UNIDAD 1: LIDERAZGO PARA EL TERCER

MILENIO
Introduccin
Esta primera unidad, titulada: LIDERAZGO PARA EL TERCER
MILENIO muestra inicialmente la justificacin y la importancia del
Liderazgo dentro del contexto mundial y empresarial, as como la
importancia de formar Lderes con valores de orden superior, para
lograr una transformacin empresarial y mejorar la calidad de vida
a todo nivel. Para ello se analizarn las competencias y
habilidades de los dirigentes exitosos y luego se estudiarn los
Componentes del Liderazgo, para poder definir el Perfil del Lder y
lo que es un Lder Carismtico, destacando sus cualidades, y
llegando a varias definiciones de Liderazgo, pudindose afianzar
estos conocimientos a travs de varias pelculas como: Lderes
del Tercer Milenio, Liderazgo de Excelencia, El Poder del Carisma
y Los 7 hbitos de las personas altamente eficaces.
Tambin el estudiante del Diplomado en Alta Gerencia podr
desarrollar un cuestionario, para conocer que tan Lder es usted o
que tan sumiso puede llegar a ser. Y finalmente dentro de esta
primera unidad se estudiarn los 7 hbitos de las personas
altamente efectivas.

OBJETIVOS
General
La presente unidad tiene por objetivo general despertar en el
alumno la importancia del Liderazgo para el tercer milenio, a
travs del estudio de las competencias, hbitos y habilidades de
los Lderes y Dirigentes exitosos, profundizando en los
componentes y carisma del Lder.

Especficos
Esta primera unidad tiene los siguientes objetivos especficos

Establecer las competencias y principales habilidades de los

Dirigentes.

Determinar como debe ser el Liderazgo del ejecutivo exitoso.

Definir los diez principales Componentes del Liderazgo.

Determinar el Perfil del Lder.

Estudiar lo que es el Carisma y el Lder carismtico.

Conocer algunas definiciones de Liderazgo.

Realizar el cuestionario. Es usted un Lder? para determinar el

nivel de sumisin o el nivel de ascendencia o liderazgo.

Conocer los 7 hbitos que deben desarrollar los lderes.

COMPETENCIAS Y HABILIDADES DE LOS

DIRIGENTES

De acuerdo a estudios realizados a inicios de este tercer

milenio, por las empresas de consultora gerencial ms
importantes del mundo, estudios efectuados entre las 500
empresas de Fortune, empresas catalogadas a nivel
mundial como las ms exitosas en todos los aspectos; se
lleg a la siguiente conclusin:
La principal caracterstica de un ejecutivo exitoso y de un
excelente empleado es: EL LIDERAZGO
Para llegar a esta conclusin se analizaron las
competencias y habilidades que deben poseer los dirigentes
de estas organizaciones. Dentro de las principales
competencias de un ejecutivo exitoso podemos nombrar las
siguientes, partiendo de la menos importante a la ms
importante:
El ejecutivo exitoso debe poseer la capacidad de Entender
y hacerse entender, o lo que es lo mismo: poseer la
capacidad de primero comprender y luego ser comprendido,
destacando que primero debe ponerse en los zapatos de los
dems para entenderlos y luego como consecuencia de

esto, ser entendido y comprendido por los dems, y no al

contrario como la mayora de la gente pretende que los
entiendan a ellos sin ellos preocuparse por entender y
comprender a los dems.
El ejecutivo exitoso a dems de entender y hacerse
entender, debe desarrollar la capacidad de Transmitir
conocimientos, de nada le sirve ser sabio y tener muchos
conocimientos, si estos conocimientos no se los puede
ensear o transmitir a sus colaboradores o subalternos,
pues se pude llegar a convertir en un as-no conocido,
llegando a saber mucho, pero sin servirle este conocimiento
de nada, porque nadie sabe que esa persona sabe mucho, o
sus conocimientos de nada le sirven al no poderlos poner en
prctica. Por lo tanto el ejecutivo exitoso debe tener la
capacidad de transmitir sus conocimientos.
Pero para sacar provecho de los conocimientos que el
ejecutivo posee, debe tambin tener la capacidad de saber
Trabajar en Equipo, pues la experiencia ha demostrado
que dos cabezas piensan mas que una, y que los equipos
interdisciplinarios producen mejores resultados, a los
obtenidos al trabajar en forma aislada o individual, sin tener
en cuenta otras maneras de pensar o hacer las cosas, por lo
tanto los equipos sinrgicos son imperativos para obtener el
xito en una organizacin. Dentro del primer modulo del
presente Diplomado en Alta Gerencia, denominado Modulo
de Gerencia del Cambio, en la tercera unidad, se estudiar
en profundidad todo lo relacionado con el Trabajo en Equipo.
Cuando dos o mas personas se unen para trabajar o
emprender una actividad, aparece la diversidad de
pensamientos y las diferentes formas o maneras de actuar y
ver el mundo, generndose desacuerdos y conflictos de toda
ndole, por lo tanto el ejecutivo exitoso debe tener la
capacidad de Manejar Conflictos y llegar a
Negociaciones exitosas, actividades que se presentan a
diario en toda actividad humana, por lo tanto debe
desarrollar la capacidad para negociar y solucionar
conflictos. Tema que ser tratado en profundidad en la

segunda unidad del tercer Modulo del presente Diplomado,

Modulo de Habilidades Gerenciales.
Pero lo anterior no basta, pues a un ejecutivo le pagan o lo
contratan para que asuma riesgos y tome decisiones, un
ejecutivo est asumiendo riesgos y tomando decisiones
todos los das y a toda hora. En ocasiones asume riesgos
pequeos y en otras, toma grandes decisiones asumiendo
grandes riesgos. Normalmente a mayor riesgo debe existir
una mayor rentabilidad o beneficios muy grandes, para que
valga la pena correr con los riesgos. Pues un ejecutivo o un
lder puede y debe tomar decisiones que afectan a muchas
personas, incluso a naciones enteras, por lo tanto estas dos
capacidades deben tenerse siempre en cuenta.
A viejos problemas, encontrar nuevas soluciones, y a un
gerente, a un directivo o a un ejecutivo, le pagan para
solucionar problemas y no para crear problemas, por lo tanto
la iniciativa, la creatividad y la innovacin son
fundamentales, pues las empresas lideres o exitosas son
aquellas que ofrecen lo que las dems empresas no tienen o
no ofrecen; y esto lo logran gracias a la iniciativa, la
creatividad, el ingenio y la innovacin, convirtindose esta
caracterstica en la segunda mas importante.
Si a una empresa le falta dinero, la solucin es buscar un
apalancamiento financiero a travs de una financiacin, un
crdito o una capitalizacin por parte de los inversionistas.
Si lo que falta es una reestructuracin se puede realizar una
reingeniera, si las ventas se estn bajando se puede hacer
un estudio de mercados y tomar las decisiones adecuadas,
pero si lo que falta en la empresa es un lder, o de adolece
de liderazgo la empresa est perdida y condenada a
desaparecer, por lo tanto la caracterstica mas importante
que necesita una empresa, una organizacin y/o una
persona de xito es el Liderazgo, pero el Liderazgo basado
en valores, y valores de orden superior. Hoy en da los
valores se hacen ms evidentes que nunca, lo mismo que
los Lderes con valores, pues es intil la educacin y el
progreso si no se nos hace ms humano, buscando un

sentido trascendente para vivir. Que extraordinario reto

deben enfrentar los lderes y los educadores en todo el
mundo para transmitir los valores y principios universales, y
lo ms trascendente: darle a los seguidores, empleados y
alumnos los motivos para vivir de acuerdo con ellos. Pues
debemos llegar a ser Lderes, pero Lderes con Valores,
pues los valores deben ser el ncleo de todo el sistema; de
lo contrario nos volveramos a extraviar. Si deseamos un
mundo mejor debemos comenzar por salvar lo mejor del
viejo mundo, para luego llegar a ser agentes positivos de
cambio. O sea Lderes basados en valores de orden
superior.

LIDERAZGO DEL EJECUTIVO EXITOSO

El Liderazgo de un ejecutivo exitoso debe ser un Liderazgo
compartido y difundido a lo largo y ancho de toda la organizacin.
Deben existir Lderes rodantes que pasen de un rea a otra
dentro de la organizacin, debiendo el lder, ser capaz de liderar
su propia vida, razn por la cual se hace imperativo tener un Plan
y Proyecto de Vida, y siendo conciente que la posicin de poder,
no siempre da Liderazgo.

Componentes del Liderazgo

Para entender el Liderazgo es necesario analizar los
Componentes del Liderazgo, constituidos por diez elementos de
vital importancia:
La Focalizacin
No hay vientos favorables para aquel que no sabe a donde ir,
esta afirmacin es del filosofo griego Sneca, la cual, despus de
mas de 2000 aos sigue estando vigente. Pues si no sabemos
para donde vamos, cualquier viento puede ser bueno o malo, lo
importante es tener claro el norte, saber para donde vamos,
conocer la misin, la visin, las metas y los objetivos de lo
contrario todo esfuerzo puede ser en vano. Por lo tanto el foco es

de vital importancia, el lder debe tener una clara Focalizacin

para no desperdiciar sus esfuerzos, capacidades y conocimientos
para finalmente producir xito en todo lo que emprende,
superando todos los obstculos. Recuerda: Entre ms grande sea
tu visin, ms grandes sern tus logros, pero si no tienes una
visin propia djate guiar por la visin de tus lderes.
La Inteligencia Emocional
Daniel Goldleman en libro Inteligencia Emocional, establece
claramente la importancia de la parte emocional dentro de la vida
de las personas, y demuestra que en la toma de decisiones
apenas contribuye la inteligencia cognoscitiva en un 15% a un
25%, mientras que la parte emotiva contribuye entre un 75% y
85%, por lo tanto lo que son las emociones, las sensaciones, los
sentimientos y las pasiones, son parte fundamental en el ser
humano. La Inteligencia Emocional del lder radica en la
capacidad de poder captar las emociones de sus seguidores y
poder entender y manejar sus propias emociones.
Confiabilidad
A un Lder lo siguen porque confan en l, por lo tanto la confianza
y la confiabilidad en el lder es fundamental, pues en cualquier
tipo de relacin lo ms importante es la confianza, y cuando se
pierde sta es lo mas difcil de recuperar. La confianza est
basada en la fe, y fe es creer en lo que no se ve. Los seguidores
confan y creen en el lder, y dejan de seguirlo cuando ya no
creen en l, razn por la cual la confiabilidad es muy importante
en el lder. Pero la fe, la confianza y la confiabilidad, proviene de
la honestidad y transparencia y estas son la bases de la tica y
los valores, por lo tanto el Liderazgo basado en valores y est
estrechamente relacionado con la tica, para hacer el bien y
evitar el mal, a sus seguidores, a su organizacin o a su nacin. Y
ese es el poder de los grandes Lderes, el cual pueden llegar a
transmitir a sus seguidores, empoderndolos y llegndolos a
convertir en lderes.

Pensamiento Conceptual
Cuando un Lder tiene claros los conceptos, llega a tener una
visin global y clara del mundo que lo rodea o lo afecta; utilizando
el Pensamiento Conceptual para crear, innovar y solucionar los
problemas, llegando a tener una visin de futuro, al ver lo que los
dems no ven.
Pensamiento Sistmico
La teora de Sistemas estables es que un sistema est
compuesto por una serie de insumos que entran, luego se
procesan y finalmente arrojan un resultado o salida; constituyendo
el sistema en tres elementos primordiales: Entrada, Proceso y
Salida. El lder es conciente de este tipo de Pensamiento
Sistmico, el cual debe ser perfectamente disciplinado,
organizado y por etapas, y por su puesto orientado hacia la
accin y lo procesos.
Manejo del Cambio
Herclito de Efeso (540-470 a.c) filsofo griego, hace mas de
2540 aos afirmaba: No hay nada permanente, solamente el
Cambio, estamos en permanente Cambio y complementaba esta
idea diciendo lo siguiente: No se puede tropezar dos veces con
el mismo ro, porque otras son las aguas, y fluyen continuamente.
Lo anterior nos lleva a pensar que el cambio es algo inherente al
mundo y al ser humano, por lo tanto un Lder no debe ser psicorgido sino flexible, buscando un proceso de auto renovacin
equilibrado y de mejoramiento continuo y permanente.
Coaching
Es el Arte de trabajar con los dems para que obtengan
resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. Es un
sistema para gerenciar la vida, la pareja, la familia y la empresa.
Involucra el generar un cambio en la forma de observar el medio
ambiente y las circunstancias de la vida. El couching es un

encuentro de las inteligencias para el crecimiento humano, donde

se mezcla la Inteligencia Racional, la Inteligencia Emocional y la
Inteligencia Operacional todo en un proyecto de vida integrado.
El Couch como forma de Liderazgo, requiere de una capacidad
de accin y una capacitacin de aprendizaje, pues el Coach es un
entrenador o adiestrador, quien asiste al pupilo (couchee) a lograr
lo que por si mismo no puede, Observa las acciones, Escucha y
en situaciones problemticas busca oportunidades, ayuda a
controlar las Emociones, incrementa la confianza, ayuda a evitar
la resignacin y el resentimiento, ayudando a mantener la
capacidad de Asombro, generando Ambicin y pasin por lo que
hace, infundiendo permanentemente Respeto por todo y por
todos.

Importancia del Couching en las Organizaciones

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera

eficaz y eficiente

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin

Predispone a las personas a la colaboracin, trabajo en equipo y

creacin de consenso

Destapa la potencialidad de las personas

El Couching definitivamente ayuda a desarrollar y a apoyar a los
seguidores para convertirlos finalmente en Lderes.
La Comunicacin
Es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado.
La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes
que participan en el proceso entienden el mensaje dndole el
significado que es. La comunicacin eficaz es una de las
capacidades medulares de los lderes, pues forma parte del estilo

de liderazgo. Las habilidades para la comunicacin y para las

relaciones interpersonales son el motor de todo buen liderazgo,
debiendo ser la comunicacin que el lder transmite: Clara,
oportuna y concisa, adems el lder debe tener en cuenta los
pasos para realizar el proceso de transmisin de mensajes, que
contempla: 1) Generar confianza entre las partes. 2) Definir el
objetivo de la comunicacin. 3) Transmitir el mensaje. 4) Verificar
que el receptor ha entendido. 5) Lograr un compromiso y 6) Darle
seguimiento.
Manejo de Conflictos
Un conflicto se da siempre que alguien no est de acuerdo y se
opone a otra persona. El conflicto es inevitable, pues la gente no
ve las cosas exactamente de la misma manera, por lo tanto el
xito de un lder est en cmo superar los conflictos entre sus
seguidores y los conflictos que se presentan en las
organizaciones que dirige. Muchos lderes estn expuestos
constantemente al conflicto, las ltimas investigaciones afirman
que los lderes, directivos y administradores invierten alrededor de
una quinta parte de su tiempo al manejo y solucin de conflictos.
Por lo tanto, manejarlos de manera constructiva y eficiente es una
de las cualidades de un buen liderazgo. Pues la capacidad para
resolver conflictos ejercer un efecto directo en su xito como
lder; al definir en la mejor forma los problemas, establecer sus
causas, proponer las alternativas y poner en prctica la mejor
solucin.
Procesos de Negociacin
La Negociacin es un proceso en el que dos o ms partes en
conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Como vimos en el punto
anterior el conflicto es algo inevitable dentro de las relaciones
humanas e interpersonales, razn por la cual el lder debe
desarrollar la habilidad para resolver estos conflictos, y una de las
tcnicas es mediante los procesos de negociacin a fin de llegar a
acuerdos razonables, justos y equitativos. El xito o el fracaso de
una negociacin a menudo se basa en la preparacin o

planeacin, debiendo tener en cuenta los siguientes pasos: 1)

Investigar a las otras partes. 2) Fijar objetivos 3) Tratar de dar
opciones y hacer trueques 4) Preprese para posibles preguntas,
objeciones y respuestas.
Despus de la planeacin, se debe preparar para negociar el
acuerdo, teniendo en cuenta los siguientes pasos: 1) Establezca
una buena comunicacin y concntrese en los obstculos y no en
la persona. 2) Deje que la otra parte haga la primera oferta. 3)
Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las
necesidades de la otra parte. 4) No cesa tan pronto y pida algo a
cambio. Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es
aplazar las negociaciones, llegando a un desacuerdo, para
posteriormente lograr un Acuerdo. Piense siempre en la opcin de
Ganar-Ganar, en caso contrario evite el trato.

Ejercicio Prctico
PERFIL DEL LDER
De acuerdo a su experiencia y conocimiento, trate de definir las
caractersticas o perfil que debe poseer un Lder para ser exitoso
en este nuevo milenio. (Una vez haya hecho el ejercicio, favor
pasar a la pagina siguiente y comparar lo escrito por usted, con lo
sugerido en este modulo por el autor del mismo.
Una vez tenga claro los Componentes del Liderazgo expuestos
en las lneas anteriores, usted podr establecer el perfil del Lder,
debiendo contemplar los siguientes aspectos:

Deseo de Liderar y de superarse a s mismo

Carisma Personal y Magnetismo

Visin a largo plazo

Actitud de Ganador

Transformar sueos en realidad

Ser agente de cambio

Asumir riesgos

Invertir en si mismo (auto-capacitacin)

Desarrollar Habilidades de comunicacin

Promover la Imagen de sus superiores

Correr la milla extra

Pasin por lo que hace

Vivir de realismo y no de fantasas

Accin: Despus de planear y organizar: acte, dirija y haga

seguimiento.

Desarrolle la Agilidad para llegar antes que los dems, anticiparse

a los cambios y descubrir las tendencias.
Adems el Lder debe:

Ser Muy humano

Ser un Lder abierto

Ser tico. Haciendo el Bien y evitando el mal.

Ser Creativo

Ser Planeador. No improvisar

Tener Capacidad para el Trabajo en Equipo

Tener Capacidad para enfrentar nuevos problemas

Ser Investigador

Estar Auto-motivado y finalmente,

Estar orientado a Resultados.

Pues si el Lder, no produce resultados, es lo mismo que sucede
en algunas ocasiones con los equipos de football, cuando
decimos: jugaron muy lindo, pero perdieron porque no metieron
goles; el Lder debe meter goles, producir resultados y cumplir la
Misin, Objetivos y Metas que se haya trazado, de lo contrario su
Liderazgo no est bien enfocado.

EL CARISMA Y EL LDER CARISMTICO

Ejercicio Carisma y Lder carismtico:
Dentro del perfil del Lder, se encuentra en segundo lugar,
despus de tener el deseo de liderar y superarse a si mismo,
(el cual es vital importancia, pues si uno no quiere ser un lder,
imposible sera llegar a serlo), el Tener un Carisma Personal y
Magnetismo. Trate de definir e investigar para usted qu es
Carisma y qu es un Lder carismtico.
Una vez haya definido Carisma y Lder carismtico, observe la
pelcula titulada: EL PODER DEL CARISMA.
Carisma: Proviene del Griego: Charisma:don abundante
concebido por Dios a una criatura
El Carisma es una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, o legales y/o racionales, sino en la
percepcin de los seguidores produciendo resultados mas all del
deber.

El Carisma implica un proceso de influencia en las actitudes de

los seguidores para que realicen cambios importantes y se
comprometan con los objetivos de la organizacin.

Caractersticas de los Lderes Carismticos

Visin de Futuro.

Habilidades de comunicacin excepcionales.

Confianza en si mismo y conviccin moral.

Capacidad para inspirar confianza.

Orientacin al Riesgo.

Gran energa y orientacin a la accin.

Base de poder fundada en Relaciones.

Conflicto interno mnimo.

Delegacin de autoridad en los dems.

Personalidad auto-promovida.

Cmo Cultivar Cualidades Carismticas

Con la prctica y la disciplina

Desarrolle habilidades gerenciales y de manejo de gente.

Mustrese: franco, claro y directo

Manifieste una actitud clida, positiva y humanista, y no negativa,

fra, impersonal

Forje una personalidad: Entusiasta, optimista y llena de energa.

Sea integro y ensee con el ejemplo. Las palabras mueven; el

testimonio y el ejemplo arrastran.

Tenga confianza en si mismo.

El Poder del Carisma

Dentro de la pelcula EL PODER DEL CARISMA se pueden
destacar las siguientes puntos sobre el verdadero LDER
CARISMTICO:

Es intolerante ante la situacin actual

Crea conciencia y se compromete

Se atreve a poner a prueba lo tradicional

Identifica el privilegio de servir. Inconformismo, positivismo,

conviccin y decisin.

Su reconocimiento es constante

Su presencia lo anuncia

Toma Riesgos

Ejerce la creatividad

Identifica Oportunidades

Ante el fracaso es inflexible

Posee confianza excepcional

Difunde apasionadamente sus ideas

Liga Valores fundamentales

Usted y Yo haremos lo imposible.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO
Para Llegar a entender algo, es necesario definirlo, saber qu es,
cmo es, para qu es, en fin saber todo lo relacionado con el
tema. Por eso es importante llegar a una definicin de Liderazgo,
para el o vamos a ver varios conceptos y opiniones sobre el arte
de Liderar Personas y Procesos:
Existen dos tipos de personas:
Unas personas que administran una rutina o que se dejan llevar
por el ambiente sin ningn tipo de norte, son aquellas personas
que no tienen iniciativa, aquellas que esperan que otra persona
les diga qu hacer, cmo hacer las cosas y cuando hacerlas. Son
inseguras y no asumen riesgos, todo les da miedo y casi nunca
logran objetivos y metas realmente grandes, simplemente estn
dentro del montn, o son como Vicente: Para donde va Vicente?
Para donde va la gente. Dentro de este primer grupo o tipo de
personas se encuentra la mayora de la gente.
Y dentro del segundo tipo de personas, encontramos aquellas
personas que lideran su propia existencia. Aquellas personas
que son dueas de si mismas, seguras, con objetivos y metas
claramente definidas, aquellas personas que vencen todos los
obstculos y luchan incesantemente para hacer realidad todos y
cada uno de sus sueos. Son aquellos que dicen: Sois y os
quedaris cortos Estos son los verdaderos Lideres, pues: Lder
es aquel que es capaz de persuadir a los dems, a hacer lo
que uno quiere que hagan, sin que se sientan obligados sino
comprometidos.
A continuacin se presentan algunas definiciones o conceptos
sobre Liderazgo:

Liderazgo es la habilidad de persuadir a otro a buscar con

entusiasmo objetivos definidos.

Liderazgo es la capacidad de asumir responsablemente la

conduccin de grupos y personas al logro de sus fines, apoyado

en principios y valores.

Liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien
comn.

Liderazgo es la capacidad de canalizar la energa de los

integrantes de un grupo humano en beneficio de su prosperidad y
desarrollo.

Liderazgo es saber persuadir, organizar y dirigir.

El Liderazgo requiere sentido total del deber.

El General Collin Powell en su libro El Breviario de Liderazgo
define el Liderazgo de la siguiente forma: El Liderazgo es el
Arte de lograr ms de lo que la ciencia administrativa nos
dice que es posible

Liderazgo
ES EL ARTE DE:

Motivar personas mediante una comunicacin organizacional

eficaz,

De crear un futuro,

De hacer que las cosas sucedan,

De producir el cambio,

Es la habilidad de implementar proyectos,

De hacer seguimiento,

De promover innovacin y

De aceptar errores como motores del desarrollo.

Liderazgo
Es el Arte de Desarrollar el mundo, logrando un bienestar y
mejoramiento de la calidad de vida de la humanidad a travs de
inculcar a sus seguidores valores, principios y virtudes de orden
superior, llegando con su obra de vida a ser trascendente
mediante el servicio a la humanidad.

ES USTED UN LDER?
Una vez definido lo qu es Liderazgo, sera importante saber si
usted es un Lder, o si por el contrario usted es una persona
sumisa. Pues Lder es una palabra inglesa (Leader) utilizada en el
lenguaje especializado de la ciencia psicolgica. Literalmente,
Lder designa al que gua (su sinnimo alemn: Fhter ha
tomado una tonalidad bastante inquietante a partir de Gustavo
Adolfo Hitler). Por regla general, el lder es un individuo que ejerce
una autoridad sobre otras personas, un jefe que influye en otros
persiguiendo un fin que l mismo ha definido. Sin duda hay tantos
retratos de lderes como lderes mismos, y su psicologa difiere
sensiblemente segn se trate de un director de empresa, un jefe
poltico, un general del ejrcito o un capitn de un modesto
equipo de ftbol. Sin embargo, hay un ncleo caracterstico que
parece darse en todos los que tienen madera de Leader.
El siguiente cuestionario, tiene como propsito reflexionar y dar
respuesta a los siguientes interrogantes:

Tiene usted ese conjunto de cualidades que configuran al Lder?

Debe usted resignarse a no ser ms que uno de los seguidores, o

como Vicente? Que va para donde va la gente? O simplemente
sigue o hace lo que el Lder dice?

Su temperamento hace de usted segn las circunstancias, un

gua o un ser que se deja guiar?

Cuestionario es usted un lder?

Cada pregunta tiene 2 respuestas posibles. Ponga una cruz ante
la letra a b, en cada pregunta, que est ms de acuerdo con la
lnea general de su manera de ser o de pensar. Responda con
espontaneidad y franqueza.
NOTA: Escriba los resultados en una hoja y compare con la tabla
que est al final del test, para saber su puntaje.
1. En un grupo de trabajo, es usted a menudo el centro de
inters?
()
A
s
()
B
no
2. En el terreno de la autoridad, piensa que la mayor parte de
sus amigos son superiores a usted?
()
A
s
()
B
no
3. Usted est en una reunin de participantes del mismo nivel que
usted: Experimenta reticencia en decir sin rodeos lo que piensa,
incluso cuando es necesario?
()
A
s
()
B
no
4. Cuando era nio, tena usted tendencia a dirigir los juegos de
sus compaeros?
()
A
s
()
B
no
5. Siente usted una gran satisfaccin intelectual en persuadir a
una persona, que antes se opona a que acte como usted cree?
()
()

A
B

s
no

6. Tiene usted fama de persona indecisa?

()
A
s
()
B
no
7. Digan lo que digan, cuanto de eficaz se hace en el mundo es
obra de una pequesima minora de hombres superiores?
()

A verdadero

()

B falso

8. Siente usted la profunda necesidad de tener un consejero que

pueda guiarle en sus actividades profesionales?
()
A
s
()
B
no
9. A todo el mundo le ocurre que pierde, ms o menos, su sangre
fra, en su trabajo, pero:
()

son malas consejeras sus cleras?

()

sus movimientos de humor estn siempre controlados?

10. Saber que usted es una persona temida por los que le rodean,
le proporciona:
()

Una gran satisfaccin?

()

Una cierta molestia?

11. En todas las circunstancias (sesin de trabajo, reunin de

amigos) trata usted de ocupar, alrededor de una mesa, el sitio
estratgicamente mejor para conseguir imponerse ms
fcilmente?
()
A
s
()
B
no
12. Generalmente est de acuerdo en que, por una razn u otra,

su apariencia fsica impone?

()
A
s
()
B
no
13. Piensa usted que es un soador?
()
A
s
()
B
no
14. Se desanima fcilmente si las personas que le rodean no
estn de acuerdo con usted?
()
A
s
()
B
no
15. Por propia iniciativa Ha organizado grupos, o se ha ocupado
de organizaciones?
()
A
s
()
B
no
16. Si una empresa de la que usted se ocupa, no da el
rendimiento previsto:
()

A Usted Intenta hacer responsable del fallo a un tercero

()

B Sabe asumir toda responsabilidad de la decisin que se haba tomad

17. Cul de estas dos opiniones est ms cerca de la suya?

()

A Un verdadero jefe debe intervenir hasta en los ms mnimos detalles

()

B El verdadero jefe sabe delegar algunos de sus poderes en sus colab

18. Con quien prefiere usted, despus de todo tratar en el

trabajo?
()

A Con personas amables pero negligentes

()

B Con personas autoritarias

19. Toda discusin un poco viva le incomoda; por eso la evita

()
A
s
()
B
no
20. Cuando era adolescente, choc usted sistemticamente con
la autoridad de su padre (o ms tarde con la de sus profesores?)
()
A
s
()
B
no
21. En una decisin profesional, tiene usted el arte de saber
llevar a su terreno a una persona que le era hostil?
()
A
s
()
B
no
22. Con sus amigos, en una excursin al bosque se han
extraviado; la noche cae y hay que tomar una decisin:
()

A Usted Pide a la persona ms competente que la tome (eventualmente

()

B Se apoya en los dems

23. Entre cabeza de ratn y cola de len. Si usted Pudiera elegir,

que preferira ser?
( ) A Cabeza de ratn
( ) B Cola de len
24. Por lo general Es usted considerado como una persona de
mucha influencia sobre los dems?
()
A
s
()
B
no
25. Anteriores experiencias desagradables le han decidido a
usted no volver a tomar iniciativas personales de importancia?
()

()
B
no
26. Segn usted el verdadero Lder de un grupo es:
()

A El ms competente

()

B El de mayor fuerza de carcter

27. En su actividad profesional. Sabe usted en general juzgar a

los hombres con exactitud?
()
A
s
()
B
no
28. Sabe usted hacer que se respete la disciplina a su alrededor?
()
A
s
()
B
no
29. En su opinin, de estos dos climas de trabajo. Cul es por lo
general el mejor para la buena marcha de una empresa?
()

A Clima: Dejar hacer

()

B Clima: Autoritario

30. Cul de estos dos monarcas fue a su juicio, el ms benfico

para Francia?
()

A Luis XIV

()

B Luis XV

31. Tiene a menudo la impresin de que los dems abusan de

usted?
()
A
s
()
B
no
32. Cul de las dos descripciones que siguen se aproxima ms
a su manera de ser?

()

A Voz timbrada, replica viva, gestos expresivos, mirada penetrante.

()

B Voz velada, replica lenta, gestos reservados, mirada soadora.

33. En una sesin de trabajo, nicamente usted tiene una opinin

opuesta al conjunto de los dems participantes, pero tiene el
profundo sentimiento de tener razn:
()

A Se retira Usted A su torre de marfil

()

Lucha Usted Hasta el extremo limite de sus posibilidades para imp

B vista?

34. Es usted lo que se llama una fiera trabajando (para Usted Y

para los dems)?
()

A si creo que dicen eso de mi, a veces

()

B no

35. Si tiene responsabilidades importantes se siente angustiado

hasta tal punto de perder sus estribos?
()
A
s
()
B
no
36. Qu prefiere usted en el terreno profesional?
( ) A Trabajar a las rdenes de superior de vala
( ) B Trabajar por su cuenta
37. Para que un matrimonio marche bien, Es necesario que las
decisiones importantes las tome uno de los dos esposos?
( ) A Verdadero
() B
Falso
38. Le ha ocurrido alguna vez comprar algo que verdaderamente
no deseaba, a un vendedor hbil?

()
A
s
()
B
no
39. Si falsa modestia Posee usted un sentido de la organizacin,
superior a la media?
()

A creo que si

()

B no

40. Cul es su actitud ante las dificultades?

()

A se desanima fcilmente

()

B Las dificultades le estimulan

41. Tiene usted el valor suficiente para hacer vivos reproches a un

colaborador que lo merece?
()
A
s
()
B
no
42. Se dice de usted que su sistema nervioso resiste eficazmente
la tensin de una vida siempre en la brecha
()
A
s
()
B
no
43. En la poltica Cul de las dos oposiciones a un rgimen le
parece ms en consonancia con su temperamento?
( ) A La resistencia de la no violencia ( Gandhi)
( ) B La agitacin revolucionaria
44. Si es necesario Sabe usted Interrumpir a un interlocutor
demasiado charlatn (o demasiado eficaz)?
()
()

A
B

s
no

45. Comparte usted La opinin contenida en este proverbio: Para

vivir felices, vivimos escondidos?
()
A
s
()
B
no
46. Sin caer en la exageracin, clara est tiene el sentimiento de
que dentro de sus posibilidades, todo hombre debera cumplir en
la tierra algn tipo de misin?
()
A
s
()
B
no
47. Aparte de todas las consideraciones de dones y aptitudes
Qu preferira Usted Ser?
()

A Un pintor conocido

()

B Director de una importante empresa

48. Con cul de estas dos msicas siente usted ms afinidad?

()

A La de Wagner

()

B La de Mozart

49. Siente Usted gran emocin ante personajes importantes?

()

A si

()

B no

50. Tiene usted a menudo en su trabajo, el sentimiento irritante

de que ha encontrado una voluntad ms fuerte que la suya?
()

A si

()

B no
RESULTADOS

En las columnas del siguiente cuadro, busque para cada pregunta

si Usted Ha respondido a o b y rodee su respuesta con un crculo.
PREGUNTA

RESPUESTA

II

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

PREGUNTA

RESPUESTA

II

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50
b
a
Donde se sita usted en la escala Ascendiente-Sumisin?
En este momento, recapitule sus respuestas, viendo cuntos
crculos se encuentran en cada una de las dos columnas. Se
puede designar cada una de las dos columnas con los trminos
introducidos por el psiclogo R. Cattell:
I = ASCENDENTE
II = SUMISIN
Como resultado de muy importantes trabajos estadsticos sobre
factores de la personalidad, Cattell, bajo los trminos,
Ascendiente Sumisin, describi una bipolaridad psquica
importante, determinado: factor E de Cattell. Gracias a sus
respuestas, usted est en condiciones de estimar en qu lugar de
la escala Ascendiente-Sumisin est situado.
ESCALA Ascendiente
___________ ___ 50 respuestas
Zona peligrosa

Dictador

45

Lder

35

Media

25
15

Sumisin controlada

Sumisin total

Sumisin
Mire la columna de la izquierda (I): Cuente el nmero de crculos
que rodean sus respuestas. Evidentemente, la columna de la
derecha es corolario de la de la izquierda.
Si tiene usted ms de 25 respuestas en la columna de la
izquierda:
Su temperamento tiende hacia el polo Ascendiente y a partir de
35 respuestas en esta columna, usted experimenta un fuerte
deseo y tiene capacidad real para ser Lder, posee cualidades,
tales como sentido de la responsabilidad, ambicin, sangre fra,
audacia, confianza, deseo de imponer su voluntad a los dems,
etc. Rasgos que poseen los verdaderos lderes. Sin embargo,
ms all de 45 respuestas, su sentido de la autoridad va
directamente a la Dictadura, ponga un freno a su comportamiento.
Si usted tiene menos de 25 respuestas en la columna de la
izquierda.
Su temperamento no le empuja hacia el manejo de hombres.
Pero, a partir de 15 respuestas su comportamiento tiende
netamente hacia la Sumisin: es usted Amable, ansioso, se
turba fcilmente, dependiente, las responsabilidades le paralizan.
No sirve para ser lder. Pero despus de todo, quizs no lo sienta
mucho, prefiriendo su tranquilidad.

Este cuestionario, diseado por el psiclogo R. Cattell, le ayudar

a descubrir donde se sita usted dentro de la escala: AscendenteSumisin. Pues el seor Cattell a travs de importantes estudios y
trabajos estadsticos sobre factores de la personalidad, describi
una bipolaridad psquica importante
denominada Factor E-Cattell. Dependiendo del resultado obtenido
en el cuestionario usted podr determinar si usted experimenta un
fuerte deseo y tiene capacidad real para ser Lder, si posee
cualidades, tales como sentido de la responsabilidad, ambicin,
sangre fra, audacia, confianza, deseo de imponer su voluntad a
los dems, etc. Rasgos que poseen los verdaderos lderes. Sin
embargo, este cuestionario tambin le ayudar a determinar si su
sentido de la autoridad va directamente hacia la Dictadura, en ese
caso ponga un freno a su comportamiento. Pero si usted al
contestar el cuestionario tiene menos de 25 respuestas en la
columna de la izquierda, su temperamento no le empuja hacia el
manejo de hombres. Pero, a partir de 15 o menos respuestas su
comportamiento tiende netamente hacia la Sumisin: es usted.
Amable, ansioso, se turba fcilmente, dependiente, las
responsabilidades le paralizan. No sirve para ser lder. Pero
despus de todo, quizs no lo sienta mucho, prefiriendo su
tranquilidad.

EL LIDERAZGO Y LOS 7 HBITOS

Entre los formadores de Lderes ms importantes del mundo se
puede destacar a Stephen Covey, fundador y Director del mayor
centro de liderazgo de Estados Unidos de Norte Amrica, con
oficinas en todos los 50 estados de la unin, y con sucursales en
mas de 60 pases del mundo, incluyendo Colombia, autor de
varios libros, entre ellos Liderazgo Centrado en Principios y el
famoso Best Seller: Los siete hbitos de la gente altamente
eficaz libro publicado en 1993, ocupando el primer puesto en
ventas por mas de 7 aos.
En la siguiente grfica se muestra el cuadro resumen de los siete
hbitos de la Gente Altamente Eficaz

Los siete hbitos son una secuencia ordenada de crecimiento

personal e intelectual. Ellos representan primero una Victoria
Privada y luego una Victoria Pblica. Los tres primeros hbitos
nos llevan a una Victoria Privada que nos permite alcanzar el
autodominio o dominio de nosotros mismos.
El primer hbito es Ser Proactivo, Es el hbito de la Visin
Personal. Proactividad es el poder, la libertad y la habilidad de
escoger nuestras propias reacciones a cualquier cosa que nos
suceda, con base en nuestros valores. Cuando somos proactivos,
vemos que nuestras circunstancias no nos controlan. Al contrario,

nosotros las controlamos. Nuestra proactividad nos permite ver

que podemos transformar nuestras circunstancias, que podemos
usarlas como materia prima para crear las cosas que queremos.
Cuando no somos preactivos, es decir, cuando somos reactivos,
somos controlados por nuestras circunstancias. Ellas nos
transforman. Cuando van bien, nos sentimos bien. Cuando no van
bien, nos sentimos mal. Cuando somos reactivos, un da lluvioso
o nublado, nos hace sentirnos tristes. En cambio cuando somos
proactivos, nosotros llevamos nuestro clima por dentro, pues
creamos las condiciones internas de felicidad y productividad, de
tal manera que las circunstancias externas ya no determinan qu
hacemos o cmo nos sentimos.
Cuando somos proactivos, aceptamos la responsabilidad por lo
que somos, por lo que tenemos y por lo que hacemos.
El segundo hbito es: Comenzar con un Fin en Mente, el
Hbito del Liderazgo Personal. Todas la cosas se crean dos
veces: primero en la mente y luego fsicamente. Este es el hbito
de la creacin mental, es el hbito de producir ideas o intenciones
claras en cuanto a lo que queremos lograr. Empezar con un fin en
mente, es ms que simplemente pensar con claridad, en cuanto
al producto de un esfuerzo. Adems de examinar metas y planes
especficos, este hbito requiere que echemos una mirada
detenida a los valores y principios que nos dan una gua general.
Este segundo hbito es tanto general como especfico: General
en cuanto a las metas y a las actividades que resultan de los
valores, es un proceso que va de lo general a lo especfico, que
emplea principios generales para luego producir planes
especficos. Empezar con un fin en mente, es hacer la
Declaracin de la Misin Personal, dando una finalidad a nuestras
vidas, respondiendo a las siguientes preguntas:

Qu deseo obtener en la vida?

A qu cosas le doy valor?

Qu talentos poseo?

Cules son mis creencias?

Cules son mis roles en esta vida?

Qu metas quiero lograr en cada uno de los roles?

Cules son las funciones que debo realizar para lograr el

equilibrio en mi vida?

Qu es lo que quiero lograr al llegar al fin de mi vida?

Cmo voy a trascender en este mundo?

El basarse en un sentido claro de Misin personal, crea la
integridad del Lder. Las organizaciones y personas efectivas
cuentan con una Misin claramente establecida.
La Declaracin de mi Misin Personal, es el comienzo del
Liderazgo personal, ya que traza las pautas para el resto de la
vida.
El tercer hbito consiste en Establecer Primero lo Primero,
hbito relacionado con la Administracin Personal y con el manejo
y control del Tiempo. Pues el Tiempo es la vida misma que se
procesa y se construye, lo que hagamos con el tiempo, es lo que
hagamos con nuestra vidas; lo aprovechamos o lo
desperdiciamos. Debemos establecer que es lo importante y que
lo no importante en nuestras vidas. Las cosas importantes son
aquellas que sirven o ayudan al cumplimiento de nuestra misin,
mientras que las cosas no importantes no lo hacen. Las cosas
urgentes son aquellas que tienen una imperiosa fecha u hora
lmite, mientras que las cosas no urgentes no la tienen. Al
combinar dos dimensiones: Importancia y Urgencia, se crean
cuatro categoras de demandas de tiempo.
Categora 1: Cosas urgentes e importantes, problemas y crisis.
Ejemplo: Cuando se rompe un tubo del agua en nuestra casa.
Categora 2: Cosas importantes que no son Urgentes. Son

oportunidades y actividades que generan capacidad de

produccin y que hacemos con anticipacin para prevenir
problemas o crisis. Ejemplo: desarrollar una mejor relacin de
pareja, haciendo depsitos permanentes en la cuenta bancaria
emocional.
Categora 3: Cosas que sentimos Urgentes, pero que en realidad
no son importantes. Son todas esas cosas que llamamos
prximas, presionantes o populares. Ejemplo: El telfono
sonando, y de pronto recibiendo una llamada equivocada.
Categora 4: Cosas que no son ni urgentes, ni importantes.
Ejemplo: Pasatiempos, programas de televisin que no nos
contribuyen sino a desperdiciar el tiempo.
Estas cuatro categoras las podemos resumir en la siguiente
Matriz de Administracin del Tiempo.
URGENTE
I
M
P
O
R I. ACTIVIDADES
T CrisisProblemas apremiantes
A Proyectos cuyas fechas vencen
N
T
E
S
N III. ACTIVIDADES
O Interrupciones, algunas

llamadasCorreo, algunos

I
M informesAlgunas reuniones
P Cuestiones inmediatas,
O acuciantesActividades populares
R
T
A
N

NO URGENTE

II. ACTIVIDADES

Prevencin, actividades de Cp
Construir relacionesReconocer
nuevas oportunidades
Planificacin, recreacin

IV. ACTIVIDADES

Trivialidades, ajetreo intil

Algunas cartasAlgunas llamadas
telefnicasPrdidas de tiempo
Actividades agradables

T
E
S

Tercer Hbito, Primero lo PrimeroTercer hbito (Victoria

Privada)ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMEROPrincipios de
Administracin Personal
Matriz de la administracin del tiempo
Como conclusin debemos centrar nuestras actividades en el
cuadrante dos, o sea aquellas actividades No urgentes pero
Importantes. Al movernos de los cuadrantes 3 y 4 hacia el
cuadrante 2, reemplazamos la reactividad con la Proactividad. Las
actividades del cuadrante 2, son preactivas porque estn basadas
en valores. No son urgentes, la urgencia es la resaca o
consecuencia de la sobreactividad reactiva, la cual viene de
ignorar valores, pues la proactividad o atencin a los valores es la
solucin. Las actividades o alternativas del cuadrante 4 son
placenteras, pero no productivas. Algunas actividades como leer y
la recreacin pueden convertirse en actividades del cuadrante 4 si
las hacemos en exceso.
Estos tres primeros hbitos enmarcan la Victoria Privada, al pasar
de la Dependencia a la Independencia. Comenzando el proceso
contino de madurez. La primera etapa en el Continuo de
Madurez es la Dependencia, pues comenzamos nuestra vida
como bebe y nios dependientes, y en algunos casos, nos
mantenemos dependientes an siendo adultos. Dependemos de
otras personas para que tomen ciertas decisiones, dependemos
de que nos acepten. El ser dependientes, evita que produzcamos
resultados, y en ocasiones culpamos a otros cuando las cosas
nos salen mal. Podemos tratar de cambiar a la gente hacindola
sentir culpable. Podemos sentirnos infelices con nuestra vida y
buscar la felicidad en actividades improductivas o aun dainas.
Todas estas cosas contribuyen a que no seamos efectivos ni
productivos. Para evitar esto es necesario llegar a la segunda
etapa de la Madurez que es la Independencia, logrndose a

travs de la Victoria Privada, o sea a travs del desarrollo de los

tres primeros hbitos, hbitos que nos permiten alcanzar el
autodominio o dominio de nosotros mismos.
Los siguientes tres hbitos (4, 5 y 6), nos conducen a la Victoria
Pblica, las Victorias Pblicas, nos permiten tener xito con la
gente. Estos tres hbitos son los hbitos de la Efectividad
Interpersonal y nos conducen de la Independencia a la
Interdependencia:
Hbito 4: Pensar en Ganar/GanarHbito 5: Buscar Primero
Entender y luego ser entendido.Hbito 6: Sinergizar.
El Hbito 4, Pensar en Ganar/Ganar, significa desear que otros
ganen al mismo tiempo que usted. Esto se deriva de la
Mentalidad de abundancia la cual se basa en la premisa de que
hay suficiente para todos. El hecho de que alguien gane, no
significa que otro tiene que perder. El Ganar/Ganar es creer en la
tercera alternativa: Una solucin que d a cada uno lo que quiere.
El Ganar/Ganar une a la gente de manera que se ayuden y se
apoyen. Este es el hbito del Liderazgo Interpersonal, y significa
buscar soluciones que permitan a todos los involucrados ganar.
Es el proceso de la Negociacin efectiva. Significa el entender
que vivimos en un mundo interdependiente y el actuar en forma
cooperativa dentro de l. Significa que en casi todas las reas de
nuestra vida tenemos que cooperar con otras personas para tener
xito. Ganar/Ganar es lo opuesto al principio puramente
competitivo que dice que alguien tiene que perder para que otro
gane. Las relaciones exitosas se construyen sobre cimentaciones
Ganar/Ganar, por lo tanto debemos reprogramarnos a nosotros
mismos para cambiar de paradigma y pensar en Ganar/Ganar.
Pues Ganar /ganar e la puerta que nos conduce a los beneficios
de la Interdependencia que es donde encontramos las
experiencias ms satisfactorias de la vida. El Ganar/Ganar tiene
que ver los procesos de Negociacin. Modulo que se estudiar en
la tercera parte de este Diplomado en Alta Gerencia.
El quinto hbito, Buscar Primero Entender, y luego ser

entendido, es el Hbito de la Comunicacin. Significa suspender

nuestra propia necesidad de ser entendido lo suficiente para
entender a alguien ms Significa el estar genuinamente
interesado en entender el punto de vista de la otra persona,
independientemente de que estemos de acuerdo con l o no. Es
tanto una actitud como una habilidad; es la actitud de
receptividad, junto con la habilidad del escuchar emptico. El
buscar primero entender le ayuda a encontrar alternativas
mutuamente beneficiosas. Para entender por completo, debemos
escuchar ms que las simples palabras; las palabras son muy
dbiles comparadas con la riqueza y complejidad de las ideas que
necesitamos expresar; y son en especial muy pobres para
expresar sentimientos y de hecho, los sentimientos es lo que la
gente ms desea que entendamos; por lo tanto cuando buscamos
entender, debemos ver ms all de los asuntos superficiales que
las palabras describen y considerar cmo se siente la gente, en
otras palabras ponernos en su situacin.
Debemos escuchar Empticamente, pues empata es escuchar
con los ojos y con el corazn. El escuchar emptico es profundo,
seguido de declaraciones de que entendemos lo que la otra
persona est expresando; pues las respuestas Empticas pueden
guiar a ambas partes al entendimiento, logrando que la
comunicacin sea eficaz, eficiente y productiva. Es importante
tener en cuenta que el buscar primero entender ahorra tiempo,
para llegar resultados, pero el entender no es lo mismo que estar
de acuerdo. El escuchar emptico es el ms alto de los cinco
niveles de escuchar: El primero es Ignorar: No poner atencin a la
otra persona o a lo que dice. El segundo nivel, es simular
escuchar. El tercer nivel es el Escuchar selectivo, o lo que es lo
mismo: or ciertas cosas e ignorar otras. El cuarto nivel, es el
Escuchar Activo, o lo que es lo mismo, escuchar atentamente,
pero solo con nuestros odos, nunca buscando las cosas
profundas. Y el ltimo y ms alto nivel es el Escuchar Emptico;
escuchamos con los odos, los ojos y el corazn para pasar de la
superficialidad a los sentimientos y las cosas que realmente
importan.

El sexto hbito de las personas altamente efectivas, segn Covey

es el hbito de Sinergizar, o tambin llamado el hbito de la
cooperacin creativa; pues Sinergizar, significa ver y apreciar que
las diferencias en una relacin puede ser una fuente de
informacin y creatividad. El utilizar otros puntos de vista puede
multiplicar la efectividad de una interaccin: el crear sinergia es
una experiencia en verdadera interdependencia.
La Sinergia significa que uno ms uno es igual a tres o ms. Pues
cuando dos o ms personas trabajan juntas para entender algo,
pueden crear un fenmeno llamado Sinergia, fenmeno que nos
permite descubrir conjuntamente cosas que solos difcilmente
podramos encontrar. La Sinergia ocurre cuando las mentes se
estimulan mutuamente y las ideas generan otras ideas. La
sinergia es el proceso que revela una tercera solucin o
alternativa cuando dos o mas personas trabajan juntas; pues
nuestras diferencias nos dirigen hacia una alternativa nueva. Pero
para sacar provecho de las diferencias es necesario respetarlas y
apreciarlas. La Sinergia es el efecto producido al Trabajar en
Equipo. Si desea profundizar sobre el tema de la Sinergia y
Trabajo en Equipo, por favor estudie el Tercer tema de este
mismo modulo, titulado Trabajo en Equipo.
El sptimo y ltimo hbito de la Gente Altamente Eficaz es Afilar
la Sierra, o tambin llamado hbito de la Auto-renovacin
Personal Equilibrada. Este es el hbito de hacer diariamente
actividades que cultivan los otros seis hbitos y los transforman
en comportamiento natural y espontneo. Afilar la Sierra es tomar
pequeos pasos positivos todos los das. El hacer pequeas
cosas todos los das tiene un efecto acumulativo que es poderoso
y ms dinmico de lo que cualquier efecto masivo nico pudiera
ser. El Afilar la Sierra es la verdadera victoria sobre si mismo al
mantener nuestra propia capacidad productiva, cuidndonos a
nosotros mismos protegiendo nuestra habilidad de continuar
produciendo. Para ser efectivos y eficientes debemos afilar la
sierra en cuatro reas: (1) Fsica, (2) Mental, (3) Espiritual y (4)
Socio Emocional.

El Ser Fsico es el cuerpo. Construimos su fortaleza a travs de

la nutricin, el ejercicio y el descanso.
Ejercitamos nuestro Ser Mental a travs del aprendizaje, a travs
de la lectura, a travs de la actividades intelectuales, el escribir el
tomar tiempo para pensar.
Ejercitamos nuestro Ser Espiritual al leer literatura que nos
inspire, a travs de la meditacin, la oracin y al pasar tiempo con
la naturaleza. La Dimensin Espiritual es el Liderazgo de la Vida,
llevndonos a la raz de la proactividad.
Ejercitamos nuestro Ser Social emocional al hacer diariamente
depsitos en la cuentas de banco emocional de nuestras
relaciones.
Estas cuatro dimensiones del ser son los componentes de este
programa de auto-renovacin, al afilar la sierra. El cuidar estas
dimensiones del ser nos ayuda a mantener nuestra capacidad
productiva personal en ptimas condiciones. Estas cuatro
dimensiones se deben desarrollar en forma equilibrada, pues el
desarrollo indiscriminado o exagerado de una de ellas ve en
deterioro de las otras 3 dimensiones; por ejemplo un deportista
mal guiado puede desarrollar su dimensin fsica mucho,
olvidando por completo su parte social emocional, su parte
intelectual y su parte espiritual, razn por la cual su desarrollo
nunca llegar a ser un desarrollo integral y difcilmente se podr
decir que es pleno, pues a pesar de los xitos deportivos o fsicos,
las debilidades en las otras dimensiones le dificultarn su plena
realizacin y felicidad. Si en algn caso se llegase a desarrollar
una dimensin mucho mas que las otras tres, esta dimensin
debe ser la Espiritual, Dimensin qu es el motor del ser y
aquella que le da fuerza sobrenatural para lograr grandes xitos
en la vida. Dimensin que la mayora de los grandes Lderes de la
humanidad han desarrollado, pues les genera una gran fuerza
interior, que se ver reflejado en todas y cada una de sus
actuaciones.

Para profundizar sobre este tema, por favor consulte sobre el

Libro los Siete Hbitos de la Gente Altamente eficaz, en la pgina
web, del Covey Leadership Center: www.franklincovey.com

RESUMEN
En esta primera unidad del Diplomado en Alta Gerencia, se
estableci claramente la importancia del Liderazgo que deben
desarrollar y aplicar los dirigentes y empleados excelentes para
lograr el xito tanto en su vida profesional como personal,
teniendo en cuenta todas y cada una de las competencias y
habilidades que deben tener los dirigentes y ejecutivos exitosos
como Entender y hacerse entender, Transmitir conocimientos,
saber Trabajar en Equipo, Manejar Conflictos y llegar a
Negociaciones exitosas, Asumir Riesgos y Tomar Decisiones,
tener una alta Iniciativa, Creatividad e Innovacin, para finalmente
fortalecer el Liderazgo por Valores. Tambin se estudiaron los 10
Componentes del Liderazgo, para luego Determinar el Perfil del
Lder, llegando a profundizar en el Carisma del Lder y cmo
llegar a cultivar las cualidades del Lder Carismtico, para
finalmente estudiar los 7 Hbitos de la Gente Altamente Eficaz,
destacndose el Ser Proactivo, Comenzar con un Fin en Mente,
Establecer Primero lo Primero, Pensando siempre en GanarGanar, Comprendiendo primero a los dems para luego ser
comprendidos, logrando el efecto sinergtico del trabajo en
equipo y por ltimo hacer el proceso de autorenovacin continua
al afilar la Sierra. Logrando en esta primera unidad describir como
debe ser el Liderazgo efectivo para este tercer Milenio.

LECTURA 1: LOS SIETE HBITOS DE LAS

PERSONAS ALTAMENTE EFICACES
Libro escrito por: Stephen R. CoveyResumen elaborado por: Luis
Gabriel Forero
El siguiente es un plan para conseguir el verdadero xito, el cual
puede estar siempre presente. No es una gua con trucos y
tcnicas. Es una gua para fortalecer tu carcter. El carcter te

dar la energa consistente y el conocimiento para buscar las

oportunidades y el valor para enfrentar los desafos.
Nuestro carcter es bsicamente el conjunto de nuestros hbitos.
Como estos son patrones consistentes, muchas veces
inconscientes, son una expresin constante de nuestro carter, y
nos conducen a ser eficaces o poco eficaces. Como dira
Aristteles: Somos lo que hacemos repetidamente, as que la
excelencia no es un acto, sino un hbito.
Estos son los siete hbitos que comparten todas las personas
verdaderamente eficaces. Estos hbitos se pueden aprender.
Si nuestras acciones no estn respaldadas por una integridad
profunda y una bondad innata, los desafos de la vida harn que
los motivos verdaderos salgan a flote, y el fracaso de las
relaciones humanas reemplazar el xito a corto plazo. Emerson
alguna vez dijo: Lo que eres nos grita con tanta fuerza en los
odos, que no puedes escuchar lo que dices.
Cambiar nuestros hbitos para mejorar lo que somos puede ser
un proceso doloroso. El cambio debe estar motivado por un
propsito ms elevado y por la voluntad de subordinar lo que uno
cree que quiere ahora, por lo que sabe que va a querer ms
tarde. Mientras abres tus puertas al cambio para proveerlo de
hbitos nuevos, se paciente contigo mismo. Esto no se logra
rpidamente.
Sin embargo te aseguro que vers los beneficios muy pronto, y si
ves el plan en su totalidad y claramente, tendrs la perseverancia
para seguir el proceso hasta el final. Ten fe, vale la pena hacer el
esfuerzo.
Recuerda lo que dijo Thomas Paino: Valoramos muy poco lo que
no nos cuesta mucho; apreciamos lo que nos cuesta mucho Dios
sabe poner su precio junto a las cosas.

El Hbito de Tener xito

La adquisicin de los siete hbitos de la eficacia nos conduce a
travs de etapas del desarrollo del carcter. Los hbitos del 1 al 3
conforman una victoria privada en la cual pasamos de la
dependencia a la independencia al aceptar la responsabilidad de
nuestras propias vidas. La adquisicin de los hbitos 4 al 6
demuestra nuestra victoria pblica.
Una vez que somos independientes aprendemos a ser
interdependientes y a tener xito con los dems. El hbito nmero
7 hace que los otros hbitos sean posibles, renovndonos
peridicamente a nivel mental, corporal y espiritual.
S Proactivo
No encontrars esta palabra en cualquier diccionario, pero ahora
se usa frecuentemente y significa mucho ms que tomar la

iniciativa.
Significa que, como seres humanos, cada uno de nosotros es
responsable de su propia vida.
Si creemos que nuestras vidas son una funcin de nuestras
condiciones, es porque hemos escogido, por decisin consciente
o por omisin, dejar que aquellas cosas nos controlen. Hemos
permitido que nos volvamos reactivos. El clima afecta a menudo
a las personas reactivas: las personas proactivas llevan a cabo
cualquier proyecto de acuerdo con principios apropiados.
Uno sabe si ya tiene el hbito proactivo al estudiar la forma como
habla. Ests usando las siguientes expresiones?
Yo soy as No puedo hacer nada al respectoMe enfurece tanto
Mi vida emotiva est fuera de mi control!Tengo que hacerlo No
tengo la libertad de escoger mis propias acciones
Nos preocupamos por muchas cosas sobre las cuales no
podemos hacer nada, por ahora.
Pero tambin hay cosas que podemos hacer. Las personas
proactivas trabajan sobre un crculo de influencia, las personas y
cosas que pueden alcanzar y gastan menos energa en su crculo
de preocupacin, el cual es mucho ms grande. Al concentrarnos
en su crculo de influencia, realmente amplan la cobertura del
mismo.
Mientras uno se vuelve ms proactivo, cometer menos errores.
Aunque somos libres de escoger nuestras acciones, no podemos
escoger las consecuencias de las mismas. Estn gobernadas por
leyes naturales, fuera de nuestro crculo de preocupacin. En el
enfoque proactivo ante un error lo reconoce de inmediato, para
corregirlo y aprender de l. Demorarse o negar el error, implica
perder la leccin. El fundador del IBM, T.J. Watson, dijo: El xito
est lejos del fracaso.

Intenta hacer este ejercicio durante 30 das:

Trabaja slo en el crculo ms pequeo de influencia

Contrae pequeos ____________ contigo mismo y con los dems

____________

S una luz, no un juez; s un modelo, no un crtico; s la solucin,

no el problema.
Si empiezan a creer que algn problema significativo de tu vida
est en alguna parte all afuera, detente, este pensamiento es el
problema.
Enfoque Proactivo?
Hay dos tipos de asuntos que ocupan nuestra mente: los que
podemos controlar y los que no. Las personas reactivas pierden
tiempo preocupndose por lo que no pueden cambiar en su
crculo de preocupacin: las debilidades de los dems y otros
problemas a su alrededor.
Las personas proactivas enfocan sus pensamientos y acciones en
las cosas sobre las cuales tienen influencia, las que se
encuentran en su crculo de influencia. Las personas proactivas
amplan este crculo interior, al enfocar continuamente sus
esfuerzos en los resultados.
Empieza con una Idea Clara de tu Objetivo
Imagnate asistiendo al funeral de un ser querido. Mientras entras
a la iglesia, mira las flores, escucha la msica suave del rgano.
Mira las caras de amigos y familiares, y siente el dolor compartido
de haber perdido a alguien, la alegra de haberlo conocido.
Cuando llegan al atad que est en la mitad de la sala y miras en
su interior, te ves a ti mismo. Este es tu funeral, dentro de tres
aos.

Sintate y mira el programa. El primer doliente que va a hablar es

un pariente, el segundo es un amigo cercano, el tercero es un
colega, el cuarto pertenece a tu comunidad o a alguna
organizacin de servicio comunitario donde t has trabajado.
Cul caracterstica te gustara que cada una de estas personas
te hubiera visto? Qu influencia te hubiera gustado haber tenido
en sus vidas?
El segundo hbito de la eficacia es empezar con una idea clara
de tu objetivo: esto, significa saber a dnde se quiere llegar para
as saber dnde ests ahora, y dar el paso siguiente
correctamente. Es sorprendentemente fcil caer en la trampa de
la actividad por la actividad, por cuanto nuestras vidas estn muy
ocupadas, y trabajar cada vez ms duro para subir la escalera del
xito slo para descubrir que la escalera est en la pared
equivocada. Podramos ser muy eficientes trabajando frentica y
descuidadamente, pero solo seremos eficaces cuando
comenzamos con una idea clara de lo que queremos lograr.
La mejor forma de comenzar es formular una misin personal que
describa lo que queremos ser (carcter) y hacer (logros). La
siguiente es la misin personal de Rolfe Kerr:
Primero, tener xito en el hogar.Buscar y merecer la ayuda divina
Acordarse de las personas involucradasDesarrollar una nueva
capacidad por aoTrabajar mientras se esperaMantener el
sentido del humor
Una misin personal se podra llamar una especie de constitucin
escrita; su poder radica en el hecho de que fundamentalmente no
se puede cambiar. La clave para vivir con el cambio es mantener
un sentido de quin se es y qu se valora.
Empieza a preparar tu misin, como lo hizo Kerr, a partir de un
grupo de principios. Todos nosotros estamos alejados de la
eficacia real cuando hacemos que nuestro eje fundamental sea
diferente a nuestros principios.

Centrarse en la pareja. La dependencia emotiva muchas veces

hace que se sea vulnerable a los diferentes estados de nimo de
cada uno y hasta puede llenarnos de resentimientos.
El autoestima de alguien centrado en el dinero no aguanta; los
vaivenes de la vida econmica, personas que estn centradas en
el dinero, a menudo dejan de lado a la familia y a otras
prioridades. Por supuesto que todos entendern que las
necesidades econmicas tienen prelacin. Aunque no siempre la
tienen, y podemos daar nuestras relaciones ms importantes al
creer que s la tienen.
Centrarse en el placer no proporciona satisfacciones duraderas.
Gastar demasiado tiempo en el ocio y en escoger los caminos
ms fciles, asegura que nuestros talentos no se desarrollen, que
mientras la mente y espritu se vuelvan letrgicos, hace que
nuestro corazn no se sienta pleno.
Queremos centrar nuestras vidas en principios correctos. A
diferencia de muchos otros ejes basados en personas y cosas
sujetas al cambio frecuente, los principios correctos no cambian,
Se puede depender de ellos.
T puedes demorar varias semanas antes de lograr la versin
definitiva de tu misin; sta debera ser una expresin concisa de
tus valores y aspiraciones ms profundas. An as, querrs
revisarla regularmente y hacerle ajustes a medida que los aos te
proporcionen nuevos insighits. Toma como gua a Victor Frankl,
quien dijo que nosotros detectamos nuestra misin en la vida en
vez de inventarla: Cada uno tiene su vocacin especfica en la
vida...no se puede reemplazar, tu vida no se puede repetir.
Las organizaciones necesitan tener una misin. Las familias
tambin la necesitan para no vivir de crisis en crisis emocional,
sino para saber que hay principios que las apoyarn. La clave es
hacer que cada miembro del grupo contribuya con ideas y
palabras al producto final. Slo esa contribucin genera un
compromiso verdadero.

Da Prioridad a Aquello que Consideres Importante

Pregunta: Qu cosa que no ests haciendo ahora y que al
hacerla regularmente, podras hacer para cambiar tu vida en
forma significativa?
El siguiente hbito tiene que ver con la auto-administracin: dar
prioridad a los asuntos importantes. El liderazgo decide cules
son los asuntos importantes, y la administracin los prioritiza. La
administracin es la disciplina para llevar a cabo tu programa.
Como seala Peter Drucker la expresin manejo del tiempo es
en cierta forma un nombre impropio; tenemos una cantidad
determinada de tiempo, no importa lo que hagamos; el reto que
enfrentamos es el de manejarnos a nosotros mismos. Para ser un
gerente eficaz de si mismo, uno tiene que organizar y ejecutar
acciones con base en prioridades.
En vez de intentar ajustar todas las cosas de nuestras vidas
tiempo estipulado, como lo hacen muchos planes para el manejo
del tiempo, nuestro enfoque aqu est en el mejoramiento de
relaciones y la obtencin de resultados.
Todos enfrentamos el mismo dilema. Estamos atrapados entre lo
urgente y lo importante.
URGENTE
I
M
P
O
R I. ACTIVIDADES
T CrisisProblemas apremiantes
A Proyectos cuyas fechas vencen
N
T
E
S
N III. ACTIVIDADES

NO URGENTE

II. ACTIVIDADES

Prevencin, actividades de Cp
Construir relacionesReconocer
nuevas oportunidades
Planificacin, recreacin

IV. ACTIVIDADES

O
I
M
P Interrupciones, algunas
O llamadasCorreo, algunos
R informesAlgunas reuniones
T Cuestiones inmediatas,
A
N acuciantesActividades populares
T
E
S

Trivialidades, ajetreo intil

Algunas cartasAlgunas llamadas
telefnicasPrdidas de tiempo
Actividades agradables

Matriz de Manejo de Tiempo

Algo urgente requiere atencin inmediata; usualmente es algo
visible que nos presiona, pero puede que no tenga nada que ver
con nuestras metas a largo plazo. Por otra parte, las cosas
importantes tienen que ver con resultados, aportan a nuestra
misin, a nuestros valores y a nuestras metas prioritarias.
Reaccionamos a los asuntos urgentes; a menudo tenemos que
actuar para atender asuntos importantes, al mismo tiempo que las
cosas urgentes gritan para tener nuestra atencin.
Al subordinar lo importante a lo urgente, las personas se dejan
llevar lejos de sus metas y retos verdaderos, algunas personas
son golpeadas por sus problemas (en los cuadrantes I y III de la
matriz de manejo de tiempo) todo el tiempo, todos los das. Su
nico alivio consiste en escaparse de vez en cuando a las aguas
tranquilas del cuadrante IV
De nuevo no puedo parafrasear a Drucker: las personas eficaces
no solucionan problemas sino persiguen las oportunidades.
Alimentan las oportunidades y no los problemas. Tienen
emergencias genuinas en el cuadrante I, pero como piensan y
actan en forma preventiva, mantienen la cantidad de las mismas
bajo control
Con los cuadrantes de manejo de tiempo en mente, considero la
pregunta que usted contest al comienzo de esta seccin. En

cul de los cuadrantes estn sus respuestas? Supongo que estn

en el cuadrante II: profundamente importantes, pero no urgentes.
Y como no son actividades urgentes, no las hace.
Las actividades del cuadrante II son muy importantes por cuanto
estn estrechamente ligadas a los resultados, su eficacia
aumentar de forma dramtica como resultado de un incremento
menor en estas actividades. Y por lo tanto habr menos crisis, y si
las hay no sern tan graves.
Decir si a los asuntos importantes exige que uno aprenda a decir
no a otras actividades, algunas de las cuales son urgentes. Ten
en mente que siempre ests diciendo no a algo. Si no lo ests
haciendo con las cosas urgentes de la vida, probablemente lo
ests haciendo con las cosas ms fundamentales o importantes.

Para Lograr el Cuadrante II

Identifica tus roles claves en: el colegio, la familia, tu grupo, la

iglesia, lo que consideren importante. Piensa en aquello que te
vas a desempear la semana entrante.
Piensa en dos o tres resultados importantes que se deberan
lograr en cada uno de los roles anteriores durante los prximos
siete das. Por lo menos algunas de estas metas debern ser
actividades del cuadrante II
Con las metas en mente, piensa en la semana entrante o indica el
tiempo que vas a dedicar cada da para lograrlas. Una vez que tus
metas claves estn listas, piensa cuanto tiempo te sobrar para
todas tus otras actividades. Tu xito depende de que tan
resistente y resuelto ests para defender tus prioridades ms
importantes.

Palabras de Accin

Una persona eficaz, tiene que ver el mundo de una manera

proactiva. Las expresiones verbales que utilizas son bastante
reveladoras con respecto a que tan proactiva es tu forma de
pensar ahora.

El peligro de utilizar patrones de pensamiento reactivo radica en

la forma como estos patrones llegan en realidad a determinar tu
forma de ser y actuar. No debes creer que actuar es intil. Por el
contrario, debes utilizar palabras y realizar acciones con el fin de
definir los pasos prcticos para conseguir tus metas.
LENGUAJE REACTIVO

No puedo
respecto

hacer

nada

Es que simplemente soy asi

l me enfurece
No lo permitirn
Tengo que hacerlo
No puedo
Me toca hacerlo

LENGUAJE PROACTIVO

al Miremos nuestras alternativas

Puedo escoger otra posibilidad
Puedo controlar mis sentimientos
Puedo crear una presentacin
Escoger una respuesta apropiada.
Yo escojo
Yo prefiero
Lo har

Si solamente
Piensa en Gano/Ganas
Una vez dominados los tres primeros hbitos, estars listo para
pasar de la victoria privada a la victoria pblica. El auto-control
y la auto-disciplina son la base para las buenas relaciones con los
dems.
Todos sabemos lo que es una cuenta financiera. Si uno consigna,
habr dinero para retirar cuando se necesita. La cuenta Bancaria
Emocional es una metfora que describe la cantidad de confianza
que se ha acumulado en una relacin personal. Si hago
consignaciones en una cuenta contigo a travs de la cortesa, la
amabilidad, la honestidad, y el cumplimiento de mis compromisos,
tendr un supervit en mi cuenta. Tu confianza en mi aumenta

cada vez ms, y podr utilizarla si es necesario, inclusive, podr

cometer errores y ese nivel de confianza lo compensar. La
comunicacin es fcil, instantnea y efectiva.
Pero si tengo la costumbre de mostrarme descorts, irrespetuoso,
si te interrumpo, sobre-reacciono y traiciono tu confianza te
amenazo, mi cuenta no tendr fondos. El nivel de confianza
disminuye, entonces Qu flexibilidad tendr?
Ninguna. Estoy caminando sobre campos minados. Me estoy
politizando en cuanto a que mido cada palabra que digo. Muchas
organizaciones y muchos matrimonios se vuelven as.
El cuarto hbito, Pensar gano / ganas, implica hacer una
consignacin importante en la cuenta bancaria emocional de otra
persona: buscar la forma como ambos se puedan beneficiar
mediante su interaccin. Todas las otras posibilidades gano /
pierdes, pierdo / ganas y pierdo/ pierdes son ineficaces tanto a
corto como a largo plazo.
La mejor forma de aproximarse a la negociacin de gano / ganas
incluye una advertencia: la descripcin completa es gano /
ganas o no hay trato. Tu actitud debera ser quiero ganar y
quiero que ganes. Si no podemos lograr algo bajo estas
condiciones, pongmonos de acuerdo en que no haremos el trato
por esta vez. Quizs hagamos un trato en el futuro.
Utilizar el paradigma
caractersticas:

de

gano

ganas

requiere

tres

Integridad: Se puede definir como el valor que nos asignamos a

nosotros mismos, necesitamos ser auto-conscientes, y poseer
una voluntad independiente. Hacemos promesas y compromisos
significativos con nosotros mismos y con otros, y los cumplimos.
Busca un gano / ganas importante
1.

Haz una lista de los obstculos que te impiden aplicar con ms

frecuencia el paradigma gano / ganas. Decide lo que puedes

hacer en tu crculo de influencia.
2.

Imagina una situacin especfica. Ponte en los zapatos de tu

contraparte y escriba la solucin que l dara. Escribe tu propia
solucin, busca un acuerdo.

3.

Con respecto a tres de tus relaciones, da un valor aproximado del

saldo que tienes en la Cuenta Bancaria Emocional con cada uno,
Qu consignaciones podras hacer?

Madurez: Es el equilibrio entre el valor y la consideracin.

Expresado de forma sencilla, uno tiene que tener suficiente
empata y buena voluntad para hacer ganar a la contraparte, y
tener suficiente valor para ganar para s mismo.
Mentalidad de abundancia: Uno debe saber y creer que en el
mundo hay suficiente para todos. Muchas personas no lo hacen;
creen que para tener xito ellos mismos, los dems tienen que
fracasar. Albergan la esperanza secreta de que los dems
experimentan alguna desgracia, no una calamidad terrible sino
una desdicha aceptable que los mantenga en su lugar. La
persona con mentalidad de abundancia reconoce que las
posibilidades para crecer y tener xito virtualmente no tienen
lmites, y ve en los dems la oportunidad de complementar sus
propias fortalezas.
Comprende para Ser Comprendido

La palabra ms importante para desarrollar esta costumbre es

escuchar. Escucha a tus compaeros, a tu familia, a tus
amistades..., pero no con la intencin de contestarles,
convencerlos o manipularlos. Escucha simplemente para
comprender y para ver como la otra persona ve las cosas.
La habilidad que no quiere desarrollar aqu es la empata. La
empata no es lo mismo que simpata, la cual es una forma de
estar de acuerdo con alguien. La esencia del poder escuchar con
empata a alguien no implica estar de acuerdo con l; implica que
uno lo entiende completamente, emocional e intelectualmente.

El escuchar con empata implica el uso de los odos, ojos y

corazn para sentir, para comprender el significado. Esta forma
de escuchar es poderosa por que le da a uno datos precisos con
los cuales puede trabajar, en vez de proyectar y dar por hecho los
pensamientos y motivos de uno mismo. Uno puede trabajar con
alguien de forma productiva y hacer una consignacin apropiada
en la Cuenta Bancaria Emocional que tiene con l, solamente si
entiende lo que realmente es importante para el otro.
Si de repente todo el aire fuera sacado del cuarto en el cual te
encuentras en este momento, tu Inters en este captulo
disminuira muy rpidamente, no es as? Con la supervivencia en
juego, no te importara nada ms que poder respirar.
El escuchar con empata puede ser una consignacin emocional
muy importante en s, porque proporciona aire psicolgico a la
persona que est hablando. Cuando se satisface esa necesidad,
uno puede trabajar con confianza sobre el convenio.
Empodera tu propsito.
1.

Visualiza tu funeral y escribe el elogio que quisieras tener.

2.

Describe los diferentes roles que tienes en tu vida ahora y

describe cmo evalan tu desempeo.

3.

Decide qu tan centrado ests en reas que no estn centradas

en tus principios.

4.

Recoge notas, citas de textos, e ideas para escribir tu misin

5.

Redacta tu misin

6.

Habla con tu familia y tu grupo acerca de la redaccin de una

misin en grupo
Sinergiza
Cuando llamaron a Winston Churchill para que dirigiera la guerra

con Alemania, l comento que la vida lo haba preparado para ese

momento.
En un sentido similar, el ejercicio de todos los otros hbitos nos
prepara para el hbito de la sinergia. Podemos decir que la
sinergia es la actividad ms importante de la vida. A travs de ella
creamos nuevas alternativas sin utilizar, cosas que an no
existen. De esta manera, despertamos los poderes ms
importantes de las personas, creamos un todo ms grande que la
suma de sus partes.
El proceso creativo es tambin aterrador porque no sabemos qu
es lo que va a suceder o a dnde se puede dirigir. Uno abandona
la zona cmoda del campo de base y se enfrenta a un desierto
nuevo y desconocido. Uno se vuelve pionero.
La base de la sinergia implica que dos personas pueden estar en
desacuerdo, y que ambos pueden tener la razn. Esto no tiene
lgica, es algo psicolgico.
Una vez que las personas han experimentado la sinergia real, no
vuelven a ser lo mismo. Saben que la posibilidad de tales
aventuras para expandir la mente siempre existen. El mecanismo
que nos despierta hacia el poder de la sinergia depende de todos
los hbitos de la eficacia a la vez, y requiere de confianza, la
integridad y la empata. Todo est incorporado en una habilidad
vital: valorar y explotar las diferencias mentales, emocionales y
psicolgicas de las personas.
Afile la Sierra
Supn que te encuentras con una persona en el bosque, quien
afanosamente corta un rbol con una sierra.
Le dices: Parece usted agotado? Cunto tiempo lleva ah?
La persona responde: Ms de cinco horas y estoy muerto. Esto
es difcil

quizs debera descansar unos minutos y afilar la sierra, as el

trabajo se puede hacer ms rpidamente
El hombre le contesta enrgicamente: No hay tiempo. Estoy
demasiado ocupado cortando el rbol.
El hbito nmero siete sugiere tomar tiempo suficiente para afilar
la sierra (usted es la sierra) Este hbito hace que los otros hbitos
sean posibles.
Afilar la sierra significa renovarnos a nosotros mismos en los
cuatro aspectos de nuestra naturaleza:
Fsico-ejercicio, alimento, manejo del estrs
Mental-Leer, visualizar, planear, escribir
Social-Emocional, servicio, empata, sinergia, seguridad
Espiritual-Lectura espiritual, estudio y meditacin.
Para ejercitar las cuatro dimensiones, tenemos que ser
proactivos. Nadie lo puede hacer por nosotros ni tampoco
decirnos qu es lo ms urgente para nosotros; es una actividad
del cuadrante II.
Creemos que no tenemos el tiempo suficiente para hacer
ejercicios. Qu forma de pensar tan distorsionada! No tenemos el
tiempo para no hacerlo. El ejercicio tan slo requiere un mnimo
de tiempo que redundar en beneficio de las otras horas. S
proactivo.
La lectura como parte de tu trabajo y la planeacin requieren una
cuota de tiempo del cuadrante II.
Cuidar la dimensin espiritual renueva el ncleo, el ojo y el
compromiso con todos tus principios. Las personas lo hacen de
muchas maneras. Algunos meditan sobre las Escrituras, otros se
pierden con los clsicos de la literatura o de la msica o

simplemente comulgan con la naturaleza.

Aproveche el tiempo al mximo.
1.

Escoge una actividad del cuadrante II que hayas descuidado,

escrbela y compromtete a hacerla.

2.

Escribe el tiempo aproximado que gastas en cada actividad

durante una semana. Luego y en verdad mantn un diario y
confrntalo con el tiempo aproximado.

3.

Has una lista de actividades que podras delegar.

4.

Organiza la prxima semana de acuerdo con tus metas.

Compromtete a organizar tu tiempo semanalmente. Escoge un
tiempo normal para hacerlo.

LECTURA 2: EL PODER DEL CARISMA

Tomado de el libro Enciclopedia de la Excelencia, de Miguel ngel
Cornejo, Editorial Grijalbo S. A., Mxico, D. F., Pg. 181 - 258
A los lderes que han entregado su vida arriesgndola y muchas
veces perdindola por alcanzar un sueo, que han edificado
seres extraordinarios, que han amado sin lmites, beneficiando a
otros seres que tal vez ni siquiera conocen, a quienes han
demostrado una entrega total ms all de sus intereses
personales, a los que se han dado a la labor de realizar
arquitectura social instaurando y rescatando los valores humanos
universales, a los que han entregado su existir por realizar un
sueo en favor de la humanidad. A todos ellos con mi sincero
reconocimiento, les dedico esta obra como un testimonio de lo
que de ellos he podido aprender.
A los infatigables que no luchan slo un da o dos, sino toda la
vida, a los incansables idealistas imposibles de olvidar.

Prlogo

Abordar el tema de liderazgo significa analizar la historia misma

de la humanidad. Estoy plenamente convencido de que la historia
no la escriben los pueblos sino sus lderes, ellos son los que
conducen a sus comunidades hacia el progreso o hacia el
desastre; sus aciertos y equivocaciones trascienden en muchas
ocasiones por varias generaciones o dejan marcas indelebles en
sus culturas.
A travs de este breve anlisis se pretende desmitificar lo que se
ha considerado tradicionalmente un misterio: El carisma de lder
es un don natural? Es un don de los dioses o es un proceso
aprendido? Qu explica que muchos lderes, que han carecido
de ese magnetismo natural, hayan trascendido? Si un lder desea
adquirir carisma, qu tiene que hacer? Qu es lo que atrae a
los seguidores hacia sus lderes, en forma tal que estn
dispuestos a realizar grandes sacrificios?
Son los cuestionamientos que me lanzaron a profundizar sobre
este apasionante tema, partiendo por supuesto de aquellos
lderes que han trascendido para siempre como Cristo, Gandhi,
Napolen, Aristteles, Alejandro Magno, entre otros, que han
quedado en la memoria universal venciendo al tiempo, pues la
humanidad difcilmente los podr olvidar. Y adems del estudio de
los lderes contemporneos, tanto en el campo corporativo y
social de nuestro tiempo, como Thomas Watson, Walt Disney,
Konosuke Matsushita, Martn Luther King, Charles de Gaulle,
Francisco l. Madero, Mijail Gorbachov, Juan Pablo II, Winston
Churchill, por citar algunos que a travs de sus pensamientos y
sus obras han influido en las culturas de sus naciones y en
algunos casos en la humanidad entera.
Estn presentes adems las conclusiones de las entrevistas que
he realizado a una infinidad de lderes en diferentes lugares,
desde lderes de pequeas comunidades rurales, o dirigentes
nacionales, o de movimientos internacionales en ms de 50
pases, tanto en Amrica, Europa, Asia y Oceana, y las
constantes que he aprendido de ellos son la esencia de esta obra.

Estoy convencido, hoy ms que nunca, que se requiere de una

nueva generacin de lderes, que conscientes de su realidad, con
una poderosa escala de valores humanos y apasionadamente
comprometidos con su sueo, sern los que escriban la historia
de la humanidad, los que logren edificar un mundo ms humano y
justo.
Con el sincero deseo de aportar una reflexin ms, para forjar esa
nueva lite, aporto estos pensamientos, pues estoy convencido
de que s se pueden hacer realidad a travs de lderes
extraordinarios. Y a ellos, a los lideres que actualmente estn
dirigiendo empresas, movimientos sociales, nacionales e
internacionales, les corresponde forjar el mundo que todos
deseamos para nuestros hijos.
Agradezco al equipo de trabajo al que pertenezco, pues sin ellos
sera imposible la realizacin de esta obra y en especial a mi
estimado amigo Rogelio Sampedro, por su empeo y acuciosa
labor para darle forma a interminables manuscritos y lograr su
publicacin, y por supuesto a mi familia que cada da vive mi
compromiso y me acompaa en la realizacin de un sueo, a mis
amigos inolvidables por su optimismo y apoyo.
El futuro de la humanidad nadie lo puede adivinar, pero estoy
convencido de que s lo podemos inventar, a travs de sembrar
hoy lo que maana desearamos cambiar. Estoy seguro de que
Dios confa en el hombre para realizar plenamente su creacin.

Prefacio
Si pudiera mi vida convertir en una sola frase, en un solo
pensamiento para mejorar a la humanidad, entonces mi vida
quedara justificada. Miguel ngel Cornejo
Carisma, del griego charismata, significa don de dioses. As, los
griegos identificaban como sobrenaturales las habilidades
extraordinarias que manifestaba algn individuo: atleta, escultor,

orador. Y de hecho son dones naturales inexplicables que han

sido parte integral del ser humano a travs de toda su historia.
As, Miguel ngel Buonarroti para la escultura, Leonardo da Vinci
para la pintura y la creatividad, Louis Pasteur en el campo
cientfico; y en el campo del liderazgo social vemos dirigentes con
ese carisma natural, como Kennedy, Morelos, Luther King o
actualmente Juan Pablo II o la madre Teresa de Calcuta.
Aunque en el campo de las ciencias y de las artes el carisma no
se puede adquirir, en el campo social, en cambio, s es posible
obtenerlo y dominarlo.
En mis intervenciones en congresos, conferencias o medios de
comunicacin a donde me han invitado para abordar el tema de
liderazgo, frecuentemente la gente me pregunta: Cmo se logra
el carisma de lder? Cmo se logra ese magnetismo, esa fuerza
de atraccin? Por supuesto hay un carisma natural, hay personas
especiales que desde nios atraen la atencin de otros nios, y
vemos cmo el nio organiza a sus compaeros, lo mismo para ir
a jugar ftbol o a romper cristales. Esto significa que lder es
aquel que influye en otros para moverlos en determinada
direccin.
Vemos el liderazgo natural en gente con un carisma muy especial,
que tiene el don de mover a los dems, aunque ello no significa
necesariamente que como lder conduzca a su gente hacia el
bien, pues lo mismo la puede inducir al mal. Un narcotraficante o
un dictador que orillen a la gente a la miseria o a la injusticia; o un
hroe, un dirigente que la conduzca a la libertad o a la
prosperidad, obviamente son lderes; unos trabajan para construir
y otros para destruir.
Hay gente que tiene un carisma natural, pero asimismo hay
lderes que se han empeado en llegar a serIo. Se calcula que de
1945 a la fecha se han escrito ms de tres mil estudios serios,
todos ellos sobre el tema del liderazgo, y lo descubierto en esta
materia en los ltimos aos nos revela aspectos muy interesantes
acerca de cmo es posible adquirir en forma cognoscitiva el

carisma social, aunque se carezca de l en forma natural.

Se ha aterrizado al lder, se le ha desmitificado, se le puede tocar,
se puede entender hoy de dnde vienen esos vnculos de poder y
se ha podido descubrir que la persona que est decidida a pagar
la colegiatura puede adquirir el carisma social del lder, esa
atraccin por medio de la cual puede tener esa fuerza magntica
hacia sus seguidores.
El lder logra ese poder especial que se llama carisma cuando se
atreve a incorporar a su estilo de vida las premisas bsicas que
se analizan en este captulo, las cuales pueden aprenderse, lo
que no necesariamente garantiza que uno puede convertirse en
lder carisrntico, pues solamente a travs de la prctica se puede
desarrollar y dominar esas destrezas.
El liderazgo no se puede ensear, se tiene que aprender. Muchos
no tienen la motivacin y la autodeterminacin para lograr un
estilo de liderazgo con estas caractersticas y la ruta que hay que
transitar est reservada solamente para aquellos que estn
convencidos de que triunfar en la vida no es lo ms importante, es
lo nico.
Lo que muchas escuelas de administracin llaman liderazgo son
en realidad "estilos gerenciales", que buscan perpetuar las
destrezas administrativas para fijar objetivos, tornar decisiones en
forma participativa, trabajar en equipo, etctera; pero no nos dicen
cmo desarrollar las habilidades de un lder, tales como la visin,
la persuasin, la motivacin y la comunicacin, entre otras.
El liderazgo de Excelencia es una de las ventajas competitivas
ms poderosas para cualquier tipo de empresa, pues si se carece
de lderes efectivos, la organizacin est perdida, y es
desalentador ver que ste es uno de los recursos ms
descuidados actualmente en las empresas, cuando es en realidad
el ingrediente bsico para lograr el xito corporativo. Adems, el
proceso de desarrollo de lderes es lento y costoso, pero no hay
otra alternativa o se hace bien o se va a la deriva y al fracaso.

Si deseamos desarrollar una sociedad de Excelencia es

necesario aprender rpidamente de los lderes ms talentosos,
pocos pueden enseamos ms que aquellos que han demostrado
de lo que son capaces, pues ellos ya lo hicieron -Tecnologa de lo
obvio-, ya lo lograron y son maestros en liderazgo; sus
habilidades para proyectar su visin, para comunicarse, para
inspirar confianza y autoestima, para comprometer y dinamizar,
son nicas y es precisamente con su ejemplo que ha sido escrito
este libro.
Para formar lderes corporativos de Excelencia se requiere ms
que un programa de entrenamiento o una extensa bibliografa; es
fundamental que la cultura y la estructura de la empresa apoyen
su formacin permanente. Deben adoptar un enfoque integrado
para aprovechar al mximo el potencial de sus lderes, debern
recompensar en forma, significativa a aquellos que incrementen
sus habilidades para comunicarse, sean ms motivadores y
dominen el proceso de cambio organizacional y de renovacin; se
debe contar con un sistema de desarrollo de lderes efectivos en
la organizacin, trabajar intensamente para crear campeones que
nos conduzcan como equipo al triunfo.
A continuacin se analizan los conceptos fundamentales para
lograr un liderazgo carismtico de Excelencia.

Cuando un lder es intolerante ante la situacin

y su insatisfaccin permanente se convierte en
el ingrediente bsico para lograr la superacin
Sufragio efectivo, no reeleccin. Francisco l. Madero
Francisco l. Madero (1873-1913). Poltico mexicano. Naci en
Parras, Coahuila. Se enfrent al general Porfirio Daz con el lema
"Sufragio efectivo, no reeleccin". ..Inici y dirigi la Revolucin
Mexicana de 1910 en contra de la dictadura del porfiriato. El 11 de
mayo de 1991 logr la dimisin del presidente y su salida del
pas. Fue elegido presidente de la Repblica el6 de noviembre del

mismo ao. Una revuelta acaudillada por Victoriano Huerta lo

derroc del poder y fue asesinado junto con Jos Ma. Pino
Surez, el 22 de febrero de 1913.
La visin del lder le indica cul es el objetivo a realizar y trabaja
incansablemente por lograrlo. La visin del lder le hace
cuestionar su realidad y lo lanza a la accin, a la bsqueda del
cambio; la visin no es algo que se pueda ensear, es algo que
se tiene que encontrar y nace de un estado positivo de
inconformidad. La inconformidad es el inicio para un estado de
descomposicin, mientras se busque la mejora habr crecimiento,
de lo contrario se entrar en la declinacin. "El camino ms rpido
es el camino hacia abajo."
La visin representa un estado futuro a lograr, la dimensin del
proyecto es en la misma proporcin a su grandeza; el problema
consiste en que en nuestra actitud predomina el "por qu no se
puede lograr", en lugar de pensar cmo lograrlo?, la confianza
de creer que s se puede! a pesar de los obstculos y las
adversidades. Para tener visin es necesario:
Inconformidad+
Realizaciones

Positivismo

Conviccin

Decisin

Hoy ms que nunca los lderes y subordinados buscan un sentido

a su trabajo, por lo que los lderes que desean obtener el carisma
y la atraccin a sus sueos debern tomar como punto de
referencia:
Inconformidad
Detectar oportunidades de mejora ante las deficiencias actuales y
reas de mejoramiento, aunque no necesariamente provengan de
fallas y de las expectativas de la nueva competencia.
Conviccin
Construir un ambiente de confianza a travs de la congruencia del

lder, de que sus propuestas son modelos que el lder mismo

practica, y da prueba manifiesta hasta el sacrificio personal para
lograr el objetivo deseado.
Decisin
Lanzarse a la accin con hechos concretos para convertir lo
propuesto en realidad, utilizando todos los medios que estn a su
alcance y produciendo las opciones requeridas para lograrlo, aun
cuando las situaciones circunstanciales sean adversas. El
optimismo del lder ante la adversidad crea confianza y
motivacin.
Los lderes de Excelencia describen la situacin actual como
intolerable y de inmediato el cambio y la visin del futuro se
convierten en la piedra angular, despertando la creatividad y
deseo de cooperacin de su gente. Napolen Bonaparte deca:
"La imaginacin gobierna al mundo"; para motivar a la gente es
necesario hacerla soar, transmitiendo la visin en la forma ms
atractiva posible y que es necesario alcanzarla de manera urgente
y ahora. '
La visin es atrayente cuando se presenta en sus impactos
sociales y humanos, no simplemente como un logro de resultado
financiero, sino como factor que contribuye con la humanidad,
haciendo sentir a toda la gente como colaboradores de un nuevo
orden social. Adems, el lder presenta su visin con tal sencillez
que aumenta su visin y credibilidad y las soluciones a los
problemas que se vayan presentando sern vistas como retos, no
como problemas.
El lder muestra su visin como la razn de ser que justifica todo
el esfuerzo que realiza por alcanzar una meta, la cual es tambin
un motivo para trabajar en equipo y exige la cooperacin de todos
sus miembros. Mientras ms desafiante sea la visin ante el
presente, aumentar su fuerza ante sus subordinados y entre ms
profunda sea ser ms trascendente.

Cuando el mercado o el momento social presentan una

oportunidad, el lder carismtico busca aprovecharla al mximo.
Es un error pensar que la visin del lder le llega milagrosamente;
el proceso es gradual y es el resultado de una intensa bsqueda,
la visin nadie nos la puede dar, es necesario encontrarla.
El xito en la visin del lder se basa en su conocimiento profundo
de las realidades y de las limitaciones del entorno, as como de
las oportunidades, y en su empata con las necesidades de sus
seguidores. Si el lder se aleja de la realidad o deja de ser
sensible a su gente, su propia visin corre el peligro de
convertirse en una utopa. Los xitos tempranos pueden producir
miopa en la visin del lder, o que se crea infalible y se niegue a
comprender las realidades desde otros puntos de vista. El lder
siempre debe estar dispuesto a reorientar su propia visin.
Ser intolerante hacia "porque siempre se ha hecho as", por qu
no en forma diferente y mejor? Este sentido de inconformidad es
una fuente de energa del lder carismtico, que siempre est a la
bsqueda de oportunidades de hacer ms con lo mismo o con
menos, y adems es impaciente, parece tener mucha prisa para
que las cosas cambien aqu y ahora, siempre est identificando
retos mayores, aunque esta velocidad puede convertirse en
debilidad si no va consolidndose y aterrizando en forma
adecuada a cada cambio.
La insatisfaccin positiva es un ingrediente esencial para la vida
corporativa y es parte vital del xito de la empresa de Excelencia.
El lder debe desarrollar este sentido de inconformidad optimista
en sus subordinados y simultneamente debe proyectar una
imagen de futuro muy superior a la situacin actual.
El lder debe desarrollar una comunicacin franca y de confianza
con su gente para poder percibir las deficiencias y aprovechar la
oportunidad de mejora no comunicada, pues tambin existen
opciones de mejoramiento no necesariamente derivadas de fallas
o deficiencias.

Nada suceder hasta que nuestra gente no haga conciencia de la

necesidad del cambio, de esta actitud se deriva el sentido real de
la superacin, y el lder deber convertirse en un agente
concientizador y de estmulo constante para desafiar el estatus
actual y lanzar a su equipo a la bsqueda de nuevas soluciones.
En la medida en que lo logre se medir la efectividad del lder.
Qu significa esto?, a usted que est leyendo estas lneas le
pregunto: realmente est conforme con su empresa?, podr
mejorarse?, podremos superar nuestros estatus?, podremos
lograr que nuestra empresa, nuestro departamento, nuestra rea
o nuestro puesto sea mejor? Creemos que s se puede, ya
contamos con esa semillita que est germinando, no desde el
punto de vista negativo, crtico o destructivo, sino como un
estmulo positivo que nos impulse realmente a hacer las cosas
bien.
Somos inconformes pero tambin negativos, por qu negativos?
Amamos la casa que no tenemos, el trabajo que no tenemos, los
hijos que no tenemos, la pareja que no tenemos; y obviamente,
no nos hemos dado cuenta de que es necesario aprender a amar
lo que realmente s tenemos: nuestro trabajo, nuestra casa, las
circunstancias, nuestros amigos, nuestra pareja, nuestros hijos, lo
que s est en nosotros y est en nuestras manos cambiar, hacer
lo mejor con lo que tenemos en lugar de quejamos amargamente,
ser intolerantes en el sentido de que todo se puede hacer mejor,
todo lo podemos superar, ser permanentemente inconformes
positivos puesto que siempre existir una mejor forma de hacer
las cosas.
Lleguen por favor maana a su oficina, renan a su equipo y
pregunten: Oigan, podremos ser mejores, podremos realmente
hacer algo mejor?; se van a quedar sorprendidos de la gran
cantidad de ideas y sugerencias que tiene la gente para hacer las
cosas mejor.
Lee Iacocca se llev a la Chrysler a uno de sus supervisores de la
Ford y cuando platic con l, le interrog: "Oiga, cuntos aos

llevaba en la Ford?"; el empleado contest: "17 aos". Iacocca le

volvi a cuestionar: "Y nunca se le ocurri alguna mejora en su
trabajo?"; le respondi: "S, muchas". Le pregunt Iacocca: "Por
qu no las dijo?", y la respuesta del empleado fue: "Porque nadie
me las pregunt". Tenemos que darnos cuenta de que existe un
poder enorme en nuestra gente, pero qu necesitamos de un
lder insatisfecho? Que capitalice el talento de su gente, la
sabidura del equipo de trabajo.

Crea conciencia y compromete a sus seguidores

con el cambio
Yo nunca hice algo sola, cualquier cosa que se logr en esta
nacin fue obra de la comunidad. Golda Meir
Golda Meir (1898-1978). Estadista juda. Naci en Rusia. Residi
en su juventud en Estados Unidos. Lder sionista. Ministro de
Israel en la URSS, de 1948 a 1949. Miembro del gabinete israel
en varias ocasiones. En 1969 fue designada primer ministro de
Israel. Gobern hasta 1974. Dirigente de partido "Mapai". "Es
verdad que hemos ganado todas nuestras guerras, pero hemos
tenido que pagar por ellas; mas aun, no hubiramos querido ms
victorias." "No nos regocijemos en las victorias, regocijmonos
cuando una nueva clase de algodn est creciendo y cuando las
fresas florezcan tranquilamente en los campos de Israel."
No solamente basta que estn conscientes de que algo se tiene
que mejorar, sino que se comprometan a mejorarlo, se es el gran
secreto del lder. Seamos creyentes o no, hace casi 2 mil aos
existi un lder carismtico, un lder con una fuerza extraordinaria,
un lder que hizo un parteaguas en la historia universal, y que
todos los que nos hemos dedicado, como es mi caso, al estudio
del tema del liderazgo, lo hemos considerado como uno de los
lderes ms extraordinarios de todos los tiempos: Cristo.
Y qu fue lo que hizo Cristo? Analicmoslo: vivi un mensaje,
una misin, intensamente; eligi a una docena de individuos, los

prepar durante tres aos y luego les dej el compromiso de

difundir su mensaje, prcticamente les dijo: "Les entrego esta
noble tarea, ustedes sern responsables de los resultados que
obtengan", les vendi la idea y se fue. Hoy resulta que han
pasado 2.000 aos y los que creyeron en l siguen trabajando
intensamente.
Un lder de Excelencia tiene una caracterstica fundamental:
Compromete a sus seguidores. Imagnense a Golda Meir. A los
judos que tuvieron que dejar su fbrica con grandes ingresos y
una vida tranquila y feliz, los mand llamar a un pas terriblemente
conflictivo, rido, desolado, un pas verdaderamente inhspito,
que les ofreca nada ms un compromiso.
sa es la parte vital, y aquellos hombres y mujeres dejaron todo
por seguir un sueo, esto significa compromiso, no basta ser
buena gente, no basta ser una persona atenta y amable. No!,
hay que ser alguien que comprometa y tener ese poder de
convencimiento que hace que los dems acepten el compromiso
y se entreguen a ese ideal. No se trata de que se d a elegir, no
hay opcin, ste es el compromiso y todos tenemos que vivirlo, y
el lder al frente va marcando el paso y con la actividad esencial
de comprometer a sus seguidores.
Si nos situamos en la parte humana, la parte ms bella, sta nos
dice que solamente por amor nos comprometemos, porque el
compromiso significa limitar la libertad asumiendo todas sus
consecuencias; libertad -libre albedro- para elegir y asumir las
consecuencias de la decisin, para bien o para mal. Yo soy libre
de casarme o no, de acuerdo, pero si me caso, asumo la
responsabilidad de una pareja; soy libre o no de gestar un hijo, de
embarazar o no a mi novia, de acuerdo, pero si lo hago, asumo la
responsabilidad de formar un hijo; yo soy libre de trabajar o no en
tal o cual empresa, pero si ingreso ah, asumo la responsabilidad
de dedicarme con plenitud de cuerpo y alma a cumplir con la
labor que se me encomiende; yo soy libre de hacerme adicto a la
droga, pero si lo hago debo asumir las consecuencias que tenga
sobre mi persona. Soy libre de ir o no a estudiar y asumo la

responsabilidad de mi sabidura o de mi ignorancia.

Vital y fundamental es la responsabilidad que viene aparejada en
la misma proporcin con la propia libertad. El lder compromete y
el que ama acepta el compromiso, el que ama renuncia, el que
ama da todo de s, el que ama se atreve a dar todo por lo que
ama, por eso el amor es compromiso, por eso el estar en una
empresa compartiendo un sueo es compromiso, por eso el lder
carismtico enamora y seduce.
Algo curioso, imagnense ustedes a Gandhi, un hombre pequeo
y delgado, habr sido un seductor?; piensen en Cristo, vaya
compromiso que hered a sus seguidores; analicen el
compromiso de Charles de Gaulle actuando en la clandestinidad
en Inglaterra, dirigiendo la gran resistencia francesa, un hombre
comprometido hasta la muerte con su gente; Winston Churchill
enviando sus ejrcitos a Europa para liberarla, la gran mayora
saba que iban a morir, pero su compromiso con la libertad era
fundamental. Por ello es esencial que un lder sea un
supervendedor de compromisos forjados en un ideal y que
comprenda el sentido responsable de la libertad.
Soy libre
El sentido de la libertad
El ser libre nos da la posibilidad de decidir y debemos asumir
responsablemente sus consecuencias.
Soy libre para elegir mi destino, y cualquiera que ste sea yo soy
el nico responsable de la calidad de vida que poseo.
Soy libre para buscar permanentemente mi superacin y soy
responsable de mi estancamiento y mi mediocridad.
Soy libre para dedicar mis talentos al trabajo que elija y
responsable por la frustracin a causa de lo que nunca quise
hacer.

Soy libre para producir los bienes materiales que deseo poseer y
nico responsable por la frustracin de no tenerlos.
Soy libre para elegir a la pareja con la que deseo compartir mi
vida y soy responsable de su felicidad y realizacin.
Soy libre para decidir traer a otro ser humano al mundo pero soy
responsable de su formacin y desarrollo.
Soy libre para compartir la amistad y soy responsable de la lealtad
y sinceridad que les debo a mis amigos.
Soy libre para disfrutar plenamente todos los bienes de la
creacin y el nico responsable de mi insatisfaccin y vaciedad.
Soy libre de soar y dejar volar mi imaginacin y nico
responsable de la frustracin de tener una vida vaca sin estrellas
que alcanzar.
Soy libre para hacer crecer mi espritu a su plena realizacin y
responsable de la estrechez de su horizonte.
Soy libre para elegir los ideales por qu luchar y responsable de
la calidad del mundo en que yo decid vivir.
Soy libre para amar a Dios y nico responsable de cumplir con la
misin histrica de mi creacin.
El lder carismtico debe ser exigente al comprometer a su gente,
presionndola y forzndola a la accin inmediata. Maquiavelo
deca: "Nadie apoya el cambio". El reto es precisamente seducir y
guiar al equipo hacia el cambio, contradecir a Maquiavelo creando
una atmsfera; atractiva de alta presin con fechas lmites para
alcanzar los objetivos buscados, as como un sentido de urgencia
que en esencia exija un desempeo ms alto de su personal.
Cuando el trabajo tiene un sentido, cuando el lder puede
transmitir a su gente la necesidad de realizar un trabajo de
calidad, cuando la misin de servicio de la empresa es clara para

todos sus integrantes, se puede lograr un compromiso al cambio

ms all de lo extraordinario.
El compromiso personal y la voluntad de sacrificio son el
resultado de una creencia sincera en la misin de la empresa.
Los lderes deben asignar tareas que contagien un alto grado de
motivacin intrnseca que justifique el esfuerzo a realizar, el
resultado a lograr, y fomente el no convencionalismo para
propiciar un ambiente de confianza que estimule la creatividad y
ponga en prctica soluciones no probadas.

Se atreve a poner a prueba lo tradicional

Lo que necesita el mundo son las estrellas de paz y no guerra de
estrellas. Mijail Gorbachov
Mijail Gorbachov (1935-). Fue el ltimo secretario general del
PCUS y mximo dirigente de la antigua Unin Sovitica. Por los
grandes cambios polticos y sociales que introdujo en su pas y en
el mundo entero, le fue otorgado el premio Nobel de la Paz 1990.
Artfice de la Perestroika y del Glasnost, tambin a l se le
recordar por ser impulsor de la cada del Muro de Berln, del fin
de la Guerra Fra y del acercamiento entre el antiguo bloque
comunista y Occidente.
Un lder carismtico cuestiona habitualmente lo que hemos hecho
siempre: por qu lo tenemos que seguir haciendo as?, por qu
tenemos que seguir tolerando la corrupcin, la burocracia o el
abandono de nuestros nios en las calles? Esas situaciones las
tenemos que resolver.
Lo mismo sucede en la empresa: por qu tenemos que seguir
vendiendo los mismos productos con los mismos mtodos?, por
qu tenemos que seguir trabajando igual, con esa ineficacia y esa
improductividad?,
por
qu
tenemos
tantos
clientes
insatisfechos?, por qu no podemos cumplir nuestros

compromisos con una seriedad total?, por qu tenemos que

aceptar la mediocridad? Porque todo el mundo lo hace as!
Entonces es cuando surge el lder carismtico dice: iBasta! se
acab lo tradicional, se acab la costumbre, ahora empieza el
cambio", y se declara en contra de esa corriente.
Es difcil para el lder adoptar esta postura. Recuerde: entre ms
saque la cabeza ms posibilidades hay de que se la corten, esto
no tiene remedio, es el costo de ser lder, es el precio de estar
ah. Yo no soy gobiernista, jams lo he sido, no recibo ninguna
gratificacin oficial, pero estoy viendo que el presidente de Mxico
se est arriesgando para crear poca, adems es el momento
propicio de hacerlo, de romper estructuras caducas que ya no
tienen ningn sentido. El hombre que tenemos hoy por lder se
est atreviendo, en mi opinin, a cambiar a Mxico, aunque no a
la velocidad con que yo lo deseara, pero vamos avanzando hacia
el cambio, hacia el rompimiento de conceptos demaggicos, de
mitologas, de muchos conceptos anacrnicos de esta nacin.
En nuestra empresa, en nuestra familia tambin existen
anacronismos y hay que romperlos definitivamente. Lleguen a su
empresa el lunes y pregntense esto: Cuntos de nuestros
errores son tradicin corporativa? Cuntas cosas que yo hago
en forma equivocada son hbitos corporativos? La ineficiencia
para dar una respuesta al cliente, la lentitud de los servicios, la
ineficiencia en la entrega de datos, este tipo de conceptos
tenemos que cuestionarIos, hacer una auditora de hbitos,
incluso en lo personal: Cules son mis hbitos personales?
Hay deficiencias que he convertido en costumbres? En mi vida
familiar, de pareja, con mis padres, mis hermanos, o mis hijos,
habr algunas reas por cambiar? Por ejemplo: hay gente que
en la maana por tradicin est de mal humor, usted se ha dado
cuenta de que frecuentemente nos topamos con algunas
personas que en la maana no saludan, ladran! Por tradicin
hemos convertido los errores en costumbres.
En alguna ocasin me preguntaban: "Oye, Miguel ngel, dnde
debera empezarse una auditora operacional?" -una auditora

operacional debe iniciarse por una auditora de hbitos-. Cules

son los hbitos de trabajo? Lo trasladara a la casa, a la relacin
con los amigos, en fin, a cada sector de nuestra vida. Hay errores
que hemos convertido en hbitos y necesitamos romperlos,
necesitamos poner a prueba cada tradicin para poder aspirar a
ser hoy mejores que ayer.
Poner a prueba lo tradicional, las normas, los hbitos que se
interpongan en el camino agregan carisma al lder. La revista
norteamericana Fortune comenta:
"El reto principal ser la innovacin. Si hay una sola destreza que
toda unidad empresarial debe tener en estos das, dicen los
expertos, es la capacidad de innovar para disear nuevos
productos, servicios y maneras de hacerlos y distribuirlos".
Son tiempos de cambio y renovacin, la esencia es recrear a la
organizacin. Para el lder carismtico no existen mitos, ni
costumbres, ni vacas sagradas, pues su desafo es la bsqueda
de un orden superior.
Tiempo de vivir
Vivir es vibrar cada instante ante la emocin de percibir la
maravilla de la creacin.
Vivir es entender que cada minuto que transcurre no volver, es
atraparlo intensamente porque forma parte del tiempo que
sabemos ha quedado en el ayer.
Vivir es saber dar lo mejor de nosotros, es vibrar en la bondad y
llevar a su mxima expresin nuestra capacidad de ser.
Vivir es gozar los momentos bellos y desafiarse a s mismo ante
las adversidades.
Vivir es aprender ms cada da, es evolucionar y cambiar para
hacer de nosotros un ser mejor que ayer, un ser que justifica su

existir.
Vivir es amar intensamente a travs de una caricia, es escuchar
en silencio la palabra del ser amado, es perdonar sin rplica una
ofensa, es aspirar la presencia del otro, es besar con pasin a
quien nos ama.
Vivir es contemplar apaciblemente la alegra de un nio, escuchar
al adolescente aceptando sus inquietudes sin protestar,
acompaar con gratitud la ancianidad en su soledad.
Vivir es comprender al amigo ante la adversidad aunque se
tengan mil argumentos para contradecirlo o justificarlo, para
finalmente slo escucharlo; es tener la capacidad de regocijarse
ante sus triunfos y su realizacin.
Vivir es sentir que nuestro existir no fue en vano y en la medida
en que nos atrevamos a dar lo mejor de nosotros en cada
momento, logremos manifestar la grandeza de nuestra alma para
amar.
Vivir es permanecer en paz ante la presencia de Dios,
contemplando en silencio la inmensidad de su ser.
Vivir es vibrar y sentir; es amar y gozar; es observar y superar; es
dar y aceptar; es ser y permanecer; es comprender que nuestro
tiempo es lo nico que poseemos para realizar plenamente
nuestro ser.

Identifica el privilegio de servir como fuente

inagotable del poder
Soy un pequeo lpiz de un escritor, Dios, quien transmite una
carta de amor al mundo. Madre Teresa
Madre Teresa de Calcuta. Toda la vida de la madre Teresa ha
sido atormentada por la preocupacin de llevar un poco de paz y
de consuelo a los desvlidos del mundo. Ella ha transportado en

sus brazos a los agonizantes y apretado contra su pecho a los

nios abandonados. Sus manos han calmado dolores y su
sonrisa ha ahuyentado angustias. Su compromiso al servicio de
los necesitados comenz un da de 1957. Una llamada de auxilio
de cinco leprosos despedidos de su trabajo dio inicio a una
cruzada de amor por todo el mundo. Aquella mujercita de sonrisa
luminosa naci en Skopje, Albania, hija de un prspero
empresario. Agns Bojaxhiu haba sido llamada desde muy joven
a la vida religiosa. Tomando el nombre de Teresa en homenaje a
la humilde florecilla de Lisieux a la que profesaba un fervoroso
culto, entr en la orden irlandesa de Loreto. El 6 de enero de
1929 desembarcaba de un vapor en los muelles de Calcuta al
encuentro de su destino. Muri en 1997y siempre sigui fiel a su
vocacin de dar amor hasta que duela.
El servicio domina, da poder a quien lo utiliza. Si usted llega a un
restaurante y es atendido en forma extraordinaria por el mesero,
se sentir comprometido a otorgarle una buena propina. Si en
casa la atencin de alguno de sus hijos es excepcional en cuanto
a que se anticipe a sus necesidades preparndole el bao o
sirvindole su bebida predilecta, usted no se resistir a satisfacer
sus deseos.
Los grandes lderes de todos los tiempos, tanto en el campo
corporativo como social, han entendido que quien sirve ms y
mejor aumenta su influencia y su poder; as, la fuerza de una
empresa no est en su organizacin sino en su producto. Si lo
que produce la empresa es de alta calidad, sirve efectivamente
para lo que fue creado, el consumidor lo busca y lo hace producto
lder en el mercado. En el campo humano los seres que sirven a
otros son la gente ms valiosa y buscada.
En la vida las recompensas son directamente proporcionales al
servicio que ofrecemos. As, imagine usted por un momento una
absurda escena en la que un hombre se enfrenta en una fra
noche a una chimenea apagada y le dice: "Si t me das calor, yo
prometo que te dar lea". Por supuesto que es un planteamiento

estpido, pues en la proporcin de lea que encienda tendr el

calor deseado. En alguna forma, esto es lo que les pasa a los
mediocres: quieren recibir todo sin antes dar algo a cambio. El
servicio es el camino para conquistar las recompensas deseadas.
No se debe confundir servicial con servil, ya que la gente servil es
aquella que manipula a travs de la adulacin a los poderosos
para servirse de ellos sin dar nada ms que mentiras y engaos.
Hay lderes que sirven y lderes que se sirven, la diferencia entre
unos y otros es diametralmente opuesta: los lderes que se sirven
del poder explotan a otros para que en forma ilegtima se
enriquezcan. Los que sirven a su tiempo salvan una empresa,
una familia, una nacin; son los que permanecen para siempre en
la memoria universal, son los indispensables que escriben la
historia evolutiva de las naciones.
Excelencia en el servicio
El servicio significa la gran opcin que tenemos para triunfar ante
la nueva competencia y es el camino para tener xito corporativo.
Dar es la mayor manifestacin del poder: el que sirve domina.
Servicio es la virtud de ser til, marca la dimensin de la
recompensa buscada.
El servicio produce satisfaccin y crea necesidad, nos hace
indispensables.
Nunca servir en forma proporcional a la recompensa buscada: El
hacerla con valor agregado atrapa clientes de por vida.
Servicio es agregar valor al producto. Servir bien no basta: hay
que hacerla en forma extraordinaria.
Vende y sirve, sirve y vende, es el secreto mercadolgico. Nunca
vender lo que no podemos servir.
Servir bien es la pequea diferencia en la que se finca la

grandeza; es un desafo slo para mentes triunfadoras.

El servicio enriquece a quien lo recibe y engrandece a quien lo
otorga. El servir en forma magistral es privilegio de seres nobles y
extraordinarios.
Servir es la oportunidad que tenemos para manifestar nuestra
autntica capacidad.
Los que han servido en su tiempo han quedado para siempre en
la memoria universal de la humanidad.
Nuestro mejor epitafio ser: Aqu yace un ser humano que sirvi
en su tiempo.
Dios le ha servido siempre a la humanidad. Cabra preguntamos:
Nosotros le hemos servido a Dios para colaborar en su
creacin? Servir con alegra es una forma sublime de amar a
Dios.

Su reconocimiento es constante y se convierte

en un anhelo de sus seguidores
Jvenes de Mxico, no olviden, ustedes son la reserva del
mundo. Los muros se han desplomado, la solidaridad en el
sentido ms amplio del trmino, es ahora el primer deber. Juan
Pablo II
Juan Pablo II (1920-2005). Papa de la iglesia catlica. Naci en
Wadowice, Polonia, y su nombre es Karol Wojtyla. Estudi para
sacerdote en un seminario clandestino durante la Segunda
Guerra Mundial y la ocupacin alemana de Polonia. En 1978 fue
elevado al solio pontificio, siendo el primer papa no italiano en
casi cinco siglos. Recorri varios pases y defendi los valores
tradicionales del catolicismo y la justicia social. De gran carisma
personal, es una de las figuras ms importantes y trascendentales
en los grandes cambios que estamos viviendo en el fin del
milenio.

Qu hace el lder carismtico para enamorar a sus seguidores?

El lder carismtico da reconocimiento en forma extraordinaria,
frecuente, generosa, no solamente por cuestiones de trabajo,
reconoce todo (lo mismo el peinado de su secretaria o la sonrisa
de su asistente, el cobro de una cuenta, el salvar a un cliente o
haber logrado la cuota).
El lder se la pasa dando reconocimiento, a tal grado que la gente
desea el reconocimiento del lder, que lo convierte en un anhelo
corporativo: pone medallas, otorga diplomas y entrega premios,
es un ser que est dando reconocimiento en todas direcciones y
en todo momento. Yo le pregunto: Cmo puede conservar
satisfecha a su pareja si no le da nunca un reconocimiento? Con
nuestra pareja tenemos 10 o 15 aos de matrimonio, pero ya
olvidamos darle reconocimiento como cuando ramos novios; la
pareja necesita reconocimiento. Quiere dominar al mundo?, d
reconocimiento.
Qu hace el lder para obtener carisma? Entrega reconocimiento
en forma generosa durante toda una vida. Lo vemos en los
Juegos Olmpicos: por una carrera, por una medalla, el hombre
pone todo su esfuerzo con tal de estar en el podio de los
triunfadores. Quines son los que triunfan en las empresas?, a
quines les otorgan las medallas?: a los de arriba, a los
vendedores y a los gerentes. Ya los de abajo, qu le damos al
operario, al obrero, a la cajera, al mesero, a toda esa gente que
hace la calidad de nuestros productos o servicios? Nuestra gente
necesita reconocimiento y el lder debe ser generoso en otorgarlo.
En mi experiencia profesional he conocido ejecutivos que me
dicen: "Es que a m no me nace dar reconocimiento, me sentira
falso". Seores, entonces no nos quejemos de la gente que
tenemos, pues slo son un reflejo de la mediocridad de nosotros
mismos. Si queremos tener gente extraordinaria tenemos que dar
reconocimiento con esa voluntad de querer decir al otro que
sabemos que existe. Reconocimiento significa decirle al otro que
es importante, reconocimiento es apreciar lo que realmente vale:
"T eres una persona nica".

Todos los seres vivos somos seres de estmulo, las nuevas

experiencias que se han visto en el mundo vegetal han intrigado
mucho a los bilogos porque la flor se comporta de acuerdo a
como se le trata: las flores que han estado sometidas a un
tratamiento de msica rocanrolera se han muerto en corto tiempo;
en cambio, con msica clsica han florecido extraordinariamente
bellas. Por eso ah es donde aumenta la intriga; qu hay en el
mundo vegetal? Es otro de los grandes misterios de la
humanidad.
El maestro Livingston, de Harvard, particip en un experimento de
estmulo que fue impresionante: pusieron en dos cajones dos
grupos de ratones para hacer una prueba, los animalitos tenan
que recorrer un laberinto; era un pequeo grupo en cada uno de
ellos y estaban en competencia para saber quines lo hacan a
mayor velocidad. Juntaron un grupo de personas, 10 en cada
jaula como pilotos de prueba y les dijeron que uno de los grupos
de ratones haba sido sobrealimentado y adems estaba mucho
mejor dotado, tena ms fuerza, por lo tanto iba a ganar, y los
otros eran ratones normales. Qu hicieron esas personas?
Anim cada grupo a sus ratones, obviamente aquellos que
estaban convencidos de que sus ratones eran superiores
ganaron, aunque la verdad es que ambos grupos de ratones eran
normales.
Si podemos lograr que un ratn se mueva, imagnense cmo es
posible que yo no pueda estimular a alguien que est a mi lado,
un ser humano, una obra magnfica, una obra magistral, una obra
muy superior de Dios. Sin embargo, no tenemos la capacidad de
dar un estmulo, de dar un reconocimiento, siendo que es la nica
forma de tener cohesin de equipo, armona de grupo, pero
tambin es el secreto para una relacin con un hijo o con la
pareja o con el amigo.
Reflexione por un momento y pregntese: Ha atrapado alguna
vez a su hijo haciendo las cosas bien? Cundo le ha dado un
reconocimiento? Todo lo contrario, el pap a la hora de la comida
increpa al nio: "Nio, sintate bien; nio, no truenes la boca".

Nuestros hijos han de pensar irnicamente: iQu motivante es

estar con pap! Tenemos que darnos cuenta de la gran
importancia que tiene un lder con esa arma fundamental que se
llama reconocimiento, porque es un anhelo constante para sus
seguidores.
Las recompensas del lder son tan reconfortantes que sus
seguidores trabajan con ahnco para recibirlas, y pronto se
convierten en una adiccin que cuando les es negada hace sentir
a sus subordinados molestos, sienten que les estn fallando; y a
travs de propiciarlo construyen la creencia, la autoestima de los
propios seguidores en su capacidad de materializar cualquier
visin que se tenga.
La clave del liderazgo carismtico est en la relacin de
reconocimiento entre lder y subordinado, la recompensa es la
clave de que tienen su aprobacin. Los subordinados de este tipo
de lderes explican que es la motivacin ms importante que
reciben en comparacin con cualquier otra, sea econmica o
material.
El lder debe simbolizar un nivel extraordinario de competencia,
debe ser el prototipo de lo que predica y propone, lo cual hace
sentir al subordinado que si sigue las mismas conductas, l
tambin en lo personal lograr el xito buscado.
El lder deber tener cuidado de no marcar preferencias
especiales por algn subordinado, marginando de este trato al
resto del equipo, pues corre el riesgo de dividirlo y crear un
ambiente de nepotismo y frustracin. Deber otorgar el
reconocimiento en forma objetiva y justa, sin dejarse influir por
prejuicios; deber establecer para tal fin sistemas de
recompensas debidamente estructurados, que estimulen en forma
inmediata cualquier logro obtenido, as como recompensas que
estimulen el desempeo innovador, logren nuevos retos y ayuden
al desarrollo de otros lderes, que entiendan el concepto de crear
campeones dentro de su equipo.

Su presencia, su estilo, su lenguaje, lo anuncian

en todos los lugares a los que llega
Yo soy el camino, la verdad y la vida. Jesucristo
Jesucristo (4 A.C.-29 D.C.) Fundador de la religin cristiana.
Para sus creyentes es el hijo de Dios y el salvador del mundo. Su
nacimiento dividi la historia humana en dos eras y es la figura
ms importante del mundo occidental. Los relatos bblicos indican
que naci en Beln, residi en Nazareth y vivi su infancia en
Egipto. A los 30 aos fue bautizado por Juan el Bautista y empez
a reunir a su alrededor discpulos y apstoles. Se le atribuyen
milagros y poderes extraordinarios, as como enseanzas sin
paralelo, contenidas en los evangelios de Marcos, Mateo, Lucas y
Juan. Despus de comparecer ante las autoridades religiosas y
civiles de su tiempo fue crucificado, pero resucit. Hoy sus miles
de millones de seguidores se agrupan en catlicos, protestantes,
ortodoxos y en otras formas y sectas diversas institucionalizadas
alrededor del mundo.
El lder debe reflejar en su exterior lo que tiene en su interior. No
se crea que tenemos que andar con lujos o joyas, o estar a la
ltima moda, no, nuestra presencia tiene que ser realmente el
empaque de lo que contenemos, lo que traemos dentro de
nosotros. Son curiosos esos domingos en casa, es un tpico
ejemplo el seor viendo la televisin con su cerveza, son las doce
del da, no se ha lavado la boca y est sin rasurar; la mujer
pregunta: "Oye, ahora no te vas a arreglar?" "No, porque hoy no
viene nadie." Lo cual significa que su pareja es Nadie.
Imagnese por favor que le presentan un famoso perfume francs
y su empaque es una cubeta: sencillamente no es posible.
Cuando se arregle, piense: "Mi presencia es lo que me anuncia".
William Shakespeare lo deca a travs de uno de sus clebres
personajes: "Recurdalo, hijo mo, el ropaje anuncia al ser
humano, como te ven te tratan". No se trata de ser superficial, ser

mucho exterior y poco interior, hay superficialidad cuando est

hueco y no hay respaldo, pero si tenemos la consistencia de lo
exterior con lo interior habr congruencia en nuestra: presencia.
Tenemos que buscar nuestra presencia en correspondencia a
nuestro liderazgo, a lo que somos. Si t fueras lder campesino,
pues vive como campesino. Hay gente que se disfraza de
campesino. Tenemos que ser congruentes, realmente, con
nuestro decir, hacer y pensar. Esto es fundamental: el
identificarnos con nuestra gente sin importar el nivel jerrquico y
utilizar el lenguaje y el comportamiento adecuado para ser uno
ms en el grupo nos dar aceptacin e influencia con los
seguidores.
Por su lenguaje y presencia, el lder carismtico comunica su
entusiasmo, compromiso y motivacin, que se irradian a sus
seguidores.
La comunicacin integral la debe realizar el lder a travs de su
persona, incluye los lenguajes verbales y corporales; cuando
despierta en sus subordinados un sentido de igualdad, produce
en ellos una sensacin de afecto y admiracin. El lder debe ser
como sus seguidores, con comportamientos fcilmente
perceptibles para construir el sentido de identidad comn.
La presencia fsica del lder es fundamental para estar en
contacto directo en la operacin, lo que permitir identificarse con
su gente por el conocimiento que esto supone. Muchos lderes no
intervienen en los detalles por estar absortos en ejercer su
estrellato, pero la atencin a los detalles es lo que nos permite
lograr la Excelencia: "Los pequeos detalles hacen la Excelencia,
pero la Excelencia nunca ser un pequeo detalle".
Los lderes carismticos plantean una paradoja en sus
organizaciones: sus fortalezas son tambin sus debilidades. Es
como si no pudiramos vivir sin ellos pero tampoco con ellos, por
eso cuando estn ausentes se crea un vaco de liderazgo. Estos
lderes son demasiado importantes para que puedan ser
olvidados, seguimos necesitndolos a pesar de sus debilidades.

El lder carismtico toma riesgos y est siempre

dispuesto al sacrificio personal
Los que no tengan miedo, que pasen a firmar. Emiliano Zapata
Emiliano Zapata (1883-1919). Es considerado el hroe ms puro
de la Revolucin Mexicana de 1910. Naci en San Miguel
Anenecuilco, Morelos. Luch por la reparticin de la tierra entre
los campesinos e indios bajo la consigna de "la tierra es de quien
la trabaja". Formul el Plan de Ayala con el lema "Tierra y
Libertad". Muri asesinado por el coronel Jess Guajardo en la
hacienda de Chinameca, pero se gan el titulo de "Apstol del
Agrarismo en Mxico". Los viejos sureos an dicen hoy en da:
"Miliano no ha muerto, todava por los montes cabalga..."
Es muy importante tomar riesgos. La primera parte de este
principio, qu significa? Recuerde esto por favor: "Entre mayor
riesgo asuma, mayor compromiso adquiere". Es fundamental: los
riesgos comprometen, los riesgos unen, los riesgos son una
aventura compartida, los riesgos dan solidaridad. Asuma un
riesgo con su pareja: sbase a un globo aerosttico, vyase de
aventura a un pas desconocido, escale una montaa. El riesgo
les une como equipo, se hace una hermandad, se da una unin,
da fuerza al espritu de grupo y eso compromete.
El lder tiene un concepto bellsimo del riesgo. Es ms, tiene un
problema: le gusta el riesgo, le gusta lanzarse, es audaz, por eso
ha hecho lo que ha hecho, y por otro lado est dispuesto al
sacrificio personal. El lder carismtico tiene vocacin de
sacrificio, sabe realmente renunciar a muchas cosas, sabe que
cuando es tiempo de trabajar hay que trabajar, cuando es tiempo
de disfrutar es tiempo de disfrutar pero sabe diferenciar los
momentos. Es el lder que hace un sacrificio personal, que se
lanza con l mismo hasta el fondo, hasta el final, y que no tiene
lmites en su entrega, por eso hay gente a la que decimos: "Oye,
no es para tanto", pero l no puede estar a medias, no es

administrador, stos son tibios, los administradores no se

arriesgan; es ms, los administradores nos pueden llevar a la
quiebra a tiempo.
El lder no es as, el lder en cada cosa que est haciendo est
arriesgando su vida completa, parece que es lo ltimo que va a
hacer. Yo pregunto con honestidad: quin tiene la seguridad de
que maana vamos a vivir?, quin tiene la seguridad de que
maana no vamos a estar en otro lugar? Recuerde el da de hoy,
este da en el que est leyendo estas lneas, a esta hora, en este
lugar, en este espacio. Quin nos garantiza que estaremos el
da de maana?, sabe quin? Nadie. Cmo tenemos que vivir
nuestra vida? No quiero hacerle al adivino pero s le puedo pedir
lo siguiente: Viva hoy intensamente, pues no tenemos la certeza
de vivir maana! Qu tenemos que hacer? Tenemos que vivir
plenamente el da de hoy porque es el nico instante que
tenemos, es lo nico que poseemos, es lo nico que podemos
disfrutar, es lo nico que podemos retener. Qu es lo que
tenemos en la vida? Es este momento, despus de l, se acab:
ya no hay ms, no hay maana, no hay pasado, es hoy. ste es
mi tiempo, ste es mi espacio, vamos a entregar a la vida, todo
para no quedarnos con esos resabios de que pude haber sido y
no lo fui, pude haberlo hecho y no lo hice.
El lder carismtico se diferencia del resto de las personas por la
pasin con que vive cada da, porque toma riesgos personales,
maneja habilidades no convencionales y est siempre dispuesto
al sacrificio personal, va a todas las oportunidades, es como el
beisbolista estrella, que mejor le tira a una mala bola para tener la
posibilidad que conectar un hit que dejar pasar mil bolas
esperando la perfecta. Por eso el lder carismtico construye una
confianza excepcional basada en s mismo, en sus subordinados
y en las metas que busca, y entre mayor sea el riesgo, mayor es
la confianza que desarrolla. Tiene un compromiso excepcional
con la visin de sus objetivos. Adems, se presenta buscando no
una ganancia personal sino profundamente preocupado por las
necesidades de sus seguidores.

Es juzgado no por lo que ha logrado sino por lo

que est intentando realizar
Los buenos deseos no bastan para realizar un mundo mejor, es
necesario actuar. Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894-1989). Legendario lder japons
considerado por muchos como el ms grande empresario del
siglo XX. Empez a trabajar a los nueve aos. Es fundador de
Matsushita Electric (National y Panasonic), lder mundial de la
industria electrnica. Fue tambin presidente de PHP Institute. Ha
escrito El Secreto de mi xito (1983), Thoughts on Man (1982),
Quest for Prosperity (1988) y otros muchos libros y ensayos. Fue
condecorado con el Gran Cordn: de la Orden del Sol Naciente,
Flor de Paulonia, la mxima condecoracin existente, en Japn,
siendo la segunda persona que, sin haber desempeado ningn
cargo pblico, ha recibido tal honor.
Qu es lo que hace a un lder? Lo que hace a un lder es la
visin de lo que quiere llegar a ser, de lo que quiere llegar a
realizar; en ella se basa verdaderamente la importancia de un
liderazgo de Excelencia. Yo pregunto a los pequeos, medianos o
incluso grandes empresarios de Mxico: Te atreveras como
lder de tu organizacin a pensar que tu empresa pueda llegar a
ser lder a nivel mundial? Por qu no?
Tu empresa puede ser nica en su gnero, tu empresa puede
llegar a ser la mejor, puedes llevar tu puesto a una sublime
expresin de trabajo, realmente puedes ser el mejor empleado, el
mejor candidato al ascenso. Como pareja puedes ser la ms
anhelada, la ms deseada, hacer sentir tu presencia por el amor
que das, por las caricias que obsequias, por tu presencia, por tu
lenguaje, por tu manera de tratar a tu pareja. Realmente sers
insustituible.
Has llegado a pensar que tu mujer te podra llegar a decir: "Oye,
mi vida, yo s que t trabajas mucho, que eres un hombre muy

importante, un gran hombre de empresa; sin embargo, te quiero

advertir algo, aqu los viernes a las siete de la noche se hace el
amor ests o no". En ese preciso momento ya te dieron de baja
del organigrama. Recuerda que la ausencia es causa de olvido,
es mejor la direccin por presencia.
Es muy importante que entendamos que para aspirar a ser lder
debemos tener ese carisma esencial, que tenemos que dar a todo
lo que intentamos realizar una dimensin enorme y trascendental:
entre ms grande es la visin del lder, entre ms poderosa es,
ms atrapa y compromete y ms carisma adquiere.
El nuevo director de ATT en EU, Arch McBill, cuando defini los
retos de su organizacin no habl de productividad, no habl de
calidad, sino que dijo a su gente: "Tenemos el gran reto de EU,
tenemos que salvar a nuestra nacin, requerimos de la
productividad, requerimos de su talento, requerimos de su
compromiso, vamos por el prestigio y el sueo americano"; en vez
de ponerse a hablar de telfonos, de telgrafos y de
comunicaciones, el tipo comprometi a todos sus colaboradores
con su visin, con esa gran visin de lograr las cosas en favor de
un ideal.
Las personas exaltan a los lderes por los objetivos que pretenden
alcanzar, no necesariamente por lo que estn logrando o por el
xito obtenido. Si han tenido logros muy importantes, lo que
verdaderamente los engrandece es la dimensin de su sueo por
alcanzar. En la proporcin en que sean ms idealizados sus
objetivos, ms carisma adquieren.

Ejercer la creatividad como un proceso de

aprendizaje
La belleza perece en la vida, pero es inmortal en el arte.La
primera pintura fue slo una lnea de la sombra de un hombre
proyectada sobre un muro.Cuando no se utiliza el hierro se cubre
de herrumbre, si no se utiliza el ingenio se deteriora.Leonardo da
Vinci

Leonardo da Vinci (1452-1519). Pintor, escultor, arquitecto,

ingeniero, cientfico e inventor, Leonardo sintetiz el espritu
abierto, artstico y humanista del Renacimiento. Muchos lo han
considerado el pintor ms grande de la historia, y ciertamente es
el ms popular, aun ms que Miguel ngel. Otros lo han visto
como el mximo modelo de la Excelencia intelectual y artstica, de
la versatilidad a la cual debe aspirar el gnero humano. Su obra
es prodigiosa, su legado universal: arte y ciencia, pintura y
filosofa.
La creatividad es la parte ms fecunda del ser humano. Cundo
es que el hombre se hace a s mismo a la imagen y semejanza de
Dios? La imagen ya la tenemos, el problema es lograr la
semejanza. Quin, es Dios? Es el creador. Dnde hereda Dios
al hombre su poder? En el poder de la creacin; cuando el
hombre y la mujer estn creando, en ese momento se asemejan a
Dios, ah est la parte bella, la parte fundamental, la parte
creativa: crear un sistema, crear un trabajo, crear una vida.
Imagnese a la mujer y al hombre que pueden con sus cuerpos
hacer germinar un nuevo ser, y se hace la creacin magnfica,
magistral, magna y extraordinaria, la obra maestra: un ser
humano!
Cuando a Miguel ngel Buonarroti le comentaron: "Maestro, su
obra es perfecta, su David vibra, su mrmol parece que va a
hablar, parece que se va a mover, no dira usted que es la
mxima creacin del ser humano?", contest: iNO! Ve a una
mujer dando a luz, sa es la belleza ms grande, la creacin ms
maravillosa, la perfeccin ms extraordinaria, est en la creacin
de un ser humano". Y todos sin excepcin poseemos ese valor,
tenemos esa cualidad en nuestra naturaleza humana y nos
negamos a ser creativos, nos negamos a pensar, nos negamos a
usar nuestra imaginacin y -lo ms importante- nos negamos a
descubrir la forma de aprender a crear.
Scrates deca: "Si quieres ser escritor, escribe". As de simple: si
quieres ser creador, crea. La frmula es probar para hallar. Vamos

a fallar, posiblemente; va a salirnos bien, regular o mal, no lo s,

pero se es el proceso fecundo de la creatividad: atreverse a
hacer algo, correr el riesgo, aprender a arriesgarse, atreverse al
fracaso, ah est el proceso creativo.
Los administradores desarrollan nicamente las destrezas
analticas y los lderes carismticos las creativas; los que intentan
alcanzar aparentemente lo inalcanzable saben que la creatividad
es un proceso de aprendizaje, no un proceso administrativo. El
sistema que utilizan para llegar a su estrategia total es
fragmentado y evolutivo.
Los lderes carismticos son impulsores naturales de las ideas de
otros; un mito popular es el creer que el lder carismtico es
siempre el originador de las ideas, pero en realidad a menudo
toma prestadas las ideas y experiencias de otros, las dinamiza y
las echa a andar con la ayuda de los dems. En esencia puede
ser un promotor efectivo de ideas, no necesariamente un inventor.
Erudito es aquel que sabe mucho, genio es aquel que combina
los conocimientos y da origen a un nuevo concepto; sta es la
esencia del lder carismtico.
Los lderes tienen la cualidad de reabsorber sus experiencias
personales, lo que los hace ms sensibles en relacin con las
necesidades de sus seguidores y del medio ambiente. Utilizan
muchas fuentes de informacin que aparentemente no tienen
relacin entre s, pero en su mente encuentran vinculaciones que
dan origen a una nueva idea. Pasan mucho tiempo leyendo,
buscando, hasta que encuentran un nuevo concepto para
enriquecer su visin y saben que del cambio provienen muchas
oportunidades; por eso promueven permanentemente que las
cosas deben cambiar.
Mucha gente identifica las ideas del lder como producto de la
intuicin, cuando en realidad son el resultado de la reflexin, de la
combinacin, de la sntesis y de la conceptualizacin, que dan en
consecuencia un cuadro coherente, diferente y audaz.
Esencialmente en esto consiste el proceso creativo: ms que

producto de la genialidad es el resultado de la observacin y se

rige ms por el propsito que por un proceso sistemtico; es el
resultado de un esfuerzo para hacer algo en forma diferente y
mejor y a veces el azar juega su papel facilitando las cosas,
siempre y cuando el creativo est preparado para aprovecharlas.
Los lderes carismticos son promotores permanentes de la
rotacin horizontal, estn cambiando constantemente a su gente
en diferentes puestos para enriquecer a la empresa con la
creatividad natural que esto provoca, mediante la visin de los
casos desde un ngulo diferente, y cada subordinado tiene la
oportunidad de enriquecer la tarea con nuevas ideas. A medida
que se ampla la experiencia de un individuo, se ampla su
capacidad para resolver problemas y se le sensibiliza para
comprender mejor la operacin. Cuando se le da la tarea de
buscar mejoras se comprueba que los retos constituyen una
poderosa experiencia para incrementar el talento de una manera
que apoya la formacin de lderes en toda la organizacin.
Saben que seleccionar a una persona por su creatividad, su
visin, audacia y falta de convencionalismo no es tarea fcil, y
para ello plantean, ms que exmenes de aptitudes, situaciones a
resolver para poner a prueba la destreza e imaginacin del
candidato.
Los lderes carismticos estimulan permanentemente los
esfuerzos creativos de su gente y evitan el castigo o la
desaprobacin social de los audaces que intentan nuevas
frmulas, y aunque fracasen son siempre alentados para
encontrar nuevos caminos, son fabricantes de campeones.
Apoyados en su estimulo y comprensin, estn dispuestos
siempre a correr los riesgos en la bsqueda permanente de hacer
mejor las cosas.

Tiene una atencin excepcional para identificar

oportunidades y sabe que la manera de
encontrarlas es salir a buscarlas

Lo que hace un empresario fuera del negocio es tan importante

como lo hace en su escritorio. Tom Watson
Tom Watson, padre e hijo. En el lapso de casi seis decenios,
Thomas J. Watson, padre e hijo construyeron entre los dos una
de las empresas ms exitosas del siglo XX, la International
Business Machines, mundialmente conocida como la IBM. El
padre convirti a una empresa oscura en una slida corporacin
con una poderosa filosofa de xito. El hijo la llev al mundo de la
computacin electrnica y a ser una de las empresas ms
grandes y rentables del mundo. Tom Watson padre muri en
1956, seis semanas despus de haber dejado el mando a su hijo,
digno sucesor y difusor de la filosofa de IBM.
Es bblico: el que busca, encuentra. Quiere aprender a tener
buena suerte? Anote la frmula, es el modo ms efectivo de tener
buena suerte, le aseguro que despus de ella la buena suerte va
a estar siempre con usted, y no vamos a proponerle el uso de
talismanes, ni colibrs disecados, ni dientes de tiburn, no, no
vamos a sugerir el uso de esos amuletos, nada de eso, solamente
le voy a pedir dos cosas bsicas: una, que busque las
oportunidades, las oportunidades se irn y volvern. Mucha gente
me dice: "Tuve la oportunidad enfrente de m y se me fue, de esas
que slo se presentan una vez en la vida". No, no es cierto, las
oportunidades vuelven todos los das, si las busca las encuentra,
si sale a buscar una buena casa la va a encontrar; hoy fall, por
qu no piensa que maana tendr mejor suerte? Le presenta una
idea a su jefe: hoy la rechaz, pero quin le asegura que
maana no la va a aceptar?
Hoy en da, las circunstancias cambian en forma constante y
veloz, por eso el lder siempre juega a ganar. Han escuchado
ustedes alguna vez del vendedor que sale a las ocho de la
maana a buscar pedidos y regresa a las diez de la noche,
cansado y fastidiado, pero con un block repleto de pedidos, y
omos cmo se queja el compaero de trabajo de la suerte que
tiene ese haragn, envidiando la casa que tiene, el coche que

tiene, y exclama: "iQu brbaro!, ese tipo es un suertudo".

Realmente lo que sucede es que es un buscador de
oportunidades. La conclusin es que tenemos que salir a buscar
la oportunidad.
Y nmero dos: Preprese para aprovecharla. Louis Pasteur deca:
"La fortuna favorece a la mente preparada", es decir, tenemos que
estar acondicionados para aprovechar la buena suerte, para
convertirla realmente en una gran oportunidad. El lder
carismtico es quien es por ser un individuo que todos los das
sale a buscar la buena suerte y todos los das se prepara para
aprovecharla. Qu significa esto? Que si encuentra una buena
relacin est preparado, por lo menos traiga consigo una tarjeta
personal, aun hay quien trae un block de pedidos e incluso hasta
un fax. Puede sonar a exageracin, pero l est preparado de
esta manera.
Estuvimos recientemente en Taipei en el World Trade Center de
Taiwn (CETRA), un lugar increble. En los stands donde se
exhiben los productos, uno slo tiene que depositar su tarjeta
personal en la vitrina y el tiempo de respuesta de los
representantes es de dos horas, al cabo de las cuales ya tiene la
llamada telefnica en el hotel donde se hospeda y ya le estn
pidiendo una cita para la noche o cuando mucho al da siguiente.
Cuando se entrevistan, prcticamente le empiezan a levantar el
pedido: Qu productos le interesan?, para cundo los quiere
recibir? Incluso si usted no tiene dinero inmediatamente lo
contactan con el banco, se presenta el empleado de la institucin
financiera de comercio exterior y le ofrece de inmediato el crdito
necesario, le pregunta para cundo quiere la mercanca y si usted
desea que sea surtida el viernes siguiente, con mucho gusto le
complacen. Ellos tienen la preparacin suficiente para aprovechar
la buena suerte; los funcionarios y los empresarios estn
colocados en el lugar donde hay oportunidades comerciales y
tienen una infraestructura para aprovecharlas.
Lo increble es que nosotros tenamos que transmitir por radio a la
una de la maana -cuando en Mxico eran aproximadamente las

ocho de la maana-, pero no haba telefonista para recibir la

llamada de larga distancia, y eso que nos estamos preparando
para la apertura comercial internacional, y que estamos de frente
a la nueva competencia. Pero no tenemos alguien que nos pueda
comunicar por va telefnica. Estos detalles son vitales: ante la
inminencia de un acuerdo trilateral necesitamos estar preparados.
En uno de sus ltimos viajes al Japn, el seor George Bush, ex
presidente de EU, prcticamente fue a vender partes automotrices
debido a los problemas de recesin que vive su pas y que a ojos
de los norteamericanos se debe a las prcticas comerciales
niponas.
Lee Iacocca, que era uno de sus acompaantes, se rasg las
ropas porque ya no soportaba a los japoneses, debido a que la
mitad del automvil japons es de importacin, de origen
estadounidense, por lo que Lee Iacocca pregunt: "Cmo se le
llama a un pas que manda materias primas y le regresan
productos terminados?" Colonia. Cuando EU dijo: "Basta, ya no te
compro automviles", entonces los japoneses contestaron: "De
acuerdo, tampoco nosotros te compraremos autopartes". Hicieron
cuentas los norteamericanos y vieron que ellos llevaban las de
perder, por lo cual decidieron seguir operando y buscar otra
solucin.
Qu fue a hacer Bush a Japn? Fue a buscar oportunidades,
oportunidades para su mercado, oportunidades para su pas, ante
todo es la economa ms poderosa del mundo. Cul era su
obligacin? Buscar las oportunidades para su nacin. En nuestro
ms reciente viaje al Oriente quedamos impresionados de los
embajadores que nos representan en esos pases, y por otra
parte de los embajadores que hemos entrevistado de otras
naciones, taiwaneses, coreanos y de Hong Kong, los cuales no
son embajadores, son agentes de ventas, sacan sus block de
pedidos en todo momento y en sus embajadas muestran sus
fantsticos catlogos a todo aquel que los visita. En contraste, los
nuestros estn en la grilla total.

Se nos olvida que la oportunidad tenemos que buscarla, los

mexicanos tenemos que ser buscadores de oportunidades.
Maana en su empresa, en el hogar con su esposa, con sus hijos,
busque oportunidades para crecer.
Hice un programa el 30 de diciembre que me impact mucho:
invit a participar en mi programa al padre Chinchachoma, quien
se ha caracterizado por su apostlica labor de rescatar nios
abandonados que deambulan por nuestras calles, y le deca:
"Padre, usted no tiene hurfanos, segn su lenguaje, porque son
hijos suyos. Por qu usted no acepta que les digan hurfanos?
l argumenta: "Toma en cuenta: que yo tengo hijos que son
abandonados aunque tengan madre y padre". Yo le pregunte:
"Padre, cuntos hijos tiene?" y l me contest: "500". "Oiga,
padre, cmo es posible que usted tenga 500 hijos y tenga
tiempo para todos, cuando hay paps que ni con uno solo
pueden?", y me responde: "Miguel ngel, la gran diferencia es
que yo realmente me dedico a observar y a escuchar a mis hijos,
a buscar la oportunidad de entenderlos".
La oportunidad de entender a un hijo! Dmonos la oportunidad,
busquemos precisamente esa oportunidad fundamental de tener
un acercamiento con nuestros hijos, con nuestra pareja, con el
amigo. Toda la vida tenemos argumentos para no tener tiempo,
toda la vida repetimos los mismos errores.
Qu tenemos que hacer para cambiar?
Aprender a observar, aprender precisamente a captar al otro para
que podamos vivir cotidianamente el proceso de identificar
oportunidades. Los lderes carismticos tienen una capacidad
nica para percibir las oportunidades estratgicas, correr riesgos,
estimular el cambio, presionar, perseverar, motivar y estar
conscientes de que la manera de conseguir oportunidades es salir
a buscarlas.

Ante el fracaso se manifiesta inflexible y ante el

xito asimila humildad y responsabilidad

No tengo otra cosa que ofrecerles que sangre, sudor y lgrimas.

Si cada quien hiciere slo lo que le corresponde, hundiremos al
reino. Winston Churchill
Winston Churchill (1874-1965). Estadista britnico. Naci en
Woodstock, hijo de lord Randolph Churchill, tuvo experiencia
militar en Cuba, India y Sudn, convirtindose en un personaje
legendario desde su juventud. Fue primer lord del almirantazgo
durante la Primera Guerra Mundial, ocup varios puestos en el
gobierno britnico hasta que en 1940 fue designado primer
ministro, dirigiendo al Reino Unido durante la hora ms difcil de la
guerra; contribuy como pocos al triunfo aliado en 1945. Por sus
numerosos libros se le otorg el premio Nobel de Literatura. Es tal
vez el personaje britnico ms importante del siglo XX. De
grandes logros como periodista e historiador, es tambin
reconocido como uno de los ms famosos oradores
contemporneos.
Cmo se debe conducir un lder carismtico ante el fracaso?
Inflexible. Aceptemos todo, menos la derrota. Cul es la
diferencia entre fracaso y derrota? Fracaso es una leccin ms.
Derrota es que yo renuncie a intentarlo nuevamente. Tenemos
que entender que podemos fracasar una, mil, cien mil, un milln
de veces, no importa, pero vamos a mantenernos inflexibles ante
la derrota, a jams darnos por vencidos, morir en la raya, tener el
honor, la dignidad, la decisin, la fuerza de luchar por lo que
queremos. Esta nacin a travs de su historia se ha visto invadida
por bastardos, por gente que se vende a intereses mezquinos,
por gente que se pone de rodillas ante el poder, por gente que no
tiene la claridad, la ideologa, la fortaleza de ser individuos que
luchen por sus ideales.
Mxico es un pas mejor que el de hace 10 aos, mejor que el de
hace 50, mejor que el de hace 200 aos. Gracias a quines? A
los inflexibles, a aquellos que han buscado la victoria para su
nacin. Sucede muy frecuentemente que entre mayor sea el xito
de una persona ms dspota se comporta. Una persona que tiene

un alto puesto, cmo se comporta? Acurdese de ellos, los

hombros hacia adelante, la mirada como borrego a medio morir,
el brazo recogido en seal de poder, con transformers integrados,
insufribles. Se han dado cuenta ustedes que entre ms dspota
sea, entre ms payaso y despreciativo, eso significa que l se
cree ms importante.
"El carisma se adquiere con humildad." Recuerde la ltima visita a
Mxico de Juan Pablo II, cmo lo vimos abrazando a un nio
chamula, cargndolo en sus brazos, vimos al Papa polaco
besando una tierra que no es suya, tomando de la cabeza a un
reo y tocndolo con su frente. Qu sentira esa persona?, le dio
carisma o no el lder? Quin es Juan Pablo II? Es un lder de
ms de mil millones de personas, un lder que tiene la humildad
de hablar con los indgenas en la lengua de stos, un lder que
adquiri el carisma.
Entonces resulta que sta es la gran diferencia, la gran clave est
ah: entre ms alto sea tu puesto y ms humilde te comportes,
ms carisma adquieres, y as la humildad va de la mano con el
carisma y realmente la pedantera, la gente que se distancia, la
gente odiosa que por un poquito que ha logrado siente que lo
tiene todo, sa se aleja inevitablemente de sus seguidores.
Recuerde: "Pobre no es el que carece de mucho, pobre es el que
desea mucho".
Dnde visualizamos el concepto? Hay millonarios que estn en
la miseria, su ambicin los tiene muertos en vida; en cambio hay
pobres que pueden ser millonarios porque estn satisfechos con
lo que tienen. Hay seres humanos que llevan esa fuerza en su
interior y eso se manifiesta en esa ambicin de deseos positivos,
de valores positivos y la humildad es un gran valor; recordemos
siempre que se adquiere carisma con humildad.
El xito puede crear una miopa que puede destruir al triunfador,
como fue el caso de Ford en los aos veinte, cuando tena el
liderazgo automotriz pero se neg a cambiar por un mercado que

demandaba un producto diferente y creyndose un poseedor de

la verdad lo perdi; o el caso del seor Land, fundador de
Polaroid, que lanz un gran producto en su oportunidad pero no
se moderniz a la velocidad en que su mercado cambiaba. A los
lderes que se consideran invencibles, la soberbia de sus xitos
los puede llevar al fracaso.
Como Pirro II, el antiguo rey griego de Epiro, cuyas victorias
fueron tan costosas que ms tarde minaron su imperio. Victorias
prricas son las de algunos lderes que por demostrar que tienen
razn en una idea equivocada pueden llevar al fracaso a sus
organizaciones,
empendose
en
mantener
proyectos
perdedores porque su vanidad no les permite reconocer sus
errores y dar marcha atrs. ste es uno de los mayores pecados
que no se debe permitir un lder que aspire a la Excelencia.
Los sueos de grandeza y el no consolidar el momento presente
son uno de los errores ms comunes entre los lderes
corporativos. Algunas veces el lder corre el riesgo de exagerar
enormemente su percepcin del mercado, y sobreestimando su
capacidad, se embarca en proyectos fuera de sus posibilidades
reales y no somete a prueba sus ideas, y sin reflexin ni estudio
alguno que los apoye y basados en un falso concepto de
infalibilidad, llevan a su empresa al fracaso, rodeados de
cortesanos que halagan su ego y por su gran necesidad de ser
admirados y de dominio, arriesgan a toda la organizacin.
El lder carismtico adquiere humildad ante el xito y con cada
triunfo crea una responsabilidad hacia el futuro; reconoce la
participacin de todo su equipo, disfruta cada meta alcanzada e
inicia con mayor entusiasmo el reto prximo a lograr.

El lder posee una confianza excepcional en

lograr metas imposibles
Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el
mundo. Mahatma Gandhi

Mohandas Gandhi (1869-1948). Lder hind de fama mundial,

conocido como, Mahatma Gandhi. Estudi en Londres y ejerci
como abogado en la India. Vivi en frica del Sur, donde
combati los abusos contra sus compatriotas por medio de una
campaa de resistencia pasiva. Fue presidente del Congreso
Nacional Indio y dirigi la oposicin al colonialismo britnico,
pacficamente. Se le debe en parte la independencia de su pas y
ha tenido millones de discpulos, sobre todo, simpatizantes de la
"no violencia". Un ser universal extraordinario de todos los
tiempos.
Quin es un lder? Es un idealista. Qu es un ideal? Es un
sueo imposible. Por lo tanto, quien es un idealista es aquel que
est convencido de que su sueo es posible, l va hacer posible
lo imposible, por eso los lderes son quienes logran trascender,
los que logran sueos son los que dejan huellas perdurables.
Tiene usted un sueo imposible? Tiene algn ideal? Tendr
algo por qu luchar? Tendr algn sueo que realizar? Le
gustara conquistar algo para su nacin, para su familia, para el
mundo? Quin hace la grandeza de las naciones? Son los
sueos de sus lderes. Por qu tenemos una nacin mediocre?
Porque nos han faltado lderes soadores, los que logran lo
imposible, los que tienen ideales, los que buscan caminos con los
pies en la tierra y los ojos en las estrellas, sos son los lderes de
todos los tiempos, lderes que tienen una confianza extraordinaria
en s mismos y en su gente y una fe inquebrantable en sus
sueos, porque adems, en su locura, creen que lo van a lograr,
estn convencidos, por eso se convierten en idealistas, porque
son soadores, locos de remate que creen, confan
ilimitadamente en que pueden realizar el sueo.
"Qu sera del mundo sin los soadores?", deca Albert Einstein.
Los que han conquistado la libertad para sus naciones, la
igualdad para sus pueblos, son los que han escrito la historia de
la humanidad.
Los lderes carismticos ejercen una influencia casi mgica en

sus subordinados, quienes quedan seducidos por la grandeza de

sus sueos y saben que de l pueden aprender y desarrollarse
enormemente; en suma, depositan confianza en el lder, que es la
piedra angular de su relacin. El lder sabe que debe ganarse su
lealtad con base en congruencia y una comunicacin franca y
honesta.
Muchas veces los ideales del lder son tan idealistas que son a
largo plazo, lo cual requiere un esfuerzo continuo y para ello el
lder aplica una permanente motivacin, para hacerlos sentir
poderosos y capaces de perseverar. A travs de la dinamizacin
hace surgir la energa necesaria para continuar en forma
entusiasta y positiva, hacindoles cobrar confianza en s mismos
y en su autosuficiencia.
El lder insiste en que deben desafiar sus limitaciones para poder
alcanzar plenamente los objetivos propuestos, aun cuando
fracasen. El lder est permanentemente reforzando su fe en que
la prxima ocasin s lo van a lograr; la dinamizacin es vital para
que el lder mantenga el nimo de su gente aun cuando los retos
a los que se enfrenten sean monumentales. Por tanto, el lder
maneja los siguientes elementos para aumentar esta dinmica:

A medida que los seguidores van obteniendo resultados positivos,

el lder hace que los reasimilen para que el xito logrado sea un
estmulo hacia la bsqueda de mayores xitos; por muy pequeos
que sean los xitos, l los utiliza para levantar la autoestima en
forma individual y de grupo, busca xitos tempraneros para cubrir
esta vital etapa en la dinamizacin de su equipo, por eso siempre
parece tener prisa de obtener resultados reales. Adems, esto
produce un nivel de compromiso y lealtad hacia el lder y su
misin que sella an ms la fe con sus seguidores.
En las investigaciones realizadas hemos encontrado que los
seguidores de un lder carismtico son ms seguros de s

mismos, trabajan ms tiempo, encuentran un sentido de orden

superior en su trabajo y tienen un desempeo muy superior en
comparacin con otros subordinados que tienen un lder
mediocre, adems de estar dispuestos al sacrificio personal.
La confianza del lder carismtico crea en cada uno de sus
subordinados un sentido del deber y la responsabilidad y una
enorme confianza en el equipo.
Los lderes con estas caractersticas carismticas estn
conscientes de que pueden dejarse engaar por la admiracin
que les profesan sus seguidores, misma que les puede llevar a
cometer errores que despus lamentarn, y aplican el concepto a
s mismos, que les recuerda que ellos tambin son seres
humanos.
La mayora de los lderes empresariales se presentan a su
organizacin de una manera errnea casi antiemocional, fra y sin
entusiasmo, creyendo que los dems entienden lo que ellos
sienten interiormente y no saben transmitir lo que significa la
importancia de sus proyectos. Mark Twain dijo: "Seor, qu
rgano es el discurso humano cuando lo toca un maestro?" Si el
liderazgo significa el proceso de influir en los dems, la
comunicacin verbal se convierte en la herramienta por
Excelencia. Para que los subordinados se conviertan en
seguidores deben ser cautivados en su atencin, seducidos para
entregarse a la lucha de una causa, y es aqu donde la
comunicacin cobra su trascendente dimensin para atraer
voluntades y amalgamar esfuerzos.
Que el lder tenga la visin de lo que se quiere lograr es
solamente la mitad del proyecto; la otra mitad es transmitirla,
emocionar a sus seguidores para dar poder a su visin. La
energa que debe despertar en ellos para que decidan libremente
entregarse a luchar por hacer realidad el proyecto es el reto ms
importante del lder. Amalgamar voluntades y lanzarlos tras los
objetivos propuestos y la persuasin depende en gran parte del
lenguaje que utiliza el lder. Sus ejemplos, metforas y analogas

deben ser de gran impacto. El lenguaje del lder carismtico

causa un gran impacto no tanto por su significado literal, sino por
el sentido que l le da. La intencin, el mundo de significados que
debe representar en la mente de cada seguidor y la pasin con
que se comunica, cobran un valor incalculable para emocionar y
crear el compromiso en los seguidores.
La comunicacin del lder debe, por lo tanto, cubrir varios
aspectos:

Entonces el oyente sigue un proceso mental, primero a nivel

intelectual, visualizacin a travs de la imaginacin, emocin, y
finalmente compromiso.
Los lderes carismticos utilizan mucho la metfora y las
analogas para despertar la imaginacin y atrapar la atencin que
estimula al auditorio a la concentracin, intentando darle sentido a
las historias narradas por ellos.
Es evidente que las metforas y analogas son ms importantes
cuando invocan smbolos culturales y valores universales y esto
da como resultado el estimulo de emociones ms fuertes que
desembocan en un mayor compromiso. Un lder carismtico
puede ser todo, menos mudo. Cuando uno observa algunas
filmaciones de lderes como Mahatma Gandhi o Luther King, uno
aprecia la fuerza que va adquiriendo su comunicacin a lo largo
de sus discursos hasta lograr envolver a todo su auditorio y
llevarlo a estados emocionales tales que resulta fcil convocarlo a

la accin inmediata y al compromiso.

El ritmo, los ejemplos, la repeticin y la emocin en la
comunicacin van ejerciendo una atraccin casi hipntica en el
auditorio; esto, acompaado de un lenguaje corporal que debe ir
respaldando a las palabras. Lo que ms convence de la
comunicacin del lder son el propio convencimiento de lo que
est trasmitiendo y finalmente su propia fe en sus proposiciones.
La conviccin convence. El lder justifica su visin y las acciones
que est por realizar basndose en la realidad y lo que l mismo
espera para el futuro. Para tal fin busca analogas que le permitan
despertar la imaginacin y la comprensin de su auditorio. As por
ejemplo, Lee Iacocca, cuando se lanza a la reestructuracin de la
Chrysler y se ve en la necesidad de cerrar algunas plantas, hace
el paralelismo con un cirujano en un campo de batalla: "Me sent
como cualquier cirujano del ejrcito. El deber ms duro en el
mundo es el del mdico que est en el frente durante una
batalla... es cuestin de prioridades... escogen a aquellos que
tienen las ms altas probabilidades de sobrevivir". As le da Lee
Iacocca una justificacin a una decisin drstica pero necesaria.
El cierre de las plantas es doloroso pero inevitable para poder
salvar a la organizacin, evitando con estos argumentos las
interpretaciones negativas y dando un cariz positivo a su decisin.
Adems, los lderes carismticos, al interpretar el momento
actual, dramatizan de tal forma las realidades que estn viviendo
que los seguidores se sensibilizan a la necesidad de actuar de
inmediato; a continuacin, el lder les ofrece imgenes irresistibles
del futuro, despertando el entusiasmo y el compromiso de sus
seguidores. No basta con tener una gran visin: hay que ser un
autntico maestro de la comunicacin para transmitirla. stos son
los puntos crticos para generar el atractivo carismtico.
Adems, el lder crea una serie de smbolos que le estn
recordando permanentemente a sus seguidores su compromiso.
Por ejemplo, un gerente de planta en Corea coloc un producto
de la competencia con grandes lmparas en un pedestal y un
letrero que indicaba la calidad a lograr, su precio de venta y los

retos a alcanzar: "Misma calidad con idntico costo de la

competencia; segunda meta, superarlos". Con ello les recordaba
lo que tenan que hacer de inmediato: el uso de frases clave,
emblemas, etctera, que mantengan vigentes los compromisos
de la gente con su lder, transformndolos de simples receptores
en realizadores y reafirmando a la vez su sensibilidad hacia los
problemas de alta prioridad a resolver.
El lder carismtico crea genuinas expectativas de xito, evita dar
ordenes que sabe no se van a cumplir y cuida de no crear un
sentimiento de sobrestimacin que pueda llevar al grupo a la
soberbia y la anarqua. Su objetivo es mantener una actitud
dinmica, de crecimiento constante en su gente, hacindolos
sentir que pertenecen a un crculo cerrado, diferente pero ms
comprometido que el resto de la gente; es un crculo que
demanda gente especial porque se esperan grandes cosas de
ellos; es ms: l es el ejemplo visible a seguir. Refuerza el
proceso de dinamizacin, realizando l mismo tareas que
deberan realizar sus subordinados, modelando l mismo la
humildad o actitudes a seguir. Es en esencia un permanente
educador, pone a su gente en condiciones tales que siempre
pueden aprender y slo empuja a los que debe empujar sin
cometer el error de pedir cosas para las cuales la gente no est
preparada. Aprovecha todas las oportunidades para ensear,
compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno
pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear,
motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente
ordinaria en extraordinaria.
Los lideres que aspiran a ser carismticos debern prepararse
intensamente en materia de oratoria y tcnicas de comunicacin,
adems de dominar las destrezas de la persuasin y la retrica,
reas todas ellas fundamentales si aspiramos a conseguir
seguidores y gente que no solamente tenga que hacer lo que le
ordenemos sino que quiera hacer las cosas. reas simples pero
de gran importancia son:

Expresin verbal, rapidez, tono, vocalizacin y volumen de voz.

Articular la palabra con claridad y sin atropellamiento.

Dominio del lenguaje corporal y su acoplamiento con las palabras.

Desarrollar, organizar y vender las ideas.

Enfatizar, dramatizar sin caer en la exageracin, son entre otras

las destrezas que habr de dominar.
La retrica es de incalculable valor, pues nos permite enfatizar a
travs de ciertas palabras o frases claves, fijar una idea u
objetivo. Por ejemplo, Lincoln, en uno de sus discursos, exclam:
"Gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo", en vez de
haberlo dicho en forma simplificada "gobierno del, por y para el
pueblo": el impacto hubiera sido muy diferente. Es recomendable
estudiar los clsicos griegos que fueron los maestros del bellsimo
arte de la retrica y la dialctica.
La piedra angular de todo lder est en su estructura de valores,
su filosofa personal, sus principios morales, la sensibilidad y
respeto que tengan hacia los dems; la destreza en la
comunicacin es el valor agregado para poder proyectar
efectivamente su visin y sus ideas, herramientas indispensables
para quien anhela el carisma del lder.

Difunde apasionadamente sus ideas y presenta

sus proyectos como algo emocionante
Yo tuve un sueo Libre al fin, libre al fin, gracias a Dios
todopoderoso, soy libre al fin. Martin Luther King
Martin Luther King (1929-1968). Religioso estadounidense
nacido en Atlanta. Hijo del reverendo Martin Luther King, decidi
ser como su padre, un ministro bautista. Estudi en el colegio
Morehouse, de Atlanta, y en la Universidad de Boston, donde
recibi un doctorado. Lder de los derechos civiles de la raza de
color, dirigi manifestaciones pacficas y otras actividades
conducentes a obtener una legislacin adecuada para los

derechos civiles y eliminar la discriminacin racial en el pas ms

poderoso del planeta. Uno de los oradores ms impactantes de
todos los tiempos en su pas y de la lengua inglesa. Recibi el
premio Nobel de la Paz en 1964. Fue asesinado en Memphis,
Tennessee, en 1968.
El lder es 50% lo que piensa, su filosofa, y 50% es como lo dice,
su expresin misma. Si yo no expreso mi contenido, si yo no
presento mis ideas, s yo no trasmito mis proyectos como algo
emocionante, algo extraordinario, algo que reta a nuestras
potencialidades, como voy a cautivar a mis seguidores? Un lder
necesita proyectar su imagen, proyectarse a travs de su
lenguaje, a travs de sus emociones. Un lder no es aquel que
habla bien, no, es alguien que trasmite convicciones.
Quin te ensea a ser orador? Los seres humanos pasamos el
60% del tiempo escuchando, por lo que podemos distinguir con
facilidad quin habla con verdades, con pasin, quin habla con
el corazn y quin solamente maneja un lxico, una composicin
o una geometra de lenguaje. El lder se manifiesta cuando logra
su expresin total, l mismo es expresin, l mismo se refleja,
como deca Gandhi: "Nosotros tenemos que llegar a ser el ideal
que proponemos". Nosotros somos parte del sueo, debemos ser
la pasin hecha vida. Los lderes presentan sus proyectos como
algo desafiante y seductor.
Lo que hace a un orador de Excelencia es su conviccin. Lo
respalda su congruencia.

Liga los valores fundamentales y universales con

el futuro
La Excelencia es el arte que se alcanza a travs del
entrenamiento y el hbito. Nosotros somos lo que hacemos
repetidamente.La Excelencia entonces no es un acto aislado, sino
un hbito. Aristteles

Aristteles (384-322 a.C.). Filsofo y cientfico griego cuya

contribucin al saber general de Occidente se cuenta entre las
ms amplias, duraderas y significativas de todos los tiempos.
Inicialmente estudi medicina. En 367 a.C. ingres a la Academia
de Platn, con quien mantuvo una estrecha relacin durante
muchos aos. Despus de realizar varios viajes, se hizo cargo
dela educacin de Alejandro Magno. En 335 a.C. abri en Atenas
el Liceo, centro dedicado a la enseanza y a la investigacin de
las diferentes ramas del saber. Como pensador proporcion el
modelo bsico para el sistema de pensamiento cristiano y
musulmn. Ve la Excelencia de la accin humana en la virtud,
interpretada como el equilibrio entre los extremos.
Es un lder que respeta los valores fundamentales, como la vida,
el amor, la generosidad; el respeto al valor tradicional no se aleja
de l, vive con los valores fundamentales, los hace modernos, los
proyecta hacia el futuro, vive con un respeto esencial de los
valores que trascienden.
El lder carismtico vincula los valores trascendentales con los
objetivos del futuro y se apega a ellos para resaltar el significado
de lograrlos.
Seguir a un lder no significa convertirse en una copia exacta de
su conducta sino ms bien asumir sus valores fundamentales y
continuar su lnea de pensamiento.

Sintetiza en una sola frase su mstica de trabajo

con sus seguidores: Usted y yo haremos que lo
imposible ocurra"
Por muchos que sean los deseos de tu corazn, si crees en ellos,
tus sueos se convertirn en realidad. Walt Disney
Walt Disney (1901-1966). Dibujante y director cinematogrfico,
naci el 5 de diciembre de 1901 en Chicago. Es el ms grande
creador de dibujos animados en la historia del sptimo arte.

Formado en el campo de las artes comerciales, se orient hacia la

animacin flmica creando mltiples personajes que contribuyeron
a su celebridad a nivel mundial: Mickey Mouse, Pato Donald,
Tribiln, Pluto y muchos ms. Progresivamente el arte de Disney
sent pautas en el gnero y lleg a desarrollar la industria del
entretenimiento infantil y familiar en una forma sin precedentes.
Su ltimo proyecto fue el del mundo de Walt Disney, una metrpoli
del futuro que denomin Epcot (Experimental Prototype
Community of Tomorrow). Fue un original, un accidente feliz. Hizo
ms que todos los siquiatras del mundo por curar, o al menos
aliviar, los perturbados espritus humanos.
Venga, nase, vamos a lograr lo imposible, tenemos el poder y
tenemos la fuerza. El lder infunde confianza, fe, esperanza,
solidez; el seguidor sabe que tal vez no est de acuerdo con su
lder, pero lo sigue porque cree en l, confa en l; piensa para
sus adentros: "No estoy de acuerdo contigo, pero creo en ti, creo
en tu sueo y creo en lo que ests proponiendo".
Ah est el lder que amalgama voluntades. Por favor, veamos a
una Corea destruida, dividida en los aos cincuenta, su lder
amalgamando, buscando unidad, dando fuerza. En Taiwn un
lder exiliado, Chang Kai Shek, era expulsado por Mao Ts- Tung
a una isla de pescadores, una pequea comunidad que hoy tiene
un nivel de vida 30 veces superior al de un chino continental.
Cul fue el sueo de ese hombre? La libertad. Crey en su
gente y confi en su sueo.
Cuando tuve la oportunidad de estar en Israel, recuerdo que les
deca a mis amigos: "Oye, qu bonito est Israel, qu bonita y
verde est la tierra del Seor". Me contestaban: "Si hubieras visto
cmo nos la entreg; tuvimos que invertir muchsimo dinero y
esfuerzo para que est como la ves ahora, pero es el producto de
un sueo, un sueo que mantuvieron vivo nuestros lderes".
Efectivamente, son los sueos de la gente los que nos dicen que
haremos lo imposible, unindonos a l lo vamos a lograr, nos
hacen sentir que tenemos la fortuna en la mano, que en nosotros

est el poder y la potencialidad para lograrlo, ah est el carisma

del lder, finalmente.
Estos lderes inspiran una confianza excepcional en llegar a sus
metas aparentemente imposibles, su gente est preparada para
que en cualquier momento pueda suceder lo inesperado, y este
riesgo los une an ms, comparten el mismo espritu y saben que
son los protagonistas del cambio, no simples espectadores: est
convencidos de que el futuro no lo pueden predecir pero s lo
pueden inventar.

Su misin representa su razn de ser, vive

apasionadamente su ideal,entrega su existir por
realizar un sueo
Me pesa no haber hecho lo suficiente para la salvacin de mi
alma y morir cuando apenas empiezo aprender el alfabeto de mi
profesin. La mxima creacin humana no se compara al prodigio
divino de una mujer dando a luz a un nuevo ser. Miguel ngel
Buonarroti
Miguel ngel Buonarroti (1473-1564). Escultor incomparable,
pintor, arquitecto y poeta, Miguel ngel fue uno de los genios
supremos del Renacimiento. Se le compara tan slo con
Leonardo da Vinci, pero no son pocos quienes lo consideran el
artista ms grande de toda la historia de la humanidad. Su
portentosa obra incluye esculturas como La Piedad, el David, el
Moiss; en pintura, los frescos de la capilla Sixtina, La creacin de
Adn, El Juicio Final, La Sagrada Familia. Miguel ngel supo
infundir a todas sus creaciones vida y movimiento en formas
slidas caracterizadas por su grave monumentalidad.
Quisiera realizar una ltima reflexin sobre el tema. Hay que
tomar en cuenta algo que es fundamental y para ello tenemos que
considerar el factor ms importante de la organizacin. El poder
est cambiando, el poder ya no est en el capital, ya no est en
los recursos materiales, el poder de una empresa ahora est en el

capital humano, ah radica la gran diferencia.

De dnde surgen las ideas? De dnde surgen los
conocimientos? Pregunto en una forma muy clara y simple:
Quin toca al cliente cuando llegamos a un hotel?, quin toca
al cliente fsicamente cuando entregamos un producto o
cobramos una factura?, quin toca al cliente en una aerolnea?,
quin toca el producto en un restaurante? El chef, el cocinero, el
pinche, el ayudante. Quin toca al cliente en un taller? El
mecnico. Quin toca nuestro producto al ser manufacturado?
Increble!: las manos del obrero, las manos del operario.
Los crculos de calidad son grupos de obreros pensantes y
estudiosos que estn ofreciendo sugerencias. Ah est el poder
de una organizacin, en el capital humano; en su nivel de
conocimiento, ah est la fuerza, ah estn las manos que hacen
la calidad. Tenemos que tomar en cuenta que si queremos tener
una empresa de Excelencia en la dcada de los noventa, no
debemos olvidarnos de las manos ms importantes de nuestra
organizacin, las manos de nuestros obreros, las manos de
nuestros operarios, las manos de los que sirven en primera lnea:
esas manos son las que van a producir calidad.
Y recuerden que nadie puede dar lo que no tiene. Las manos del
ser humano que no tiene honestidad, del ser humano que no
tiene calidad, del ser humano que no tiene calidez, del ser
humano que no tiene respeto consigo mismo, slo podrn
expresar lo mismo que han expresado las manos del asesino y
del canalla: crimen, violacin, ultraje, porque, las manos reflejan el
contenido de quien las mueve, esa fuerza motora que las impulsa
a crear. Las manos de Miguel ngel, de Louis Pasteur, de
aquellos seres humanos que han hecho avanzar a la humanidad,
las manos de Cristo, de Gandhi, los seres superiores.
Hablar de Mxico es hablar de manos clidas. Dganme ustedes:
en la integracin EU, Canad y Mxico, quin va a ganar desde
el punto de vista de valores universales?, quin va a ganar
desde el punto de vista de valores trascendentales, valores que

sustentan a la humanidad? Ya hemos desgastado con palabras

mucho de lo negativo que hay en Mxico, pero reflexionemos un
momento en la integracin de Mxico con EU y Canad en
materia de valores espirituales y les puedo asegurar que el rico
deber aprender del pobre y el poderoso va a aprender del dbil.
Comparemos una familia mexicana con una familia
norteamericana, comparemos el concepto de paternidad, el de
una madre amante que arrulla a su hijo en sus brazos, una madre
que amamanta a un hijo en su regazo. Comparemos, por favor, la
dulzura de un hogar mexicano, la entrega, la cordialidad, la forma
en que se da una familia mexicana entre sus miembros, vamos a
compararla con la canadiense y la americana.
Comparemos el valor de la amistad, el de un amigo a la
mexicana, una lealtad sin limites en la que un amigo da la vida
por el otro. Comparemos tambin el valor de nuestra alegra, de
nuestra sonrisa, de nuestra forma de compartir, vamos a
compararlo con las otras naciones, vamos a comparar el valor
espiritual de un pueblo profundamente religioso como el
mexicano, una mstica espiritual que hace reunir en San Juan de
los Lagos a tres millones de jvenes alrededor del Papa.
Hablemos ahora de la manifestacin religiosa, de nuestro
colorido, de nuestro estallido y algaraba, de nuestra especial
forma de ser. Vamos a comparar pueblos y se van a dar cuenta
de que tenemos una nacin preciosa, fuera de serie.
El papa Juan Pablo II, cuando estaba ya por irse, se volte hacia
un pequeo grupo de personas que fervorosamente le seguan y
les dijo: "Recurdenlo, nunca lo olviden: Mxico es la reserva
espiritual del mundo". Pas de poetas, un pueblo colmado de
imaginacin, de vocacin de servicio, un pas lleno de
posibilidades. Pero tenemos que darnos cuenta de que Mxico
tambin tiene llagas sociales, lacerantes y terribles.
En Mxico se firm la anhelada paz en la hermana repblica de El
Salvador, acto que se realiz en el castillo de Chapultepec. Este
acto fue el reflejo de lo que est sucediendo en Colombia, en

Per, en Cuba, y todos esos tratados y convenios tan

trascendentales van a ser motivo de negociaciones para llevar la
justicia y la democracia a esos pueblos; en todos esos pases
aumenta el hambre, hay una miseria terrible, hay un abandono
total.
Quiero confesarles que al hacer las investigaciones para esta
obra, estuvimos estudiando las ltimas estadsticas entregadas
por la Unicef, con cifras impresionantes. La Unicef define as uno
de los problemas ms dolorosos de la humanidad cuando habla
del nio de la calle: "Todo aquel hombre o varn que no habiendo
alcanzado la edad adulta adopt la calle como hogar y el lugar
donde busca el sustento diario entre los seis y 16 aos".
Cuntos hay en Amrica Latina? 100 millones de nios que
viven bajo esa condicin, de trabajos marginales, del robo, de la
prostitucin, es en verdad doloroso, la prostitucin de nios y de
nias de siete, ocho aos, donde los nios y las nias venden sus
cuerpos.
Siendo Brasil el lder en este rubro, han surgido en ese pas lo
que se llama "los escuadrones de la muerte", asesinos
mercenarios que al grito de "los bandidos deben morir" salen a la
caza de los infantes de la calle. "Nadie quiere que mueran, dicen,
pero no hay otra alternativa." Se calcula que en aquel pas matan
a ms de 300 mil nios anuales mercenarios que cobran 30
dlares por asesinar a cada nio. Y esta historia se repite en
Guatemala, en Colombia. Los que alquilan a estos asesinos se
justifican: "Hay que matarlos, son una lacra, no sirven para nada,
nos roban, nos explotan".
sas son las manos de Amrica Latina, sas son las manos de
Mxico, en el que existen dos millones de nios abandonados.
Son las manos que van a votar maana, son las manos que van a
utilizar su poder para destruir o construir, son las manos de
nuestros hijos, son las manos del siglo XXI, son las manos de
toda una niez que est viviendo en ese abandono y en esa
prostitucin. sos son los nios de nuestra nacin. Valdr la
pena luchar por ellos?, valdr la pena llevar la esperanza a ese

nio abandonado? sos son nuestros hijos, son parte de nuestra

nacin, son esos nios que tenemos que salir a buscar y a
rescatar, porque son parte de nosotros mismos.
10 mil nios se reunieron por primera vez en una manifestacin
en Ro de Janeiro, sus letreros decan: "Brasil, tus nios necesitan
justicia".
Todos los nios del mundo son parte de nuestro mundo, son la
realidad del mundo que estamos viviendo. Finalmente quisiera
terminar este captulo con dos pequeas metforas, una
seguramente la han escuchado, es muy reciente, y se dio a
conocer en mi programa de televisin hace poco tiempo. Dice as:
La cita con Dios
Llegu a mi casa ms temprano de lo acostumbrado, quera
ducharme y arreglarme con mis mejores ropas, pues por la noche
tendra la cita ms maravillosa de mi vida: haba conseguido una
entrevista nada menos que con Dios, el ser ms importante que
pudiera existir.
Sal de la casa con bastante anticipacin queriendo asegurarme
de llegar a tiempo, pues tendra que cruzar toda la ciudad. No
poda fallar, cmo poda llegar retrasado a una cita tan
increblemente fantstica. En esos momentos nada era ms
importante que ese compromiso.
Me hallaba sumamente nervioso, pues comprenda muy bien que
en verdad yo era una persona privilegiada, el nico ser terrenal
que haba sido elegido para charlar con l.
Sub a mi automvil y me dirig hacia el sur por el perifrico,
curiosamente haba poco trfico a esa hora, lo cual me tranquiliz,
ya que as lograra llegar bastante adelantado a la gran cita.
Pens para mis adentros: "Tal vez l me est facilitando el
camino".

Sal del perifrico y al llegar al primer semforo not que se

acercaba a mi ventanilla un chiquillo de no ms de 10 aos, de
esos nios de la calle que deambulan por la ciudad en busca de
un medio de subsistencia. Su rostro era triste, pero su mirada
limpia; su cuerpecito pareca frgil, pero su andar era firme.
Al llegar junto a m me extendi su mano, pequea y temblorosa;
quiso emitir una palabra pero no lo dej que hablara, supuse que
quera una limosna y se la di, incluso no me percat del importe
del billete que saqu de la cartera, no quera perder tiempo, que
era en esos momentos mi recurso ms valioso pues estaba
ansioso de llegar a mi destino.
La luz verde apareci en el semforo y me apresur a retomar mi
camino; sin embargo, antes de poner en movimiento mi coche, el
nio cay al suelo fulminado por un ataque de epilepsia. Sin
pensarlo dos veces baj de inmediato del automvil para socorrer
a la pobre criatura. Al sentirlo en mis brazos palp la ligereza de
su cuerpecito delgado y dbil. Un destello de ternura y compasin
inund mi ser; lo sub rpidamente al auto y me dirig al hospital
ms cercano que pude hallar.
Al salir de la clnica, ya con la tranquilidad de saber que la criatura
estaba en buenas manos, record mi cita. Se haba hecho muy
tarde. Sub al auto, pis el acelerador a fondo para llegar lo ms
pronto posible. Desafortunadamente para m, l ya no estaba.
Mir el reloj, me haba retrasado 15 minutos. Imagin que se
haba marchado ante mi demora, me senta desilusionado y el
desconsuelo se apoder de mi ser. Con un sabor de amargura en
la boca alcanc a escuchar mi voz que deca:
"Por qu, Dios?, si slo me retras unos cuantos minutos, y se
debi a una emergencia, por qu no me esperaste?" Reclam.
Guard silencio y todava montado en clera observ la
inmovilidad de la noche y de pronto cre volver a ver al mismo
nio que haba auxiliado. Su rostro era idntico, pero ahora
irradiaba una luz especial y escuch su voz profunda y suave que
me deca: "Hijo mo, no te pude esperar, sal a tu encuentro".

Dnde estarn las manos de Dios?

Cuando observo el campo sin arar, cuando los aperos de
labranza estn olvidados, cuando la tierra est quebrada y
abandonada, me pregunto: Dnde estarn las manos de Dios?
Cuando observo la injusticia, la corrupcin, el que explota al dbil;
cuando veo al prepotente y pedante enriquecerse del ignorante y
del pobre, del obrero y del campesino carente de recursos para
defender sus derechos, me pregunto: Dnde estarn las manos
de Dios?
Cuando contemplo a esa anciana olvidada; cuando su mirada es
nostalgia y balbucea todava algunas palabras de amor por el hijo
que la abandon, me pregunto: Dnde estarn las manos de
Dios?
Cuando veo al moribundo en su agona llena de dolor; cuando
observo a su pareja ya sus hijos deseando no verle sufrir; cuando
el sufrimiento es intolerable y su lecho se convierte en un grito de
splica de paz, me pregunto: Dnde estarn las manos de Dios?
Cuando miro a ese joven antes fuerte y decidido, ahora
embrutecido por la droga y el alcohol; cuando veo titubeante lo
que antes era una inteligencia brillante y ahora harapos sin rumbo
ni destino, me pregunto: Dnde estarn las manos de Dios?
Cuando a esa chiquilla que debera soar en fantasas la veo
arrastrar su existencia y en su rostro se refleja ya el hasto de
vivir, y buscando sobrevivir se pinta la boca, se cie el vestido y
sale a vender su cuerpo, me pregunto: Dnde estarn las manos
de Dios?
Cuando aquel pequeo me ofrece a las tres de la madrugada su
peridico, su miserable cajita de dulces sin vender; cuando lo veo
dormir en la puerta de un zagun tiritando de fro, con unos
cuantos peridicos que cubren su frgil cuerpecito; cuando su
mirada me reclama una caricia, cuando lo veo vagar sin

esperanzas con la nica compaa de un perro callejero, me

pregunto: Dnde estarn las manos de Dios?
Y me enfrento a l y le pregunto: "Dnde estn tus manos,
Seor, para luchar por la justicia, para dar una caricia, un
consuelo al abandonado, rescatar a la juventud de las drogas, dar
amor y ternura a los olvidados?" Despus de un largo silencio
escuch su voz que me reclam: "No te das cuenta de que t
eres mis manos. Atrvete a usarlas para lo que fueron hechas,
para dar amor y alcanzar estrellas".
Y comprend que las manos de Dios somos t y yo, los que
tenemos la voluntad, el conocimiento y el coraje para luchar por
un mundo ms humano y justo, aquellos cuyos ideales sean tan
altos que no puedan dejar de acudir a la llamada del destino,
aquellos que, desafiando el dolor, la crtica y la blasfemia, se reten
a s mismos para ser las manos de Dios.
"Seor, ahora me doy cuenta de que mis manos estn sin llenar,
que no han dado lo que deberan dar, te pido perdn por el amor
que me diste y que no he sabido compartir, las debo usar para
amar y conquistar la grandeza de la creacin."
El mundo necesita esas manos, llenas de ideales y de estrellas,
cuya amalgama sea contribuir da a da a forjar una civilizacin;
que busquen valores superiores, que compartan generosamente
lo que Dios nos ha dado y puedan llegar vacas al final porque
entregaron todo el amor, para lo cual fueron creadas, y Dios
seguramente dir: "sas son mis manos!"
Finalmente, estimado lector, pregntese a s mismo: qu surgir
de sus manos, desaliento, destruccin, agresin?, o sern unas
manos dispuestas a construir un mundo mejor, a edificar, a
realizar un mundo de justicia y amor, manos dispuestas a dar una
caricia, un consuelo, manos dignas, que no se venden al
poderoso, que no traicionan su origen, dispuestas a luchar por la
justicia y la paz, unas manos que se atrevan a ser las manos de
Dios.

Seguramente Dios entrega a esos lderes extraordinarios su don

ms preciado, el carisma del amor.