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BCG
2015
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
INTEGRANTES
CURSO
: ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA II
DOCENTE
INDICE
I. INTRODUCCIN AL BCG .......................................................................................................................... 4
BCG O ANLISIS PORTFOLIO DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO ........................................... 7
II.Pasos para la elaboracin de la matriz BCG ........................................................................................... 10
1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado .................................................. 10
2. Clculo de la Participacin Relativa .................................................................................................... 11
3. Elaboracin de la matriz BCG ............................................................................................................. 12
4. Anlisis de los datos ............................................................................................................................ 13
III.Estrategias tpicas por segmentos de la matriz BCG ............................................................................. 15
1. Estrategias del segmento Interrogacin.............................................................................................. 15
2. Estrategias del segmento Estrella ....................................................................................................... 15
3. Estrategia del segmento Vaca ............................................................................................................. 16
4. Estrategias del segmento Perro .......................................................................................................... 16
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................................... 18
Bibliografa .................................................................................................................................................... 20
I.
INTRODUCCIN AL BCG
El surgimiento de la matriz BCG
Las ideas promovidas por la Boston Consulting Group (BCG) a finales de 1960 (Henderson,
1973, 1979) hicieron posible que los estrategas intensificaran sus actividades de planeacin. La
esencia del enfoque de la BCG reside en que hace posible la representacin abstracta de la firma como
si fuera un portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las Uens y se identifica la contribucin
especfica que cada una hace en cuanto a crecimiento y rentabilidad. En consecuencia la firma es
representada no como una entidad monoltica, sino como algo compuesto por varias unidades
independientes. Los estrategas pueden jugar imprimiendo a cada Uen una direccionalidad especfica.
El hecho de que el conjunto presente direccionalidades estratgicas distintas eniquece a la firma. La
matriz BCG, creada por la empresa de asesora administrativa Boston Consulting Group, tiene ms de
30 aos utilizndose en diferentes empresas. (Romo)
Este modelo permite a una organizacin clasificar cada una de sus unidades de negocios o
productos de acuerdo a dos factores: su participacin de mercado en relacin con la competencia y la
tasa de crecimiento en la que opera la empresa. En el eje vertical se indica la tasa de crecimiento de la
industria y el eje horizontal representa la muestra de participacin relativa al mercado del negocio. Los
cuatro cuadrantes de la cuadrcula representan categoras distintas de productos principales; las
categoras difieren, no slo en la participacin de mercado y tasa de crecimiento de la industria, sino
tambin en las necesidades de efectivo y las estrategias a aplicar para su desarrollo.
As, la tasa de crecimiento del mercado sobre el eje vertical es una medida representativa de la
madurez y el atractivo de la industria. Este modelo representa negocios en industrias con rpido
crecimiento y con oportunidades ms atractivas de inversin para un crecimiento y rentabilidad futura.
De la misma forma, la participacin relativa en el mercado es una representacin de su fuerza
competitiva dentro de una industria. Se calcula al dividir la participacin absoluta del mercado de
negocio en dlares o unidades entre la participacin del principal competidor de dicha industria.
ventaja diferencial fuerte y por tanto, lograr el apoyo de los clientes. Un ejemplo de interrogacin
pueden ser las mermeladas orgnicas de la marca Smuckers, aunque no tienen una alta participacin
en el mercado, actualmente existe un alto crecimiento de la industria orgnica, principalmente en
mercados europeos.
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota
de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del
producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la
competencia.
A este aspecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha
dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten
sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de
si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de
la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa
de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos
de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a
expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es
la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la
cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al
mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de
mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra
parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la
crtica. (Muiz, 2014)
II.
EMPRESAS
VENTAS AO (1)
VENTAS AO (2)
2006
2007
Participacin en el
mercado
en base al ltimo ao
5.500.000.-
6.000.000.-
46.87%
Cerveza AUTENTICA
4.000.000.-
5.000.000.-
39.06%
Cerveza DUCAL
2.500.000.-
1.800.000.-
14.06%
12.000.000.-
12.800.000.-
100.00%
Nacional)
TOTAL
Para nuestro ejercicio prctico el clculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria)
aplicamos la siguiente frmula:
TC = (ventas ao 2 ventas ao 1 / ventas ao 1) x 100
Tendramos el siguiente resultado:
TC = (12.800.000 12.000.000 / 12.000.000) x 100
TC = 0,67 x 100
TC = 6,7%
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Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% en 2007,
respecto de la gestin 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada
firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
CM
CBN
(46.87%/39.06%) = 1.2
Cerveza AUTENTICA
(39.06%/46.87%) = 0.83
Cerveza DUCAL
(14.06%/46.87%) = 0.30
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En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas,
toda vez que el resultado siempre ser el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participacin es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.
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de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran
extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo
se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volmenes de ventas por ao
pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra veamos la siguiente figura:
En esta grafica la tasa de crecimiento de un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o
UEN A, est en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de
crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao es muy poco
crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA
por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del
5%, es preocupante esto ha generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos
porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEADA y/o
CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cntaro, ancho de barriga y estrecha de cuello,
el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la
tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos
de ventas lo ms posible (ordear), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en
el mercado. Por el otro lado si uno est en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser lder del
mercado est en uno de poco crecimiento como el de la grfica, por ello se ha generado la
denominacin de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar
muchos ingresos para que su ventas suban y aun as su producto seguir siendo PERRO, a menos
que sea lder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de
crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o
estn en plena guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no
necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este
comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las
empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de
servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar ms clientes, inicialmente funciono
pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento,
porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados
que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio
cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias ms frecuentadas (Los
Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc.), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos
denominativos (Cntaro y Pulga) no es muy comn y no es parte de los concepto originales de la BCG,
pero es importante el anlisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categoras.
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III.
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Si una compaa puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y
vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un
liderazgo temprano en la participacin de mercado. Una vez que se convierta en una estrella,
estar destinado a ser rentable.
El modelo BCG es provechoso para que los gerentes evalen la situacin actual de su cartera
de productos distinguindolos entre estrella, vacas lecheras, signos de interrogantes y perros.
El mtodo del BCG es aplicable a las compaas grandes que buscan efectos del volumen y
de experiencia.
Proporciona una base para que la gestin pueda decidir y prepararse para las acciones
futuras.
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Conclusiones y recomendaciones
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o
mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y
de crecimiento rpido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las
empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en aumentar
su participacin relativa de mercado y mejor an convertirse en lder de mercado que es el objetivo
principal.
Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse
en obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UEN o productos
que se trate.
Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz
BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG, la
empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por ello es
importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a
travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin debe analizar para cada EUN
por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La
Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus
UEN, la ms conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina.
Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms
que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aqu, si la
UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Regin/Departamento y/o segmento
de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al producto, o que la economa propia de cada
regin afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una regin como Estrella o
Vaca y en otra regin como Interrogante o Perro, por ello se aplicaran distintas estrategias de mercado
por cada Departamento en relacin al producto o EUN.
Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con
comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la
matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un
ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus
ventas en junio por San Juan ms que en otros meses del ao.
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Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es
que no contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de
crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro y/o sector y
principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de
marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos por ejemplo en la Cmara de
Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara del Sector al que pertenece la
empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc.), en otros sectores como las empresas bancarias y de
seguros esta informacin se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este
tipo de empresas a mandar su informacin anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente
est al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores
competidores, para ejecutar las ms adecuadas estrategias de marketing.
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Bibliografa
(s.f.). Obtenido de
http://www.esic.edu/documentos/esicpress/archivos_download/metricas_del_marketing.pdf
Kerin, R., Berkowitz, E., Hartley, S., & Rudelius, W. (2005). Marketing. Mexico: Mc Graw-Hill.
Mullins, John W., Walker, Orville C., Boyd Jr., Harper W., & Larrch, Jean Claude. (2007).
Administracion de Marketing. Mc Graw-Hill.
Stanton, W., Etzel, M., & Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing. Mexico: Mc Graw-Hill.
Stern, C., & Stalk , G. (s.f.). Perspertives On Strategy from the Boston Consulting GroupAmazon.
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