Manejo de Costos y Productividad.

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Manejo de Costos y Productividad

C ruz Le z a m a O sa n cruzlezamao@vahoo.com
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6.
I n tro d u c c i n
C o s to s y g a s to s
Los c o s t o s y los siste m a s c o n ta b le s
C la sifica cin de los c o s to s
Los e le m e n to s de l c o s to de p r o d u c c i n
Los siste m a s de c o s t o s
7.
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La re d u c c i n de c o s t o s y g a s to s e n la e m p re s a
La e lim in a c i n de d e s p e r d ic io s o d e sp ilfa rro s
R e d u c c i n de c o s to s ba jo un e n fo q u e s i s t m i c o
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R e d u c c i n de c o s to s m e dia nte a siq. de p r o d u c t iv id a d

T e or a a ce rca de la ge re ncia de los p r o c e s o s
La m e jo ra c o n tin u a a plica da a la r e d u c c i n de c o s t o s
El Ka iz e n a p lic a d o a los siste m a s de c o s t o s
O tra s t cn ica s a plica da s a los siste m a s de c o s t o s
El ciclo de m e jo ra m ie n to c o n t i n u o ( P E R A)
H e rra m ie nta s no e sta d stica s a plica da s a los c o s t o s
La t o m a de d e c is io n e s y los c o s t o s
C o n c lu s io n e s
Bibliogra f a
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2 0 . E j e r c i c i o s para d e s a r r o l l a r e n c l a s e
INTRODUCCIN
Este mundo de constante y rpidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden a los
mismos, ya no slo reaccionando ante los hechos consumados de la manera ms rpida y flexible posible,
sino adems anticipndose estratgicamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor
participacin en el mercado, aumerjjo en los niveles de rentabilidad sobre la inversin, mayor valor
agregado por empleado y mejores respuesta de satisfaccin por parte de los clientes.
No slo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado satisfactorio para
un momento, sino mejorar continuamente la eficiencia para lograr nuevos y mejores niveles, ya que lo
bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos an lo ser maana. No se trata solamente de crear
o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino adems hacerlo de la manera ms rpida posible, al
menor costo y con la mayor calidad, ajustndose a los gustos y preferencias de los usuarios del sector
ubicado en el mercado elegido, y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo
a la demanda de los clientes.
El cambio ha pasado a ser un elemento fundamental en la sociedad y economa actual y futura. Siempre
existi el cambio, pero nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de
informacin y comunicacin, y el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de
continuos y acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para las empresas con
sistemas ptimos de informacin y anlisis. Quin cuente antes con mayor y mejor informacin, y pueda
analizarla de manera ptima tendr no slo ms posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino
adems sacar ventaja sobre sus competidores.
No basta contar con informacin y proceder a su anlisis, sino qu adems deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodologa de Planificacin Estratgica, lo cual implica no
slo adelantarse a los hechos futuros, sino crear stos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios
internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los
deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la
Reingeniera, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua.
Interrelacionados con todos estos procesos y mtodos tenemos al Benchmarking, herramienta con la cual la
empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los
competidores, como con aquellos que no sindolo presentan niveles para determinadas funciones o
procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No slo se trata de
comparar, sino adems de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.
En el actual desarrollo de las tcnicas y sistemas de costos se persiguen tres importantes objetivos, la
medicin de los costos, la ms correcta y precisa asignacin de costos por actividad, proceso, producto y
servicio, y la manera de reducir los costos.
En cuanto a la medicin de los costos, su objetivo es el control en la evolucin absoluta y relativa de los
mismos. En lo relativo a la asignacin de los mismos a las actividades, procesos, productos y servicios, la
meta es conocer la contribucin que cada actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa.
Pero en el actual estado de situacin en unas economas cada da ms competitivas a los empresarios no
slo les interesa medir, controlar y asignar eficaz y eficientemente los costos, sino que pasa a tener una
importancia fundamental la reduccin de los mismos.
Dado un determinado nivel de precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un costo como
objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y metodologas a los
efectos de una mejor medicin, control, seguimiento, anlisis, planificacin, asignacin y reduccin de
costos.
El sistema de costos moderno debe contemplar una visin sistmica de la empresa, concentrndose en los
procesos, participando activamente en la planificacin comercial, productiva y financiera, y poniendo un
especial nfasis en las estadsticas aplicadas.
El moderno gestor de costos necesita saber de estrategias, competitividad, administracin de operaciones,
ingeniera industrial, calidad, productividad, estadsticas, sistemas de informacin, herramientas de gestin,
finanzas corporativas, investigacin de operaciones, administracin de ventas, marketing y pensamiento
sistmico.
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Los que crean que hoy puede administrarse los costos de una empresa slo con conocimientos contables y
financieros, desconociendo la Importancia crucial de las estadsticas, la calidad, la productividad, y los
procesos productivos y de comercializacin, est relegando a la empresa a cada vez menores opciones
estratgicas, reduciendo su capacidad de anlisis y decisin.
En una economa globalizada y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratgico y
capacidad de mejorar continuamente los estndares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa
mejora continua requiere de un sistema que de manera armnica permita a la empresa aumentar sus
niveles de calidad, reducir los costos, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar
la flexibilidad de su capacidad productiva.
En este contexto, la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de
costos supervisa los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos o servicios de buena calidad,
al tiempo que trata de reducjr los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La reduccin de costos en el
gemba (lugar de trabajo) debe ocurrir c o m o resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos slo medante el recorte de gastos; entre
las acciones tpicas se incluyen el despido de empleados, la reestructuracin y disminucin de proveedores.
Invariablemente, este tipo de reduccin de costos interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el
deterioro de sta. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1 .- C O S T O S Y G A S T O S
Los costos representan una porcin del precio de adquisicin de artculos, propiedades o servicios, que ha
sido diferida o que todava no se ha aplicado a la realizacin de ingresos. El costo se puede definir como "el
sacrificio econmico que hace una organizacin para obtener objetivos futuros".
Costo tambin se puede definir como la "cantidad desembolsada para comprar o producir un bien". Otra
definicin de costo es la erogacin o desembolso para producir un bien o la prestacin de un servicio,
teniendo como elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos indirectos.
El clculo del costo en una compra es inmediato, y consiste en el precio del bien ms los costos financieros
de la compra (cuando se compra a plazos). El clculo del costo de produccin es algo ms complejo,
porque hay que tener en cuenta el costo de las materias primas'utilizadas, el de la mano de obra empleada
y la parte proporcional de los costos de la inversin de capital necesaria para producir el bien o el servicio
en cuestin.
De igual forma se puede definir gastos como "las erogaciones que se han aplicado contra el ingreso de un
perodo determinado".
En el lenguaje comn los trminos costo y gasto se utilizan a menudo como conceptos equivalentes.
Expresiones tales como cunto te cost la entrada al cine? o cunto gastaste en el supermercado?, son
de uso comn en el lenguaje cotidiano. En el mundo de los negocios, sin embargo, aunque ambos trminos
comparten una raz c o m n , apuntan a conceptos distintos. De hecho, en el desarrollo de sus actividades
cotidianas las empresas incurren tanto en costos como en gastos.
Las empresas comerciales, es decir, aqullas que compran los productos que despus venden, como las
empresas que prestan servicios o las que producen artculos tienen gastos financieros y gastos de
operacin (gastos de ventas y gastos de administracin).
Asimismo, aunque no se realice ningn proceso de produccin, todas las empresas tienen costos. El costo
de una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el costo para una
empresa que produce bienes es el costo de produccin. Para entender mejor:
El costo de los artculos que vende una empresa comercial, est dado por el costo de los artculos
que compr.
El costo de los artculos que vende una empresa de produccin est dado por el costo de
produccin, es decir por el costo de los materiales y el costo de la mano de obra y los gastos
generales de fabricacin, necesarios para transformar los materiales en artculos terminados.
Saber esta diferencia es importante ya que se refleja directamente en el Estado de Resultados de una
empresa. El costo de ventas de una empresa comercial es lo que le costaron los artculos que vende.
Mientras que el costo de ventas de una empresa de produccin se determina mediante el informe de costo
de produccin y ventas.
En trminos generales concluyentes, y para efectos del programa, c o s t o es el consumo de recursos
(materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades relacionadas directamente con la produccin
del bien o la prestacin del servicio, o sea el beneficio obtenido por el sacrificio de estos recursos se
obtendr una vez se venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para la fabricacin del
producto, el salario de los obreros.
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Mientras que gastos, a diferencia de los costos, es el consumo de recursos requerido para realizar
actividades que apoyen la produccin del bien o la prestacin del servicio. El sacrificio de estos recursos
deber cargarse al estado de resultados del periodo en el cual fueron consumidos, por lo tanto, no se
relacionan con la venta de los productos. Ejemplo. El salario del personal administrativo. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXW
G a stos y C o s to s
I DES K M B O L S O S |
Asociados con
los producios
o servicios
Asociados con
periodos
futuros
Asociados con
el periodo
...
|
t
venawos
agotante o
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AA< df S 1 >
aenerales
2.- LO S C O S T O S Y LO S S I S T E M AS C O N T A B L E S
La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situacin del ente
(Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de
Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos
se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no
es independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente
del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales.
La contabilidad de costos tambin se encarga de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de
costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del
negocio. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos
de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse,
controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la obtencin de costos unitarios
y totales en progresivos grados de anlisis y correlacin.
Los costos sirven, en general, para tres propsitos:
1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de
resultados y balance general).
2. Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa
(informes de control).
3. Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones
(anlisis y estudios especiales).
Una funcin importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y
comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir
al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones.
Las caractersticas de la contabilidad de costos son las siguientes:
Es analtica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total.
Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.
Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.

Slo registra operaciones internas.
Refleja la unin de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas
fabriles.
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Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadera
vendida y el de las existencias.
Sus perodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.
Su idea implcita es la minimizacin de los costos.

Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que
exige ser analizada con mayor detalle que el resto.
La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente:
ESTRATEGIA/ ADMINISTRACIN
Proveedor ->
Investigacin y
Diseo del
Desarrollo
prod./serv.
Produccin
Marketing
o Ventas
Distribucin
Servicio
Cliente
al cliente
CONTABILIDAD DE COSTOS
Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin.
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuacin de inventarios.
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONML

3.-
CLASIFICACIN D E LO S C O S T O S
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1) S E G N LOS P E R O D O S DE C O N T A B I L I D A D :
Costos corrientes: Aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan
(ejemplo: Electricidad, salarios).
Costos previstos: Incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que
efectivamente se realiza el pago (ejemplo: Hospitales, escuelas).
Costos diferidos: Erogaciones que se efectan en forma diferida (ejemplo: Seguros, alquileres,
depreciaciones, etc.).
2) S E G N LA F U N C I N Q U E D E S E M P E A N : indican como se desglosan por funcin las cuentas
Produccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos
unitarios precisos:
Costos industriales.
Costos comerciales.
Costos financieros.
3) S E G N LA F O R M A DE I M P U T A C I N A LAS U N I D A D E S DE P R O D U C T O :
Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo
puede establecerse con precisin (materia prima, jornales, etc.)
Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una
base de prorrateo (seguros, lubricantes).
4) S E G N EL TIPO DE V A R I A B I L I D A D :
Costos variables: El total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos.
Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
Costos semifijos o semivariables
El cuadro siguiente sintetiza la clasificacin de costos desarrollada antes:

PERODOS DE
C O N T ABI LI D AD
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F O R M A D E I M P U T AC I N
TIPO DE
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCB
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHG
F U N C I N Q U E D E S E M P E AN
1.- Costos corrientes 1.- Industriales

a) Centros productores
Fuerza motriz
Centro de Costos A
Salarios
Centro de Costos B
Sueldos
Centro de Costos C
Etc.
ATI i n 1
N AT U R ALE Z A
1.- Materiales
Materia prima A
Materia Prima B
Materia Prima C
A O
1 I k l i n A H C C
[ ~i ^
A L A S U N ID AP bb ufc
ii
V A R I A B I LI D A D
PRODUCTO
1.- Directos
Materia prima
Jornales
Regalas
1. - Variables
2. - Fijos
3. - Semifijos
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b)
2.- Costos previstos
Cargas sociales
peridicas
3.- Costos diferidos
Seguros
Alquileres
Centros de servicios
Directos
Mantenimiento
Usina
Caldera
Indirectos
Almacenes de
materiales
Costos de
iniciacin
Depreciacin
Laboratorio
Administracin
2.- Comerciales
3.- Financieros
2.- Salarios
3.- Cargas fabriles
Fuerza motriz
Lubricantes
Regalas
Depreciacin
Seguros
2.- Indirectos
Fuerza motriz
Lubricantes
Depreciacin
Seguros
Sueldos
Cargas sociales.
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4 .- LO S E LE M E N T O S D E L C O S T O D E P R O D U C C I N
El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a
incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser
entregado al sector comercial. Las partes con las que se elabora un producto o servicio. Los tres elementos
bsicos del costo de produccin son: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1) M a te ria s prim a s: Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el proceso
de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condicin de que el
consumo del insumo debe guardar relacin proporcional con la cantidad de unidades producidas.
2) M a no de o b ra dire cta : Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso
productivo.
3) C a rga fa bril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos
que, salvo casos de excepcin, son de asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el c o s to p rim o .
La combinacin de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el c o s to de c o n v e r s i n , llamado as
porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados.
Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:
Costos, Gastos, Precio de Venta y Ganancia

Materia
Prima
Mano de
Obra Directa
Costo Indirecto de
Fabricacin o Carga
Fabril
Gastos
Financieros y
Otros Gastos
Ganancia
Costo Primo
Costo de Conversin
Costo de Produccin
Costo total
Precio de Venta
5.- LO S S I S T E M AS D E C O S T O S
El flujo de los costos de produccin sigue el movimiento fsico de las materias primas a medida que se
reciben, almacenan, gastan y se convierten en artculos terminados. El flujo de los costos de produccin da
lugar a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de artculos fabricados. Este flujo y estados
de resultados se logran a travs de los sistemas de costos, que no son ms que un conjunto de
procedimientos y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Los sistemas de costos se
pueden clasificar de la siguiente forma:
1) S e g n el tra ta m ie n to de los c o s t o s :
C oste o por a b s o r c i n : Todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as
como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este
sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir los costos
que son de fabricacin y los que no lo son.
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C o s te o va ria ble : Los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La principal
distincin bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos
variables son los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un producto. Los
costos fijos representan Ta capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de
que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, no se inventaran. Los costos de
fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de produccin. Los costos
variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin.
La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de
costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos
en los que normalmente no se incurrira s no se produjeran los artculos.
2)
S e g n la f o r m a de c o n c e n t r a c i n de los c o s t o s :
C o s te o por rde ne s: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los
clientes.
C o s te o por p r o c e s o s : Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los

artculos son bastante uniformes entre s.
S e g n el m t o d o de c o s te o :
C o s te o h is t ric o o re sulta nte : Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud

de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por
procesos.
C o s te o p re d e te rm in a d o : Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro

de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:
3)
aplica cuando se trabaja por rdenes. Son costos

* fiSfdd-.flflJlTJS ^Q.S.PJ^.WMSStPJ '
que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de
precios de venta.
* Costeo .estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estndares pueden
tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o emprica (si su objetivo
es la fijacin de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran
deficiencias y se saldan por ganancias y prdidas.
s o
6.- LA R E D U C C I N D E C O S T O S Y G A S T O S E N L A E M P R E S A
La reduccin de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir los costos slo medante el recorte de gastos;
encontrndose entre las acciones tpicas el despido de personal, la reestructuracin y la disminucin de
proveedores. Este tipo de actitudes provoca la interrupcin del proceso de calidad y da como resultado el
deterioro de sta. Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor calidad a un
menor precio y una entrega puntual, lo cual puede tambin formularse como una ms alta relacin
satisfaccin (calidad + servicio) / precio.
Cuando la gerencia slo concentra sus actividades en la bsqueda de precios ms bajos simplemente
procede a la reduccin de costos, descubrindose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven
seriamente afectadas por dicha actitud.
Gestionar los costos en la empresa implica:
La planificacin de costos destinados a maximizar el margen entre ingresos y costos.
La reduccin sistemtica de costos.
La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.

Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser expresados en trminos de despiltarros y
desperdicios, los cuales son denominados mudas en japons. La mejor manera de reducir los costos en la
empresa es mediante la deteccin, prevencin y eliminacin sistemtica del uso excesivo de recursos. Para
reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultnea siete actividades, de las cuales el mejoramiento
de la calidad ocupa el lugar ms importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas como parte
de la calidad del proceso. Las actividades a las que hacemos mencin son:
1)
Mejoramiento de la calidad.
2)
Mejoramiento de la productividad.
3)
Reduccin de inventarios.
4)
Acortamiento de las lneas de produccin.
5)
Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos.
6)
Reduccin del espacio utilizado.
7)
Reduccin del tiempo total del ciclo.
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M e j o r a m i e n t o de la c a l i d a d : El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin de

costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores,
de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y
reduciendo el consumo de recursos, disminuyndose de tal manera los costos de las operaciones.
Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfaccin en los clientes y consumidores, y
consecuentemente disminuye sus niveles de rotacin acompaado ello de un incremento en las ventas a los
mismos clientes y a nuevos producto de una mejor publicidad entre ellos. Debe tenerse siempre en cuenta
que es mucho ms costoso conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar que la
satisfaccin del consumidor suele propalarla este entre tres personas, en tanto que un mal producto o
servicio 16 llevar a esparcirlo entre diez.
Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la capacidad
de generacin de ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor medida a los empleados,
directivos, propietarios y proveedores.
M e j o r a m i e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d : Mejorar los ndices de productividad implica generar un mayor volumen
de producto con la misma cantidad de insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos menor.
Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos humanos, as como los equipos y maquinarias, las
instalaciones, las materias primas y componentes, la energa y dems servicios pblicos. Fijar objetivos de
productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los logros obtenidos,
constituyen los tres pasos fundamentales en la bsqueda de mayores niveles de productividad. Niveles que
deben ser continuamente rebasados dentro de la tnica de mejora continua.
Mejorar la productividad implica el mejor y ms pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos, se
trate de materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos monetarios.
R e d u c c i n d e l i n v e n t a r i o : El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin,
genera necesidades de transporte y almacenamiento, y absorbe los activos financieros. Los materiales,
trabajos en proceso y productos terminados que ocupan espacio en la fbrica o en los almacenes no
generan ningn valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e incluso pueden volverse rpidamente
obsoletos.
A c o r t a m i e n t o d e las lneas d e p r o d u c c i n : En las fbricas una lnea de produccin larga implica la
necesidad de un mayor nmero de personas, mayor cantidad de trabajo en proceso, y un tiempo total del
ciclo ms prolongado. El mayor nmero de personas en la lnea implica tambin mayor cantidad de errores,
lo que genera menores niveles de calidad, siendo sta ltima una cuestin primordial a la hora de reducir
costos y satisfacer plenamente al consumidor.
R e d u c c i n del t i e m p o o c i o s o d e las m q u i n a szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
y e q u i p o s : Maquinarias y equipos con averas dan lugar
a tiempos ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de entregas previstos, generacin de defectos en
los productos, y altos gastos en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en materia de
satisfaccin del cliente, como en los resultados financieros.
R e d u c c i n d e l e s p a c i o u t i l i z a d o : Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio que
realmente necesitan. La eliminacin de bandas transportadoras, el acortamiento de las lneas de
produccin, la incorporacin de estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin,
reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todo ello genera consecuentemente la
menor necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los espacios sobrantes en la implantacin de nuevas
lneas, alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien eliminar la necesidad de arrendar dichos locales.
R e d u c c i n d e l t i e m p o t o t a l d e l c i c l o o t i e m p o d e e s p e r a : El tiempo total del ciclo comienza cuando una
empresa paga las materias primas y los diversos suministros y termina slo cuando la empresa recibe el
pago de sus clientes por los productos vendidos. De tai modo el tiempo de espera representa la rotacin del
dinero. Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de los recursos, mayor flexibilidad en
la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones.
Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no comprenden: "No se
trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de ingreso". La cuestin debe centrarse en el
mejoramiento de la productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos totales pueden
obtenerse incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestin es que "no se trata en realidad de
reducir costos, sino ms bien de eliminar sus causas"; para ejemplificar este ltimo concepto puede tomarse
el caso de una mquina fotocopiadora en una empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias
innecesarias o no atinentes a la actividad de la empresa, sera totalmente errneo reducir tales costos
alquilando una fotocopiadora ms barata o utilizando papel de menor calidad, de lo que realmente se trata
es de evitar la incorrecta utilizacin de la fotocopiadora.
Debe reconocerse s claramente aquellas situaciones en las cuales la empresa debido a la falta de liquidez
se ve forzado a restringir los egresos, an en esta situacin mejorar la utilizacin de los recursos de tal
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J
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forma de generar mas ingresos que egresos permitir superar la falta de liquidez. Ello no implica que no
deba analizarse la relacin de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual dara lugar no solo a la necesidad de
restringir de manera metdica y sistemtica los egresos de forma tal de evitar daar la solvencia de la
compaa, sino adems modificar polticas en materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por
pronto pago, retrasar el pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc.). En estos casos la reduccin
de costos se da dentro de un proceso de rehabilitacin financiera de la empresa, por lo que tan slo
representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de recuperacin.
En muchas grandes organizaciones en los ltimos aos empresas de todo tipo, organizaciones estatales,
hospitales y universidades se han llevado a cabo reducciones de personal. Pero en pocas se ha visto el
ahorro de costos que se esperaba. En algunos casos, los costos han aumentado. En muchas empresas el
rendimiento se ha visto afectado, y los empleados se quejan cada vez ms del estrs y de la carga de
trabajo.
Reducir el personal para disminuir costos es como empezar la casa por el tejado. La nica forma de
disminuir costos es reestructurar el trabajo. Con ello se reduce el nmero de personas necesarias y en una
forma incluso mucho ms radical que con la ms extrema de las reducciones de personal. En realidad
siempre se debera aprovechar la reduccin de costos como una oportunidad para replantear y redisear las
operaciones de una organizacin.
Eliminando Operaciones: Al dar nido a una reduccin de costos, las gerencias normalmente preguntan:
"Qu podemos hacer para que esta operacin sea ms eficiente?". Esa no es la pregunta correcta. La
pregunta debera ser: "Se derrumbara el techo si dejamos de hacer este trabajo?". Y si la respuesta es:
"Probablemente no", se elimina la operacin. Alguien puede argumentar: "Necesitamos esta operacin hace
slo 18 meses, y, por lo tanto, podramos necesitarla dentro de 18 meses ms". No obstante, eliminar una
operacin es lejos la forma ms eficaz de reducir costos, y la nica que probablemente produce por s sola
un ahorro de costos permanente. Sin duda, no es una casualidad que los nicos lugares en los ltimos aos
donde una reduccin de costos ha producido ahorros reales es all donde se ha eliminado una operacin
completa. Por ejemplo, un banco comercial que cierra una subsidiaria por no ser rentable.
Y nunca deja de sorprender la cantidad de cosas que se hacen y que son innecesarias. Un ejemplo
bastante tpico es el del antiguo sistema manual que se usaba para registrar pedidos hasta que esta tarea
se computariz hace cinco aos, pero que se segua manteniendo "por si acaso".
Otro ejemplo es el sistema de doble registro de pacientes que se mantiene en muchos hospitales: uno para
facturacin y otro para la atencin de los pacientes, cada cual en un computador diferente y con un
programa diferente. Es posible que hasta un tercio de todas las operaciones administrativas y de control se
descubran innecesarias, ya sea porque nunca sirvieron a ningn propsito o porque ese propsito ya no
existe. Y nada es menos productivo que hacer ms eficiente aquello que en realidad no se debera hacer.
Muchas Respuestas: Tan comn como la respuesta errnea a la pregunta sobre el objetivo de una
determinada operacin, es que las respuestas sean dos o ms. Pero una operacin bien diseada y
eficiente en costos sirve a un solo propsito. Combinar dos o ms propsitos en una operacin produce
ineficiencias y costos elevadsimos.
La reduccin de costos es slo el comienzo. Si lo nico que se hace es reducir costos sin someterlos
adems a una adecuada prevencin, se puede garantizar que a los pocos aos se volver a tener costos en
exceso. Porque los costos nunca bajan. Para prevenir los costos se requiere un trabajo constante de
mejoramiento de la productividad de cada operacin, sin interrupcin. Tambin se debera analizar cada
operacin y actividad con respecto al propsito a que sirve y al aporte que hace a la empresa.
Exceso de Grasa: La mayora hemos aprendido por el camino difcil que eliminar la grasa de la dieta es
bastante ms difcil que no ponerla en el primer lugar. El exceso de costos es exceso de grasa. La
reduccin de costos rara vez recibe gran respaldo de parte de la propia fuerza de trabajo; despus de todo,
significa despedir gente.
Sin embargo, sin la participacin activa de la fuerza laboral es difcil poner en prctica las medidas
necesarias para lograr un control de costos efectivo. De hecho, una de las razones de por qu tantos
esfuerzos por reducir costos realizados en el pasado fallaron en su objetivo, es que las medidas fueron
impuestas desde arriba a una fuerza de trabajo que vio en ellas una amenaza a sus propios trabajos e
ingresos. La prevencin de costos, sin embargo, puede contar con un respaldo activo, y sin duda entusiasta,
de la fuerza laboral. Los empleados saben dnde est la grasa. Tambin saben que mantener controlados y
bajos los costos significa trabajos mejores y ms seguros. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFED
k
7.- L A E LI M I N AC I N D E D E S P E R D I C I O S O D E S P I LF A R R O S
Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de obra,
tecnologa, recursos financieros generando c o m o resultado de su combinacin productos o servicios. En
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcb
8
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cada proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen. ElzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
m u d a (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica
actividades que no aaden valor econmico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza,
como as tambin el despilfarro del ms importantes de todos los recursos y que no es objeto de
contabilizacin "el tiempo", debe ser no slo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la
organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin. No
hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de
ello depende tambin la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el
desperdicio debe ser objeto de atencin y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales,
como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, ms
productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte
de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de
puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como
puede apreciarse combatir el despilfarro genera un crculo virtuoso o espiral de crecimiento.
As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o posibilidades de las
empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y planificacin de las
tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de
calidad o por exceso en sus costos de produccin. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Las siete categoras
clsicas
Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Tai Chi Ohno, ingeniero jefe de Toyota (mentor y artfice
del Just in Time), y comprende:
1
Muda de sobreproduccin
2
Muda de inventario
3
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
4
Muda de movimiento
5
Muda de procesamiento
6
Muda de espera
7
Muda de transporte
M u d a por s o b r e p r o d u c c i n . La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros
factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar
las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor
costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera
sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total
para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En
primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio
fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy
especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos
niveles de sobreproduccin almacenados.
M uda por e xce so de inve nta rio. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de
insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo
de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas,
falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos
precios o formar stock ante posibles subidas de precios, son los motivos generadores de este importante
factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de
tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores
apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de
factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.
M uda de re pa ra cin y re cha z o de p r o d u c t o s d e fe c tu o s o s . La necesidad de reacondicionar partes en
proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las
condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas
generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y
ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por
fallas externas.
M uda o c a s io n a d a por m o v im ie n t o s . Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarras
motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso, debido entre otros motivos a una
falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de
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tiempo, sino que a d e m s provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.
Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos
innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. As por ejemplo situar los departamentos que
prestan asistencia al trabajo de valor aadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor
agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las
instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar ms conveniente para
que el operario ahorre energa. En las empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de
ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJ
M u d a de p ro c e s a m ie n to . Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de
la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las
falencias en materia de diseo de productos y servicios.
M uda de e spe ra . Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una
pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento,
prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos
de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos
estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
M u d a de tra n sp o rte . Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente
relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos
sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin
de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos.
En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como as tambin en
las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparacin (los altos plazos de preparacin
llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor seleccin y contratacin a largo plazo
con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. zyxwvutsrqponmlkjihgfedc
Las nuevas
mudas
Entre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
1.
Desperdicio de energa (sea sta electricidad, combustibles o vapor).
2.
Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin.
3.
Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas.
4.
Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
5.
Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas
menos capacitadas.
6.
Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias.
7.
Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida.
8.
No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores,
como as tambin su capacidad adquisitiva.
9.
Supervisar o controlar todos los procesos.
10.
El desequilibrio en la carga de trabajo.
Los desperdicios
estratgicos
Las mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por:
1.
Las capacidades de empleados desaprovechadas.
2.
La falta de enfoque y posicionamiento
3.
Tiempo
4.
Informacin
5.
Oportunidades del entorno
6.
Fortalezas de la empresa
7.
Clientes / Consumidores
Estrategias
para la eliminacin
de las mudas o
desperdicios
1)
Lo primero y fundamental es que la Alta Direccin tome conciencia de los diversos tipos de
despilfarros y desperdicios a los cuales est o puede estar sujeta la empresa, a los e fe ctos de
t o m a r d e c is io n e s e stra t gica s pa ra su e lim in a c i n .
#
2)
3)
Proceder a elaborar planes estratgicos, tcticos y operativos, destinados a la eliminacin de

los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del C u a d ro de
M a n d o I nte gra l.
Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisin y empleados de primera lnea en los
siguientes aspectos:
10
www. monografas. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIH
a.
C oncie ntiz a cin
a ce rca
de los d iv e rs o s
tip o s de d e s p e rd ic io s
y sus
e fe ctos
n o c iv o s pa ra la o rg a n iz a c i n .
b.
C.
Capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y

eliminacin de los diversos tipos de mudas.
Capacitar al personal en materia de: tra ba jo de e q u ip o , he rra m ie nta s de g e sti n ,
S P C ( C ontrol E sta d stico de P roce sos) , C a lida d, P ro d u c tiv id a d y M e jora C o n tin u a .
Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Y

por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con
valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de
apoyo).
Instaurar o mejorar los sistemas de informacin a los efectos de contar con sistemas que
permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un fcajo costo los desvos, niveles de
desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfaccin de los
clientes y consumidores.
Instaurar los sistemas de m e d ic i n de c o s to s de ca lida d y de C o n tro l E sta d stico de
P roce sos.
Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
(EDPED).
Aplicar para los procesos crticos o estratgicos labores de b e n c h m a r k in g destinados a llevar
sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u
organizaciones.
Puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de los resultados respectivos, y las
medidas correctivas ( P R E A - P la nifica r / R e a liz a r / E va lua r / Actua r) .
d.
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Reinicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de

m e jora c o n tin u a ( Ka iz e n) .
8.- R E D U C C I N D E C O S T O S B A J O U N E N F O Q U E S I S T M I C O
Cuando se impone como objetivo la reduccin de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminacin
sistemtica de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos,
polticas y estrategias; que tienen como efecto la generacin en el mediano y largo plazo de un mayor costo
medio por unidad de ingreso generada. Esta definicin merece un anlisis, para lo cual debemos comenzar
por entender y comprender que muchas actividades, polticas y estrategias que en el corto plazo pueden
generar una reduccin de costos, pero terminan generando mayores costos por unidad de ingreso en el
mediano y en el largo plazo.
1
Otro aspecto a considerar es la importancia de los costos incurridos para generar cada unidad monetaria
ingresada como resultante de las ventas. No se trata de disminuir los gastos, ya que estos ltimos pueden
aumentarse pero generar ingresos en una mayor proporcin por lo cual ios gastos por unidad monetaria
ingresada son menores. (Hacemos referencia a las unidades ingresadas como concepto de ventas del
perodo y no como flujo de los fondos reales, ya que las ventas pueden ser percibidas en un perodo futuro).
As pues el objetivo es reducir los costos incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por medio
de la venta de bienes y servicios.
Ahora bien, reducir costos implica la eliminacin de los desperdicios, pero ello debe hacerse de manera
sistemtica. La reduccin real de costos slo puede tener lugar bajo un enfoque sistmico, comprendiendo
con ello la ntima interrelacin de los diversos componentes que componen tanto los procesos productivos,
como la estructura de la organizacin.
Un eficaz sistema de costos permitir conocer los reales costos de la organizacin, de tal forma se tendr
conocimiento de los diversos despilfarros y su cuanta monetaria, permitiendo un posterior anlisis para
conocer y dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una enorme cantidad de gruesos
errores se estn cometiendo en la contabilizacin y posterior anlisis de los costos, y como consecuencia
en las decisiones que hacen a la gestin de la empresa.
Para mencionar algunos y, slo a ttulo de ejemplo podemos citar:
E rror 1 - Comprar insumos a abonar en determinados plazos, imputando todo como costo del insumo,
cuando en realidad hay un componente de financiacin.
E rror 2 - Los costos producto de las actividades de reprocesos debido a fallas en la calidad de los
productos no se imputan a cuentas representativas tales como "Costos por Fallas Internas", "Costos de
Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota analtica "Costos de Materia Prima por Reprocesamiento",
"Costos de Mano de Obra por Reprocesamiento", y un paso ms en el grado de anlisis "Costo de Materia
11
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Prima por Reprocesamiento". Ello permitir conocer los grados o niveles de eficiencia con que opera la
empresa, algo hasta hoy poco visto en la mayora de las empresas. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLK
E rror 3 - La parte proporcional de los costos fijos o indirectos correspondientes a los perodos de
inactividad generados por roturas de mquinas son la mayora de las veces imputados al costo de los
productos, cuando lo que corresponde es imputarlos como prdidas, consignndose la mquina generadora
de la prdida, de tal forma si tenemos tres mquinas y una de ellas da como resultado $ 10.000 producto de
los costos fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda claro la necesidad de cambiar tal
mquina.
No menos importante es afectar los pedidos cancelados por los compradores, los castigos econmicos por
entregas fuera de trmino, las multas por los servicios no prestados, todo ello dentro de la cuenta general
de mantenimiento, desagregados luego en cada uno de sus componentes. Los costos de mantenimiento
incluyen por un lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la prevencin y correccin en el
funcionamiento de las mquinas, y por otro lado las prdidas generadas por los tiempos de inactividad,
defectos de fabricacin, prdidas de ventas entre otras, debidas a la mala o escasa gestin de
mantenimiento.
Estos son tan slo algunos de los muchos errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de
imputar correctamente los costos a los efectos de un mejor anlisis, y posterior toma de decisiones.
En cuanto a la labor de anlisis, la utilizacin del diagrama de Pareto es fundamental a los efectos de
visualizar el grado de importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse un plan de
reduccin de costos slo atendiendo a la importancia relativa de cada costo. As, si se encarar una
reduccin de costos en lo referente a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los procesos,
terminaramos generando un costo total mayor. Comprar materia prima en funcin slo de su precio dejando
de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte del proveedor puede ocasionar gastos en concepto
de inspeccin, prdidas por tiempos de espera, costos de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y
equipos, entre muchos otros.
De igual forma reducir los costos de mano de obra mediante rebajas salariales, despidos, y eliminacin de
diversos beneficios da lugar a una mayor rotacin de personal, aumento del disconformismo, reduccin en
los niveles de productividad y calidad, costos por contratacin de personal en reemplazo 'del renunciante,
"rotura" de la curva de aprendizaje, y como consecuencia de todo ello mayores costos.
Como conclusin podemos afirmar que cualquier actividad o estrategia tendiente a la reduccin de costos
no puede llevarse a cabo sin un enfoque sistmico, y sin contar al mismo tiempo con informacin contable
y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos. Cualquier accin que
no tome debidamente en consideracin los efectos sobre las dems funciones, objetivos y procesos de la
organizacin terminarn generando costos totales superiores a los que se trata de reducir. Y por otro lado,
no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos Incurridos llevar a aplicar medidas
inconducentes e ineficaces.
Razonamientos sobre el pensamiento sistmico: Algunas lecciones importantes sobre lo que significa para
una organizacin pensar en forma sistmica a los efectos de evitar errores son:
1.
Ninguna solucin que se proponga para un problema de la empresa se debe adoptar sin
antes examinar sus consecuencias para el sistema total.
2.
Cuanto ms deseable parezca una solucin propuesta o un argumento, tanto ms se deben

cuestionar y ms debe uno desconfiar antes de adoptarlos.
3.
A menos que una solucin propuesta para un problema o crisis se examine en relacin con
el sistema total en el cual debe operar, puede llevar a peores problemas o crisis.
4.
Al estudiar los efectos de cualquier argumento o solucin, hay que examinar no slo sus
consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino tambin sus efectos
emocionales, culturales y simblicos (por ejemplo, reputacin).
9.- R E D U C C I N D E C O S T O S M E D I AN T E A S I G N A C I N D E P R O D U C T I V I D AD
Un grave y muy generalizado error consiste en concentrar la atencin fundamentalmente en los costos. Se
determina su origen, se controlan y se reducen al ms absoluto mnimo. Esto podra ser un error por dos
razones:
1.
En primer lugar, el costo no debe desvincularse del rendimiento. La reduccin de los costos como
objetivo en s produce inevitablemente una reduccin del rendimiento. Esto origina una
disminucin de la productividad en el largo plazo.
2.
En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un aumento de los costos para alcanzar una meta
importante de rendimiento.
12
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La asignacin de la productividad a los costos es una tcnica para redistribuir el presupuesto

correspondiente a las distintas actividades de manera tal que aumente la productividad total. Esta tcnica se
opone a las tradicionales reducciones lineales de los costos que eliminan lo bueno junto con lo malo. La
tcnica propuesta determinar las partidas de costos que son esenciales, as como la suma de dinero que se
necesita para mejorar la productividad.
La base terica de esta tcnica es el anlisis y la redistribucin de las cuatro categoras de costos:
1.
Costos suprimibles: Son todas aquellas actividades que pueden ser evitadas o eliminadas debido a
que slo consumen recursos no generando valor agregado ya sea para la empresa o para sus
clientes y consumidores. Ejemplos: las actividades de inspeccin de insumos adquiridos pueden ser
eliminados en la medida que se transfiera al proveedor el control de calidad y se seleccione a estos
en funcin a sus capacidades para fabricar insumos dentro de determinadas especificaciones.
Tambin podemos mencionar a ttulo de ejemplo actividades innecesarias, duplicidades, actividades
que no corresponden con la misin principal de la empresa.
2.
Costos reducibles: Correspondientes a aquellas actividades que mediante su mejora continua,
rediseo, utilizacin de nueva tecnologa o tercerizacin son factibles de reduccin. La simplificacin,
combinacin, reordenamiento o eliminacin de partes de la actividad, el rediseo de los procesos o
de los productos o servicios, conforman distintas posibilidades a los efectos de reducir los costos
asignados a estas actividades en el presupuesto.
3.
Costos controlables: Utilizados en actividades que no siendo pasibles ni de eliminacin, ni de
reduccin debemos hacer objeto de un sistemtico control. La mejor forma de control la evolucin de
dichos costos es mediante la utilizacin del Control Estadstico de Procesos (CEP). El uso del CEP
permite determinar de manera efectiva cuando las variaciones de los costos son normales al
funcionamiento del proceso y cuando son asignables a causas especiales. Mediante la utilizacin del
CEP y la aplicacin del Crculo de Deming consistente en Planear - Realizar - Evaluar y Actuar
(PREA) se puede lograr la reduccin sistemtica de los costos.
4.
Costos efectivos o eficaces: Representan aquellas actividades que por los altos rendimientos
generados por cada unidad monetaria invertida o consumida constituyen segmentos del presupuesto
a incrementar a los efectos de producir incrementos ms que proporcionales en las utilidades o
beneficios sobre todo en el mediano y largo plazo. Ejemplo de ello son las partidas presupuestarias
destinadas a las actividades de capacitacin o investigacin y desarrollo en las empresas dedicadas
a la alta tecnologa. No dedicar los suficientes fondos a stas actividades implica con seguridad la
prdida de ventajas competitivas y por lo tanto de mercados. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIH
10.- TEORA ACERCA DE LA GERENCIA DE LOS PROCESOS

Un proceso es una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo que me he propuesto. Un
trabajo es un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del mismo.
Todos los procesos tienen dos elementos en comn:
Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.
Productos y/o
servicios que me
proporcionan
otros
Productos y/o
Mis
Servicios
Mis
MI PROCESO
Proveedores/ zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Suministrados
Clientes
a otros
Entre las caractersticas bsicas que un trabajador debe entender de su proceso, se encuentran las
siguientes:
Yo necesito mi proceso para hacer lo que me he comprometido a lograr.
En mi proceso todo depende de m.
Necesito evitar el error antes que se convierta en defecto.
Yo ser capaz de de administrar procesos, hasta donde haya do en mi proceso personal.
Yo soy el dueo de mi proceso.
Yo soy responsable por mi proceso.

Con que objeto analizo mi proceso. A fin de identificar:
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZY
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Cules son mis clientes internos y externos.

Cules son mis proveedores internos y externos.
Cules son los productos y servicios, que entrego a mis clientes, para la satisfaccin de sus
necesidades; de acuerdo a lo que h e m o s acordado en conjunto.
Cuales son los subprocesos de MI P R O C E S O .
Quin es el dueo de cada subproceso.
Cules son los insumos que necesito para que MI P R O C E S O sea apto; que C U M P L A S I E M P R E
con los requisitos que he acordado con mis clientes.
Quines son mis proveedores y qu tengo que hacer para desarrollarlos, a fin de tener proveedores
confiables que C U M P L A N S I E M P R E con mis requisitos.
Qu sistemas, mtodos y procedimientos voy a utilizar en mi proceso para hacerlo apto y mejorarlo
sistemticamente.
,
Qu debo modificar cuando un cliente desea cambiar sus requisitos: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQP
o
Cmo voy a modificar mi proceso para hacerlo apto; para que cumpla con los nuevos
requisitos?
o
Cmo voy a negociar con mis proveedores, para que diseen nuevos procesos aptos para
la nueva situacin?
o
Qu tipo de conocimiento necesito que aporten mis proveedores para mantener apto MI
PROCESO?
Cules son las facilidades y equipos que necesito para que MI P R O C E S O sea apto
independientemente de los cambios que suceden en el entorno de MI P R O C E S O , zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZY
C m o m e jora r mi p r o c e s o :
Cuando me haga dueo de mi proceso lo podr DEFINIR.
Cuando DEFINA mi proceso lo podr M E D I R .
Cuando lo MIDA lo C O N O C E R .
Cuando lo C O N O Z C A , lo voy a G E R E N C I A R .
Cuando lo G E R E N C I E , lo voy a M E J O R A R S I S T E M T I C A M E N T E .
12.- L A M E J O R A C O N T I N U A A P L I C A D A A L A R E D U C C I O N DE C O S T O S
No basta contar con informacin y proceder a su anlisis, sino que a d e m s deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodologa de Planificacin Estratgica, lo cual implica no
slo adelantarse a los hechos futuros, sino crear stos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios
internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los
deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la
Reingeniera, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua.
Interrelacionados con todos estos procesos y mtodos tenemos al Benchmarking, herramienta con la cual la
empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los
competidores, como con aquellos que no sindolo presentan niveles para determinadas funciones o
procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No slo se trata de
comparar, sino a d e m s de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.
C AM BIO S EN
EL ENTORNO
INFORMACION
ANALISS
PLANIFICACION
BENCHMARKING
BENCHMARKING zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
ESTRATGICA
MEJORA
CONTINUA
CAMBIOS
INTERNOS
RENGENIERIA
14
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Mediante la Reingeniera se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y

metodologa en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de operar,
poniendo en discusin cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de produccin,
servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la operatoria de la empresa.
Por lo radical de los cambios, por quin los realiza (fundamentalmente guiados por consultores, ms all de
la participacin del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, no
slo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino adems los riesgos propios de cambios profundos.
En contraposicin el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participacin del personal (ya sea por
medios de equipos especiales, crculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeos pero
acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso s, requiere de un elevado grado de
disciplina, todos los das deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estndares.
Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos de
adaptarlos a las necesidades y caractersticas culturales de la empresa y su entorno. Si bien existen una
diversidad de metodologas o sistemas imperantes, los dos ms importantes actualmente son el Kaizen y el
Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con las teoras desarrolladas por Deming,
Juran e Ishikawa.
El Kaizen tiene su origen en Japn y es el producto de la suma de una variada serie de instrumentos,
metodologas y herramientas, desarrollados a travs del tiempo en numerosas empresas, dentro de un
marco filosfico comn en el cual se acenta la necesidad de la mejora continua de los individuos en sus
diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y
hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar da a da cada pequea actividad, proceso,
producto y servicio. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
El Ka iz e n c o m o S iste m a de M e jora C o n tin u a
Compenetrndonos ms en el Kaizen podemos decir acerca de ste, que se trata de una forma de pensar
que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e
ingenieros, sino que adems incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Adems de poner
el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que
permita lograr cada da metas ms elevadas.
*
Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se
agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de produccin), y en este debe practicarse el
kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la eliminacin del muda y la
estandarizacin.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial, por medio del mismo los
empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea
imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan
valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es cierto para otros
recursos, tales como mquinas y materiales. Suponga que los empleados de una empresa agregan nueve
partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes
e incrementar el valor agregado a dos partes. La eliminacin del muda puede ser la forma ms eficaz en
cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace nfasis en
la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar
valor.
Los mejoramientos pequeos en muchos procesos, que da tras da y semana tras semana se realizan en el
gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de
costos y mejoramientos en la productividad.
La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarizacin. Los estndares pueden definirse
como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con
el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso
y de prevenir la reaparicin de errores.
Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas mquinas o a contratar ms
personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con mentalidad kaizen
tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de
productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de las relaciones
humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe
lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la bsqueda de los escasos
recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partcipe en el desarrollo
15
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de los productos y servicios para lograr una plena satisfaccin por parte del mismo. El ejecutivo como
cerebro de la organizacin requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales que le
informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y
consumidores. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
13. - E L KAI Z E N A P L I C A D O A LO S S I S T E M AS D E C O S T O S
El Kaizen aplicado a los sistemas de costos es la "mejora continua aplicada a la reduccin de costos en la
fase de fabricacin de un producto o servicio". El sistema de costos Kaizen reduce el costo de produccin
de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de produccin utilizado en su
transformacin. Con ello se pretende determinar dnde los directivos detectan mayor posibilidad de
reduccin de costos.
Para que el Kaizen aplicado a los sistemas de costos sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo
una informacin detallada de los costos de forma continua.
Entre las caractersticas que le son propias, de esta metodologa se puede reflejar lo siguiente:
La idea es informar y motivar la reduccin de costos de los procesos, no obtener unos costos de los
productos ms fidedignos.
La reduccin de costos es una responsabilidad de equipo, no individual.
Es frecuente, incluso lote a lote, que los costos reales de produccin sean calculados, comentados
y analizados por los empleados de primera lnea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal
de contabilidad, recoge y prepara la informacin de costos.
La informacin de costos utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de produccin, a fin
de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las reas con mayores oportunidades
de reduccin de costos.
Los costos estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en
costos reales como las mejoras previstas en los costos futuros. Esto asegura que se mantendrn
las innovaciones con xito demostrado en la mejora de procesos y se establecer un nuevo nivel si
hay mejoras futuras.
>
Los equipos de trabajo son responsables de la generacin de ideas para alcanzar los objetivos de
reduccin de costos; tienen autoridad para hacer inversiones a pequea escala si puede
demostrarse que producirn reducciones de costos. El objetivo primordial de la aplicacin de Kaizen al sistema de costos no es la estabilizacin de un proceso
de produccin en torno a unos estndares determinados previamente. El objetivo es mejorar,
constantemente en lneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no
dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.
Kaizen significa "cambio hacia lo mejor", y consiste en una serie de estrategias para conseguir
progresivamente una mejora en algo y puede aplicarse a cualquier mbito de la vida. La filosofa del Kaizen
tiene como base algunos de los siguientes postulados
1. Descartar las ideas fijas convencionales.
2. Pensar cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No poner excusas. Cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin; hacerlo!
5. Corregir los errores de inmediato.
6. Hacer frente a las dificultades
7. Preguntarse 5 veces, o las que sean necesarias, por qu?, y buscar las races de las causas.
8. Comprender que las ideas son infinitas.
14. - O T R A S T C N I C AS Q U E S E A P L I C A N A LO S S I S T E M AS D E C O S T O S
1. G E M B A
Significa lugar donde se aade valor al producto, donde se genera la solucin de los problemas, y
por tanto, donde continuamente surgen mejoras.
En otras palabras, G e m b a significa que en una empresa encargada de implantar el Kaizen, los
encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los propios
trabajadores, puesto que ellos son los que mejor conocen la problemtica de su puesto de trabajo.
SEIRI (Eliminar): Eliminar: eliminar todo lo innecesario.
S E I T O N (Ordenar): Cada cosa en su sitio.

SEISO (Limpiar): Se deben dejar las cosas un buen estado.
S E I K E T S U (Estandarizar).
16
w w w . monogra f a s. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHG
2.
3.
4.
S H I T S U K E (Formacin y disciplina).
KAN BAN
Kanban es una herramienta para alcanzar la produccin JIT. Kanban es un trmino que en japons
significa: "tarjeta de informacin", y dentro de la fbrica normalmente es una tarjeta rectangular
plastificada.
Estas tarjetas se utilizan como seales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar ms
productos, basndose en el sistema pul (que tira de la produccin). De este modo el flujo de todos
materiales est sincronizado a la velocidad de la lnea de montaje final.
Existen diversos tipos de Kanban dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice,
una clasificacin general podra ser: de produccin, de sealizacin (almacn), de transporte final o
de interprocesos.
C A LI D A D T O T A L : "Hacer lo correcto correctamente". Calidad Total: "es un enfoque sistemtico y
estructurado que busca el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, mediante la
identificacin, cuantificacin prevencin del desperdicio, con la finalidad de lograr excelencia en
productos y procesos".
Tambin se puede definir como "una la aplicacin conceptual de la calidad, mediante un enfoque
integral y sistemtico que contempla la participacin de todos los niveles empresariales: estratgico,
coordinativo y de ejecucin, y de todas las reas funcionales.
JU S T I N T I M E ( J I T ) / J U S T O A T I E M P O
Es una filosofa de gerencia de las operaciones, que abarca todos los aspectos de las actividades
productivas de la empresa. Es fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades debidas, con el objetivo fundamental de mejorar la competitividad de la
empresa y reducir los costos, y tiene dos bases fundamentales:
ELIMINAR LOS D E S P E R D I C I O S
Fbricas especializadas
Tecnologa de grupos
Calidad en la fuente (Jidoka)
5.
Produccin justo a tiempo

Carga uniforme de planta
Sistema Kanban
Tiempos de preparacin mnimos
R E S P E T O POR LAS P E R S O N A S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Empleo para toda la vida

Sindicatos
Actitud hacia los trabajadores
Automatizacin y robtica.
Direccin participativa
Redes de subcontratistas
Crculos de calidad (pequeos grupos
de mejoras)
SMED
Es la reduccin del plazo de fabricacin. Exige una produccin que se pueda adaptar rpidamente a
la demanda, por lo cual las empresas deben ser capaces de Iniciar la fabricacin de un producto en
el mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un
plazo de fabricacin muy corto. El tiempo de fabricacin se puede descomponer en varios tiempos
sucesivos:
Tiempo de elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos
Tiempo de transporte
Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir el tiempo de fabricacin.
15.- E L C I C LO D E M E JO R A M I E N T O C O N T I N U O ( P R E A)
El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin permite a travs del proceso de
Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles
tanto en calidad, como en costos y entregas. La puesta en prctica de los planes previstos, la evaluacin de
los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA - Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar),
pueden definir en un momento dado una reduccin importante de costos. Iniciado un proceso de
mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los
nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.
zyxwvutsrqponmlkjihgfedc
17
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MEJORAMIENTO
Actuar
Planear
t
1
Evaluar
Realizar
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la implementacin del
plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado el
mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos.
El ciclo P R E A gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el status quo resultante se
convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el status quo.
Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las
condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente
desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con
el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo
estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA)
MANTENIMIENTO
Actuar
Estandarizar
1 zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHG
\ ,
\
Evaluar
Realizar
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPO
-4
16.- H E R R A M I E N T A S N O E S T AD S T I C AS A P L I C A D A S A LO S C O S T O S
1.
F LU JO G R AM AS
Un flujograma es la descripcin grfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las
cuales se presentan en forma de secuencial utilizando los siguientes smbolos:
18
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Cortrol /
Inspeccin
Accin de verificar, revisar

o inspeccionar
! Oper acin
Ejecucin de una actividad

que no implica verificacin
,k Movimiento/
J Transporte
Accin de trasladar productos,

personas, etc.
Accin de almacenar
Archivo 1
Almacenamientopro>1uctos. informacin, etc.
Accin de elegir una de dos

Operacin que implica
Autocontrol zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Decisin
opciones, tiene una entrada
control / Inspeccin
y dos salidas (excluyentes)
Interrupcin en la
Demora
continuidad de un proceso zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Cundo se utiliza ?
Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
Para disear procesos nuevos o redisear los existentes.
Para identificar
desperdicios).
Cmo se
reas
de
oportunidad
actividades
crticas
(eliminacin
de
Para identificar qu debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.

elabora?
Trabaje con los expertos del proceso.
Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
Represente cada actividad con el smbolo correspondiente.
Revise y asegrese que estn registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto.
D I AG R AM A C AU S A - EFECTO
Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que influyen
en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis.
->
Calidad
Mediciones
Causas
Y
Efecto
Cundo se utiliza?
Cuando se desee realizar un anlisis en forma grfica y estructurada.
Cuando se necesite analizar una situacin, condicin o problema especfico, a fin de

determinar las causas que lo originan.
Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para
lograrlo (visualizacin positiva).
Cmo se elabora?
Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
Rena a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del
efecto estudiado.
Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
19
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3.
Agrupe por categoras las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales,
maquinaria, etc.
Por cada causa pregunte el por qu? Tantas veces como sea posible y coloque las
respuestas como ramificaciones de la causa.
De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las
acciones respectivas a cada una de ellas.
D I A G R A M A D E P AR E T O
Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su
importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derecha. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWV
El Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, slo hay
pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de
poca importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen en un 20 % a la magnitud del problema).
Cundo se utiliza?: Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o
condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la solucin de estos o la identificacin de la
causa fundamental.
Cmo se elabora?
Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordnelos por categora
utilizando una tormenta de deas o T.G.N.
Seleccione la unidad de medicin para comparar las categoras y defina el perodo de

estudio.
Rena los datos de cada categora en una tabla y calcule las frecuencias relativas y
acumuladas.
Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos
correspondientes a las frecuencias de las categoras se representan en el eje vertical
izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
Colocar en el eje horizontal las diferentes categoras, en orden de mayor a menor, segn la
frecuencia.
/
En forma de barras se grafican para cada categora del eje horizontal la frecuencia que le
corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto
con la anterior.
Trace una curva de frecuencia acumulada.
zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVU
Categoras
17.- L A T O M A D E D E C I S I O N E S Y LO S C O S T O S
La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de
alternativas y seleccin de un curso de accin, y es uno de los aspectos ms Importantes en la empresa, es
la toma de decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo
notemos. Por ejemplo, si v a m o s a comprar algn determinado producto y existen dos lugares en donde ste
se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo,
tomando como base entre otros el aspecto de los costos.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues
una resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas de la
20
www. monogra fia s. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGF
toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y pasos de este
proceso, los cuales se mencionan a continuacin:
Paso 1: Definicin y diagnstico del problema.
Paso 2: Establecimiento de metas.
Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas.
Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas.
Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas.
Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada.
Paso 7: Seguimiento y control.
En el modelo racional de la toma de decisiones debe hacerse una eleccin, sabiendo primero cul es el
problema, que debo solucionar a travs de ella y a continuacin analizar a conciencia los posibles caminos
que puedo seguir para llegar a mi meta. Es importante destacar que tomar una decisin no significa
solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar slo, sino que se debe vigilar siempre, as
como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no.
C O N C LU S I O N E S
Llegar a transformarse en una empresa de categora mundial implica la decisin firme de serlo, el
compromiso y la participacin de todos los directivos y empleados, disciplina, una tica de trabajo, planes y
estrategias eficazmente diseadas, y una serie de acciones que tienen por objetivo el control, deteccin,
medicin, anlisis, prevencin, resolucin y eliminacin de desperdicios (mudas).
Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa, desmotivando e
impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. Las empresas tienen la obligacin de detectar los
diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a
atravesar. En las buenas, porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementaran, fortaleciendo
adems a la empresa para poder sobrellevar posibles cadas en la demanda o restricciones del entorno.
Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones.
Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar polticas destinadas a
evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.
Lo primero y fundamental a tener en consideracin es que alcanzar mayores niveles de calidad no implica
mayores costos, sino todo lo contrario, con mayores niveles de calidad se logra ms productividad y
consecuentemente costos ms bajos acompaado ello de una mayor satisfaccin para los clientes y
consumidores.
La implantacin del sistema kaizen para la prevencin, deteccin y eliminacin de desperdicios es
fundamental para una empresa que pretenda lograr mayores niveles de valor agregado para sus clientes,
altos ndices de rentabilidad, mayor valor agregado por empleado, mayores niveles de satisfaccin, y una
mayor cuota de mercado.
Reducir costos es fundamental, pero no cualquier metodologa es consecuente en el mediano y largo plazo
con los rendimientos buscados, ms an terminan generando mayores costos de los que se pretendieron
reducir. Por ello es que la implantacin de la filosofa kaizen de mejora continua es el ideal, pues parte de la
mejora permanente de los elementos ms valiosos que posee una empresa la cual es su personal.
El menor precio (costos), la calidad y el servicio al cliente hoy no conforman ventajas competitivas, sino son
condiciones indispensables para competir. La reduccin del tiempo del ciclo de cambio para llevar a cabo lo
que requiera el mercado es lo que actualmente determina la ventaja competitiva. Ello implica la necesidad
imperiosa de reducir los costos ya no para ser competitivos, sino para aspirar como mnimo a participar del
juego de mercado.
La implantacin de dicho sistema de mejora continua debe contar con el liderazgo y compromiso de la alta
direccin, y el firme apoyo y concientizacin de los niveles gerenciales y personal.
BI BLI O G R AF A
Kaizen. Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com 2004
C m o implantar el Kaizen en el sitio de trabajo - Masaaki Imai - McGraw Hll - 1998
Efectividad gerencial - Juan Carlos Fresco - Prentice Hall - 2000
Estrategia Kaizen - Mauricio Lefcovich - www.monografias.com - 2003
Reduccin de Costos. Anlisis Crtico - Mauricio Lefcovich - w w w . m o n o g r a f i a s . c o m - 2004
IMAI, Masaaki, Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo - McGraw Hill - 1998
K A R A T S U , Jaime, Qu es el Control Total de Calidad? - Norma - 1994
O H M A E , Kenichi, La mente del estratega - Me Graw Hill - 1997
21

Manejo de Costos y Productividad.

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Manejo de Costos y Productividad.

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Manejo de Costos y Productividad

R e d u c c i n de c o s to s m e dia nte a siq. de p r o d u c t iv id a d

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Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.

Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.

Sus perodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.

Su idea implcita es la minimizacin de los costos.

Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes:

Facilitar la toma de decisiones.

Permitir la valuacin de inventarios.

Controlar la eficiencia de las operaciones.

Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONML

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

Costos variables: El total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos.

Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.

Costos semifijos o semivariables

El cuadro siguiente sintetiza la clasificacin de costos desarrollada antes:

1.- Costos corrientes 1.- Industriales

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Costos, Gastos, Precio de Venta y Ganancia

www. monografas. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFED

C o s te o por p r o c e s o s : Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los

C o s te o h is t ric o o re sulta nte : Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud

C o s te o p re d e te rm in a d o : Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro

aplica cuando se trabaja por rdenes. Son costos

La planificacin de costos destinados a maximizar el margen entre ingresos y costos.

La reduccin sistemtica de costos.

La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.

Acortamiento de las lneas de produccin.

Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos.

Reduccin del espacio utilizado.

Reduccin del tiempo total del ciclo.

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M e j o r a m i e n t o de la c a l i d a d : El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reduccin de

Proceder a elaborar planes estratgicos, tcticos y operativos, destinados a la eliminacin de

www. monografas. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIH

C oncie ntiz a cin

Capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y

Capacitar y entrenar en la deteccin y eliminacin de actividades sin valor agregado. Y

Reinicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de

Cuanto ms deseable parezca una solucin propuesta o un argumento, tanto ms se deben

www. monograf i as. com

La asignacin de la productividad a los costos es una tcnica para redistribuir el presupuesto

10.- TEORA ACERCA DE LA GERENCIA DE LOS PROCESOS

Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.

Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

Yo necesito mi proceso para hacer lo que me he comprometido a lograr.

En mi proceso todo depende de m.

Necesito evitar el error antes que se convierta en defecto.

Yo ser capaz de de administrar procesos, hasta donde haya do en mi proceso personal.

Yo soy el dueo de mi proceso.

Yo soy responsable por mi proceso.

Cules son mis clientes internos y externos.

Mediante la Reingeniera se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y

La reduccin de costos es una responsabilidad de equipo, no individual.

S E I T O N (Ordenar): Cada cosa en su sitio.

w w w . monogra f a s. com zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHG

Produccin justo a tiempo

Empleo para toda la vida

Tiempo de espera entre procesos sucesivos

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Accin de verificar, revisar

Ejecucin de una actividad