanas na
prxima seo.
138
Seo 2 O escopo do gerenciamento de mudanas

O gerenciamento de mudanas responsvel pela gesto de
mudanas que envolvem os seguintes itens:
hardware;
equipamentos e softwares de comunicao;
sistemas e aplicaes;
toda a documentao e todos os procedimentos

associados com a operao, suporte e manuteno da
infraestrutura de TI.
O gerenciamento de mudanas responsvel por mudanas em

ativos e itens de configurao do servio ao longo de todo o ciclo
de vida da mudana. O escopo do gerenciamento de mudanas
est associado ao processo de gerenciamento de configurao e
ao processo de gerenciamento de liberao. O gerenciamento de
configurao fornece informaes sobre os itens de configurao
associados aos servios de TI, para que o impacto das mudanas
possa ser avaliado. Voc se lembra da base de dados de
gerenciamento de configurao? Pois , ela ser til ao processo
de gerenciamento de mudanas.
Depois da implementao de uma mudana, preciso que a
gerncia de configurao atualize a base de dados de itens de
configurao de acordo com a mudana realizada.
O processo de
gerenciamento de
liberao outro
processo previsto pelas
melhores prticas em
servios de TI e ser
esclarecido na sequncia
da unidade.
Segundo o OGC (2006), para garantir o funcionamento do

relacionamento entre a gerncia de mudanas e a gerncia de
configurao, todas as informaes relacionadas mudana
precisam ser registradas. no gerenciamento de liberaes que
o planejamento detalhado da mudana e sua implementao so
realizados.
Unidade 5
139
Importante! O gerenciamento de mudanas faz o

planejamento macro da mudana, aprova e controla a
mudana, enquanto que o processo de gerenciamento
de liberao fica responsvel pela implementao da
mudana.
Muitas das mudanas rotineiras, que so claramente definidas

e cobertas por procedimentos, no precisam ser tratadas pelo
processo de gerenciamento de mudanas. Como voc j viu,
aquelas so as chamadas mudanas padro, porque j foram
estudadas e previstas. Elas no so tratadas dentro do processo de
gerenciamento de mudanas. So classificadas como solicitaes
de servios, devendo, portanto, ser tratadas por outro processo.
A necessidade de mudanas nos servios pode partir

da camada estratgica, ttica ou operacional da
organizao.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de

gerenciamento de mudanas contempla:
levantamento e registro da mudana;
avaliao de impacto, custo-benefcio e risco;
justificativa e aprovao da mudana;
140
gerenciamento e coordenao da implementao da

mudana;
reviso e encerramento da mudana.
A mudana em um servio adiciona, modifica ou

remove servios/componentes autorizados, planejados
ou suportados, incluindo toda a documentao
associada a ele.
Acompanhe, a seguir, conceitos bsicos essenciais para o

entendimento do processo de gerenciamento de mudanas:
Requisio de Mudanas: a expresso requisio de mudana
vem do ingls Request for Change RFC. Segundo o OGC
(2001), essa requisio um pedido formal de mudana a ser
realizada e disparada por vrias razes. As principais esto
relacionadas a seguir:
uma resoluo requerida atravs do reporte do

gerenciamento de incidentes e do gerenciamento de
problemas;
um pedido de adio ou remoo de um item de
configurao;
um pedido de atualizao de qualquer componente da
infraestrutura de TI;
uma nova legislao;
uma mudana nos requerimentos de negcio .
A RFC inclui os detalhes da mudana solicitada e pode

ser registrada em papel ou em formato eletrnico.
Indisponibilidade de servios planejada: um documento no

qual mostra-se o efeito que uma mudana pode causar. Est
relacionado com a manuteno programada e com planos de teste
nos nveis de servios acordados.
Unidade 5
141
Programao de mudanas: um documento que relaciona

todas as mudanas aprovadas e a programao das datas de suas
implementaes.
Autoridade de mudana: pode ser uma funo, uma pessoa
ou um grupo de pessoas responsvel pela autorizao de uma
mudana. Os nveis de autorizao dependem do:
tipo;
tamanho;
risco;
impacto da mudana.
Esses nveis de autorizao variam de uma empresa para

outra. Segundo o OGC (2006), existem duas autoridades no
gerenciamento de mudanas: o gerente de mudanas e o comit
de controle de mudanas.
Gerente de mudanas: a pessoa responsvel pela filtragem, pelo
aceite e pela classificao de todas as requisies de mudana. As
principais atividades de um gerente de mudanas so:
criar a agenda de atividades e distribuir as requisies

de mudana aos membros do comit de controle de
mudanas;
convocar reunies do comit de controle de mudanas;
presidir as reunies do comit;
142
receber, registrar e alocar prioridades a todas as

requisies de mudana;
emitir a agenda de mudanas atravs da central de

servios;
coordenar a construo, implementao e testes das
mudanas;
manter os registros das mudanas;

avaliar se as mudanas realizadas atingiram os objetivos
definidos;
fechar as requisies de mudana;
produzir relatrios gerenciais.
Comit de controle de mudanas: o comit de controle de

mudanas um grupo consultivo que tem como objetivo avaliar
e aprovar as mudanas. Geralmente, as mudanas que geram
maior impacto no negcio so encaminhadas a esse comit, que
deve ser constitudo por representantes da organizao de TI e
por usurios-chave da rea de negcios. Em algumas empresas,
principalmente as de maior porte, existe, tambm, o comit de
mudanas emergenciais, que se rene para aprovar as mudanas
urgentes.
Nesta seo, voc pde entender o escopo do gerenciamento de
mudanas, que decide, coordena, mas no executa as mudanas.
Tambm viu que ele est associado ao gerenciamento de
configurao e ao gerenciamento de liberaes. Na prxima
seo, voc vai ver os detalhes do processo de gerenciamento de
mudanas.

mudanas
O processo de gerenciamento de mudanas deve aprovar ou
rejeitar as requisies de mudanas. Na figura a seguir, observe
a relao do processo de gerenciamento com outros processos
estudados (incidentes, problemas), atentando para as entradas,
sadas e atividades desse processo.
Unidade 5
143
Figura 5.1 - Processo de gerenciamento de mudanas
Fonte: OGC, 2006.
Veja, no quadro a seguir, as entradas e sadas relacionadas no

Quadro 5.1 - Entradas e sadas do processo de gerenciamento de mudanas
Agora voc j pode acompanhar uma explicao sobre as

atividades do processo de gerenciamento de mudanas:
1. Registro: o primeiro passo fazer o registro da
mudana, ou seja, as requisies de mudana precisam
ser registradas. Quando a requisio de mudana para
resolver um problema, o erro conhecido tambm precisa
ser registrado.
144
Dica! Os registros precisam ser feitos com clareza,

sendo recomendvel o uso de um sistema especfico
para tal.
importante observar que informaes como a descrio

da mudana e de itens de configurao envolvidos devem
ser includas no registro. Todos os procedimentos devem ser
estabelecidos de forma clara, para que as anlises sejam feitas. E
deve-se filtrar aqueles considerados impraticveis, fornecendo as
justificativas, ou aprovando-os.
2. Aceitao: aps o registro da mudana, necessrio
avaliar a viabilidade da requisio de mudana. O
gerente de mudanas deve fazer uma avaliao inicial
e definir se a mudana ser realizada, ou no. Quando
uma requisio for rejeitada, necessrio que as razes
para isso sejam registradas. A pessoa que apresentou a
requisio deve sempre ter a oportunidade de defender
o seu pedido. Se a requisio aceita, as informaes
necessrias para realizao da mudana devem ser,
tambm, registradas.
3. Classificao: aps a aprovao da requisio de
mudana, ela precisa ser classificada e priorizada. A
prioridade deve basear-se no impacto de seu problema
associado e na urgncia de soluo. A responsabilidade
de definir essa prioridade do gerente de mudanas, que
precisa ter o apoio do comit de controle de mudanas.
Segundo o OGC (2006), a prioridade vai indicar o grau
de importncia de uma mudana em relao a outras, ou
seja, vai ser apontada a mudana que deve ser realizada
primeiro.
As prioridades podem ser: baixa, normal, alta e

imediata (ou outra classificao similar).
Unidade 5
145
A categorizao deve ser determinada com base no risco que

correm os servios e na disponibilidade dos recursos e varia de
empresa para empresa, de acordo com as necessidades de negcio.
Veja, a seguir, alguns exemplos de categorias (OGC, 2006):
baixo impacto: mudana que no exige muito trabalho e

tem poucos riscos de causar problemas no servio;
impacto significativo: mudana que exigir esforos
mdios e ter um impacto considervel nos servios;
impacto mximo: mudana que exigir esforo muito
grande e pode causar um forte impacto sobre o negcio.
4. Planejamento e aprovao: o gerenciamento de

mudanas planeja as mudanas usando um calendrio
de mudanas ou atravs da programao de futuras
mudanas. Nessa fase, deve ser feito um planejamento
da mudana sem entrar nos detalhes da implementao.
Depois de realizado o planejamento, a mudana deve ser
aprovada. Os critrios e o fluxo para a aprovao variam
de uma empresa para outra.
Dica! A recomendao que mudanas de impacto

direto no negcio da empresa, ou que deixem
indisponveis servios considerados estratgicos e
importantes, sejam aprovadas pelo comit de controle
de mudanas.
Segundo o OGC (2006), a aprovao da mudana deve

considerar trs aspectos importantes:
146
aprovao financeira;
aprovao tcnica;
aprovao do negcio.
5. Construo e testes: aps aprovadas, as mudanas so

repassadas aos especialistas tcnicos para que possam,
ento, construir e integrar a mudana. Antes de serem
implementadas, elas devem ser testadas. Nem todas as
mudanas precisam de uma fase de construo, muitas
podem ser planejadas e implementadas imediatamente.
Na fase de construo, aplicam-se mudanas como a

implementao de novas funcionalidades em sistemas
de informao ou mudanas grandes e complexas na
infraestrutura de TI.
necessrio, tambm, nessa fase, redigir um plano de retorno

situao anterior, a fim de reverter a mudana, caso esta
no apresente o resultado esperado. O plano de retorno e a
construo da mudana tambm precisam ser criteriosamente
testados, de modo que tudo possa correr satisfatoriamente na
hora da implementao da mudana. Esse um teste que deve
ser realizado antes de a mudana entrar em produo. Aps
o resultado dos testes, a mudana ser autorizada para ser
implantada.
Implementao: nessa fase, o gerenciamento de

mudanas deve garantir que as mudanas sejam
implementadas segundo o planejamento definido. A
execuo da implementao no de responsabilidade do
gerenciamento de mudanas, que ir somente coordenar
a implementao da mudana. A execuo deve ser
realizada pelo processo de gerenciamento de liberao.
Antes de efetuar a mudana, preciso criar um plano
claro de comunicao, indicando quem precisa ser
informado da mudana, como, por exemplo, usurios,
central de servios, equipe tcnica etc.
Unidade 5
147
Avaliao: aps a implementao das mudanas, elas

precisam ser avaliadas. Essa reviso chama-se reviso
ps-implementao. A avaliao serve para verificar se a
mudana trouxe os resultados esperados ou, caso exista
algum problema, para que as aes de correo sejam
acionadas. Segundo o OGC (2006), preciso considerar
as seguintes questes:
a mudana levou ao objetivo desejado?
os usurios esto satisfeitos com o resultado?
houve algum efeito colateral?
os custos e esforos estimados foram ultrapassados?

O processo de gerenciamento de problemas
deve acompanhar a avaliao da mudana, para
poder verificar se sua implementao resolveu
definitivamente o erro conhecido.
Para demonstrar o uso do gerenciamento de mudanas, observe,

a seguir, um exemplo de fluxograma para o gerenciamento de
mudanas.
148
Figura 5.2 - Exemplo de fluxograma do gerenciamento de mudanas

Gerenciamento de Mudanas
Gerncia de
Mudanas
Especialistas
Gerncia de
Capacidade,
configurao e
disponibilidade e
liberao
Coordenao,
Gerncia e
Diretoria
Sistema de gesto
de atendimento
INICIO
Nova necessidade
Receber demanda
da Central de
Servios
CHAMADO OU
PROJETO
Categorizar e
iniciar chamado
ou projeto
Realizar
planejamento inicial
Mapear e registrar
motivos, objetivos
e medio
Analisar e
registrar Riscos e
Impactos
Analisar Riscos e
impactos
Registrar e buscar
aprovao
N
Homologar/Piloto
Aprovado?
S
Desenvolver plano
de testes
Treinar equipe e
usurios
Registrar parada
programada
Comunicar
Executar mudana/
liberao
Validar
Sucesso?
Executar
Procedimento de
retorno
Finalizar execuo
Executar mudanas
na configurao e
capacidade
Analisar e
documentar projeto
Registrar soluo
na Base de
Conhecimento, se
aplicvel
Registrar e
fechar/cancelar
chamado/projeto
BASE DE
CONHECIMENTO
FIM
Unidade 5
149
1. Veja, no fluxograma apresentado, que o processo inicia-se aps

o recebimento de uma requisio de mudanas, que pode vir:
do gerenciamento de incidentes;
do gerenciamento de problemas;
por solicitao do usurio atravs da central de servios;
pelos tcnicos de TI para implementao de melhorias.
2. Em seguida, a requisio registrada no sistema e gera um

chamado.
3. Depois, so feitos pelo gerente de mudanas: planejamento
inicial, mapeamento dos motivos e objetivos da mudana, alm
de como se medir se a mudana alcanou os objetivos.
4. O prximo passo fazer uma anlise em conjunto com os
especialistas tcnicos, para que sejam avaliados os riscos e os
impactos que a mudana poder causar no ambiente. Essa anlise
tambm leva em considerao o gerenciamento de configurao,
ou seja, quais itens de configurao estaro envolvidos na
mudana e, tambm, o gerenciamento de liberao.
5. Aps todas as anlises feitas, necessrio buscar a aprovao da
mudana, que submetida ao comit de mudanas ou ao diretor
de TI (conforme o tipo de mudana), para que seja avaliada e
autorizada. Se a mudana for rejeitada, os registros devem ser
atualizados e o chamado, fechado. Se for aprovada, deve ser
definida a data de sua realizao e seguir para o prximo passo.
6. Na sequncia, os especialistas desenvolvem um piloto da
mudana, que nada mais do que uma simulao da mudana e,
tambm, do plano de testes.
7. O prximo passo treinar a central de servios e os usurioschave sobre a mudana a ser realizada.
8. Em seguida, o gerente de mudanas faz a comunicao a todos
os usurios sobre a mudana e registra-a como uma mudana
programada.
150
9. Somente aps a concluso das etapas anteriores que os

especialistas esto liberados para executar a mudana, que ser
executada conforme o calendrio de mudana definido pelo
gerente de mudanas.
Importante! Observe que as atividades do

gerenciamento de liberao esto representadas
na etapa de executar mudana/liberao, no
havendo, neste exemplo, um fluxo especfico para o
gerenciamento de liberao.
10. No gerenciamento de liberao, os especialistas fazem

o planejamento detalhado e executam a mudana. Aps a
execuo, ela validada com a aplicao do plano de testes
definido anteriormente. Caso a validao seja rejeitada (porque
os resultados alcanados no so satisfatrios), os especialistas
devero executar o plano de retorno e finalizar a execuo. Caso
a validao seja aprovada, os especialistas atualizam os registros e
finalizam a execuo.
11. Por fim, o gerente de mudanas documenta toda a mudana,
encaminha a atualizao da base de itens de configurao, analisa
se a mudana alcanou os objetivos definidos, comunica o comit
de controle de mudanas e o diretor de TI sobre o resultado da
mudana. Faz, tambm, os registros que achar oportunos na base
de conhecimento e encerra o chamado.
importante ressaltar que esse um exemplo de

implementao do processo de gerenciamento de
mudanas. Cada organizao dever adequ-lo
conforme suas prprias caractersticas.
Para que o processo de gerenciamento de mudana tenha sucesso,

a equipe de TI deve ter conscincia dos benefcios do processo e
comprometer-se com o seu funcionamento, evitando os meios de
Unidade 5
151
burl-lo. A informalidade uma caracterstica bastante comum

nos profissionais de TI, que, muitas vezes, encaram os processos
formais como uma forma de burocracia mais do que como uma
ferramenta de gesto. Contudo, essa mentalidade precisa ser
modificada.
A existncia de um processo padronizado, e, de certa forma,
rigoroso, no significa que o processo, obrigatoriamente, ser
mais demorado ou ineficiente. No se esquea de que estamos
abordando melhores prticas que foram concebidas com base
na experincia de muitas organizaes, as quais, por sua vez, j
fizeram uso bem-sucedido delas.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), necessrio observar
alguns fatores para o sucesso do gerenciamento de mudanas:
seguir o processo para o tratamento de todas as

mudanas na infraestrutura de TI;
evitar a burocracia no processo;
conscientizar toda a equipe de TI sobre a importncia do
processo e dos benefcios para a equipe de TI;
alocar os recursos humanos adequados para execuo das
tarefas do gerenciamento de mudanas;
informar os usurios sobre todas as mudanas,
principalmente as que afetam a disponibilidade dos
servios. A comunicao fundamental.
importante voc compreender que a equipe gerencial deve estar

fortemente motivada para o sucesso na implantao do processo.
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), devem-se definir metas
pequenas, que possam ser alcanadas em curto espao de tempo,
garantindo, com isso, a entrega de resultados.
Nesta seo, voc acompanhou o funcionamento do processo
de gerenciamento de mudanas. Na prxima, voc vai ver uma
explicao introdutria sobre o gerenciamento de liberao, que
o processo responsvel pela execuo das mudanas.
152
Seo 4 Gerenciamento de liberao

Um eficiente controle e proteo dos processos de TI tornamse importantes medida que as organizaes tornam-se mais
dependentes desses processos. Isso tambm vale para o processo
de mudana.
Como dissemos anteriormente, a execuo propriamente dita de
uma mudana no realizada pelo processo de gerenciamento de
mudanas, e sim pelo processo de gerenciamento de liberao.
O processo de gerenciamento de liberao garante

a qualidade do ambiente de produo usando
procedimentos formais e verificaes, quando se
implementam novas solues de TI.
Segundo o OGC (2006), muitas mudanas que afetam a mesma

rea de aplicaes ou infraestrutura de TI so agrupadas em
um pacote de liberaes, que submetido ao gerenciamento de
liberao.
De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), o processo
de gerenciamento de mudanas concentra-se na anlise das
mudanas, em seu planejamento em nvel macro e sua aprovao.
Mas a sua implementao propriamente dita feita pelo processo
de gerenciamento de liberao, que ser responsvel pela
implantao da mudana em ambiente de produo.
Nesse caso, a liberao e implementao tanto de hardware
quando de software exigem um minucioso planejamento.
Unidade 5
153
De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), uma

liberao definida como uma mudana significativa
na infraestrutura de TI de uma organizao, que pode
ser a introduo de um novo item de configurao
ou a atualizao dos atuais. Ela pode compreender
uma ou mais mudanas autorizadas, sendo a sada
do gerenciamento de mudanas a entrada para o
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de

gerenciamento de liberaes pode ser tratado como uma das
atividades do processo de gerenciamento de mudanas, ficando
sob sua responsabilidade a transferncia ao ambiente de produo
de todas as mudanas. Esse processo responsvel por mudanas
que envolvem:
transferncia para a produo de um equipamento crtico;

transferncia para a produo dos principais itens de
configurao do tipo software;
agrupamento de mudanas inter-relacionadas.
Veja, novamente, o fluxograma do processo de

gerenciamento de mudanas da Figura 5.2 e
identifique onde se inserem as atividades de liberao
na parte final desse processo. Observe que, apesar
de as melhores prticas apresentarem a mudana e
sua liberao para o ambiente de produo como
dois processos distintos, eles constituem sequncia
imediata entre si.
O escopo do gerenciamento de liberao

Enquanto o gerenciamento de mudana focaliza todo o processo
de mudana, concentrando-se no risco, o gerenciamento de
liberao enfoca a implementao, trabalhando em contato com
154
o gerenciamento de mudana e gerenciamento da configurao,

a fim de garantir que a BDGC seja atualizada a cada liberao
feita.
Alm disso, o gerenciamento de liberao garante que a
Biblioteca de Software Definitiva (BSD) seja atualizada com o
contedo das liberaes.
O gerenciamento de liberaes deve sempre participar de todo
o plano de projeto para que a implementao possa ser mais
eficiente, fornecendo recursos para atividades ps-projeto do
gerenciamento de liberao. Com isso evita-se:
A biblioteca de
software definitiva
(BSD) ser abordada na
sequncia dessa unidade.
grave interrupo no ambiente de produo devido a mau

planejamento de liberaes de software;
retrabalho em virtude da existncia de cpias de verses
diferentes;
m utilizao de recursos, pois os mesmos no so
encontrados;
reaquisio do software em virtude da perda de arquivos
fonte.
Segundo o OGC (2006), as liberaes podem ser subdivididas em:
liberaes importantes: so importantes

implementaes de novos hardware e software que,
por sua vez, possuem, geralmente, sua funcionalidade
ampliada. Solues de contorno, reparos temporrios e
erros conhecidos, geralmente so eliminados aps uma
liberao importante.
liberaes de menor importncia: aperfeioamentos de
menor importncia. Incluem, tambm, reparos de erros
conhecidos.
reparos de emergncia: so, normalmente, reparos
temporrios para um problema ou erro conhecido.
Unidade 5
155
Um conjunto de itens de configurao ou poro da

infraestrutura de TI que so, normalmente, liberados
juntos (em bloco) so conhecidos como Unidades de
Liberao. Para exemplificar o conceito, pode-se citar a
mudana de um software, em que se considera o nvel
do sistema, programa ou mdulo. O gerenciamento
de liberao resolve se nesse nvel apenas os
componentes alterados so liberados ou se todos os
componentes associados devem ser inclusos.
Em qualquer ambiente da organizao, a documentao

fundamental para que se possa ter um controle daquilo que j foi
produzido e quais os efeitos do mesmo no ambiente aplicado.
A identificao da liberao uma conveno de nomes
utilizada na identificao, de maneira nica, em uma liberao.
Geralmente, essa identificao inclui uma referncia ao item de
configurao e ao nmero da verso, conforme exemplo abaixo:
Liberaes importantes: sistema do carto ponto v.1, v.2,

etc.;
Liberaes de menor importncia: sistema do carto
ponto v.1.1, v.1.2, etc.;
Liberaes de reparos de emergncia: sistema do carto
ponto v.1.1.1, v.1.1.2, etc.
Para que as tarefas relacionadas ao ciclo de vida das liberaes

tenham uma melhor qualidade, fundamental a existncia de
diferentes tipos de ambientes, os quais podem estar divididos da
seguinte forma. Observe.
156
Ambiente de desenvolvimento: neste ambiente que

as liberaes so desenvolvidas ou as mudanas so
construdas. Esse ambiente pode existir tanto para
mudanas em hardware como em software. A cada verso
desenvolvida, o nmero da verso incrementado. Essa
alterao s pode ocorrer nesse ambiente.
Ambiente de homologao: neste ambiente que so

realizados os testes antes da implantao das liberaes.
Esse ambiente pode dividir-se em:
1. teste tcnico, para desenvolvedores;
2. teste funcional, para usurios;
3. teste de implementao, para os construtores da
liberao; e
4. teste de aceite final, para usurios e organizao
gestora;
Esse ambiente deve espelhar o ambiente de produo em
todos os aspectos de hardware, software e dados.
Por exemplo, imagine que o ambiente de produo

de um ERP seja composto por um servidor de banco
de dados, um servidor de aplicao e outro de web.
Nesse caso, recomendvel que o ambiente de
homologao seja idntico ao de produo, com a
mesma quantidade de servidores e com a mesma
configurao.
A estrutura de base de dados e os dados do sistema

devem, tambm, estar atualizados com o da produo.
Ambiente de produo: ambiente de produo o

ambiente de operao normal dos servios de TI
(ambiente real da organizao). As atividades e
processos relacionados a este ambiente so crticos,
pois podem interferir na estabilidade dos servios. Os
desenvolvedores no devem ter acesso a esse ambiente, e
qualquer mudana tem de ser previamente aprovada pelo
processo de gerenciamento de mudanas. no ambiente
de produo que os servios de TI rodam.
Unidade 5
157
No ambiente de produo no so feitos

desenvolvimentos nem testes. O principal objetivo do
gerenciamento de liberaes implantar as liberaes
em produo e estabelecer um uso eficaz do servio.
Arquivo: verses mais antigas de itens de softwares (que

no esto em funcionamento), utilizadas quando h
necessidade de retorno a uma verso anterior.
A Figura 5.3 ilustra o teste e possvel modificao de cada verso

antes da sua liberao.
Figura 5.3 Liberao de verso pelo gerenciamento de liberao
Fonte: OGC (2006, p. 97).
Faz parte da liberao o arquivamento da verso antiga. Isso

ocorre para que, caso seja necessrio, haja possibilidade de
retornar situao anterior, conforme ilustrado na figura a seguir.
Figura 5.4 Plano de retorno situao anterior feito pelo gerenciamento de liberao
Fonte: OGC (2006, p. 97).
158
Veja que, de certa forma, o processo de gerenciamento

de liberaes protege o ambiente de produo atravs de
procedimentos formais e testes relacionados s mudanas.
Lembre-se da pequena crnica que contamos no incio desta
unidade. Os ambientes de produo precisam ser protegidos para
que o prprio negcio tenha sua continuidade garantida.
Para que a liberao no se torne complexa demais,
proporcionando um risco a sua implementao, deve-se fazer um
clculo das mudanas que podem ser desenvolvidas, testadas e
implementadas em um determinado perodo.
necessrio fazer uma avaliao dos benefcios de escala e
perfeio da construo, e testes de mudanas, quando essas
ocorrem em uma escala muito grande, pois esse nmero excessivo
pode impactar na segurana da implementao.
Se levarmos em considerao que o desenvolvimento

acelerado de novas verses, tanto de hardware
quanto de software, significa que uma liberao estar
ultrapassada antes de ser liberada, faz-nos pensar que
mudanas frequentes podem fazer com que o servio
tenha um impacto negativo.
de responsabilidade do gerenciamento de mudana decidir

quanto ao nmero de mudanas incluso em uma liberao e como
ser feita essa implementao. Para isso, ele deve escolher uma
das opes a seguir:
Liberao delta:
a) liberao parcial. Inclui apenas a troca de
componentes de hardware e software;
b) geralmente associada a um reparo emergencial ou
temporrio;
Unidade 5
159
c) adequada caso o software possa ser isolado do

ambiente de TI;
d) vantagem: estabelecimento do ambiente de teste exige
menos trabalho;
e) desvantagem: nem sempre ser possvel fazer o teste
de todas as relaes com o ambiente, alm de os
mdulos, que no so mais utilizados pelo software,
no serem excludos.
Liberao completa:
a) todos os componentes da unidade de liberao so
criados, testados e distribudos;
b) aconselhvel nos casos onde no est totalmente claro
o que foi mudado;
c) hardware e software testados detalhadamente,
havendo menos incidentes aps a implementao;
d) vantagem: implementao de muitas mudanas
simultaneamente, sendo sua preparao mais fcil
devido utilizao de roteiros de instalao padro.
Alm disso, o ambiente pode ser limpo do programa
durante a instalao;
e) exige mais recursos e preparao em relao
liberao delta.
Pacote de liberao:
a) conjunto de liberaes deltas e/ou liberaes completas
de aplicaes e infraestrutura relacionadas, liberado
em intervalos de tempo maiores;
b) propicia maiores perodos de estabilidade para os
usurios ao reparar erros.
160
Figura 5.5 Tipos de liberao
Fonte: OGC (2006, p. 98).
Seo 6 O processo de gerenciamento de liberao

O processo de gerenciamento de liberao faz a administrao,
alm da distribuio das verses, de software e hardware
utilizadas no ambiente de produo. Essas verses recebem
suporte do departamento de TI, garantindo assim o nvel de
servio exigido.
Dentre os objetivos do gerenciamento de liberao esto:
a) implantao das liberaes em produo e o
estabelecimento do uso eficaz do servio, visando a
entregar valor ao cliente, alm de ser capaz de entregar o
controle para a equipe de operao.
b) garantir que as verses corretas do hardware e do
software que fazem parte da mudana sejam autorizadas,
testadas e instaladas.
c) garantir que todos os pacotes de liberao possam ser
verificados, testados, instalados e rastreados, alm de,
caso necessrio, desinstalados e/ou removidos.
Unidade 5
161
d) garantir que haja transferncia de conhecimento para

os usurios e clientes. Isso possibilitar aos mesmos no
s aperfeioar o uso dos servios, como tambm tirar o
mximo resultado destes..
e) garantir que os originais de software estejam
armazenados na BSD e que a BDGC esteja atualizada.
O mesmo se repete com o hardware do depsito de
hardware definitivo.
O processo de gerenciamento de liberao eficiente, em
conjunto com os processos de gerenciamento da configurao e
gerenciamento de mudana, pode garantir:
a) software e hardware, presentes no ambiente de produo,
com alta qualidade. Isso se deve ao fato de os mesmos
serem desenvolvidos e testados antes de serem liberados;
b) queda do risco de erros em uma combinao de software
e hardware;
c) liberao de verso incorreta de software e hardware
minimizada;
d) menos implementaes separadas;
e) implementaes cuidadosamente testadas;
f) envolvimento maior dos usurios no teste de uma
liberao;
g) reduo no risco de ocorrncia de incidentes e erros
conhecidos devido a testes e controle de implementao;
h) risco de softwares piratas reduzido;
i) reduo no risco de incidentes e problemas causados por
verses de softwares e hardwares erradas ou infectadas
no ambiente produtivo;
j) deteco de cpias no autorizadas e verses incorretas
com maior facilidade.
162
Fazem parte do processo de gerenciamento de liberao:

a) poltica de liberao e planejamento;
b) projeto, construo e configurao da liberao;
c) teste e aceite da liberao;
d) planejamento da implementao;
e) comunicao, preparao e treinamento;
f) distribuio e instalao da liberao.
g) A figura a seguir ilustra essas atividades do
Figura 5.6 Gerenciamento de liberao
Fonte: OGC (2006, p. 100).
As atividades do gerenciamento de liberao podem

acontecer sem uma ordem cronolgica definida.
Enquanto algumas atividades costumam ser realizadas
diariamente, a poltica e o planejamento da liberao,
por exemplo, podem ser realizados a cada ano.
Unidade 5
163
Conforme ilustrado na Figura 5.6, o gerenciamento de liberao

dependente da cooperao de outros processos da ITIL, tais como:
a) o gerenciamento de configurao, que responsvel por
registrar as verses de softwares e hardware disponveis
na base de dados do gerenciamento da configurao, com
controle de status de cada IC (em teste, em produo,
em estoque, etc.) fornecido pelo gerenciamento da
configurao.
b) o gerenciamento de mudanas, que responsvel em
garantir que o teste da liberao esteja adequado, cabendo
a ele a deciso de quantas mudanas sero combinadas em
uma liberao, alm de descrever os procedimentos que
garantam que as mudanas sejam autorizadas, incluindo
anlise de recursos necessrios e impacto e o gerenciamento
do nvel de servio que cuida dos acordos de nvel de servio
sobre softwares e hardwares disponveis.
A biblioteca de software definitiva (BSD) um repositrio, com
devida segurana estabelecida, que armazena as verses definitivas
de todos os itens de configuraes de software. Essas so cpias
mestras e so verses autorizadas.
A localizao fsica pode estar dividida, sendo a biblioteca localizada
em vrios locais diferentes. A biblioteca pode ser composta por cofres
de alta segurana, principalmente contra incndios.
de responsabilidade do gerenciamento de liberao fazer a cobertura
do ciclo de vida do software, desde a sua incorporao na BSD.
Vrias verses do mesmo software podem estar contidas na BSD,
podendo contemplar verses arquivadas, documentaes e cdigo fonte.
Por esse motivo, importante que, com o passar do

tempo, a organizao tenha uma tarefa rotineira de fazer
cpias de segurana, visto que a biblioteca contm no
somente a verso atual, mas tambm as verses antigas
que podero servir, futuramente, para retornar a uma
situao anterior.
164
O depsito de hardware definitivo (DHD) contempla o estoque

de equipamentos reserva. Esses equipamentos so idnticos aos
equipamentos que esto no ambiente de produo. So utilizados
em casos onde h a necessidade de substituir ou reparar outro
hardware de mesma caracterstica na infraestrutura de TI. Cada
detalhe das configuraes deve ser includo na base de dados do
gerenciamento da configurao.
Tendo as verses de software como parte da BSD e as verses
de hardware como parte do DHD, todos os detalhes na base de
dados do gerenciamento da configurao (BDGC) devem ser
atualizados.
importante que as informaes sobre os itens de

configurao sejam checadas na BDGC.
Segundo o OGC (2006), para que o suporte prestado ao

gerenciamento de liberao seja feito da forma mais adequada, a
BDGC deve conter:
a) contedo das liberaes planejadas, inclusive ICs de
hardware e software com referncia RDM original;
b) ICs de hardware e de software que podem sofrer impacto
com uma liberao;
c) detalhes da localizao fsica do hardware coberto por
uma liberao.
Antes de prosseguir, d uma parada para refletir:
Voc ficou com a sensao de que os processos at

aqui apresentados so muito complicados? Ou de que
h muita formalidade no tratamento das operaes
relacionadas aos servios de TI?
Unidade 5
165
Essa a sensao de muitos profissionais de TI ou dos iniciantes

nessa rea. Observe que, historicamente, a rea de TI vem sendo
gerida de um modo muito intuitivo e com poucos recursos
mais formais de gesto. As melhores prticas aqui apresentadas
correspondem a uma significativa mudana nesse perfil da rea
de TI. Isso uma decorrncia do prprio amadurecimento e da
disseminao das prticas de gesto de TI que vm ocorrendo nos
ltimos anos.
Ainda, nunca perca de vista que essas melhores prticas so
concebidas para ambientes complexos e para negcios que
apresentam alta dependncia dos recursos de TI, de modo a
garantir sua continuidade. Para pequenas organizaes, esses
processos podem ser adaptados.
O mais importante aprender com as prticas

bem-sucedidas, para no repetir erros que outras
organizaes j cometeram!
E quem tem adotado as melhores prticas? No Brasil, elas vm

sendo adotadas por grandes empresas, como, por exemplo, as
instituies bancrias. Isso ocorre porque a atividade-fim de
um banco depende fortemente de informaes, e a segurana,
em qualquer ao que afete as informaes, deve ser fortemente
perseguida. Alm das instituies bancrias, outras organizaes
de uso intensivo de TI, inclusive as organizaes que tm a TI
como seu negcio final, tambm vm adotando essas prticas.
Por fim, note que a adoo das melhores prticas pode constituir
um processo gradual, que acompanha o prprio amadurecimento
da organizao na adoo de TI. A prpria Unisul, por exemplo,
vem adotando algumas dessas prticas nos ltimos anos, as quais
resultam do amadurecimento do uso da TI em suas atividades-meio.
166
Sntese
relacionados ao gerenciamento de mudanas e ao gerenciamento
de liberao e pde entender a importncia de ambos e seus
principais benefcios para as organizaes.
Viu que uma mudana a passagem de um estado para outro
e que o objetivo do gerenciamento de mudanas garantir que
estas sejam registradas, planejadas, aprovadas e implementadas
atravs do uso de mtodos e procedimentos padronizados.
Voc tambm deve ter observado que muitos incidentes so
ocasionados por mudanas mal feitas.
Na sequncia, estudou o escopo do gerenciamento de mudanas e
viu que ele decide, coordena, mas no as executa,, pois isso feito
pelo processo de gerenciamento de liberaes. Tambm viu que o
gerenciamento de mudanas tem um relacionamento muito forte
com o gerenciamento de configurao e de liberaes.
Em seguida pode compreender que a execuo das mudanas
de responsabilidade do gerenciamento de liberaes, garantindo
a qualidade do ambiente de produo. Viu, ainda, que liberaes
so uma ou mais mudanas autorizadas e que este processo
responsvel pelo armazenamento, testes e instalao de novos
softwares e hardwares no ambiente de produo.
Por fim, conheceu as entradas, sadas e as atividades de ambos os
processos e estudou o fluxo de cada um.
Unidade 5
167
1. Explique por que importante fazer o gerenciamento de mudanas.
2. O que uma mudana padro?
3. Se voc tivesse de escolher o processo que implementaria primeiro em

sua empresa, qual seria o escolhido, gerenciamento de mudanas ou
gerenciamento de configurao?
168
4. Qual processo deve ser implementado primeiro, o gerenciamento de

mudanas ou o gerenciamento de liberao?
5. O que uma liberao no que diz respeito s mudanas na rea de TI?
6. Qual a importncia da existncia de diferentes tipos de ambientes na

gesto de servios de TI?
Unidade 5
169
Saiba mais
Para conhecer mais sobre o processo de gerenciamento de
mudanas e de liberaes, consulte os captulos 6 e 7 do livro:
170
UNIDADE 6
A aquisio de servios de TI
Compreender o processo de aquisio de servios de TI.
Conhecer ferramentas e prticas teis para a avaliao de

propostas de servios.
Desenvolver habilidades para a tomada de deciso na

contratao de servios de TI.
Sees de estudo
Seo 1
As decises sobre terceirizao dos servios de TI
Seo 2
Seleo de um provedor de servios: viso geral
Seo 3
Requisio de servios: um instrumento para

contratar provedores
Seo 4
A avaliao das propostas e dos provedores
Seo 5
A precificao dos servios

Nesta unidade, abordaremos aspectos relacionados contratao
desses servios por fornecedores externos, ou seja, por
terceiros. Essa temtica est diretamente relacionada prtica
de terceirizao de servios (outsourcing), a qual vem sendo
muito adotada pelas organizaes inseridas no mercado de TI.
Essa prtica, de contratar servios externos, pode ajudar uma
organizao a alcanar eficincia em seus servios, todavia, se ela
no for bem feita, pode gerar inmeros prejuzos.
O grande volume de negcios que envolvem a terceirizao
em todo o mundo indica que, apesar de haver riscos, estes no
constituem motivo para no adot-la. O risco inerente tem
estimulado a busca de melhores prticas para a contratao e
gerenciamento dos servios.
Algumas dessas prticas sero abordadas nesta unidade.
V adiante!
172
Seo 1 As decises sobre terceirizao dos servios

de TI
Uma deciso fundamental a ser feita pelas organizaes aquela
do tipo fazer ou comprar?. Antes de partir para a contratao
do servio, a organizao deve responder a si mesma quais so as
vantagens e desvantagens entre contratar um servio externo, ou
implement-lo ela mesma. Em algumas situaes, essa questo
muito fcil de resolver, sobretudo quando:
os servios disponveis no mercado j so bastante

padronizados e consolidados;
existem diversos fornecedores do mesmo servio;
a organizao no tem nenhuma competncia para
implement-lo.
Entretanto, h situaes em que a organizao possui meios e

competncia para implementar internamente o servio ou, ento,
em que existem riscos em contratar servios externos. Tambm
pode ocorrer que os servios impactem sobre as estratgias do
prprio negcio e, como consequncia, pode-se estabelecer
uma relao de forte dependncia de um fornecedor para a
continuidade do negcio. Nessas situaes, a deciso de fazer ou
comprar deixa de ser trivial.
importante destacar que a contratao de servios
complexos e de alto impacto sobre as estratgias do
negcio no pode ser feita apenas por critrios de
custo. Todavia, o custo um item importante e, muitas
vezes, o motivador para a busca de servios externos.
Unidade 6
173
As expectativas mais comuns dos clientes quanto terceirizao

de um servio so:
focalizao do cliente em seu prprio negcio;
previsibilidade dos gastos e prazos;
agilidade na implementao de solues;
O termo provedor utilizado,

neste livro, para designar
qualquer pessoa fsica ou
jurdica, organizada de modo
a prestar (prover) servios.
Na literatura especializada,
pode-se encontrar, tambm,o
termo fornecedor para
designar o papel de um
provedor de servios.
reduo de custos;
acesso rpido a inovaes tecnolgicas e conhecimentos
especializados;
garantia de qualidade nos servios e produtos desenvolvidos;
simplificao na gesto de atividades de TI.
Entretanto, entre as expectativas do cliente e o que realmente se

pode conseguir, existe uma lacuna, a qual s deixar de existir se
a organizao tiver competncia e preparao para a contratao
dos servios. Assim, antes de selecionar o provedor de servios
mais adequado, recomenda-se (SAAD, 2006):
174
objetividade na anlise custo x benefcio e na definio de

prioridades;
fomentar o dilogo entre a rea de TI e as reas de

negcio da organizao, para que, juntas, possam
identificar em quais reas provedores de servios podero
agregar valor;
realizar medies detalhadas de custos e dos nveis de
desempenho internos atuais para, com isso, saber avaliar
os eventuais custos da contratao de servios externos;
realizar levantamentos precisos sobre as tendncias de
mercado de terceirizao e de sua aplicabilidade na
organizao.
Um aspecto que precisa ser analisado o impacto sobre a

organizao na terceirizao do servio. Dependendo da funo
que est sendo terceirizada, no longo prazo, a organizao pode
perder sua competncia por realizar ela mesma aquele servio. A
reconstruo dessas competncias exigiria fortes investimentos
e, mais uma vez, a organizao se tornaria dependente de
fornecedores externos para sua continuidade.
Todos esses aspectos demonstram a relao de dependncia entre
cliente e fornecedor e a complexidade desse tipo de relacionamento.
A avaliao e a deciso acerca do uso de servios
terceirizados tm-se mantido na lista das cinco maiores
prioridades dos altos executivos das empresas.
evidente que essas contrataes devem contar com o apoio da alta

administrao, a qual dever garantir recursos para esse processo.
Sendo assim, as decises sobre a possibilidade de terceirizao
devem ser tomadas, em ltima instncia, pela alta administrao,
no devendo ser delegada ao nvel operacional da organizao.
As vantagens e desvantagens de terceirizao e seus

fatores crticos de sucesso j foram abordadas em mais
detalhes no livro Planejamento Estratgico da TI.
Na sequncia desta unidade, voc encontrar subsdios para

tomar boas decises no processo de aquisio de servios. Na
seo a seguir, veja uma proposta de processo estruturado para
realizar essa prtica.
Unidade 6
175
Seo 2 Seleo de um provedor de servios: um

processo estruturado
A seleo de um provedor de servios pode ser vista sob a
forma de um processo, ou seja, pressupe a existncia de etapas
predefinidas. A figura a seguir apresenta uma viso geral de um
processo de seleo e aquisio de um servio. Observe:
Figura 6.1 - Viso geral de um processo de seleo e aquisio de servios de TI
P reparao para s eleo
E mis s o da R equis io
de S ervios
R ecepo das propos tas
Avaliao do provedor
do s ervio
Avaliao das propos tas
E s colha do
provedor/s oluo
Negociao do contrato
Implementao do s ervio
Avaliao dos res ultados
Fonte: Elaborado pelos autores (2011).
176
A seleo de um provedor de servios em uma

organizao um processo que consiste em
uma sequncia de atividades as quais garantem
objetividade e ordenamento s aes de aquisio.
A seguir, voc pode acompanhar uma breve explicao sobre cada

uma das atividades desse processo, de acordo com Saad (2006):
2.1 - Preparao para seleo

Antes de contratar servios, necessrio ter uma boa viso do
mercado e das tendncias relacionadas ao servio.
Preparar-se para a seleo envolve, portanto, um
acompanhamento permanente do mercado de
terceirizao, de modo a conhecer possveis solues
inovadoras e fornecedores bem-sucedidos.
Esse monitoramento pode ser feito de forma sistemtica, com

recursos (pessoas, tempo e materiais) especificamente destinados
a essa tarefa, ou ainda, pode ser feito de modo menos formal,
com uma simples observao dos movimentos do mercado.
Essa pesquisa preparatria pode ser aprofundada com visitas e
entrevistas a pessoas de outras organizaes, as quais j adotam
os servios desejados. Essa interao possibilita a anlise mais
crtica das tendncias e possibilidades, permitindo visualizar
no apenas pontos fortes mas, tambm, as dificuldades que
acompanham a adoo de uma determinada soluo.
importante fazer a distino entre tendncias e modismos.
Tendncias esto baseadas em movimentos concretos e
objetivamente comprometidos com resultados. Os modismos
podem corresponder a tendncias aparentes, mas que so gerados,
muitas vezes, por interesses de comercializar uma tecnologia, e no
por seu efetivo comprometimento com a realidade organizacional.
Unidade 6
177
Importante! Uma contratao feita com base em um

modismo ocorre quando o principal fator de deciso
o fato de que outros tambm esto adotando a mesma
soluo, e no por se basear na justificativa concreta
dos benefcios que o servio ir realmente gerar para a
organizao. preciso ter cuidado!
Outro aspecto tambm fundamental preparao para a

contratao de um servio a predefinio de um conjunto de
critrios para a qualificao dos provedores. A organizao
precisa ter muita clareza do que ela realmente necessita (e quer) e
de como vai avaliar as propostas que receber. Quando isso no
est claro, corre-se o risco de ficar merc das foras de mercado
e da seduo do marketing dos provedores, que podem tentar
vender solues imprprias realidade da organizao.
A definio de critrios deve resultar de levantamentos tcnicos
sobre as necessidades e, tambm, de decises estratgicas entre as
pessoas com poder decisrio sobre este tema na organizao. O
apoio da alta administrao ser sempre fundamental para todo o
ciclo de aquisio de servios.
2.2 - Emisso da requisio de servios

Uma vez que a organizao j sabe o que necessita contratar
como servio, ela deve organizar um documento chamado
de requisio de servios ou requisio de proposta (ou
comumente conhecido pela sigla RFP do ingls, request for
proposal). Nesta requisio, a organizao deve esclarecer tudo o
que ela necessita e espera alcanar, com definio de prioridades
e diversos atributos que caracterizam o servio esperado. Essa
requisio entregue a provedores candidatos, como estmulo
para que eles faam uma proposta comercial de prestao
daquele servio. Na Seo 3, exploraremos com mais detalhes a
preparao deste documento.
178
Ateno! Aqui o conceito de requisio de servio

diferente do visto no processo de cumprimento
de requisio. Aqui a requisio de servio uma
solicitao de proposta para a contratao de um
servio de TI.
2.3 - Recepo das propostas

De posse da RFP, os fornecedores fazem suas propostas de
soluo das necessidades especificadas pelo cliente. Assim como
a RFP, as propostas devem ser o mais claras possvel, com
discriminao de detalhes tcnicos, de preos e demais recursos
necessrios sua implementao.
2.4 - Avaliao das propostas

A anlise detalhada das propostas dos fornecedores deve
determinar quais os melhores candidatos a prestar o servio.
Deve-se avaliar a adequao da proposta aos servios
inicialmente especificados na RFP, os riscos associados, os
aspectos financeiros e outros. Isso deve ser feito pela mesma
equipe envolvida com a construo da RFP inicial.
2.5 - Avaliao do provedor do servio

Alm da proposta do servio em si, deve-se proceder a uma
detalhada anlise na estrutura e condies da organizao
provedora. Aspectos como sua continuidade em mdio e longo
prazo, capacidade de inovao e outros devem ser avaliados,
sobretudo quando a organizao usuria passar a depender
dela para a prestao de servios que no sero facilmente
substituveis. Na Seo 4, exploraremos um pouco mais os
procedimentos e os cuidados a serem tomados nessa avaliao.
Unidade 6
179
2.6 - Escolha do provedor/soluo

A escolha ser resultado da anlise das propostas recebidas. Caso
nenhuma proposta atinja os parmetros mnimos esperados, a
organizao poder rever sua opo por contratar o servio ou,
ainda, fazer mais uma chamada a outros potenciais provedores que
no foram inicialmente abordados.
2.7 - Negociao do contrato

Nessa etapa, existe uma predisposio a definir a contratao com
o provedor escolhido, todavia, depois da proposta, muitos ajustes
ainda podem (e devem) ser feitos.
Ao iniciar negociaes, preciso garantir que tanto
a organizao como o provedor de servios a ser
contratado compartilhem dos mesmos objetivos e
da mesma viso do projeto que ser realizado em
conjunto.
A negociao dever resultar em um contrato favorvel a ambas

as partes, porque um desequilbrio de interesses poder gerar
ganhos imediatos que no se sustentaro no futuro.
2.8 - Implementao do servio

Aps a negociao do contrato, muitos detalhes da
implementao j devem estar definidos. Alis, quanto mais
detalhados e formalizados, maiores sero as chances de sucesso.
A etapa de implementao consiste em todas as
aes necessrias para que o servio entre em efetivo
funcionamento.
180
Essa etapa poder ser mais ou menos longa, dependendo do grau

de complexidade do projeto e da natureza do servio. Nessa etapa,
a adoo de uma metodologia para gerenciamento de projetos pode
ser conveniente. Deve contemplar, tambm, um plano de transio,
que corresponde etapa intermediria (e, por vezes, crtica) entre a
contratao do servio e sua efetiva transferncia para o provedor.
2.9 - Avaliao dos resultados

medida que o servio esteja implantado e haja tempo suficiente
para que resultados sejam evidenciados, recomenda-se a avaliao
do servio contratado. A contratao deve estar baseada em
resultados, e no apenas em disponibilizao de recursos. Assim,
deve-se buscar quantificar, de forma objetiva e mensurvel, os
resultados que a contratao dos servios proporcionou. Pode-se,
por exemplo, destacar redues de custo, melhorias na qualidade,
soluo de problemas especficos etc.
Se tais resultados no puderem ser destacados, o servio no se
justificou e medidas corretivas devem ser tomadas. Ou, se os
resultados ainda no forem satisfatrios, deve-se diagnosticar o
que ocorre e o que ainda poder ser feito.
Pausa para reflexo...
At aqui, voc pde ter uma viso geral do processo de
aquisio. Recomendamos que volte a analisar a figura
inicialmente apresentada (Figura 6.1). Ao se debruar
sobre ela novamente, reflita sobre quais so suas dvidas,
discordncias e, mesmo, descobertas. Use o espao a seguir
para fazer suas anotaes e, caso deseje compartilhar algo,
faa contato com seu professor.
Unidade 6
181
O processo at aqui apresentado pode ser mais ou menos detalhado

conforme a complexidade do servio a ser contratado. Esse processo
foi concebido porque os servios de TI se tornam cada vez mais
complexos e tecnicamente detalhados e j no mais suficiente
adotar uma abordagem intuitiva em sua contratao. Em estruturas
complexas, necessrio certo grau de formalismo, mesmo que, de
imediato, este se torne um processo mais lento. Os ganhos futuros e
a certeza na tomada de deciso justificam o investimento de tempo
em um processo estruturado de contratao de servios.
Nas prximas sees, voc poder acompanhar a explicao detalhada
de algumas partes desse processo, consideradas importantes.
Seo 3 Requisio de servios: um instrumento para

contratar provedores
A sigla originria da
expresso inglesa
request for proposal
tem sido amplamente
usada, no mercado
brasileiro, para designar
o documento de
requisio de um servio
a fornecedores.
Como j dissemos anteriormente, projetos complexos necessitam

de especificaes prvias que contenham o maior nmero de
detalhes possvel a respeito das expectativas e necessidades
existentes na organizao que busca o servio. O instrumento,
para isso, a RFP (request for proposal), que, em uma traduo
literal, seria algo como requisio de propostas.
Veja, a seguir, uma definio para a RFP.
RFP: documento atravs do qual uma empresa solicita
a potenciais provedores de servio de terceirizao o
envio de proposta com relao aos termos, condies e
outros elementos de um contrato para prestao de um
determinado conjunto de servios. (SAAD, 2006, p. 330).
Observe que a RFP resulta de uma ao planejada da

organizao a qual deseja contratar o servio (cliente) e da
adequada preparao do cliente para a requisio de um servio
(lembre que a primeira etapa do processo a preparao!). A
construo da RFP independe de qualquer provedor de servios.
182
A RFP , sobretudo, uma ferramenta de comunicao

entre o cliente e os candidatos a provedores, que pode
garantir maior exatido na declarao das expectativas
e necessidades.
Sua elaborao deve ser responsabilidade da pessoa que ir

gerenciar o projeto na organizao contratante, mas, em
projetos complexos, recomendvel que conte, tambm, com a
contribuio de uma equipe multidisciplinar envolvendo tcnicos
e usurios da rea atendida pelo servio, de modo que todos os
requisitos sejam contemplados. De acordo com Saad (2006), a
RFP dever descrever a situao atual, ou seja, quando o servio
j prestado internamente. Ela dever, tambm, apontar os
novos requisitos do servio com vistas a melhorias futuras.
A RFP pressupe, tambm, a existncia de vrios fornecedores
para o mesmo servio. Ela deve ser remetida a vrios candidatos,
para que a organizao receba diversas propostas. Veja, ento,
que a organizao contratante tem papel ativo na contratao do
servio. Isso diferente do papel passivo que ocorre, por exemplo,
quando a organizao solicita servios mal definidos e cabe ao
fornecedor especificar os detalhes tcnicos. Se assim acontecer, a
organizao corre srios riscos de adquirir servios que no esto
perfeitamente alinhados s suas necessidades, pois atribuir a um
agente externo a funo de especific-los.
Para que seja bem-sucedida, recomenda-se que uma RFP tenha
as seguintes caractersticas (SAAD, 2006):
ser estruturada de forma a permitir a realizao de

comparaes e levantamentos precisos;
definir requerimentos em termos completos e
mensurveis, identificando os que so essenciais, os que
so desejveis e os que so secundrios;
explicar os problemas que a organizao est tentando
resolver;
solicitar informaes sobre o provedor, que vo alm do
servio propriamente dito;
Unidade 6
183
especificar os nveis de servio desejados;

solicitar definies sobre questes consideradas
relevantes, que sero consolidadas na etapa de
negociao, mas que j devem ser introduzidas. So
questes como: padres de desempenho, garantias,
penalidades e outras questes especficas do servio.
Uma RFP bem feita , tambm, uma declarao de
profissionalismo da empresa contratante e mostra aos
provedores a seriedade com que ela trata as aes
de TI. Indiretamente, uma declarao de valores da
organizao.
Sendo assim, mesmo de modo indireto, a organizao contratante

estar induzindo os potenciais provedores a se comportarem com
a mesma seriedade ou, seno, a que nem remetam uma proposta.
Outro aspecto importante que, ao emitir uma RFP, a
organizao contratante estar, tambm, disponibilizando
informaes suas para os potenciais provedores. Deve existir um
acordo de confidencialidade dessas informaes entre as partes,
independente do resultado final da seleo. Esta uma questo
tica que precisa ser garantida.
As questes contempladas
neste modelo de RFP so
genricas. Conforme o tipo
do servio a ser contratado,
alguns dos itens indicados
podem ser desnecessrios, e
outros podem exigir maior grau
de detalhamento. Ento, este
modelo deve ser entendido como
uma sugesto dos principais
aspectos que devem ser
observados. Cada organizao
poder (e dever) adequ-lo s
suas realidade e expectativas.
184
Dica! Antes de iniciar um contrato que envolve

informaes sigilosas da organizao, recomenda-se
a assinatura de um Termo de Confidencialidade, o
qual obriga o fornecedor a no revelar, reproduzir,
repassar, exibir, divulgar, sob qualquer justificativa,
as informaes do contratante a que tiver acesso. O
fornecedor deve declarar, tambm, que est ciente de
que, na hiptese de violao do sigilo, estar sujeito s
penalidades legais aplicveis ao caso.
O quadro a seguir apresenta uma estrutura-modelo sugerida para

RFP. Observe atentamente os itens que nele constam.
Quadro 6.1- Estrutura-modelo de uma RFP
Modelo de uma RFP

1. Resumo Executivo
2. Introduo
Apresentao da organizao contratante;
escopo geral dos servios solicitados;
descrio do status atual das funes a serem terceirizadas;
declarao de confidencialidade de informao.
3. Viso geral
Declarao de viso e misso da organizao contratante;
declarao dos objetivos de negcio que
a organizao pretende atingir;
definio de escopo sobre funes e unidades de
negcio, quais aplicaes, localidades geogrficas e
plataformas tecnolgicas estaro envolvidas no projeto;
definio de fronteira de responsabilidade
do provedor e do contratante.
4. Cronograma do projeto
Data limite para solicitao de informaes
adicionais pelo provedor;
data de realizao da reunio com o provedor
para esclarecimento de dvidas;
data limite para apresentao da proposta pelo provedor;
data de realizao de reunio com o provedor
para apresentao oral da proposta e discusso
de aspectos especficos dos servios;
perodo estimado para a tomada de deciso final;
perodo estimado para a negociao do contrato;
data estimada de assinatura do contrato;
perodo estimado de transio dos servios;
data estimada de encerramento da transio.
continua..
Unidade 6
185
5. Declarao de requerimentos
Descrio de requerimentos tcnicos detalhados,
especificando a plataforma tecnolgica (comunicaes,
hardware, software ou infraestrutura) requerida;
descrio de requerimentos relativos transio,
implementao, treinamento, manuteno e segurana;
descrio dos requisitos mnimos de desempenho
luz da necessidade do negcio;
definio de requerimentos necessrios
para o gerenciamento do projeto;
definio da modalidade de cobrana e forma
de pagamento dos servios contratados;
definio de incentivos e penalidades
conforme o desempenho do provedor;
definio de uma estratgia de transferncia de
bens materiais e recursos humanos (se ocorrer).
6. Condio de avaliao das propostas
Pr-requisitos para aceitao da proposta;
descrio do processo de avaliao;
identificao de requisitos eliminatrios;
identificao de requisitos classificatrios;
definio de critrios de avaliao;
7. Processo de comunicao
Identificao da pessoa de contato do contratante;
solicitao da pessoa de contato do provedor;
definio de mecanismos de comunicao:
solicitao de informaes adicionais;
esclarecimento de dvidas;
realizao de reunies;
realizao de apresentaes orais;
envio/recepo de documentao escrita;
envio/recepo de mensagens eletrnicas;
Fonte: Adaptado de Saad, 2006.
186
Observe, nesse modelo, que a organizao contratante precisa prover

vrias informaes tcnicas e de seu contexto organizacional para
que o provedor tenha melhores condies de fazer uma proposta
mais precisa. Alm disso, h, tambm, uma parte da RFP que trata
da transio do servio, para atender as questes relacionadas ao
perodo de transferncia do servio do cliente para o provedor.
Veja que o item 5 do modelo (declarao de requerimentos) contm
a descrio tcnica do servio propriamente dito. Esse item deve ser
suficientemente preciso e detalhado para garantir uma proposta de
qualidade. Cada um dos requisitos estabelecidos deve ter a indicao
de seu grau de prioridade e criticidade (importncia), que indique se
ele apenas desejvel ou se fundamental. conveniente, tambm,
estabelecer uma legenda que direcione o preenchimento da planilha.
No quadro seguinte, voc tem um exemplo de planilha que poderia
ser apresentada na RFP.
Quadro 6.2 - Planilha de requerimento de servios de uma RFP
PLANILHA DE REQUERIMENTOS DE SERVIOS
Item
Requisito
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Mdulo 1
Critrio 1
Critrio 2
Critrio 3
Critrio 4
Critrio 5
...
Mdulo 2
Critrio 6
Critrio 7
Critrio 8
Critrio 9
Critrio 10
...
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Prioridade Criticidade
(1-10)
(Sim/No)
1
6
4
10
8
S
N
S
S
S
1
6
4
10
8
S
S
N
S
S
S
SUP
Tipo de Resposta do Provedor

TER
CUS
FUT
NS
X
X
X
X
X
X
X
LEGENDA
Prioridades
Deve ter = 10
Muito importante = 8
Importante = 6
Desejvel = 4
No importante = 2
No necessrio = 0
Tipo de resposta do provedor

SUP
Totalmente suportado pelo servio proposto
TER
Suportado por uma terceira parte (outro provedor)
CUS
Suportado via customizao
FUT
Ser suportado em verso futura
NS
No suportado
Fonte: SAAD, 2006.

Unidade 6
187
importante salientar que os itens, requisitos, prioridade e

criticidade so preenchidos pelo requisitante do servio. As
colunas de tipo de resposta sero assinaladas pelo provedor, pois
essa planilha dever fazer parte de sua proposta de servio.
Na midiateca desta disciplina, esto disponveis alguns

modelos de RFPs (em ingls). Diferentes modelos
podem ser adotados, porm devem seguir a mesma
lgica aqui proposta. Para maior compreenso deste
tema, sugerimos que voc consulte esses documentos.
Na prxima seo, voc encontra as recomendaes sobre a

avaliao das propostas recebidas e seus provedores.
Seo 4 A avaliao das propostas e dos provedores

Aps emitir uma RFP, os provedores faro suas propostas com
o intuito de vender seus servios. Depois de recebidas todas as
propostas, a organizao deve fazer uma detalhada avaliao,
tanto da proposta do servio como, tambm, das condies do
prprio provedor.
De acordo com Saad (2006), ao escolher um provedor de
servios, fundamental que ele demonstre:
188
uma clara compreenso dos negcios do cliente e de suas

necessidades;
habilidade para resolver os problemas do cliente;
estabilidade financeira;
identidade cultural com a organizao contratante;
trajetria de sucesso comprovada;
talento para gerenciar projetos complexos;
composio adequada de sua equipe, tanto em

quantidade como em qualidade;
empenho em agregar valor aos planos estratgicos do
cliente.
Mas como fazer este diagnstico do fornecedor?
Alguns itens da RFP j podem solicitar informaes que ajudem

a indicar as caractersticas do provedor. Entrevistas e reunies
so excelentes momentos para coletar dados do fornecedor. Alm
disso, pode-se, tambm, solicitar ao fornecedor que ele especifique
informaes a seu respeito junto proposta do servio.
Para avaliar as propostas e o provedor, pode-se ainda fazer uso de
um instrumento chamado de matriz de deciso.
Matriz de deciso: uma ferramenta de apoio para

garantir racionalidade ao processo de deciso. Consiste
em estabelecer os critrios de deciso e sua respectiva
avaliao em linhas e colunas, formando, assim, uma
matriz. Para cada interseco de linha e coluna,
aplicada uma pontuao. De acordo com Miguel
(2008), a matriz poder, ainda, conter pesos para alguns
elementos cujos valores necessitam ser ressaltados.
O maior valor detectado constituir, possivelmente, a
melhor deciso a ser tomada.
Unidade 6
189
Observe, no quadro a seguir, a estrutura de uma matriz de deciso.

Quadro 6.3 - Modelo de uma matriz de deciso com critrios de avaliao de um provedor
Matriz deciso
Atributo/critrio
Competncias alegadas
Peso
Nota
Nota final
(Peso X Nota)
Expertise de pessoal
Metodologias adotadas
Tecnologias adotadas
Ferramentas adotadas
Processos adotados
Posicionamento no mercado
Capacidade de inovao
Experincia na rea de negcio do cliente
Desempenho comprovado
Suporte
Servios complementares
Treinamento
Capacidade Geral
Solidez e estabilidade financeira
Reputao
Recursos de infraestrutura
Sistema gerencial
Amplitude do portflio de servios
Dinmica de relacionamento
Adequao cultural
Estratgia
Flexibilidade
Gesto do relacionamento
Relao de porte cliente/provedor
Importncia relativa do cliente
continua...
190
Matriz deciso
Eficcia e competitividade da soluo
Adequao aos requisitos
Grau de inovao
Grau de risco
Gesto de riscos
Compartilhamento de riscos
Garantias
Proposta financeira
Investimentos pelo contratante
Flexibilidade para alterao de escopo
Prazo de implantao
Durao mnima do contrato
Termos e condies
Requisitos de recursos humanos
Avaliao do resultado
Desempenho prvio
Valor agregado
Melhoria contnua
(somar toda a
coluna)
Pontuao total
Fonte: Adaptado de Saad (2006).
Esse quadro apresenta possveis critrios de avaliao de um

provedor (e no do servio). No que se refere seleo da
proposta, lembre que os critrios de avaliao estabelecidos
seguem a mesma lgica desse documento-modelo.
Ao analisar o modelo, voc poder observar que, para cada
atributo avaliado, deve-se atribuir um peso, o qual revelar
sua importncia. A pontuao de cada atributo resultar da
combinao da importncia do atributo e da avaliao que
o cliente fizer do provedor relativamente capacidade de
atendimento daquele mesmo atributo.
Unidade 6
Entretanto, mais uma

vez destaca-se que os
critrios dependero,
sempre, do tipo do servio
que ser contratado e das
necessidades do cliente.
191
Veja que, ao final, deve-se somar todos os pontos e repetir a

mesma avaliao para todos os provedores/propostas em anlise.
Aquele que alcanar maior pontuao, ser considerado o mais
bem avaliado.
Seo 5 A precificao dos servios

Um dos importantes itens na contrao dos servios , sem
dvida, o preo. De acordo com Saad, a forma de atribuir preos
(precificao) a um servio pode variar conforme:
a natureza do servio adquirido;
os objetivos que ele pretende alcanar;
as polticas de comercializao do provedor .
Para diferentes itens do servio, devem ser estabelecidos

parmetros de qualidade que, efetivamente, permitam avaliar
se o servio foi, ou no, prestado. Servios que no cumpram os
parmetros considerados adequados podero ter seu pagamento
comprometido ou at comprometer a prpria manuteno do
contrato estabelecido. Divergncias quanto ao cumprimento dos
parmetros de qualidade acordados podem constituir motivo de
conflito entre as partes.
importante voc compreender que a natureza do
servio e do relacionamento estabelecido entre provedor e
cliente pode determinar diferentes formas de precificao.
Veja, a seguir, algumas alternativas relacionadas por Saad (2006):
192
Remunerao fixa: este tipo de remunerao

ocorre quando o preo estabelecido previsvel.
Esta modalidade adequada quando o escopo do
servio prestado pode ser definido de modo claro
e inquestionvel, no permitindo divergncias de
interpretao entre as partes. Esse escopo e tambm

o preo estaro fixados no contrato. Uma variao
desse tipo de precificao aquela que define um
preo unitrio fixo. Nesta modalidade, define-se o
preo de uma transao, operao ou outra unidade
em que o servio possa ser mensurado, e a cobrana
ser proporcional ao nmero de unidades efetivamente
utilizadas. Um exemplo disso pode ser o servio de
armazenamento de dados em um provedor que poder
cobrar por bytes de armazenamento. Na modalidade de
remunerao fixa, pode-se estabelecer uma quantidade
mnima de servios a ser faturada, os quais, mesmo que
no solicitados pelo cliente, sero cobrados. uma forma
de garantir um faturamento mnimo ao provedor para a
manuteno do servio.
Essa modalidade traz maior previsibilidade para ambas
as partes; por outro lado, se os custos dos servios
forem alterados significativamente, o contrato dever
prever um mecanismo para reajuste dos valores.
Remunerao por reembolso de custos: neste caso, o

preo dos servios determinado pelo custo gerado na
prestao do servio, agregando um percentual sobre
ele para remunerar o provedor. A desvantagem dessa
modalidade que o provedor no ser estimulado a
reduzir custos, j que eles sero repassados integralmente
ao cliente. Se no houver um rgido controle de custos
pelo cliente, os custos tendem a aumentar.
Preos baseados em desempenho: esta modalidade
proporciona a adoo de mecanismos que determinem
variao nos preos conforme o desempenho apresentado
pelo provedor. Esses mecanismos, acordados em
contrato, podem prever descontos progressivos da fatura,
se o desempenho estiver abaixo de padres mnimos
estabelecidos, mas, tambm, por outro lado, podem gerar
pagamentos adicionais, caso o desempenho supere esse
padro. Esse mecanismo estimula o provedor a buscar a
excelncia em seus servios. Tal forma de cobrana mais
sofisticada e exige criatividade na negociao do contrato.
Unidade 6
193
Preos que contemplem o compartilhamento de

riscos e recompensas: esta modalidade torna o provedor
ainda mais comprometido com o cliente, pois os
valores cobrados estaro diretamente relacionados ao
desempenho dos negcios do cliente, considerando itens
como lucro, faturamento, custos, volume de produo,
volumes de comercializao etc. Dessa forma, a equipe do
provedor se sentir parte integrante da equipe do cliente,
e o sucesso do cliente ser o prprio sucesso do provedor.
Preos baseados no valor das aes: esta modalidade se
aplica somente a empresas de capital aberto (que ofertam
aes). , tambm, uma forma de compartilhar riscos e
recompensas, mas de uma forma bastante especfica, que
a valorizao das aes do cliente. uma modalidade
bastante complexa, que exige sofisticados mecanismos de
controle para ser implementada.
Para qualquer tipo de remunerao, importante
definir, em contrato, como ser feita a prestao de
informaes (em geral em relatrios) por parte do
provedor, de modo a comprovar os valores cobrados.
Por fim, importante destacar que um pacote de servios pode

adotar uma combinao das diferentes formas de precificao
para cada parte do servio, ou seja, diferentes formas de
precificao podero coexistir em um mesmo contrato, se assim
se julgar necessrio.
194
Sntese
Nesta unidade, voc pde acompanhar a explicao de um
processo bsico para a aquisio e para a seleo de servios e
seus provedores. Voc viu que este processo composto pelas
atividades de: a) preparao para a seleo, b) emisso da RFP, c)
recepo das propostas dos provedores, d) avaliao das propostas
e do provedor, e) escolha da proposta, f) negociao do contrato,
e g) implementao do servio.
Voc estudou, nesta unidade, que a RFP consiste em um
importante documento para iniciar a contratao de um servio.
Atravs dele, uma empresa solicita a potenciais provedores de
servio o envio de proposta com relao aos termos, condies
e outros elementos de um contrato para a prestao de um
determinado conjunto de servios. Uma RFP pode ter variados
formatos, mas ela deve assegurar, sempre, uma clara e precisa
especificao dos servios desejados.
No que se refere avaliao das propostas e do provedor de
servios, voc pode ver que esse processo deve passar pela
anlise de inmeros critrios, que sero definidos com base no
atendimento RFP e, tambm, de outros critrios estabelecidos
pelo cliente. Essa escolha poder ser feita com o auxlio de uma
matriz de deciso.
Por fim, voc viu que os preos dos servios podem ser estabelecidos
de diversas formas, sendo as mais comuns: remunerao fixa,
remunerao por reembolso de custos, preos baseados em
desempenho, preos baseados no compartilhamento de riscos e
recompensas e preos baseados no valor das aes.
Unidade 6
195
1) Que cuidados uma organizao deve ter para tomar uma boa deciso
entre fazer ou contratar um servio?
2) Explique como se d o processo de aquisio de um servio.
196
3) Qual a utilidade de uma RFP?
4) A quem cabe elaborar uma RFP?
5) Qual a importncia da clareza e dos detalhes especificados em uma

RFP? Em que isso pode afetar os resultados da contratao de um
servio?
Unidade 6
197
6) Quais so as formas de estabelecer preos que podem ser adotadas em

um contrato de servios?
7) As diferenas entre as formas de precificao podem gerar diferenas

quanto ao comprometimento do provedor com os servios do cliente?
Explique.
8) possvel adotar diferentes formas de precificao em um nico

contrato de servios? Explique.
198
9) Associe as colunas:
Tipo de preo
(a) Remunerao fixa
Servio prestado
( )
Armazenamento de dados em provedor

com preo determinado por GByte
utilizado.
( )
Servio de impresso cobrado por folha

impressa.
( )
Provimento de canal de comunicao,

com taxas de transferncia de dados
pr-acordada. Se a taxa for inferior
ao definido, o cliente deve receber
descontos progressivos.
( )
Provedor de acesso internet, com

largura de banda pr-definida e custo
mensal fixo.
( )
Treinamento de usurios com valor

da hora de treinamento previamente
acordado entre provedor e cliente. O
treinamento foi estimado em dez horas,
mas poder estender-se, se necessrio,
a vinte horas.
( )
Servio de provimento de um portal

de vendas, que ser cobrado a partir
de um percentual sobre o volume
comercializado.
( )
Horas de consultoria para implantao

de um sistema de informaes, com
valor da hora/homem pr-definido, mas
com nmero de horas de implantao
varivel conforme a demanda da
organizao.
( )
Pacote de treinamento de dez usurios,

para um curso de dez horas.
(b) Remunerao com

preo unitrio fixo
(c) Remunerao por
compartilhamento de
riscos e recompensas
(d) Preo baseado em
desempenho
Unidade 6
199
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia o livro
abaixo, que poder complementar os contedos aqui desenvolvidos:
SAAD, Alfredo C. Terceirizao de servios de TI. Rio de
Janeiro: Brasport, 2006.
Consultar modelos de RFP na midiateca.
200
Para concluir o estudo

Neste livro, voc teve acesso a um conhecimento que
se vem consolidando, recentemente, nas organizaes
modernas e que, hoje, constituem-se em importantes
orientaes sobre como gerenciar servios de TI. Esse
conhecimento est organizado sob a forma de processos
de gerenciamento estruturados, que sintetizam as
melhores prticas em gerenciamento de servios de TI.
Os processos de gesto de servios esto intimamente
relacionados entre si, e sabemos que a sua plena
compreenso no se d de forma sequencial, ou seja,
no basta estudar cada um em separado e um aps o
outro. Por isso, aps a primeira leitura deste material,
recomendamos que voc releia o livro, pois os processos
estudados no incio tambm esto relacionados com os
processos estudados nas unidades mais avanadas. Ento,
um novo ciclo de estudos pode fazer com que voc
compreenda ainda mais profundamente os contedos
abordados nesta obra.
Para o aperfeioamento dos contedos aqui abordados,
recomendamos a voc tambm buscar revistas, peridicos
ou novos lanamentos de livros. As melhores prticas de
governana e de servios de TI tm ocupado cada vez
mais espao nas mdias do conhecimento e, seguramente,
aps a publicao deste livro, novas referncias devem
surgir. Mas ateno! H muitos modismos nessa rea.
Qualquer pesquisa deve, sempre, ser feita com um olhar
crtico, para avaliar bem as fontes de conhecimento,
buscando identificar se as publicaes so idneas e se h
interesses econmicos por trs de qualquer notcia.
Torcemos para que este livro tenha representado uma oportunidade

de ampliao de sua viso sobre a rea de TI.
Desejamos, tambm, que sua trajetria na busca do
conhecimento seja sempre crescente e que o(a) leve ao sucesso e
felicidade.
Com carinho,
Profs. Ana, Rodrigo e Miguel
202
Referncias
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based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.
COHEN, Roberto. Competncias preferidas para Help Desk
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ILUMNA, Consultoria e Sistemas. Treinamento para certificao
em fundamentos ITIL. So Paulo: Ilumna, 2008.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administrao de
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios:
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LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informao
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MAGALHES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento dos servios
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WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: tecnologia da informao:
como as empresas com melhor desempenho administram os direitos
decisrios de TI na busca por resultados superiores. So Paulo: M. Books,
2006.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI. M. Books. 2005.
204
Sobre os professores
Ana Lusa Mlbert mestre em Administrao e
Bacharel em Cincia da Computao pela Universidade
Federal de Santa Catarina UFSC. pedagoga pela
Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC.
Professora da Unisul desde 1996, foi coordenadora
do curso de Cincia da Computao e, atualmente,
coordena o curso superior de Tecnologia em Gesto da
Tecnologia da Informao na modalidade a distncia.
tambm pesquisadora do Grupo de Pesquisa em
Sistemas Integrados de Gesto da Unisul. Atuou como
programadora, analista de sistemas e consultora em
tecnologias e sistemas de informao em empresas de
indstria, comrcio e servios. autora de vrios artigos
cientficos e diversos livros didticos para o ensino a
distncia.
Miguel Garcia Jnior especialista em Automao
Industrial, pela Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul, 2005) e Bacharel em Cincia da Computao,
pela Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul,
2002). Atualmente gerente de projetos e analista
de suporte da ATI (Assessoria de Tecnologia da
Informao) e professor da Universidade do Sul de Santa
Catarina (Unisul), dedicando-se tambm ao estudo de
melhores prticas de Gerenciamento de Servios de TI.
Rodrigo Santana Mestre em Cincia da Computao
pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC,
Bacharel em Cincia da Computao e Tecnlogo em
Gesto de Tecnologia da Informao pela Unisul.
certificado em segurana da informao pela Mdulo
Security e certificado em ITIL V3 Foundations. Possui
vinte anos de experincia na rea de Tecnologia da Informao,

dos quais dez anos atuando com gesto de TI em empresas no
segmento de educao, software e comrcio. Atualmente, CIO
e professor da UNISUL, dedicando-se, tambm, ao estudo de
melhores prticas de gerenciamento de servios de TI.
206
Respostas e comentrios das

atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) Ao contrrio dos servios, os bens so materiais, podem
ser testados e tm seu tempo de produo separado do
tempo de entrega ao cliente. A automao da produo de
bens faz com que sejam produzidos em srie, todos iguais.
Essas caractersticas no se aplicam a servios, pois estes
so intangveis, heterogneos, e sua produo inseparvel
de sua prestao. Para compreender melhor esta resposta,
recomenda-se a reviso das trs caractersticas de um servio
(intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade).
2) Software pode ser visto apenas como produto, se for
comercializado de modo independente de qualquer outro
servio complementar. Isso uma realidade quando o
software comercializado simples, e o prprio usurio tem
condies de us-lo. o caso, por exemplo, de aplicaes
de automao de escritrio ou pequenos programas
utilitrios. Quando a adoo de software for mais complexa,
ela demandar por servios complementares, ao ponto do
software se tornar apenas um item que no tem sentido
sem os servios de implantao, treinamento, ou mesmo, de
customizao (alterao) do prprio software.
3) 1 3 2 3 2 2 1 2
4) A qualidade dever ser buscada atravs da minimizao das
possibilidades de erro ou da criao de mecanismos corretivos,
quando da ocorrncia de problemas com os servios prestados.
A minimizao das possibilidades de erro pode ser feita atravs
do adequado treinamento dos profissionais envolvidos no
servio, do planejamento do servio, do aperfeioamento do
processo de atendimento e tantas outras aes que minimizem
as probabilidades de erros.
5) As melhores prticas so as aes que, por experincia, se identificam

como bem sucedidas e, portanto, so consideradas timas. Elas so
identificadas a partir de aprofundados estudos feitos por institutos
de pesquisa, organizaes e associaes especializadas. Estes estudos
so feitos sobre empresas que fazem o efetivo uso das tecnologias da
informao, ou seja, so estudos feitos a partir da real aplicao da TI
no mundo real.
6) A resposta a esta questo deve basear-se na seo 5.
7) 3 2 4 1
Unidade 2
1. A
2. Se existe uma central de atendimento organizada, ento os usurios
so orientados a fazer todos os contatos necessrios com a rea de TI
por meio dessa central. Isso se torna um processo padro. Seu maior
benefcio que a rea de TI pode ter equipes especializadas para
esse atendimento e, tambm, o registro de todos os chamados. Esses
registros possibilitam o acompanhamento completo do atendimento
e a gerao de relatrios gerenciais que permitiro conhecer melhor a
realidade da organizao no que se refere ao suporte de TI.
3. O atendente deve ter competncias e habilidades para a boa
comunicao e relacionamento com o usurio, alm do domnio
tcnico. Entre as habilidades, pode-se destacar: saber trabalhar
sob presso e ter pacincia, entusiasmo, simpatia, assertividade,
cordialidade e comprometimento.
4. De modo geral, uma central de servios deve proporcionar a melhoria
geral dos servios de TI com o uso eficiente dos recursos. Isso vir com
a melhora de produtividade da equipe, da acessibilidade aos tcnicos,
da imagem da rea de TI, da comunicao aos usurios, diminuio do
retrabalho, eliminao do trabalho redundante e reduo de custos
para organizao.
5. 3 1 2
208
Unidade 3
1. A diferena que, no problema, no se sabe a causa-raiz, enquanto que,
no erro conhecido, a causa-raiz foi diagnosticada.
2. C
3. C
4. B
5. Restabelecer um servio de TI o mais rpido possvel.
6. As principais atividades so: o controle de problemas, o controle de
erros e o gerenciamento pr-ativo de problemas.
Unidade 4
1. A BDGC tem como finalidade sistematizar o registro das informaes
sobre os itens de configurao, seus estados e relacionamentos com
outros itens. Deve registrar, tambm, as alteraes que ocorrem
sobre ela, geradas por outros processos como o de gerenciamento de
mudanas, de incidentes e de problemas.
2. As principais atividades so: planejamento, identificao, controle,
registro de estado, verificao e auditoria, e, ainda, gerao de
informaes. O detalhamento de cada atividade est na seo 3 desta
unidade.
3. A BDGC deve estar associada aos processos de gerenciamento de
incidentes e de problemas porque estes podem afetar o estado de
um item de configurao. Sempre que um incidente ou um problema
ocorrer, ele poder gerar a necessidade de registrar essa mudana na
base de dados. Para o diagnstico de possveis solues, tambm pode
ser conveniente consultar informaes na BDGC.
4. Os principais estados so:
planejado: quando o item j foi previsto para ser adquirido

ou desenvolvido e j est cadastrado na BDGC;
adquirido: quando o item foi adquirido, mas ainda no est

em uso;
em implantao: quando o item se encontra em fase de

desenvolvimento. um estado que pode estar relacionado
mais frequentemente a recursos de software;
209
em teste: quando o item est sendo testado para

implantao;
em operao: quando o item est em efetivo uso/atividade;
em manuteno: quando o item est fora de uso por causa

de alguma manuteno;
armazenado: quando o item est disponvel, mas no se

encontra em uso;
descontinuado: quando o item no est em uso e no tem

perspectivas de entrar em operao novamente;
em validao: quando o item est aguardando a aprovao

de seu uso.
Unidade 5
1. O gerenciamento de mudanas importante porque garante que
existam mtodos e procedimentos para o atendimento rpido e
eficiente de todas as mudanas. Garante, tambm, que as mudanas
em itens de configurao sejam registradas na base de dados de itens
de configurao. Uma mudana planejada pode evitar a ocorrncia de
incidentes.
2. uma mudana pr-autorizada, realizada com procedimentos
estabelecidos e que causa um baixo impacto na infraestrutura de TI.
Exemplo: a instalao de um software conhecido para um usurio.
3. No existe um pr-requisito, voc deve avaliar qual processo lhe trar
resultados mais rpidos. Na maioria das vezes, o gerenciamento de
configurao implementado antes, pois ele possui informaes
fundamentais para o gerenciamento de mudanas, como a relao
entre servios de TI e itens de configurao.
4. Seguramente deve ser o processo de gerenciamento de mudanas.
O gerenciamento de liberaes dependente do processo de
gerenciamento de mudanas, pois qualquer mudana significativa
deve passar por aprovaes e estudos que no podem ser liberados
sem que o gerenciamento de mudanas seja executado.
5. Tem-se por liberao quanto a mudanas na rea de TI um ou mais
itens de configurao (ICs), novos ou alterados, devidamente testados
que so colocados em produo.
6. Para que as liberaes possam ser desenvolvidas e testadas sem
comprometer o ambiente produtivo. Assim, evita-se que o usurio seja
prejudicado por uma liberao mal construda ou no autorizada.
210
Unidade 6
1. A organizao deve ter clareza sobre benefcios e, tambm, riscos
associados terceirizao.
No basta focalizar apenas em expectativas, e sim na anlise completa
das consequncias que a terceirizao poder gerar em longo prazo,
tais como a perda da capacidade do cliente de realizar a funo
terceirizada e a dependncia que o negcio passar a ter do provedor.
Recomendaes sobre o que fazer antes de selecionar um provedor de
servios esto detalhadas na seo 1.
2. Esse processo est descrito na seo 2 desta unidade.
3. Uma das principais utilidades da RFP tornar a comunicao de
necessidades de servios clara e bem definida, de modo a possibilitar
que o fornecedor do servio apresente uma proposta o mais precisa
possvel para soluo da necessidade.
4. Ao lder do projeto de terceirizao do servio cabe a responsabilidade
da RFP, mas recomendvel que ele conte com o apoio e com a
participao de outros tcnicos e usurios envolvidos no servio a ser
contratado.
5. A RFP um documento fundamental, pois, nele, estaro especificadas
todas as necessidades iniciais da organizao contratante. Sendo bem
definida, ela poder gerar um contrato tambm bastante bem definido,
o que ser fundamental para ter uma boa relao de prestao de
servios. A clareza da definio da RFP responsabilidade exclusiva da
organizao cliente.
6. As formas mais comuns de precificao so:
remunerao fixa, com a possvel variao para preo unitrio fixo;
remunerao por reembolso de custos;
preos baseados em desempenho;
preos que contemplem o compartilhamento de riscos e recompensas;
preos baseados no valor das aes.
7. Sim, sem dvida. Em formas nas quais os custos so totalmente
repassados ao cliente, a tendncia que o provedor no se
comprometa tanto com o controle dos custos, e isso pode gerar
preos menos competitivos. Por outro lado, em formas nas quais o
provedor solidrio nos riscos ou que esto associadas aos resultados
gerados pelo servio, ento a tendncia ser de maior proximidade
e comprometimento do provedor com os resultados dos servios
prestados para o negcio do cliente.
211
8. Sim. Para cada item do contrato, pode-se estabelecer seu preo de

diferente forma. Pode-se, por exemplo, ter um item do contrato com
remunerao fixa, e outro, com remunerao a partir de resultados
alcanados pelo cliente.
9. B B D A B C B A.
212
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos
alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes on-line

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas

<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas

<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line

<www.unisul.br/periodicos>
Emprstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA,

e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para: bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o

sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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Diretora do Campus Universitrio de Tubaro

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