UNIVERSIDAD CATLICA DEL

URUGUAY
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS Y
RELACIONES LABORALES

ADMINISTRACIN II
TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS

DOCENTES:
WASHINGTON MARRERO
GUSTAVO CONCARI
OLIVIER VIERA
INTEGRANTES:
ELIANA OSORIO
GABRIELA VIGNOLI
GASTN LARRAVIDE
JOSEFINA CABRERA

SETIEMBRE, 2006
NDICE

MARCO TERICO

1. INTRODUCCIN......................................................................................3

2. EL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.....................3

3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS............................................6

3.1.

Datos biogrficos de George Elton Mayo.......................................6

3.2.

Orgenes de la Teora de relaciones humanas..............................7

3.3.

El experimento de Hawthorne........................................................7

3.4.

Conclusiones del experimento de Hawthorne..............................12

3.5.

La civilizacin industrial y el hombre............................................14

3.6.

Funciones bsicas de la organizacin industrial..........................15

3.7.

Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de Las

Relaciones Humanas...................................................................15

4. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.16

4.1.

Influencia de la motivacin humana.............................................16

4.1.1.

Teora de campo de Lewin.................................................16

4.1.2.

Las necesidades humanas bsicas...................................17

4.1.3.

Ciclo motivacional..............................................................18

4.1.4.

Frustracin y compensacin..............................................18

4.1.5.

Moral y clima organizacional..............................................18

4.2.

El liderazgo...................................................................................18

4.2.1.

Concepto de liderazgo.......................................................19

4.2.2.

Teoras sobre liderazgo.....................................................19

4.3.

4.3.1.

Comunicacin...............................................................................21
Redes de comunicacin.....................................................21

4.4.

Organizacin informal...................................................................22

4.4.1.

Caractersticas de la organizacin informal.......................22

4.4.2.

Orgenes de la organizacin informal................................23

4.5.

La dinmica de grupo...................................................................23

5. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS..............................................................................................24

CASO PRCTICO

1. VISITA AL LABORATORIO ANTA, MOLL & CIA. S.A...........................26

1.1.

Breve historia de la empresa........................................................26

1.2.

Descripcin del recorrido por la fbrica........................................26

1.3.

Entrevista con la Directora y Encargada de personal..................28

2. APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS A LA

EMPRESA VISITADA.............................................................................35
3. CONCLUSIONES...................................................................................37

BIBLIOGRAFA..................................................................................................38

MARCO TERICO

1. INTRODUCCIN

Al recorrer los grandes cambios que han tenido lugar en el mundo

entero, en cuanto a modelos tericos de administracin, y a la evolucin terica
y prctica de dichos modelos, surge la necesidad de cuestionarnos acerca de
la realidad de nuestro continente, y en especial de nuestro pas. Cabe
preguntarse porqu dichos cambios muchas veces llegan tan tarde o ms
importante an, porqu tales cambios no han surgido desde nuestro territorio.
Definitivamente algo ha sucedido, que ha estancado, o impedido el
mejoramiento o el surgimiento tardo de la nocin de administracin en nuestro
pas. Se puede pensar que estas ltimas son generalizaciones infundadas,
pero basta con observar la realidad econmica de nuestro pas para darnos
cuenta de que algo en las empresas uruguayas anda mal.
Por esta razn, y a pesar de que sabemos que este trabajo no constituye
un estudio profundo de la realidad, ni mucho menos, de todas formas
consideramos que nos es de gran utilidad realizar este trabajo, para tener un
primer acercamiento a la situacin actual en que se encuentran las empresas
uruguayas, y cunto hay de ficcin y de realidad en lo que los mismos
empresarios profesan.
De esta forma nuestra visita a la empresa y la aplicacin o no de la
teora de las relaciones humanas a esta ltima, constituir un granito de arena
para comenzar a formar una opinin sobre la administracin, y a partir de ella
elaborar los elementos para cambiar aquellas cosas que se deban cambiar y
para aprender de los errores y aciertos de los grandes tericos.

2. EL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual

en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de
la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la
preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal
4

y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales

ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los
aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas
en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en la primera
dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos
bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
1) Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera
etapa el objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la
mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada
tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados.
2) Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por
la creciente atencin dirigida hacia las relaciones interpersonales y sociales
dentro de la organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa
industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de
administracin adoptados por la teora clsica.
Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas
social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al
estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo
econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a
ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el
surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica
encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos
se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la
Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el
liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
potencia mundial.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929
intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis
se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la
dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa
estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de
conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta
entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.
Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la
administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo
solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos
treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su

divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda

Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA

DE LAS RELACIONES HUMANAS.
AO

AUTORES

LIBROS

1911

Hug Munsterberg

Psychologie und Wirtshatleben

1918

Ordway Tead

Instincts in Industry

1920

Mary Parker Follet

The New State

1925

William James

The Principles of Psychology

1927

John Dewey

The Public and its Problems

19271932

Experimento de Hawthorne

1929

Ordway Tead

Human Nature and Management

1930

John Dewey

Human Nature and Condut

1932

Morris Viteles

Industrial Psychology

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial

Civilization

1934

Morris Viteles

The Science of Work

Jacob Moreno

Who Shall Survive?

6

1935

Kurt Lewin

A Dynamic theory of Personality

Ordway Tead

The Art of Leadership

Vilfredo Pareto

The Mind and Society

T. N. Whitehead

Leadership in a Free Society

Kurt Lewin

Principles of Topological Psychology

1937

Dale Yoder

Labor Economics and Labor Relations

1938

T. N. Whitehead

The Industrial Worker

1939

F. J. Roethlisberger y Management and the Worker

W. Dickson

1936

P.
Pigors,
L.
McKenney y T.
Armstrong

C. Social Problems in Labor Relations

O.

1940

H. C.
Urwick

L. The Collected Papers of Mary P. Follet

1941

F. J. Roethlisberger

Management and Morale

Carl Rogers

Counseling and Psychotherapy

1942

Joseph Tiffin

Industrial Psychology

1943

J. B. Fox y J. F. Scott

Absenteeism, Managements Problems

Metcalf

1945

1946

Elton Mayo

The Social Problems of and Industrial

Civilization

Burleigh B. Garder

Human Relations in Industry

Jacob Moreno

Psychodrama

Elton Mayo

The Political
Civilization

Alex Bavelas

Role Playing and Management Training

Problems in an Industrial

T. M. Newcomb y E. L. Reading in Social Psychology

Hartley

1948

P. Pigors y C. Myers

Personnel Administration

Kurt Lewin

Resolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. Personnel and Industrial Psychology

Brown
1949

N. R. F. Maier

Frustration

1950

George C. Homans

The Human Group

1951

Kurt Lewin

Field Theory in Social Science

Robert Dubin

Human Relations in Administration

1952

N. R. F. Maier

Principles of Human Relations

1953

D. Cartwright
Zander

A. Group Dynamics

1958

A. Zalesnik, C. R. The
Motivation,
Productivity
Christensen y F. J. satisfaction of Workers
Roethlisberger
H. A. Landsberger

and

Hawthorne Revisited

1959

J. C. Worthy y W. F. Man and Organization

Whyte

1960

R. Lippit y R. K. White

1961

R.
Tannenbaum,
I. Leadership and Organization
Weschler y F. Massarik

1962

R. T. Golembiewski

1966

W. J. Dickson y F. J. Counseling in an Organization

Roethlisberger

1975

E. L. Cass y Zimmer

Autocracy
and
Democracy:
Experimental Inquiry

And

The Small Group

Man and Works in Society

3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo y sus colaboradores desarrollaron la teora de las relaciones

humanas o escuela humanstica de la administracin, que surgi en Estados
Unidos, como consecuencia de los resultados del experimento de Hawthorne.
Bsicamente fue un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica de
la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial,
en donde la tecnologa y el mtodo del trabajo eran las preocupaciones ms
importantes del administrador. Durante las cuatro primeras dcadas del siglo
XX esta teora tuvo una gran hegemona y no fue cuestionada por teoras
administrativas importantes. No obstante, los principios de la teora clsica no
siempre fueron aceptados tcitamente. En un pas eminentemente democrtico
9

como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e

interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos,
a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

3.1. Datos biogrficos de George Elton Mayo

Nacido en Adelaide, Australia, el 26 de diciembre de 1880, muri en

Guilford, Surrey, el 1 de setiembre de 1949. Segundo de una familia colonial,
fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la
poltica autrialiana. Volvi ms tarde a Australia, donde se hizo impopular por
sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones
de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchel.
Ensen lgica, filosofa y tica, hasta que lleg a los Estados Unidos, y
empez a realizar investigaciones industriales en 1922.
De todos los estudios que realiz, el ms destacable es el que se llev a
cabo, en la Compaa Western Electric de Hawthorne.
Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las
motivaciones del trabajador, as como las reacciones de grupo, a fin de obtener
un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la
introduccin del campo de la sociologa, y la psicologa, en la ciencia del
comportamiento en el trabajo.

10

3.2. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las

relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola
de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora
de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus
primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con
sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa
poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre
1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.
3.3. El experimento de Hawthorne
George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la
Universidad de Harvard, era un psiclogo que haba trabajado con las
orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, las
condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas
actividades. Sin embargo, como veremos, los estudios que realiz en
Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del
trabajo y la produccin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento
coordinado por Elton Mayo para determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin, en una fbrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago en el barrio Hawthorne. Ese
experimento luego se aplic al estudio de la fatiga, a los accidentes de trabajo,
a la rotacin de personal y al efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados.

11

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron

afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar
el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric, era una empresa de fabricacin de equipos y
componentes telefnicos. La poltica de personal que desarrollaba estaba
dirigida al bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y tenia
buenas condiciones de trabajo. En su fbrica ubicada en Hawthorne, haba un
departamento de montaje de rels de telfonos donde se realizaban tareas
simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no estaba
interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne.

En la primera fase del experimento se eligieron dos grupos de obreras

que realizaban la misma tarea en condiciones idnticas:
- El grupo de observacin: trabajaba con la intensidad de la luz variable.
- El grupo de control: trabajaba con la intensidad de la luz constante.
Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el
rendimiento de las obreras. Los observadores no encontraron una relacin
directa entre las variables, pero se dieron cuenta de que existan otros factores
difciles de aislar como el psicolgico, que s afectaba: las obreras
reaccionaban al experimento por suposiciones personales, crean que deban
producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos
cuando disminua. El factor psicolgico se comprob ya que se pusieron
lmparas todas de la misma potencia y se les hizo creer a la obreras que la
intensidad de la luz variaba, teniendo un rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz en la que ellas crean que trabajaban. Determinando que la
relacin ente las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicolgicas.
Los investigadores pretendieron aislar o eliminar del experimento el factor
psicolgico solo en su influencia negativa por considerarlo inoportuno.
Extendieron la experiencia a aspectos bsicamente fisiolgicos como, la
verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios y a la introduccin
de periodos de descanso.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927, para formar el grupo de
observacin se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, que no eran ni
novatas ni expertas: cinco jvenes montaban rels, mientras la sexta

12

suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.

Trabajaban en una sala separada del resto del departamento, con igual mesa y
equipo de trabajo, la diferencia que tenan con el grupo de control era que se
meda en forma individual la produccin de cada joven. La produccin
fcilmente medible fue el ndice de comparacin entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (formado
por el resto del departamento) que continuaban trabajando en las mismas
condiciones de trabajo.
El grupo experimental tena un supervisor igual que el grupo de control;
pero el experimental adems tena un observador que estaba en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener un espritu de cooperacin de
las jvenes. A medida que el experimento se haca ms complejo, el
observador contaba con la colaboracin de algunos asistentes.
A las jvenes se les explico que el objetivo era poder determinar el
efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo, como los perodos de
descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc. Se les informaban
los resultados y se les consultaban los cambios que se queran realizar.
Esta investigacin se dividi en doce perodos para observar cuales
eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:
- Primer Perodo: Se registr la produccin de cada obrera sin que lo supiese
en su rea original de trabajo, y se estableci su capacidad productiva en
condiciones normales. Ese promedio (2.400 unidades semanales por joven) se
compar con el de los dems perodos, el primero de los cuales dur dos
semanas.
- Segundo Perodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo
de produccin. Este periodo duro cinco semanas, sirvi para ver el efecto por el
cambio del lujar de trabajo.
- Tercer Perodo: Se modific el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tarea en grupo, como los grupos eran numerosos las variaciones
de produccin de cada joven se diluan en la produccin del grupo, no afectaba
el salario individual.
En el grupo experimental el pago de las jvenes se hizo individual, ellas
pudieron ver que sus esfuerzos individuales afectaban directamente su salario.
En este periodo de ocho semanas aument la produccin.
- Cuarto Perodo: Se produjo un cambio directo en el trabajo, se introdujeron
cinco minutos de descanso a la mitad de la maana y otros cinco a la mitad de
la tarde. Se present un nuevo aumento de la produccin.
- Quinto Perodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez
minutos cada uno, de nuevo aument la produccin.
- Sexto Perodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y
otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas
de las jvenes porque se rompa el ritmo de trabajo.
- Sptimo Perodo: Se volvi de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno
de maana y otro de tarde, en uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De
nuevo la produccin aument.
- Octavo Perodo: En las mismas condiciones del perodo anterior el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30hs y no hasta 17:00hs, como
el grupo de control. Hubo un acentuado aumento en la produccin.

13

- Noveno Perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00hs.

La produccin permaneci estable.
- Dcimo Perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las17:00hs
como en el sptimo perodo. La produccin aument considerablemente.
- Undcimo Perodo: Se estableci una semana de cinco das, el grupo
experimental tena libre el sbado, se observ que la produccin diaria
continuaba subiendo.
- Duodcimo Perodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de
las dems jvenes. Este perodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas;
inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron
un ndice jams logrado anteriormente (3.000 unidades semanales por joven en
el grupo experimental).
En los periodos sptimo, dcimo y duodcimo, a pesar de que las
condiciones fsicas de trabajo fueron iguales, la produccin aument
continuamente de un perodo a otro.
En el undcimo perodo, un ao despus de iniciar el experimento, los
resultados no eran los esperados. Exista un factor que no se poda explicar
solamente por las condiciones de trabajo, el cual tambin haba aparecido en el
experimento sobre iluminacin. El problema estaba en saber con qu factores
correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

1) Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de
pruebas porque era divertido, y la supervisin menos rgida les permita
trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
2) El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que
aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
3) No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas
exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un
supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el
objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban bien.
4) El grupo experimental se desarroll en el aspecto social, las jvenes
iniciaron amistades entre ellas y se convirtieron en un equipo.
5) El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

(Programa de entrevistas)

14

Las diferentes actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las
del grupo de control hicieron que los investigadores perdiesen el inters en
buscar mejores condiciones fsicas de trabajo, para dedicarse a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Comprobaron que para las jvenes era
humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Tambin observaron que la
empresa teniendo una poltica de personal abierta, poco saba de cmo
afectaba a las obreras la supervisin, los equipos de trabajo y la propia
empresa.
A partir de este nuevo enfoque, en septiembre de 1928 se inici el
programa de entrevistas:
Este programa consista en entrevistar a los empleados para conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.
A partir de la gran aprobacin del programa por obreros y supervisores, y
de los alentadores resultados, la empresa cre la Divisin de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.
Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de
21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la
tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer
pautas previas.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin
informal entre los operarios, mediante la cual se protegan de cualquier
amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de
esa organizacin informal:
-

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios

obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos

Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los

obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos
saboteadores.

Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los

resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin.

Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin o insatisfaccin exageradas ante las actitudes

de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

15

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y

mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron
que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto,
tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno,
los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observacin del montaje de terminales)

Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores
y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para
estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin
informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un
salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario
para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser
elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo
constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan
su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el
exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese
un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob
que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para
legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn
compaero y presionaba a los ms rpidos a travs de penalizaciones
simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio
de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la
organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones
externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica,
entonces dominante.

16

3.4. Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela

de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse las siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social.

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la
capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad
social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo
previamente establecido. Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo
de trabajo, mayor ser la disposicin de producir.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el

comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general,
los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no
como miembros de grupos.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora
clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o
estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas que
influyen no slo en las actitudes de sus miembros, sino tambin en las normas
o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs
de los cuales evala a sus integrantes. En la medida en que los individuos se
adapten a esas normas van a ser recompensados, o de lo contrario sern
sancionados.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el
concepto de homo econmicus, segn el cual el hombre es motivado e
incentivado por estmulos salariales y econmicos.

17

Por el contrario, la teora de las relaciones humanas considera que la

motivacin econmica es secundaria en la determinacin del rendimiento del
trabajador. Es la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven, lo que
motiva a las personas. De all surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin,
departamentalizacin, etc.), los autores humanistas se concentraron casi por
completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas,
etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de
diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la
empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la
empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal
establecida por la direccin. stos definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de
valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones
humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos.
Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la
comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera
donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo.

Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema

-defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la
18

organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje

de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona,
contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la
moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza
del trabajo influyen enormemente en la moral del trabajador. Los trabajos
simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual
afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del

comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las
relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de
la accin.

3.5. La civilizacin industrial y el hombre

Elton Mayo dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos,
sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente
en la industrializacin y la tecnologa.
Mayo afirma que la cooperacin no puede encontrarse en el retorno a
las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva
concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Por esta razn propone
las siguientes premisas:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal. Segn Mayo, la actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa
son factores decisivos en la productividad, y tienen ms influencia en ella que
los incentivos salariales.
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los
lazos informales de amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu
social porque debe responder por su produccin.
La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de
comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados
comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de
19

administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz

de entender la de los trabajadores.
El ser humano est motivado por la necesidad de estar en compaa,
de ser reconocido, de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est en
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del
trabajador es slo salarial (homo econmicus). Segn Mayo, la organizacin
eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de
elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente
las necesidades psicolgicas del trabajador.1
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios
de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica,
en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo
hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos.

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la

cooperacin humana, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales
de los trabajadores. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa
mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento
preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave
para evitar el conflicto social, que segn mayo, es el germen de la destruccin
de la propia sociedad.

3.6. Funciones bsicas de la organizacin industrial

Debido al experimento de Hawthorne surgen nuevos conceptos de

administracin. Dos investigadores, Roethlisberger y Dickenson conciben a la
fbrica como un sistema social.
Para ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales:
Producir bienes o servicios (Funcin econmica que busca el equilibrio
externo)
Producir satisfaccin entre sus colaboradores (funcin social que busca
el equilibrio interno de la organizacin).
1 Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el
hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y
dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos
intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio
universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca
posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. (p.93).

20

La organizacin industrial debe buscar de manera simultnea esas dos

formas de equilibrio. La organizacin de aquella poca solo se preocupaba por
el equilibrio econmico y externo y no tena en cuenta la cooperacin del
personal, caracterstica fundamental para alcanzar el equilibrio interno.
La organizacin industrial esta compuesta por una organizacin tcnica
(locales, mquinas, instalaciones, equipos, materias primas, etc) y por una
organizacin humana (personas que constituyen la organizacin). La
organizacin humana tiene como base a las personas, es ms que la mera
suma de individuos, debido a la interaccin social diaria y constante. En la
fbrica todo evento se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos,
ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo
la forma de smbolos que diferencian el comportamiento en bueno o malo y
el nivel social en superior o inferior.
La organizacin tcnica y la organizacin humana son subsistemas
interrelacionados e interdependientes que permanecen en un estado de
equilibrio.
La colaboracin humana esta ms determinada por la organizacin
informal que por la formal. La colaboracin es un fenmeno social, que no es
lgico, basado en cdigos sociales, convenciones, tradiciones, expectativas y
maneras de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de
psicologa.
3.7 Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de Las Relaciones
Humanas

TEORIA CLASICA

TEORIA DE
HUMANAS

LAS

RELACIONES

Estudia la organizacin como una Estudia la organizacin como grupos

mquina.
de personas.
Hace nfasis en las tareas o en la
Hace nfasis en las personas.
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada.

Delegacin plena de la autoridad.

Lneas claras de la autoridad.

Autonoma del trabajador.

21

Especializacin
tcnica.

competencia
Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo.

nfasis en las relaciones humanas

entre los empleados.

Confianza en reglas y reglamentos.

Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y staff.

Dinmica grupal e interpersonal.

4. IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4.1. Influencia de la motivacin humana

La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las

personas. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teora de la
motivacin, opuesta a la del homo econmicus: el ser humano es motivado no
slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas
sociales y simblicas. El comportamiento en el trabajo es consecuencia de
muchos factores motivacionales, que se satisfacen en el grupo social. Adems
depende del estilo de liderazgo, y de las normas que establece el grupo social,
que funcionan como mecanismos reguladores de dicho comportamiento.
4.1.1. Teora de campo de Lewin
En las investigaciones sobre comportamiento social, Lewin (fundador de
la psicologa social) destaca la importancia de la motivacin. Para explicar la
motivacin del comportamiento, postul una teora de campo, basada en dos
supuestos fundamentales:
1) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
2) Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en
que cada parte depende de su interrelacin con los dems.
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro sino del
campo dinmico actual que es el espacio de vida de la persona y su ambiente
psicolgico. El comportamiento es el resultado de la interaccin entre la
persona y el ambiente que la rodea.
Segn este autor, toda necesidad crea un estado de tensin en la
persona, una predisposicin a la accin. Cuando la tensin es excesiva (Ej.:
22

mucha hambre), puede entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar el

comportamiento de la persona. Si se presenta una barrera, nace la frustracin
por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensin y se desorienta an ms el
comportamiento.

4.1.2. Las necesidades humanas bsicas

El estudio de la motivacin del comportamiento supone el conocimiento
de las necesidades humanas. La teora de las Relaciones Humanas constat la
existencia de las necesidades humanas bsicas. El comportamiento humano
est determinado por causas que, mucha veces, escapan al entendimiento y
control de las personas, dichas causas se denominan necesidades (fuerzas
conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona).
El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se
presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar y as
sucesivamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano. Durante
su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivacin: a medida que
crece y madura, va sobrepasando los estados ms bajos y desarrollando
necesidades de niveles ms elevados.
Los tres niveles o estados de motivacin son:
1) Necesidades fisiolgicas: Corresponden a las necesidades primarias,
vitales o vegetativas, estn relacionadas con la supervivencia de la persona, y
son innatas e instintivas. Estas necesidades requieren satisfaccin peridica y
cclica. Las principales necesidades fisiolgicas son: alimentacin, sueo,
actividad fsica, satisfaccin sexual, seguridad, proteccin. Las necesidades
fisiolgicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin actuar sobre el
comportamiento humano. 2
2) Necesidades psicolgicas: Son necesidades secundarias adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida del hombre. Este tipo de necesidades
casi nunca quedan satisfechas en su plenitud. Las principales necesidades
Psicolgicas son:
- Necesidad de seguridad ntima .Lleva al individuo a autodefenderse y
protegerse contra el peligro o la privacin. Conduce a la bsqueda de sosiego y
de tranquilidad personal.
- Necesidad de participacin. Necesidad de formar parte de un grupo, de tener
contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas. Elton
Mayo enfatiz en la necesidad de participacin para explicar el comportamiento
en grupo.
- Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloracin de cada individuo.
Se refiere a como se ve y se evala cada persona, al autorespeto y a la
consideracin de si misma.
- Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor, cario.
2 El experimento realizado en Hawthorne revel que en la Western Electic satisfaca a plenitud
las necesidades bsicas de los empleados. Una vez satisfechas, otras necesidades ms
complejas ocupaban su lugar en la motivacin del comportamiento.

23

3) Necesidades de autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas,

producto de la educacin y cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas
rara vez son satisfechas con plenitud pues el hombre busca mayores
satisfacciones y alcanzar metas cada vez ms complejas. La necesidad de
autorrealizacin es la sntesis de las dems necesidades, es el impulso a que
el individuo est en continuo desarrollo.

4.1.3. Ciclo motivacional

El concepto de ciclo motivacional implica que el organismo humano permanece

en estado de equilibrio psicolgico, hasta que un estmulo lo rompe o crea una
necesidad, la cual provoca un estado de tensin que remplaza el estado de
equilibrio. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la
necesidad. Si sta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio
inicial hasta que sobrevenga otro estmulo. Toda satisfaccin es una liberacin
de tensin.

4.1.4. Frustracin y compensacin

Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a

algn obstculo. En estos casos surge la frustracin, que impide liberar la
tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin. La frustracin puede
originar ciertos comportamientos no deseados como: la desorganizacin del
comportamiento, agresividad, reacciones emocionales (ansiedad, nerviosismo,
etc.) y alineacin y apata.
El ciclo motivacional puede tener una tercera solucin o alternativa: la
compensacin o transferencia, que se presenta cuando existe alguna
necesidad imposible de satisfacer, pero que puede ser satisfecha igualmente
por otra necesidad sustitutiva o complementaria. Generalmente las
necesidades fisiolgicas no tienen compensaciones, por ejemplo: el hambre se
satisface solamente alimentndose. Son principalmente las necesidades
psicolgicas y de autorrealizacin, las que pueden compensarse o sustituirse;
por ejemplo: la necesidad de prestigio puede ser satisfecha por el xito
profesional.

4.1.5. Moral y clima organizacional

24

La moral es una consecuencia del estado de motivacin provocado por

la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las personas. La moral
se eleva cuando la organizacin satisface las necesidades de las personas, y
disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades.
Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional, que se
define como el ambiente psicolgico y social de una organizacin, y condiciona
el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima
receptivo y agradable, mientras que la moral baja genera un clima negativo y
desagradable.
4.2. El liderazgo
La teora clsica no se preocup por el liderazgo sin embargo la teora
de las relaciones humanas comprob la enorme influencia de este en el
comportamiento de las personas. El experimento realizado en Hawthorne
mostr entre otras cosas la existencia de lderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenan el control sobre el comportamiento
del mismo y ayudaban a los empleados a actuar como grupo social
cohesionado e integrado.
4.2.1. Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todo tipo de organizacin. Tambin es
importante en las funciones de la administracin porque el administrador
necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas. El
liderazgo puede verse de diferentes puntos de vista:
1) Liderazgo como influencia interpersonal: El liderazgo debe analizarse
en funcin de las relaciones interpersonales y no de una serie de
caractersticas de la personalidad del lder. La influencia es de carcter
psicolgico es una transaccin interpersonal en que una persona acta para
modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como
poder y autoridad. El poder es el potencial de Influencia de una persona sobre
otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de
la influencia. La autoridad es el poder legtimo, el poder de una persona
derivada de su posicin en una estructura organizacional. En consecuencia el
poder legal se acepta socialmente.
2) Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un
grupo: El grupo tiende a escoger como lder a la persona que puede orientarlo
y apoyarlo (que defina y ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores
soluciones a los problemas). El liderazgo tiene que ver con la reduccin de la
incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite lograr esa
reduccin, es decir la toma de decisiones. Desde este punto de vista, el lder es
una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones
adecuadas.
3) Liderazgo como relacin funciona l entre lder y subordinados: La
relacin entre lder y subordinados radica en tres generalizaciones:

25

a. La vida de cada de cada persona puede verse como una lucha por
satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se
satisface a travs de las relaciones con otras personas y grupos
sociales.
c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un
proceso activo de satisfaccin de necesidades.
Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la
persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus
necesidades. Por lo tanto, seguirlo puede significar para el grupo un medio de
aumentar la satisfaccin de sus necesidades. Entonces podemos decir que el
lder orienta el rumbo de las personas.
4) El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de
las variables de situacin: El liderazgo se presenta en funcin de las
necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las
caractersticas personales del lder, de los subordinados y de la situacin en
que se hallan. El lder conjuga y adapta todas estas caractersticas. Por lo tanto
no hay un tipo de lder nico y exclusivo para cada situacin.
4.2.2. Teoras sobre liderazgo
Pueden clasificarse en tres grupos:

Teoras de rasgos de personalidad: Segn estas teoras, el lder posee

rasgos especficos de personalidad, que le permiten influir en el
comportamiento de sus semejantes. Estas teoras recibieron la influencia de la
teora del gran hombre, sustentada por Carlyle para explicar que el progreso
del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres
sobresalientes en la historia de la humanidad. Rasgos caractersticos:
1) Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura, peso, etc.
2) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
3) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad
administrativa.
4) Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.
En suma, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, y tener poder
de decisin para poder liderar con xito.
Crticas a las teoras de rasgos:
1. Como no todos los rasgos tiene la misma importancia en la definicin
de un lder, algunos deberan ponderarse mas que otros.
2. Un individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado o de
grupo social?
3. Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr
cierto tipo de objetivos. En algunos casos, ciertos rasgos de la
personalidad son ms importantes que otros.
4. Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el
liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que
exigen diversas caractersticas de los lderes.

26

5. Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de

liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual ocurre en la
realidad.

Teoras de estilos de liderazgo: Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo

que es el lder, el enfoque de estilos se refiere a lo que hace el lder, a su
manera de comportarse.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrtico. White y Lippitt realizaron un estudio en el que utilizaban estos tres
estilos diferentes, caractersticos:
1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone
rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos indic
fuerte tensin, frustracin y agresividad; por el otro, ausencia de
espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos.
2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no
ejerce ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la
produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchos
altibajos y se perda mucho tiempo en discusiones personales.
3. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la
participacin de las personas. Se formaron pequeos grupos de amigos
y se establecieron relaciones cordiales.
En la prctica, al lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo
con la situacin, las personas y la tares a realizar. Hace cumplir rdenes, pero
tambin consulta a los subordinados antes de tomas una decisin, y sugiere
determinadas tareas. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es
saber cundo aplicar cul, con quin y en qu circunstancias y actividades.

Teoras situacionales del liderazgo: stas parten de un contexto ms amplio

y pregonan que no existe un nico estilo o caractersticas de liderazgo vlido
en cualquier situacin. Cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar
con xito los subordinados. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en
condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende mucho ms de la
posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus
caractersticas de personalidad.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo
es limitado y est sujeto a controles del jefe.
b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo a cada uno de
sus subordinados.
c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a
un mismo subordinado, segn la situacin que se presente.
4.3 Comunicacin
La comunicacin requiere un cdigo para enviar el mensaje en forma de
seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos) a travs de determinado
canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta. La
comunicacin oral directa, es decir la conversacin, emplea el lenguaje como
cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales (gestos,

27

seales, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin puede intercambiar

mensajes a distancia mediante la escritura, el telfono o de Internet.
El enfoque de las relaciones humanas revelo las fallas de la
comunicacin en las organizaciones y alert a los administradores para que:
a. Garantizar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la
solucin de los problemas de la empresa.
b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en
las empresas.
c. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las
personas puedan desempear sus tareas.
d. Adoptar las actitudes necesarias que promueven la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
La teora de las relaciones humanas hace nfasis en el desarrollo de
grupos y no en el comportamiento individual. En consecuencia, la
comunicacin se analiza como un fenmeno social.
4.3.1. Redes de comunicacin
Las redes de comunicacin fueron objeto de investigacin por los
autores de las teoras de las relaciones humanas quienes intentaron encontrar
la mejor manera de comunicar. La conclusin fue que no existe una manera
universal de comunicarse en las empresas porque las personas intercambian
informacin en situaciones diversas con propsitos distintos. La manera eficaz
de comunicar mensajes depende de factores situacionales.
Levitt hizo un experimento para analizar la estructura de redes o
cadenas de comunicacin en un grupo de personas. En tareas sencillas, la
rueda es mucho ms eficiente que el crculo. Un grupo de personas
organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro, preciso, rpido y bien
estructurado en la solucin de problemas y necesita menos mensajes. En el
crculo, el grupo resuelve el mismo problema con menos rapidez, precisin,
orden y claridad en relacin con tareas individuales y con la estructura
organizacional. En ciertas actividades empresariales que exigen rapidez y
claridad organizativa de la tarea, la rueda funciona mejor por ser rutinaria y
centralizada, pero si los criterios de eficiencia implican aspectos ms sutiles
como creatividad, innovacin, flexibilidad en el tratamiento de nuevos
problemas y moral alta, el crculo funciona mejor porque es ms igualitario y
descentralizado.
4.4. Organizacin informal

Para poder comprender el comportamiento de las personas en el trabajo

debemos tener en cuenta aspectos relacionados con la organizacin formal,
tales como la consecucin de los objetivos de la empresa, la estructura de
rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc. Pero de esta

28

forma tendremos una visin recortada de la realidad, es por eso que es

indispensable analizar tambin aquellos aspectos relacionados con la
organizacin informal desarrollada en la empresa. Esta ltima se refiere al
conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas, que se
manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las
normas sociales.

4.4.1. Caractersticas de la organizacin informal

a. Relacin de cohesin o de antagonismo: Las personas que trabajan

en las empresas crean relaciones de identificacin o de antagonismo.
b. Estatus: Las personas adquieren cierto estatus a travs de la funcin
o el papel que desempean en los grupos informales,
independientemente de la posicin que ocupan en la organizacin
formal.
c. Colaboracin espontnea: La organizacin informal es un reflejo de
la colaboracin espontnea de las personas.
d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: La organizacin
informal puede estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa
cuando la direccin es incapaz de propiciar un clima de buenas
relaciones humanas con el personal.
e. Patrones de relaciones y actitudes: Estos son desarrollados de forma
espontnea por los miembros del grupo informal, los cuales los
aceptan y asimilan, ya que reflejan sus intereses y aspiraciones.
f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: Los
grupos informales tienden a modificarse en funcin a los cambios de
niveles y sectores que se dan en la organizacin formal.
g. La organizacin informal trasciende la organizacin formal: Esto se
da en el sentido de que las relaciones que se dan en la organizacin
informal tienen una duracin y una naturaleza que trascienden las
limitaciones de la organizacin formal, la cual se circunscribe al rea
fsica y al horario de trabajo de la empresa.
h. Estndares de desempeo en los grupos informales: Los estndares
de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no
siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Esto
va a depender del grado de motivacin del grupo frente a los
objetivos de la empresa. Generalmente el individuo se preocupa por
el reconocimiento y la aprobacin del grupo informal.

29

4.4.2. Orgenes de la organizacin informal

La organizacin formal surge de forma espontnea por la necesidad de

relacionarse con otras personas. Esta se encuentra dentro de la organizacin
formal, y est conformada por elementos de diversos grupos y niveles
jerrquicos de la empresa. La jerarqua funcional de la organizacin formal casi
nunca prevalece en los grupos informales.
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:
a. Los intereses comunes renen a las personas: Al estar juntas en los
sitios de trabajo la mayor parte del tiempo, las personas identifican
intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, etc.
b. La interaccin provocada por la organizacin formal: Las relaciones
establecidas por la organizacin formal, como el cargo de las
personas en la empresa, propicia las relaciones informales y origina
una vida grupal intensa fuera de la empresa.
c. La fluctuacin del personal en la empresa: La rotacin, el movimiento
horizontal y vertical del personal produce cambios en la estructura
informal.
d. Los perodos de descanso: Estos permiten la interaccin de las
personas, la cual define y fortalece sus vnculos sociales.

4.5. La dinmica de grupo

La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes , la

cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr una
mayor armona y relaciones humanas.
Kurt Lewin fue fundador de la Escuela de la dinmica de grupo, y plantea
que los procesos grupales y los hbitos sociales no son estticos, sino vivos y
dinmicos. Tambin considera que el comportamiento, las actitudes, las
creencias y los valores de la persona se originan en los grupos a los cuales
pertenece. Los grupos adems poseen fuerzas que originan procesos de
autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. Sobre estas remisas es que la
teora de las relaciones humanas plantea que el conocimiento de la dinmica
de grupo ayuda al xito del administrador.

30

5. EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A partir de 1939 la Teora de las relaciones humanas pas a dominar la
teora administrativa, pero a fines de los aos 1950 la teora entr en
decadencia y fue intensamente criticada.
Entre las crticas a esta teora podemos destacar las siguientes:
1) Oposicin cerrada a la teora clsica: ltimamente la Teora de las
relaciones humanas ha sido analizada ms como una teora
complementaria que como una contradiccin de la teora de la
administracin cientfica.
2) Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empresariales: La Teora de las relacione humanas planteaba que se
deba promover la armona empresarial, y por tanto se deba evitar el
conflicto entre los intereses de la organizacin y de los empleados. La
crtica plantea que este enfoque constituye una pseudosolucin de la
integracin del hombre al trabajo, ya que en lugar de actuar sobre las
causas de la alienacin y el conflicto, propuso compensar la
insatisfaccin de los trabajadores con actividades extrafuncionales tales
como descansos, refrigerios, torneos deportivos, etc., que buscaban, al
fin y al cabo, aumentar la productividad de la empresa. La bsqueda y
promocin de la armona se puede constatar en la concepcin de la
organizacin como un sistema social, la promocin de la participacin
del empleado, la comunicacin, el liderazgo y la motivacin, etc.
3) Concepcin ingenua y romntica del operario: La crtica consiste en
que los autores que planteaban estas teoras tenan una visin un tanto
novelesca de un trabajador feliz, productivo e integrado al trabajo. En la
prctica muchas veces se vea que no exista una correlacin directa
entre satisfaccin y productividad. Tambin se comprob que el
supervisor liberal no siempre conllevaba los grupos ms productivos, y
que la consulta participativa muchas veces creaba ms problemas de los
que resolva.
4) Limitacin del campo experimental: La teora de Elton Mayo, al igual
que la teora de la administracin cientfica, restringi su investigacin
nicamente al ambiente de la fbrica. Por lo tanto se ha cuestionado
mucho la generalizacin y aplicabilidad de sus teoras.
5) Parcialidad en las conclusiones: Se critica la escasez de variables
que maneja esta teora, ya que se limita al anlisis de la organizacin
informal. Adems se considera que:
- no se tiene en cuenta el contexto social de la empresa,
- se favorece a la administracin en detrimento de los trabajadores,

31

y en cuanto al mtodo cientfico Mayo ignora la teora y se excede

de empirismo.

6) nfasis en los grupos informales: Algunas investigaciones han

revelado que la cohesin grupal no est necesariamente correlacionada
con el aumento de productividad, y que incluso el hecho de unir al grupo
contra la direccin puede ser disfuncional.
7) Enfoque manipulador de las relaciones humanas: La mayor crtica
que se realiza a esta teora es que en realidad no busca eliminar la
degradacin del trabajo humano, sino superar los problemas relativos a
la resistencia de los trabajadores a esa degradacin. Se considera que
esto lo hace a travs de una estrategia sutil mediante la cual se busca
manipular el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la
administracin.
8) Otras crticas: Tanto la teora de la administracin cientfica, como la de
las relaciones humanas consideran que son excepciones los casos en
que sus enfoques no pueden aplicarse.
9) Conclusin: A pesar de las crticas infaltables en cualquier teora, no se
puede negar los grandes aportes que la Teora de las relaciones humanas
tuvo sobre la teora general de la administracin.
Dentro de esos grandes aportes se encuentran principalmente dos:
El enfoque humanstico: el planteo de que el xito de las empresas
depende directamente de las personas sigue vigente hasta hoy.
El nuevo papel del administrador: para conseguir el xito en una
organizacin es imprescindible poseer lderes capaces de comunicar,
motivar, y conducir a las personas, para ganar su aceptacin y
compromiso con la organizacin.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. Por otra
parte, la importancia que se adjudic al estilo del gerente, revolucion la
formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms
en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades
tcnicas. Por ltimo, esta teora hizo renacer el inters por la dinmica de
grupos; los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

32

CASO PRCTICO
1. VISITA AL LABORATORIO ANTA, MOLL & CIA. S.A.
1.1.

Breve historia de la empresa

El laboratorio farmacutico Anta, Moll & CIA. S.A., fue fundado en 1951
por dichas familias. Este surgi a partir de la unin de cuatro hermanos con un
amigo, el cual era Qumico Farmacutico. Este ltimo comenz dirigiendo la
fbrica hasta 1990, cuando comenz a dirigirla uno de los hermanos. Se alquil
el local en 1951, que era parte de una Escuela de monjas, se construy la
fbrica, pero la parte de Administracin se encontraba separada en otro local
fsico. En 1972 se dej de alquilar para comprarlo, y en ese momento, se
unifican con la parte de Administracin. La empresa comenz con 30
empleados, y actualmente tiene 51 empleados.
1.2.

Descripcin del recorrido por la fbrica

Realizamos un recorrido por todo el laboratorio, guiado por la Jefa de

Direccin Tcnica, que nos iba describiendo todas las reas que estbamos
visitando, las tareas que se realizaban en las mismas, y el proceso de
produccin.
A partir de este recorrido pudimos recabar los siguientes datos:
La fbrica en donde se elaboran los medicamentos, tiene
fundamentalmente 4 reas:
1) un rea de Depsito de insumos (envases, estuches, pomos
ampollas);
2) la planta de Produccin, con sus distintas reas;
3) un rea de Expedicin y depsito del producto terminado y
4) un rea de Control de calidad.
El rea de Expedicin y depsito del producto terminado se traslad a
otra empresa, se terceriz a una empresa de logstica y de depsito, por falta
de espacio.
La primer rea que recorrimos fue la planta farmacutica. En esta planta
se fabrican algunas formas farmacuticas (comprimidos, cpsulas, cremas
trmicas, ungentos, etc) a travs de las cuales se hace posible viabilizar las
dosis teraputicas. Para ingresar a esta rea tuvimos que ingresar a un
vestuario, y ponernos la vestimenta adecuada (gorra, tapabocas, traje y cubre
zapatos) para aislar nuestra ropa de calle contaminada del rea de produccin,
para proteger a los medicamentos, y as cumplir con todas las reglas de higiene
requeridas; y a la vez para protegernos a nosotros de la exposicin a los
efectos teraputicos de los medicamentos.
En primer lugar, la secretaria de direccin tcnica emite un formulario en
el cul se establece el producto que se va a elaborar, la composicin, las
33

cantidades, la fecha, y toda la informacin necesaria. Todos los procedimientos

que se van realizando, se van documentando y controlando.
En el rea de Acondicionamiento, se realiza un trabajo en serie, en el
cual se ingresa el medicamento al estuche, con el prospecto, y se controla que
el producto sea el adecuado, que no tenga errores, etc. Luego una mquina
imprime la leyenda del producto, el nmero de lote, y la fecha de vencimiento.
Luego otra persona hace packs con varios productos y los deja en una
estantera (esta funcin se espera en un futuro, poder reemplazarla por una
mquina), que tiene un cartel de cuarentena, que significa que todava no
estn en condiciones para ser expuestos a la venta. Cuando los packs estn
terminados, la jefa de produccin los traslada a la jefa de direccin tcnica, que
es la nica que puede autorizar la exposicin a la venta de los productos. Una
vez autorizados los productos, los recoge el camin de la empresa tercerizada,
encargada de la Expedicin y depsito del producto terminado.
Como se dijo anteriormente, la empresa fabrica dos formas
farmacuticas: formas slidas (cpsulas, comprimidos, y polvos de uso tpico
para la piel, o de uso oral), y formas semislidas (cremas, pomadas, ungentos
de uso tpico). Estas dos formas farmacuticas se elaboran en reas
diferentes.
En cuanto a los slidos, por ejemplo en la elaboracin de polvos, hay
sistemas de extraccin, para asegurar que el rea donde se elaboran no est
contaminada, y hay un sistema de presin, que hace que los polvos no salgan
de esa rea. Esos polvos se mezclan con un lquido y pasan por una mquina
que lo deja como una pasta. Luego son secados en una estufa (el tiempo y
temperatura a que se debe secar est estudiado y controlado). De ah se pasa
a otra mquina en donde se comprime esa pasta seca y se regulariza el
tamao. En la etapa final, el producto pasa por una encapsuladora, que carga
las cpsulas y las rellena con el polvo. Toda la maquinaria que se utiliza en este
proceso est manejada por operarios. Luego de terminado este proceso, los
comprimidos son blisteados, pero esta operacin no es realizada por la
empresa, sino que es tercerizada.
En la planta hay un lavadero donde diariamente se lavan todos los
equipos, y hay una mquina para esterilizar los productos.
En el rea de semislidos hay un filtro que esteriliza el aire, porque se
debe tener un mayor cuidado por ejemplo con las pomadas, de que no sean
contaminadas con cualquier polvo, pelusa, etc. En cuanto a las pomadas, hay
una mquina en donde se colocan los pomos vacos, estos van bajando por
una rampa, y se van colocando en forma vertical, se rellenan con la pomada, la
misma mquina los cierra y los tapa.
Luego de recorrer la planta de produccin se pas al rea de Control de
calidad, donde se realizan todos los estudios, por ejemplo en cuanto a la vida
til de un medicamento, (hasta cuanto tiempo puede ser usado despus de
fabricado). Para analizar la vida til de los medicamentos tienen dos estufas,
una es la de estabilidad acelerada y otra la de estabilidad natural. En la primera
el medicamento se expone a mayor temperatura (40) y humedad (75%), y en
la segunda la temperatura (35) y la humedad (60%) son normales, entonces a
medida que pasa el tiempo se van sacando muestras de los medicamentos
para ver cunto soportan (tiene que haber la cantidad suficiente de muestras
para poder analizarlas a los 6 meses, un ao, dos aos, y as sucesivamente).
Finalmente se recorri el rea de Depsito de insumos.

34

Pudimos ver que en toda la planta haba un estricto control de la higiene

y de las normas de seguridad. Cada rea estaba separada de la otra mediante
puertas, y cada vez que el personal entraba a un rea diferente, este deba
cambiarse, para no mezclar las diferentes sustancias, polvo, etc., con las que
pudo haber tenido contacto. Adems, cada rea estaba provista de un
sofisticado sistema de ventilacin, que prevena el ingreso de otras sustancias
ajenas a las trabajadas en dicha rea. Toda la maquinaria utilizada es muy
nueva y sofisticada (ya que se import hace menos de un ao de Argentina y
de Italia).
1.3.

Entrevista con la Directora y Encargada de personal:

Cmo est estructurado el organigrama de la empresa?

La empresa se divide en tres grandes reas: El rea de Produccin, El
rea de Administracin y El rea de Marketing.
Dentro del rea de Produccin hay un director tcnico, despus se
encuentra el jefe de produccin, y al mismo nivel que ste, est el jefe de
laboratorio de control y de aqu salen las distintas reas. El jefe de produccin
planifica, ordena y realiza todo lo necesario para los requerimientos de la
mercadera.
En el rea de Marketing, contamos con cuatro directores. Nosotros no
visitbamos farmacias porque nuestros medicamentos no son de uso popular;
adems para aquellos productos que se llaman productos de venta libre se
necesita mucho capital para promocionar a nivel de televisin y otros medios.
Entonces nos enfocbamos directamente a los mdicos.
Ahora se est empezando a ir a farmacias, porque al bajar el ticket en
las mutualistas mejor un poco el tipo de venta. Nuestra produccin va dirigida
a tres canales de ventas: Farmacia y Droguera, Mutualismo, y Salud Pblica.
Dentro de esos tres canales se hace un promedio en los precios y se le vende
al precio ms bajo a Salud Pblica, luego a precio mediano al mutualismo, y el
precio normal a las farmacias. Como promedio sacamos un buen porcentaje de
precios, entonces se necesita tener nivelado esos tres platillos, porque si te
aumenta mucho el de menor precio, se desajustan y as sucesivamente.
La parte administrativa, est formada por dos directores y yo, que estoy
ms bien en la parte de personal. As es como est formada la empresa.

En la parte administrativa, con respecto al personal Se aplican

prcticas de Recursos Humanos, como motivacin, capacitacin,
etc.?
En esta empresa el personal es muy estable, no tenemos rotacin, hay
algunas personas que estn por cumplir cincuenta anos dentro de la empresa.
Tenemos un buen relacionamiento con el personal, es en general un personal
muy estable. Por ejemplo el encargado de depsito, comenz a trabajar con
nosotros a los 15 aos de edad, realizando tareas menores, y luego ascendi y
hoy es encargado de la parte de expedicin y tiene 55 aos, todo una vida en
la empresa.
Los nicos casos que se dieron de rotacin de personal, fueron dos
casos, justamente este ao, de dos personas que se contrataron para realizar
un trabajo zafral. El contrato de las dos personas era por tres meses, pero una
de ellas se fue al mes y medio, y la otra a los dos meses; o sea que no

35

cumplieron con el plazo establecido, ya que consiguieron trabajo estable, lo

cual es totalmente lgico. Pero lo que sucede en general, es que la gente se va
cuando se jubila o cuando fallece. No tenemos rotacin. No aplicamos ninguna
tcnica ms que el sentido comn y el dilogo, las personas se dan para eso.
Nosotros mantenemos siempre mucho contacto en cuanto a las
necesidades que tienen, cmo se manejan con las tareas, etc. Ahora por
ejemplo, hace ya un ao que hicimos toda una reforma, porque la fbrica era
muy artesanal en cuanto a las maquinarias, y adems las exigencias en esta
industria han cambiado muchsimo; entonces nos tuvimos que acondicionar, y
se cambi totalmente, es como si se haya hecho una fbrica nueva. Se
produjeron cambios en la forma en que la gente se viste, por ejemplo: si van a
pasar de un rea a otra dentro de la fbrica tienen que vestirse diferente, tienen
que cambiarse. La gente tuvo que cambiar y aprender hasta a cmo ir al bao,
y no es exageracin porque cuando tu vas al bao tens que pasar de un rea
limpia (es todo lo que es produccin, porque en ese lugar hay distintos aires
que entran y salen, para evitar contaminacin), a lo que es un rea sucia (es
todo lugar donde el aire no es puro), es necesario cambiarse o ponerse una
sobre tnica para poder entrar a ese lugar. Entonces cuando digo que tuvimos
que aprender hasta como ir al bao no es exageracin.
El personal se adapt bien a la reforma?
Cost un poco pero la gente se adapt. Fue todo un proceso de
adaptacin, por ejemplo, la gente que tomaba mate antes de ir a trabajar, eso
tal vez tuvieron que cambiarlo, porque el que toma mate tiene que ir muy
seguido al bao. Nosotros le dimos muchos cursos, en cuanto al porqu de las
cosas, tratando de que entiendan.

Le piden opiniones a los empleados?

Si, porque nadie ms que el que hace la tarea es quien la conoce y sabe
sus problemas. Es como yo les digo: es una democracia hasta que entra la
dictadura, se les pide las opiniones pero en definitiva la resolucin es de la
parte administrativa, pero los trabajadores lo aceptan porque saben que
tenemos nuestros motivos; ellos son partcipes.
Incluso para hacer esta construccin tuvimos muchsimos problemas. El
personal del rea de produccin siempre es el que se ve ms afectado, porque
por ejemplo, el rea administrativa no est tan limitada en cuanto a tiempo,
mientras que el rea de produccin tiene que cumplir necesariamente con
tiempos determinados, no se puede dejar un producto en la mitad de su
elaboracin, porque se puede contaminar, etc. Para realizar la nueva planta la
gente fue fundamental.

Porqu se hizo la reforma?

La reforma se hizo porque hay nuevas exigencias de salud pblica, las
cuales hay que cumplirlas y adaptarse a ellas, y nosotros no estbamos en
regla. Prcticamente los laboratorios extranjeros y los nacionales estn en las
condiciones que se exigen, entonces tenas que hacerlo o hacerlo. Haban dos
opciones, o hacer la reforma, o cerrar la parte de produccin y mandar a
fabricar a otro laboratorio, y nosotros vendamos los productos, nada mas. Y lo
evaluamos mucho tambin, sus ventajas y sus desventajas. Una de las
desventajas era que quedaban 25 personas en la calle, y la gente para eso

36

ayud mucho porque la fbrica estuvo cuatro meses cerrada, pero seguamos
vendiendo, entonces tenamos que tener mercadera suficiente para aguantar
ese perodo, y todava ms en un perodo extremo en el cual empiezan todos
los contratiempos de algo nuevo, por ejemplo: como se compra maquinaria
nueva, hay que aprender a usarla, muchas veces se tranca, etc. Entonces uno
se demora ms o menos seis meses para comenzar a funcionar normalmente.
La gente pas muchsimo tiempo sin tomarse licencia, y trabajando incluso los
domingos. Hicieron un esfuerzo importante, es cierto que el beneficio final
tambin iba a ser para ellos, porque si no se haca la reforma ellos quedaban
sin trabajo. Pero a veces no entienden esas cosas, y te ven como el enemigo
en lugar de formar un equipo. Yo siempre que hay un problema les digo que la
empresa es como una cadena y todos formamos parte de ella, y tenemos que
hacer un esfuerzo para ir todos en la misma direccin.
Hubo algn conflicto en ese proceso?
No, no hubo ningn conflicto. Hay un sindicato de la industria en el que
nuestro personal est afiliado, y hay muchos que paran cuando el sindicato
decreta paro, y hay muchos que no; pero conflictos directos con la empresa no
ha habido.

Usted dijo que el personal tena muchos aos en la empresa, se

han formado grupos fuera de la empresa, o se realizan actividades
fuera de ella?
Todos tienen una relacin social, la sede del sindicato de la industria
farmacutica tiene un local donde hay un parrillero, y ellos usualmente hacen
comidas, y hasta hay parejas que se han formado dentro de la empresa. Pero
de todas formas tratamos de que no ingresen familiares de los trabajadores o
parejas, porque si uno tiene una diferencia con alguien, el otro se ve
comprometido, y esto genera problemas para la empresa. Siempre hay
diferencias, lo importante es poder hablarlo y llegar a una solucin lgica.

En las actividades que se realizan fuera de la empresa, participan

los jefes y gerentes?
A fin de ao nicamente hacemos una comida, y despus distintas
comidas pero siempre por algn motivo, ya sean despedidas, o gente que se
jubila, pero no nos reunimos porque s. Esas reuniones no son obligatorias, el
que quiere va y el que no quiere no va, pero generalmente la asistencia es
total.

Qu criterios utilizan para establecer los salarios?

La industria farmacutica tiene un laudo por categora, cada trabajo est
categorizado, dentro de esa categora est marcado un salario base, mnimo.
Los salarios en esta empresa son muy altos para lo que se paga en la industria
farmacutica, el salario mnimo ac es de 7000, 8000 pesos. Nosotros tenemos
prcticamente un 90% del personal por encima de ese salario mnimo. El 10%
restante, todava no supera ese mnimo, porque es personal nuevo, que
ingres recientemente debido a la reforma. Cuando otorgamos un salario
mayor, es porque consideramos que la persona se lo merece.
Tambin les damos tickets de alimentacin, y pagamos otro porcentaje
por presentismo, para contrarrestar el problema de ausentismo que tenemos.

37

Hay mucho ausentismo porque los trabajadores tienen un seguro de salud que
les cubre un 100% de los das que faltan, por lo tanto para ellos es lo mismo
trabajar que no trabajar. Este seguro no lo brinda nuestra empresa sino la
industria. Nosotros antes de que surgiera este seguro de salud, les cubramos
un porcentaje a partir del tercer da.
Tambin les pagamos el almuerzo a travs de un ticket de $80, el
laboratorio absorbe $60 y ellos pagan $20, lo cual les permite un buen
almuerzo. Esto nos asegura un buen rendimiento porque la gente est bien
alimentada. Hace muchos aos evaluamos esto, porque veamos que los
empleados coman solamente un refuerzo para ahorrarse el dinero, y coman
en malas condiciones, y eso repercuta negativamente sobre su rendimiento.
De todas formas hay gente que no come, se lleva el almuerzo a su casa para
comerlo en la cena.
Cuntas horas trabajan y cunto tiempo tienen de descanso?
Trabajan 8 horas diarias, y tienen 45 minutos de descanso al medioda.
Todos hacen el mismo horario. Tienen una tolerancia de media hora en las
llegadas tarde, en el mes. La parte de administracin tiene la tolerancia por la
maana.

Cmo se realiz la seleccin del personal que ingres en ltimo

perodo?
Sabiendo las necesidades de trabajo se busc un perfil adecuado. En el
rea de control fue donde se requera mayor personal ya que se necesitaban
qumicos profesionales. La primer seleccin la realiz un psiclogo contratado
por la empresa, al cual le dimos las caractersticas para que pusiera un aviso
aclarando el horario, el salario, etc. Una vez seleccionada la persona se la
somete a una prueba supervisada por el encargado correspondiente, y la ltima
entrevista generalmente la realizo yo.

En el rea de produccin, se trabaja de forma aislada o conjunta?

Si, muy aislada. Hay diferentes reas de trabajo segn el producto que
se est manejando. Los diferentes tipos de productos se dividen en: Slidos
(comprimidos) y Semislidos (pomadas, lociones). Las personas se encuentran
aisladas debido a que cada etapa de la produccin se encuentra en un rea
diferente.

El hecho de que trabajen juntos o aislados es positivo o negativo

para la empresa?
Para m es peor que trabajen aislados porque toda persona necesita
relacionarse, porque es importante establecer contactos y formar amistades;
pero tambin tens que estar muy atento a la tarea. Todas las tareas tienen
mucha responsabilidad, y en el rea de Acondicionado, en la cual las
empleadas trabajan en grupo, la tarea no consiste nicamente en poner un
blister en una cajita, sino que hay que prestarle mucha atencin al blister para
poder controlar una serie de cosas, entonces las trabajadoras tienen que tener
la habilidad de conversar pero al mismo tiempo no dejar de prestar atencin a
lo que estn haciendo. Adems como yo digo: donde hay muchas mujeres....

Siempre trabajaron mujeres en esa rea? Porqu?

38

Si, porque las mujeres tienen ms manualidad. En el comienzo, excepto

en esa seccin de Acondicionado, en el resto de la empresa eran todos
hombres, pero las mujeres han ido invadiendo, porque se han ido
profesionalizando, y generalmente cuando vas a seleccionar hay ms cantidad
de mujeres. Hoy en da hay ms o menos la misma cantidad de hombres que
de mujeres. Hay tareas que s o s tens que seleccionar a una persona de
sexo masculino, porque son tareas de fuerza, aunque en Depsito de materias
primas -que siempre han sido hombres los que trabajan- ahora hay una chica
que trabaja brbaro. Pero lo que pasa es que la mujer tiene sus ventajas y sus
desventajas, las mujeres jvenes o de mediana edad estn ms propensas a
casarse y tener hijos, entonces aparece todo el tema de la licencia maternal,
adems de que no pueden hacer esfuerzos y una cantidad de cosas, lo cual es
un problema. Pero bueno, como ya les dije, en la seccin de Acondicionado
son todas mujeres, nunca tuvimos hombres. Ahora est un poco ms
mecanizada la seccin, porque antes era todo totalmente manual, y la mujer se
aguanta ms las 8 horas ah sentada trabajando.
Realizan alguna evaluacin de personal?
La hacemos pero no formalmente. Ahora se hizo en el rea de
Acondicionado una evaluacin por productividad, porque como se trabaja en
cintas y compramos una cinta nueva, tenemos que agregar personal, pero
antes de agregarlo queremos ver que grado de productividad hay. Vos sabs
ms o menos lo que te demora hacer un producto, entonces si los tiempos
cambian quiere decir que algo est pasando.

Y en aquellos casos en que haba baja productividad, se analizaba

porqu era?
Si, en esa seccin especficamente la baja productividad se daba porque
haba mucha charla, y hay gente que conversa e igual trabaja, pero hay gente
que conversa y no trabaja.

Se sancion de alguna manera a aquellos que tenan baja

productividad?
Primero conversa con ellos la jefa directa, despus en la siguiente etapa
hablo yo con ellos, y en una tercera etapa se hace una observacin escrita.

Hay alguien que est controlando esa seccin?

Si, una encargada y una sub-encargada, siempre hay una persona
responsable. El ao pasado se dio la casualidad de que a la encargada la
tenan que operar, y la sub-encargada tuvo un accidente, as que una de las
chicas asumi la jefatura.

Hay competencia entre los empleados?

No, nosotros no notamos que haya competencia porque siempre
estamos tratando de que los empleados se roten en las tareas, a aquellos que
les guste (porque hay algunos que no les gusta) los incentivamos a que

39

cambien de tarea y de rea, ya que de esta manera aprenden a hacer otras

cosas, y al mismo tiempo salen de esa monotona de hacer siempre el mismo
trabajo. Adems a la empresa le sirve porque en el caso de que alguno falte,
tens personal para reemplazarlo porque ya conocen la tarea, y esto nos ha
solucionado muchos problemas.

Alrededor de cuntos trabajadores tienen?

Tenemos 10 en administracin, 30 en fbrica y 11 en ventas.

Qu grado de importancia cree que tienen los supervisores y

encargados en relacin al resto del personal?
Nosotros les damos importancia a todos, porque todos son importantes.
La jefa de produccin es excelente, pero al principio le cost mucho adaptarse
a la forma en que nosotros trabajamos con el personal, porque pensamos que
todos son importantes y tratamos de evaluar cada situacin por separado.
Pensamos que la gente siendo bien tratada y respetada te va a responder
mejor. El problema era que sta jefa de produccin vena de un laboratorio en
el cual tenan un rgimen totalmente diferente en cuanto al tratamiento con el
personal, entonces nos cost mucho que se adaptara, pero se adapt. Yo
siempre digo -y la poltica de la empresa es esa tambin- que no necesitas
llevar un cartel de jefe para que la gente te respete, la gente tiene que
respetarte por lo que sos y no por el cargo que ocupas, y adems tiene que
valorar y sentir que su trabajo es til, de lo contrario, si sents que tu trabajo no
sirve para nada, no lo vas a hacer con dedicacin.

Entonces ustedes tratan de que su personal se sienta valorado?

Es que es as, en esta empresa por lo menos es as, porque hasta la
persona que limpia es fundamental, ya que si lo hacen mal en el rea de
produccin que hay que limpiar hasta el techo, te afecta en el resultado final del
producto, entonces todo es muy importante.

Alguna parte del personal pertenece a una empresa tercerizada?

Si, la parte de limpieza es tercerizada. La empresa de limpieza tiene un
horario diferente, viene a las 16:30 de la tarde, porque hay que limpiar cuando
no se est trabajando.

Han tenido algn problema con las empresas de limpieza, han

tenido que cambiar de empresa?
Si, cambiamos una vez de empresa porque no se adaptaban al tipo de
trabajo que tenan que realizar, entonces en un momento tenamos mucha
rotacin de personal, y la limpieza en esta empresa es muy importante, no nos
podemos dar el lujo de tener rotacin de personal en esa rea.

40

Cuando la empresa tercerizada trabaja dentro del mismo local fsico que
tu empresa, hay algunas diferencias salariales entre los que trabajan en la
empresa tercerizada y los que trabajan en tu empresa, entonces nosotros
tratamos de pagar la diferencia entre el salario que le paga la empresa
tercerizada y el salario mnimo dentro de nuestra empresa.
Una vez contratamos en nuestra empresa a un funcionario de la
empresa tercerizada, porque veamos que no estaba ganando mucho, y una
vez que estableces una relacin con los empleados vivs sus necesidades y es
como que haces tuyo el problema ajeno.
Adems, en relacin a las capacidades tcnicas, considero que esas
cosas se aprenden, pero lo que es ms difcil de encontrar; es personas que
sean de confianza. Sobre todo cuando logras un buen nivel humano dentro del
personal, tens que cuidarlo mucho, porque eso es muy valioso. Adems ac el
personal es muy bueno porque a todos los de la limpieza los integran. Nosotros
cuando hacemos las reuniones organizadas por la direccin los invitamos a
ellos, y cuando el personal organiza reuniones, a las cuales nos invitan a
nosotros tambin (en unas si y en otras no), tambin los invitan a los de la
limpieza, entonces los logran integrar, que es bueno. No se nos ha dado la
situacin de no poder mantener una buena relacin con alguien del personal.
Hay riesgo de que el personal salga lastimado cuando est
realizando su trabajo?
Si, siempre tens riesgo. Hace unos aos, por un mal proceso que
realiz un operario, hubo una explosin de una mquina muy importante, y
aunque no sali nadie lastimado, pudo haber pasado. Despus hubo otro
problema, en donde otro operario cerr mal la tapa de una mquina, y hasta se
llegaron a romper vidrios, pero tampoco nadie sali lastimado. Pero riesgos hay
siempre. Esos fueron los nicos accidentes que ha habido desde que se fund
la empresa en el ao 1951.

Dentro del organigrama de la empresa, dnde se ubica lo que

sera el rea de RR.HH?
En el rea de produccin por ejemplo, hay un trato de los RR.HH
primario con la jefa de produccin, que es la que tiene contacto ms directo con
las cosas diarias y comunes. Lo que se sale de lo diario y comn, primero la
jefa de produccin lo conversa conmigo, y yo lo converso, si es necesario, con
las personas, o las personas se comunican directamente conmigo, porque ac
todos tienen un acceso muy directo a todos los directores, y especialmente a
mi que soy la encargada del personal, cualquier persona que quiera hablar
conmigo me llama al interno y ya est.
Muchas de las personas que trabajaban en la empresa hace aos
actualmente ya se jubilaron, pero cuando yo ingres a la empresa, la mayora
me conoca desde que haba nacido, y a m me gustaba mucho ir al laboratorio
y ver como trabajaban, entonces el conocimiento de la gente y el trato con el
personal siempre lo tuve. Ahora eso se ha ido trasladando a las personas que
han ido ingresando.
En esta industria hace unos aos lo ideal era trabajar en laboratorios
extranjeros porque pagaban salarios mucho mayores. Pero eso ahora cambi,
la gente cambi, porque muchos laboratorios extranjeros cerraron sus fbricas
e hicieron reducciones de personal, entonces esa gente en vez de buscar un

41

salario ms alto comenz a buscar estabilidad laboral. Por lo tanto empezaron

a tratar de pasar de la industria extranjera a la industria nacional, porque en
esta ltima hay menos riesgo de perder el trabajo, si tu trabajas bien, vas a
tener el trabajo siempre. Entonces lo que pas con las personas que venan de
laboratorios extranjeros, fue que se sorprendieron porque en donde ellos
trabajaban, haban muchos escalones para poder llegar a comunicarse con los
puestos altos, haba muchos intermediarios y divisiones ms marcadas,
entonces no haba un conocimiento y un tratamiento directo de la jefatura con
el personal; en cambio en nuestra empresa, es muy fcil acceder a la gerencia
o a la jefatura.

El empleado que hace menos tiempo que est en la empresa hace

cunto que est?
Es una chica que fue contratada hace 6 meses, la habamos contratado
por tres meses para probarla, pero como no se la pudo evaluar bien por
distintas circunstancias de la empresa, la contratamos por tres meses ms, y
ahora ya se la confirm, es una qumica farmacutica.

Cuando realizaron la reforma, hubo alguna planificacin de los

RR.HH?
Si, cuando hicimos esa reforma tuvimos que estudiar todo, porque como
bamos a cambiar las maquinarias, tenamos que ver si la cantidad de personas
en cada seccin era la adecuada, si faltaba o si sobraba. En el caso de sobrar
veamos en qu rea la podamos distribuir, siempre tratamos de no eliminar
personal, y algunas redistribuciones se hicieron de acuerdo a la maquinaria.

Con respecto a la administracin en general ustedes hacen una

planificacin?
Se trabaja as: Marketing hace un previsto de ventas, (ms o menos a un
ao) con ese previsto de ventas es que se empieza a planificar las Compras de
todo el ao que viene, entonces hay que planificar :
- las compras de materias primas: que son importadas en su mayora, por lo
tanto hay que medir los tiempos que te demoran en llegar;
- las licencias: que la mayora son de origen europeo, entonces hay que tener
en cuenta por ejemplo que el invierno nuestro son las vacaciones de ellos;
- las licencias de las imprentas: por todo lo que es estuchera prospectos, etc.
A partir de la planificacin de las compras se empieza a planificar la
Produccin, porque a travs de los estudios que realiza Marketing, se pude
prever por ejemplo, qu producto va a ser consumido en determinadas pocas,
entonces se sabe por ejemplo que en primavera va a haber una mayor
demanda de pomadas para la conjuntivitis, entonces eso va a determinar la
cantidad que se haga de ese producto.

2.

APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS A LA

EMPRESA VISITADA

42

- El nivel de produccin es el resultado de la integracin social: Si bien la

empresa considera que es mejor el relacionamiento entre los empleados, en
este caso dicho relacionamiento es escaso, debido a que el tipo de trabajo que
se realiza y los procesos que este implica, requieren que los sectores de
trabajo estn aislados. Sin embargo en el sector de Acondicionado, donde no
se trabaja de forma aislada, justamente el problema de la baja productividad es
la excesiva interaccin entre las operarias. Por lo tanto, la premisa que
establece la teora de las relaciones humanas acerca de que la interaccin
social en un grupo de trabajo lleva a una mayor disposicin a producir,
consideramos que no se aplicara en esta empresa.
- Comportamiento social de los empleados: En este caso notamos que los
empleados no han desarrollado una cultura de grupo con normas fijas por las
cuales se sancionen o premien las actitudes de sus miembros. Por ejemplo, ha
sucedido en algunos casos, que el sindicato decretaba paro, y los que queran
ir a trabajar lo podan hacer sin esto provocar mayores conflictos con el resto
de los empleados.
- Grupos Informales: Debido a que el personal de la empresa es muy estable
y se ha mantenido a lo largo de los aos, se han conformado grupos informales
dentro de la empresa, que realizan actividades fuera del trabajo, forman
amistades e incluso se han formado parejas. Sin embargo al contrario de lo que
plantea la teora, no se ha dado que estos grupos estn en contraposicin con
la organizacin formal. Esto se puede ver, en el caso en que la empresa tuvo
que realizar la reforma, que cont con el total apoyo de los trabajadores,
teniendo estos ltimos que aumentar la carga horaria y privarse de las
licencias.
- Relaciones Humanas: A pesar del perfil caracterstico de la empresa, en
donde sus empleados no tienen un relacionamiento continuo, vemos que de
todas formas prevalece la concepcin de que todos son parte de un equipo, ya
que se tiene en cuenta las opiniones de los empleados, hacindolos sentir
partcipes de las decisiones de la empresa. Adems se considera importante
que cada miembro sienta que su trabajo es valorado, y que se logre una
integracin y respeto mutuo.
- Importancia del contenido del cargo: Si bien en esta empresa se realizan
tareas repetitivas y montonas, muchas veces los empleados se trasladan de
rea para ejecutar tares distintas, con el fin de romper con esa monotona,
lograr una mayor eficiencia, satisfaccin; y al mismo tiempo capacitarse en el
desempeo de otras tareas.
- Influencia de la motivacin humana: En este punto consideramos que la
empresa no se gua expresamente por una motivacin social (hombre social),
sino que lo hace por una motivacin econmica (homo econmicus). Si bien se
tienen en cuenta ciertas necesidades psicolgicas y de autorrealizacin (como
la necesidad de participacin, autoconfianza y prestigio), no se aplican formal y
directamente prcticas dirigidas a la motivacin de los trabajadores.

43

- Liderazgo: Pudimos observar que el tipo de liderazgo predominante en la

empresa era el democrtico, ya que los lderes son considerados como un
miembro ms del grupo, generalmente los lderes no se imponen sobre este,
sino que funcionan como orientadores. Todos los empleados participan, tienen
iniciativas propias, y se sienten comprometidos con la empresa. Podemos
decir, que en este sentido, la empresa coincide ms con la teora de las
relaciones humanas, que promueve la delegacin de autoridad y la confianza
en las personas; por contraposicin a la teora clsica, que promueve la
autoridad centralizada.
- Comunicacin: En este caso la empresa tiene una buena comunicacin con
el personal, ya que promueve participacin de los empleados, para luego el
directorio tomar la decisin que crea ms correcta. El acceso que tienen los
empleados a las autoridades es muy directo y accesible, ya que cada rea
cuenta con telfonos para facilitar la comunicacin con los encargados.
3. CONCLUSIONES
A partir del anlisis de estos puntos, llegamos a la conclusin, de que la
teora de las relaciones humanas, en muchos aspectos, fue ms all, de lo que
pudimos observar en la empresa analizada.
De todas formas debemos reconocer, que las caractersticas intrnsecas
de la organizacin, (al pertenecer al ramo de la industria farmacutica) no eran
las ms adecuadas, o adaptables a una teora como la de las relaciones
humanas, ya que al estar los trabajadores el mayor tiempo de su jornada,
aislados, no pudimos analizar algunos aspectos de la teora, como por ejemplo
la dinmica de grupo, o las organizaciones informales. Pero igualmente,
creemos que es vlido el ejercicio de analizar que aspectos de una teora se
cumplen o no en una organizacin, y que todas las organizaciones deberan
ser susceptibles de ser objeto de estudio para esta finalidad.
Por lo tanto en nuestra opinin, hay muchos factores en los cuales se
debera avanzar, como por ejemplo, en los aspectos relacionados a la
administracin de los recursos humanos, ya que actualmente estn a cargo de
una sola persona, la cual no aplica formalmente las prcticas de recursos
humanos, como ser la motivacin social.
Tambin visualizamos, que continan vigentes algunas prcticas de la
teora clsica, como ser la motivacin salarial.
En suma, no podemos afirmar que la teora analizada en este trabajo, se
aplica totalmente, pero que s se aplican aspectos importantes que promueve
esta teora, como el enfoque hacia las personas, fundamentalmente, y no hacia
las tareas. Lo que si podemos afirmar es que en esta empresa se no se
considera al individuo como una mquina, sino que se valora a todos los
individuos como seres pensantes, y partes fundamentales dentro del
funcionamiento de la empresa.

44

BIBLIOGRAFA

Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Sptima edicin, Editorial McGraw-Hill, 2004,
Mxico, D.F.
Redes informticas: http://www.monografas.com

45