Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCCIN
ADMINISTRACIN Y GLOBALIZACIN
A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el trmino ha existido a lo
largo de la historia. La globalizacin comienza a tomar mayor auge a partir de la
Revolucin Industrial hace unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas
ms desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores desarrollaron las teoras
del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este tiempo porque
son correctas y consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el principio
de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas debe dedicarse a producir
aquellos productos en los cuales est mejor preparado que los dems.
Si un pas tiene una poblacin sumamente educada y preparada, de seguro deber
dedicarse a la produccin de productos de alta tecnologa, como la electrnica. Si tiene
una gran plataforma submarina deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con
ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar vinos.
De esta forma, si cada pas se dedica a producir donde tiene mas ventaja comparativa
puede exportar sus excedentes de produccin y con el ingreso de divisas, importar todos
los otros bienes que necesita para el consumo.
As, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se dedica a
producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos ms bajos.
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala,
que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.
La globalizacin a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o
la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a
un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.
TENDENCIA EN LA
ADMINISTRACIONDEL FUTURO
Estructura Flexible
Organizaciones provisorias,
efmeras, sueltas y dinmicas
Misin y Visin
Rutina
Burcratas conservadores
y tradicionalistas
Capital financiero
Balance contable, numrico y tradicional
Mantener los negocios de la empresa
para obtener lucros y ahorros
Resultados financieros de la empresa
Hacer
Ruptura
Emprendedores, creativos
y innovadores
Capital Intelectual
Balance patrimonial del conocimiento
Generar nuevos negocios para
mantener la empresa en el mercado
Resultados intangibles de la empresa
Pensar
Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que est
en condiciones de competir tanto local como regionalmente, y en cualquier mercado en el
que se interese y ponga al servicio sus productos. Lo que debe realmente poseer la
empresa para lograr introducirse a este mercado es:
Poseer un producto.
Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos para su produccin.
Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la infraestructura.
Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en productos.
Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance sea local.
Dominio Personal.
Modelos Mentales.
Aprendizaje en Equipo.
Visin Compartida.
Enfoque Sistmico.
Es muy importante recalcar que en una OA hay un cambio de perspectiva, en vez de
considerar a las organizaciones separadas del mundo debe de existir una conexin con el
mismo, y en vez de considerar que los factores externos causan problemas se establece
que son los aspectos propios de la organizacin los causantes de dichos problemas, en
otras palabras una OA es un lugar donde las personas descubren como crear su realidad
y la capacidad de modificarla.
Dentro de la organizacin aprendiente OA, y con un enfoque sistmico deberamos
profundizar en los elementos que intervienen dentro de la empresa para facilitar este
proceso inventivo, creador e innovador que genera un plus a la organizacin y a todos sus
miembros.
La creatividad debe ser un consistente programa dentro de toda organizacin, as como lo
practica 3M, por citar una empresa, en donde todos los empleados dedican 15 minutos
diarios para mejorar alguna parte de su trabajo, inventando algo, cualquier cosa,
obviamente con la ayuda de personal asesor y de un sistema de cmputo ERP realmente
enfocado a apoyar esta actividad.
La Creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de
las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.
Es importante resear, la importancia que adquiere la Creatividad a la hora de hacer
frente a las situaciones estratgicas, organizativas, competitivas, problemticas, etc.,
presentes y futuras que forman parte de la vida empresarial.
La importancia de este hecho es fundamental pues significa que de ser cierto que existe
una aproximacin comn, se puede establecer una forma de tratar el problema genrico
-el sistema- independientemente de la disciplina en la que ste se considere.
Este es el enfoque sistmico y debe verse no como una nueva ciencia, una nueva teora o
una disciplina sino como una nueva metodologa que trata de organizar el conocimiento
para dar ms eficacia a la accin.
sta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el enfoque sistmico
como una herramienta, una metodologa que ayuda a interpretar y manejar un mundo
complejo y los que consideran que los sistemas son un nuevo paradigma en la ciencia.
El enfoque sistmico se confunde a menudo con alguna de estas teoras, principalmente
con la Ciberntica y con la Teora General de Sistemas [Rosnay, 1975].
Si imaginamos todas las posibles reas en donde esta herramienta puede ser
desarrollada, podremos darnos cuenta que los fines pueden ser no solo lucrativos, sino
altruistas. Las reas en las que esta nueva forma de transmitir el conocimiento son
muchas, sin embargo en las que han tomado gran inters son la educacin, investigacin
y desarrollo cientfico, as como en las de negocios.
Ya comienza a haber algunas seales del inters que se tiene para aprovechar este tipo
de tecnologa en algunos gobiernos que empiezan a visualizar las ventajas y el potencial
que est herramienta representa, por lo que dentro del artculo encontraremos algunos
puntos bsicos que se deben de tomar en cuenta al momento de implantar un sistema de
administracin del conocimiento.
De acuerdo a estudios recientes realizados por Global IT Consulting Report and Kennedy
Research Group, los directores de las firmas de consultora estn enfocando sus
esfuerzos en la prctica de la AC (Knowledge, 1998).
LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA
El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates
en torno al grado de participacin del Estado en las economas. El perfil de la
administracin pblica tiene un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El cambio y la
innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son los ejes rectores de
la nueva visin de la administracin pblica. La administracin pblica va ms all de la
propia estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las polticas
pblicas (Lahera, 1994).
El cambio puede ser definido no slo por la adecuacin de nuevos esquemas
administrativos, sino por el reconocimiento de que las estructuras administrativas actuales
son inoperantes.
La Teora del Caos (auto- organizacin: caos-orden), es un ejemplo de un orden no
racional dentro de una percepcin racional- instrumental clsica. Este paradigma, requiere
mayor profundidad de anlisis para explicar el comportamiento organizacional de la
administracin pblica mexicana.
Es necesario considerar los lmites de accin de la actividad pblica y de la actividad
privada. Para ello, hemos dividido en varias fases la gestacin del cambio
organizacional en la administracin pblica.
a) El origen del cambio. En este primer punto se requiere reconocer con claridad, cual es
el origen que provoca un desajuste en la actividad pblica. Para ello, se sugieren siete
criterios de anlisis. El primer criterio es el del realismo, el cual comprende una clara
identificacin del origen del cambio. En segundo trmino, tenemos la selectividad, la cual
hace nfasis en la seleccin y depuracin del origen del cambio. El nfasis en los
resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin pblica (aunque no
su origen), as como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. El cuarto
criterio, se refiere al reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de
partida imprescindible en la identificacin del cambio, este se acenta con la llamada
globalizacin de la economa. El quinto criterio es el de la autonoma y descentralizacin
con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no slo tiene su origen en la
propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las esferas sociales, cualquiera que
sea el mbito territorial en el que se encuentre inmerso. El sexto criterio es de la
flexibilidad, en el cual no slo se requiere ser flexible en los procesos administrativos, sino
en la identificacin y reconocimiento del cambio. El ltimo criterio, es el de la
transparencia. Este permite incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica.
La flexibilidad tiene una connotacin especial en la administracin pblica mexicana,
puesto que una de las caractersticas que presenta la administracin pblica mexicana es
la rigidez en sus procesos.
b) Canalizacin del cambio. Teniendo como marco terico el enfoque de sistemas, la
canalizacin del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del sistema. Es
decir, nos encontramos dentro del proceso decisorio de la administracin pblica. La
canalizacin del cambio puede desarrollarse a travs del funcionario estratega. Este
funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto y la organizacin, con el auxilio del
funcionario coordinador, la canalizacin del cambio puede encontrar los canales
institucionales necesarios para su ptima locacin. La flexibilidad y el realismo son
criterios necesarios en esta fase.
c) Instrumentacin del cambio Una vez localizada la canalizacin del cambio, se requiere
implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque pblico institucional del
proceso gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la
implementacin del cambio (Cabrero, 1995). Diversas caractersticas pueden definir el
proceso gerencial:
Regularidad. Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o funcin
desarrollada.
Ciclos de actividad. Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma como se
dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.
Interaccin. La gente, con su particular lectura de la tarea o funcin, la misin de la
organizacin, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus
respectivas tareas y funciones.
Resultado orientado. Algunos resultados y/o productos se identifican con el proceso
gerencial, por ejemplo, la documentacin presupuestal, la accin de personal, la
regulacin, entre otros.
En la instrumentacin del cambio se requiere la formalizacin de las polticas pblicas en
cuanto a sus iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio tiene mucho de
iniciativa. En la instrumentacin se requiere que el proceso de toma de decisiones sea
orientado bajo criterios eficientistas, con la coordinacin y estrategia de la propia misin
organizacional. Las decisiones, al ser orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren
ser cuantificadas bajo la identificacin de objetivos precisos.
d) Hacia la innovacin. El cambio, no se limita a una serie de adopcin de polticas o
tareas diversas, sino que requiere que estas superen a las que actualmente existen.
La innovacin comprende aspectos tales como, una mejora en la coordinacin tanto entre
las unidades administrativas a nivel horizontal y vertical. La coordinacin permite una
mejora en la jerarquizacin de la gestin pblica.
contingencia como la del Estado, las nuevas aperturas, alianzas, que han generado en
muchos pases otra dinmica de su poltica de comercio exterior.
Polticas que inciden en el sector empresarial, quien debe saber aprovechar las
oportunidades, integrarse ms a los programas de gobierno y buscar como integrarse en
otros escenarios econmicos que le favorezca.
Para ello, las empresas deben afrontar con otra visin el alcance, repercusiones que el
nuevo comercio internacional demanda y permita participar exitosamente ms all de las
fronteras en donde operan.
Hoy a travs de las aperturas que el Comercio internacional genera ha dado paso a
nuevos conocimientos que la mercadotecnia exige para garantizar xito y que no puede
ser eludido por las empresas.
Definitivamente, se estn dando cambio en todos los recursos que integran a la empresa,
exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad,
necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que
den paso si es necesario a otros conocimientos, adaptados a las necesidades propias de
cada pas y al comportamiento de la dinmica de los negocios en el escenario mundial.
No es posible definir los pasos exactos para el xito y para desarrollar la imaginacin y la
innovacin, pero si debemos empezar a desechar las practicas gerenciales antiguas y
jerrquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper paradigmas, caso
especial el de Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la ulcera, la cual
se da por una bacteria, refuto una teora de decenios, despus igualmente de varios
decenios se le reconoci el premio nobel por esta investigacin.
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros superiores
como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos limita y no podemos dejar volar la
imaginacin, no hacer parte de un organigrama sino de un entramado, no pertenezco a
una empresa formo parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis
colegas son los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi responsabilidad con hacer bien y
mejor las cosas.
Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron heredados, pero son
precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y sabemos
que no son verdad absoluta.
Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre
vendrn, debemos estar listos antes ellas y quizs predecirlas, comparta estas
preocupaciones con la gente, pero ms que nada se debe indagar y buscar en ellos su
potencial, crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar, preguntarle a las
personas de base que opinan sobre el modelo actual de administracin, si afecta la
organizacin, si destruye valor, que otras alternativas se le ocurren.
Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo hacer mejor, ms fcil
y generar beneficios, no siempre se obtendr xito, pero lo ideal es como lo plantea
Google, Aprender rpido y fracasar rpido, esto nos ensea a realizar mayor cantidad
de propuestas, seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes beneficios.
Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente sin gerentes, debe
entender que los intereses del personal son los mismos con los que l se identifica y
persigue, el modelo administrativo actual y que utilizan la mayora de empresas lleva casi
100 aos, con algunas modificaciones pero en esencia es el mismo.
Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es el de la empresa
brasilea SEMCO, los empleados eligen su propio horario y su jornada, existe un
profundo sentido de honor y confianza entre los empleados, un gran porcentaje de sus
empleados fija su propio salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni restricciones
donde alojarse, quieren saber ms
Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni una
misin ni un presupuesto de largo plazo.
Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa, es que las personas
participen en lo que realmente desean hacer , lo que les apasiona, los intereses
personales estn por encima de los de la compaa, que en ultimas resultan ser los
mismos, es el sitio perfecto para trabajar, soar, producir innovar, el clima laboral es tan
bueno, que la rotacin de empleados en esta compaa es de solo el 1% , esta empresa
exitosa es caso de estudio, como debe ser por supuesto, en 76 facultades de
administracin de empresas, creo que seguir siendo caso de estudio porque un modelo
como este es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy en da no estn ni
prximos a los que propone Ricardo Semler.
Es el momento de escribir la historia y creo ya se est escribiendo en miles de Blogs,
pginas Web, Facebook el mundo est a nuestro alcance y todo lo que sucede es el
insumo para crear la Administracin del futuro, las empresas del futuro, los seres
humanos del futuro.
Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla, transformemos,
que se convierta en un aliado para mejorar el mundo
es un
2. PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue
diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel [1]; tiene como objetivo determinar cules
son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos
grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6).
3. OCEANOS AZULES
Ms que competir dentro de los lmites de la industria existente o intentando robar a
clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o de Ocano rojo). La Estrategiaocano azul:
desarrollar nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo cual hace la
competicin innecesaria.
Un ERP es un sistema de administracin que integra todas las partes del negocio, como
planificacin, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar
informacin de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que adems
resultan costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve
acabo una adecuada implementacin del sistema, de lo contrario todo ocurrir en fracaso
y prdidas de dinero muy costosas.
Los cambios en la estructura y diseo de las organizaciones es cada vez ms frecuente.
La implementacin de unidades de trabajo verstiles, donde los productos son entregados
directamente en los procesos, y no en un almacn de materia prima; donde el
compromiso con la calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena
productiva; donde los sistemas controlan los pedidos y regulan la produccin, es ah
donde toma sentido la pregunta: realmente funcionan los ERPs?
En esta poca en la que la globalizacin es parte fundamental del desarrollo de la
economa mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a optimizar la
administracin de recursos y de los procesos operativos de un negocio. Por ello surgen
los ERP (Enterprise Resource Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad permiten
que los usuarios mejoren su productividad en un 70% ya que disminuirn su preocupacin
por cosas poco trascendentales operativas que slo eliminan tiempo de razonamiento.
Actualmente la mayora de los negocios han cambiado su forma de llevar su
administracin, necesitan llevar todos sus departamentos organizados y relacionados, por
eso se ha hecho presente ahora los sistemas ERP y CRM. Los sistemas ERP son
sistemas de informacin integrados, pueden ayudar a que una empresa sea ms rentable.
Deben ser considerados aspectos como la cultura organizacional.
12. KM "Knowledge Management
Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo
que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo
reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso
econmico significativo"2 y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar
estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina
parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance
parece contenerla.
Qu conceptos de la gerencia del conocimiento son tiles para lograr la seleccin,
adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos
conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones
de la globalizacin y la competitividad.
tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la prctica
diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos
indistintamente.
14. CRM Customer Relationship Management
Calidad en la informacin
Incremento en la productividad de la mano de obra
Disponibilidad inmediata de la informacin
Preaviso de la llegada de pedidos
Reduccin de costos de inventarios y papeleos
Respuestas rpidas
Disminucin del tiempo muerto e incremento en la productividad
16. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)
de cada milln de ejes que fabrique, 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de larentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.
24. DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.
Herramienta de la metodologa Six Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos
existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha
importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as
como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del
cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para
determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variacin.
Implantar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
25. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO
El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del
siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano.
26. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
27. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas,
transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro
intentan aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el
futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la mayora de las iniciativas de
aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los aos 90, estudios realizados por
Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de Gestin de la
Calidad Total, aproximadamente dos tercios se paralizan. La reingeniera de procesos
no ha tenido mucho ms xito. El eminente profesor John Kotter public en la Harvard
Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio
iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de los primeros pasos.
28. BENCHMARKETING
Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el proceso
sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en
una organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin
tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el
lder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos
propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor
posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito" . Esto con el fin de mejorar la
competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de xito que nos ha permitido ser
mejores en algn campo?, o qu empresa no ha querido parecerse a otra simplemente
porque aquella es la mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del
Benchmarking (BMK): la emulacin de lo mejor.
29. EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios ptimos de la tecnologa de
la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin,
tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa,
31. REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora
han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQMy se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco
enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales,
subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas
inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de
procesos no es extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en
un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo que tengo que
hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos):
Estn estos elementos? En qu estado se encuentran? Son adecuados a la
situacin?
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir
que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso
haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber
obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a
travs de la teora de la reingeniera
32. OUTSOURCING
Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a
cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el
mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que
stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas,
y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a
toda la industria.
Es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que
podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin,
la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera
organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Beneficios: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
"cmo puedo mejorar la rentabilidad?", "cmo puedo tener ms flexibilidad?" "como
puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle.
Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la
empresa: la gestin de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologas e Internet,
recursos humanos, estrategia, etc., pero tambin hay que tener en cuenta que la
especializacin en una determinada actividad llevar a mejores resultados con menores
costes.
33. RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con ms y no con menos cambio. El cambio del contexto
mundial, la globalizacin, el fuerte avance tecnolgico, entre otras razones, obliga a las
empresas a hacer un esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio
de vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la muestra y pas).
Ms del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratgicas,
programas de reingeniera o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el
tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra alternativa que
cambiar.
34. DOWSIZING
Tambin se le conoce cmo Reduccin de personal la cul obviamente implica disminuir
la cantidad de personal (empleados) de una compaa con el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminucin de
la moral, las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral
desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos
mtodos: Open mind (el despido como ltimo recurso) o retiro voluntario u otros incentivos
($ adicional)
35. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
y
existen gruposmultidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los
estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor
38. SISTEMA DE COSTEO ABC
Performance consulting
Networking & virtual organization
Competency modelling & performance management
Human capital management
Leadership & collaborative culture