PSICOLOGIA DAS

ORGANIZAES
Joana Recharte
2014

1. INTRODUO PSICOLOGIA DAS ORGANIZAES

Estudo dos comportamentos e dos processos psicolgicos dos
indivduos nas organizaes. O objetivo garantir a qualidade de vida do ser
humano no trabalho, considerando a existncia da empresa/instituio.
possvel recolher dados em trs nveis, que se constituiro nveis de anlise:
individual, grupal e organizacional.
A Psicologia das Organizaes indissocivel da emergncia do mundo
do trabalho e do reconhecimento da importncia do trabalho de equipa como
meio para alcanar o sucesso. Isto significa que h uma nfase nas relaes
interpessoais que se estabelecem em contexto de trabalho e na necessidade
de criar estruturas sociais para a realizao de determinadas tarefas. Os
estudos realizados nesta rea seguem uma lgica prescritiva, no sentido de
saber o que fazer. Por exemplo, na lgica taylorista, a organizao uma
mquina e cada um de ns uma pea que a constitui. Portanto, torna-se
fulcral encontrar o Homem certo, para o lugar certo, havendo uma forma
privilegiada (one best way) de fazer as coisas.

De acordo com Zanelli (2002) a Psicologia das Organizaes pauta-se

pela existncia e influncia de quatro aspetos principais:
1) Interao das Caractersticas do Trabalhador (estratgias de coping,
gesto de stress, personalidade, caractersticas cognitivas, Introverso/
Extroverso pessoas extrovertidas tm mais atitudes de cidadania);
2) Natureza do Trabalho (o que que as pessoas efetivamente fazem,
que recursos -materiais, intelectuais, cognitivos necessitam);
3) Estrutura Organizacional (o organograma a representao grfica
da autoridade formal, da estrutura e da hierarquia de uma organizao; ao
longo do tempo sofreu uma evoluo deixando de ser longitudinal com vrios
nveis para ser achatada abarcando muita gente num mesmo nvel; no
organograma encontramos a hierarquia da autoridade, diviso do trabalho,
alcance do controlo e posio de linha contribui para os objetivos diretos da
organizao e de staff apoio especializado que ajuda o trabalho dos
outros);

4) Ambiente Externo (leis do trabalho, outra legislao em vigor, crenas

e ideologias da populao alvo e do ambiente sociocultural que envolve a sede
fsica da organizao).

So temas que influenciam a Psicologia das Organizaes:

1) Globalizao (os expatriados, cada vez se assiste ao estabelecimento
de uma rede complexa de emprego internacional);
2) Modelo Praticante-Cientista (preocupao com o transporte do
conhecimento da investigao cientfica para a prtica, optando-se por
contratar trabalhadores que estiveram h relativamente pouco tempo em
contacto com a primeira realidade ex: Call For Solutions SONAE);
3) Papel da tecnologia (teletrabalho).

De acordo com Sinangil et al. (2001) a Psicologia das Organizaes

global, enquanto cincia (estudos internacionais de validao; nascimento de
subdisciplina que se debrua sobre dimenses internacionais como gestores
expatriados) e enquanto prtica profissional (consultorias internacionais,
movimentao internacional de profissionais da psicologia organizacional
promove maiores partilhas na rea).
3

Importa referir que nos interessa estudar apenas as organizaes

formais, que so entidades sociais conscientemente coordenadas, com uma
fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base relativamente
contnua para alcanar um objetivo ou objetivos comuns (Robbins, 1990). Mas
o que uma organizao em primeiro lugar? um grupo de pessoas em
interao, que tm objetivos comuns, guiados por regras, que podem estar
relacionadas com fronteiras fsicas (uniforme, logotipo, msica/jingle, edifcios)
ou

sociais

(valores,

cultura,

pessoas).

Os

trabalhadores

no

tm

necessariamente que defender o objetivo do sistema formal, mas tm de haver

o mnimo de coerncia. Tem uma base relativamente contnua (ex: uma
empresa pode estar encerrada sbado e domingo, mas isso no quer dizer que
cessa de existir). A Organizao Formal constituda por duas componentes,
numa vertente analtica e no real (existe apenas uma empresa): a
componente formal e a componente informal. Por componente formal
entende-se a distribuio tarefas e forma como nos relacionamos a trabalhar.
definida pelos gestores numa lgica prescritiva, e instituda. Por componente
informal entende-se as relaes interpessoais que surgem em funo das
interaes entre pessoas. Est sempre presente, envolvendo uma dimenso
afetiva emergente.

So Dimenses Bsicas das Estruturas Formais:

1) A hierarquia da autoridade ou linha de comando: quem reporta a
quem. Esta espelhada no organograma;
2) A diviso do trabalho Tambm presente no organograma. Os nveis
mais baixos do organograma so mais especializados, por contraponto com os
altos cargos onde a parcela de trabalho mais ampla (gerir a empresa);
3) O alcance do controlo diz respeito ao nmero de pessoas que
reportam diretamente a um diretor/gestor. A evoluo das organizaes
(tornaram-se progressivamente mais achatadas) fez com que o nmero de
supervisionados aumentasse, tendo sido, por sua vez, necessrio o
investimento na formao ou em gestores/diretores mais qualificados;
4) Posies de linha e de staff Posies de linha corresponde cadeia
de poder para decidir e realizar o trabalho (numa faculdade, poder-se-iam
identificar os professores e os rgos de gesto). Posies de staff (como os
assistentes

dos

rgos

de

gesto,

departamento

de

contabilidade,

recrutamento) so ocupadas por consultores, pois no tm um contributo direto

para

os

objetivos

da

organizao,

mas

ajudam

deciso

dos

diretores/gestores.

As organizaes formais, desde a sua emergncia, existem porque tm

um ou mais objetivos, atraem elementos, adquirem e alocam recursos
(princpio fundamental das organizaes: as organizaes so sistemas
abertos que necessitam de energia presente no meio, desde recursos
humanos, financeiros, cientficos), recorrem a uma estrutura para dividir e
coordenar atividades, e tm necessidade de elementos que liderem. Por outro
lado, os objetivos tm-se alterado, bem como as formas de concretizao dos
objetivos, estruturas adotadas e mtodos de coordenar as atividades
(tornaram-se mais achatadas para permitir um alcance de controlo mais
amplo).

As organizaes so a forma dominante de associao na nossa famlia.

Robbins (1990) diz-nos que o nosso primeiro e ltimo momento de vida vivido
em organizaes, num primeiro momento a maternidade, num ltimo momento
a agncia funerria. Estas estruturas formais tm consequncias sobre os
indivduos enquanto pessoas singulares (o

prazer/felicidade

que nos

proporciona), sobre grupo de indivduos especficos (as organizaes refletem

a cultura da sociedade onde se inserem: por exemplo, os grandes postos de
chefia so ocupados por homens, o que traduz o paternalismo social; tambm
h uma maior atribuio de competncia e saber camada trabalhadora mais
jovem, por detrimento da experincia dos trabalhadores mais velhos), sobre a
comunidade onde se inserem (Coimbra, a cidade universitria) e as sociedades
em geral. Para poder compreender e intervir nas organizaes necessrio
identificar as melhores formas de gerias as pessoas/o capital humano, de modo
a harmonizar os interesses das pessoas e das organizaes, tendo em conta
as dinmicas dos grupos e as relaes humanas.
A Teoria das Organizaes um campo que inclui diversas subteorias,
mas que est preocupado em perceber como que as organizaes
funcionam, utilizando um nvel de anlise macro. Isto significa que so modelos
que consideram a organizao no seu total, propondo-se a explicar e predizer
como os indivduos e os grupos agem em diferentes estruturas e contextos
organizacionais. Remete para a envolvente (o meio ambiente) da organizao
e para os processos organizativos. Preocupa-se, tambm, com a busca dos
meios mais eficazes de organizar as pessoas a alcanar os objetivos
organizacionais, de tornar a organizao mais produtiva. A organizao
entendida como uma realidade social, passvel de vrias interpretaes,
traduzindo cada uma os pressupostos explcitos ou implcitos dos seus autores.

EVOLUO TEMPORAL
O estudo das Teorias existentes acerca das organizaes recente,
mas no as teorias das Organizaes!
1941 (a.C.): Durante o xodo do Egipto o sogro de Moiss, Jethro,
incita-o a delegar autoridade s tribos de Israel ao longo de linhas hierrquicas.

 400 (a.C.): Scrates argumenta a universalidade da gesto como uma

arte em si mesma
360 (a.C.): Aristteles na obra A Poltica defende que a natureza
especfica dos poderes e funes executivas no pode ser a mesma
para todos os estados (organizaes), mas estes devem reflectir o seu
ambiente cultural especfico
370 (a.C.): Xenofonte faz a 1 descrio conhecida das vantagens da
diviso do trabalho na descrio que faz de uma antiga fbrica grega de
sapatos;
As razes do campo formalizado: aparecimento das organizaes
complexas na Gr-Bretanha o sistema fabril trouxe novos problemas aos
gestores:
Coordenar atividades de muitas pessoas e control-las
Injeces mais elevadas de capital
Planear e organizar produes em grande escala
Manter uma mo-de-obra treinada e motivada
1776: Adam Smith no livro The Health of Nations discute a organizao
ideal de uma fbrica de alfinetes - este tornou-se o mais influente e famoso
documento do racional econmico do sistema fabril e da diviso do trabalho.
1832: Charles Babbage antecipa, no livro On the Economy of Machinery
and Manufactures, muitas das noes do movimento de gesto cientfica,
incluindo "os princpios bsicos de gesto, tais como a diviso do trabalho
1886: O artigo de Henry Towne "The Engineer as an Economist"
encoraja o aparecimento do movimento de gesto cientfica do trabalho
1902: Vilfredo Pareto torna-se o "pai" do conceito de "sistemas sociais"
- as suas noes seriam mais tarde aplicadas por Elton Mayo e pelos adeptos
das Relaes Humanas em contexto organizacional

Ao longo do tempo houve uma alterao da perspetiva dos sistemas,

partindo do pressuposto que a organizao um sistema fechado, at ao
reconhecimento da organizao como um sistema aberto, onde h influncia
do ambiente externo organizao. Evoluiu-se para reconhecer que as
organizaes existem porque as pessoas precisam delas (realidade social),
8

construda nas relaes, numa dimenso emergente. Mas qual era a principal
preocupao destes modelos? Numa primeira fase a eficcia mecnica,
depois, com o movimento dos fatores humanos o foco est nas pessoas e nas
relaes humanas, depois a nfase passa dos designs constitucionais para as
questes do poder e da poltica.

1990-1930

1930-1960

1960-1975

1975-?

Fechado

Fechado

Aberto

Aberto

Racional

Social

Racional

Social

Designs

Poder e

Contingenciais

Poltica

Perspetiva
dos
Sistemas
Objetivo da
Estrutura
Tema
Central

Pessoas e
Eficincia
Mecnica

Relaes
Humanas

BIBLIOGRAFIA*

BLAU & SCOTT (1962) THE CONCEPT OF FORMAL ORGANIZATION

As Organizaes podem ser de dois tipos: sociais e formais. As
Organizaes sociais dizem respeito a modos de organizao da conduta
humana, mais por observaes de regularidades de comportamento, do que por
caractersticas fisiolgicas ou psicolgicas dos \indivduos. So uma coletividade
de pessoas socialmente relacionadas com crenas e orientaes comuns, que
extrapolam a sua individualidade atravs da interao social emergente. As
relaes sociais envolvem, primeiramente, padres de interao social como a
frequncia e a durao do contacto entre pessoas, o grau de cooperao e de
influncia; em segundo lugar, h que ter em conta os sentimentos das pessoas,
umas para com as outras. Da interao grupal nascem as crenas comuns e as
normas grupais que vo ditar a cultura grupal e a forma de agir em comunidade.
As organizaes formais so guiadas por regras e objetivos bem definidos,
que orientam a conduta humana, mas mesmo nestas organizaes existe uma
dimenso informal que corresponde s relaes sociais que se estabelecem entre
elementos da organizao. Nascem em contexto organizacional mas no so
completamente dependentes dele, uma vez que surgem de oportunidades e/ou
desafios criados na organizao.
O termo organizao burocrtica diz respeito a um tipo de administrao
mecnica, fundada sobre burocracia, regras e regulamentos sobre funcionamento
de departamentos, processos e pessoas.

SINANGIL, ONES, VISWESVARAN & ANDERSON (2001) WHERE WE

HAVE BEEN, WHERE WE ARE (AND WHERE WE COULD BE)
Quando se fala em Psicologia da Indstria, Trabalho e Organizaes (IWO
Psychology), importante falar em trs conceitos: globalizao, o modelo do
cientista-praticante e as tecnologias. Com o fenmeno da globalizao os
princpios da IWO tm evoludo, uma vez que culturas organizacionais de

10

diferentes pontos do mundo comearam a entrar em contacto (frequente) e a se

misturar com princpios contemporneos e atuais, como a exploso e propagao
dinmica do conhecimento. A Globalizao tambm afeta a forma como o trabalho
conseguido: a funo produtiva mais mveil e acaba por ser mais produtiva,
uma vez que tem mais hipteses de se adaptar a variadssimas realidades. O
desenvolvimento das tecnologias proporcionou a reduo das fronteiras
geogrficas e os avanos na comunicao e marketing globais. A tolerncia e as
tcnicas de resoluo de conflitos tornam-se cruciais, dada a diversidade cultural
que se encontra no local de trabalho.

SCHEIN (1982) O CAMPO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A Psicologia Organizacional preocupa-se com variveis com menos
destaque como a motivao do funcionrio individual, a produtividade, o moral
e os problemas referentes maneira de organizar grandes companhias
multinacionais e manejar conflitos inter-organizacionais, da se dizer que a
Psicologia Organizacional se tornou ao longo do tempo um campo
interdisciplinar.
A PO postula que cada dirigente deve saber (1) o que, em essncia,
est tentando realizar; (2) como organizar o trabalho para atingir os objetivos
recolhidos; (3) como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e atingir os recursos
humanos disponveis para o trabalho; (4) como criar condies de trabalho e
sistemas de recompensas e punies capazes de fazer com que os
funcionrios e os dirigentes mantenham elevada eficincia e um moral
suficiente para se manterem eficientes por longos perodos de tempo; (5)
como operar mudanas na organizao em respostas a presses que tm
origem nas modificaes tecnolgicas e sociais ocorridas no meio externo e
dentro da prpria empresa; (6) como manejar a competio e outras foras
que derivam de outras organizaes.
No incio, o xito do trabalho dos psiclogos industriais esteve muito
relacionado com a testagem de candidatos, com a finalidade de possibilitar
que certas organizaes, como o exrcito ou um grande conglomerado
industrial, melhorassem os seus mtodos de seleo. A seleo passou a ser
11

mais cientfica, atravs da mensurao. Os psiclogos industriais passaram a

trabalhar junto dos engenheiros para analisar caractersticas bsicas dos
trabalhos, com a finalidade de proporcionar a cada funcionrio uma tarefa que
melhor se ajustasse: (1) s capacidades e limitaes do empregado como ser
humano, (2) coordenao e ao trabalho de equipa entre os funcionrios, e
(3) eficincia geral. Assim, fizeram-se estudos de tempos e movimentos para
verificar de que modos os funcionrios competentes realmente conseguiam
executar determinada tarefa. Tambm e efetuaram analises de tarefas para
padronizar o trabalho e possibilitar aos dirigentes melhor seleo e treino dos
funcionrios. Mais tarde, ao analisar as motivaes dos funcionrios,
constatou-se que o relacionamento dos funcionrios uns com os outros tinha
um grande impacto no seu desempenho.
Foi com o estudo da motivao dos funcionrios, dos sistemas de
incentivos, da poltica de pessoal e das relaes intergrupais que a
organizao comeou a ser entendida como um sistema. Os psiclogos
comearam a compreender que, para um determinado membro da
organizao, seja ele um empregado ou um dirigente, a organizao como um
todo existe como entidade psicolgica qual o indivduo reage.
Com o tempo, a PO deixou de se focar no indivduo para se focar nos
sistemas,

pelo

desenvolvimento/evoluo

de

conceitos:

(1)

desenvolvimento da Psicologia Social; (2) o desenvolvimento de novas teorias

biolgicas e tcnicas, que possibilitaram a introduo de conceitos como o
feedback nas teorias psicolgicas; (3) interdependncia dos fatores humanos
e tecnolgicos; (4) reconhecimento, por parte das empresas e dirigentes, dos
contributos dos problemas organizacionais; (5) melhor formao dos
psiclogos.
Mas o que uma organizao? um grupo de pessoas coordenadas
com objetivos comuns, e com um certo grau de concordncia a respeito
desses objetivos. Vinculada ao conceito da coordenao e da consecuo
planeada de objetivos de mtuo interesse est a ideia de que tais objetivos
podem se melhor alcanados se diferentes pessoas fazem diferentes coisas
de forma coordenada. Se partes diferentes fazem coisas diferentes
necessria alguma funo integradora para assegurar que todos os elementos
12

trabalhem os objetivos estabelecidos de comum acordo. A forma de integrao

mos tpica a hierarquia de autoridade.

ROBBINS (1990) ORGANIZATIONS THEORY: STRUCTURE, DESIGN

AND APLLICATIONS
A estrutura da organizao assenta em trs componentes principais:
complexidade, formalizao e centralizao. A complexidade contempla o
princpio da diferenciao organizacional, que inclui um grau de especializao
ou diviso do trabalho e o nmero de nveis da hierarquia da organizao. O
grau com que uma organizao organiza e regulamenta os processos de
controlo dos funcionrios denomina-se formalizao. A centralizao diz
respeito tomada de deciso, se mais ou menos (des)centralizada.
necessrio distinguir Comportamento organizacional de Teoria
Organizacional, sendo que a primeira assume uma perspetiva micro,
enfatizando o indivduo, grupos pequenos e outros fatores que se prendem
com a produtividade do empregado e a satisfao com o emprego. A Teoria
Organizacional, por sua vez, olha para a organizao em si mesma e para s
suas subunidades, atentando para o comportamento da empresa, a sua
eficcia e preocupa-se com o desempenho dos empregados e suas atitudes,
relacionando-os com a capacidade da organizao atingir determinados
objetivos.
Podemos olhar as organizaes atravs da metfora biolgica ou
atravs da abordagem sistmica, que postula que as organizaes so
sistemas abertos, que reconhecem a interao dinmica com o ambiente.
Todos os sistemas tm inputs (matria-prima como energia, informao e
recursos humanos), processos de transformao e outputs (bens e servios).
So caractersticas dos sistemas abertos: conscincia ambiental, feedback,
carter cclico, entropia negativa, estabilidade, movimento em direo ao
crescimento e expanso, equilbrio e manuteno de atividades adaptativas e
equifinalidade. De acordo com uma perspetiva do ciclo de vida, as
organizaes partem de um estdio entrepreneurial, seguindo-se os de
coletividade, formao e controlo, elaborao da estrutura e declnio.
13

2.1. A ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO (OCT)

Este modelo est inteiramente associado ao seu autor, Frederick Taylor
(1856-1915). Procura-se pensar cientificamente sobre o trabalho, sobre o que o
ser humano faz para trabalhar. importante contextualizar a emergncia deste
modelo em termos histricos e culturais. Surgiu nos tempos prsperos do
positivismo, onde todo o conhecimento considerado objetivo e passvel de ser
transmitido, havendo apenas uma nica realidade. Isto implica a one best way,
uma nica e melhor forma de fazer as coisas, o que tem implicaes a nvel da
autonomia das pessoas. A noo preocupao deve ser conhecer essa
realidade. A OCT tambm se prende com o behaviorismo, que nos diz que
reagimos aos instintos, sendo o individuo passivo. D-se uma ordem e o ser
humano executa. Tal como no paradigma positivista, no h (re)construo,
est presente a lgica estmulo-resposta, e necessrio identificar os
estmulos certos execuo do trabalho e maior produtividade (controlo do
comportamento). O atomismo ope-se lgica gestalgista, acreditando-se que
o resultado final a soma simples da parcela de cada um, logo, interessa-nos
perceber qual a parte de cada um de ns na organizao formal, que um
tipo de organizao social. Por fim, nesta altura, a cincia era considerada o
caminho para a evoluo do Homem e da sociedade (cientismo). Em termos
socioeconmicos, d-se a expanso industrial, os fenmenos de emigrao e
imigrao, bem como o baixo custo dos recursos (matrias-primas) e mo-deobra barata. Existem muitas pessoas desempregadas, sem conhecimento e
sem qualificao, muita matria-prima, baixos custos de produo e temos, em
termos ideolgicos, a crena na cincia, no atomismo, behaviorismo e
positivismo.

Importa, portanto,

pegar nestas ideologias

para

resolver

eficazmente os constrangimentos socioeconmicos identificados.

Taylor comeou por trabalhar com a base da organizao, comeou
como operrio, experenciando e observando o trabalho. Contudo, em virtude
da sua condio social (era rico), progrediu na carreira, passando a gestor, e
os seus colegas a seus subordinados. Chega rapidamente concluso que as
organizaes no esto a produzir tanto quanto eram capazes, e pressups
que os operrios tinham receio que alguns colegas fossem despedidos assim
14

que a administrao se apercebesse que menos pessoas conseguiam fazer o

mesmo que as que atualmente trabalhavam. Acreditava, tambm, que os
operrios temiam a fixao do salrio em funo do nmero de peas
produzidas (receavam a rigidez deste sistema).
Taylor inova, afirmando que era importante e necessrio que os gestores
entendessem o mundo dos operrios, conhecendo o trabalho de base da
indstria. Este conhecimento permitia com que as ordens se tornassem
especficas, aumentando a produtividade da indstria. O poder deixaria de
estar centrado no operrio, para estar centrado na classe gestora da indstria.
importante, portanto, definir a quantidade total de trabalho que cada indivduo
pode executar sem que haja mal-estar e que possa ser repetitivo
consecutivamente. H uma preocupao com o bem-estar do indivduo, ainda
que no se verificasse na prtica. O salrio deve ser dado na medida de um dia
justo de trabalho, onde o individuo se empenhou e conseguiu resultados. No
entanto, o efeito do grupo faz-nos produzir menos (falta de zelo sistemtica) tal
como as prprias caractersticas do Homem, como a preguia ou a tendncia
para no querer trabalhar (falta de zelo natural).
Em 1880, Taylor implementa o estudo dos tempos e dos movimentos.
Acreditava na autonomia de um departamento onde se estudava o tempo
necessrio para fazer cada trabalho (existe uma nica forma de fazer) e quais
so as aes (os movimentos) necessrios. Era tambm responsabilidade
destes departamentos encontrar a melhor maneira de fazer o trabalho, de
modo a aumentar a produtividade: observavam e proponham alteraes das
tcnicas/aes, de modo a estabelecer a estandardizao dos procedimentos.
Haver estandardizao dos procedimentos na psicologia? O Psiclogo
enquadra-se numa categoria de trabalhadores que se denomina de
profissional:

quanta

mais

formao

tem

trabalhador,

menor

estandardizao de procedimentos nos postos de trabalho profissionais, mas

existe estandardizao das normas princpios fundamentais que devem ser
seguidos, como, por exemplo, cdigo deontolgico dos psiclogos - e das
qualificaes os profissionais tm de garantir que tm competncias para
aplicar, por exemplo, determinados testes psicolgicos ou implementar uma
interveno psicoteraputica. Retrocedendo, novamente, ao tempo de Taylor, a
15

estandardizao dos procedimentos, implicou a perda de autonomia do

trabalho, uma vez que deixam de trabalhar de acordo com os seus
conhecimentos, experincia e tradio.
Em 1895, Taylor publica o seu primeiro texto de relevo, onde se
promulga a necessidade da criao de um departamento autnomo
responsvel quer pelos estudos de tempos e movimentos, como pela fixao
dos ganhos e em relao produo. Criou-se um conceito importante que o
trabalho por objetivos, sendo que quando se trabalha mais do que era suposto
podemos ganhar um incentivo pelo trabalho executado esta ideologia
mantem-se at aos dias de hoje. o princpio do HomoEconomicus, o Homem
movido pela economia e por objetivos financeiros. O nvel de produo que
cada um deve garantir fixado por este departamento inovador, que deve,
paralelamente, lutar contra a falta de zelo, tanto natural como sistmica. Criouse, portanto, o sistema diferencial de pagamento, onde o vencimento relativo a
um nvel padro de produo s realizvel por operrios de 1 categoria (firstclass man) operrios que conseguem cumprir o objetivo da produo e
realizam um dia justo de trabalho. Taylor defende, ainda, o desenvolvimento da
sua economia poltica, onde atravs do aumento de produo, operrios e
empregadores poderiam enriquecer sem necessidade de continuar a lutar pela
distribuio

dos

excedentes.

uma

revoluo

que

se

segue

do

desconhecimento dos gestores acerca do trabalho dos trabalhos. No justo

que os operrios acumulem a responsabilidade da execuo e da conceo
(quanto e como fazer), sendo que esta ltima responsabilidade deve ser
passada gesto da indstria ou organizao. Se houver esta redistribuio
das responsabilidades, os custos de produo sero mais baixos, bem como o
preo do produto final, pelo que toda a sociedade usufrui desta nova ideologia
poltica. Por fim, a resoluo do problema do aumento da produtividade exigia
no s o estudo das mquinas, mas tambm o dos Homens (o que que faz,
quanto que ele consegue fazer, quando que fica cansado).
Mais tarde, numa segunda fbrica, Taylor salienta a importncia de se
estudar os instrumentos de trabalho, devendo ser da responsabilidade da
fbrica - e no dos trabalhadores assegurar a existncia dos (melhores)

16

materiais de trabalho. Salienta-se, paralelamente, a one best way e o first-class

man.

Ideias associadas ao Taylorismo:

1) Um aspeto fundamental nas organizaes dividir para coordenar.
2) Diviso do trabalho de conceo: associada gesto, remetendo para
quem faz trabalho de superviso, que tem supervisionados e qual o seu
alcance de controlo. O supervisor deve ter funes especficas e distintas de
um outro supervisor de um outro departamento. Remete para questes de
poder e planeamento. A diviso do trabalho de conceo acaba por ser uma
diviso horizontal;
3) Diviso entre trabalho de conceo e trabalho de execuo
(especializao vertical);
4) Diviso do trabalho de execuo (especializao horizontal): cada
posto de trabalho tem as suas tarefas muito bem definidas, sendo que quanto
maior a diviso, maior a especializao. Esta prtica j era usual antes de
Taylor, estando presentes nos estudos de Adam Smith, Babbage, entre outros.
A importncia dos incentivos econmicos foi perdendo destaque em prol
da nova atitude mental da gesto em relao aos trabalhadores, a nova poltica
econmica que Taylor preconizava.

Efeitos crticos associados ao taylorismo

1) Desqualificao do operrio. No entanto, estas pessoas j eram
desqualificadas, desqualificou-se foi o trabalho, no os trabalhadores,
2) Ritmo ou cadncia exagerados do trabalho apenas 1/8 dos
trabalhadores conseguia ser o trabalhador de 1 categoria.
3) Repetitividade no trabalho.

17

TPICO DE TRABALHO
Tendo em conta os princpios do modelo da organizao cientfica do trabalho, identifique
as cenas que traduzem:
- Situaes terico-ideolgicas em que emergiu o modelo. O princpio do cientismo est
presente na imagem da mquina da alimentao, construda para que os trabalhadores no
parassem de produzir na hora de almoo.
- Causas que, segundo Taylor, esto na base da falta de produtividade nas empresas. O
desconhecimento do tempo despendido na execuo de tarefas, afastamento entre quem faz e
executa. Falta de zelo sistemtica (presena do grupo) e falta de zelo natural (quando faz a pausa
para fumar).
- Diviso do trabalho. Centro operacional (linha de montagem) onde cada operrio
executa uma nica tarefa especfica a diviso horizontal do trabalho, conseguida pelo estudo
dos tempos e dos movimentos. Est tambm presente as questes gesto (nas pessoas dos
operrios, contramestre e patro) que evidencia a diviso vertical do trabalho da empresa.
- Efeitos crticos associados ao taylorismo. Ritmo exagerado de trabalho ao qual o
trabalhador no consegue acompanhar. A repetitividade e a sua repercusso em termos fsicos
(consequncias msculo-esquelticas)e psicolgicos (satisfao, desgaste).
- Imagem (grfica) usada para representar a organizao. Quando ele entra na
engrenagem, torna-se uma pea da mquina. Cada um com o seu papel contribui para o bom
funcionamento da mquina. Torna-se imperativo manter o equilbrio do sistema e da sociedade.

Ai

18

BIBLIOGRAFIA*

SHAFRITZ & OTT (1992) CLASSIC OF ORGANIZATION THEORY

Os elementos bsicos das organizaes tm permanecidos relativamente
constantes ao longo da histria: as organizaes, ou os seus constituintes, tm
objetivos explcitos ou implcitos, atraem participantes, adquirem e alocam
recursos para alcanar metas, utilizam algum tipo de estrutura para dividir e
coordenar atividades e confiam em alguns membros para a coordenao e
gesto de outros. No entanto, os seus objetivos, estruturas e forma de fazer as
coisas tm variado bastante, refletindo a adaptao da organizao ao seu
ambiente. As organizaes so sistemas abertos, influenciados pelo mundo,
tendo tambm impacto no prprio mundo que a envolve. O mundo que envolve a
organizao implica fontes de recursos, matria-prima, mercados, tecnologia,
poltica e a cultura da sociedade.
No existe uma nica teoria das organizaes, existem vrias, no
havendo consenso entre o conhecimento cientfico entre organizaes. Este
conhecimento depende muito do perodo da histria no qual as teorias emergem.
Contudo, apesar das diferenas, possvel encontrar duas semelhanas,
nomeadamente regem-se pelo conhecimento sobre as dinmicas dos grupos e
refletem os princpios culturais contemporneos da altura em que so
concebidas.

MORAIS (1988) A RECONCEO DOS POSTOS DE TRABALHO E AS

NOVAS TECNOLOGIAS Captulo 1
J antes de Taylor, Charles Babbage e Adam Smith se referiam a
questes relacionadas com a organizao e diviso do trabalho. Smith apontou
trs vantagens (do nvel produtivo) da diviso do trabalho, nomeadamente (1) o
aumento da destreza de cada um dos trabalhadores, (2) a possibilidade de
poupar o tempo que habitualmente se perdia ao passar de uma tarefa para a
outra e (3) a inveno de um grande nmero de mquinas que reduzem o

19

trabalho, facilitam-no e tornam um s homem capaz de realizar o trabalho de

muitos.
Para Taylor, um dia justo de trabalho consiste na quantidade total de
trabalho que um indivduo pode realizar sem prejuzo da sua sade e numa
cadncia que pode ser continuada. Quanto falta de zelo do trabalhador, ela
pode ser natural ou sistemtica. A primeira provm do instinto e tendncias
naturais do Homem para tornar tudo fcil e a segunda, mais subtil, provocada
pelas suas relaes com os outros homens. De acordo com Taylor, a falta de
zelo por parte dos trabalhadores deliberada e pretende manter a gesto no
desconhecimento do trabalho que realizam, o que, alis, se torna possvel dada
a enorme variedade dos modos operatrios e das ferramentas utilizadas em
cada ofcio. Taylor identifica trs causas para que o trabalhador no corresponda
produtivamente: 1) a existncia do preconceito de que um aumento significativo
da produo pe em causa um grande nmero de trabalhadores; 2) o tipo de
gesto comumente utilizado obriga cada trabalhador a trabalhar lentamente a fim
de proteger os seus interesses mais legtimos; 3) os mtodos de trabalho
empricos e ineficazes em uso. Alm disso, o sistema de pagamento utilizado
salrio pea favorecia fortemente a atitude de restrio da produo.
Em 1895, Taylor identificou algumas solues, nomeadamente: 1)
defendia a criao de um Departamento autnomo, responsvel pelo estudo dos
tempos e movimentos, 2) desenvolveu o Sistema Diferencial de Pagamentos que
consistia em atribuir um vencimento a um nvel de produo que s os
trabalhadores de 1 categoria atingiriam; 3) desenvolveu a economia poltica e 4)
defendeu que o problema do aumento da produtividade exigia no s um estudo
das mquinas mas tambm dos homens. Advogou, mais tarde, a necessidade de
estandardizar e uniformizar os instrumentos de trabalho utilizados.
O Taylorismo assenta basicamente em cinco postulados: as tarefas so
individualizadas, o nmero de atividades por postos de trabalho deve ser to
pequeno quanto possvel (decomposio), a cada posto de trabalho corresponde
devem ser fixados logo a partir da conceo (planificao pormenorizada) e a
hierarquia tem a seu cargo os problemas de conceo, de deciso, de
coordenao e de controlo (diviso vertical).

20

2.2. A BUROCRACIA
Modelo tambm mecanicista, onde h preocupao com a ativao e
funcionamento da empresa e/ou organizao. Desenvolvido por Marx Weber,
que defendia a emergncia de uma nova forma de organizao a
organizao burocrtica, a organizao pura. Acreditava que era uma
organizao equilibrada, eficiente e que permite alcanar os objetivos que
esto definidos. Olhou primeiramente para as formas de autoridade nas
organizaes sociais, diferenciando-a em trs: tradicional, carismtica e, legal,
racionais ou burocrtica.
A Autoridade Tradicional aquela que se encontra no feudalismo e na
monarquia, sendo o critrio para receber e exercer poder a herana histricocultural. uma autoridade no racional que pode ser transmitida por herana e
bastante conservadora qualquer mudana implica a rutura mais ou menos
violenta das tradies. Remete-nos para um conjunto de princpios que foram
definidos pela sociedade, no existindo uma lgica de liberdade ou livreacesso. A autoridade est vedada a muitos.
A autoridade carismtica diz respeito s caractersticas do sujeito, a
capacidade de ser lder e influenciar os outros. A capacidade de provocar nos
outros a vontade de o seguirem. Mais uma vez, est vedada a muitos,
instvel e pode assumir caractersticas revolucionrias. Como o critrio para
liderana o carisma, se existe algum com mais carisma, esse ltimo
elevado a lder em detrimento do primeiro. um modelo que reala a
importncia das alianas e dos aliados, onde para elevar o nosso estatuto
aliamo-nos e aproximamo-nos daqueles que so prximos do lder. Tambm
no uma autoridade racional.
Na autoridade legal, racional ou burocrtica, o poder exercido em
funo do lugar que ocupo em determinada empresa, pelo cargo, pelo posto. A
obedincia no tem a ver com a pessoa, tem a ver com o posto de trabalho:
obedeo porque o diretor.
Esta forma de organizao social , segundo Weber, a mais eficiente,
ligada por normas racionais, definidas por um processo de estudo muito rgido
e preciso, tudo est definido, tudo est escrito exaustivamente. a
21

organizao que melhor permite calcular como que o trabalho h de ser feito
e quais os resultados, no h surpresas. Tudo controlado, no h espao
para a falta de zelo, todos sabem a sua funo, tornando a tomada de deciso
muito rpida. Nesta lgica, Weber no reconhece a dimenso informal
(relacional) das organizaes, dando salincia sistemtica diviso do
trabalho: define-se funes e atribui-se atividades impessoalmente, em funo
do cargo, havendo uma preocupao com a formao prvia do indivduo, a
sua competncia. Surge, ento, a preocupao com a avaliao do
desempenho e a preocupao do indivduo com o seu prprio desempenho e
formao. Na maior parte das organizaes burocrticas, o gestor no
necessariamente o proprietrio. Existe racionalidade na utilizao dos meios
tcnicos e humanos, maior preciso na definio das tarefas/aes, rapidez
nas decises, uniformidade de procedimentos (reduo de custos e erros). Os
problemas so categorizados (igualdade de tratamento e rapidez do processo
de categorizao), no havendo espao para atendimento especfico e
personalizado, o que pode retrair os clientes ou pblico-alvo da organizao
burocrtica. O foco nos instrumentos e nos pormenores que da advm reduz a
probabilidade

de

erro

(formalismo

atendimento

padronizado

despersonalizado).

22

De acordo com Weber, deve haver tambm continuidade dos processos

desenvolvidos pela organizao, pois fcil substituir as pessoas, uma vez que
a tarefa est muito bem descrita na anlise de funes. No existe solues
diferentes para problemas iguais, da haver uma espcie de justia premente,
reduzindo-se, tambm, a probabilidade de conflitos entre as pessoas. Existem
benefcios para as pessoas a especializao em reas especficas permite a
ascenso por mrito pessoal e competncia tcnica. Postula que as
organizaes burocrticas so as formas de organizao mais eficientes para
alcanar os objetivos formais, mas menospreza a dimenso informal das

23

empresas. nesta lgica que aparecem Merton (1940), Selznick (1949) e

Gouldner (1954) que alertam para as consequncias nefastas das estruturas
burocrticas. Merton (1940) alerta, especificamente, para o conformismo s
regras (as pessoas conformam-se tanto que se desviam do objetivo da
organizao). O trabalhador da organizao burocrtica identifica-se com o
trabalho que faz, adotando uma personalidade burocrtica (ler Todos os
Nomes de Jos Saramago), levando a categorizao e a rigidez do
comportamento para os seus outros contextos de vida. A organizao
burocrtica procura ser racional pelos meios tcnicos e humanos, no entanto,
peca pelo excesso de formalismo tendncia para produzir documentos
escritos torna-se cada vez maior. Quando as regras no se coadunam com a
sua prpria individualidade, o ser humano reage de forma negativa a esta
limitao.
A exigncia de controlo feita atravs da autoridade e da rigidez, levando a
efeitos desejados (efeitos que estavam previstos) e indesejados (efeitos no
previstos). A insistncia sobre a regularizao dos comportamentos, paralela
rigidez das condutas e reaes de defesa organizacional (agressividade entre
cliente e trabalhador). Isto pode levar a um nvel de defesa pessoal, que
extrapola a organizao (tem de cumprir o protocolo), levando-o a se proteger
a sim mesmo (tem de perguntar ao meu colega).

24

Selznick (1949) postula que as organizaes burocrticas esto tambm

sujeitas

dimenso

informal,

identificando

efeitos

disfuncionais,

nomeadamente os derivados da delegao de autoridade e da especializao.

Defende, no entanto, que a organizao burocrtica tem possibilidade de
adaptao quer a presses externas, quer a presses internas, sugerindo que
h uma frecha na organizao que permite a permeabilidade do sistema. Por
presses internas pode-se entender conflitos de interesses entre funcionrios,
e por externas, por exemplo, a mudana de leis. A organizao burocrtica ,
ento, dinmica e adaptativa, no mecanicista.
Cada departamento tem determinada autoridade e responsabilidade,
sendo que em cada departamento as pessoas vo ficar mais preocupadas com
o que se passa dentro do prprio departamento, perdendo-se a viso global da
organizao. Perde-se a ideia da unidade pela divergncia de interesses.
Merton e Selzinck defendem que as consequncias disfuncionais na
organizao burocrtica so cumulativas e reforam-se a si mesmas.
Gouldner (1954) inova, afirmando que, quando a gesto da empresa muda, a
organizao tende a se burocratizar um pouco mais. A presena de um novo
supervisor tem consequncias imprevistas de adoo de regras e diretrizes gerais e
impessoais, potenciando tenses interpessoais a nvel das relaes de poder:
resistncia mudana e autoridade.

25

Para garantir que as relaes de poder so sempre respeitadas, pode

aumentar o rigor na superviso, as pessoas podem se cingir a fazer o mnimo
aceitvel, e os objetivos da organizao perdem-se nestes jogos de autoridade.
Em jeito de concluso, o modelo burocrtico funciona bem quando a
tarefa a desempenhar fcil, quando o meio da organizao suficientemente
estvel, o produto o pretendido (hospital publico vs. hospital privado), quando
se pretende fabricar o mesmo produto durante muito tempo (no pode haver
mudana radical se as regras se mantm), quando os trabalhadores so
obedientes e a preciso/pormenor um elemento importante.

TPICO DE TRABALHO
A Revolta dos pastis de Nata. Tendo em conta os princpios do modelo das organizaes
burocrticas, identifique as cenas que traduzem:
- Caractersticas da Burocracia. Atendimento padronizado, processos hierarquicamente
organizados, rigidez funcional (horrios), uniformizao dos instrumentos de trabalho (formulrios),
formalidade (assinaturas, rbricas, anexos, comprovativos).
- Vantagens da Burocracia. Rapidez do processo e reduo da probabilidade erro.
- Disfunes da Burocracia. Defesa pessoal, defesa da organizao, preocupao com o
procedimento, com o cumprimento de normas, desvirtualizao dos objetivos da organizao
(desfocou-se a satisfao do cliente), excesso de categorizao, formalismo e taxas.

26

BIBLIOGRAFIA*

WEBER (1946) BUREAUCRACY

O Modelo Burocrtico das Organizaes assenta em seis princpios
fundamentais.
1) As reas jurisdicionais oficiais so fixas e remetem-nos para regras,
isto , para leis e regulamentos administrativos, sendo que as atividades e a
autoridade so guiadas por regras fixas que orientam a ao de uma forma
metdica e, at um certo ponto, condicionante da liberdade do homem;
2) O princpio da hierarquia implica a existncia de super e
subordinados, havendo uma superviso do ltimo pelo primeiro;
3) A gesto do local trabalho e do trabalhador feita atravs de
documentos escritos e descritivos;
4) A gesto do local de trabalho e os departamentos pressupem
experincia e especializao;
5) Quando o local de trabalho se encontra plenamente desenvolvido
exige-se o mximo desempenho do trabalhador, dentro das reas da sua
atuao, sendo que os departamentos, sobretudo os mais especializados,
requerem a delimitao especfica da sua atividade;
6) A gesto do local de trabalho segue regras gerais, mais ou menos
estveis e exaustivas, que podem ser aprendidas, no entanto o controlo varia
na hierarquia, sendo que os cargos de chefia esto sujeitos a um menor
controlo.

27

2.3. O MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS

Movimento que nasce com um conjunto de estudos realizados durante
uma dcada na fbrica Hawthorne, estudos estes que representaram um
marco histrico sobre o pensamento organizacional. Foram realizados com a
inteno de organizar o trabalho, com vista ao aumento da produtividade.
Apesar das falhas metodolgicas destes estudos, a interpretao dos
resultados destes estudos foi inovadora e serviu de mote criao de uma
nova posio terica sobre o ser humano em contexto de trabalho. De acordo
com Bramel & Friend (1981) a fase no-experimentar foi consequente das
aprendizagens que se verificaram ao longo do tempo. O Movimento das
Relaes Humanas marca a passagem de modelos tericos behavioristas e
mecanicistas, para modelos mais contemporneos.

Os estudos da fase experimental procuraram saber qual a relao entre

a quantidade da iluminao e a qualidade da produo, numa viso taylorista,
no sentido em que se procura encontrar o estmulo que condiciona a produo.
Foram desenhadas quatro experincias para testar esta hiptese. Os
resultados foram sempre inconclusivos. (Consultar a tabela da pgina 31)

28

Os resultados foram sempre inconclusivos, provando que a luz apenas

um dos muitos fatores que influenciam a produo. Avanou-se para uma
segunda fase, para as oficinas experimentais, onde algumas operrias foram
deslocadas do local de trabalho comum, para uma sala onde deveriam realizar
o seu trabalho de montagem de rels. Algumas questes iniciais que
conduziram a investigao: os empregado atingem a exausto?; a introduo
de pausas desejvel?; desejvel ter um dia de trabalho mais curto?; quais
as atitudes dos trabalhadores sobre o seu trabalho?. Foram utilizadas vrias
metodologias de recolha de dados.
Apesar da manipulao de variveis, houve uma melhoria na atitude
mental das trabalhadoras e a subida geral da produo, o que permitiu aos
investigadores avanar com quatro hipteses interpretativas dos resultados.
Como a hiptese da alterao do pagamento no foi controlada pelos
investigadores, estes ltimos decidiram test-la com a criao de outras duas
oficinas, uma onde as condies de trabalho so iguais s da linha de
montagem, mas o sistema de pagamento era feito em grupo, em vez de ser
individual; e outra onde o trabalho era igual ao da linha de montagem e o
sistema de pagamento era igual ao da fbrica geral (individual). Concluram
que as alteraes verificadas na atitude das trabalhadoras, bem como na sua
produo, estariam associadas s modificaes no mtodo de superviso que
gradualmente se fora instalando, uma vez que as trabalhadoras foram
desenvolvendo uma relao mais informal com o investigador (supervisor).
Algumas crticas metodolgicas prendem-se com o design experimental
(considerado rudimental, onde no se controlou a superviso como varivel),
com a situao experimental (que se prende com o isolamento do grupo de
trabalho, a possvel influncia do observador no trabalho e a introduo no
controlada de um novo sistema de pagamento), alteraes no mtodo de
trabalho (introduziu-se um novo mecanismo de escoamento do material
produzido que facilitava o trabalho e aumentava a produo) e com
caractersticas da amostra (muito pequena, representando apenas o sexo
feminino, descendentes de imigrantes, escapando aos investigadores o
controlo na escolha da amostra escolhida pela layout amostra de

29

convenincia; alm disso, houve morte populacional funcionrias expulsas da

experincia).

Os estudos da fase no-experimental pautaram-se pela busca de

estmulos que aumentassem o desempenho no trabalho, estmulos estes que
se prendem com condies de trabalho: horrio, iluminao, poltica de
trabalho, pausas, ritmos de trabalho, trabalho com mquinas, entre outras.
Weber, nas organizaes burocrticas, falava-nos nas ordens e instrumentos
de trabalho, mas j antes, Taylor nos falava em condies de trabalho,
nomeadamente com o estudo dos tempos e dos movimentos para averiguar
sob que condies as pessoas conseguiam um dia justo de trabalho. Na fase
no-experimental procura-se ultrapassar as falhas metodolgicas dos primeiros
estudos, direcionando o foco para as relaes humanas, incluindo a relao de
superviso. Desta fase tirou-se duas concluses fundamentais: abandonou-se
30

a viso behaviorista e do paradigma causa-efeito, e comea-se a falar na

dimenso informal do trabalho (dimenso relacional). Neste seguimento, e de
modo a melhorar os resultados e o sistema de superviso, procurou-se saber
atravs de entrevistas quais os sentimentos das pessoas face ao seu trabalho
e ao sistema de superviso. Acrescenta-se a ideia de que a insatisfao no
advm de uma causa nica, sendo todas as situaes de trabalho muito
complexas, sendo influenciadas no s pelas condies de trabalho, mas
tambm pelo contexto social de trabalho e contexto externo fbrica/empresa.
Estes estudos abriram a porta para o Homem Social, tratado como algo mais
complexo que quando est na organizao continua a ser influenciado pela sua
histria e background. Esto presentes os modelos sistmicos e cognitivos
(interpretativos).
No geral, o movimento das relaes humanas proporciona uma nova
forma de ver, ainda que um pouco limitada. Afasta-se da conceo behaviorista
pela complexidade com que encara o ser humano e os seus outputs, abrindo,
tambm, a organizao s variveis externas, histria pessoal do
trabalhador. Enfatiza, ainda, a existncia de duas dimenses da vida
organizacional: a tcnica e a social. O estmulo (mudana) j no leva
diretamente a uma determinada resposta, mas passa pela interpretao desse
mesmo estmulo (atravs de atitudes e sentimentos), sendo igualmente
influenciado pela histria pessoal e contexto de trabalho.

31

32

BIBLIOGRAFIA*

MORAIS (1988) A RECONCEO DOS POSTOS DE TRABALHO E

AS NOVAS TECNOLOGIAS Captulo 2
O aparecimento e o desenvolvimento do Movimento das Relaes
Humanas encontram-se intimamente ligados aos estudos que Elton Mayo
realizou na Indstria, dos quais os mais importantes foram, sem dvida, os
estudos de Hawthorne, concretizados entre 1927 e 1932. Contudo, se para
alguns autores foi a partir destes estudos que se descobriu a importncia das
relaes sociais na determinao do comportamento humano, para outros
estes estudos no s carecem de valor cientfico (pelos muitos erros
metodolgicos), como o papel de Mayo nestas experincias no foi to
determinante como se defende.
Inicialmente, o interesse geral dos estudos centrava-se na relao
existente entre as condies de trabalho e a incidncia da fadiga e da
monotonia entre as trabalhadoras. Na origem destes estudos estiveram as
Experincias sobre iluminao, que contriburam para a rpida compreenso
de que era fundamental um maio conhecimento dos problemas que envolvem
fatores humanos, determinando assim os estudos experimentais que se
seguiram, como a Oficina Experimental de Montagem de Rels (OEMR). Com
o objetivo de estudar a relao entre a qualidade e quantidade de iluminao
com o rendimento na indstria, foram planeadas em Novembro de 1924, trs
experincias que se prolongaram por dois anos e meio. Concluiu-se que os
resultados foram inconclusivos, uma vez que a luz apenas um dos muitos
fatores que influenciam a produo e que a tentativa de medir o efeito de uma
varivel no tinha xito porque os diversos fatores que afetam a produo das
trabalhadoras no forma controlados e em grupos grandes difcil tentar
avaliar o efeito de uma s varivel. Devido influncia simultnea de uma
srie delas.
Contudo apontam-se vrios erros metodolgicos relativos a esta
experincia, nomeadamente o facto de no terem sido definidas a priori

33

variveis controladas, hipteses de investigao ou haver enquadramento

terico, classificando-se o design experimental como inadequado (deveria ter
sido includo um grupo de controlo). A amostra tambm levanta srias
questes como o facto de no ser representativa (apenas 5 sujeitos, todos do
sexo feminino e filhas de emigrantes), tendo sido voluntrias convidadas a
participar. Para alm destas questes, a situao experimental no s no se
identificou inteiramente com a situao da oficina, como constituiu antes uma
situao diferente e um tanto perturbadora do funcionamento normal. Havia
tambm um observador, o que imprime outra dinmica no trabalho e
introduziu-se um novo mtodo de pagamento.
Na OEMR verificou-se a subida geral da produo sem que tivesse
havido alguma mudana particular introduzida e a melhoria da atitude mental
das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos do estudo. Cr-se que a
melhoria das condies materiais e dos mtodos de trabalho (ventilao, mais
iluminao, mecanismo de escoamento de rels), bem como a introduo de
pausas e a reduo das horas de trabalho, a introduo de um novo sistema
de pagamento ao terceiro perodo, e um novo mtodo de superviso tenham
contribudo para estes resultados.
No geral, verifica-se realmente a proposta de um modelo diferente oara
a interpretao destes fenmenos, basicamente traduzveis pela rejeio de
um modelo simples de causalidade linear e pela defesa de um modelo
sistmico embora, e de acordo com Burell e Morgan, seja dada ateno aos
fatores externos na medida em que estes interferem com a histria pessoas
dos indivduos e os seus possveis efeitos sejam moderados pelo conceito de
equilbrio.
Contudo, o Movimento das Relaes Humanas no constitui uma
alternativa OCT de Taylor pois trata-se de lhe acrescentar um certo nmero
de vantagens e condies sem verdadeiramente colocar em causa a OCT.

34

ROETHLISBERGER (1969) THE HAWTHORNE EXPERIMENTS

Quando os investigadores comearam a estudar aquilo que os
trabalhadores gostavam e no gostavam, esperavam encontrar uma
causalidade linear, supondo que ao eliminar o objeto ou a razo da queixa,
eliminavam o problema. Contudo, muitas vezes a queixa desaparecia e na sua
vez surgiam tantas outras. Notaram os investigadores que muitas vezes os
trabalhadores no queriam necessariamente uma mudana, s vezes bastava
terem a oportunidade de falarem com um entrevistador emptico acerca dos
seus problemas, que as queixas desapareciam naturalmente.
Concluiu-se que o comportamento dos trabalhadores era indissocivel
dos seus sentimentos, ainda que estes muitas vezes fossem ambguos e se
disfarassem em comportamentos rotineiros, s podendo ser compreendidos
se se tomar em conta a totalidade do Homem.

35

2.4. A ABORDAGEM SISTMICA DAS ORGANIZAES

Nasce com a proposta de Bertalanffy (1950), transversal a vrias
disciplinas, que considerava que os modelos mecanicistas funcionais reduziam
o Homem, propondo a leitura do ser humano atravs de uma abordagem
organicista. A Organizao , portanto, um organismo vivo, um sistema aberto,
mutvel ao longo do tempo que influencia e condiciona a existncia do Homem.
De acordo com Khandwalla (1977) um sistema um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que
formam um todo organizado e cujo resultado maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Mais tarde,
Chambel e Curral (1995) definem sistema como uma unidade global
organizada por inter-relaes entre elementos, processos ou indivduos e que
est ela tambm, em constante interao com aquilo que a rodeia.
No entanto, esta abordagem organicista no se afasta muito das
abordagens mecanicistas no que se prende com a hemstase: h uma procura
constante pelo equilbrio. aqui, tambm, importante a noo de sistema
aberto, um sistema que permevel a influncias exteriores. De acordo com
Katz e Kahn (1987) so caractersticas gerais de todos os sistemas abertos:
1. Os sistemas abertos caracterizam-se pelo ciclo contnuo de
importao (de capital, por exemplo) transformao (investimento) e
exportao (apresentao de produtos), o movimento contnuo de
entrada, trabalho e resultados (outputs).
2. Ciclos de recorrentes de acontecimentos, o sistema no se prende
parte fsica, a organizao pode inclusive existir sem um espao
fsico, uma sede. No havendo espao fsico, mas havendo
acontecimentos, h organizao.
3. Entropia negativa: a entropia a tendncia natural dos sistemas
caminharem em direo o caos, desordem. Por entropia negativa,
entende-se a contradio desta tendncia natural, pela busca
constante de energia (dinheiro, informao). Numa organizao, o
caos pode ser de vrias naturezas, como a desatualizao formativa.

36

4. Codificao das entradas: os inputs entram no sistema de forma

seletiva. Por exemplo, num colgio interno feminino, apenas entram
meninas; na faculdade os candidatos so selecionados consoante a
nota ponderada de candidatura, o processo de seleo uma
codificao de respostas. Os sistemas organizacionais esto,
portanto dependentes da energia do meio que o envolve.
5. Retroao e Feedback. A retroao diz respeito funo dos sistema
recorrer informao acerca do output e agir em funo desse
feedback (input informativo). Por outras palavras, o sistema recolhe
informao do meio para futura adaptao. Se o sistema continuar ou
amplificar a ao porque tem tido resultados positivos, dizemos que
aconteceu uma retroao positiva; funciona intensificando os
desvios, por isso auto-amplificadora e tende a modificar a estrutura
do sistema levando-o a um novo plano de funcionamento ou sua
desintegrao. Se, porventura, o feedback negativo, a organizao
muda a sua ao, ajustando-se s necessidades sentidas sempre
numa lgica de colmatar as falhas do sistema retroao negativa.
Tende a conservar certas variveis dentro de certos limites,
regulando e conservando a estrutura existente no sistema. por
isso, autorreguladora.
6. Estado Firme e Homeostasia dinmica. Os sistemas podem adquirir
estabilidade e equilbrio. Tendem a ser estveis, mas procuram o
equilbrio, atravs, precisamente, da retroao negativa e positiva.
7. Diferenciao remete para a questo do tempo e para uma lgica de
diferena entre elementos. Se o sistema aberto um conjunto de
elementos interdependentes e interagentes, ento pressupe que os
elementos sejam diferentes e que se complexifiquem e especifiquem.
Remete-nos para a apresentao grfica da organizao, o
organograma.
8. Equifinalidade pode ser associada, por oposio, ao modelo do
Taylor e metfora da one best way. Existem diferentes formas de
fazer e de atingir o mesmo resultado, ou se quisermos, inputs

37

diferentes podem levar ao mesmo output e diferentes processos de

transformao podem conduzir, igualmente, aos mesmos outputs.
9. Limites e Fronteiras. O sistema aberto comunica e influenciado(r)
pelo/do meio. A fronteira aquilo que separa a organizao do meio
envolvente, implicando um processo de codificao, como um
edifcio, o porteiro, a necessidade autenticao, a mdia de entrada.
As

fronteiras

podem

sociais/simblicas

(ex:

ser
a

fsicas,
cor

do

psicolgicas
curso).

Os

(regras)
limites

e
so

constrangimentos que dificultem a ao da organizao.

De modo anlogo ao organismo, a Organizao pode tambm ser vista

como sistema aberto (Katz & Khan, 1987).

So princpios especficos das organizaes luz da abordagem

sistmica: a no obrigatoriedade das limitaes fsicas, so sistemas criados e
desenvolvidos pelo ser humano, relacionam-se com o meio, esto sujeitas a
foras de controlo e interessam-se pela incluso parcial do trabalhador no
trabalho, e pressupe-se a existncia de um espao organizacional e
cultura/clima organizacional. As Organizaes surgem porque algum decide
cri-las, so organismos intencionais criados com o objetivo de gerar trabalho.
Deve ser possvel identificar o sistema e os seus super e subsistemas, sendo

38

que esta identificao depende da perspetiva do observador e da autonomia do

prprio sistema. Existem vrias maneiras de realizar o trabalho, mas deve
haver uma orientao do trabalho e das formas de trabalhar de modo a atingir
os objetivos impostos pela organizao. , portanto, importante ter foras de
controlo para reduzir a variabilidade do comportamento humano, das formas de
fazer e agir. As foras de controlo so variadas, sendo que as organizaes
podem recorrer simultaneamente a presses/requisitos do ambiente ou da
tarefa em relao s necessidades (pressupe um controlo prvio da tarefa, a
tarefa j limita o comportamento humano), exigncias dos valores e expetativas
compartilhados e/ou imposio de regras. As organizaes sociais esto
interessadas em que o ser humano tenha a sua energia focado no seu papel
de trabalhador, querem que haja investimento na parcela trabalhadora do
homem. Trata-se do princpio da incluso parcial, que postula que ao longo do
tempo o homem vai se identificando e integrando psicologicamente na
organizao de forma progressiva (ex: um estagirio que chega a uma
organizao tem o seu papel de estudante mais ativo no incio do estgio do
que no final, onde se espera que ele se identifique mais com membro da
organizao).
Quando pensamos na integrao da empresa/organizao no meio,
podemos

identificar

diferentes

subsistemas

bsicos

(mais

do

que

departamentos ou pessoas, os subsistemas devem ser entendidos como

atividades, podem existir pessoas que adotam

atividades de

vrios

subsistemas). Para identificar um subsistema devemos olhar para o seu

objetivo, a sua finalidade. Se pensarmos na FPCEUP, podemos identificar trs
finalidades: produzir psiclogos/educlogos, produzir conhecimento cientfico e
apoiar a comunidade. Sabendo que os subsistemas podem de ser de cinco
naturezas distintas (tcnica, de apoio, de gesto, de manuteno ou
adaptativa), e tendo em conta os objetivos da FPCEUP, podemos dizer que a
primeira finalidade (produzir psiclogos/educlogos) diz respeito ao subsistema
tcnico ou de produo onde se procede transformao de energia atravs
das aulas; a segunda finalidade (produzir conhecimento cientfico), pode ser
um processo de transformao energtica e por isso um subsistema tcnico,
mas tambm um subsistema adaptativo, dado que se cria novo conhecimento
39

que vai de encontro e atua sobre a realidade portuguesa; por fim, a terceira
finalidade (apoiar a comunidade, atravs de, por exemplo, um servio de
consultas psicolgicas), constitui um subsistema de apoio.
O subsistema tcnico o primeiro a surgir na organizao, e diz respeito
a atividades que os membros da organizao executam para criar o servio ou
produtos, atividades estas que contribuem diretamente para os objetivos da
organizao. O subsistema de gesto o segundo a surgir e constitudo
pelas pessoas que gerem os outros subsistemas e o conjunto de atividades
que a Organizao se prope a realizar. Estes elementos ocupam,
habitualmente, os lugares de topo do organograma retomando o caso da
FPCEUP, o subsistema de gesto seria encabeado pelo Diretor, mas poderia
tambm estar ramificado em unidades de coordenao. O subsistema de apoio
composto por atividades de suporte, sobretudo ao sistema de produo
criam um ambiente positivo para o subsistema tcnico funcione bem e sem
percalos. Podem ser atividades como a limpeza, a manuteno dos espaos,
o bar, a reprografia. O subsistema de apoio tambm responsvel pela
distribuio de inputs (compra ou aquisio de matria-prima e distribuio dos
produtos pelo mercado, por exemplo, a bolsa de emprego da FPCEUP). No
subsistema

de

manuteno

integram

atividades

que

adequem

comportamento humano organizao como um servio de recrutamento e

seleo, questes sociais (programas de acolhimento a novos trabalhadores),
sistemas de gesto de desempenho, anlise de fatores de stress, sistemas de
motivao e sistemas de formao e desenvolvimento pessoal. Podem tambm
se incluir num subsistema de manuteno a criao de sistemas de
recompensas, criao de mecanismos regulatrios e a elaborao de regras e
sua fiscalizao. O subsistema adaptativo funciona no sentido de influenciar o
meio, garantindo que a organizao est adaptada: por um lado tenta garantir
que o meio favorvel e aceita a organizao (atravs de, por exemplo,
publicidade), e por outro lado, procura modificar as estruturas internas da
organizao de modo a adapta-las s necessidades de um meio externo que
se modifica constantemente atualizao de prticas pedaggicas (novos
contedos pedaggicos, novas formas de avaliao).

40

Os subsistemas de manuteno e adaptativo visam a sobrevivncia da

organizao, procuram preservar a constncia e previsibilidade nas condies
de vida organizacional estado firme ou equilbrio homeosttico. Por outras
palavras, contribui para a entropia negativa.
Uma vez que a organizao equiparada a um organismo, tambm faz
sentido falar em ciclo de vida da organizao (Bertrand & Guillement, 1994),
em 5 fases distintas: nascimento, crescimento, maturao, deteriorao e
morte.

O nascimento de uma organizao prende-se com a conscincia de que

um grupo de pessoas trabalha melhor e mais produtiva que apenas uma
pessoa sozinha. um perodo onde h muitas ideias, muito entusiasmo, muita
efervescncia, mas poucas regras, sendo que as decises so tomadas de
forma fcil, com consenso rpido, sendo tambm um perodo propcio
emergncia de personalidades fortes e carismticas. A estrutura da
organizao informal, com forte interao entre as pessoas. O crescimento
implica mais regras, a formalizao aumenta (os antagonismo tambm) porque
se percebe o que resulta e o que no resulta. Pode-se, eventualmente, investir
na explorao de novos mercados, diversificar a produo e criar novos
servios. A liderana no tem que ver com a relao informal, mas com cargos
que vo se formalizando ao longo do tempo (Quem o presidente? Quem o
gestor?). uma altura em que aumentam as vendas ou as solicitaes e o
meio comea a exigir da organizao. Na maturao h uma maior acalmia, o
crescimento estagna ou diminui, o que no significa que a organizao perca a
entropia negativa. A burocratizao maior, e d-se a consolidao dos
conhecimentos adquiridos e preservao de um modus operandis, que se
traduz na cultura da organizao. Segue-se a fase da deteriorao,
caracterizada por algumas dificuldades crescente e pela sada de pessoas
41

importantes para a Organizao. Se os produtos deixam de corresponder

procura, para evitar o fim da organizao, urge a atualizao e o retorno a uma
fase de crescimento. Numa fase de deteriorao, o meio sentido como cada
vez mais ameaador e h uma tendncia para resistir a novas ideias e
solues inovadoras, sendo que os trabalhadores acreditam que a sua
valorizao est nos anos de servio. O modus operandis preserva-se at
sua ineficcia, altura em que a inovao e os inovadores so marginalizados.
importante salientar que podem coexistir simultaneamente caractersticas de
fases diferentes, por exemplo, crescimento com fases maturao, onde se d a
consolidao

de

um

modo

de

fazer,

mas

continua

haver

uma

atualizao/inovao constante na criao de produtos e servios.

importante salientar que a organizao sobrevive porque mantm

trocas com o meio, tanto na aquisio de matrias-primas como na colocao
dos produtos no mercado. De acordo com o modelo de Bertrand e Guillemet
(1994), o meio organizacional constitudo por conjuntos de foras que de
42

alguma maneira condicionam o que a organizao e o que a organizao

pode ser. As foras do meio geral so a nvel macrossistmico, como a
organizao social, sistema poltico, cultura, sistema econmico e tecnologia.
Schein diz que a cultura portuguesa caracterizada pelo coletivismo, uma
sociedade que est preocupada com o se sentir bem onde se est e com quem
se est, valoriza a estabilidade, o no criar caos. Identifica como caraterstica
marcante da sociedade portugus, a diferena de estatuto socioeconmico ou
etrio, por exemplo, tratar por menina ou senhora. A cultura tem impacto
nas diferentes organizaes, que ditam o que as pessoas querem comprar, por
exemplo, o que valorizado. As foras do meio especfico dizem respeito
organizao em si, como os grupos de presso, instituies sociopolticas, os
clientes, as instituies financeiras, os acionistas, as empresas concorrentes, a
tecnologia e os fornecedores da organizao, por exemplo. As instituies
financeiras, como o Estado Portugus, poderiam estar num panorama geral,
mas uma vez que exerce tamanha influncia sobre a FPCEUP, em concreto,
codificado como fora do meio especfico. Nesta lgica, uma vez que se trata
de uma Faculdade Pblica, o principal acionista o Estado Portugus, logo,
todos ns. Como fornecedores podemos identificar as escolas secundrias,
sendo os concorrentes todas as outras faculdades/universidades que lecionam
o curso de Psicologia. As instituies sociopolticas (dimenso marcadamente
poltica) prendem-se com a DGES, a OPP, a ANALCE, por exemplo. Todos
estes elementos correspondem a grupos que pressionam a instituio,
podendo-se incluir aqui tambm, a Associao de Estudantes.

43

BIBLIOGRAFIA*

BERTRAND

&

GUILLEMET

(1994).

ORGANIZAES:

UMA

ABORDAGEM SISTMICA Captulo 4

Os ritmos de crescimento de uma organizao diferem muito uns dos
outros, mas o ciclo exatamente o mesmo: nascimento, crescimento,
maturao, deteriorao e morte.
Uma organizao nasce quando um grupo de pessoas se rene para
alcanar uma determinada inteno, com um certo nvel consensual. Uma
certa efervescncia acompanha geralmente o incio de uma organizao, bem
como uma informalidade marcante (no existem regras bem definidas).
O segundo estdio surge quando a organizao tem um crescimento
sbito e forte, e surge a necessidade de proceder a novas contrataes,
alargamento dos servios e do mercado. A formalizao torna-se cada vez
mais pertinente e as personalidades fortes que dominavam na primeira fase
perdem a influncia. O crescimento diminui no perodo da maturao, para dar
lugar a um esprito de consolidao dos conhecimentos adquiridos. A
organizao burocratiza-se e as regras tornam-se cada vez mais importantes,
adquirindo-se uma cultura, uma forma de fazer as coisas, uma tradio.
Normalmente, segue-se a deteriorao ou o declnio, fase em que surgem
algumas dificuldades, algumas pessoas deixam a empresa, os produtos
deixam de corresponder s necessidades do mercado, e a empresa fecha-se
sobre si mesmo, desvalorizando os riscos da inovao e da criatividade, em
prol dos anos de experincia.
Se no houver um esforo de operacionalizar o conceito de entropia
negativa, segue-se a morte da organizao, quando esta deixa de ser til no
mercado. Existem vrias formas de morrer, uma organizao pode ser
adquirida por uma empresa maior, os seus servios podem ser recuperados
por outros departamento ou ministrios ou os seus empregados alocados a
outros servios porque o atual desapareceu.

44

BERTRAND

&

GUILLEMET

(1994).

ORGANIZAES:

UMA

ABORDAGEM SISTMICA Captulo 5

As organizaes so subsistemas de um sistema maior que se chama
meio ou meta-sistema ou contexto organizacional. Recebem suas entradas
(inputs) deste meio e a ele regressam produtos ou servios atravs das suas
sadas (outputs). Gerloff (1985) define o contexto organizacional como um
conjunto de fatores interligados que confrontam e coagem a sua estrutura,
assim como os seus processos limitando sempre o seu design. Com efeito, a
organizao um sistema aberto, efetuando transaes com o seu meio, mas
o meio tambm intervm sobre ela, havendo, portanto, uma influncia mtua
entre estes dois elementos.
Distinguimos dois tipos de meio: o geral e o especfico. O meio geral
define-se como a sociedade que exerce um conjunto de foras numa
organizao: cultural, social, poltica, legal, econmica e tecnolgica. Isto
implica considerar os valores sociais, as normas, as convices, as ideologias
(cultura), as leis nacionais, os servios governamentais, os partidos polticos, a
regulamentao

(poltico),

os

recursos,

estrutura

do

mercado,

(des)centralizao da economia, o sistema bancrio (economia), a maquinaria,

a

robtica (tecnologias), o capital humano, a distribuio populacional, a

etnicidade, a mobilidade social (organizaes sociais).O meio especfico

corresponde ao meio imediato no qual uma organizao trabalha, composto,
portanto, pelas organizaes e pessoas com que a organizao contacta
diretamente. Compreende, geralmente, as seguintes foras: competidores,
fornecedores, clientela, pblico em geral, instituies financeiras, etc.
Fazem-se numerosas trocas entre os sistemas e o seu meio e as
fronteiras separam as organizaes umas das outras. As fronteiras,
contrariamente perceo comum que as pessoas tm delas, so regies
ou territrios de troca entre as organizaes, que contm elementos ativos
com funes a desempenhar. As organizaes podem recorrer a alargadores
de fronteiras
Porque a sociedade se torna cada vez mais complexa, dinmica e
imprevisvel, as organizaes devem conceder uma maior ateno s foras
45

ambientais: economia, poltica, cultura, tecnologia, etc. devem efetuar anlises

das foras ambientais que tm em conta a dimenso temporal: o curto, o
mdio e o longo prazo.

KATZ & KAHN (1987) PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAES

Captulo 2
Assumindo-se a metfora do organismo, compara-se a organizao a
um ser vivo, um verdadeiro sistema abertos que partilha as seguinte nove
caractersticas:
1. Importao de Energia Os sistemas abertos importam energia do
ambiente externo para sobreviverem. As organizaes sociais
tambm precisam de suprimentos renovados de energia de outras
instituies, ou de pessoas, ou do meio ambiente natural. Nenhuma
estrutura social autossuficiente ou autocontida;
2. Transformao Os sistemas abertos transformam a energia
disponvel. A organizao cria um novo produto, ou processa
materiais ou treina pessoas ou proporciona um servio;
3. Output Os sistemas abertos exportam certos produtos para o
meio ambiente, quer sejam eles invenes concebidas por mentes
pesquisadoras, quer seja uma ponte derivada de um projeto de
engenharia;
4. Sistemas como ciclos de eventos O padro de atividades de
uma troca de energia tm carcter cclico. O produto exportado para
o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das
atividades do ciclo.
5. Entropia Negativa Nos sistemas sociais as estruturas tendem a
se tornar cada vez mais elaboradas. O sistema aberto no se esgota
porque pode importar energia do mundo que o rodeia. Por isso, a
operao da entropia contrariada pela importao de energia e o
sistema vivo caracterizado mais pela entropia negativa;
6. Input de Informao, Feedback Negativo e Processo de
Codificao

Os inputs para os sistemas vivos no consistem

46

somente em materiais contendo energia, os quais se transformam

ou so alterados pelo trabalho feito. Os inputs tambm s de
caracter informativo e proporcionam sinais estrutura sobre o
ambiente e o sobre o seu prprio funcionamento. O tipo mais
simples de input de informao encontrado em todos os sistemas
o feedback negativo, que permite ao sistema corrigir os seus desvios
da linha certa. A absoro do input seletiva, passando os recursos
por um processo de codificao, que permitem reduzir a confuso
do mundo;
7. Estado Firme e Hemstase Dinmica -Os sistemas vivos vivem
um crescimento ou expanso no qual maximizam seu carter
bsico. Reagem mudana ou antecipam-na por intermdio do
crescimento que assimila os novos inputs de energia;
8. Diferenciao Os sistemas abertos deslocam-se para a
diferenciao e a elaborao. Os padres difusos ee globais so
substitudos por funes mais especializadas;
9. Equifinalidade - Um sistema pode alcanar, por uma variedade de
caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condies
iniciais.

KATZ & KAHN (1987) PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAES

Captulo 3
Um sistema social uma estruturao de eventos ou acontecimentos e
no de partes fsicas e, por conseguinte, no tem estrutura aparte de seu
funcionamento (Allport, 1962). Quando um sistema social cessa de funcionar
j no mais existe uma estrutura identificvel.
Da anlise da natureza dos sistemas sociais conclui-se que se deve
prestar ateno especial aos seus inputs de manuteno, que so
importaes de energia que sustentam o sistema. Por sua vez, os inputs de
produo so as importaes de energia que processada para proporcional
um resultado produtivo. A parte da energia consumida para manter a
existncia do grupo a de manuteno, e a que consumida para executar os
47

objetivos do grupo efetiva.

possvel considerar a base de configurao do comportamento social
em termos de relacionamentos simbiticos ou de exigncias sociais. Uma
descrio mais precisa das foras de controlo para reduzir a variabilidade e
instabilidade das aes humanas, colocando-as em padres uniformes e
dignos de confiana de um sistema social foi sugerida por Thelen:
- Presses Ambientais At mesmo numa organizao complexa os
requisitos da tarefa, ou as presses do ambiente externo, induzem
coordenao do esforo de grupo;
- Valores e Expetativas Partilhados As pessoas tm de agir em
conformidade com algumas medas e expetativas mtuas;
- Imposio de Regras A variabilidade tambm reduzida pelas
regras, cuja violao requer alguma forma de penalidade ou sano negativa.
As bases sociopsicolgicas dos sistemas sociais compreendem os
comportamentos dos membros em desempenho de papel, as normas
prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as
normas se encontram enraizadas. Os papis so configuraes padronizadas
de comportamento requerido de todas as pessoas que desempenham uma
parte ou tarefa em determinado relacionamento funcional, sem que sejam
levados em conta os desejos pessoais ou as obrigaes interpessoais
irrelevantes a tal relacionamento. Normas so as expetativas gerais com
carcter de exigncia atingindo todos os incumbidos de um papel num sistema
ou subsistema- Valores so as justificaes e aspiraes ideolgicas mais
generalizadas. Em estruturas sociais compostas por muitos subsistemas, a
integrao social d-se maioritariamente atravs das prticas normativas e da
interdependncia de papis.
Podemos descrever o funcionamento organizacional atravs de cinco
subsistemas bsicos:
- Subsistema de Produo Visa com que o trabalho seja executado.
Abrange o processamento, a transformao de energia ou de informao
cujos ciclos de atividade compreendem as principais funes do sistema;
- Subsistema de Apoio Levam a efeito as transaes do meio
ambiente, na obteno de input ou na disposio do output, ou auxiliam nestes
48

processos. So, em grande parte, uma extenso direta das atividades de

produo da organizao na importao do material a ser trabalhado ou na
exportao do produto acabado;
- Subsistema de Manuteno As atividades de manuteno no so
dirigidas ao material que est a ser trabalhado, mas ao equipamento que se
utiliza para que o trabalho seja feito. Os sistemas de recompensas e sanes
so utilizados para manter o desempenho do papel e constituem importantes
subestruturas

de

manuteno.

Nas

organizaes

sociais

usam-se

recompensas e sanes em relao a desempenhos e infraes especficos,

consoante um conjunto de regras;
- Subsistema Adaptativo Num ambiente mutvel, nada nos
subsistemas de produo, de apoio e de manuteno seria suficiente para
assegurar a sobrevivncia organizacional. Exceto nas funes de obteno e
de disposio, estes subsistemas olham para dentro. O seu interesse pelo
funcionamento da organizao como e no como poderia vir a ser;
- Subsistema de Gesto Compreendem atividades organizadas para
controla, coordenar e

dirigir muitos subsistemas da estrutura.

Eles

representam uma outra poro do padro organizacional e so formados de

ciclos de atividade que cruzam horizontalmente a estrutura de modo a
coordenar os subsistemas e o ajustamento do sistema total ao ambiente.
Existem dois tipos de subsistemas de gesto: mecanismos regulatrios e
estrutura de autoridade. Toda a organizao te um sistema executivo para a
execuo da diretriz ou para a implantao das decises administrativas. Alm
disso, h sempre um sistema legislativo;

49

2.5. A ABORDAGEM SOCIOTCNICA DAS ORGANIZAES

Surge no seguimento da Abordagem Sistmica, no a nega, mas
avana-a. Estes estudos nasceram do trabalho de cientistas no terreno, muito
associado interveno as organizaes so consideradas sistemas abertos,
existindo um conjunto de atividades necessrias realizao e funcionamento
da organizao, traduzido na tarefa global da organizao. Para as concretizar
necessrio que exista uma valncia tcnica e uma valncia social. O
subsistema tcnico inclui as tarefas a desempenhar, instalaes fsicas,
equipamento e instrumentos de produo, exigncias da tarefa, tcnicas
operacionais, ambiente fsico e disposio, e durao das tarefas. o
subsistema responsvel pela eficincia potencial da organizao; contudo, o
nvel social que transforma a eficincia potencial da organizao em eficincia
real (caso no haja desequilbrio entre os nveis). O subsistema social inclui as
caractersticas fsicas e psicolgicas dos indivduos, relaes sociais
(interaes) entre indivduos encarregues da execuo, exigncias da sua
organizao formal e informal na situao de trabalho.

50

A nacionalizao das Minas de Durham foi acompanhada pela

introduo de maquinaria no cenrio laboral (mudana nos instrumentos de
trabalho). Esperava-se o aumento da produo, contudo a produo diminuiu e
aumentou-se o nvel de conflitos e absentismo, o que levou a que a gesto das
minas de Durham pedisse o auxlio de consultores sob a queixa de mal-estar
entre mineiros e direo das minas, altos ndices de absentismo e
desorganizao clnica da produo. Os consultores analisaram a situao
considerando o pedido inicial, verificando que era possvel separar dois
momentos: antes e aps a introduo de maquinaria. Antes da introduo das
mquinas, um mesmo grupo de trabalho cortava o carvo, transportava-o para
o exterior e procedia ao avano da mina. Com a mecanizao, os grupos de
trs membros passam a ser distribudos por grupos onde uma s pessoa
assegura uma nica etapa, passaram a existir trs turnos: s faz o corte do
carvo, s faz o transporte para fora, s faz o avano da mina. Se houvesse
um atraso no primeiro turno, os seguintes ficavam comprometidos. Antes da
introduo da maquinaria, os mineiros tinham liberdade de escolher os trios de
trabalho (com base nos laos familiares, para suporte em caso de acidente),
com a introduo de turnos perdeu-se o vnculo afetivo com os colegas de
trabalho. Com esta mudana, a diviso horizontal do trabalho aumentou, uma
vez que se deu uma especificao muito grande das tarefas comeou a ser
trabalhar por turnos; alm disso, aumentou, tambm, a diviso vertical, que se
prende com a perda de autonomia e poder de deciso, para supervisores e
outros gestores, a nveis superiores.
Verificou-se portanto, um desfasamento entre as caractersticas da
atividade e a forma como o trabalho est organizado; houve uma interveno a
nvel tcnico, sem que houvesse um ajustamento sobre a forma como as
pessoas reagiam a este novo modelo de trabalho. O plano de interveno
passou pela compensao do nvel social para restabelecer o equilbrio e
coerncia da organizao. Definiu-se que cada turno passaria a assegurar as
trs tarefas ( semelhana do que acontecia antes da introduo das
mquinas), o grupo passaria a ser mais autnomo, e que os salrios seriam
calculados com base na atividade do grupo.

51

Fatores que influenciam a estrutura e o funcionamento organizacionais

1. Natureza da tarefa primria;
2. Tecnologias disponveis para executar a tarefa primria;
3. Presses e relaes ambientais relacionadas com a tarefa primria;
4. Necessidades dos membros da organizao (satisfao psicolgica e
social);
A natureza da tarefa primria influencia a tecnologia que vamos utilizar
(para avaliar a inteligncia de algum, posso utilizar a WISC ou WAIS, por
exemplo).
Liu (1983) apresenta um modelo de diagnstico de um departamento
organizacional que varia consoante a natureza da organizao: se industrial
ou se de servios. Neste modelo de interveno a lgica a dos sistemas:
dentro da organizao existem vrias unidades (subsistemas), sendo que a
organizao responde aos estmulos e/ou exigncias do meio (suprassistema).
A organizao na lgica deste modelo o suprassistema, tornando-se o foco
primordial uma s unidade de produo.

Na

indstria,

transformao-output,

primeiro

passo

identificando

analisar

adequadamente

processo

cada

um

inputdestes

elementos, depois relaciona-se a unidade com outras unidadess, fazendo um

balano da relao e projeo no global - estudar as principais ligaes

52

tcnicas e funcionais desta unidade com as outras, uma vez que estas ligaes
podem originar problemas de interface que devem ser identificados e geridos.
Importa, ainda, analisar o fluxo de trabalho, que restringe ou libera o decurso
do trabalho (trabalhos sazonais como as empresas texteis, comum haver
despedimentos em pocas baixas e contrataes em pocas altas; numa
secretaria de uma faculdade, um poca de grande procura do servio implique
que se adote outras tcnicas de organizao do trabalho, como implementar
um sistema de atendimento por senhas). Atende-se s variaes e acasos
provenientes dos produtos ou da tecnologia empregue (erros relacionados com
a natureza do trabalho, por exemplo, um boto STOP de cor verde).
Considera-se,

ainda,

dependncia

das

atividades

nvel

das

responsabilidades individuais, que visa sinalizar as atividades que esto em

interao, identificar quais os operadores envolvidos e em consequncia,
deduzir as reorganizaes necessrias. A quinta fase deste modelo de
interveno o estudo do ambiente, focando tudo o que est fora da unidade e
que a influencia, quais as foras do meio especfico e geral e sinalizar aquelas
que se relaciona com a unidade em estudo. De seguida, pede-se s pessoas
(funcionrios) quais so as caractersticas ideiais de um posto ideal de
trabalho, e para relacionar essa idealizao com o posto de trabalho atual. Por
fim, apresentam-se as propostas de reorganizao, onde se reune todas as
hipteses e sugestes emitidas ao longo do diagnstico, assinalando a
viabilidade das mesmas. Esta proposta deve ser co-construda com o cliente,
sendo possvel trazer para a discusso os grupos de interesse (como no caso
da reestruturao de um servio de consulta psicolgica numa escola, chamar
por exemplo a associao de pais a opiniar sobre o seu funcionamento timo e
estratgia de interveno).
Nos servios o processo bastante semelhante, no existindo a etapa
da dependncia das atividades e nvel das responsabilidades individuais,
acrescentando-se a etapa das carreiras, promoes e avaliao do pessoal.
Esta ltima etapa, acrescentada no setor dos servios, procura descrever as
carreiras, as promoes possveis e os procedimentos de avaliao do
pessoal, examinar os problemas que se colocam a este nvel. Anlise do
sistema de formao existente. Importa saber se as pessoas sabem se esto a
53

ser avaliadas e como, nem sempre os objetivos e os mtodos de avaliao so

claros para os funcionrios.

TPICO DE TRABALHO
Identifique as dimenses tcnica e social presentes no seguinte texto.
Os objetivos a alcanar e a forma de os atingir so aceites e partilhados por todos os
membros. A equipa est centrada nas tarefas a realizar. A perceo de interdependncia entre os
membros da equipa clara e valorizada. Vive-se um clima de elevada confiana, envolvimento e
cooperao. A comunicao profunda e facilita a realizao das atividades da equipa. De um
modo geral todos participam ativamente, trocam informaes*, partilham ideias e expressam a
forma como veem o desempenho de cada um e da equipa. Cada membro da equipa conhece e
aceita o papel e a influncia que possui na mesma.
Nota: as informaes podem ser tcnica ou social, depende do seu contedo.

54

BIBLIOGRAFIA*

KEATING (1987) SITEMAS PRODUTIVOS E SUA REGULAO

Captulo 3
De um conjunto de influncias que marcaram desde o incio esta
perspetiva, podemos destacar a teoria de Kurt Lewin e os estudos de Bion
relativos aos fenmenos de pequenos grupos. A partir destes trabalhos de
campo e destas influncias tericas, comeou a estruturar-se o conceito de
organizao como um sistema sociotcnico aberto, isto , formada por um
sistema de tarefas relacionadas, a executar por um grupo de pessoas tambm
elas relacionadas entre si, num contexto cultural, social e econmico
determinado.
A interveno na Glacier Metal Co foi o primeiro trabalho de
consultadoria industrial alguma vez realizado, destacando-se dois objetivos
desta interveno: a curto prazo, a melhoria da compreenso dos membros da
organizao sobre o seu interrelacionamento e motivaes pessoais, e a longo
prazo, o projeto visava a reestruturao da organizao pelos seus membros
responsveis. Esta perspetiva de interveno era psicodinmica, manifestando
a presena de alguns elementos que iriam constituir a teoria sociotcnica: a
considerao dos grupos e da organizao como um todo e a valorizao do
papel do consultor profissional como um recurso bsico no estudo da
realidade das organizaes.
Nas Minas de Carvo de Durham (Trist & Bamforth, 1951) a introduo
de maquinaria acentuou alguns problemas j existentes e criou outros novos,
que tiveram um impacto tremendo na produo e no clima organizacional. A
organizao do trabalho anterior mecanizao caracteriza-se por: 1) trabalho
em faces de minerao pouco extensas; 2) execuo autnoma em relao a
outros grupos; 3) coordenao flexvel entre todos os grupos da mesma zona;
4) inexistncia de estruturas intermdias entre mineiros e gesto. Toda a
reorganizao do trabalho foi feita de um ponto de vista puramente tcnico,
sem que as suas consequncias a nvel social fossem avaliadas. A
diferenciao das tarefas e a interdependncia entre elas, fazia com que a
55

forma como as tarefas eram executadas se repercutissem intensamente sobre

as tarefas subsequentes.
Baseando-se no modelo dos sistemas abertos, defende-se que as
organizaes devem ser consideradas como sistemas abertos em relao ao
seu meio e que o facto de as considerarmos como sistemas abertos implica
necessariamente considera-las como sistemas sociotcnicos. Internamente, a
regularizao do sistema pressupe que uma empresa tenha sua disposio
os suportes materiais para as suas atividades, como locais de operao,
materiais, instrumentos e mquinas (dimenso tcnica), e uma fora de
trabalho competente, organizada de forma racional e previsvel e disposta a
proceder s modificaes do material necessrias (dimenso social).
Externamente, a regularidade das trocas pode ser efetuada por um srie de
variaes ambientais que afetam quer as entradas no sistema (recursos
humanos, materiais e tecnologias) que os seus mercados de sada dos
produtos ou servios. Considera-se, ainda que a tecnologia tem potencial apra
ser fronteira, determinando a possibilidade de uma organizao atingir um
estado constante, continuado a produzir algo, de forma relativamente
independente das flutuaes no seu meio.

KEATING (1987) SITEMAS PRODUTIVOS E SUA REGULAO

Captulo 4
Os estudos nas Minas de Carvo de Durham permitiram concluir que a
organizao do trabalho no determinada pela tecnologia, existindo uma
margem de liberdade bastante significativa dentro da qual h a possibilidade
de escolha entre diferentes formas de organizao do trabalho. A melhor
escolha passa sempre por aquela que permite otimizar simultaneamente o
sistema tcnico com o sistema social. Do ponto de vista do desenvolvimento
de um modelo de interveno, podemos situar neste estudo a identificao do
grupo compsito, uma modalidade organizativa baseada em grupos com um
grau de qualificao e autonomia comparativamente muito elevados.
Numa fbrica de tecidos na ndia identificou-se como problemas as

56

dificuldades de relacionamento entre os trabalhadores, administrao e

sindicatos, como resultado da introduo de maquinaria moderna e de novos
mtodos de trabalho. Devido natureza do processo de fabrico, em produo
contnua, a interdependncia entre as tarefas era muito elevada. No entanto,
esta fragmentao (diferenciao), sem um sistema de controlo e superviso
eficaz, no possibilitava uma coordenao efetiva (integrao) entre os vrios
postos. Assim, a soluo proposta por Rice foi a de que se formassem grupos,
que contivessem todas as qualificaes necessrias produo, grupos esses
que ficariam encarregues de operar um conjunto de teares numa base de
autorregulao. Este sistema de trabalho funcionou bem nos primeiros meses,
evidenciando um aumento significativo da produo. No que concerne o
sistema

de

gesto,

identificou-se

um

funcionamento

extremamente

hierarquizado, sendo todas as decises tomadas por um administrador geral,

existindo trs sistemas operativos funcionais: o sistema operativo de
importao (compra), o sistema operativo de transformao (fabrico) e o
sistema operativo de exportao (vendas). Segundo Rice, as tarefas de gesto
so sempre fronteiras, pois conciliam o interior da organizao com o seu
meio externo.

57

2.6. A TEORIA DE WEICK

um modelo que engloba os pressupostos dos modelos anteriores,
principalmente do movimento das relaes humanas, acrescentando uma
ndole interpretativa. No se refere a organizaes por considerar este um
termo limitativo organizao algo concreto, mas organizar vai acontecendo,
e as organizaes devem ser vistas como contextos que so construdos e
reconstruidos, s quais correspondem trs componentes: a componente
cognitiva, social e poltica (esta ltima componente foi proposta por Mintzberg,
no tendo sido trabalhada originalmente por Weick). As realidades sociais no
so,

portanto,

acontecimentos

concretos,

so

estruturas

sensveis

significativas, e cada organizao vai construindo a sua prpria experincia

interpretao, que no fixa, mas flexvel e aberta mudana e evoluo. Este
modelo insere-se na metfora de atribuio de sentido, assente na perceo
que advm da experincia pessoal/organizacional e das caractersticas do
estmulo. A realidade organizacional , ento, subjetiva, essencialmente uma
entidade socio (relao/partilha) e cognitivamente (perceo) construda. Assim
se coloca em causa o estatuto ontolgico da organizao.
A teoria de Weick emerge com a reinterpretao das queixas das
trabalhadoras

dos

problemas

surgidos

na

indstria

proposta

por

Roethlisberger e Dickson (1939), deixando se ver o comportamento humano

como resposta nica ao estmulo (como acontece nos modelos da Organizao
Cientfica do Trabalho e Burocracia), para se interpretar o comportamento
humano como resultado das interpretaes que faziam das alteraes
introduzidas nos seus contextos de trabalho, isto, , as suas atitudes. Isto ,
portanto, influenciado pelo meio, histria de vida, situao e condio no posto
de trabalho, relaes estabelecidas com os colegas de trabalho e supervisores
e subordinados.
De acordo com Weick, organizar uma gramtica consensualmente
validada para reduzir a ambiguidade de comportamentos entrecruzados.
Boulding

(1956)

tambm

teve

um

contributo

notvel,

organizando

hierarquicamente os diferentes sistemas existentes no mundo em funo da

sua complexidade. luz desta organizao, as organizaes sociais seriam o
58

oitavo ou o penltimo nvel da hierarquia de nvel, o que as coloca entre as

mais complexas que existem. De acordo com Boulding (1956) existiriam 9
diferentes nveis: 1) Funcionamento das Estruturas; 2) Funcionamento das
Mquinas; 3) Nvel do Termostato; 4) Nvel da Clula; 5) Nvel GenticoSocietal; 6) Nvel Animal; 7) Nvel Humano; 8) Nvel das Organizaes
Sociais; 9) Sistemas Transcendentais. O oitavo nvel postula que a unidade
destes sistemas no o indivduo humano enquanto tal, mas o papel aquela
parte da pessoa que est implicada com a organizao ou situao em
questo. As organizaes sociais so consideradas como um conjunto de
papis ligados por canais de comunicao. A este nvel devemos estar
preocupados com o contedo e significado das mensagens, com a natureza e
dimenses dos sistemas de valores, com a transcrio de imagens em registos
histricos, com as simbolizaes subtis da arte, da msica, da poesia e com a
complexa gama de emoes humanas.
Como a organizao se esgota na palavra, melhor representada pelo
verbo organizar, j que a essncia da organizao a atribuio contnua de
significados, e nos acontecimentos (atividades) que isso. Pergunta-se, ento,
quais so as caractersticas de organizar: 1) Atividade humana contnua de
atribuio de significados ou de fazer-sentido organizacional. Como a
atividade organizacional essencialmente social e coletiva, ela implica a
partilha de frmulas de funcionamento entre os seus mltiplos atores. um
processo contnuo que se d atravs de atividades como a linguagem,
reunies, discusses, negociaes, partilhas, entre outras; 2) Ambiguidade
dos inputs. Nenhum input possui significado antes de entrar na organizao.
3) Comportamentos entrecruzados, relativos dimenso social o que eu
fao tem impacto no outro e o que o outro faz tem impacto em mim, numa
lgica de interao recproca.
O processo de organizar, um processo de construo premente de
significado organizacional constitudo por quatro momentos bsicos: 1) o
processo de mudanas ou transformaes ecolgicas, 2) o processo de
enactment, 3) de seleo e 4) o processo de reteno. O processo das
transformaes ecolgicas e o processo de enactment so frequentemente

59

abordadas em conjunto, sendo que as primeiras tm que ver com o que est a
acontecer ao redor da organizao.

A organizao est rodeada por um ambiente, constitudos por inputs

ambguos e dinmicos, que esto em constante mudana; contudo, h uma
tendncia para organizar a informao, dar ordem, fazer-sentido do ambiente
que existe. Ou seja, o ambiente no existe por si mesmo, o seu sentido vai
sendo imposto pela nossa viso desse mesmo ambiente. A poro de
realidade destacada corresponde, essencialmente, s transformaes e s
diferenas que os fluxos de experincia apresentam vindo a construir os
materiais brutos para o processo de fazer-sentido ou de atribuio de
significado.
A terceira etapa diz respeito imposio de vrias estruturas a
dispositivos equvocos construdos, numa tentativa de reduzir a sua
ambiguidade (Weick, 1979). Esta seleo diz respeito interpretao que
dada

ao

acontecimento.

processo

de

reteno

diz

respeito

ao

armazenamento relativamente ntegro (claro, fcil de compreender) de

produtos eficazes de atribuio de sentido. Consideremos o exemplo de uma
outra faculdade que oferece o curso de psicologia. Aparentemente, isto um
input ambguo, que ser alvo de uma anlise ambiental (enactment: perceber o
porqu de existir e a sua necessidade) e interpretao das consequncias da
60

sua existncia (seleo da interpretao que pode ser dada), terminando numa
representao, influenciada pela situao em si, pelas crenas e experincia
passada do indivduo que constri a realidade/interpreta a situao.
Esta noo de ambiente percebido diz que o ambiente existe e que o
indivduo vai entend-lo, em contraposio, um ambiente construdo diz-nos
que o ambiente no existe, mas construdo pelo indivduo. No ambiente
construdo, o significado no existe, imposto pelos quatro processos acima
descritos. o resultado do processo individual de organizao, logo o ambiente
um resultado, no um input de um episdio de atribuio de sentido. A ao
antecipa a cognio. O ambiente construdo est associado a um processo de
validao consensual est associado componente social da teoria de Weick
dado que as interpretaes so validadas na interao com os outros.
A componente poltica surgiu depois das primeiras duas componentes,
acrescentando postulados interessantes na forma como se perspetiva a
organizao. Hosking e Morley (1991), ao contrrio de Weick, consideram o
processo de organizar como intrinsecamente poltico e intrinsecamente
cognitivo. Organizar passa a ser entendido com uma tarefa e responsabilidade
dos gestores, que so processadores de informao por excelncia.
Implicaes do Modelo de Weick:
- No faz sentido mudar o meio sem fazer referncia s pessoas nele
envolvidas, porque o meio s muda se mudarem as representaes das
pessoas que constituem esse mesmo meio;
- No faz sentido sentido a procurar a interpretao das causas dos
acontecimentos, pois todas as interpretaes so vlidas.

TPICO DE TRABALHO
A construo da significao do papel do Diretor de Turma
A falta de legitimidade com que o diretor de turma se auto representa (e representado) para intervir na coordenao dos
professores da turma. () uma representao do diretor de trma amputado da sua legitimidade de interveno como lder de uma
equipa docente. As [suas] competncias () neste domnio especfico, no lhe so de facto reconhecidas:
Eu vejo a funo do diretor de turma como uma funo de servir e no propriamente de ordenar. [] No vejo nem
necessidade de grandes lideranas, ns j temos chefezinhos que chegue e acho que realmente a direo de turma, o diretor de
turma, deve estar votado e voltado para os alunos. [] No vejo o diretor de turma como diretor de uma equipa docente, francamente,
neste momento, mo acho necessria essa direo. Em termos de criarmos um diretorzinho mais ou menos burocratizante, no penso
que, muito francamente, seja de grande utilidade.

BIBLIOGRAFIA*

Nota: validao individual (componente cognitiva), validao por todos (componente social), reconhecendo o poder
que exerce ou exercido sobre ele e sobre os outros (componente poltica).

61

BIBLIOGRAFIA*

JORDO (1998) UMA ABORDAGEM COGNITIVA DAS ORGANIZAES

Nos finais da dcada de sessenta, comearam a surgir propostas mais
sistematizadas que apontam apara a necessidade de se abordara realidade
organizacional no como uma realidade inquestionavelmente objetiva e
independente dos agentes da sua definio, como at a tinha sido
considerada, mas como uma entidade socialmente construda. Contudo, antes
da dcada de 60, j Roethlisberger e Dickson (1939) na sequncia dos
estudos de Hawthorne (relatrios da fase no-experimental), propuseram uma
forma alternativa de compreenso das queixas das trabalhadoras e dos
problemas surgidos nos contextos de trabalho. Assim, na compreenso destes
problemas era importante considerar a atitude das trabalhadoras face s
condies de trabalho, considerando os autores que tais atitudes eram
profundamente marcadas quer pela sua histria pessoal quer pelo seu prprio
contexto de trabalho. Assim, o que provocava verdadeiramente a mudana de
comportamento dos trabalhadores no eram os significados essencialmente
lgicos que estes atribuam experincia, mas as interpretaes que eles
faziam das alteraes introduzidas nos seus contextos de trabalho.
Mais tarde, Boulding (1956) prope uma sistematizao da teoria das
organizaes de acordo com a complexidade de organizao da sua unidade
individual bsica ou unidade de comportamento, o sistema, em que define
uma hierarquia de sistemas com nove nveis de complexidade, situando-se a
organizao no oitavo. Para Boulding, o estudo das organizaes deve estar
preocupado com o contedo e significado das mensagens, com a natureza e
dimenses dos sistemas de valores, com a transcrio de imagens em
registos histricos, com as simbolizaes subtis da arte, msica e poesia e
com toda a gama de emoes humanas.
Weick apresentou um modelo sistemtico onde a realidade no uma
entidade objetiva que possa ser apreendida correta ou incorretamente, por um
agente externo, antes definida atravs de um processo de intercmbio social
no qual as percees so afirmadas, modificadas ou substitudas de acordo
62

com a sua aparente congruncia com as percees dos outros. A assuno

desta perspetiva implica admitir que aquilo que constitui, de facto, a realidade
organizacional o conjunto de interpretaes ou de atribuies de significados
que os atores organizacionais fazem dos diferentes acontecimentos que
preenchem o seu quotidiano. O processo de organizar insere-se na metfora
de atribuio de sentido organizao, ou metfora do enactment, havendo trs
aspetos primordiais nesta conceo terica:
- A Atividade Tipo das Organizaes O processo de organizar
corresponde a uma atividade humana contnua de atribuio de significados
ou de fazer-sentido organizacional.
- A Ambiguidade dos Inputs Os inputs so predominantemente
equvocos, isto , tm mltiplos significados, sendo o papel das organizaes
gerir esta riqueza e multiplicidade de significados que podem ser impostos a
dada situao.
- Comportamentos Entrecruzados Os comportamentos de qualquer
pessoa no interior de uma organizao so vistos como contingentes com o de
outra ou outras. Ainda no que respeita este ponto, Hosking e Morley (1991)
referem que atravs das interaes sociais que novas estruturas emergem
no processo de projetos.
O processo de organizar corresponde, assim, a um processo de
construo permanente de significao organizacional, constitudo, segundo
Weick, por quatro processos bsicos: 1) Processo de Mudanas ou
Transformaes Ecolgicas; 2) Processo de Enactment; 3) Processo de
Seleo; 4) Processo de Reteno. Segundo o autor, to enact um ambiente,
significa literalmente criar a aparncia de um ambiente, sendo que o conceito
de enactment remete para o importante papel que as pessoas ou as
organizaes tm na criao dos meios com que se confrontam e que aceitam
posteriormente como exteriores a si. A poro de realidade destacada vai
corresponder essencialmente s transformaes e s diferenas que os fluxos
de experincia apresentam. a isto que Weick chama de transformaes
ecolgicas, relativas ao meio, que constituem os materiais brutos para o
processo de fazer-sentido ou de atribuio de significado. A Atividade de
Seleo constitui a imposio de vrias estruturas a dispositivos equvocos
63

enactados numa tentativa de reduzir a sua ambiguidade. Este processo de

seleo envolve as atividades de pontuao e a de estabelecer relaes. A
atividade de pontuao significa cortar o curso da experincia em unidades
razoveis,

nomeveis

nomeadas;

segunda

atividade

implica

estabelecimento de relaes, tipicamente casuais, entre os elementos

destacado na atividade de pontuao. A Atividade de Reteno consiste num
armazenamento relativamente ntegro de produtos eficazes de fazer-sentido.
Enquanto ambiente percebido corresponde a uma relao unvoca do objeto
para o sujeito em que algumas caractersticas objetivas do objeto influenciam
o conhecimento que o sujeito faz dele, o conceito de ambiente enactado
considera que o meio focalizado por um indivduo tem tambm a ver com
caractersticas do prprio sujeito que o entende, e no s com o meio.
Em

termos organizacionais, Weick admite

que

as estratgias

organizacionais so formuladas no antes, mas depois da sua implementao,

isto porque o significado de um facto sempre imposto depois da sua
ocorrncia.
No que concerne a faceta poltica desta teoria, destaca-se o facto de
que o processo de organizar no um atarefa de todos os atores
organizacionais, mas especificamente tarefa e responsabilidade dos gestores.
Os gestores tm poder formal para influenciar de forma decisiva as
interpretaes, pensamentos organizacionais ou de formular a interpretao
da organizao. Os estudos realizados por Mitzberg evidenciaram qye a
atividade diria do gestor dominada pela comunicao oral (encontros,
telefonemas, reunies) e por episdios dispersos, no estruturados,
desempenhando o gestor um papel mais interventivo e proactivo do que
propriamente reativo como postulavam teorias anteriores. Assim, a sua funo
est associada obteno, tratamento e disseminao de informao, o que o
torna um processador de informao por excelncia. Os seus papis esto
agrupados em trs domnios principais: 1) papis interpessoais (smbolo, lder,
agente

de

ligao);

2)

Papis

Informacionais

(monitor,

difusor

ou

disseminador, porta-voz); 3) Papis Decisionais (empresrio, regulador,

distribuidor de recursos e negociador). So os papis informacionais que
promovem a coeso de todo o trabalho do gestor ligando os papis
64

interpessoais que asseguram que a informao seja fornecida e/ou obtida, aos
papis decisionais que fazem uso mais significativo delas. Por esta razo, o
gestor pode ser visto como o centro nervoso de uma rede de informaes
assumindo a os papis de monitor de informao interna e de informao
externa.

65

2.7.

SISTEMATIZAO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAES

Proposta de organizao de ideias. O campo de estudos da organizao

caracterizado por uma grande diversidade terica e por uma certa confuso
derivada da sua pouca sistematizao. Em geral, a realidade organizacional
passvel de vrias leituras, de acordo com os culos (autor/teoria) usados a
por quem a v/l; e uma realidade construda de cordo com os pressupostos
tericos que lhe do origem.
Burrel e Morgan (1979) apresentaram uma proposta de sistematizao,
ainda hoje utilizada em contexto organizacional. uma proposta que surgiu a
pensar nas organizaes, mas tornou-se transversal a todas as cincias sociais
humanas. Para percebermos todas as teorias preciso considerar duas
dimenses: pressupostos relativos natureza da cincia social (dimenso
subjetiva-objetiva) e quais os pressupostos dessa teoria sobre a sociedade. O
cruzamento destas duas dimenses d origem a quatro quadrantes, cada um
deles traduzindo um paradigma (uma viso implcita ou explcita da realidade,
realidade alternativa e mutuamente exclusiva).

1 Dimenso: Pressupostos Relativos Natureza da Cincia Social.

As teorias apresentam ideias sobre como se faz cincia. Ontologia procura
saber qual a essncia das coisas que se estuda, ser que existem mesmo
(realismo) ou s existem quando se lhes d um nome (nominalismo)? Em
termos de epistemologia, procura-se saber como produzido o conhecimento:
ou por uma lgica positivista ou por uma lgica anti-positivista. Como que o
ser humano se relaciona com o seu ambiente? A perspetiva determinista
remete-nos para os modelos de Taylor e Webber, onde o comportamento
determinado pelos estmulos (determinismo), ou acredita-se que o Homem
participante e construtor ativo, como na teoria de Weick (Voluntarismo)? A
questo metodolgica remete para os instrumentos utilizados para conhecer
este fenmeno, quer por via nomottica, quer por via ideogrfica (mais
individualizada).
Em suma, o polo objetivo rene anlises de cariz mais quantitativo, por
contraste com o polo subjetivo.

66

Pressupostos

Subjetivo

Objetivo

Ontolgicos

Nominalismo

Realismo

Epistemolgicos

Anti-Positivismo

Positivismo

Natureza Humana

Voluntarismo

Determinismo

Metodolgicos

Ideogrfico

Nomottico

2 Dimenso: Pressupostos Relativos Sociedade. A Sociedade

um fenmeno, uma entidade pautada por equilbrio, que necessidade de
estabilidade e ordem; ou um caos percebido e conflito? Existem dois
pressupostos neste sentido: Regulao (explicao da sociedade pela unidade,
ordem social e coeso) e Mudana Radical (explicao da sociedade pelos
fenmenos de mudana radical, das contradies, do conflito).

Humanista Radical

Estruturalista
Radical

Interpretativo

Funcionalista

Objetivo

Subjetivo

Sociologia da Mudana Radical

Sociologia da Regulao

De acordo com Morgan (1980), o conceito de Metfora implica:

- A utilizao de uma metfora implica gerar uma imagem para estudar
um assunto;
- A eficcia de uma metfora ser maior quando as diferenas entre os
dois fenmenos forem significantes mas no totais (comparao seletiva);
- Nenhuma metfora apreende a natureza total da vida organizacional;
67

- Diferentes metforas podem constituir e apreender a natureza da vida

organizacional de diferentes modos, gerando cada uma delas tipos de insight
poderosos, distintos mas essencialmente, parciais;
- Reconhecer que as teorias das Organizaes so metafricas
reconhecer que a elaborao de uma teoria das Organizaes um
empreendimento subjetivo preocupado com a produo de anlises unilaterais
da vida organizacional;
- Este reconhecimento inspira um esprito de crtica e relativiza um
comprometimento

excessivo

com

determinado

ponto

de

vista,

com

determinada metfora;
- Na compreenso de qualquer fenmeno organizacional alguns insights
metafricos diferentes podem ser necessrios.

68

Os modelos lecionados so maioritariamente Funcionalistas, sendo que

a Teoria de Weick se situa num paradigma Interpretativo, ainda que continue a
ser um modelo Funcionalista. O Paradigma Funcionalista tem servido de
referente dominante para a conduo da sociologia acadmica e o estudo das
organizaes. uma perspetiva firmemente enraizada na sociologia da
regulao, abordando o objeto de estudo de um ponto de vista objetivista:
preocupado em identificar quais so as leis que nos regem e quando no so
adequadas,

preocupa-se

em

mud-las. Utiliza

vrias metforas

para

compreender o mundo social, como a analogia da mquina e a do organismo.

Existem outras metforas, que no foram trabalhadas na aula, como a do
sistema ciberntico, sistema poltico, teatro ou cultura; que se inserem neste
paradigma.

Metforas do Paradigma Funcionalista:

Mquina:1)

importncia

dada

estrutura

tecnologia;

2)

funcionamento da Organizao avaliado em termos da sua eficcia; 3) a

Organizao como um meio para alcanar objetivos pr-determinados 4) a
Organizao uma estrutura esttica.

Teorias Subjacentes:
1) Organizao Cientfica do Trabalho;
2) A Teoria da Burocracia

A abordagem mecanicista funciona bem quando

1) A tarefa a realizar simples;
2) A estabilidade do meio garante que os produtos fabricados so
apropriados;
3) Se quer produzir exatamente o mesmo produto durante muito tempo;
4) A preciso um critrio importante;
5) Os elementos humanos da "mquina" so obedientes e se comportam
como o previsto.

69

Inconvenientes e/ou fraquezas da metfora mecanicista:

1) Do origem a um tipo de organizao que tem grandes dificuldades
em se adaptar s circunstncias - as organizaes no so feitas para a
inovao mas para a prossecuo de objetivos previamente definidos;
2)

Podem

engendrar

uma

burocracia

restrita

rgida

compartimentao em diversos nveis hierrquicos, funes, papis e

indivduos tende a criar uma srie de obstculos:
3) Emergncia de objetivos secundrios (individuais e/ou grupais) que
podem minar a capacidade da organizao em prosseguir os seus objetivos
previamente definidos - importncia da organizao informal;
4) Limita o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os
indivduos de tal modo que eles se adaptam mquina da organizao, com
consequncias a 2 nveis:
Ao

nvel

individual:

Refora,

pela

sua

institucionalizao,

os

comportamentos de passividade, de dependncia e de desresponsabilizao

do trabalhador - podem ser cometidos deliberadamente erros que sero
justificados pelo cumprimento das regras; Desencoraja a iniciativa individual;
Ao nvel organizacional: No rentabilizando o potencial criativo dos
seus elementos, a organizao no dispe de solues criativas e/ou novas
para os problemas com que se pode confrontar o que leva ao enfraquecimento
da sua capacidade de resposta a situaes novas e diferentes.

Organismo: A Organizao como uma entidade viva em constante fluxo

e mudana, interagindo com o seu meio numa tentativa de satisfazer as suas
necessidades bsicas, imperativas;

Teorias Subjacentes:
1) Abordagem sistmica das Organizaes;
2) Perspetiva sociotcnica
3) Abordagem organizacional de Mintzberg

70

Foras da metfora organicista:

1) Importncia atribuda s relaes entre a organizao e o seu meio a organizao mais como um processo contnuo do que como um conjunto de
partes;
2) As organizaes como processos em interao que devem conhecer
um equilbrio interno tanto quanto externo - a estratgia, a estrutura, as
tcnicas, a gesto e a dimenso humana das organizaes como subsistemas
com necessidades prprias e vitais;
3) Qualidades excecionais da organizao de tipo orgnico quando se
trata de inovar;
4) Ao evidenciar diversas

"espcies" de

organizao, toma-se

conscincia de que aqueles que organizam dispem sempre de uma gama de

opes (tericos da contingncia);
5) nfase na sobrevivncia como objetivo ou tarefa principal que
qualquer organizao deve prosseguir - a sobrevivncia como um processo;
6) Importncia atribuda "ecologia" e s relaes entre as organizaes
- necessidade de construir uma teoria destas relaes para compreender como
evolui realmente o mundo das organizaes.

Limites da metfora organicista:

1)

Tendncia a ver as organizaes e o seu meio de modo muito

concreto - estas podem ser, pelo menos em parte, consideradas como

fenmenos socialmente construdos;
2)

nfase na unidade mais do que no conflito como o estado normal

da organizao - leva a crer que a unidade e a harmonia que caracterizam o

organismo pode ser encontrada na vida de qualquer organizao;
3)

Perigo desta metfora se transformar em ideologia - como os

organismos so funcionalmente integrados pode levar a admitir que as

organizaes o devam ser tambm (o desenvolvimento organizacional - D.O. Visa atingir o ideal de integrar os indivduos e a organizao, concebendo
tarefas que permitam a satisfao das necessidades pessoais daqueles por
intermdio desta); pode engendrar uma "sociedade em organizao" com

71

"homens e mulheres de organizao".

Sistemas Cibernticos (Argyris & Schn)

1) A Organizao como padres de informao;
2) Foco: modo como se podem manter estados de equilbrio
homeosttico atravs de processos de aprendizagem baseados no
feedback negativo.

Sistemas Polticos (Crozier, 1964; Pettigrew, 1973; Pfeffer & Salancik, 1978)
1) A anlise centrada nos conflitos de interesse e papis de poder nas
Organizaes.

Teatro (Goffman, 1959, 1961)

1) Focaliza-se no modo como os membros das Organizaes so atores
humanos comprometidos em vrios papis e outras performances,
oficiais ou no.

Cultura (Pondy & Mitroff, 1979)

2) Ateno para os aspetos simblicos da vida organizacional e para os
modos como a linguagem, os mitos, os rituais englobam redes de
significados subjetivos que so cruciais para a compreenso de
como as realidades organizacionais so criadas e mantidas.

O Paradigma Interpretativo encontra as suas origens no movimento

das relaes humanas, onde o trabalhador deixa de ser o resultado das suas
circunstncias, para ser ele E as suas circunstncias. Neste paradigma, o
trabalhador constri a organizao. O mundo das questes humanas
coesivo, ordenado e integrado, possuindo teorias muito mais orientadas para a
criao do mundo social criado subjetivamente, tal como ele , em termos de
um processo decorrente (ongoing process). Partilha com o modelo funcionalista
a busca pelo equilbrio, considerando a organizao como uma entidade
estvel que tem de ser coerente.
72

Metforas do Paradigma Interpretativo

Enacted Sense Making (Weick, 1977, 1979)
1)

As

realidades

organizacionais

como

construes

sociais

progressivas dependendo das qualidades individuais em

atribuir

significados;
2)

Os aspetos rotineiros normalmente inquestionveis, concretos, so

menos concretos e reais do que parecem.

Teorias Subjacentes: O Modelo do Processo de Organizar

Texto (Ricouer, 1971)

1) A atividade organizacional como um documento simblico, que uma
vez escrito fica disponvel para interpretao e traduo dos outros
que podem modificar-lhe o sentido originrio.

Jogo da Linguagem (Wittgenstein, 1968)

1) Negando Organizao um estatuto ontolgico concreto, apresenta
a atividade organizacional como pouco mais do que um jogo de
palavras, pensamentos e aes;
2) As realidades organizacionais assentam no uso de diferentes tipos
de linguagem verbal e no-verbal;
3) As Organizaes so mantidas como padres de atividade social
atravs do uso da linguagem. Elas constituem no mais do que uma
forma especial de discurso.

O Paradigma Humanista Radical coloca a nfase na conscincia

humana, defendendo que aa conscincia do Homem dominada por
superestruturas ideolgicas com as quais ele interage, constituindo, contudo,
um calo cognitivo entre ele e a sua verdadeira conscincia. Este calo o
calo da alienao ou falsa conscincia, que inibe ou impede a verdadeira
realizao humana esta constitui uma das noes mais bsicas de todo este
paradigma. Para os humanistas radicais, as organizaes so construes do
ser humano que o impedem de se concretizar por o controlar.
73

Metfora do Paradigma Humanista Radical

Priso Psquica
1) As realidades organizacionais como limitantes, aprisionantes e
dominantes;
2) os seres humanos podem ser levados a legalizar as realidades
organizacionais;
3) a vida no trabalho um modo alienado de vida, no qual os
indivduos so modelados, controlados e, geralmente, tornados
subservientes s necessidades artificialmente forjadas da moderna
Organizao;
4) nfase colocada no modo como os modos ideolgicos de
dominao podem ser manipulados pelos que tm poder no sentido
de prosseguirem os seus prprios objetivos.

O Paradigma Estruturalista Radical defende que as organizaes so

entidades de controlo, que avanam pelo caos e pela desordem. Karl Marx
um dos principais Estruturalistas Radicais.

Metfora do Paradigma Estruturalista Radical

Instrumsento de Dominao
1) Encoraja uma anlise dos meios pelos quais os modos de
dominao operam e so mantidos;
2) Leva a um interesse na compreenso de como a estrutura de poder
das Organizaes est relacionada com as estruturas de poder no
mundo poltico-econmico e, de como as divises sociais entre
classes, grupos tnicos, sexuais, etc., so evidentes no local de
trabalho.

Ciso (SCHISMATIC)
1) Ateno centrada no modo como as Organizaes podem ter uma
tendncia para a fragmentao e desintegrao em resultado de
tenses e foras geradas internamente;
74

2) As Organizaes no so entidades unificadas que procuram adaptarse e sobreviver;

3) Focaliza-se nos processos atravs dos quais as Organizaes se
dividem

em

resultado

de

"schismogenesis"

(Bateson,

1936)

do

desenvolvimento de padres de autonomia funcional (Gouldner, 1959).

Catstrofe (usada na teoria de MARX)

1) Tem sido usada muitas vezes de muitas formas como uma base de
modelos de resoluo de problemas detalhados mas no tem sido
sistematicamente usada para desenvolver uma anlise estruturalista
radical da Organizao compreensiva.

Burrel e Morgan (1979) acreditavam e eram apologistas do princpio da

incomensurabilidade, que significa que as teorias organizacionais pertenciam a
uma das partes do quadrante, por excluso das outras trs. Contudo, a
evoluo da prpria sistematizao j considera a possibilidade de uma mesma
teoria ou orientao de um determinado autor possam estar simultaneamente
presentes em mais do que um quadrante. Tambm se considera a
possibilidade uma mesma teoria evoluir de um paradigma para outro, como
aconteceu, por exemplo, com a teoria organizacional de Karl Marx.

Problemticas Emergentes:
1) A

influncia

do

contexto

na

mudana

desenvolvimento

organizacional (nem culture freeou cultural determinism)

2) A conscincia colectiva nas organizaes
3) O poder
4) Considerar o tempo na anlise diferentes filosofias (e.g., ciclicidade
das formas organizacionais)
5) Novas formas de organizao do trabalho emergentes na sociedade
industrial avanada e constatao de que diferentes perodos
histricos e espaos inter e intra sociedades produzem um largo

75

espectro de formas organizacionais

Concluindo:
Atualmente h maior diversidade a nvel das problemticas
abordadas, das teorias e das metodologias, o que reflete mudanas nas
formas organizacionais atravs das quais o comportamento social
estruturado e controlado, assim como o contexto institucional mais
amplo no qual estas formas se situam.

76

BIBLIOGRAFIA*

BURREL & MORGAN (1979) SOCIOLOGICAL PARADIGMS AND

ORGANIZATIONAL ANLYSIS
Todas as teorias das organizaes baseiam-se numa filosofia da
cincia (objetivismo vs. subjetivismo) e numa teoria acerca da sociedade
(teoria da regulao vs. teoria da mudana social). A cincia social pode ser
concetualizada em termos de ontologia (acerca da natureza do que se estuda,
contrapondo o nominalismo - nomes e conceitos so usados para estruturar a
realidade com o realismo o mundo real tangvel e imutvel),
epistemologia (o que que pode ser conhecido, contrapondo positivismo
fenomenologia), natureza humana (questionando a liberdade do Homem
desde voluntarismo ao determinismo) e metodologia (ideogrfica ou
nomottica).
O termo sociologia da regulao refere-se a uma preocupao com o
explicar a sociedade atravs de valores como a unidade e a coeso. Por outro
lado, a sociologia da mudana radical procura entender os fatores que levam
mudana, ao domnio e ao conflito entre estruturas que parece caracterizar a
sociedade moderna. O Paradigma Funcional representa uma perspetiva
firmemente enraizada na sociologia da regulao e aborda os objetos de
anlise de um ponto de vista objetivo, tendendo a ser realista, positivista,
determinista e nomottico. Est orientado para a resoluo de problemas e
com a aplicao prtica de solues, assumindo que o mundo social
composto por artefactos empricos e relaes que podem ser identificadas,
estudadas e medidas atravs de abordagens que se aproximam das cincias
naturais. O Paradigma Interpretativo

aproxima-se da sociologia da

regulao, ainda que atravs de uma abordagem subjetivista, sendo

essencialmente

nominalista,

anti-positivista,

voluntrio

ideogrfico.

Preocupa-se com a compreenso da essncia do mundo quotidiano. O

Paradigma Humanista Radical carateriza-se por querer desenvolver uma
mudana radical partindo de um ponto de vista subjetivo, o que o torna
essencialmente nominalista, anti-positivista, voluntrio e ideogrfico. Baseia-se

77

no pressuposto que a conscincia do Homem dominada por estruturas

ideolgicas com as quais interage, condicionando o seu livre-arbtrio. Assim,
este paradigma situa-se numa lgica de libertao do Homem. Por fim, o
Paradigma Estruturalista Radical advoga a sociologia da mudana radical e
um ponto de vista objetivo, estando comprometido com a mudana radical, a
emancipao, os conflitos estruturais, sendo realista, positivista, determinista e
nomottico. Acredita-se que a sociedade contempornea

REED & HUGHES (1992) RETHINKING ORGANIZATION

Desde o final da dcada de sessenta, os estudos organizacionais
tornaram-se muito mais pluralistas, avanando em direo a um diversidade,
complexidade, incerteza e fragmentao crescentes. Tem-se refletido acerca
de questes como a descontinuidade e a incomensurabilidade das teorias e
dos prprios paradigmas, questionando a sua pertinncia e adequao
realidade organizacional contempornea.

78

3.

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAES

Trata das caractersticas das organizaes atuais. Partiu-se das formas

tradicionais das organizaes (Sistema de Castas), passando por uma forma
de organizao fabril (OCT), passando pela burocracia onde se exaltava a
regra e a progresso na carreira baseada no mrito, rumo Organizao
Flexvel, que procuram a melhoria da qualidade de vida do ser humano, ao
mesmo tempo que so mais sensveis ao meio. As estruturas adaptativas so
as que mais bem-sucedidas.
As Novas Formas Organizacionais (NFO) avanam com o final da
Segunda Guerra Mundial e com o fenmeno da Globalizao, onde as pessoas
tm mais facilidade em se deslocar (por lazer ou por questes laborais) para
vrias partes do mundo, e em contactar com produtos e culturas de outros
pases. Passa a haver, ento, maior competitividade global, o que obriga as
organizaes a estarem muito mais atentas ao mercado do consumo,
obrigando-as tambm a evolurem e inovarem muito mais depressa.
Paralelamente, h uma grande presso ao nvel de formao base dos
trabalhadores, de forma a aumentar a produtividade e o sucesso da
organizao

(as

pessoas

apresentam-se,

tambm,

cada

vez

mais

especializadas e com maior grau de instruo), fazendo-se presso sobre as

escolas, universidades e centros de formao para formar pessoas
competentes. Isto vai de encontro s exigncias do mercado, que cada vez
mais se pauta mais pelo comrcio online (e-commerce). Uma dificuldade
acrescida neste panorama a diminuio da populao ativa e a escassa
populao com formao superior, o que torna estes formados num bem
precioso para as empresas. Como consequncia, o ser humano tambm j no
se contenta a olhar para o trabalho como um meio de subsistncia, e passa a
encar-lo como um meio de concretizao e realizao pessoal.
As Novas Formas de Relacionamento entre Organizaes dizem
respeito a uma mais tendncia para a fuso de empresas, parcerias e para o
outsourcing (as organizaes incidem numa unidade de alargamento,
procurando servios externos organizao, como por exemplo o servio de
cantina na faculdade).
79

Mas como que as NFO do resposta a estas mudanas? O primeiro

princpio o da Gesto Participativa, que se operacionaliza na criao de
equipas de trabalho ou grupos semiautnomos, passando pela libertao da
iniciativa e autonomia, onde valoriza o feedback dos trabalhadores sobre as
mais variadas questes acerca do futuro da empresa (opinio sobre o plano de
atividades, por exemplo). Um segundo princpio a Melhoria Contnua, que
passa pela criao de crculos de qualidade (grupos de trabalho de 4 a 10
pessoas que se dedicam a resolver problemas) e libertao da iniciativa
(criando prmios de incentivo a ideias inovadoras que procuram o sucesso e a
atualizao da organizao). O terceiro princpio tem que ver com a crena de
que j no basta atentar qualidade do produto ou qualidade dos processos
produtivos, sendo preciso atentar Qualidade Total no Trabalho, sobretudo a
qualidade de vida do indivduo (este princpio tambm operacionalizado por
crculos de qualidade e de libertao da iniciativa). Outros princpios so o
Alargamento Horizontal, sendo preciso incluir uma maior diversidade de
tarefas na atividade rotineira do trabalhador, com fim a um maior
enriquecimento do contedo do trabalho, e o princpio da Flexibilidade,
havendo a possibilidade de rotatividade do posto de trabalho, com fim ao
combate da monotonia e manter a motivao do trabalhador.

Podemos, ento, de acordo com Rousseau (1997), as NFO so:

- Mais descentralizadas (no h um ponto nico de liderana);
- Mais fludas, mudanas e uso criativo do caos;
- Atividades antes predominantemente repetitivas pautam-se agora pela
novidade constante;
- Organizaes compostas por unidades mais autnomas (que se
autocontrolam e regulam);
- Predomnio de organogramas achatados (diviso horizontal);
- Antigamente, era a empresa a responsvel pela formao do
trabalhador, atualmente o trabalhador o mximo responsvel pela sua
formao, gerindo a sua carreira de forma relativamente autnoma.
- H uma menor nfase nas regras, para haver um foco no
conhecimento do trabalhador e no tanto no seu papel;
80

- Mudanas na estrutura hierrquica

Em Portugal observam-se duas tendncias:

- Qualidade enquanto forma de competir;
- Organizaes preocupam-se em diminuir custos, melhorar qualidade e
aumentar a flexibilidade.

Cascio (2003) identifica duas novas formas de organizao: organizao

virtual (reunio de especialistas para concretizar um projeto, num espao
temporal muito curto) e organizao modular (centra-se na atividade principal e
recorre ao outsourcing). Kovcs (1996/7) realizou estudos em Portugal no
sector industrial postulando que era possvel identificar trs tipos de
organizaes: Tipo 1) a forma mais frequente, uma organizao parcialmente
flexvel do trabalho, onde os trabalhadores tm essencialmente pouco poder de
deciso, pouca autonomia, acontecendo, eventualmente, algum alargamento
horizontal ao nvel da reparao de mquinas, manuteno preventiva e
controlo de qualidade ( nisto que se baseia a sua autonomia: tm maior
diversidade, mas o contedo do seu trabalho continua limitado); Tipo 2)
organizao parcialmente flexvel do trabalho, havendo poder de deciso
(alargamento vertical) e especializao horizontal das tarefas; Tipo 3)
organizao completamente flexvel, onde as pessoas tm mais variedade de
tarefas (alargamento horizontal) e poder de deciso (alargamento vertical) normalmente tratam-se de grupos de trabalho autnomo. Nota-se uma
tendncia para o avano da flexibilidade, ainda que no terreno a flexibilidade
seja ainda reduzida.
Como consequncia, as relaes de trabalho so mais precrias,
havendo menos contratos a tempo certo e maior mobilidade dos trabalhadores.
J no h segurana no emprego, da a importncia em ser empregvel,
trabalhando competncias, conhecimentos e formao em termos de
empregabilidade. As expetativas de desempenho so, consequentemente,
mais elevadas, no esperando apenas maior produtividade, mas maior
atualizao e aprendizagem. com este mote que Rosseau (1997) fala do
Paradoxo da Nova Era Organizacional: eles querem tudo, mas no do nada.
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O trabalhador est mais ocupado mais empenhado, mais competente, mais

disponvel, mas a organizao no responde ao mesmo nvel, nomeadamente
no reconhecimento e na atribuio de poder de iniciativa e autonomia. Da a
grande taxa de trabalhadores a recibos verdes, a contratos semanais, mensais.
A organizao induz insegurana no trabalhador.
A

interveno

organizacional

passa

por

trs

nveis:

individual

(alargamento horizontal e vertical), grupal (criao de grupos de trabalho

relativamente autnomos) e organizacional (incidindo sobre a acultura
organizacional).

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