Abreu Et Al. - 2014 - Prospecção Das Razões Que Levaram Os Empregados Da Petrobras A Mudarem de Gerência. Um Estudo de Caso Sobre As Mot

FUNDAO GETLIO VARGAS
EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS

MARCELO SANTANA MALTA
RENATO DE SOUZA ABREU
Trabalho de concluso de curso:

PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA
PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA
Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras
RIO DE JANEIRO/RJ
2014
FUNDAO GETLIO VARGAS

EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO


Trabalho de concluso de curso

apresentado EAESP Escola de
Administrao de empresas de So
Paulo da Fundao Getlio Vargas,
em cumprimento parcial dos requisitos
para
obteno
do
ttulo
de
Especializao
em
gesto
de
negcios.
Orientador: Elisa R. A. Larroude
RIO DE JANEIRO/RJ
2014
ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e

MALTA, Marcelo Santana.
PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS
EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na
Petrobras / ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira
dos; e MALTA, Marcelo Santana - Rio de Janeiro 2014.
___ f.
Orientador: Elisa R. A. Larroude
Trabalho de concluso de curso MBA em Gesto de Negcios
EAESP-FGV
1. _____. 2. _____. 3. _____. 4. _____. 5. _____. 6. _____.
I. Larroude, Elisa R. A. II. Trabalho de concluso de curso MBA
em Gesto de Negcios FGV. III. PROSPECO DAS RAZES
QUE LEVAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM
DE GERNCIA - Um estudo de caso sobre as motivaes das
transferncias na Petrobras.
CDU ______________


Trabalho de concluso de curso
apresentado EAESP Escola de
administrao de empresas de So
Paulo da Fundao Getlio Vargas, em
cumprimento parcial dos requisitos para
obteno do ttulo de Especializao em
gesto de negcios.
Data de Aprovao:
____/_______/2014
Banca Examinadora:
_____________________________
Nome do examinador
Instituio
_____________________________
Nome do examinador
Instituio
RESUMO
A importncia do capital humano como diferencial competitivo das
organizaes tem sido cada vez mais destacada como fator fundamental. A
busca por talentos dentro e fora das Organizaes uma realidade do dia a
dia das reas de RH de quaisquer empresas.
Contudo, somente identificar os talentos no suficiente. preciso atra-los,
ret-los e desenvolv-los, de modo a permitir que o talento e a Organizao
alcancem o seu mximo potencial.
Assim sendo, dentre os muitos aspectos possveis, o objetivo desse trabalho
analisar as motivaes dos empregados da Petrobras que levam s
movimentaes internas, as quais, atualmente, tem-se mostrado bastante
elevadas, alcanando mais de 23000 movimentaes, em mdia por ano.
Alm disso, aproveitando o trabalho que vem sendo desenvolvido na
Petrobras de implantao de uma poltica de RH baseada em competncias,
no mbito da pesquisa foram includas algumas perguntas focadas nas
habilidades e atitudes j mapeadas na Petrobras, de modo que fosse possvel
verificar se habilidades ou atitudes poderiam ser fatores representativos no
universo de movimentaes estudado.
Por fim, com base no resultado da pesquisa aplicada, aps a apresentao de
todos os dados e anlises, o grupo tomou a liberdade de apresentar algumas
proposies de adequao de aes de RH, com base em sua experincia de
gesto e nos estudos realizados ao longo deste trabalho, que podero auxiliar
a Companhia na mitigao das transferncias indesejadas.
Palavras-chave: movimentaes de pessoal, competncias, talentos, gesto
de pessoas.
vi
ABSTRACT
The importance of human capital as a competitive advantage for organizations
has been increasingly highlighted as a key factor. The search for talent within
and outside organizations is a reality as a routine of any business HR areas.
However, only identify the talents is not enough. The Organizations need to
attract them, retain them and develop them, so they can allow the talent and
the organization reach their full potential.
Thus, among the many possible aspects, the aim of this paper is to analyze if
the motivations of internal movement of employees, which, currently, has
shown quite high, reaching more 23,000 transactions on average per year.
In addition, building on the work that is being developed at Petrobras
deployment of a HR policy based on competencies, within the survey were
included some questions focused on the skills and attitudes already mapped in
Petrobras, so that it could be possible to verify if those skills or attitudes could
be representative factors of the universe of factors drives studied.
Finally, based on the result of applied, after submission of all data analysis and
research, the group took the liberty of presenting some propositions of the
adequacy of HR actions, based on their management experience and studies
conducted over this work, which may assist the Company in mitigating
unwanted transfers.
Key-words:
management.
movement
of
employees,
competences,
talents,
people
vii
SUMRIO
RESUMO ....................................................................................................................... V
ABSTRACT ................................................................................................................... VI
SUMRIO .................................................................................................................... VII
RELAO DE FIGURAS/QUADROS .................................................................................. IX
RELAO DE TABELAS ................................................................................................... X
INTRODUO ................................................................................................................. 1
I.
II.
REVISO DA LITERATURA ....................................................................................... 3

Gesto de pessoas ...................................................................... 3
I.1.2.
Gesto de talentos....................................................................... 4
I.1.3.
Gesto de pessoas por competncias......................................... 6
METODOLOGIA .................................................................................................... 11
II.1.
Da amostra ............................................................................................ 11
II.2.
Da pesquisa .......................................................................................... 13
II.3.
III.
I.1.1.
II.2.1.
As hipteses avaliadas na pesquisa .......................................... 13
II.2.2.
Da aplicao da pesquisa .......................................................... 18
II.2.3.
Da escolha do mtodo estatstico de anlise ............................ 19
Das limitaes do trabalho de pesquisa ............................................ 20
RESULTADOS E ANLISE ..................................................................................... 22

III.1.
Do perfil dos respondentes da pesquisa ........................................... 23

III.1.1. Perfil geral ................................................................................. 23
III.2.
ndice de favorabilidade das hipteses .............................................. 27

III.2.1. Favorabilidade por quantidade de movimentaes ................... 33
III.2.2. Favorabilidade por Gnero ........................................................ 34
III.2.3. Favorabilidade por faixa etria .................................................. 36
III.3.
Anlise individual das hipteses com maior favorabilidade ............ 40

III.3.1. Hiptese 11 Espao para crescimento na carreira ................. 40
III.3.2. Hiptese 17 Aprender novas atividades ................................. 43
III.3.3. Hiptese 10 Realizao profissional ....................................... 44
III.3.4. Hiptese 12 Conhecimentos no aproveitados ...................... 47
III.3.5. Hiptese 01 Questes financeiras .......................................... 50
viii
III.3.6. Hiptese 02 Retorno s origens ............................................. 52

III.3.7. Hiptese 30 Distanciamento entre Discurso e prtica ............ 55
III.3.8. Hiptese 20 Capacitao e desenvolvimento ......................... 58
III.3.9. Hiptese 15 Sentido nas atividades realizadas ...................... 61
III.3.10. Hiptese 13 Formao alm da exigida ................................. 64
III.4.
Sugestes de Planos de ao ............................................................. 69

III.4.1. Capacitaes em competncias especficas ............................. 70
III.4.2. Processos seletivos por localidade ............................................ 70
III.4.3. Programas de ambientao do empregado............................... 71
III.4.4. Ambientao da famlia do empregado ..................................... 71
III.4.5. Adaptao Remunerao x Custo de vida ................................ 72
III.4.6. Capacitao gerencial - Delegao ........................................... 72
III.4.7. Capacitao gerencial Seleo por competncias ................. 73
III.4.8. Plano de carreira redesenhado ................................................. 73
III.4.9. Admisses em grandes lotes ..................................................... 74
III.4.10. Identificar gerncias com pouca oportunidade de capacitao . 75
CONCLUSO ............................................................................................................... 76
REFERNCIAS ............................................................................................................. 82
APNDICE 1 FORMULRIO DE PESQUISA ..................................................................... 84
APNDICE 2 CORRELAES DE PEARSON ENTRE AS HIPTESES .............................. 86
ANEXO 1 RELAO DAS HABILIDADES ........................................................................ 88
ANEXO 2 RELAO DAS ATITUDES ............................................................................. 90
ix
RELAO DE FIGURAS/QUADROS
GRFICO 1 - GNERO DO UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................... 22
GRFICO 2 - FAIXA ETRIA DO UNIVERSO DA PESQUISA .................................................. 23
GRFICO 3 - GNERO: PERFIL DOS RESPONDENTES....................................................... 24
GRFICO 4 - FAIXA ETRIA: PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................... 24
GRFICO 5 - QUANTIDADE DE MOVIMENTAES: PERFIL DOS RESPONDENTES ................. 25
GRFICO 6 - RESULTADO GLOBAL DAS PERGUNTAS PESQUISADAS.................................. 26
GRFICO 7 - PERGUNTAS DE PESQUISA COM MAIOR NDICE DE FAVORABILIDADE .............. 32
GRFICO 8 - ANLISE PERGUNTA 11: ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA ........... 41
GRFICO 9 - ANLISE PERGUNTA 17: APRENDER NOVAS ATIVIDADES ............................. 43
GRFICO 10 - ANLISE PERGUNTA 10: REALIZAO PROFISSIONAL ................................ 45
GRFICO 11 - ANLISE PERGUNTA 12: CONHECIMENTOS NO APROVEITADOS................. 48
GRFICO 12 - ANLISE PERGUNTA 01: QUESTES FINANCEIRAS .................................... 51
GRFICO 13 - ANLISE PERGUNTA 02: RETORNO ORIGEM ........................................... 53
GRFICO 14 - ANLISE PERGUNTA 30: DISTANCIAMENTO ENTRE DISCURSO E PRTICA .... 56
GRFICO 15 - ANLISE PERGUNTA 20: CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO ................... 59
GRFICO 16 - ANLISE PERGUNTA 15: SENTIDO NAS ATIVIDADES REALIZADAS ................ 62
GRFICO 17 - ANLISE PERGUNTA 13: FORMAO ALM DA EXIGIDA.............................. 65
RELAO DE TABELAS
TABELA 1 - TOTAL DE MOVIMENTAES OCORRIDAS NOS LTIMOS CINCO ANOS ............... 11
TABELA 2 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR MOTIVO DE MEDIDA E POR ANO ............. 12
TABELA 3 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR NMERO DE MOVIMENTAES .............. 12
TABELA 4 - PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................... 13
TABELA 5 - ASSOCIAO DAS PERGUNTAS COM HABILIDADES, ATITUDES OU OUTRAS
RAZES ANALISADAS .............................................................................. 15
TABELA 6 - CLASSES DE FATORES QUE LEVARAM S TRANSFERNCIAS ........................... 17
TABELA 7 - NDICE DE FAVORABILIDADE POR PERGUNTA DE PESQUISA EM ORDEM
DECRESCENTE ........................................................................................ 30
TABELA 8 - FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES .............................. 33
TABELA 9 - FAVORABILIDADE POR GNERO ................................................................... 34
TABELA 10 - FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA.......................................................... 36
TABELA 11 - PERGUNTA 11: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 42
xi
RELAO DE EQUAES
EQUAO 1 - RESPOSTAS FAVORVEIS......................................................................... 28
EQUAO 2 - RESPOSTAS DESFAVORVEIS ................................................................... 28
EQUAO 3 - NDICE DE FAVORABILIDADE ..................................................................... 28
INTRODUO
Em uma empresa como a Petrobras, cujo controlador acionrio o Governo
Federal, a seleo de funcionrios para compor seus quadros tcnicos tem
nos Concursos Pblicos a nica forma de ingresso na Companhia. Pessoas
das mais diferentes regies do pas e de diversas geraes compem um dos
mais elogiados quadros tcnicos do Brasil.
Com o aumento da escolaridade em geral no pas e com Universidades
formando profissionais cada vez mais capacitados, alm tambm do nmero
cada vez maior de pessoas cursando os cursos de ps-graduao, o vis
estritamente tcnico deixou de ser um diferencial e, na sociedade atual, os
aspectos comportamentais e as competncias individuais se tornaram ainda
mais relevantes para o atingimento dos objetivos.
Para
isso
tudo
ocorrer
em
um
ambiente
como
da
Petrobras,
reconhecidamente de excelncia tcnica, e evitar um desalinhamento entre os

empregados e os objetivos da Companhia, os gestores devem ter, entre
outros fatores, a sua sensibilidade e a ateno desenvolvidas e cobradas para
maximizar o encaixe das pessoas certas e nos locais certos.
Para tanto, a Gesto por competncias vem se apresentando como uma
medida assertiva para o desenvolvimento das competncias organizacionais e
individuais, permitindo s organizaes, o alcance de seu potencial mximo.
Desta
forma,
dentre
os
diversos
aspectos
relativos
gesto
por
competncias, esse trabalho aborda a identificao dos fatores que levaram

os empregados da Petrobras a realizar transferncia interna na Companhia,
por meio de uma pesquisa qualitativa aplicada aos empregados que se
movimentaram duas ou mais vezes nos ltimos 5 anos, analisando se a
implantao da Gesto por competncias ser efetiva para a mitigao das

movimentaes que no so do interesse da Organizao.
Por fim, so apresentadas, com base no resultado da pesquisa, algumas
sugestes de adequaes em processos de RH que podero auxiliar a
Companhia no seu objetivo de gerir melhor seus talentos internos.
I.
REVISO DA LITERATURA
O objetivo deste captulo apresentar as teorias que tratam a gesto de

pessoas, a busca pelos talentos e aspectos relacionados a competncias, de
modo a subsidiar a pesquisa aplicada, bem como as anlises e sugestes
contidas no mbito deste trabalho, com foco na realidade Petrobras.
I.1.1. GESTO DE PESSOAS
Segundo Xavier (2006), um dos desafios primordiais de qualquer gestor

saber lidar com pessoas de modo eficiente. Para isso as organizaes
eficientes apresentam uma slida estrutura para suportar essa questo. Por
meio da gesto de pessoas, geralmente a cargo da unidade de recursos
humanos - RH, elas proveem mecanismos de avaliao de desempenho,
programas de treinamento, processos de comunicao, sistemas de
remunerao e benefcios, dentre outros processos de gesto de pessoas.
Frana (2013) afirma que essa diversidade de atividades forma um conjunto
complexo e difuso, com lacunas e sobreposies que dificultam a localizao
precisa do locus de deciso sobre aes e programas de gesto de pessoas
nas empresas contemporneas.
Xavier (2006) afirma ainda que os processos de RH no esto restritos
estrutura de RH, mas so mecanismos disponibilizados aos gestores para que
realizem uma boa gesto de pessoas, ou seja, os processos de RH visam
alcanar uma boa gesto de pessoas, a qual contempla, dentre outros fatores:
acreditar no ser humano, estimular os liderados a atingir padres de
desempenho mais elevados e adotar condutas que mantenham um vnculo
emocional construtivo com as pessoas: respeito, apoio e orientao.
nesse cenrio que as organizaes iniciam a sua busca por talentos, os

quais sero abordados no tpico seguinte.
I.1.2. GESTO DE TALENTOS
Almeida (2004) afirma que as organizaes, atualmente, enfrentam um

contexto muito mais complexo e turbulento, o qual catalisado por um perfil
de cliente muito mais exigente. Dessa forma, inicia-se uma disputa, entre as
organizaes, por pessoas talentosas, como forma de buscar garantir o
sucesso das respectivas instituies.
Ainda segundo Almeida (2004), o mercado, com base no exposto, ficou mais
seletivo e os requisitos para contratao ficaram muito mais exigentes,
inclusive com o aumento da importncia de competncias comportamentais.
No existe um consenso quanto a uma definio de talento. Almeida (2004
apud Stewart, 1998) descreve que talentos so pessoas que desempenham
papis insubstituveis na organizao e que, como indivduos, tambm so
praticamente insubstituveis.
De acordo com Almeida (2004 apud Mulder, 2000) talento muito mais do
que conhecimento e para manifestar-se depende de outros fatores que
precisam estar presentes no ambiente organizacional.
De acordo com Chiavenato (2004), o fato de uma organizao ter pessoas
no necessariamente significa que ela tem talentos. Para que uma pessoa
seja um talento, necessrio que ela tenha algo de especial, preciso que
ela possua alguma competncia que a valorize.
Ainda nesse sentido, Almeida (2004) afirma que as pessoas talentosas so
aquelas que pem em prtica as suas capacidades para obter resultados
superiores para a organizao, desde que essa crie um ambiente propcio
sua motivao e, consequentemente, manifestao de seus talentos.
Dessa forma, pode-se inferir que a gesto de talentos o conjunto de

medidas decorrentes dos processos de RH que visam atrair, selecionar,
desenvolver e reter, preferencialmente, as pessoas que possuem o potencial
ou j demonstram os talentos dos quais a organizao necessita.
Sendo o recrutamento o primeiro processo de RH na busca por talentos,
Milkovich (2010) define recrutamento como sendo um processo no qual ocorre
a identificao e a atrao das pessoas com os potenciais talentos que a
organizao necessita e, a partir da, so escolhidos alguns para atuarem
junto organizao contratante.
A situao econmica do pas um fator muito importante na seleo das
pessoas mais competentes e alinhadas ao perfil da empresa. Frana (2013)
ressalta que o processo de recrutamento fortemente influenciado pela
situao de mercado, pois em perodos de crescimento e desenvolvimento
econmico a disputa pelos candidatos se torna mais acirrada e, aquelas
organizaes com melhor imagem junto ao seu pblico alvo ter grandes
vantagens.
Segundo Almeida (2004), as organizaes pblicas so as que mais se
ressentem quando o assunto seleo de talentos, pois tm no concurso
pblico a exigncia legal de admisso de pessoal. Contudo, o autor afirma
ainda que se houver uma gesto adequada dos talentos recm admitidos e
dos talentos ocultos na organizao, tal restrio poder ser compensada.
De acordo com Frana (2013), um ponto relevante a ser destacado, e que
dificulta e muito a gesto de talentos, especialmente sua captao e seleo,
o fato de nenhuma ferramenta ter o poder de dizer se uma pessoa ir ou
no adotar certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como
capacidade. O mximo que se pode prever o grau de dificuldade que o
indivduo ter para adotar determinado comportamento. At agora no h
instrumento disponvel que possa prever com segurana se adotar certa

postura ou no.
Nesse cenrio complexo, Neri (2014) afirma que as empresas no podem
mais utilizar-se de modelos diretivos de gesto de RH, baseados em
obedincia, pois estes so os mais difceis de se adaptar s rpidas
mudanas que vem sendo aplicadas no mercado.
Frana (2013) complementa tal questo afirmando que, nos modelos
participativos
de
gesto
de
talentos,
as
pessoas
so
amplamente
responsveis por suas aes e seu desempenho, predominando a liderana,

a disciplina e a autonomia. Quanto mais os empregados tiverem autonomia
sobre as decises que impactam suas atividades, maior a tendncia da
organizao a um modelo participativo e, consequentemente, maior a sua
agilidade para se adaptar s contingncias do ambiente competitivo.
Segundo Lorsch (2003), a gesto de talentos em uma organizao diz
respeito sua capacidade de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento
brilhante os futuros profissionais e lderes que construiro a empresa,
gerao aps gerao. Ele conclui seu raciocnio afirmando que existem
scios que se tornam fazedores de estrelas pessoas dotadas de habilidade
especial para desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma empresa.
Para conseguir atuar de modo assertivo nas questes relativas gesto de
talentos, muitas organizaes esto fazendo uso da gesto por competncias,
a qual ser abordada no prximo tpico.
I.1.3. GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS
De acordo com Fleury (2001), competncia uma palavra do senso comum,

utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.
Contudo, no existe um conceito nico de competncias no mercado.

Catunda (2007) cita algumas definies de competncias:
- Andrew Gonzci (1996): uma completa estrutura de atributos
necessrios para o desempenho em situaes especficas.
- Julin Muoz de Priego Alvear (1998): aquelas qualidades
pessoais que permitem predizer o desempenho excelente em
um entorno em modificao e exige multifuncionalidade.
- Santiago Agudelo (1998): capacidade integral que tem uma
pessoa para desempenhar-se eficazmente em situaes
especficas de trabalho.
- Guy Le Boterf (1998): uma construo, a partir de uma
combinao
de
recursos
(conhecimentos,
saber
fazer,
qualidades ou atitudes) e recursos do ambiente (relaes

documentos, informaes e outros) que so mobilizados para
lograr um desempenho.
- Philippe Zarifian (2001): o tomar iniciativa e responsabilizarse com xito, tanto individualmente, como em grupo, ante
uma situao profissional.
- Autoridade Nacional de Qualificao da Inglaterra (QCA):
habilidades e conhecimentos necessrios para realizar um
trabalho efetivamente.
- Ministrio da Educao do Brasil (MEC): capacidade de
articular, mobilizar e colocar em ao, valores, conhecimentos
e habilidades necessrias para o desempenho eficiente e
eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho.
-
Organizao
conhecimentos,
Internacional
atitudes
do
profissionais
Trabalho
e
(OIT):
conhecimentos
tcnicos especializados que se aplicam e dominam em um

contexto especfico.
- Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Brasil
(SENAI): conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
para alcanar os resultados pretendidos em um determinado
contexto profissional.
Neri (2014) afirma que a administrao de pessoas por competncias fornece

uma metodologia clara e coerente que permite uma gesto com foco na busca
de inovao e oportunidades em um ambiente de instabilidade contnua.
Continuando a ideia, Neri (2014) indica que existem duas vertentes na
definio do conceito de competncias: Educao e aprendizagem; e
planejamento estratgico.
Ele afirma, tambm, que ambas as vertentes possibilitaram o surgimento de
uma nova forma de administrar recursos humanos nas empresas: a juno da
vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da
vertente estratgica, calcada na identificao e no desenvolvimento das
competncias organizacionais a fim de que as empresas obtenham
competitividade.
Fleury (2001) divide o conceito de competncias na viso do indivduo e na
viso da organizao. Na viso do indivduo, os autores definem competncia
como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Com relao s competncias organizacionais, Fleury (2001 apud Prahalad e
Hamel,1990) afirma que as competncias chave (core competences) devem
responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser
difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
Segundo Neri (2014), so as competncias funcionais, ligadas s pessoas,

que permitiro uma comunicao da estratgia de uma dada Companhia, de
modo que seja possvel conseguir que seus funcionrios entendam seu papel
na empresa e, ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio
da alterao dos parmetros de desempenho dos indivduos e do conjunto de
pessoas.
Isso possvel por meio do agrupamento das competncias funcionais (que
podem ser agrupadas por funo, processo ou nvel hierrquico), que formar
os quadros de competncias funcionais.
Segundo Fernandes (2013), as competncias individuais so um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um profissional aplica, de
forme reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor
organizao e a si mesmo.
No mbito da Petrobras, o Dicionrio de Competncias define as
competncias corporativas. Est em andamento um projeto para identificar as
competncias especficas de cada uma das posies de trabalho existentes
na organizao. At o presente momento, foram padronizadas todas as
habilidades e as atitudes que sero utilizadas na composio das
competncias especficas. A relao completa das habilidades e atitudes, com
suas respectivas definies, pode ser consultada nos apndices 1 e 2.
Quando concludo, o projeto de Gesto de competncias individuais
especficas GCIE possibilitar Petrobras a adequao em seus processos
de RH, de modo a implementar uma poltica de gesto por competncias.
Fernandes (2013) diferencia gesto de competncias e gesto por
competncias, onde a primeira pode ser aplicada para os processos de RH
onde no existem as competncias definidas e formalizadas, enquanto a
segunda aquela que a Organizao definiu claramente e serve de base para
10
todas as suas aes de RH, desenvolverem de forma consistente as

competncias individuais e organizacionais.
Com base no exposto, possvel perceber que existem muitos processos de
RH que podem ser adaptados para uma gesto por competncias. Contudo,
este trabalho acadmico no prev a investigao de todos os impactos
possveis quanto implantao de uma gesto por competncias. Dessa
forma, o grupo optou por focar sua anlise nos fatores que levam
transferncia interna de empregados, ou seja, as motivaes que levam os
empregados a querer mudar de gerncia e, assim, analisar se a implantao
da gesto por competncias na Petrobras traria algum impacto sobre esta
questo
11
II.
METODOLOGIA
Para o corrente estudo o grupo optou por realizar uma pesquisa exploratria,
do tipo qualitativa, para descobrir as motivaes que levam os empregados da
Petrobras a mudar de gerncia.
II.1. DA AMOSTRA
Para o referido estudo foram levantadas todas as movimentaes de
empregados na Companhia ao longo dos ltimos cinco anos. Neste
levantamento foram identificadas 116.122 movimentaes, conforme pode ser
observado na tabela a seguir:
Tabela 1 - Total de movimentaes ocorridas nos ltimos cinco anos
Motivo da Medida
Por interesse da Companhia
Por interesse do Empregado
Temporrias
Reestruturaes
Total Geral
2010
15446
1613
285
25574
42918
2011
8324
1134
75
5660
15193
2012
14552
1104
82
15421
31159
2013
10829
1137
33
4626
16625
2014
9433
365
1
428
10227
TOTAL
58584
5353
476
51709
116122
Fonte: Dados levantados pelos autores
Como o objetivo deste trabalho acadmico identificar as motivaes que

levam
os
empregados
buscar
transferncia
na Petrobras, foram
desconsideradas as movimentaes cujo motivo da medida indicasse

movimentaes temporrias ou decorrentes de reestruturao.
Dessa forma, foram consideradas todas as movimentaes cujo motivo da
medida constava registro por interesse da Companhia ou interesse do
empregado. Tal deciso foi pautada no conhecimento de alguns membros do
grupo quanto a possveis erros de cadastro onde movimentaes por
interesse do empregado so registradas como por interesse da Companhia.
Assim, optou-se por tomar a medida mais conservadora, encaminhando a
12
pesquisa para todos os empregados que se movimentaram pelos 4 motivos

indicados na tabela a seguir:
Tabela 2 - Quantitativo de empregados por motivo de medida e por ano
Motivo da Medida
Por interesse da Companhia
Por interesse do Empregado
Total Geral
2010
15446
1613
17059
2011
8324
1134
9458
2012
14552
1104
15656
2013
10829
1137
11966
2014
9433
365
9798
TOTAL
58584
5353
63937
Foi identificado pelo grupo que um mesmo empregado pde movimentar-se

mais de uma vez nesse perodo e, dessa forma, o volume de empregados que
seria alvo da pesquisa ficou assim distribudo, de acordo com o nmero de
movimentaes ocorridas:
Tabela 3 - Quantitativo de empregados por nmero de movimentaes
Qtde de
movimentaes
Qtde de
empregados
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total Geral
20491
9719
4320
1612
578
179
60
19
6
1
36985
Total de
movimentaes
ocorridas
20491
19438
12960
6448
2890
1074
420
152
54
10
63937
De modo a possibilitar a viabilidade da manipulao dos dados de uma

pesquisa dessa natureza, o grupo optou por desconsiderar os empregados
que se movimentaram somente uma vez em cinco anos. Tal deciso foi
pautada no fato de haver grande probabilidade de, no perodo indicado, a
rea haver passado por uma mudana de estrutura.
Dessa forma, a pesquisa foi direcionada para os empregados da Petrobras
que, nos ltimos cinco anos, movimentaram-se duas ou mais vezes, tendo
como registro, na Petrobras, um dos motivos de medida indicados na tabela 3.
13
II.2. DA PESQUISA
Definido o pblico alvo, o grupo elaborou uma pesquisa onde os empregados
deveriam indicar o nvel de influncia que uma dada hiptese teve em seu
processo de transferncia na Companhia.
Desta forma, para cada uma das perguntas o empregado poderia quantificar o
nvel de influncia associado a sua movimentao, conforme a seguinte
escala: 1- Nenhuma; 2- Baixa; 3- Alta e 4- Decisiva.
II.2.1.
AS HIPTESES AVALIADAS NA PESQUISA
O grupo procedeu a uma tcnica de brainstorming para identificar quais

seriam as razes que levam um empregado a querer mudar de gerncia na
Companhia. Essas razes foram identificadas como hipteses a serem
avaliadas na pesquisa. Foram identificadas, ao todo, 39 hipteses de fatores
que influenciam as transferncias pelo ponto de vista do empregado.
Cada hiptese foi representada na forma de uma pergunta que foi aplicada na
pesquisa encaminhada aos empregados, transcritas a seguir:
Tabela 4 - Perguntas de pesquisa
Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime, etc)
Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade de origem.
Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido para outra localidade.
Pergunta 4: No me adaptei cidade onde morava.
Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.
Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior, etc)
Pergunta 7: Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)
Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.
Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades.
Pergunta 14: No possua os conhecimentos exigidos para a atividade.
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc)
Pergunta 16: As atividades no tinham relao com as atribuies do meu cargo.
Pergunta 17: Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.
14
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.

Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha antiga gerncia era muito elevado.
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc)
Pergunta 21: No me dava bem com a minha antiga equipe.
Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)
Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes constantemente.
Pergunta 24: As atividades exigiam muita concentrao.
Pergunta 25: As atividades exigiam atributos fsicos que no possua (fora, flexibilidade, etc).
Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e matemtica.
Pergunta 27: As atividades exigiam muita organizao. (Registros, controles, documentos, etc)
Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.
Pergunta 29: As atividades exigiam negociao com clientes e/ou fornecedores.
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.
Pergunta 33: As atividades exigiam muita disciplina.
Pergunta 34: As atividades exigiam muito autocontrole.
Pergunta 35: As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens, etc)
Pergunta 36: As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas atividades.
Pergunta 38: A rea no possua os recursos para eu executar as atividades (softwares, espao, etc)
Pergunta 39: A atividade no era do meu interesse. (Ex. gosto de finanas e estava trabalhando em RH)
Fonte: Perguntas elaboradas pelos autores
A elaborao das hipteses levou em considerao: as sete questes

levantadas por Branhan (2012), a experincia dos autores quanto aos motivos
alegados pelos empregados de suas equipes que foram transferidos; assim
como a relao das habilidades e atitudes definidas pela Petrobras no mbito
do GCIE.
Cada uma das perguntas de pesquisa foi correlacionada com as habilidades,
atitudes ou outras razes identificadas pelo grupo. A adoo da associao
tomou por base o aprendizado obtido por meio da reviso terica apresentada
no incio deste trabalho, especialmente os pontos levantados por Branhan
(2012), bem como a percepo dos autores, baseada em sua vivncia na
Petrobras.
As indicaes das habilidades e atitudes apresentadas na tabela a seguir
esto codificadas simplesmente para facilitar a visualizao. A consulta aos
cdigos apresentados poder ser realizada nos anexos 1 e 2.
15
Tabela 5 - Associao das perguntas com habilidades, atitudes ou outras razes

analisadas
PERGUNTAS
HABILIDADE
ATITUDE
OUTRAS
RAZES
Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo,

mudana de regime, etc)
Financeiro
Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade

de origem.
Familia Cidade
- Volta pra casa
Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido

para outra localidade.
Famlia
Mudana
Cidade Cultura
local
Adaptao
Familia Cidade
Adaptao
Cidade Cultura
local - Estilo de
vida
Qualidade de
vida Outro
ofcio
Pergunta 4: No me adaptei cidade onde

morava.
A10
Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade

onde morvamos.
Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade
mais tranquila, cidade maior, etc)
Pergunta 7: Interesse em atividade paralela
(professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)
Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de
parente doente.
Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de
trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).
Famlia Sade
H32
A10
Pergunta 10: No me sentia realizado

profissionalmente na gerncia anterior.
Pergunta 11: No vislumbrava espao para
crescimento em minha carreira.
Cidade Cultura
local
Adaptao
Carreira - Auto
realizao
Carreira
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem

aproveitados na atividade.
Subutilizao
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida

pelas atividades.
Subutilizao
Pergunta 14: No possua os conhecimentos

exigidos para a atividade.
Recursos
Superavaliao
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que

realizava (no via nexo nas decises, trabalhos
inteis, etc)
Sentido
Importncia
Pergunta 16: As atividades no tinham relao

com as atribuies do meu cargo.
Pergunta 17: Quis experimentar algo novo.
Aprender novas atividades.
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo
gestor.
A14
H32
Sentido Importncia
Experincias
novas
Desenvolvimento
Estilo de gesto
Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha

antiga gerncia era muito elevado.
Cidade Cultura
local
Adaptao
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me

desenvolver (treinamentos, cursos, etc)
Desenvolvimento
16
PERGUNTAS
Pergunta 21: No me dava bem com a minha
antiga equipe.
Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado
por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)
Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse
apresentaes constantemente.
Pergunta 24: As atividades exigiam muita
concentrao.
Pergunta 25: As atividades exigiam atributos
fsicos que no possuia (fora, flexibilidade, etc).
Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e
matemtica.
organizao. (registros, controles, documentos,
etc)
Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura,
interpretao de textos.
Pergunta 29: As atividades exigiam negociao
com clientes e/ou fornecedores.
HABILIDADE
ATITUDE
H32
A9
Qualidade de
vida
H2, H10
H3, H7, H16
H5
A3
H12, H13,
H33, H34
H29, H30
H22
A7
H6
A3
H19
A4, A9, A12
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o

discurso e a prtica em minha antiga gerncia.
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos
que precisavam ser geridos.
Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e
ateno aos detalhes.
disciplina.
Pergunta 34: As atividades exigiam muito
autocontrole.
interao social. (eventos, viagens, etc)
Pergunta 36: As atividades exigiam muito
relacionamento interpessoal
Gesto
H1, H32
H5
A11
A7
A4
H32
A13
H7, H32
A13
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou

autonomia para exercer minhas atividades.
Pergunta 38: A rea no possuia os recursos para
eu executar as atividades (softwares, espao, etc)
Pergunta 39: A atividade no era do meu
interesse. (ex. gosto de finanas e estava
trabalhando em RH)
OUTRAS
RAZES
H14
A5
Estilo de gesto
A10
Recursos
A14
Sentido Importncia
Fonte: Dados elaborados pelos autores
O quesito conhecimento no foi abordado por variar muito de acordo com a

carreira e com a posio que o empregado ocupa na Organizao, bem como
pelo fato do trabalho de mapeamento ainda no estar concludo na Petrobras.
17
O quesito outras razes trouxe apenas algumas situaes, sem a presuno

de abranger a totalidade de possibilidades existentes. As questes abordadas
neste quesito foram extradas de brainstorming com gerentes da Petrobras
que indicaram as razes que levaram alguns de seus empregados a se
movimentarem e da obra de Branhan (2012). Ademais, muitas das questes
indicadas neste quesito no teriam impacto significativo com a implantao de
aes de gesto por competncias, no sendo relevante o desenvolvimento
do tema no mbito deste trabalho acadmico.
Alm disso, com o objetivo de facilitar as anlises e organizar a apresentao
das propostas de melhorias, o grupo optou por aglutinar as 39 hipteses em
oito classes de fatores que levam os empregados da Petrobras a se
movimentar, que esto apresentadas na tabela a seguir:
Tabela 6 - Classes de fatores que levaram s transferncias
Grupo
Classe das questes
Perguntas relacionadas
Aspectos financeiros
P-01 e P-19
Localidade geogrfica
P-02, P-03, P-04, P-05, P-06 e P-08
Interesse em atividades paralelas a

Petrobras
P-07
Falta de perspectiva profissional
P-10, P-11, P-12, P-13, P-15, P-16 e P-37
Novos conhecimentos
P-17 e P-20
Relacionamento interpessoal
P-18, P-21 e P-31
Perfil inadequado
P-14, P-23, P-24, P-25, P-26, P-27, P-28, P-29,

P-32, P-33, P-34, P-35 e P-36
Gesto e Local de trabalho
P-09, P-22, P-30, P-38 e P-39
Fonte: Dados elaborados pelos autores
18
II.2.2.
DA APLICAO DA PESQUISA
A pesquisa se limitou a avaliar a percepo dos empregados quanto s 39

hipteses levantadas, no abrindo espao para incluso de novas hipteses
de movimentao na Companhia. Contudo, diversos empregados entraram
em contato por telefone ou e-mail com interesse em incluir outras variveis, as
quais sero trabalhadas ao trmino desta seo.
A pesquisa foi aplicada para 16.494 empregados que se movimentaram duas
ou mais vezes nos ltimos cinco anos, respeitado o motivo da medida,
conforme descrito na tabela 3.
O encaminhamento da pesquisa foi realizado de modo a diferenciar os
empregados respondentes por quantitativo de movimentaes. Assim sendo
foram encaminhadas 5 pesquisas: para empregados com 2 movimentaes,
com 3 movimentaes, com 4 movimentaes, com 5 movimentaes e com
6 ou mais movimentaes.
Alm das hipteses foram includas duas outras perguntas relativas a gnero
e faixa etria do respondente, de modo a verificar se h diferenas de
comportamentos entre respondentes de faixas etrias e/ou gnero distintos.
No apndice 1 possvel acessar o formulrio de pesquisa que foi
encaminhada para os empregados.
A pesquisa foi realizada por meio de software desenvolvido e disponibilizado
pela Petrobras, denominado GPESQ (gerador de pesquisas). O software tem
aplicao apenas dentro do ambiente corporativo da Petrobras, logo, no foi
possvel aos empregados responderem a pesquisa de seu domiclio, por
exemplo.
19
II.2.3.
DA ESCOLHA DO MTODO ESTATSTICO DE ANLISE
Alm da anlise quantitativa dos dados e das anlises estatsticas bsicas, o

grupo optou por eleger um mtodo estatstico para anlise dos dados de sua
pesquisa. Assim sendo, optou-se por fazer uso do coeficiente (r) de
Spearman que mede a intensidade da relao entre variveis ordinais de uma
srie de dados. Para isso, ao invs de fazer uso dos valores obtidos em si,
toma por referncia a ordem das observaes. Deste modo, este coeficiente
no sensvel a assimetrias na distribuio, nem presena de outliers, no
exigindo portanto que os dados provenham de duas populaes normais.
O coeficiente de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo estiver
destes extremos, maior ser a associao entre as variveis. O sinal negativo
da correlao significa que as variveis variam em sentido contrrio, ou seja,
se uma varivel cresce positivamente a outra decresce.
Dessa forma, considerando a pesquisa aplicada e seu carter sequencial das
opes de resposta, optou-se por adotar o coeficiente de Spearman para
analisar a correlao entre as hipteses. Alm disso, adotou-se como critrio
para destacar as correlaes e realizar uma anlise, aquelas iguais ou
superiores a 0,3, bem como aquelas iguais ou inferiores a -0,3.
Tal fato deriva que, na viso do grupo, caso uma hiptese apresente
correlao igual ou superior a 30% com relao a outra, o impacto naquelas
correlacionadas ser de quase 1/3 e merece ser analisada para que seja
possvel viabilizar um plano de ao que incorpore todas as hipteses
apresentadas, se for o caso. Alm disso, uma nica ao poder ter impacto
igual ou superior a 30% em muitas outras.
As demais correlaes constam do apndice 2, porm no sero
consideradas para as anlises deste trabalho, quaisquer que sejam os valores
apresentados quanto anlise de significncia.
20
II.3. DAS LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA

A aplicao de uma escala com quatro opes: nenhuma, baixa, alta e
decisria no permitiu ao grupo as anlises que a aplicao da escala Likert
proporcionaria.
A opo pela no aplicao de uma escala contnua inviabilizou a aplicao
do uso de anlise fatorial, visto que os resultados obtidos na pesquisa no
seguiam uma escala ordinal.
Com base nessa restrio, o grupo optou por agrupar as perguntas da
pesquisa em oito grupos por comparao do contedo abordado na pesquisa.
Tal agrupamento, embora no siga uma lgica estatstica, procurou abranger
a lgica de temas afins nas perguntas aplicadas.
A opo pelo ndice de favorabilidade permitiu ao grupo a anlise do resultado
quantitativo das quatro alternativas de cada uma das perguntas da pesquisa
com um indicador nico. Contudo, a opo do grupo de aplicar pesos
crescentes lineares para as opes (1, 2, 3 ou 4) uma das alternativas
viveis, porm no a nica, pois a adoo de pesos distintos pode modificar
significativamente os resultados obtidos na anlise.
O grupo optou por sondar os motivos que levam os empregados a se
movimentar na Companhia e para isso optou por aplicar uma pesquisa com o
pblico que se movimentou duas ou mais vezes nos ltimos cinco anos.
Contudo, ao optar por esse sistema de trabalho, ficaram de fora os
empregados que no se movimentaram nesse perodo e aqueles que se
movimentaram apenas uma vez.
Assim sendo, o resultado no contempla os fatores que levariam um
empregado que no se movimentou a querer se movimentar.
21
Importante ressaltar tambm que, adicionalmente s restries acima citadas,

muitas das anlises obtidas com base nos resultados e nas correlaes
carecem de estudos complementares para sua validao, visto que a base de
dados levantada e o carter sigiloso aplicado s respostas obtidas inviabiliza
uma anlise pontual das questes que poderiam levar causa principal.
Por fim, este trabalho acadmico no busca se apresentar como a anlise
ltima da questo. Muito pelo contrrio. Trata-se de anlise inicial do tema
que suscita muitas outras questes para as quais carece anlise e cujos
resultados podero trazer para a unidade de RH da Petrobras uma base de
dados robusta que poder ser utilizada como importante subsdio para a
devida reviso de suas polticas e prticas de RH.
22
III. RESULTADOS E ANLISE

Os resultados obtidos com a aplicao da pesquisa foram satisfatrios,
segundo a avaliao dos autores, visto que dos 16.494 empregados para os
quais a pesquisa foi encaminhada, foram obtidas 3822 respostas, o que
representa 23% de respondentes.
Alm do exposto, o volume de mais de 3800 respondentes permitiu equipe a
realizao de anlises estatsticas com confiabilidade superior a 95%.
Os resultados obtidos na pesquisa so representativos pois conforme pode
ser observado nos grficos a seguir, o perfil dos respondentes muito similar
ao perfil do universo estudado.
Grfico 1 - Gnero do universo da pesquisa
23
Grfico 2 - Faixa etria do universo da pesquisa
III.1. DO PERFIL DOS RESPONDENTES DA PESQUISA

Nesta seo ser apresentada uma breve explanao do perfil dos
respondentes
da
pesquisa
aplicada,
relativamente
ao
volume
de
movimentaes, gnero e idade.

III.1.1.
PERFIL GERAL
As respostas obtidas com a pesquisa aplicada podem ser estratificadas com

base em trs informaes, conforme anteriormente citado: gnero, faixa etria
e quantidade de movimentaes.
Especificamente
quanto
ao
gnero,
tem-se
uma
predominncia
de
respondentes do sexo masculino, representando 83% das respostas vlidas.
24
Grfico 3 - Gnero: Perfil dos respondentes
Perfil dos Respondentes

3182
83%
639
17%
Feminino
Masculino
Quanto faixa etria, os respondentes esto distribudos conforme

apresentado no grfico a seguir:
Grfico 4 - Faixa etria: Perfil dos respondentes
Perfil dos Respondentes
< =25
892
23%
26-35
36-45
46-55
>=56
1574
41%
892
23%
319
9%
145
4%
25
O volume maior de movimentaes est no grupo com faixa etria entre 26 e

35 anos. Outro ponto que merece destaque so os grupos de 36 a 45 anos e
46 a 55 anos que aparecem com o mesmo nmero de respondentes. As
faixas dos extremos inferior e superior, relativamente idade, apresentam 4%
e 9% respectivamente.
Quanto ao nmero de movimentaes, observa-se que mais de 50% dos
respondentes movimentou-se apenas duas vezes, conforme pode ser observado
na figura a seguir:
Grfico 5 - Quantidade de movimentaes: Perfil dos respondentes
26
Grfico 6 - Resultado global das perguntas pesquisadas

Resultado Global
66%
P- 39
13%
11%
77%
P- 38
63%
P- 37
11%
14%
17%
7%
13%
84%
P- 36
7%
11%
88%
P- 35
18%
53%
P- 30
14%
16%
17%
14%
11%
89%
P- 28
3% 1%
9%
85%
P- 27
3% 1%
9%
85%
P- 29
3% 1%
10%
58%
P- 31
3% 1%
10%
86%
P- 32
2% 1%
10%
87%
P- 33
4% 1%
10%
86%
P- 34
3%
2% 0%
11%
3% 1%
P- 26
92%
6% 1% 0%
P- 25
92%
6% 1% 1%
P- 24
89%
9%
2% 1%
P- 23
89%
8%
2% 1%
77%
P- 22
12%
81%
P- 21
11%
55%
P- 20
18%
16%
69%
P- 19
16%
17%
17%
19%
40%
P- 12
17%
34%
P- 11
24%
14%
75%
P- 07
76%
22%
21%
26%
13%
13%
79%
P- 03
8%
44%
P- 01
0%
14%
14%
20%
21%
40%
Nenhuma
60%
Baixa
Alta
Decisiva
3%
10%
9%
9%
11%
9%
3% 7%
53%
P- 02
6%
9%
7%
16%
8%
67%
P- 04
9%
14%
74%
P- 05
10%
7%
61%
P- 06
11%
15%
P- 08
4% 1%
27%
69%
P- 09
6%
11%
15%
22%
16%
38%
P- 10
12%
13%
55%
P- 13
8%
11%
82%
P- 14
3%
22%
18%
55%
P- 15
11%
30%
64%
P- 16
5%
11%
13%
32%
P- 17
4%
12%
12%
64%
P- 18
7%
11%
25%
22%
80%
100%
27
Se observados simplesmente os itens com maior nmero de respostas como

decisiva, temos as hipteses 11 (crescimento na carreira), 10 (realizao
profissional) e 02 (voltar para casa) como aquelas mais decisivas para o
processo de movimentao de empregados.
De maneira oposta, as hipteses criadas com base na relao de habilidades
e atitudes relacionadas a logica, matemtica, leitura e interpretao de textos
apresentaram menos de 1% de indicao como sendo um fator decisivo para
a transferncia dos empregados respondentes.
Entretanto, apenas considerar os itens classificados como decisivos como
sendo os nicos relevantes pode levar a uma anlise superficial dos
resultados. Desta forma, com o intuito de normalizar os resultados e
considerar efetivamente a quantidade de respostas Decisiva, Alta, Baixa
e Nenhuma no grau de influncia para a movimentao, optou-se por usar o
conceito de favorabilidade, que ser abordado no item a seguir.
III.2. NDICE DE FAVORABILIDADE DAS HIPTESES

Com base na frequncia das respostas fornecidas pelos participantes da
pesquisa foram calculados os seguintes Indicadores de Favorabilidade, para
cada uma das questes pesquisadas:
a) Percentual de Respostas Favorveis: corresponde relao percentual
entre o nmero de respostas que expressam opinies positivas em relao a
cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 3 e 4) e
o nmero total de respostas.
28
Equao 1 - Respostas favorveis
3 4

b) Percentual de Respostas Desfavorveis: corresponde relao percentual

entre o nmero de respostas que expressam opinies negativas em relao a
cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 1 e 2) e
o nmero total de respostas.
Equao 2 - Respostas desfavorveis
1 2

c) ndice de Favorabilidade: Corresponde relao percentual entre o

somatrio da frequncia apurada em cada alternativa de resposta,
multiplicada pelo nmero que identifica cada alternativa, dividido pelo
Resultado Ideal (nmero total de respostas multiplicada por quatro, que
corresponde alternativa de resposta mais favorvel). O ndice de
Favorabilidade, calculado desta forma, constitui o indicador global dos
resultados da pesquisa, variando entre 25 (pior resultado possvel) e 100
(melhor resultado possvel).
Equao 3 - ndice de Favorabilidade
. 1 1) + (
. 2 2) + (
(

. 3 3) + (
4)
. 4 4)
29
De acordo com a conceituao acima, quanto menor for o ndice de

Favorabilidade de uma questo, menos a mesma contribui de forma
significativa para a transferncia do empregado prprio. Neste caso, como
consequncia lgica, menor ser a necessidade de intervir nesta questo,
dado que os benefcios marginais de uma interveno tero um impacto
relativamente
pequeno
na
motivao
das
movimentaes
que,
provavelmente, no justificar o esforo, o tempo e os recursos a serem

alocados.
d) Classe de Favorabilidade: De acordo com o valor do ndice de
Favorabilidade, as questes pesquisadas so agrupadas em Classes de
Favorabilidade de forma a facilitar a anlise dos resultados. Para efeito deste
trabalho somente sero consideradas as perguntas que ficarem localizadas
no quartil superior.
Os quartis so as medidas de posio que dividem o conjunto em 4 partes
iguais. O primeiro quartil ou quartil inferior (Qi) o valor do conjunto que
delimita os 25% menores valores: 25% dos valores so menores do que Qi e
75% so maiores do que Qi. O segundo quartil ou quartil do meio a prpria
mediana, que separa os 50% menores dos 50% maiores valores. O terceiro
quartil ou quartil superior (Qs) o valor que delimita os 25% maiores valores:
75% dos valores so menores do que Qs e 25% so maiores do que Qs.
A tabela e grficos seguintes apresentam os Indicadores de Favorabilidade
por pergunta, classificados em ordem decrescente de acordo com o ndice de
Favorabilidade obtido.
30
Tabela 7 - ndice de favorabilidade por pergunta de pesquisa em ordem decrescente

Pergunta
Respostas
Favorveis
Respostas
Desfavorveis
ndice de
Favorabilidade
Quartil
Classe de
Favorabilidade
P- 11
50,5%
49,5%
60,9
Superior
Alta
P- 17
51,7%
48,3%
60,4
Superior
Alta
P- 10
48,1%
51,9%
59,1
Superior
Alta
P- 12
42,6%
57,4%
55,8
Superior
Alta
P- 01
42,4%
57,6%
55,0
Superior
Alta
P- 02
38,7%
61,3%
52,7
Superior
Alta
P- 30
30,6%
69,4%
47,9
Superior
Alta
P- 20
27,8%
72,2%
46,4
Superior
Alta
P- 15
27,9%
72,1%
46,0
Superior
Alta
P- 13
25,5%
74,5%
45,2
Superior
Alta
P- 06
26,0%
74,0%
43,8
Meio
Mdia
P- 31
23,5%
76,5%
43,6
Meio
Mdia
P- 18
22,5%
77,5%
42,6
Meio
Mdia
P- 39
21,4%
78,6%
41,6
Meio
Mdia
P- 37
20,6%
79,4%
41,3
Meio
Mdia
P- 04
20,0%
80,0%
40,5
Meio
Mdia
P- 16
17,6%
82,4%
39,9
Meio
Mdia
P- 19
18,1%
81,9%
39,1
Meio
Mdia
P- 05
18,1%
81,9%
38,2
Meio
Mdia
P- 09
15,9%
84,1%
38,2
Meio
Mdia
P- 08
18,0%
82,0%
38,0
Meio
Mdia
P- 03
17,7%
82,3%
37,4
Meio
Mdia
P- 22
11,1%
88,9%
34,6
Meio
Mdia
P- 07
10,2%
89,8%
34,3
Meio
Mdia
P- 38
9,6%
90,4%
33,9
Meio
Mdia
P- 21
7,9%
92,1%
32,4
Meio
Mdia
P- 14
5,2%
94,8%
31,3
Meio
Mdia
P- 36
5,1%
94,9%
30,6
Meio
Mdia
P- 27
4,4%
95,6%
30,2
Meio
Mdia
31
Pergunta
Respostas
Favorveis
Respostas
Desfavorveis
ndice de
Favorabilidade
Quartil
Classe de
Favorabilidade
P- 29
4,3%
95,7%
30,1
Inferior
Baixa
P- 34
4,4%
95,6%
30,0
Inferior
Baixa
P- 32
4,2%
95,8%
30,0
Inferior
Baixa
P- 33
3,7%
96,3%
29,4
Inferior
Baixa
P- 35
2,8%
97,2%
29,0
Inferior
Baixa
P- 24
2,7%
97,3%
28,7
Inferior
Baixa
P- 23
2,5%
97,5%
28,5
Inferior
Baixa
P- 28
2,2%
97,8%
28,4
Inferior
Baixa
P- 25
2,1%
97,9%
27,8
Inferior
Baixa
P- 26
1,5%
98,5%
27,4
Inferior
Baixa
A anlise dos dados acima apresentados permite identificar quais hipteses

pesquisadas foram mais relevantes, do ponto de vista do empregado, para as
movimentaes realizadas. Assim, ser possvel fazer uma anlise mais
profunda sobre as mesmas.
O grfico abaixo apresenta o ndice de Favorabilidade obtido para cada uma
das perguntas e a representao do quartil superior, com destaque para
aquelas com classe de favorabilidade alta, a saber: P-11 (crescimento na
carreira), P-17 (novas experincias), P-10 (realizao profissional), P-12
(subaproveitamento), P-01 (financeiro), P-02 (voltar para casa), P-30 (discurso
diferente da prtica), P- 20 (oportunidades de desenvolvimento), P-15 (falta de
sentido das atividades) e P-13 (formao alm da exigida).
32
Grfico 7 - Perguntas de pesquisa com maior ndice de favorabilidade

ndice de Favorabilidade
P- 26
P- 25
P- 28
P- 23
P- 24
P- 35
P- 33
P- 32
P- 34
P- 29
P- 27
P- 36
P- 14
P- 21
P- 38
P- 07
P- 22
P- 03
P- 08
P- 09
P- 05
P- 19
P- 16
P- 04
P- 37
P- 39
P- 18
P- 31
P- 06
P- 13
P- 15
P- 20
P- 30
P- 02
P- 01
P- 12
P- 10
P- 17
P- 11
27,4
27,8
28,4
28,5
28,7
29,0
29,4
30,0
30,0
30,1
30,2
30,6
31,3
32,4
33,9
34,3
34,6
37,4
38,0
38,2
38,2
39,1
39,9
40,5
41,3
41,6
42,6
43,6
43,8
45,2
46,0
46,4
47,9
52,7
55,0
55,8
59,1
60,4
60,9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De forma a aprofundar a anlise, direcionamos os olhares para alguns

pblicos especficos, tornando possvel verificar a existncia ou no de
variaes nos elementos motivadores. Assim foram feitas estratificaes
adicionais, apenas para as perguntas de classe de favorabilidade alta,
associadas ao gnero, grupo etrio e a quantidade de movimentaes no
sentido de identificar comportamentos diferenciados entre cada umas destas
populaes e o resultado global.
33
III.2.1.
FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES
Tabela 8 - Favorabilidade por quantidade de movimentaes

IF - Global
P- 11
60,9
P- 17
60,4
P- 10
59,1
P- 12
55,8
P- 01
55,0
P- 02
52,7
P- 30
47,9
P- 20
46,4
P- 15
46,0
P- 13
45,2
Classe
4 Falta de
Perspectiva
profissional
5 Novos
conhecimentos
4 Falta de
Perspectiva
profissional
4 Falta de
Perspectiva
profissional
1 Aspectos
financeiros
2 Localidade
geogrfica
8 Gesto e local de
trabalho
5 Novos
conhecimentos
4 Falta de
Perspectiva
profissional
4 Falta de
Perspectiva
profissional
IF - Quantidade de Movimentaes
3
4
5
6+
P-11
61,0
P-11 61,8 P-11 60,4 P-10 58,5
P-17
59,3
P-17
60,6
P-17 61,0 P-10 59,6 P-02 57,9
P-02
59,0
P-10
59,1
P-10 59,0 P-17 59,0 P-11 57,9
P-10
58,4
P-12
55,5
P-12 55,9 P-12 56,5 P-17 57,6
P-12
57,2
P-01
55,0
P-01 55,0 P-01 55,9 P-12 55,4
P-11
56,9
P-02
52,0
P-02 51,4 P-02 55,7 P-01 53,2
P-01
55,4
P-30
48,0
P-30 48,5 P-30 48,2 P-13 48,4
P-20
48,2
P-20
46,5
P-20 46,8 P-15 46,9 P-15 47,9
P-39
46,7
P-15
45,8
P-15 45,8 P-06 45,8 P-06 46,7
P-13
46,1
P-13
44,9
P-13 45,7 P-20 45,1 P-30 45,3
P-06
44,9
No ocorreram grandes divergncias entre os cinco grupamentos analisados,

visto que, pelo menos 8 dos 10 itens avaliados, permanecem iguais para
todas as classes identificadas no trabalho. Os itens em amarelo so aqueles
includos no quartil superior e que no confere com IF Global. Isso quer dizer
que a depender da quantidade de movimentaes, algumas perguntas
assumem um nvel de importncia maior do que outras, quando comparado
com o IF Global.
O grupo que se movimentou 6 ou mais vezes o nico que traz a hiptese 17
(interesse em aprender novas atividades) para o topo da lista. Todas as
demais classes trazem aspectos relacionados a carreira como o fator mais
decisivo.
Para todas as estratificaes por nmero de movimentaes, as hipteses
relativas a atributos fsicos e lgica e matemtica foram aquelas com menor
ndice de favorabilidade, ficando idntico ao apresentado na tabela 7.
34
A partir de 4 movimentaes, a hiptese 6 (quis morar em outro lugar)

aparece nas razes mais decisivas para a transferncia. Esta situao est
coerente, pois se o interesse em conhecer outras cidades um fator relevante
para a transferncia, a tendncia natural que este empregado se movimente
muito na organizao.
Os empregados que se movimentaram 2 ou 3 vezes mantm um alinhamento
com o perfil global, o que tambm coerente, visto tratar-se da maioria dos
respondentes da pesquisa.
Para o grupo que se movimentou 6 ou mais vezes, outro aspecto que se
destaca a substituio de hipteses relativas a gesto e sentido na
atividade por hipteses relativas ao desejo de morar em outra cidade e
desinteresse pelas atividades que vinha realizando.
Se consideradas as 8 classes de motivos para movimentao, possvel
observar que 5 das 10 hipteses fazem parte do grupamento relacionado a
falta de perspectiva profissional, o que refora a viso segmentada por
hipteses inicialmente abordada.
III.2.2.
FAVORABILIDADE POR GNERO
Tabela 9 - Favorabilidade por gnero

IF - Global
Classe
IF Gnero
Masculino
Feminino
P- 11
60,9
4 Falta de Perspectiva profissional
P-11
61,1
P-17
63,2
P- 17
60,4
5 Novos conhecimentos
P-17
59,8
P-10
60,3
P- 10
59,1
P-10
58,9
P-11
59,9
P- 12
55,8
P-01
56,6
P-12
55,6
P- 01
55,0
1 Aspectos financeiros
P-12
55,8
P-02
50,5
P- 02
52,7
2 Localidade geogrfica
P-02
53,1
P-30
47,5
P- 30
47,9
8 Gesto e local de trabalho
P-30
48,0
P-01
47,4
P- 20
46,4
5 Novos conhecimentos
P-20
46,8
P-15
46,1
P- 15
46,0
P-15
46,0
P-31
45,9
P- 13
45,2
P-13
45,1
P-13
45,5
35
Tambm no h grandes variaes, quando estratificados os resultados da

pesquisa por gnero: 9 das 10 hipteses mais decisivas para o processo de
transferncia permanecem as mesmasos mesmos, alterando, apenas o item
20 oportunidades de desenvolvimento pela hiptese 31 conflitos internos, a
qual se altera apenas para o gnero feminino.
Deste fato podemos inferir que as empregadas da Companhia consideram a
existncia de conflitos no ambiente de trabalho como um item mais relevante
para a solicitao de transferncia do que a percepo de um ambiente com
poucas aes de capacitao e desenvolvimento.
Observa-se tambm que os empregados do gnero masculino esto mais
preocupados com oportunidades de carreira do que aquelas do gnero
feminino, que priorizam as oportunidades para conhecer coisas novas.
Interessante observar que os trs fatores mais relevantes para ambos os
sexos so os mesmos, entretanto, no na mesma prioridade. O sexo
masculino prioriza crescimento na carreira, novos desafios e no realizao
profissional, enquanto a ordem de prioridade para ao tempo que o sexo
feminino :prioriza novos desafios, no realizao profissional e crescimento
na carreira.
Nesta estratificao, assim como na anterior, as hipteses com menor
favorabilidade para o processo de movimentao interna foram as hipteses
25 (atributos fsicos) e 26 (lgica e matemtica).
36
III.2.3.
FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA
Tabela 10 - Favorabilidade por faixa etria

IF - Global
Classe
IF - Grupo Etrio
<=25
4 Falta de
Perspectiva
P-10
profissional
5 Novos
P- 17 60,4
P-11
conhecimentos
4 Falta de
P- 10 59,1
Perspectiva
P-02
profissional
4 Falta de
P- 12 55,8
Perspectiva
P-12
profissional
1 Aspectos
P- 01 55,0
P-17
financeiros
2 Localidade
P- 02 52,7
P-01
geogrfica
8 Gesto e local
P- 30 47,9
P-20
de trabalho
5 Novos
P- 20 46,4
P-06
conhecimentos
4 Falta de
Perspectiva
P- 15 46,0
P-39
profissional
4 Falta de
P- 13 45,2
Perspectiva
P-15
profissional
P- 11
60,9
26-35
36-45
46-55
>=56
64,1 P-10 61,2 P-11 62,8 P-01 55,4 P-17
55,3
61,4 P-11 61,1 P-17 61,7 P-17 53,9 P-11
54,5
61,0 P-17 60,4 P-10 59,0 P-11 52,0 P-12
52,0
57,8 P-02 58,2 P-01 56,9 P-10 46,5 P-10
50,9
56,7 P-12 55,7 P-12 56,6 P-12 43,5 P-01
50,5
55,2 P-01 54,7 P-02 52,3 P-30 33,6 P-30
47,1
51,6 P-06 47,6 P-30 49,7 P-02 27,8 P-13
44,6
50,0 P-15 47,1 P-20 47,3 P-20 27,4 P-02
43,3
50,0 P-20 46,4 P-15 47,0 P-13 26,1 P-18
43,3
49,8 P-30 46,2 P-13 45,9 P-31 25,7 P-31
42,6
A estratificao por faixa etria tambm no revela nenhum grupo muito

discrepante dos demais, visto que, ao menos 8 das 10 hipteses da referncia
global permanecem em todas as classes levantadas.
O que se pode observar uma tendncia do pblico mais jovem em valorizar
aspectos relacionados a querer morar em outras cidades (hiptese 6) e fazer
aquilo de que gosta (hiptese 39) frente a questes relativas a gesto ou
formao exigida para as atividades.
Se o empregado mais jovem, provavelmente aquele que est ingressando na
Companhia, prioriza fazer o que gosta e conhecer novas cidades, a alocao
que leve em considerao as competncias individuais desses empregados,
bem como a realizao de job rotation, podem ser fatores que mitiguem o
37
interesse do empregado em se movimentar, dado que tais necessidades

estariam atendidas proativamente.
Os empregados de faixa etria mais elevada, por sua vez, priorizam o bom
relacionamento com o gestor e o ambiente sem conflitos (hipteses 18 e 31),
em detrimento de oportunidades de desenvolvimento e sentido nas atividades
que realizava (hipteses 20 e 15).
Tal postura, na viso do grupo tambm, est condizente com o conhecimento
tcito existente na Companhia. Empregados com mais idade, muito
provavelmente tem mais tempo de casa, o que significa que esto iniciando
um processo de preocupar-se mais com a sua qualidade de vida e, um
ambiente conflituoso vai contra tal premissa.
Alm disso, por conhecerem bem a organizao, a probabilidade de no
vislumbrarem sentido nas atividades que realizam tambm reduzida, visto
que tais profissionais, em geral, possuem uma viso mais sistmica e um
conhecimento mais profundo da cultura da organizao para compreender os
interesses envolvidos por trs dos processos e decises.
A anlise dos resultados da pesquisa pelo perfil etrio revela situaes novas.
O item realizao profissional foi considerado o mais relevante pelos
empregados com at 35 anos de idade. J os empregados entre 46 e 55 anos
de idade consideraram o item questes financeiras como o fator mais
importante para motivao.
O item associado a desejo de retorno a origem, embora relevante para todas
as faixas etrias, perde diretamente relevncia com o aumento da idade dos
respondentes, permitindo inferir que os empregados, no longo prazo,
possuem mobilidade relativa na companhia.
38
Apenas para o grupo acima de 56 anos, o item relacionado a treinamento e

desenvolvimento no figura entre os principais motivadores. Para todos os
grupos etrios o item crescimento na carreira figura entre os trs principais
motivadores.
Pode-se perceber, tambm, que o fator mais relevante, quando analisado por
esta estratificao, varia para a maioria das categorias. Empregados com at
35 anos so motivados, prioritariamente pelo anseio de progressos
profissionais; j para o grupo etrio de 45 a 55 anos, o que motiva so as
questes financeiras (promoes, assumir novas funes/desafios, mudar de
regime de trabalho, etc.).). Para os empregados maiores de 56 anos, aps
passar pelos anseios de melhoria financeira, os nmeros mostram que
tendem a se movimentar prioritariamente para viver novas situaes,
possivelmente pela iminncia de uma aposentadoria.
As anlises anteriores revelam a manuteno de um determinado padro de
comportamento dos diferentes perfis do pblico da amostra com relao
percepo
sobre
os
quatro
principais
fatores
motivadores
para
movimentao na empresa. Nota-se ainda a presena menos expressiva,

porm relevante, dos fatores desejo de retorno origem e questes
financeiras que foram classificados na quinta e na sexta posio
respectivamente, no IF global.
De acordo com os resultados obtidos atravs da anlise dos dados, observase que, mesmo ocorrendo a separao por quantidade de movimentaes,
gnero e grupo etrio, o principal fator motivador para mobilidade a falta de
perspectiva profissional. Faz-se necessrio salientar que a maior parte dos
entrevistados no estava satisfeita em seu local de trabalho e buscava
atravs da mobilidade melhorias na sua carreira profissional.
39
Diante disso, importante que a gerncia busque demonstrar a importncia

do trabalho realizado pelo empregado, a fim de minimizar o ndice de
insatisfao.
Por fim, ao longo da pesquisa, alguns empregados entraram em contato com
os autores para relatar algumas situaes que, em sua opinio, no estariam
abrangidas pelas perguntas da pesquisa. Tais perguntas podem ser
agrupadas em trs grandes grupos:
a. Empregados lotados em obras que, ao trmino das mesmas, so
deslocados para outros projetos;
b. Reestruturaes nas reas que, em pouco tempo, mudaram diversas vezes
o nome da gerncia, embora o empregado continue executando as mesmas
atividades. Quando da delimitao do universo a ser pesquisado foram
excludas as motivaes relativas a reestruturaes. Contudo, ao londo da
pesquisa identificou-se que algumas estruturaes se configuraram em
apenas mudana de nomenclatura de gerncia e no foram devidamente
atualizadas na base de dados;
c. Outras razes: um empregado alegou indcios de assdio moral quanto a
raa, credo e/ou opo sexual; tratamento de doena do prprio empregado,
que precisou deslocar-se para buscar especialista em sua doena; job
rotation, onde o empregado foi levado a conhecer a realidade de diversas
unidades antes de sua lotao definitiva; transferncia revelia, quando a
Petrobras teria procedido a transferncia do empregado sem anuncia deste;
problemas com a avaliao do GD descentralizada a supervisores; e por fim o
convite de outro gerente para assumir uma outra atividade, sem a assuno
de funo gratificada.
40
III.3. ANLISE INDIVIDUAL DAS HIPTESES COM MAIOR FAVORABILIDADE

Alm das anlises quantitativas e comparativas apresentadas na seo
anterior, o grupo optou por analisar individualmente cada uma das hipteses
localizadas no quartil superior, de modo a possibilitar um aprofundamento das
inferncias
sobre
os
fatores
de
motivao
da
movimentao
e,
complementarmente, identificar as correlaes existentes entre as hipteses

estudadas na pesquisa, por meio do coeficiente de Spearman.
Conforme anteriormente explicado, com o objetivo de viabilizar as anlises
das correlaes existentes entre as hipteses, o grupo optou por somente
considerar os coeficientes de spearman quando estes fossem maiores ou
iguais a 0,3; ou menores ou iguais a -0,3. Tal anlise visa identificar quais
fatores apoiam uns aos outros com maior intensidade, permitindo uma anlise
mais profunda dessas correlaes, estando a relao completa das
correlaes indicadas disponvel no apndice II.
III.3.1.
HIPTESE 11 ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA
Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto a perspectiva de

crescimento na carreira, na viso do empregado, pode influir em seu processo
de transferncia. Buscou-se medir o quanto uma gerncia com pouca
perspectiva de crescimento para o empregado pode enfraquecer sua
capacidade de reter empregados em longo prazo.
41
Grfico 8 - Anlise pergunta 11: Espao para crescimento na carreira
O item associado a no vislumbrar espao para crescimento na carreira foi

considerado o mais importante (influncia decisiva e alta) para 51% dos
empregados respondentes e aquele de maior favorabilidade global.
Ao contrrio da tendncia global, os empregados de at 35 anos e aqueles
com idade superior a 56 anos classificaram esse item como o 2 mais
importante. Por outro lado, para os profissionais com 6 ou mais
movimentaes este item figura como apenas o 5 item mais importante na
motivao para movimentao.
A partir dos dados acima podemos inferir, tambm, que o vislumbrar
crescimento na carreira tem maior efeito na motivao dos empregados do
sexo masculino, com at 4 movimentaes e com idade intermediria.
Ao fazer uso da correlao de Spearman para a hiptese 11, foram
identificadas 9 correlaes, a saber:
42
Tabela 11 - Pergunta 11: Hipteses correlacionadas

Hipteses correlacionadas
Classe
Coeficie
nte
Spearm
an
Habilida
des
Atitud
es
Outras
razes
Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em

minha carreira.
Falta de
perspectiva
profissional
Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na

gerncia anterior.
Falta de
perspectiva
profissional
,671**
Carreira Auto
realizao
Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem

Falta de
perspectiva
profissional
,638**
Subutilizao
Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas

atividades.
Falta de
perspectiva
profissional
,484**
Subutilizao
Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava

(no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc.)
Falta de
perspectiva
profissional
,455**
Sentido
Importncia
Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.
Relacioname
nto
interpessoal
,363**
Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver

(treinamentos, cursos, etc.)
Novos
conheciment
os
,498**
Desenvolvime
nto
Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a

prtica em minha antiga gerncia.
Gesto e
local de
trabalho
,415**
Gesto
Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que

precisavam ser geridos.
Relacioname
nto
interpessoal
,381**
Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para

exercer minhas atividades.
Falta de
perspectiva
profissional
,378**
Carreira
H32
Gesto
H1, H32
A5
Estilo de
gesto
A anlise das correlaes detectadas permite inferir que o no vislumbrar

espao para crescimento diretamente relacionado, na percepo dos
empregados, ao mau uso de seus conhecimentos ao ser direcionado para
uma atividade que no considerava suficientemente importante para si.
Essa situao acaba gerando conflitos entre o gestor e o empregado, o que
fica representado na correlao com as perguntas 18 e 30.
Mais uma vez, a questo do conhecimento alm do exigido para as funes
pode ser reforado pelo estilo de gesto, onde o gestor no d autonomia
suficiente, o que fica claro com a correlao com a pergunta 37. A sensao
43
de autonomia algo importante para empregados que almejam crescer na

carreira. um termmetro do quanto seu trabalho est sendo relevante para a
organizao.
As habilidades indicadas na correlao com as outras perguntas nos levam a
crer que parte do problema poderia ser resolvido com um melhor
relacionamento interpessoal. Capacitaes do empregado nessa rea
poderiam surtir efeito, desde que associadas com desenvolvimento gerencial
para viabilizar a abertura do outro lado do canal de comunicao.
III.3.2.
HIPTESE 17 APRENDER NOVAS ATIVIDADES
Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto o interesse em conhecer

outras atividades existentes na Petrobras, na viso do empregado, pode influir
em seu processo de transferncia. Buscou-se medir o quanto a propenso do
empregado em se inserir em novas atividades pode reduzir o seu interesse
em permanecer em uma nica gerncia por muito tempo.
Grfico 9 - Anlise Pergunta 17: Aprender novas atividades
44
O item associado ao desejo de aprender novas atividades foi considerado o

mais importante (influncia decisiva e alta) para 52% dos empregados
respondentes e aquele de segunda maior favorabilidade global na pesquisa.
Ao contrrio da tendncia global, os empregados do sexo feminino, aqueles
que se movimentaram 6 ou mais vezes e aqueles com idade superior a 56
anos classificaram este item como o mais importante.
A partir dos dados acima podemos inferir que a posio de relevncia dada a
aprender coisas novas como motivador para movimentao cresce com o
aumento da faixa etria dos empregados.
No foram identificadas correlaes de Spearman entre a hiptese 17 e as
demais hipteses da pesquisa, o que representa que aes para tratativa
dessa questo devero ser especficas, sendo a hiptese imune a aes
relativas a outras hipteses identificadas na pesquisa.
III.3.3.
HIPTESE 10 REALIZAO PROFISSIONAL
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a necessidade de realizao

profissional do empregado um fator relevante para o processo de
transferncia. Buscou-se medir se o sentimento de no realizao profissional
por parte do empregado pode ser um impulsionador para a mudana.
45
Grfico 10 - Anlise pergunta 10: Realizao profissional
O item associada realizao profissional foi considerado o mais importante

(influncia decisiva e alta) para 48% dos empregados respondentes e aquele
de terceira maior favorabilidade global na pesquisa.
Interessante observar que para os empregados de at 35 nos, realizar-se
profissionalmente o aspecto mais relevante em suas carreiras e o motivo
principal que levou essas pessoas a buscar outras oportunidades em um no
setor. Dentro deste grupo, aquele com idade at 25 anos foi o que apresentou
o maior ndice de favorabilidade para a questo.
Por outro lado, pode-se perceber que, medida que a idade avana, esse
fator perde relevncia. Isto fica visvel ao constatar que os grupamentos com
menor ndice de favorabilidade para a questo so os empregados com mais
idade e, complementarmente, este grupo classifica a questo no quarto nvel
na posio de relevncia do fator.
46
Ao aplicar a correlao de Spearman questo, foram identificadas

correlaes com 11 outras hipteses da pesquisa:
Hipteses Correlacionadas
Pergunta 10: No me sentia
realizado profissionalmente na
gerncia anterior.
Pergunta 9: No me adaptei
cultura do local de trabalho (ritos,
nvel de cobrana, etc.).
Pergunta 12: Meus
conhecimentos no eram bem
Pergunta 13: Possua formao
alm da exigida pelas atividades.
Pergunta 15: No via sentido nas
atividades que realizava (no via
nexo nas decises, trabalhos
inteis, etc.)
Pergunta 16: As atividades no
tinham relao com as
atribuies do meu cargo.
Pergunta 18: No me dava bem
com meu antigo gestor.
Pergunta 20: No tinha
oportunidades para me
desenvolver (treinamentos,
cursos, etc.)
Pergunta 30: Existia um
distanciamento entre o discurso e
a prtica em minha antiga
gerncia.
Pergunta 31: Existiam muitos
conflitos internos que precisavam
ser geridos.
Pergunta 37: Eu no tinha
delegao e/ou autonomia para
Pergunta 39: A atividade no era
do meu interesse. (ex. gosto de
finanas e estava trabalhando
em RH)
Classe
Coeficiente
Habilidades Atitudes
Spearman
Falta de
perspectiva
profissional
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Relacionamento
interpessoal
Outras razes
Carreira - Auto
realizao
,397**
H32
A10
Cidade Cultura
local Adaptao
,705**
Subutilizao
,482**
Subutilizao
,579**
Sentido
Importncia
,446**
Sentido Importncia
,390**
H32
Estilo de gesto
Novos
conhecimentos
,458**
Desenvolvimento
Gesto e local
de trabalho
,475**
Gesto
Relacionamento
interpessoal
,430**
Falta de
perspectiva
profissional
,406**
A5
Gesto
Gesto e local
de trabalho
,435**
A14
Sentido Importncia
H1, H32
A hiptese 10 foi classificada na classe falta de perspectiva profissional.

Quando observadas as correlaes de Spearman identificadas, 54% das
correlaes remetem a outras questes dessa mesma classe, o que amplia a
importncia dada pelos empregados quanto perspectiva de carreira.
47
Interessante destacar que, das correlaes obtidas, identifica-se uma superior

a 70% com a hiptese relativa subutilizao dos conhecimentos do
empregado. Tal fato pode decorrer de um processo de alocao que no
tenha levado em considerao as competncias envolvidas.
Alm do exposto, foram identificadas correlaes com hipteses das classes
cultura Gesto e local de trabalho, relacionamento interpessoal e novos
conhecimentos. Este fato permite inferir que a falta de perspectiva de carreira
influenciada e pode influir em outros aspectos motivadores de transferncia
e que medidas para sanar esta questo podem ter seu efeito amplificado.
Por fim, o grupo percebeu que parte do sentimento de no sentir-se realizado
no local pode decorrer de divergncia entre o estilo de gesto e o nvel de
maturidade do empregado, representado nas correlaes com as hipteses
15, 16, 18, 30 e 37.
III.3.4.
HIPTESE 12 CONHECIMENTOS NO APROVEITADOS
Esta hiptese teve por objetivo identificar se pode ser um fator de insatisfao
o fato de as atividades realizadas na gerncia no fazeremfazem uso dos
conhecimentos que o empregado j possui pode ser um fator de insatisfao.
Buscou-se medir se o subaproveitamento dos conhecimentos do empregado
poderia se apresentar como fator para desencadear o interesse do
empregado em sair da gerncia.
48
Grfico 11 - Anlise pergunta 12: Conhecimentos no aproveitados
A pergunta 12, que aborda os "conhecimentos no aproveitados" apresenta

um comportamento praticamente estvel em todas as estratificaes
analisadas pelo grupo.
Contudo, percebe-se uma sutil diferena de comportamentos entre geraes:
enquanto os mais jovens acreditam que no tem seus conhecimentos
aproveitados, certamente por uma ansiedade de aplicar na companhia
conceitos recm adquiridos no meio cientfico e acadmico, por outro lado, os
funcionrios mais velhos, por outro lado, por apresentarem um maior
amadurecimento profissional, apresentam a favorabilidade mais baixa para o
item.
Outro ponto de destaque o pblico com idade igual ou superior a 56 anos,
que posiciona a relevncia do tema em 3 lugar, o melhor entre todas as
demais estratificaes. Uma explicao possvel que depende de pesquisa
adicional que tal movimento seja decorrente da percepo do empregado
que seu momento de aposentadoria esteja prximo e que os conhecimentos
49
que dispe deveriam ser melhor aplicados na Companhia e/ou repassados

para os mais novos.
Para a hiptese em questo, foram identificadas 12 correlaes:
Classe
Pergunta 12: Meus

cultura do local de trabalho
(ritos, nvel de cobrana, etc).
gerncia anterior.
Pergunta 11: No vislumbrava
espao para crescimento em
minha carreira.
alm da exigida pelas
atividades.
Pergunta 15: No via sentido
nas atividades que realizava
(no via nexo nas decises,
trabalhos inteis,etc)
tinham relao com as
cursos, etc)
distanciamento entre o discurso
e a prtica em minha antiga
gerncia.
conflitos internos que
precisavam ser geridos.
Pergunta 39: A atividade no
era do meu interesse. (ex. gosto
de finanas e estava
trabalhando em RH)
Falta de
perspectiva
profissional
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Relacionamento
interpessoal
Coeficiente
Habilidades Atitudes Outras razes
Spearman
Subutilizao
,323**
H32
A10
Cidade Cultura
local
Adaptao
,705**
Carreira - Auto
realizao
,638**
Carreira
,626**
Subutilizao
,577**
Sentido
Importncia
,514**
Sentido Importncia
,371**
H32
Estilo de gesto
Novos
conhecimentos
,491**
Desenvolvimento
Gesto e local
de trabalho
,445**
Gesto
Relacionamento
interpessoal
,400**
Falta de
perspectiva
profissional
,436**
A5
Estilo de gesto
Gesto e local
de trabalho
,428**
A14
Sentido Importncia
H1, H32
A hiptese 12, sobre a subutilizao dos conhecimentos, foi includa na classe

falta de perspectiva profissional. Das correlaes identificadas, 54% so de
50
hipteses desta mesma classe, mais uma vez reforando a importncia da

falta de perspectiva profissional como um aspecto crtico para mudana.
Neste caso, especificamente, verifica-se a alegao que os conhecimentos
no esto sendo aplicados. Uma das possibilidades para tal alegao, a qual
depende de pesquisa adicional, a ocorrncia de uma alocao em gerncia
com atividades com as quais o empregado no se identifica (P-15, P-16, P39) e, dessa forma, tambm possvel observar correlao com problemas
no relacionamento com o gestor (P-30, P-31 e P-37).
Cumpre enfatizar, mais uma vez, a elevada correlao apresentada entre a
hiptese e a falta de realizao profissional (P-10), que supera 70%.
Por fim, foram identificadas correlaes, com hipteses das classes
relacionamento interpessoal, novos conhecimentos e gesto e local de
trabalho. Portanto, trata-se de outro fator que tem influncia ampliada para o
tratamento ou agravamento das movimentaes indesejadas na Petrobras.
III.3.5.
HIPTESE 01 QUESTES FINANCEIRAS
Esta hiptese teve por objetivo identificar se aspectos financeiros poderiam

ser o principal catalizador do interesse do empregado em se transferir.
Buscou-se medir o quanto a perspectiva de incremento na remunerao pode
ser um fator que leva o empregado a buscar a transferncia.
51
Grfico 12 - Anlise pergunta 01: Questes financeiras
Com base nos resultados possvel perceber que o grupo de pessoas entre
36 e 45 anos de idade abrange, so os que mais se movimentam neste
aspecto, pois foi o grupo com maior favorabilidade para a questo.
Tal fato pode decorrer de ser nessa idade, que os empregados adquirem uma
maior experincia profissional e da as oportunidades desta natureza surjam
para eles, ou situaes relacionadas a casamento, ou aumento da famlia,
fazem com que o empregado busque mais avidamente por um incremento em
sua renda, pois suas responsabilidades tambm aumentaram.
Contudo, pode-se perceber, tambm, que o pblico de 46 a 55 anos insere
esta hiptese na posio 1 de relevncia, o que leva a inferir que o pblico de
36 a 55 anos aquele mais suscetvel a transferncias por questes
meramente financeiras, na Petrobras.
52
Por outro lado, observa-se que as mulheres so o grupo menos impactado

por esta hiptese, o que pode ser observado na favorabilidade obtida (47,4%)
a menor da anlise, associado ao posicionamento da relevncia do item,
indicado na stima posio, tambm a menor da anlise.
Da mesma forma que ocorreu com a hiptese 17, no foram identificadas
correlaes entre a hiptese 1 e as demais. Isso significa que, se a Petrobras
tiver interesse em tratar este motivador de transferncias, necessitar adotar
medidas especficas com impacto apenas na hiptese em questo.
III.3.6.
HIPTESE 02 RETORNO S ORIGENS
Esta hiptese teve por objetivo identificar se o desejo de retornar para a

cidade natal tem importncia na deciso de transferncia do empregado.
Buscou-se medir o quanto a necessidade de retorno s origens pode ser um
fator preponderante para a transferncia e se esse fator permanece ao longo
do tempo no empregado ou se esse desejo reduz com o tempo.
53
Grfico 13 - Anlise pergunta 02: Retorno origem
A hiptese analisada uma das que mantm a maior variabilidade entre as

diversas estratificaes concebidas. Percebe-se que os empregados, quanto
menor a idade dos empregados, mais forte o interesse em retorno s origens,
o que pode ser observado nas favorabilidades obtidas.
Contudo, a faixa etria com menor favorabilidade a de 46 a 55 anos. Um
comportamento interessante o descrito na faixa etria com 56 anos ou mais,
pois h um crescimento de mais de 50% na favorabilidade apresentada na
classe anterior. Uma das explicaes possveis, que demanda estudo
complementar que tal comportamento decorre do fato da proximidade da
aposentadoria que aumenta o desejo do empregado em retornar para mais
prximo dos familiares a tanto tempo distantes.
A favorabilidade para este item no grupo feminino menor do que o
masculino. Contudo, a posio de relevncia do tema para as mulheres
54
maior do que para os homens. Assim sendo, no h diferenas significativas

entre os comportamentos dos dois gneros.
Uma possvel resposta a essa questo, que carece de anlise complementar,
o fato de a Petrobras realizar processos seletivos polo Nacional, com
ingresso apenas na categoria Junior. Isto faz com que um grande contingente
com idade at 25 anos ingresse na Companhia e, ao surgir a necessidade de
mudana de localidade, surge o problema da falta de experincia em viver
sozinho, que aumenta o interesse em retorno para mais prximo da famlia e
amigos..
Nesse sentido, possvel que os jovens, ainda em processo de
amadurecimento e muito ligados a laos familiares e amigos de infncia, por
exemplo, sejam o grupo mais afetado neste aspecto. No extremo oposto, os
mais velhos sofrem menor influncia, possivelmente pelo estabelecimento da
famlia no local de trabalho (escola dos filhos, profisso do cnjuge, etc.).).
Calculada a correlao de Spearman, foram identificadas 6 correlaes:
Hipteses Relacionadas
Classe
Coeficiente
Spearman
Pergunta 2: Desejei retornar para

minha localidade de origem.
Localidade
geogrfica
Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a)

foi transferido para outra localidade.
Localidade
geogrfica
,361**
Pergunta 4: No me adaptei cidade

onde morava.
Localidade
geogrfica
,582**
Pergunta 5: Minha famlia no se

adaptou cidade onde morvamos.
Localidade
geogrfica
,493**
Localidade
geogrfica
,355**
Localidade
geogrfica
,427**
Aspectos
financeiros
,464**
Pergunta 6: Quis morar em outro

local (cidade mais tranquila, cidade
maior, etc.)
Pergunta 8: Precisei ficar
prximo/cuidar de parente doente.
Pergunta 19: O custo de vida na
cidade de minha antiga gerncia era
muito elevado.
A10
Outras razes
Familia
Cidade - Volta
pra casa
Famlia
Mudana
Cidade
Cultura local
Adaptao
Famlia
Cidade
Adaptao
Cidade
Cultura local Estilo de vida
Famlia
Sade
Cidade
Cultura local
Adaptao
55
A pergunta 02 retorno s origens foi includa na classe Localidade

geogrfica. As correlaes identificadas entre essa pergunta e as demais, em
84% dos casos foram direcionadas para outras hipteses da mesma classe. A
nica correlao com hiptese de classe distinta (aspectos financeiros) ainda
est fortemente ligada a questes geogrficas, pois versa sobre o custo de
vida elevado na cidade.
Com base no exposto, possvel afirmar que as movimentaes decorrentes
de fatores da classe localidade geogrfica so bastante especficas e, do
mesmo modo que ocorreu com as hipteses 01 (questes financeiras) e 17
(conhecer novas atividades), outras aes tero efeito residual ou marginal
em pouco auxiliando no tratamento desta questo, a qual exige aes
especficas.
Com base nas correlaes identificadas possvel perceber uma atitude:
flexibilidade. Assim sendo, possvel que o investimento no desenvolvimento
da atitude flexibilidade poderia reduzir a dificuldade de adaptao em uma
nova cidade e, consequentemente, poderia ter um impacto de quase 60% na
inteno do empregado em retornar para a cidade de origem.
Outro ponto perceptvel na anlise corrente que o desejo de retorno s
origens est muito ligado ao impacto da famlia neste hiptese, pois 50% das
correlaes identificadas tambm mantm algum vnculo com o aspecto
familiar.
III.3.7.
HIPTESE 30 DISTANCIAMENTO ENTRE DISCURSO E PRTICA
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a discrepncia entre o que

pregado e o que se percebe na prtica pode influenciar o interesse em
transferncia por parte do empregado. Buscou-se medir o quanto uma gesto
que no aplica a liderana pelo exemplo pode reduzir a capacidade de uma
gerncia em reter empregados.
56
Grfico 14 - Anlise pergunta 30: Distanciamento entre discurso e prtica
e de Favorabilidade Global
P-30 - Distanciamento entre discurso e prtica

80,0
70,0
ndice de Favorabilidade Global
60,0
50,0
49,7
48,5
48,2
48,0
48,0
47,5
47,2
47,1
46,2
45,3
47,9
40,7
40,0
33,6
30,0
20,0
36-45 anos
Mov - 3
Mov - 4
Mov - 2
Masc
Fem
<=25 anos >=56 anos 26-35 anos
Mov - 5
Mov - 6+ 46-55 anos
6
13
6
10
15
Para a maioria das estratificaes realizadas, esta hiptese tambm

bastante constante, relativamente favorabilidade, com exceo de dois
grupos: mais de 5 movimentaes e a faixa etria 46 a 55 anos. Uma das
explicaes possveis, que carece de estudo complementar, que para
aqueles que se movimentam mais de 5 vezes, aspectos relacionados a estilo
de gesto e liderana tm impacto reduzido na deciso de transferncia,
frente a outros aspectos como perspectiva de carreira.
Quanto faixa etria entre 46 e 55 anos, o grupo supe, embora seja
necessrio estudo complementar, que tal comportamento decorre de dois
fatores: maturidade profissional e o fato que sua ateno est mais
direcionada para aspectos financeiros.
Outro ponto que merece destaque o posicionamento da relevncia dado a
este tema para o pblico com idade inferior a 25 anos e o pblico que se
57
movimentou mais que seis vezes. Em ambos os casos, a hiptese em pauta

ficou fora do quartil superior, que foi o foco da anlise.
Para o pblico mais jovem, o interesse em conhecer outras cidades, bem
como o interesse em fazer o que gosta, se sobressai frente ao aspecto de
gesto citado. Com relao ao pblico que se movimentou seis vezes ou
mais, aspectos sobre relacionamento se sobressaem. Uma das possveis
razes, que necessita de anlise complementar, o fato de este grupo ter
interesse em manter portas abertas que possibilitem alcanar seus objetivos
de movimentao.
O grupo ressalta que a liderana pelo exemplo, embora no se configure nas
posies de relevncia mais elevadas, aparece para a maioria dos grupos de
anlise no quadrante superior e a anlise das correlaes de Spearman indica
que esse fator tem influncia em muitos outros fatores, visto que foram
identificadas 12 correlaes com as demais hipteses:
Hipteses correlacionadas
gerncia.
gerncia anterior.
minha carreira.
Pergunta 12: Meus
Classe
Coeficiente
Spearman
Gesto e local
de trabalho
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva de
carreira
Falta de
perspectiva de
carreira
Falta de
perspectiva de
carreira
Falta de
perspectiva de
carreira
Falta de
perspectiva de
carreira
inteis, etc.)
Falta de
tinham relao com as
perspectiva de
carreira
Outras razes
Gesto
,336**
H32
A10
Cidade Cultura
local Adaptao
,475**
Carreira - Auto
realizao
,415**
Carreira
,445**
Subutilizao
,334**
Subutilizao
,495**
Sentido
Importncia
,354**
Sentido Importncia
58

cursos, etc.)
ser geridos.
Relacionamento
interpessoal
,549**
Novos
conhecimentos
,454**
Relacionamento
interpessoal
,654**

Pergunta 38: A rea no possua
os recursos para eu executar as
atividades (softwares, espao,
etc.)
Falta de
perspectiva de
carreira
,526**
Gesto e local
de trabalho
,377**
H32
Estilo de gesto
Desenvolvimento
H1, H32
H14
A5
Estilo de gesto
A10
Recursos
A hiptese 30 foi classificada na classe Gesto e local de trabalho.

Importante ressaltar que esta a primeira hiptese cujo maior volume de
correlaes direciona para outra classe falta de perspectiva profissional
(54%), contra 23% de correlaes com hipteses da prpria classe.
Este fato permite inferir que a Petrobras deve dar uma ateno redobrada
para que seus gestores adotem a liderana pelo exemplo, pois essa diferena
entre discurso e prtica pode afetar fortemente a percepo de oportunidade
de carreira do empregado na Companhia.
Tal fato ainda pode desencadear problemas de ambincia, o que fica
evidenciado na elevada correlao com a hiptese 31 (Coeficiente de
Spearman: .654), que versa sobre a existncia de conflitos internos.
III.3.8.
HIPTESE 20 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a baixa oportunidade de

capacitao do empregado poderia ensejar o interesse em transferncia.
Buscou-se medir o quanto a ausncia de oportunidades educacionais poderia
impactar a inteno de um empregado em permanecer em uma gerncia.
59
Grfico 15 - Anlise pergunta 20: Capacitao e desenvolvimento

P-20 - Capacitao e desenvolvimento
80,0
70,0
ndice de Favorabilidade Global
60,0
51,6
48,2
50,0
47,3
46,8
46,8
46,5
46,4
45,1
44,1
43,8
41,2
46,4
40,0
27,4
30,0
20,0
<=25 anos
P os i o
Mov - 6+
36-45 anos
Masc
Mov - 3
Mov - 2
26-35 anos
Mov - 4
Fem
Mov - 5
>=56 anos 46-55 anos
7
9
10
11
12
Pela anlise dos resultados possvel identificar que o pblico com faixa
etria menor ou igual a 25 anos aquele mais impactado pela hiptese,
sendo o grupo que a ausncia de oportunidades de capacitao mais interfere
na inteno de mudana. No extremo oposto tem-se o grupo entre 46 e 55
anos cujo foco encontra-se nos aspectos financeiros.
Outro ponto que merece destaque o posicionamento da relevncia do tema
para os grupos: gnero feminino e 5 movimentaes.
Para o pblico feminino, este item deixa de ser um daqueles indicados no
quadrante superior, sendo substitudo pelo item relativo a conflitos internos (P31). Isso permite inferir que o pblico feminino que se movimentou valoriza
mais um ambiente sem conflitos do que um ambiente com oportunidades de
capacitao.
60
Par ao grupo que se movimentou 5 vezes a pergunta sobre capacitao e

desenvolvimento perde importncia para a pergunta 06, relacionada ao desejo
de morar em outra cidade. Embora carea de aprofundamento no estudo, tal
fato coerente, pois para esse pblico os aspectos relacionados classe
localidade geogrfica tendem a ser priorizados frente s demais hipteses.
Foram identificadas 14 correlaes da hiptese com as demais:
cursos, etc)
gerncia anterior.
minha carreira.
Pergunta 12: Meus
inteis, etc.)
tinham relao com as
com a minha antiga equipe.
Pergunta 22: Carga de trabalho
alm do esperado por mim.
(trabalho at tarde frequente,
etc.)
ser geridos.
etc.)
Classe
Coeficiente
Spearman
Novos
conhecimentos
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Relacionamento
interpessoal
Relacionamento
interpessoal
Outras razes
Desenvolvimento
,326**
H32
A10
Cidade Cultura
local Adaptao
,458**
Carreira - Auto
realizao
,498**
Carreira
,491**
Subutilizao
,398**
Subutilizao
,398**
Sentido
Importncia
,392**
Sentido Importncia
,403**
H32
,341**
H32
Gesto e local
de trabalho
,314**
H2, H10
Relacionamento
interpessoal
,411**
H1, H32
Falta de
perspectiva
profissional
,437**
Gesto e local
de trabalho
,419**
H14
Estilo de gesto
A9
Qualidade de vida
A5
Estilo de gesto
A10
Recursos
61

em RH)
Gesto e local
de trabalho
,309**
A14
Sentido Importncia
A hiptese 20 foi includa na classe novos conhecimentos. Mais uma vez,

assim como ocorreu com a hiptese do distanciamento entre discurso e
prtica (P-30), o resultado das correlaes identificadas indica um maior
impacto nas hipteses da classe falta de expectativa profissional (47%),
frente os 7% correlacionados com a classe novos conhecimentos.
Trata-se de outra hiptese cuja m avaliao tem impactos que influenciam
fortemente outras
hipteses. Associe-se a isso, as
14 correlaes
identificadas e, tem-se um fator de novos conhecimentos que, mesmo no

sendo o mais crtico, tem grande relevncia na avaliao dos motivos de
transferncia.
A Petrobras j possui uma cultura de capacitar seus profissionais, para obter
um quadro de pessoal de reconhecida capacidade tcnica. Contudo, o
resultado da pesquisa leva a inferir que existem algumas gerncias que no
tem destinado recursos para capacitar seus empregados e este fator tem se
apresentado como um fator de movimentao do quadrante superior.
III.3.9.
HIPTESE 15 SENTIDO NAS ATIVIDADES REALIZADAS
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a percepo do empregado de

ausncia de sentido nas atividades que realiza um fator de desinteresse
pela atividade. Buscou-se medir o quanto, na percepo do empregado, a
ausncia de sentido pode aumentar o seu desejo de sair da gerncia.
62
Grfico 16 - Anlise pergunta 15: Sentido nas atividades realizadas
A favorabilidade apresentada na anlise permite identificar que o pblico para

o qual o sentido nas atividades fator preponderante de reteno, o pblico
com menor faixa etria. No extremo oposto, mais uma vez os empregados
com idade entre 46 e 55 anos apresentam a favorabilidade mais baixa. Uma
possvel razo, que demanda estudo complementar, a possibilidade de este
pblico estar mais voltado para aspectos financeiros.
Para o grupo que se movimentou seis ou mais vezes, percebe-se que o
sentido nas atividades preterido frente ao interesse em conhecer novas
cidades (P-06) ou fazer tarefas com as quais tem afinidade (P-39).
O grupo com idade a partir de 46 anos, por sua vez, substitui a hiptese 15
por outras de carter mais relacional (P-18 ou P-31) no quadrante superior.
63
Foram identificadas 15 correlaes de Spearman para a hiptese:

inteis, etc)
gerncia anterior.
minha carreira.
Pergunta 12: Meus
Pergunta 14: No possua os
conhecimentos exigidos para a
atividade.
tinham relao com as
cursos, etc.)
com a minha antiga equipe.
gerncia.
ser geridos.
etc.)
em RH)
Classe
Coeficiente
Spearman
Falta de
perspectiva
profissional
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Perfil
inadequado
Falta de
perspectiva
profissional
Relacionamento
interpessoal
Sentido
Importncia
,400**
H32
A10
Cidade Cultura
local Adaptao
,579**
Carreira - Auto
realizao
,455**
Carreira
,577**
Subutilizao
,468**
Subutilizao
,351**
Recursos
Superavaliao
,610**
Sentido Importncia
,421**
Novos
conhecimentos
,398**
Relacionamento
interpessoal
,332**
Gesto e local
de trabalho
,495**
Relacionamento
interpessoal
,445**
Falta de
perspectiva
profissional
,480**
Gesto e local
de trabalho
,374**
Gesto e local
de trabalho
,465**
Outras razes
H32
Estilo de gesto
Desenvolvimento
H32
A9
Gesto
H1, H32
H14
A5
Estilo de gesto
A10
Recursos
A14
Sentido Importncia
64
A hiptese 15 foi includa na classe falta de perspectiva profissional e 44%

das correlaes identificadas o foram com hipteses dessa mesma classe.
Foram identificadas, tambm, correlaes com hipteses das classes
Relacionamento interpessoal, Novos conhecimentos, Gesto e local de
trabalho e Perfil inadequado.
Ressalte-se que esta foi a nica das 10 hipteses indicadas no quadrante
superior que manteve correlao com questes da classe perfil inadequado.
Este fato deriva da correlao com a hiptese 14 que versa sobre no possuir
os conhecimentos exigidos para a atividade, conhecimentos estes que
mantm relao com competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Com base no exposto possvel averiguar que a percepo de falta de
sentido decorre do desconhecimento do empregado com relao a atividade
que executa. Este fato pode ser oriundo de um processo de alocao que no
identificou claramente quais os gaps que o empregado possua frente a
posio que ele iria ocupar. Associe-se isso a ausncia de treinamento,
abordado no item anterior, e tem-se um quadro muito propcio a transferncia.
A falta de sentido nesses casos to forte que o empregado tende a afirmar
que suas atividades no so atribuies da carreira quea qual ocupa na
Companhia. Este aspecto fica ntido com a correlao de mais de 60% entre a
P-15 e a P-16 (atividades sem relao com atribuies do cargo).
III.3.10.
HIPTESE 13 FORMAO ALM DA EXIGIDA
Esta hiptese teve por objetivo identificar se a supercapacitao do

empregado para as atividades pode ser um fator que incentiva o interesse em
transferncia. Buscou-se medir se o fato do empregado ter qualificao alm
das exigncias para o cargo um fator desmotivante que o impele a querer
mudar de gerncia, numa tentativa de melhor adequao.
65
Grfico 17 - Anlise pergunta 13: Formao alm da exigida
O grupo que se movimentou at cinco vezes, o que apresenta maior

favorabilidade para a hiptese formao alm da exigida. Dessa forma, o
grupo analisa que a sinalizao desse grupo para a favorabilidade uma
tentativa de aumentar o valor de seu passe, de modo a obter mais facilidade
em processos de movimentao futuros.
Observa-se, tambm, que o grupo com faixa etria at 35 anos no indica
este fator em seu quadrante superior, preferindo a hiptese relativa a
conhecer outras cidades (P-06). Uma possvel resposta para a questo, que
carece de estudo complementar, o fato que o jovem tem uma expectativa
grande de mostrar o seu valor e, se sua formao est alm da exigida, isso
se converter em um diferencial para mostrar a sua capacidade e no um
fator que o motive a querer mudar de gerncia.
66
O grupo que se movimentou 4 vezes tambm exclui essa hiptese de seu

quadrante superior, incluindo em seu lugar o interesse em morar em outra
cidade, da mesma forma que ocorreu com o pblico mais jovem. Mais uma
vez, uma razo possvel que necessita de mais estudo, o fato que a
qualificao alm do esperado utilizada por esse empregado como um
trunfo para facilitar a sua movimentao e no como um fator desmotivador a
ponto de despertar-lhe o interesse na mudana.
Por fim, cumpre ressaltar o grupo entre 46 e 55 anos que, mais uma vez,
apresenta uma favorabilidade bem abaixo dos demais. Uma razo possvel
que tambm necessita de anlise complementar a possibilidade desse fato
decorrer do foco do empregado nos aspectos financeiros e, conforme citado
nos casos acima, o empregado tambm tende a considerar o lado positivo de
sua superqualificao para obter retorno financeiro e no como um aspecto
negativo ao ponto de lev-lo a querer mudar de gerncia.
Foram identificadas 12 correlaes de Spearman para a hiptese:
gerncia anterior.
minha carreira.
Pergunta 12: Meus
inteis, etc.)
tinham relao com as
Classe
Coeficiente
Spearman
Falta de
perspectiva
profissional
Gesto e local
de trabalho
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Falta de
perspectiva
profissional
Outras razes
Subutilizao
,304**
H32
A10
Cidade Cultura
local Adaptao
,482**
Carreira - Auto
realizao
,484**
Carreira
,626**
Subutilizao
Falta de
perspectiva
profissional
,468**
Sentido
Importncia
Falta de
perspectiva
profissional
,492**
Sentido Importncia
67

cursos, etc.)
gerncia.
ser geridos.
etc.)
em RH)
Novos
conhecimentos
,398**
Desenvolvimento
Gesto e local
de trabalho
,334**
Gesto
Relacionamento
interpessoal
,334**
Falta de
perspectiva
profissional
,357**
Gesto e local
de trabalho
,326**
Gesto e local
de trabalho
,398**
H1, H32
H14
A5
Estilo de gesto
A10
Recursos
A14
Sentido Importncia
A P-13 foi includa na classe falta de perspectiva profissional e 54% das

correlaes identificadas foi com hipteses dessa mesma classe. Foram
identificadas,
tambm,
correlaes
com
hipteses
das
classes
relacionamento interpessoal, novos conhecimentos e gesto e local de

trabalho.
A Hiptese com a qual foi observada a maior correlao foi a (P-12) que versa
sobre os conhecimentos no serem aproveitados na gerncia. Tambm foi
identificada correlao com pouco espao para crescimento, assim como o
fato do empregado no se sentir realizado com o que faz.
Por outro lado, aparece correlao, tambm, com a falta de oportunidades
para
desenvolvimento
do
empregado.
Embora
carea
de
anlise
complementar, tal fato pode levar a duas respostas possveis: ou ele sabe
tudo o que precisa saber para a atividade e no precisa ser treinado, ou seu
interesse em desenvolvimento est alm das possibilidades que a rea pode
promover (capacitao em algo no diretamente relacionado atividade, ou
especializao de valor elevado).
68
O acima exposto pode ser reforado pela correlao existente com a hiptese
relativa a estar executando atividade que no interesse do empregado.
Um outro ponto que aparece na correlao e que merece ser destacado a
hiptese com relao divergncia entre discurso e prtica. Uma das
possveis explicaes, que depender de pesquisa futura, o fato de isso
decorrer de uma expectativa falsa gerada pelo empregado em que
trabalhando naquela gerncia teria as oportunidades que desejasse.
importante que, na apresentao das vagas, os gestores sejam transparentes
e claros quanto s oportunidades e dificuldades que o empregado encontrar
em sua rea.
Concludas as anlises individuais de cada uma das hipteses constantes do
quadrante superior, na seo seguinte sero apresentadas algumas
sugestes de ao de RH que podem ter efeito positivo na mitigao das
transferncias de empregados cujos fatos geradores no so do interesse da
Companhia, ressalvado o fato que nem toda movimentao ruim.
69
III.4. SUGESTES DE PLANOS DE AO

At o presente momento, foram apresentados neste trabalho os resultados da
pesquisa que demonstram as motivaes dos empregados que se
movimentaram duas ou mais vezes na Petrobras nos ltimos cinco anos.
Contudo, o grupo optou por apresentar, nesta seo, algumas sugestes de
planos de ao que poderiam vir a ser aplicados na Petrobras, como forma de
mitigar algumas motivaes de movimentaes que no estejam alinhadas
aos objetivos da Organizao.
As sugestes aqui apresentadas so baseadas nas experincias gerenciais
dos autores do trabalho, bem como no seu conhecimento da cultura
Petrobras, e no referencial terico desenvolvido ao longo do trabalho. Dessa
forma, importante ressaltar que as proposies a seguir no se configuram
como mandatrias para a resoluo das questes de transferncia, nem se
apresentam como as nicas solues possveis, mas sim um grupamento de
aes de RH que, na viso dos autores, pode ser aplicado no mbito da
Petrobras de modo mais clere.
Importante ressaltar que o processo de transferncia de empregados dentro
da organizao, alm de ser um processo de aprendizado muito eficaz,
tambm saudvel do ponto de vista de permitir aos empregados
experimentar novas reas sem a necessidade de sair da Organizao. Assim
sendo, as propostas apresentadas nesta seo devem ser aplicadas para
minimizar os casos de transferncias de empregados no desejadas pela
organizao.
70
III.4.1.
CAPACITAES EM COMPETNCIAS ESPECFICAS
A Petrobras j disponibiliza, por meio do RH/UP (Universidade Petrobras),

treinamentos especficos para desenvolvimento de competncias. Tais capacitaes
podem ser adaptadas para, alm das competncias corporativas, desenvolver as
habilidades e as atitudes indicadas pela Companhia como necessrias para as suas
atividades.
As capacitaes em competncias poderiam ser divididas em unidades menores,
tais como habilidades e atitudes, e seu desenvolvimento ir se dando de acordo com
a trilha de carreira na qual o empregado esteja envolvido ou almeje se engajar.
Embora as hipteses especficas sobre habilidades e atitudes no tenham figurado
no quadrante superior, quando da anlise das correlaes de Spearman existentes,
percebe-se que h espao para capacitao dos empregados em habilidades e
atitudes especficas que podero reduzir as movimentaes indesejadas e melhorar
o desempenho e a produtividade dos profissionais da Petrobras.
Alm disso, capacitaes mais focadas permitiriam um maior nmero de
profissionais treinados, bem como facilitaria a elaborao de treinamentos a
distncia, que alcanaria um nmero maior de profissionais.
III.4.2.
PROCESSOS SELETIVOS POR LOCALIDADE
A Petrobras, quando realiza seus processos seletivos, tem por hbito realizar
processo seletivo regional ou nacional. O primeiro com o objetivo de aproveitar a
mo de obra local e desenvolver as localidades onde possui instalaes, cumprindo,
parte de sua responsabilidade social,; enquanto o segundo aplicado nos casos
onde h pouca oferta de uma dada formao no pas e/ou a Companhia deseja
selecionar os melhores profissionais em mbito nacional.
Cada uma das modalidades possui suas vantagens e desvantagens. Contudo, aps
o resultado desta pesquisa, identificou-se que o aspecto regional dos empregados
um forte fator de influncia para solicitao de transferncia. Uma mudana
simplesmente para permitir ao empregado ficar perto da famlia, empresarialmente
71
falando, pouco desejada, pois em nada trar retorno para a Companhia a no ser
a satisfao do empregado movimentado e a insatisfao do gerente que o perdeu.
Assim sendo, a sugesto do grupo a realizao, no maior volume possvel, de
processos seletivos regionalizados que aproveitam a mo de obra local. A simples
adoo dessa medida representaria um impacto significativo nas movimentaes
realizadas na Petrobras, visto que os respondentes sinalizaram uma favorabilidade
de 50,7 para o interesse em retornar s origens (P-02) como um fator decisivo ou de
alto impacto em seu processo de transferncia interna.
III.4.3.
PROGRAMAS DE AMBIENTAO DO EMPREGADO
A adoo de um programa de ambientao estruturado pode ser um fator que

reduza as dificuldades de adaptao do empregado quando este originrio de
outra localidade.
A apresentao de pontos tursticos ou de lazer na cidade, bem como a adoo de
um facilitador local, um empregado que possa guiar o novo empregado pelo setor,
facilitando a sua insero nas rodas sociais, poderia agir como um catalisador para a
adaptao do empregado.
O envolvimento inicial do empregado com os gestores dos escales mais altos, para
demonstrar a importncia da atividade que o empregado ir desempenhar, bem
como a incluso do mesmo em grupos de trabalho que permitam-no interagir com o
maior nmero de pessoas possvel, de modo a possibilitar-lhe encontrar pessoas
com perfis parecidos, com os quais possa fazer amizades.
III.4.4.
AMBIENTAO DA FAMLIA DO EMPREGADO
A simples adoo do disposto no item anterior pode no ser suficiente para reter o
empregado em uma dada localidade. Alm de envolver o empregado, faz-se
necessria a adoo de medidas que incluam a famlia do mesmo, de modo a
conquistar toda a unidade familiar para uma dada localidade.
72
Por exemplo, podem ser adotados eventos onde o empregado possa trazer a famlia
para ter uma viso do seu trabalho, bem como a adoo de medidas mais
direcionadas como colnia de frias para os filhos, facilitando a criao de vnculos
de amizade para este grupo.
Outro aspecto importante a divulgao para a famlia das atividades de lazer
existentes na cidade e nas redondezas, bem como a indicao de boas escolas,
academias ou mesmo locais onde fazer compras. Tais medidas vo facilitar a
adaptao da famlia na regio, mitigando assim, os problemas de adaptao.
III.4.5.
ADAPTAO REMUNERAO X CUSTO DE VIDA
A sugesto neste caso a criao de uma tabela associada remunerao mnima

por nvel e regime (RMNR) com maior diferenciao entre as localidades do Brasil,
permitindo que em cidades com custo de vida mais barato, esta parcela fosse mais
baixa, enquanto em cidades com custo de vida mais elevado essa parcela fosse
maior, de modo a, de certa maneira, equalizar o padro de vida dos empregados da
Companhia em qualquer localidade do pas.
Essa medida, inclusive, teria impacto na atratividade da Companhia em
determinadas regies. Cidades onde a Petrobras tivesse mais interesse em atrair
empregados poderiam ter uma RMNR maior, enquanto cidades onde a Companhia
tivesse um interesse menor em atrair empregados, teria uma RMNR menor.
III.4.6.
CAPACITAO GERENCIAL - DELEGAO
Os resultados obtidos como fatores de influncia na movimentao dos empregados,

por vezes se apresenta como situaes que necessitam de aes tanto do lado do
empregado quanto do lado dos gestores. Um dos exemplos para isso o impacto do
aspecto delegao na cultura de uma dada gerncia.
Sugere-se uma ampliao na capacitao gerencial de modo a desenvolver algumas
habilidades especficas, como a habilidade de delegao, de modo a possibilitar um
maior empoderamento dos empregados, e assim criar equipes com maior nvel de
maturidade e que se sentem responsveis pelos resultados da gerncia.
73
Com um maior empoderamento, o risco de o empregado no ver sentido nas

atividades, por exemplo, ser reduzido, visto que ele tem poder de deciso nos
processos nos quais est envolvido. Alm disso, tal medida poder gerar no
empregado o sentimento de dono do processo, o que ampliar seu interesse em se
desenvolver e realizar um bom trabalho, que ser associado a sua pessoa.
III.4.7.
CAPACITAO GERENCIAL SELEO POR COMPETNCIAS
Capacitao gerencial de modo a subsidiar os gestores com os conceitos sobre

seleo por competncias, bem como os conceitos para a formao de equipes de
alta performance, ou seja, devem ser includos na capacitao gerencial, mdulos
especficos que ensinem ao gestor como selecionar suas equipes de modo a
balancear os conhecimentos e os perfis dos empregados, bem como buscar atrair
profissionais com o nvel de maturidade adequados para o desempenho das
atividades de sua gerncia.
Este processo prev, tambm, o desprendimento para deixar ir algum empregado
que, por qualquer motivo, tenha ido parar em sua gerncia e no apresente um perfil
adequado. Paralelamente, a rea de RH dever adotar medidas que permitam o
preenchimento da necessidade de pessoal gerada de modo mais clere, visto que
se for mantido o tempo de atendimento entre a identificao da demanda e o real
atendimento, medidas dessa natureza no tero impacto algum.
III.4.8.
PLANO DE CARREIRA REDESENHADO
A falta de perspectiva de carreira foi um dos aspectos mais relevantes identificados

pela pesquisa. A adoo de um plano de carreiras estruturado de modo
diferenciado, que criasse a percepo de crescimento para os empregados, de
maneira mais contundente e rpida poderia ser adotado para aumentar tal
perspectiva de crescimento na carreira.
A adoo de planos distribudos com mais nveis e mais categorias, que pudessem
ser atualizados mais de uma vez ao ano, ou quando o empregado fizesse uma
entrega relevante para a Companhia, poderia ser uma medida aplicvel, neste caso.
Os valores Internveis, que so os percentuais de acrscimo no salrio do
74
empregado quando de sua evoluo nos nveis da carreira, tambm poderiam ser
adaptados para no incrementar muito a folha de pagamento, mas dar maior
flexibilidade para a Companhia tratar melhor seus processos de reconhecimento e
recompensa.
Outro ponto relevante seria a adoo de trilhas de carreiras, onde o empregado
poderia ir avanando em diferentes processos, de modo que, ao final, o crescimento
na carreira do empregado se desse de modo a incentiv-lo a experimentar outras
reas de conhecimento em sua linha de formao.
Contudo, para que este ltimo ponto seja aplicado, faz-se necessrio um suporte de
sistema que permitisse ao prprio empregado a gesto de sua carreira, pois caso
essa responsabilidade fique na mo apenas do gestor ou do RH, tal medida no
alcanar a capacidade plena.
III.4.9.
ADMISSES EM GRANDES LOTES
A pesquisa traz como resultados, tambm, a importncia da alocao do empregado

em uma atividade com a qual no se identifique ou mesmo uma para a qual possua
mais conhecimentos do que o requerido.
Os ingressos de empregados na Petrobras, por lei, esto condicionados a
aprovao prvia em processo seletivo pblico de provas ou provas e ttulos que
privilegia a vertente do conhecimento dos candidatos. Alm disso, a ordem
classificatria deve ser rigorosamente observada.
Dessa forma, quando a Petrobras opta por fazer uma admisso de um grupo grande,
cria a oportunidade para a realizao e uma alocao que vislumbre outras variveis
de competncias que no apenas a ordem classificatria no certame. Com isso, o
processo de alocao muito mais assertivo e o percentual de adequao pode ser
melhor alcanado.
Quando a Companhia apresenta baixa necessidade de pessoal em um dado
processo seletivo, o risco de uma alocao com grandes gaps de competncia
75
amplificado, e tais situaes levam ao interesse em movimentao do empregado

em busca de uma atividade mais adequada a seu perfil.
III.4.10.
IDENTIFICAR GERNCIAS COM POUCA OPORTUNIDADE DE CAPACITAO
O aspecto relacionado capacitao, embora no tenha sido prioritrio, apresentouse como um fator relevante e que impacta muitas outras hipteses. Assim sendo, a
identificao de gerncias nas quais h pouca oportunidade de desenvolvimento, de
modo a identificar as razes para tanto e, se necessrio, possibilitar aes pontuais
para corrigir essa questo, pode ser uma ao que mitigue o interesse dos
empregados em se movimentar na Petrobras.
A cultura Petrobras j prev a capacitao de seus empregados como uma de suas
caractersticas mais marcantes e o resultado da pesquisa demonstra que os
empregados valorizam tal possibilidade de desenvolvimento.
76
CONCLUSO
A escolha do tema relativo s movimentaes de empregados na Petrobras
teve como plano de fundo a percepo dos gestores envolvidos no trabalho
que este tema ainda uma questo de RH com bastante espao para
melhoria, por ser um tema polmico que, muitas vezes confronta os
interesses da Companhia e dos empregados.
A opo por aplicar a pesquisa junto aos pblicos que se movimentaram duas
ou mais vezes nos ltimos cinco anos, teve o objetivo de restringir o objeto de
estudo, de modo a viabilizar a aplicao da pesquisa e as anlises do grupo,
tendo em visto o volume de empregados envolvidos no processo.
Num primeiro instante j foi possvel ao grupo perceber a relevncia do tema
para a gesto da Petrobras. J no primeiro dia de lanamento da pesquisa,
centenas de empregados entraram em contato por telefone e por e-mail para
discutir aspectos da pesquisa, questionar a origem do interesse de pesquisa
e, por vezes, para parabenizar pela iniciativa do grupo.
Tal reao foi a primeira confirmao que o tema de estudo fora acertado.
Aps esse momento inicial, foram coletadas informaes de mais de 3800
empregados, o que representa a relevncia do tema, tambm para os
empregados da Petrobras.
Aps a consolidao das respostas foi possvel atender ao primeiro objetivo
do trabalho, que era Identificar os fatores que levam os empregados da
Petrobras a desejar transferncia interna na Companhia. Os resultados
permitiram perceber que os aspectos relacionados a carreira so a principal
razo para os empregados buscarem transferncia interna na Petrobras.
77
O segundo item mais relevante para as transferncias internas a

oportunidade de aprendizado de novas atividades. Um ponto interessante a
considerar que ambos os motivos mais relevantes para a transferncia
interna so extremamente importantes para o negcio da Petrobras, pois
demonstra o profissionalismo de seus empregados.
Outro aspecto que se destaca dentre os motivos de transferncia, o desejo
de retornar cidade de origem. Tal fato decorre, principalmente, dos
processos seletivos cujo polo nacional, realizados pela Petrobras. Neste
aspecto a Petrobras deve analisar o que considera menos prejudicial para os
negcios da Companhia, a ausncia de miscigenao entre os empregados
entrantes ou a certeza que brevemente muitos desses empregados tendero
a solicitar transferncias por questes que nada tem a ver com o negcio.
Outra questo importante que surge com a anlise do resultado da pesquisa
o fato de a estratificao por gnero, quantidade de movimentaes ou idade
pouco alterar o resultado global da pesquisa. Isso associado ao fato que o
subgrupo dos respondentes ser uma amostra representativa do pblico alvo
da pesquisa, bem como da Petrobras, permite inferir que se trata de motivos
que podem ser extrapolados para os empregados transferidos.
Nesse ponto importante reforar, tambm, que a pesquisa no avaliou os
motivos que levam os empregados a no se movimentarem. Assim sendo, os
pontos levantados
neste trabalho somente so relevantes para os
empregados que se movimentaram ou que viro a se movimentar.

Outra concluso do estudo decorre das questes especficas sobre aspectos
relacionados com habilidades e atitudes. Verificou-se que nenhuma das
perguntas especficas, criadas a partir da relao de habilidades e atitudes,
teve representatividade como uma motivao forte para a transferncia dos
empregados. Com isso, percebe-se que existem outras motivaes mais
78
fortes para a movimentao de empregados do que aquelas diretamente

relacionadas com competncias.
Tal inferncia, contudo, no significa que a Petrobras no deve investir em
processos de RH baseados em competncia, muito pelo contrrio. Embora
no tenha relao direta com os fatores que levam s movimentaes, uma
poltica de RH baseada em competncias, permitir que as competncias dos
empregados sejam mais bem identificadas e melhor adaptadas s
necessidades da Companhia, beneficiando empresa e empregado.
Consideraes finais de Renato de Souza Abreu:
O estudo possibilitou perceber que nenhuma das perguntas aplicadas no
trabalho apresentou-se como relevante para todos os empregados. Dessa
forma a Petrobras deve desenvolver uma poltica de RH suficientemente
abrangente para englobar os mais diferentes tipos de empregados.
O
trabalho
demonstra
que
os
motivos
de
movimentao,
embora
relativamente constantes para todos os pblicos, so extremamente diversos

e requerem tratamentos os mais distintos. Essa realidade demanda da
Petrobras e de sua rea de RH a adoo de medidas flexveis e variadas, de
modo a atender s mais diferentes motivaes de seus empregados.
O tema abordado neste trabalho demonstrou-se um assunto de bastante
repercusso e interesse para os empregados da Petrobras e embora os
resultados j sinalizem algumas linhas de atuao da rea de RH, ainda se
faz necessrio o levantamento de novas informaes sobre o tema, visto que
ainda existem lacunas nos dados levantados, como por exemplo os motivos
que levam os empregados a no se movimentarem.
A juno dessas duas informaes possibilitaria um arcabouo interessante
para a reanlise dos benefcios e das polticas de RH atualmente vigentes.
79
Por fim, quando da reaplicao de uma pesquisa similar, os autores do novo

estudo devem ficar atentos preparao da forma de aplicao da pesquisa,
visto que a atual pesquisa apresentou algumas deficincias que dificultaram a
aplicao
de
tcnicas
estatsticas
que
possibilitariam
anlises
mais
aprofundadas dos dados obtidos.

Consideraes finais de Marcelo Santana Malta
Atravs deste trabalho constatou-se um nmero expressivo de mobilidade dos
funcionrios da Petrobras. Mobilidade essa, que nem sempre satisfatria
para o empregado quanto para a prpria empresa. Neste sentido, ressalta-se
a importncia da implementao da Gesto por Competncias nos processos
de RH, a fim de contribuir de maneira efetiva na questo das transferncias,
buscando resultados favorveis a todos os envolvidos na e com a
organizao.
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, o principal fator motivador
para a mobilidade a falta de perspectiva profissional. preocupante
constatar que a maior parte dos entrevistados no estava satisfeita em seu
local de trabalho e visava atravs da transferncia uma oportunidade de
melhorias no campo profissional.
Porm, ficou ntido que nem sempre a tal mobilidade garantia de um
resultado favorvel, haja vista que na mesma pesquisa observou-se um
grande nmero de mobilidade efetuada por um mesmo funcionrio.
Assim, fica-se cada vez mais evidenciada a importncia da implementao da
Gesto por Competncias. necessrio pesquisar, identificar e consolidar as
possveis vagas existentes nas empresas para as quais trabalhamos, de
forma a otimizar o tempo e a capacidade de trabalho. (CARVALHO et al.,
2011, p. 67).
80
preciso que os funcionrios estejam motivados em seus locais de trabalho e

satisfeitos com seu desempenho. preciso que as mobilidades que no
trazem os resultados esperados sejam minimizadas, para que tanto
funcionrios quanto a empresa possam ser beneficiadas. O processo da
mobilidade deve ser analisado cuidadosamente, pois alm de na maioria das
vezes no surtir o efeito desejado, acarreta prejuzos para a empresa e para o
prprio funcionrio que no consegue atingir seu objetivo desejado que o de
estar satisfeito em seu local de trabalho.
Consideraes finais de Andr Oliveira dos Santos
A despeito de tudo o que j fora mencionado nas concluses deste trabalho e
nas consideraes finais dos coautores, fruto das anlises e da observao
dos grficos apresentados, de chamar a ateno o fato de que os principais
fatores que levaram os respondentes da pesquisa a se movimentarem esto
relacionados percepo de falta de oportunidade de crescimento na
carreira, desejo por novas experincias, sentimento de no realizao
profissional e percepo de subpaproveitamento no seu local de trabalho
respectivamente. Inegavelmente estamos diante de uma mudana de cenrio,
que pode estar associada a um componente para o qual a companhia deve
estar cada vez mais atenta: o perfil de comportamento da Gerao Y est e
se far ainda mais presente nos seus quadros. Cerca de 41% dos
respondentes esto na faixa de 25 a 35 anos, ou seja, nasceram ps-1979, o
que caracteriza a Gerao Y. As questes associadas a aspectos financeiros
e localidade geogrfica, embora ainda relevantes, perderam espao.
Este
fato
significa
que
corporativamente
Petrobras
dever
estar
constantemente exercitando: a) a sua capacidade de aprender a enxergar as

mudanas necessrias para se conectar cada vez mais com este pblico; b) a
sua capacidade de desaprender, no sentido de estar apta a revisar alguns de
seus modelos e paradigmas que por ventura possam ficar defasados; c) a sua
81
capacidade de reaprender, no sentido de reconstruir, a sua relao com este

novo pblico.
Este cenrio sinaliza um enorme desafio para a rea de Recursos Humanos
da empresa, pois os principais fatores sinalizados pela pesquisa esto de
alguma forma associados a relao do indivduo com o trabalho e com o meio
e que so tratadas via processos de RH. Ajustes em processos de
reconhecimento e recompensa (Promoo = talento/resultado vs Promoo =
tempo de servio), aspectos da Liderana (Superior imediato = hierarquia vs
Superior imediato = coerncia nas atitudes, discurso e capacidade de
engajamento, etc), flexibilizao e liberdade no ambiente de trabalho, entre
outros, devero estar constantemente em pauta.
Outro ponto relevante do trabalho que chamou a ateno est relacionado
com a avaliao feita no que diz respeito a competncias como motivao
para a movimentao dos empregados. Na populao respondente isto no
se traduziu como um fator relevante, embora a literatura indique os ganhos da
adoo de uma poltica de alocao baseada em competncias ( natural
concordar que um indivduo alocado em uma atividade compatvel com o seu
perfil, tende a trazer um melhor resultado para a corporao). Este resultado
enxergado de uma maneira absoluta pode ser interpretado como uma
mensagem negativa, no sentido de que a Petrobras no precisa investir em
polticas de RH baseada em competncias. Entretanto, se olharmos de
maneira global, a mensagem pode ser interpretada no sentido de que a
percepo negativa do empregado da sua prpria relao com o seu trabalho
muito mais relevante.
82
REFERNCIAS
ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a
prtica. So Paulo: Editora Atlas, 2004.
ALMEIDA, Walnice. Captao e seleo de talentos com foco em
competncias. So Paulo: Editora Atlas, 2009.
BRANHAN, Leigh. Por que seus funcionrios mais talentosos no querem
ficar? Descubra as sutilezas que provocam a fuga de seus melhores
profissionais. Traduo: Janice Louzada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
CARVALHO, Ieda Maria Vecchioni; PASSOS, Antonio Eugenio Valverde
Mariani; SARAIVA, Suzana Barros Correa. Recrutamento e Seleo por
competncias. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
CATUNDA, Arturo Cavalcanti. Relao entre competncia do diretor escolar e
desempenho da escola: um estudo de dados da rede estadual de ensino da
Bahia. Dissertao (mestrado) Universidade Federal da Bahia. Escola de
Administrao, 2007. Link:
<http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/competecia_des
empenho.pdf>. Acesso em 23.08.2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus,
Elsevier Publishing Company, 2004.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. Gesto estratgica de pessoas com
foco em competncias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de
competncias.
RAC,
Edio
Especial
2001:
183-196.
Link:
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em 23.08.2014
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH:
conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2013.
LORSCH, Jay William; TIERNEY, Thomas J. Alinhando as estrelas: como
obter o mximo de seus melhores profissionais. Rio de Janeiro: Campus,
2003
MILKOVITCH, George T.; BOUDREAU John W. Administrao de Recursos
Humanos. Traduo: Reynaldo C. Marcondes 1 ed. 8 Reimpr. So Paulo:
Atlas, 2010.
83
NERI, Aguinaldo et alli. Gesto de RH por competncias e a empregabilidade.

So Paulo: Editora Papirus, 2014.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Editora
Educator, 2004.
XAVIER, Ricardo. Gesto de pessoas na prtica: os desafios e as solues.
So Paulo: Editora Gente, 2006.
ZARIFIAN, Philippe. O Modelo da Competncia: Trajetria Histrica, Desafios
Atuais e Propostas. So Paulo: Editora SENAC, 2010.
84
APNDICE 1 FORMULRIO DE PESQUISA
Esta pesquisa faz parte de um estudo acadmico do curso MBA em Gesto de Negcios, que est sendo
conduzido pela Fundao Getlio Vargas e tem por objetivo identificar as razes que levam os
empregados da Petrobras a mudar de gerncia ao longo de sua permanncia na organizao.
Voc est recebendo esta pesquisa porque foi identificado no sistema corporativo de RH da Petrobras
que, nos ltimos cinco anos, voc mudou de gerncia duas ou mais vezes.
Nesse sentido, foram elaboradas assertivas, transcritas a seguir, para as quais solicita-se que voc
indique o nvel de influncia da questo em sua deciso de mudar de gerncia. Por exemplo:
considerando a assertiva "Questes financeiras", se a sua mudana de gerncia no envolvia negociao
de assumir uma funo, deve ser marcado "Nenhuma".
A escala aplicada vai de "Nenhuma", quando a possvel motivao indicada no teve nenhuma influncia
em sua deciso de mudar de gerncia, at "Decisiva", quando o tem tratado foi uma das razes
principais para a mudana. Para cada assertiva deve ser escolhido um item da escala, mas possvel a
repetio da mesma classificao da escala para mais de um item.
A pesquisa annima, impossibilitando a identificao dos respondentes.
Mais informaes, se necessrias, podero ser obtidas com Renato Abreu (cx17 - 814.6500), Andre
Oliveira (cxtd - 704.1196 ) ou Marcelo Malta (cll8 - 863.8258).
POSSVEIS MOTIVAES
Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime,
etc)
Desejei retornar para minha localidade de origem.
Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido(a) para outra localidade
No me adaptei cidade onde morava.
Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.
Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior,
etc)
Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa,
trabalho voluntrio, etc)
Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.
No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de
cobrana, etc).
No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.
No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.
Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.
Possuia formao alm da exigida pelas atividades.
No possuia os conhecimentos exigidos para a atividade.
No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas
decises, trabalhos inteis,etc)
As atividades no tinham relao com as atribuies do meu
cargo.
Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.
No me dava bem com meu antigo gestor.
O custo de vida da cidade de minha antiga gerncia era muito
Influncia na deciso de transferncia

Nenhuma
Baixa
Alta
Decisiva
85
elevado.
No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos,
cursos, etc)
No me dava bem com a minha antiga equipe.
Carga de trabalho alm do esperado por mim. (trabalho at
tarde frequente, etc)
As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes
constantemente.
As atividades exigiam muita concentrao.
As atividades exigiam atributos fsicos que no possuia (fora,
flexibilidade, etc).
As atividades exigiam muita lgica e matemtica.
As atividades exigiam muita organizao. (registros, controles,
documentos, etc)
As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.
As atividades exigiam negociao com clientes e/ou
fornecedores.
Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em
minha antiga gerncia.
Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.
As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.
As atividades exigiam muita disciplina.
As atividades exigiam muito autocontrole.
As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens,
etc)
As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal
Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas
atividades.
A rea no possuia os recursos para eu executar as atividades
(softwares, espao, etc)
A atividade no era do meu interesse. (ex. gosto de finanas e
estava trabalhando em RH)
Agradecemos sua participao na pesquisa.

. Fonte: Pesquisa desenvolvida pelos autores
86
APNDICE 2 CORRELAES DE PEARSON ENTRE AS HIPTESES
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
,361 ,582 ,493 ,355
,464
,427
,361
,454 ,541 ,337 ,325 ,450

,687 ,536 ,344 ,406 ,364
,582 ,454
,460 ,311 ,477
,493 ,541 ,687
,330 ,315
,355 ,337 ,536 ,460
,575
,352
,515
,397
,309
,339
,323 ,304 ,391 ,400 ,399
,374
,326
,579 ,446
,390
,458
,638 ,484
,455 ,370
,363
,498
,626
,577 ,514
,371
,491
,671
Q12
,323 ,705 ,638

,304 ,482 ,484 ,626
Q13
,401 ,339 ,352
,420
,671 ,705 ,482
Q11
Q14
,384
,498
,353 ,301
,325 ,344 ,311 ,330
,406
,477
,315
,353
,309
,427 ,450
,364
,301 ,309
,397
Q10
,401
,339
,468 ,492
,339 ,391
,351 ,468
Q15
,400 ,579 ,455 ,577 ,468 ,351
Q16
,399 ,446 ,370 ,514 ,492 ,468 ,610
,610
,398
,301 ,332
,421
,398
,354
,392
Q17
,374 ,390 ,363 ,371
Q18
Q19
,301 ,421 ,354
,464 ,384 ,575 ,515 ,498 ,309 ,420

,326 ,458 ,498 ,491 ,398
Q20
Q21
,412 ,343 ,362
Q22
,304
Q23
,351 ,420
,398 ,392
,403
,454 ,332 ,358
,472 ,328 ,341

,312
,404
,406
,304
,390
,331 ,335 ,319
,440
,314
,314
,382
Q24
Q25
,403
,332
,333
,311
Q26
,406
Q27
,373
Q28
,387
,390
Q29
Q30
,336 ,475 ,415 ,445 ,334
Q31
,391 ,430 ,381 ,400 ,334
Q32
,303
,301
,301
,495 ,354
,549
,454
,445 ,370
,523
,411
Q37
,338 ,406 ,378 ,436 ,357 ,291 ,480 ,417
,463
,437
Q38
,359
,335
,419
Q39
,379 ,435
,383
Q33
,372
Q34
,355
Q35
,383
,345
Q36
,326 ,389 ,374 ,397

,428 ,398 ,447 ,465 ,545
,309
87
Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34 Q35 Q36 Q37 Q38 Q39
Q1
Q2
Q3
,412 ,304
Q4
,343
Q5
,362
,333
,311
Q6
,331
Q7
Q8
,351
,335
Q9
,420 ,404 ,304
,319
,336 ,391 ,303
,338 ,359 ,379
Q10
,475 ,430
,406
Q11
,415 ,381
,378
Q12
,445 ,400
,436
Q13
,334 ,334
,357 ,326 ,398
,435
,428
,383 ,372 ,355 ,383 ,345 ,291 ,389 ,447

Q14 ,454 ,406 ,390 ,382 ,440 ,406 ,373 ,387 ,390
,495 ,445
,480 ,374 ,465
Q15 ,332
,301 ,354 ,370
Q16 ,358 ,314
,417 ,397 ,545
Q17
Q18 ,472 ,312
Q19 ,328
,549 ,523
,463 ,335
,301
Q20 ,341 ,314

,453 ,393 ,337 ,421 ,334
Q21
,454 ,411
,437 ,419 ,309
,388
,346 ,306 ,348 ,410 ,361
,456 ,397 ,413 ,358 ,358 ,339 ,369

Q22 ,453
,617 ,493 ,550 ,488 ,525 ,467
Q23 ,393 ,456
,363 ,327 ,359 ,381 ,317
,390 ,307
,484 ,473 ,468 ,512 ,453
,387
,574 ,689 ,636 ,654 ,555

Q24 ,337 ,397 ,617
,604 ,442 ,495 ,414
Q25 ,421 ,413 ,493 ,574
,693 ,671 ,629 ,569 ,590
,347
,485 ,460 ,449 ,490 ,417
,404
,611 ,665 ,561

Q26 ,334 ,358 ,550 ,689 ,604
,358 ,488 ,636 ,442 ,611
,696 ,616
Q27
,619 ,622 ,594 ,548 ,539
,366
Q28
,339 ,525 ,654 ,495 ,665 ,696
,699 ,696 ,656 ,572 ,588
Q29
,369 ,467 ,555 ,414 ,561 ,616 ,641
,679 ,688 ,651 ,513 ,589 ,307 ,368
,641
,611 ,612 ,590 ,545 ,608

,654
Q30
Q31 ,388
,654
,340 ,305
,526 ,377
,321
,321
,319
Q32
,363 ,484 ,693 ,485 ,619 ,679 ,699 ,611
Q33
,327 ,473 ,671 ,460 ,622 ,688 ,696 ,612
,853
Q34
,359 ,468 ,629 ,449 ,594 ,651 ,656 ,590
,319 ,798 ,848
Q35 ,346 ,381 ,512 ,569 ,490 ,548 ,513 ,572 ,545
Q36 ,306 ,317 ,453 ,590 ,417 ,539 ,589 ,588 ,608
,366
,330 ,498 ,390
,853 ,798 ,617 ,681 ,330 ,384

,848 ,618 ,701 ,317 ,392
,629 ,704 ,324 ,396
,617 ,618 ,629

,330 ,681 ,701 ,704 ,677
,677 ,306 ,398

,344 ,394
,307
,526 ,498 ,330 ,317 ,324 ,306 ,344
,510 ,309
Q37 ,348
,410
,390
,387
,347
,404
,366
,368
,366
,340
,377
,390
,384
,392
,396
,398
,394
,510
,367
Q38
Q39 ,361 ,307
,305
. Fonte: Pesquisa desenvolvida pelos autores
,309 ,367
88
ANEXO 1 RELAO DAS HABILIDADES
Cod
Lista de
Habilidades
H1
Administrao de
Conflitos
H2
Administrao do
tempo
H3
Apresentar-se em
pblico
H4
Articulao de
aes
H5
Ateno
Concentrada
H6
Comunicao
Escrita
H7
Comunicao
Verbal
H8
Conduzir Grupos
H9
Coordenao
Corporal
H10 Delegao
H11
Equilbrio
Emocional
H12 Flexibilidade Fsica

H13 Fora Fsica
H14 Gerao de Ideias
H15
Identificao de
Padres
H16 Instruo
H17
Integrao de
informaes
H18 Memorizao
Descrio
Habilidade de gerar acordos em situaes, e/ou clima de tenso, quando
interesses, valores, crenas, conhecimentos e aspiraes so distintas.
No pressupe abrir mo da opinio prpria, mas buscar o consenso
para situaes de divergncias.
Habilidade de administrar o tempo de forma eficaz, implicando na
definio de objetivos, na identificao do que mais importante e no
estabelecimento das aes prioritrias a serem tomadas.
Habilidade de Realizar apresentaes em pblico, falando sobre o
contedo, interagindo adequadamente com a platia e articulando
recursos necessrios.
Habilidade de ajustar suas aes em relao as aes dos outros,
buscando sinergias e evitando desperdcio de esforo.
Habilidade de de se concentrar em uma ou mais tarefas ou informaes
(como discursos, sons, toques ou outras fontes), ainda que
alternadamente, por um perodo de tempo sem se distrair.
Habilidade de ler, enteder e expressar informaes e idias escritas,
articulando s demais informaes e conhecimentos necessrios para
compreender uma situao ou realizar aes e considerando os
objetivos e as caractersticas do leitor.
Habilidade de escutar, entender e expressar verbalmente informaes e
idias de forma apropriada, por vezes solicitando esclarecimentos,
considerando os objetivos e as caractersticas da audincia e articulando
s demais informaes e conhecimentos necessrios para compreender
uma situao ou realizar aes.
Habilidade de conduzir grupos em direo a um objetivo, considerando a
diversidade, administrando interesses distintos e compreendendo o
contexto.
Habilidade de coordenar movimentos de maneira precisa, mantendo o
equilbrio corporal.
Habilidade de atribuir a outro uma tarefa ou deciso de sua
responsabilidade, zelando por um resultado eficaz.
Habilidade de ponderar diante de imprevistos, adversidades e presso,
agindo de forma a retomar o equilbrio emocional, comunicando-se de
maneira adequada e conduzindo as aes de forma sensata.
Habilidade de se curvar, esticar, torcer, ou estender o corpo, braos e /
ou pernas, podendo ser at mesmo rpida e repetidamente.
Habilidade de exercer fora muscular de modo mximo, explosivo ou
continuamente para levantar, puxar, empurrar, suportar ou carregar
objetos ou a si mesmo.
Habilidade de propor ideias sobre um tpico ou situao, ou desenvolver
maneiras criativas de sugerir melhorias ou resolver o problema.
Habilidade de identificar, encontrar lgica, combinar e organizar
informaes e/ou comportamentos em padres significativos, quando
necessrio de forma rpida, precisa e comparativa com outros objetos.
Habilidade de ensinar os outros como fazer alguma coisa, implicando na
seleo de mtodos e procecimentos apropriados.
Habilidade de correlacionar e integrar informaes, conhecimentos e
perspectivas de reas diversas, visando entendimento mais completo
dos objetos e situaes e viabilizando o alcance de resultados.
Habilidade de lembrar-se facilmente de informaes como palavras,
nmeros, imagens e processos.
89
Cod
Lista de
Habilidades
H19 Negociao
H20
Obteno de
Informaes
Operao de
H21 Equipamentos e
Sistemas
H22 Organizao
H23 Pensamento Crtico

H24 Percepo Auditiva
H25 Percepo Visual
H26 Persuaso
H27 Planejamento
H28 Raciocnio Espacial
H29 Raciocnio Lgico

H30
Raciocnio
Matemtico
H31
Raciocnio
Sistmico
H32
Relacionamento
Interpessoal
H33 Resistncia Fsica

H34
Velocidade de
Movimentos
Descrio
Habilidade de obter condies e resultados satisfatrios para as partes,
comprometendo os envolvidos no processo de negociao.
Habilidade de identificar, buscar e obter informaes que possibilitem
melhorias nos processos, resoluo de problemas ou que sinalizam
tendncias ou possibilidade de eventos que afetam positiva ou
negativamente o alcance de objetivos.
Habilidade de identificar, acionar e articular as funcionalidades de um
sistema ou equipamento necessrios para a realizao de determinada
atividade.
Habilidade de dispor de objetos, aes ou idias, organizaondo-os em
certa ordem ou padro, usando uma ou mais regras especificas ou
conjunto de regras (p.e. padro de nmeros, letras, palavras, imagens,
operaes matemticas).
Habilidade de identificar quando algo est errado ou pode dar errado,
rever informaes relacionadas e utilizar lgica e raciocnio para
identificar as foras, fraquezas, oportunidades e riscos de solues
alternativas, concluses, ou abordagens para problemas.
Habilidade de focar, localizar, reconhecer e/ou discernir sons ou vozes.
Habilidade de enxergar objetos de forma adequada, discriminando suas
caractersticas e julgando sua distncia em diferentes situaes
(perto/longe; maior/menor luminosidade).
Habilidade de persuadir os outros a mudar de opinio ou
comportamento.
Habilidade de elaborar um plano eficaz articulando aes e recursos,
considerando os parmetros e contextos com vistas a alcanar
determinado resultado.
Habilidade de saber sua localizao em relao ao ambiente ou saber
onde outros objetos esto em relao a voc e imaginar como algo vai
ficar aps ser movimentado ou quando suas partes so movimentadas
ou rearranjadas
Habilidade de aplicar regras comuns a problemas especficos para
produzir respostas que faam sentido e combinar partes de informaes
para formar regras comuns ou concluses.
Habilidade de escolher e executar a operao, o mtodo ou a frmula
matemtica correta para solucionar um problema.
Habilidade em compreender as caractersticas estruturais de um objeto
ou situao, a relao entre as partes e o todo e o impacto global a partir
da atuao sobre uma poro especfica.
Habilidade de relacionar-se interpessoalmente, transmitindo e cultivando
respeito, credibilidade e confiana, propiciando o alcance de objetivos.
Habilidade de exercitar-se fisicamente durante longos perodos de tempo
sem perder o flego ou ficar sem ar.
Habilidade de movimentar-se rapidamente em resposta a um estmulo
e/ou controlar sua velocidade em relao ao movimento de objetos.
Fonte: Projeto GCIE - Gesto das competncias individuais especficas
90
ANEXO 2 RELAO DAS ATITUDES
A1
Lista de
Atitudes
Agilidade
A2
Assertividade
A3
Ateno aos
Detalhes
Atitude de observar minuciosamente detalhes na realizao das tarefas.
A4
Auto-controle
Atitude de manter a compostura, mantendo as emoes sob controle,

mesmo em situaes muito difceis e/ou adversas.
A5
Autonomia
Atitude de realizar suas atividades orientando-se com pouca ou nenhuma

superviso, dependendo de si mesmo.
A6
Cooperao
Atitude de interesse e disponibilidade para colaborar com outras pessoas

na realizao dos trabalhos e consecuo de objetivos, compartilhando
conhecimentos, informaes e visando o crescimento conjunto.
A7
Disciplina
Atitude de agir disciplinadamente, seguindo, com discernimento, as

orientaes e normas que regem determinada atividade.
A8
Discrio
Atitude de agir com discrio quanto a assuntos sigilosos e/ou sensveis.
A9
Empatia
Atitude de considerar o posicionamento e as necessidades do outro,

colocando-se em seu lugar, sendo sensvel e cordial com suas
necessidades e sentimentos, alm de compreensivo e til.
Cod
Descrio
Atitude de agir prontamente s demandas.
Atitude de se posicionar, por de forma clara, firme e direta quanto aos
assuntos e situaes.
A10 Flexilibidade
Atitude de aceitao e adaptao s novas situaes, reagindo

adequadamente s mudanas de modo aberto e disposto.
A11 Foco
Atitiude de atuar priorizando os aspectos mais relevantes para a realizao

de suas atividades.
A12 Integridade
Atitude de agir de forma tica, honesta, crvel, imparcial e confivel na

realizao de suas atividades.
A13 Interao Social
Atitude de preferir e buscar a interao e a realizao de atividades com

outros, ao invs de sozinho.
A14 Interesse
Atitude de buscar dominar, ter curiosidade, ampliar e aprofundar-se em

determinada atividade ou assunto.
A15 Organizao
Atitude de atuar de forma organizada no trato de questes e documentos

sob sua responsabilidade.
A16 Persistncia
Atitude de persistir diante de obstculos.

Atitude de questionar de forma construtiva acerca de solues e problemas
A17 Postura Crtica
relacionados ao trabalho, bem como as informaes e lgicas usadas para
descrev-los e solucion-los.
Atitude de agir no sentido de obter informaes ou atuar, antecipadamente,
A18 Proatividade
frente a eventos antevistos.
Atitude de buscar realizar as metas desafiadoras e se esforar para
A19 Empenho
dominar tarefas.
Atitude de acolher as colocaes do outro, escutando atentamente e
considerando os feedbacks e sugestes para melhorias das atividades e/ou
A20 Receptividade
do seu comportamento.
Fonte: Projeto GCIE - Gesto das competncias individuais especficas

Abreu Et Al. - 2014 - Prospecção Das Razões Que Levaram Os Empregados Da Petrobras A Mudarem de Gerência. Um Estudo de Caso Sobre As Mot

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Abreu Et Al. - 2014 - Prospecção Das Razões Que Levaram Os Empregados Da Petrobras A Mudarem de Gerência. Um Estudo de Caso Sobre As Mot

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FUNDAO GETLIO VARGAS

EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS

Trabalho de concluso de curso:

FUNDAO GETLIO VARGAS

ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS

Trabalho de concluso de curso:

Trabalho de concluso de curso

ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e

ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS

Trabalho de concluso de curso:

REVISO DA LITERATURA ....................................................................................... 3

Gesto de pessoas por competncias......................................... 6

As hipteses avaliadas na pesquisa .......................................... 13

Da aplicao da pesquisa .......................................................... 18

Da escolha do mtodo estatstico de anlise ............................ 19

Das limitaes do trabalho de pesquisa ............................................ 20

RESULTADOS E ANLISE ..................................................................................... 22

Do perfil dos respondentes da pesquisa ........................................... 23

ndice de favorabilidade das hipteses .............................................. 27

Anlise individual das hipteses com maior favorabilidade ............ 40

III.3.6. Hiptese 02 Retorno s origens ............................................. 52

Sugestes de Planos de ao ............................................................. 69

reconhecidamente de excelncia tcnica, e evitar um desalinhamento entre os

competncias, esse trabalho aborda a identificao dos fatores que levaram

implantao da Gesto por competncias ser efetiva para a mitigao das

O objetivo deste captulo apresentar as teorias que tratam a gesto de

I.1.1. GESTO DE PESSOAS

Segundo Xavier (2006), um dos desafios primordiais de qualquer gestor

nesse cenrio que as organizaes iniciam a sua busca por talentos, os

Almeida (2004) afirma que as organizaes, atualmente, enfrentam um

Dessa forma, pode-se inferir que a gesto de talentos o conjunto de

instrumento disponvel que possa prever com segurana se adotar certa

responsveis por suas aes e seu desempenho, predominando a liderana,

De acordo com Fleury (2001), competncia uma palavra do senso comum,

Contudo, no existe um conceito nico de competncias no mercado.

qualidades ou atitudes) e recursos do ambiente (relaes

tcnicos especializados que se aplicam e dominam em um

Neri (2014) afirma que a administrao de pessoas por competncias fornece

Segundo Neri (2014), so as competncias funcionais, ligadas s pessoas,

todas as suas aes de RH, desenvolverem de forma consistente as

Fonte: Dados levantados pelos autores

Como o objetivo deste trabalho acadmico identificar as motivaes que

desconsideradas as movimentaes cujo motivo da medida indicasse

pesquisa para todos os empregados que se movimentaram pelos 4 motivos

Fonte: Dados levantados pelos autores

Foi identificado pelo grupo que um mesmo empregado pde movimentar-se

Fonte: Dados levantados pelos autores

De modo a possibilitar a viabilidade da manipulao dos dados de uma

AS HIPTESES AVALIADAS NA PESQUISA

O grupo procedeu a uma tcnica de brainstorming para identificar quais

Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.

Fonte: Perguntas elaboradas pelos autores

A elaborao das hipteses levou em considerao: as sete questes

Tabela 5 - Associao das perguntas com habilidades, atitudes ou outras razes

Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo,

Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade

Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido

Pergunta 4: No me adaptei cidade onde

Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade

Pergunta 10: No me sentia realizado

Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem

Pergunta 13: Possua formao alm da exigida