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MONOGRAFA
EQUIPO DE TRABAJO
ARIAS PILCOMAMANI, ELVIRA
NEYRA VASQUEZ, JESSICA YANINA
PANDURO BARTRA, MARIE ISABEL
SINARAHUA PINCHI, ALICIA MARINA
SORIANO MUNARRIZ, ROBERT MARTIN
VIA LPEZ, JOSE MANUEL
DOCENTE
CARDENAS BERNAOLA, JOSE MANUEL
PUCALLPA PER
2015
DEDICATORIA
A mi madre, por ser la persona que contribuye en mi formacin personal, por estar en los momentos
ms difciles y de desasosiego, y a Dios por permite estar con vida un da ms.
R.M.S.M.
A mi familia, porque siempre me ayudan a superarme, porque me ensearon a sonrer y salir adelante
ante las adversidades a ellos dedico todo esfuerzo o logro mo.
J.Y.N.V
En primer lugar a Dios sin l no sera posible cada da de nuestras vidas y por mantener a mi
familia con vida, a ellos por ser mi aliento frente a todo lo bueno y malo de esta vida.
M.I.P.B
A las memorias de una gran amiga.
A.M.S.P
A mis padres, por darme la oportunidad de estudiar una carrera profesional.
E.A.P
INDICE GENERAL
CARATULA 0
DEDICATORIA
i
INDICE GENERALii
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE CUADROS
PRESENTACIN iii
INTRODUCCION 4
CAPITULO I
5
ii
ii
CAPITULO II
2. MARCO TERICO 6
2.1. EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO
2.2. ESTRUCTURAS ORGNICAS
15
16
CAPITULO III
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
5. ANEXOS
21
21
19
20
LISTA DE GRAFICOS
1. ESTRATEGIA COMPETITIVA
2. CONOCIMIENTO 5
3. COMPETENCIAS 5
LISTA DE CUADROS
1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN 5
2. MBITO DE ACCIN
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
En el proceso de desarrollo de nuestra sociedad se han encontrado diversas maneras de
mantener activa nuestra capacidad para asegurar la continuidad de esta especie a la que
llamamos seres humanos; dentro de nuestra organizacin existen otras en funcin de la
satisfaccin de nuestras necesidades las cuales necesitan estar en orden y ser
competentes para poder cumplir los objetivos que tienen cada una a fin de suplir las
necesidades de toda la organizacin humana. Estas organizaciones han buscado desde
su creacin la manera de ser mejores cada da y traducida al siglo XXI esta manera se
traduce en los NUEVOS ENFOQUES.
Como parte de la formacin de toda persona se necesita recibir conocimientos, en
especial, conocimiento financiero para potenciar las capacidades o el potencial humano
y llevarlas al ansiado estado en el que nuestras actividades se transforman en parte del
sistema monetario que gobierna el mundo con el objetivo de satisfacer nuestras
necesidades.
Dicho esto los NUEVOS ENFOQUES a partir del desarrollo de este tema formarn
parte de los conocimientos de quienes lo analicen y de esta manera orientar cualquier
actividad a ser desarrollada con eficiencia o cualquier otro objetivo que se proponga en
el planteamiento de la misma. Sin embargo esto no comprende una serie de pasos a
seguir, es la suma de todas aquellas formas de organizacin que apoyan a una
organizacin a encontrar la mejora en sus actividades, el cumplimiento de sus objetivos,
su visin, sus metas, entre otros.
Hoy en da se necesita de estos conocimientos para sacar de la posicin obsoleta que
tienen las actividades productivas de pases subdesarrollados para potenciar el talento
humano y sacar lo mejor de la mayor riqueza que puede tener cualquier organizacin:
EL CONOCIMIENTO.
Los NUEVOS ENFOQUES entonces tienen importancia estructural en cualquier tipo de
actividad y depende del mismo modo de los objetivos o el fin para el cual se realizan
dichas actividades, es por ello que en el presente se tratarn todos aquellos aspectos que
ayuden a comprender este trmino de manera ntegra, de modo que pueda ser aplicable
y fcil a fin de encontrar el fin por el que fueron creados; MEJORAR.
CAPITULO I
1.1.
1.2.
OBJETIVO
CAPITULO II
2. MARCO TERICO
2.1.
competitiva. Otro punto importante en las organizaciones, es tener en cuenta las seis
dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio
para convertirse en una organizacin de respuesta sensible rpida (ORSR).
Por otro lado, para poder competir en las seis dimensiones, debe contar con cuatro requisitos
estructurales como: mejoramiento continuo, investigacin y desarrollo, adopcin de
tecnologa avanzada e integracin de personas y sistemas.
La manera como cada empresa satisface los cuatro requisitos, es lo que establece la diferencia
entre las organizaciones, puesto que cada una hace nfasis en uno o en otro hacia el logro de
la competitividad necesaria para sobrevivir, mantenerse en el mercado y cumplir con su
misin, en otras palabras, habilidad tanto en la reaccin oportuna frente a los cambios como
en la forma de adelantarse a ellos.
Porter con el Crculo de la Estrategia Competitiva ilustra las fuerzas que deben tener en
cuenta las organizaciones para ser competitivas.
Fuerzas y debilidades
Oportunidades y riesgos
de las empresas
ESTRATEGIA
Factores internos de la empresa
COMPETITIVA
Expectativas sociales de
Valores personales de
ms amplitud
los ejecutivos
Se puede apreciar que los valores personales de los ejecutivos tienen un lugar importante en
el crculo, en el componente de los factores internos.
Por otro lado, la estructura de una organizacin particular depende de muchos factores como
por ejemplo la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia
elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional y poltico, las estructuras y
modelos mentales de quienes la conforman.
Cada momento histrico ha tenido sus propios paradigmas en diferentes reas del
conocimiento, que en su momento han orientado el quehacer humano. Adems del momento
histrico, en la interpretacin de ciertos hechos y situaciones, juegan papel importante la
ideologa, los puntos de vista, la capacidad de evolucionar de las personas.
A travs del diseo se podr organizar a los diferentes entes encargados de los procesos con el
fin de permitir que la organizacin logre, mnimo, segn Sallenave, lo que toda organizacin
debe lograr, y es: sobrevivir, crecer y ser rentable.
2.2.
ESTRUCTURAS ORGNICAS
La estructura de una organizacin particular refleja muchos factores como por ejemplo la
ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las
tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional, las estructuras y modelos mentales de
quienes la conforman.
La estructura en suma refleja la cultura organizacional, la cual en la actualidad debe ser tan
flexible como para facilitar el rpido establecimiento de una relacin cooperativa eficaz y un
espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos.
El enfoque orgnico es ms apropiado para la poca actual, donde se dan ambientes
inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes.
Esto es lo que han pretendido las diferentes teoras administrativas y organizacionales, todas
buscan hacer a las organizaciones, como ya se dijo, ms eficaces aumentando su
productividad, lo que las diferencia es el nfasis que cada una de ellas hace (la tarea, la
estructura, las funciones, el hombre, etc.) y la manera como logran esa Competitividad para
sobrevivir y mantenerse para poder cumplir con su misin.
Los avances que se producen en los pases en desarrollo son ms lentos y siempre a la saga de
los industrializados y, lo que ocurre generalmente es que tecnologas obsoletas en los pases
desarrollados son enviadas como novedosas a los nuestros, con el agravante de que llegan sin
una adaptacin previa y sin el conocimiento adecuado que permita la transformacin, el
mantenimiento e incluso la manipulacin o manejo de ellas.
Otro problema grave es que los estados de Amrica Latina invierten muy poco en
investigacin y desarrollo (I y D). Esto nos muestra que la ciencia y la tecnologa no han
tenido la importancia adecuada en nuestros pases como base para producir desarrollos
endgenos, no se asignan los recursos suficientes para I y D y los esfuerzos no son
sistemticos y, por lo tanto, se impulsa una industrializacin con ausencia de proyectos
continuos y estratgicos en diferentes frentes.
Uno de ellos es la capacitacin, de tal manera que cuando llegan la tecnologas, el recurso
humano no est preparado para recibirlas y ocurren despidos y por consiguiente inseguridad
lo que genera desconfianza y rechazo hacia los nuevos paradigmas como ocurri con la
apertura econmica, que se dio sin la ambientacin adecuada tanto en la parte gerencial como
en la organizacin misma, porque a pesar del potencial inherente a un paradigma para
acelerar el crecimiento de las empresas, industrias y pases, su propagacin es difcil, lenta y
desigual. Adicionalmente, los cambios institucionales llamados a facilitarlas son an ms
lentos y ms difciles de producir
Adems, los cambios tecnolgicos y organizacionales, si se asumen con la preparacin
adecuada, generan unas ventajas en todos los niveles como:
-Mayor productividad, menores costos, mejor calidad y capacidad de respuesta. Esto debido a
que se produce de manera ms rpida y estandarizada y las nuevas mquinas permiten
cambios giles para producir diferentes bienes, es decir, se pasa de la economa de escala a
la economa de cobertura.
-Tambin hay un cambio en la parte organizacional, ya que no es tan rutinaria, tan emprica,
toma demasiada importancia el conocimiento.
-La estructura organizativa pasa de la concepcin vertical, autoritaria, a la organizacin ms
plana, donde se privilegia el trabajo en grupo, la delegacin de poder, el trabajo
interdisciplinario, en equipo, propiciando la interaccin y cooperacin entre funciones.
-Se exige un aprendizaje constante que requiere de personas muy calificadas.
-Los trabajadores son vistos como capital humano y la evaluacin del desempeo por
objetivos, se torna parte indispensable de los nuevos modelos.
Pero la transicin entre los diferentes modelos entraa una transformacin de las capacidades
gerenciales requerida. Por lo tanto, el gerente, para desempearse con xito en una
organizacin moderna requiere de una nueva gestin.
2.3.
11
12
tecnologa y est influenciado por el medio ambiente. Por lo tanto, procurar el cambio
tecnolgico teniendo en cuenta el desarrollo sostenible es decir, tratar de satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de generaciones futuras.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya
que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de
competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por
lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un
mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia
debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa
tiene, para que no haya problemas, para que se cumplan las metas, y
se logren los objetivos de la empresa. Este principio es utilizado en
las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que
las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin,
objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige
su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan
productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se
tiene un liderazgo en la empresa.
13
BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls
significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo
una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia.
Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en
donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo,
luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y
los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza
la empresa para mejorar las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o
excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las
empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para
resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los
enfoques ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una
bsqueda continua de mejorar sus procesos.
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REINGENIERA
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y
cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad,
servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese
enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe
hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos
que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar
nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus
procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer
negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su
capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se
enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar
departamentos o unidades en la empresa.
CALIDAD TOTAL
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para
garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que
se le d a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de
recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos
los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De
manera que el personal est en una constante capacitacin y
entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen
en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a
gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del
empleado. En la empresa es muy importante que los programas de
capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran
en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de
acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que
este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para
mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer
lugar.
CUADRO N1. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
15
2.4.
ADMINISTRACIN
DE
CONOCIMIENTO
EN
LAS
ORGANIZACIONES
La administracin del conocimiento se refiere al inters y empeo de las organizaciones para
consolidar, organizar, distribuir y poner en comn los conocimientos entre la comunidad que
conforma la empresa, creando as una cadena de valor del conocimiento que incluye:
Ahora bien, hay dos tipos de conocimiento que toda organizacin debe tener en cuenta:
2.5.
ADMINISTRACIN
DE
COMPETENCIAS
EN
LAS
ORGANIZACIONES
Por su parte, la administracin por competencias se refiere a las habilidades organizacionales o
core-competences que ha de tener la empresa y que analizan las estrategia (proyeccin), la
organizacin (efectividad, eficiencia y eficacia en procesos productivos), la tecnologa
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(concepto, diseo y actualizacin) y las personas (talento humano y su saber, saber - hacer y
saber-ser).
Tal como seala Goddard en su obra La arquitectura de las competencias bsicas (1999), las
competencias organizacionales diferencian a la empresa de la competencia, generando as
utilidad y valor agregado a la organizacin, para los clientes y sirven de plataforma para el
desarrollo, la expansin y la sostenibilidad de la empresa, adems de ofrecer direccin y
enfoque estratgico.
Ahora bien, en qu puntos convergen el modelo de administracin de conocimiento y el de
administracin por competencias?
En el proceso administrativo, la concrecin y convergencia estos dos modelos se dan en cuanto
que ambos modelos deben seguir etapas que permiten la estructura arquitectnica de la
organizacin. Algunos puntos de convergencia se presentan en el siguiente cuadro comparativo,
basado en la propuesta de Enrique Louffat:
GRAFICO N3. COMPETENCIA
mbito de accin
Modelo
de
Conocimiento
17
Admn.
de Modelo
de
Competencias
Admn.
de
Proceso administrativo
Sigue
reas de experticia
sistematizado.
Establece las mejores prcticas en
sistematizado.
Ofrece capacitacin
cada rea.
Analiza
en tales reas.
Adquiere el personal adecuado para
Recursos administrativos
un
proceso
decide
lgico
sobre
y Sigue
las
un
las
lgico
al
talento
general el know-how.
ganancias.
Se encarga de crear, innovar y Proponen
proponer
proceso
la
diferencia
valor
Estructura organizacional
desarrollo sustentable.
Establece el plano de la arquitectura
Operaciones
organizacional.
Establece mecanismos de ejecucin
Foco de anlisis
Perodo de origen
Nivel de aceptacin
la empresa.
ltima dcada del siglo XXI.
Se da tanto en el campo de las
Soporte cientfico
de
las
en el mbito acadmico.
Soporte de la psicologa,
en el mbito acadmico.
la Soporte de la psicologa,
la
sociologa,
la
la
la
antropologa,
sociologa,
la
antropologa,
Sector empresarial
Propiedad empresarial
comerciales y de servicios.
Desarrollo en empresas estatales o
comerciales y de servicios.
Desarrollo en empresas estatales o
privadas.
Desarrollo interno, a nivel de la
privadas.
Desarrollo interno, a nivel de la
de alianzas estratgicas.
Desarrollo por medio de procesos
de alianzas estratgicas.
Desarrollo cualitativo y cuantitativo.
Grado de formalidad
tcnicos
Porte empresarial
de
procesos
comportamentales.
Desarrollo en pequeas, medianas y Desarrollo en pequeas, medianas y
grandes empresas.
18
grandes empresas.
RIESGOS)
El mundo de hoy se encuentra en continua evolucin, donde los cambios son constantes y
muchas veces inesperadas. El xito en los negocios depende, cada vez ms, en anticiparse: estar
un paso adelante tanto de lo que va a suceder, como de lo que no va a pasar como se prevea. La
clave para una buena administracin de los negocios tambin ha evolucionado y las compaas
deben focalizarse en lograr administrar los riesgos, aquellos que -de materializarse- los llevaran
a no conseguir los resultados esperados y previstos. Por ello, la administracin de riesgos de
negocio es el nuevo modelo de management al cual deben adaptarse los empresarios que
quieran ser exitosos.
Comencemos por conceptualizar y definir los principales componentes de este modelo de
administracin y gestin. Entendemos por riesgo de negocio, a la amenaza que un evento o
accin afecte, en forma adversa, la capacidad de la organizacin para lograr los objetivos
empresariales y/o llevar a cabo sus estrategias en forma exitosa. Los riesgos de negocio surgen
tanto de la probabilidad que algo bueno no ocurra, como de la amenaza que algo malo en efecto
s ocurra. Las organizaciones desarrollan sus estrategias corporativas para lograr los objetivos
de negocios. Estos objetivos encaminan hacia las acciones de negocios, que pueden o no ser
exitosas, dependiendo como se mitiguen los riesgos tanto del entorno como de la organizacin.
Las claves en la mitigacin de estos peligros son la existencia de fuertes controles internos y
una eficaz administracin de riesgos.
El proceso de Administracin de Riesgos implica establecer metas y objetivos claros, tanto
cualitativa como cuantitativamente, definiendo los lmites dentro de los cuales se considerarn
cumplidos dichos objetivos y qu tolerancia al riesgo se estar dispuesto a asumir. Una vez
efectuadas estas definiciones se lanza el proceso -que funciona como una rueda continua-:
primero, identificar y evaluar los riesgos de negocios; segundo, evaluar el sistema de controles
internos; tercero, manejar y administrar los riesgos; y, por ltimo, monitorear y reportar estos
riesgos.
Una
vez
finalizada
esta
accin,
el
proceso
comienza
nuevamente.
los procesos, y obtener respuestas a preguntas tales como: qu puede ir mal?, qu debe ir
bien?, cmo es la capacidad del sistema de informacin y de los recursos humanos de los
procesos?, qu riesgos significativos existen como resultado de esa capacidad?, estn los
procesos diseados para responder rpidamente al mercado?, etc.
2. Cmo evaluamos los riesgos? Para esto debemos considerar dos factores: el impacto en el
negocio o en los objetivos de los procesos- s el evento ocurre; y la probabilidad de ocurrencia
del riesgo, independientemente de los controles que pueden estar presentes. De la combinacin
de estos dos factores podemos confeccionar un Mapa de Riesgos de Negocios. Por otro lado, el
objetivo de la evaluacin del sistema de control interno, es proporcionar como resultado un
conocimiento de dicho sistema que permita concluir respecto de su efectividad para mitigar los
riesgos identificados. Para esta evaluacin se debe concluir acerca de s los controles son
eficaces en la atenuacin de la probabilidad y/o del impacto del riesgo identificado dentro de los
procesos.
3. Manejo y Administracin de Riesgos. En este punto debemos discutir y evaluar las acciones
actuales, comparando con las mejores prcticas, identificando brechas y controles y
determinando los cursos de accin en relacin a los riesgos. Estos cursos de accin
normalmente se refieren a compartir, eliminar, mitigar o asumir los riesgos. 4. Monitoreo y
Reporte de Riesgos.
En esta ltima etapa del proceso los aspectos claves a considerar se refieren a: establecer
“Key
Performance
Indicators”
(KPI`s);
identificar
necesidades
del
La libre circulacin de mercancas es una de las piedras angulares del Mercado nico. Los
mecanismos establecidos para lograr este objetivo se basan en evitar nuevas barreras al
comercio, el reconocimiento mutuo y la armonizacin tcnica.
En este sentido, la Resolucin del Consejo de 1985, relativa a un Nuevo Enfoque de la
armonizacin y normalizacin tcnica, establece una nueva tcnica y estrategia de
reglamentacin sobre la base de los siguientes principios:
La armonizacin legislativa se limita a los requisitos esenciales que deben cumplir los
productos comercializados en el mercado comunitario para poder circular libremente
dentro de la Comunidad.
Las especificaciones tcnicas de los productos que cumplen los requisitos esenciales
establecidos en las directivas se fijarn en normas armonizadas.
Adems de estos principios del Nuevo Enfoque, es necesario fijar condiciones para una
evaluacin fiable de la conformidad de los productos. Los principales elementos a este respecto
son la creacin de confianza a travs de la competencia y la transparencia y el establecimiento
de una poltica y un marco amplios para dicha evaluacin de la conformidad.
La Resolucin del Consejo de 1989, relativa a un Enfoque Global de la evaluacin de la
conformidad establece los principios siguientes para las distintas fases de los procedimientos de
evaluacin a la conformidad:
Existencia de mdulos.
El examen de tipo realizado por un tercero combinado con las actividades internas de
control de la produccin del fabricante;
nicamente los productos que cumplen los requisitos esenciales pueden comercializarse
y entrar en servicio.
CAPITULO III
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. CONCLUSIONES
Cuando se tenga conciencia del nuevo enfoque, todo el proceso del Desarrollo Humano
tendr otra conceptualizacin, por ejemplo: La seleccin de personal se convertir en una
interrelacin humana, la induccin ser un proceso constante de adaptacin y conocimiento
general y la evaluacin del desempeo ser una oportunidad de crecimiento, los planes de
carrera se realizarn con base en gustos y aptitudes, los salarios se fijarn por capacidades,
conocimientos y productividad de equipos y la capacitacin se parecer ms a la educacin, a
las normas las reemplazarn los criterios, los manuales se convertirn en guas de trabajo; de
esta manera se administrarn seres humanos y no recursos .
Creemos que este enfoque de La Gestin del Desarrollo Humano es muy positivo y concibe
al hombre en toda su dimensin humana y valora como ninguna su participacin en los
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23
valores estamos, en una forma muy real, haciendo la eleccin ms importante que haremos
jams."
(Benjamin Franklin)
3.2. RECOMENDACIONES
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4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ARTICULOS. (2014). OFICINA EFICIENTE Y CLASE EMPRESARIAL. ARTICULOS,
23.
BLANK, L. B. (1993). LA ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES.Un
enfonque Estrategico. CALI: CENTRO EDITORIAL.
DAVILA L, C. (1985). TEORIAS ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION.
BOGOTA: MC GRAW HILL.
ECHEVARRY, R. D. (1992). EN BUSCA DE UNA ADMISTRACION PARA AMERICA
LATINA. CALI: CENTRO EDITORIAL UNIVALLE.
IDALBERTO, C. (1997). INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACION. BOGOTA: MC GRAW HILL.
PEREIRA, U. T. (1998). SEMINARIO PSCOLOGIA ORGANIZACIONAL. BRASIL:
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA.
PORTER, M. (1998). ESTRATEGIA COMPETITIVA.TECNICAS PARA EL ANALISIS
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA. MEXICO:
CECSA.
SALLEN AVE, J. P. (1985). GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA. SALLEN,
23.
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5. ANEXOS
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