Professional Documents
Culture Documents
Pgina 1 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 2 de 35
Qu hara usted?
Esmeralda movi negativamente la cabeza. Durante los ltimos seis meses, haba trabajado
duro para crear confianza y compromiso en su grupo. Todo iba bien hasta que Jos Luis se
incorpor al equipo. Varios de los miembros del equipo sugirieron que le faltaba experiencia.
Otros comentaron que no colaboraba muy bien. La semana pasada, el grupo sali a un
almuerzo del equipo sin invitar a Jos Luis. Esmeralda estaba indignada y muy decepcionada
de su equipo. Jos Luis era extremadamente competente y haba demostrado gran pasin por
su trabajo. Esmeralda se preguntaba cmo podra manejarlo. Qu hara usted?
Qu podra hacer?
Esmeralda debe resolver este conflicto antes de que su grupo pueda avanzar con el proyecto.
Lo primero que puede hacer es reunirse individualmente con todos los miembros del equipo,
incluido Jos Luis, para ver cmo marcha todo. Esmeralda debe hacer preguntas y dejar que
los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrupciones. Sobre todo, debe escuchar
activamente lo que se le diga. Al comprender mejor las preocupaciones del grupo, podr llegar
a la causa fundamental del problema. Dependiendo de lo que escuche, es recomendable que
Esmeralda vuelva a hacer un seguimiento con algunos miembros del equipo. Tambin podra
realizar una reunin de grupo en que repase las metas y objetivos del equipo, y analice la forma
en que el grupo debe trabajar en conjunto para cumplir estas metas.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 3 de 35
En este tema, aprender a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicacin entre los
miembros del grupo e identificar los problemas comunes que arruinan a un equipo. Despus de
haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica para participar en
un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Mantener a los equipos concentrados en los objetivos se divide en las
siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su
pantalla.
Descripcin general del tema
Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale
una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos bsicos
Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas
principales del tema. Aprenda cmo diagnosticar los problemas que interfieren en el
progreso del equipo y d los pasos necesarios para eliminar estos obstculos de modo
que su equipo funcione en forma ms eficaz.
Pasos
Haga clic en Pasos para obtener informacin sobre cmo mantener enfocada una
reunin de equipo, resolver los conflictos y evaluar el progreso del equipo.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo formar el desempeo del
equipo, mejorar la comunicacin, sacar provecho de los conflictos y equilibrar la
autoridad con el otorgamiento de facultades.
Prctica
Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus
alternativas.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener formularios que le permitirn combatir el
pensamiento en grupo, solucionar desacuerdos, fomentar la identidad del equipo y
controlar la dinmica del grupo.
Autoevaluacin
Haga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha aprendido. Recibir retroalimentacin
inmediata sobre sus opciones. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material
de referencia.
Para aprender ms
Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema.
Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos.
Exploracin del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda
cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 4 de 35
izquierda a derecha.
Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo.
En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego
analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin
puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro.
Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la
seccin Para aprender ms.
Definicin
Ejemplo
El equipo compara su
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 5 de 35
comparativa
Observador
externo
Un consultor externo
Un equipo que desarrolla una encuesta para
observa el equipo y evala empleados contrata un consultor para que
objetivamente su proceso. analice la calidad de sus relaciones
interpersonales. El consultor obtiene de su
experiencia con otros equipos y de la dinmica
de equipo sugerencias para realizar cambios.
Comunicacin
constante del
equipo
Sesiones de
informe del
proyecto
Comportamientos caractersticos
Los miembros no se sienten mutuamente responsables por
lograr las metas del equipo
Falta de compromiso y esfuerzo por parte de los miembros del
equipo
Conflictos entre las metas del equipo y las metas personales de
los miembros
Colaboracin, intercambio de informacin y toma de decisiones
deficientes
Dificultades en la
toma de decisiones
Comunicacin
deficiente
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 6 de 35
Falta de participacin
Falta de creatividad
Pensamiento en
grupo
Liderazgo ineficaz
Los Conceptos bsicos a continuacin examinan cada uno de estos problemas con mayor
detalle y ofrecen pautas para eliminar estos obstculos, de modo que sus equipos puedan
funcionar ms eficazmente.
Consulte tambin Auditora del equipo: Estamos trabajando adecuadamente? y el Artculo
en lnea : "Cmo har de su equipo un equipo?"
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 7 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 8 de 35
Instaurar un sentido de urgencia. Cuando los miembros del equipo sienten que su
trabajo es fundamental, se esfuerzan ms por lograr las metas y se sienten
comprometidos a trabajar juntos para cumplir el desafo en cuestin. Para crear un
sentido de urgencia, recalque al equipo cmo su trabajo resolver un grave problema o
beneficiar a la empresa.
Reconocer el valor de las diferencias del equipo. Reconozca pblicamente el valor de
las diferencias existentes entre los miembros del equipo y explicar cmo dichas
diferencias benefician a la meta comn. Por ejemplo, dos miembros que tienen
perspectivas diferentes sobre las necesidades de los clientes pueden estimular ideas
creativas en el resto de los miembros respecto de cmo desarrollar productos
innovadores.
Crear actividades interesantes. Aliente a los miembros a participar en actividades que
consideren interesantes y valiosas, como definir la declaracin de principios del equipo o
desarrollar un programa para finalizar una tarea importante. Actividades como stas los
mantendrn enfocados en los objetivos del equipo.
Reclutar a los miembros del equipo selectivamente. Invite a unirse al grupo a
personas que crean que las metas del equipo son importantes y que valen la pena. Estos
individuos estarn predispuestos a lograr las metas en lugar de enfocarse en las
diferencias al interior del equipo.
Integrar a los recin llegados. Est especialmente atento a la identidad del equipo
cuando lleguen miembros nuevos despus de que el trabajo ha comenzado. Los recin
llegados tienden a sentirse extraos al principio. Intgrelos rpidamente a los proyectos
del equipo de modo que se sientan bienvenidos y parte del grupo. Si es apropiado,
organice un almuerzo de bienvenida u otro evento social pequeo para marcar la llegada
de los nuevos miembros.
Reconocer destrezas. Busque oportunidades para reconocer las destrezas y aportes
individuales de los miembros y explique cmo sus esfuerzos han ayudado a que el
equipo progrese en pos de sus metas. Esto har que los miembros del equipo se sientan
valorados y apreciados, y de este modo se fortalecer su compromiso con el grupo.
Usar smbolos externos. Considere utilizar emblemas como camisetas o gorras para
que la gente pueda identificarse con el equipo y sus valores.
Consulte tambin Consejos para establecer el desempeo del equipo y Evaluacin de la
identidad del equipo.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los objetiv... Pgina 9 de 35
acordarquin tomara las decisiones del equipo y cmo se desarrollara el proceso de toma de
decisiones. Es posible que haya seleccionado uno de estos mtodos comunes de toma de
decisiones:
Regla de la mayora. Los miembros discuten la decisin y luego votan. Se adopta la
opcin que recibe ms del 50% de los votos.
Consenso. Todo miembro debe estar de acuerdo para adoptar una decisin propuesta.
Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas alternativas y se presentan para
evaluacin.
Grupo pequeo. Un subgrupo de individuos con experiencia y destrezas relevantes
toman decisiones especficas.
Lder con opiniones. Usted, como lder del equipo, rene las opiniones de los miembros
y utiliza la informacin para tomar decisiones.
Cualquiera sea el enfoque que usted y su equipo hayan acordado, examine el proceso que el
equipo est usando para tomar decisiones actualmente. Pregntese: Estn usando el
enfoque acordado? Si no es as, recuerde a los miembros el acuerdo y tome medidas para
restaurar el uso de dicho mtodo.
Si el equipo est utilizando el enfoque acordado, pregntese si es necesario cambiarlo. En
ocasiones, el mtodo de toma de decisiones que un equipo selecciona en un principio, deja de
apoyar el trabajo del equipo a medida que ste avanza y la toma de decisiones se vuelve
difusa.
Por ejemplo, un equipo eligi el consenso como su proceso para tomar decisiones, pero a
medida que se desarrollaba el trabajo, tuvieron menos tiempo para completar su trabajo de lo
que estimaron al principio. El equipo descubri que era ms difcil lograr el consenso bajo una
presin de tiempo cada vez mayor. Debido a que el mtodo de consenso requiere ms tiempo
que otros mtodos, el equipo decidi cambiar al mtodo de grupo pequeo.
Busque reas de acuerdo ms pequeas
Si su equipo se queda estancado tratando de tomar una decisin importante, divdala en partes
ms pequeas en las que pueda ser ms fcil llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que el equipo est tratando de seleccionar tres diseos de producto y al
parecer no pueden llegar a un acuerdo. Enfoque la atencin de los miembros en aspectos ms
pequeos de la decisin, por ejemplo pregnteles: Cules son las caractersticas ms
importantes que debe tener el nuevo producto? Si los miembros pueden lograr un acuerdo en
la respuesta a esta pregunta, tal vez les resulte ms fcil llegar a un acuerdo sobre la seleccin
del diseo del producto.
Pregunte qu debe suceder para que se produzca el acuerdo
Al formular esta pregunta para que los miembros del equipo lleguen a un acuerdo, posiblemente
recibir informacin valiosa. Por ejemplo, suponga que su equipo est tratando de identificar el
alcance del trabajo de un consultor. Pregunta al grupo, qu debe pasar para que se pongan
de acuerdo? Varios miembros respondern con comentarios como necesitamos entender de
qu modo esta participacin va a afectar nuestro presupuesto o necesitamos saber que
podemos confiar en la persona que seleccionamos.
En este caso, los comentarios pueden indicar que el equipo podra llegar a un acuerdo si se
rene mayor informacin sobre los honorarios del consultor o se investiga ms en detalle sus
referencias y su desempeo en proyectos anteriores.
Analice las consecuencias de no tomar decisiones
Al recordar a los miembros del equipo el dao que pueden causar los problemas en la toma de
decisiones, usted puede motivarlos para que mejoren el proceso. Destaque las consecuencias
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 10 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 11 de 35
defensiva.
Cree normas que gobiernen discusiones conflictivas
Reconozca ante su equipo que las conversaciones conflictivas sern prcticamente inevitables
mientras los miembros trabajan para buscar soluciones a los problemas, toman decisiones y
exploran ideas. La pregunta no es si surgirn conflictos, sino ms bien cmo los abordar su
equipo cuando se presenten.
Trabaje con su equipo para definir reglas sobre cmo sostener una conversacin conflictiva.
Cada vez que sea necesario, repase las reglas y recuerde a las personas que deben
respetarlas. Las reglas que desarrollan los equipos varan con cada equipo, pero algunos
ejemplos podran incluir las siguientes:
Esperar que una persona termine de hablar antes de participar en la conversacin.
Reconocer el valor de la idea de otra persona, incluso si no est de acuerdo.
Si est en desacuerdo con alguien, explique las razones de su posicin.
Solicite activamente las opiniones de los miembros del equipo
En todos los equipos, es comn que algunas personas dominen las discusiones y otras
permanezcan ms calladas. Mientras ms tiempo trabaja junto el equipo, ms marcados se
vuelven dichos roles, y ms pierde el equipo las valiosas opiniones de todos los miembros.
Tome medidas para asegurar que todos los miembros aporten sus ideas y opiniones durante las
discusiones y reuniones del equipo. Una vez ms, establecer normas de comunicacin puede
ayudar, por ejemplo, si usted nota que alguien permanece en silencio, invtelo a dar su
opinin; durante las discusiones, todos los miembros del equipo deben dar su opinin uno a la
vez, no importa que sea breve"; examinaremos todos los puntos de vista en contra.
Considere usar un facilitador externo
A veces, la mejor manera de abordar los problemas de comunicacin en un equipo es conseguir
un experto externo para facilitar las reuniones y mediar las discusiones conflictivas. Numerosos
consultores se especializan en destrezas de comunicacin y pueden diagnosticar rpidamente
los problemas y tambin ofrecer ideas para comportamientos nuevos y ms productivos. Los
expertos externos tambin pueden ayudar a su equipo a desarrollar normas de comunicacin y
ensearle tcnicas para resolver conflictos.
Use el tiempo de reunin de manera inteligente
Insista en que todos deben familiarizarse con la agenda y cualquier otro material obligatorio de
lectura informativa antes de llegar a la reunin del equipo. Durante las reuniones, enfquese en
resolver problemas en lugar de compartir informacin. Si la discusin se desva, llvela de
vuelta a los temas de la agenda de la reunin. Y discuta los temas nuevos al final de la reunin.
Consulte tambin Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino correcto.
Enfoque la atencin de las personas en las metas del equipo
Hablar sobre las metas ayuda a enfocar la comunicacin del equipo y a mantener la atencin de
las personas lejos de conflictos interpersonales u otras distracciones. Para mejorar la
comunicacin, repase peridicamente el propsito inicial del equipo. Y escriba informes de
avance frecuentes para distribuirlos a todos los miembros del equipo. Cuando las personas
vean sus avances por escrito, podrn comunicarse sobre los esfuerzos del equipo de manera
enfocada.
Consulte tambin Consejos para sacar el mayor provecho de los conflictos.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 12 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 13 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 14 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 15 de 35
Mara no tiene las destrezas de diseo necesarias para terminar la encuesta. Debido a esto, ha
estado teniendo problemas para cumplir con los plazos intermedios.
En estos casos, es fundamental identificar las causas de la falta de idoneidad y tomar medidas
para abordarlas. Por ejemplo, podra desarrollar un plan que permitiera a Ana Mara trabajar
con un diseador externo que le sugiriera algunas plantilla de diseo. O podra considerar que
Ana Mara redactara la encuesta y reasignar el diseo a una persona con ms experiencia en el
rea.
Explicacin
Experiencia y
mentalidad de
principiante
Disciplina y
libertad
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 16 de 35
sus metas.
Profesionalismo y
juego
Planeacin e
improvisacin
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 17 de 35
slido sentido de identidad de equipo. Sin esa cohesin, el equipo no puede tomar decisiones,
resolver problemas, ni trabajar para conseguir sus metas. Pero esa estrecha unin puede
fracasar vctima de un patrn de pensamiento llamado pensamiento en grupo. Y mientras ms
estrechamente est unido el grupo, mayor es el riesgo.
El pensamiento en grupo es una condicin inconveniente en que los miembros de un grupo
piensan de modo similar al punto de no tener voluntad de expresar objeciones o inquietudes
respecto de un proyecto aunque dichas inquietudes sean legtimas y se encuentren basadas en
datos cuantitativos. La convergencia del pensamiento de un equipo es provocada por presiones
sicolgicas y sociales, como las necesidades de los individuos de destacar similitudes o reprimir
diferencias.
Mientras que alguna convergencia de pensamiento puede producir cooperacin y ayudar a un
equipo a enfocarse en las metas, tomar decisiones y apegarse a normas de comportamiento
establecidas previamente, la convergencia de opinin que sigue al pensamiento en grupo es
peligrosa para un equipo, por varias razones:
Limita el pensamiento crtico y el debate, dos componentes esenciales para un equipo
eficaz.
El impulso para el acuerdo y unidad del grupo se vuelve prioritario por sobre la
objetividad que el equipo necesita para evaluar las opciones y tomar decisiones
informadas.
A medida que la diversidad de opiniones da lugar a la convergencia en el pensamiento
de los miembros del equipo, las personas experimentan ilusin de certeza. Sienten que
ya no necesitan considerar alternativas.
Los miembros del equipo que piensan diferente pueden ser reeducados o expulsados
del equipo, lo que empeora la tendencia hacia el pensamiento en grupo.
Por qu se produce el pensamiento en grupo? Algunos expertos sostienen que la opinin al
interior de los grupos tiende a converger a medida que los miembros conocen la opinin de sus
pares. Quizs debido a inseguridad, los miembros del equipo se sienten reticentes a expresar
puntos de vista distintos a los dems.
Reconocer los sntomas del pensamiento en grupo
Cualquiera sea la causa del pensamiento en grupo, usted debe proteger a su equipo, y tomar
medidas para ponerle freno. Su primera iniciativa? Reconozca los sntomas del pensamiento
en grupo:
En el equipo prevalece una ilusin de invulnerabilidad.
Los miembros protegen o aslan al lder del equipo de los datos contradictorios.
Las personas aceptan datos que confirman su punto de vista y rechazan los que se
oponen.
Los miembros se niegan a considerar alternativas al momento de tomar decisiones.
Las personas no toman en cuenta e incluso tildan de negativos a los individuos que no
comparten la opinin de la mayora.
Si observa que cualquiera de estas situaciones est ocurriendo en su equipo, tome medidas
para combatir el pensamiento en grupo.
Combatir el pensamiento en grupo
El mejor antdoto para el pensamiento en grupo es la diversidad de ideas serias. Para acoger
estas ideas en su equipo, considere las siguientes prcticas:
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 18 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 19 de 35
Qu causa que un lder de equipo sea ineficaz? En algunos casos, un lder novato, que
tambin contribuye individualmente en su empresa puede tener dificultades en su transicin a
asumir la funcin de lder de equipo. Los colaboradores individuales estn acostumbrados a
manejar ellos mismos el trabajo y no a administrar el trabajo de otros. Si encuentran difcil
delegar, impiden que su equipo aproveche las destrezas y conocimientos de todos sus
miembros.
Los problemas de liderazgo de equipo tambin pueden tener origen en varias otras tendencias:
Yo soy el jefe. Debido a que muchos lderes de equipo son gerentes, es posible que
continen actuando como los jefes tradicionales mientras lideran sus equipos. En su
opinin, los lderes dicen a sus equipos lo que deben hacer y cmo. Pero los miembros
del equipo necesitan algo de autonoma si el equipo en su totalidad quiere tener xito.
He dado facultades a mi equipo. Algunos lderes de equipo creen errneamente que
han facultado a su equipo y por lo tanto pueden adoptar un enfoque de no participacin.
Esto tampoco funciona, ya que los equipos tambin necesitan cierto grado de
orientacin.
Lograr el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades
Los expertos estn de acuerdo en que los lderes de equipo deben mantener un equilibrio entre
ser jefes y otorgar facultades a los miembros del equipo. Cmo funciona este acto de equilibrio
en la prctica? Considere los siguientes puntos:
Los lderes deben explicar los objetivos del equipo para permitir que los miembros se
enfoquen en sus metas y realicen cualquier correccin a medio camino que sea
necesaria mientras trabajan para lograrlas.
Pero al mismo tiempo, los lderes deben dar a los miembros del equipo la autoridad para
tomar decisiones respecto a cmo lograrn esos objetivos. Los miembros solamente
pueden actuar como equipo si tienen autoridad real y sentido de responsabilidad mutua
sobre su trabajo.
Si usted es lder de un equipo y observa sntomas de liderazgo deficiente, evalese
honestamente. Pregntese si est actuando demasiado como un jefe, o si est adoptando un
enfoque de no participacin en su equipo. Considere conseguir entrenamiento para identificar
maneras de corregir el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades en su estilo de liderazgo.
Tambin puede pedir orientacin al patrocinador del equipo.
Aprovechar la visin de la administracin superior tambin puede ser til. Mantenga al liderazgo
de la empresa al tanto del progreso de su equipo para asegurarse que est avanzando en una
direccin consecuente con la visin ms amplia. Comunquese frecuentemente con la
administracin superior para ver si ha habido cambios a nivel de estrategias o metas
corporativas que su equipo deba saber. Pida ayuda si la necesita. Por ejemplo, si la estrategia
corporativa ha cambiado y su equipo necesita destrezas adicionales para llevarla a cabo,
obtenga aprobacin para cualquier capacitacin que sea necesaria.
Consulte tambin Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades.
Abordar los problemas de liderazgo cuando usted no es el lder
Qu sucede si usted es miembro de un equipo liderado por otra persona y sospecha que el
lder es la causa de los problemas del equipo? Esta situacin genera delicados retos. Sin
embargo, existen varios pasos que usted puede adoptar para abordar el problema. Considere
estas pautas:
Renase con el lder del equipo para discutir las deficiencias que ha percibido.
Siga las pautas de comunicacin productiva usando el lenguaje Yo y describa el efecto
que el comportamiento del lder est teniendo en el equipo. Por ejemplo, Me di cuenta
que solamente dos personas aportaron ideas en la ltima reunin. Creo que es posible
que no estemos explorando suficientes alternativas, me preocupa que el equipo no tome
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 20 de 35
la mejor decisin. Hay algo que podamos hacer para pedir colaboracin a ms
miembros del equipo?
Ofrzcase como voluntario para compartir la carga de trabajo. Al ofrecerse como
voluntario, puede aumentar las posibilidades de alentar al lder de su equipo a delegar
ms. Delegar es fundamental para cualquier equipo, ya que permite que el lder
aproveche la combinacin de destrezas, experiencia e ideas que los miembros del
equipo aportan al trabajo.
Consulte con el patrocinador del equipo. Si ha concluido que el problema de liderazgo
no tiene solucin mediante comunicacin directa con el lder de su equipo, informe el
problema al patrocinador del equipo, el gerente o ejecutivo que tiene participacin en los
resultados del proyecto y es responsable por el desempeo del equipo, y pida su opinin
respecto a los siguientes pasos.
Los lderes de equipo tienen que cumplir un complejo conjunto de responsabilidades, de modo
que no es sorprendente que enfrenten dificultades con frecuencia. Sin embargo, los mejores
lderes saben cuando es el momento de volver a evaluar sus destrezas o ajustar su enfoque.
Mientras que los mejores miembros saben cundo y cmo ayudar a su lder a mantenerse en el
camino correcto.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 21 de 35
reunin y a aqullos que no asistieron pero que necesitan conocer los resultados.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 22 de 35
equipo.
2. Identifique los problemas o elementos que obstaculizan el progreso del equipo.
Por ejemplo, al equipo le falta sentido de identidad (que se manifiesta en una
deficiencia en la colaboracin, el intercambio de informacin y la toma de
decisiones en conjunto)? Los miembros del equipo se ven envueltos en conflictos
interpersonales? La participacin y el pensamiento creativo en el equipo son
bajos?
Cualquiera sean los problemas u obstculos, necesita sacarlos a la luz antes de
intentar abordarlos.
3. Establezca hitos de evaluacin.
Asegrese de proporcionar retroalimentacin peridicamente durante el proyecto.
Esto le permitir corregir problemas en cuanto los perciba.
Una sesin informativa despus de terminar un proyecto le permite a su equipo
identificar lo que sali bien y lo que no, adems de las lecciones que se pueden
aplicar a proyectos futuros.
4. Ayude a los miembros del equipo a evaluarse mutuamente.
La crtica ms constructiva vendr de otros miembros del equipo, porque conocen mejor
el trabajo de cada uno. Sin embargo, sea cuidadoso: algunos miembros del equipo se
pueden sentir incmodos al evaluar a sus compaeros.
Para comenzar, intente que todos compartan su opinin sobre la eficacia del
equipo y lo que necesita para mejorar.
Si existe un consenso general sobre estos temas, avance a la retroalimentacin
de cada miembro, instndolos primero a autoevaluarse.
Est preparado para manejar el conflicto, la rabia o los resentimientos cuando los
miembros comiencen a evaluarse mutuamente.
5. Evalese a s mismo y sus destrezas de liderazgo.
Est atento a las seales de un liderazgo deficiente en su equipo, como una
participacin baja, una incapacidad entre los miembros de explicar por qu el
trabajo del equipo es importante o una tendencia suya a tomar ms proyectos y
responsabilidades que los miembros del equipo.
Si descubre estos sntomas, pregntese si est siendo un jefe tradicional
(dicindole a su equipo qu hacer y cmo) o si est asumiendo un enfoque de no
intervencin (porque cree que le ha otorgado las facultades necesarias a su
equipo).
Busque maneras de equilibrar la autoridad y el otorgamiento de facultades, por
ejemplo al aclarar los objetivos del equipo pero dejar a los miembros que decidan
cmo lograrlos.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 23 de 35
Seleccione a los miembros del equipo segn sus conocimientos, experiencia, destrezas y
actitud, no por su personalidad.
Asegrese de dejar claro cules son las funciones y las responsabilidades.
Est atento a lo que sucede en las primeras reuniones del equipo, inclusive las acciones
que se tomen.
Defina reglas de comportamiento claras.
Establezca tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo.
Averige y utilice las opiniones e ideas de los miembros del equipo.
Inste a los miembros a hablar frecuentemente sobre las metas del equipo.
Proporcione constantemente nuevos hechos e informacin para crear desafos.
Utilice retroalimentacin positiva, reconocimiento y recompensas para estimular a los
miembros del equipo.
Cultive una atmsfera en que todos se sientan reconocidos y cmodos al colaborar.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 24 de 35
puntos de vista. Puede invitar a dos personas a cambiar de lugar y defender las ideas a las
que antes se oponan.
Sugiera a los miembros del equipo que cuestionen objetivamente los supuestos de los
dems.
Aclare que desea que expresen temas controversiales y que cualquiera puede exponer un
tema sin temor a represalias.
Aunque una sola persona crea que existe un problema que se debe analizar, considere el
tema que ha planteado.
Recuerde a las personas las normas que ha acordado el equipo sobre el trato a los dems.
Inste a los miembros que expresan sus preocupaciones a que describan el asunto con el
mayor detalle posible.
Mantenga la discusin en un plano impersonal al enfocarse en qu obstaculiza el avance,
no quin es el culpable.
Si el problema se refiere al comportamiento de un miembro del equipo, inste a la persona
que identific el problema a explicar la forma en que lo afecta y no a hacer supuestos
respecto a la motivacin de tal comportamiento.
Termine el debate con algunas sugerencias concretas para mejorar el problema, si no es
posible llegar a una solucin.
Si la conversacin no lleva a ninguna parte porque el tema en cuestin es demasiado
delicado, considere suspenderla hasta una fecha posterior (especfica) para que las
personas se puedan calmar.
Considere incorporar a un facilitador para las conversaciones especialmente polmicas.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 25 de 35
Manifieste un gran compromiso con la misin del equipo para estimular lo mismo entre sus
miembros.
Considere obtener entrenamiento para identificar maneras de mantener el equilibrio entre
ser jefe y otorgar facultades a los empleados. Tambin puede pedir orientacin al
patrocinador del equipo.
Mantenga a la empresa informada de los avances de su equipo, para garantizar que ste
se mueva en una direccin congruente con la visin corporativa.
Si usted no es el lder del equipo, ayude a quien tenga este cargo a mantenerse en el
camino correcto. Por ejemplo, renanse para analizar los problemas de liderazgo que se
hayan percibido y ofrzcase para compartir la carga de trabajo si el lder no ha delegado lo
suficiente.
Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar
en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta
actividad en lnea.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 26 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 27 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 28 de 35
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 29 de 35
Autoevaluacin
Se produce un intenso debate en la reunin semanal del equipo. Usted nota que no todos
parecen participar. Qu podra hacer?
Detener la conversacin y darle a cada uno su turno para hablar.
Es verdad, algunos miembros del equipo pueden dudar en interrumpir un debate para dar su
opinin.
Cuando estructura el tiempo de manera que todos participen, el equipo se beneficia con las
opiniones de cada uno de sus miembros.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Promover una mejor comunicacin de equipo
Un miembro del equipo intimid al resto para que acepten su punto de vista en una decisin.
Ahora los otros miembros comienzan a sentirse molestos con l y con la decisin. Qu
debe hacer?
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 30 de 35
No permitir que el equipo se una en contra de esta persona; instar a los miembros a aceptar
cualquier decisin que tomen y a trabajar para encontrar puntos en comn.
Un equipo debe comprometerse y aceptar la decisin que tome. En esta situacin no es
recomendable interferir; sin embargo, puede decir lo que piensa e instar al equipo a llegar a
algn acuerdo o buscar nuevas posibilidades.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Resolver conflictos en el equipo
Cinco de los seis miembros de su equipo le comentan que creen que ste funciona sin
problemas. El sexto considera que existe un problema, pero los dems no piensan que sea
importante. Qu medida podra tomar?
Hacer que el equipo defina el conflicto y examine las causas subyacentes.
Instar a los equipos a hablar de sus conflictos en lugar de ignorarlos o evitarlos. Si no se
resuelven, dichos conflictos pueden destruir la capacidad del equipo para avanzar hacia sus
metas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Resolver conflictos en el equipo
Su equipo est evaluando las ideas generadas durante una sesin de lluvia de ideas y
descartando las soluciones propuestas para un problema que no sean adecuadas. Qu
tipo de pensamiento est desarrollando el equipo?
Pensamiento convergente
Durante el pensamiento convergente, un equipo establece el valor de todas las ideas
generadas durante el pensamiento divergente a fin de determinar cul de ellas vale la pena
implementar, dadas las limitaciones de recursos y otras realidades que se deban considerar.
Ayudar a su equipo a pasar del pensamiento divergente al convergente es una buena
manera de fomentar la creatividad.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Estimular la creatividad en su equipo
Su equipo tiene problemas para tomar decisiones. Los debates no resuelven el problema y
las personas se mantienen firmes en sus posturas. Cul de los siguientes es el mejor
curso de accin que puede tomar?
Buscar reas de acuerdo ms pequeas sobre las cuales tomar decisiones mayores.
Al desglosar la decisin en partes ms pequeas en las cuales los miembros puedan llegar
a acuerdo, usted puede facilitarles la tarea de aceptar las decisiones mayores.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Ayudar a su equipo a tomar decisiones
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 31 de 35
En las ltimas reuniones del equipo, ha notado que los miembros se niegan a considerar
suficientes alternativas al tomar decisiones e ignoran a las personas que expresan la
perspectiva de la minora. Qu enfermedad cree usted que est comenzando a sufrir su
equipo?
Pensamiento en grupo
El pensamiento en grupo es una condicin que ocurre cuando los miembros de un grupo
piensan en forma tan similar que evitan manifestar objeciones o dudas acerca del proyecto,
aun cuando sean legtimas y se basen en datos tangibles. El pensamiento en grupo limita
dos componentes esenciales para un equipo eficaz: el pensamiento crtico y el debate.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo
Usted sospecha que a los miembros les falta un sentido de identidad como equipo. No
parecen sentirse responsables de los dems respecto a los objetivos del equipo y no
colaboran ni comparten informacin tanto como usted cree que deberan hacerlo. Cul de
las siguientes medidas tomara para fortalecer la identidad del equipo?
Reconocer pblicamente el valor de las diferencias entre los miembros y explicar de qu
manera estas diferencias favorecen la meta del equipo.
Al destacar la manera en que las diferencias entre los miembros favorecen el logro de la
meta comn, estar fortaleciendo la identidad del equipo.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
bsicos, Fomentar la identidad del equipo
Usted es miembro de un equipo dirigido por otra persona y cree que el lder no est
delegando lo suficiente. Qu podra hacer?
Ofrecerse para compartir la carga de trabajo del equipo.
Delegar es esencial para cualquier equipo, porque permite al lder aprovechar las diversas
destrezas, experiencia y conocimientos de los miembros. Al ofrecerse como voluntario para
compartir la carga de trabajo, puede aumentar sus oportunidades de estimular al lder del
equipo para que delegue ms tareas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los objetivos: Conceptos
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 32 de 35
Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.
Artculos en lnea
Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams. Harvard Management
Communication Letter, April 2000.
Paul Michelman. How Will You Make Your Team a Team? Harvard Management Update, May
2004.
Artculos
Loren Gary. Bury Your Opinion, Shortchange Your Team. Harvard Management Update, May
2003.
La literatura sobre administracin tiende a concentrarse en los tipos de conflicto
caracterizados por la hostilidad interpersonal. Pero los conflictos y las diferencias de
opinin que permanecen ocultos o silenciosos son igualmente peligrosos e incluso
pueden ramificarse an ms. Cuando los lderes que pueden manejar esos conflictos
desconocen sus propias diferencias de opinin y no son capaces de abordarlas, el resto
de la unidad paga el precio. Por lo tanto, los ejecutivos superiores, que son las fuentes
del manejo de conflictos en cualquier equipo de liderazgo, deben saber cmo lidiar con
sus conflictos personales y los de sus equipos. Tres libros publicados recientemente
tratan este tema y comprueban que evitar los conflictos a la larga puede ser ms daino
que reconocer las diferencias por adelantado.
Jim Kling. Tension in Teams. Harvard Management Communication Letter, July 2000.
El conflicto es inevitable en los equipos y a menudo se le considera difcil e incmodo. La
mayora de las personas evita cualquier conflicto, pero esto puede provocar problemas
en el largo plazo. En lugar de ello, algunos expertos sugieren usar el conflicto en los
equipos para estimular soluciones creativas. Para que esto funcione, los lderes de
equipo deben establecer reglas bsicas, como enfrentar el conflicto directamente y no
permitir que se vuelva personal. El comportamiento del propio lder es esencial para
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 33 de 35
Libros
J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston:
Harvard Business School Press, 2002.
Leading Teams no se refiere a adoptar una frmula o un estilo de liderazgo especficos,
dice Hackman. En lugar de eso, se trata de aplicar un conjunto conciso de principios
rectores a cada situacin nica del grupo, y hacerlo en la propia forma idiosincrsica del
lder. Basado en una amplia investigacin y utilizando convincentes ejemplos, que van
desde orquestas hasta tripulaciones de aviones, Leading Teams identifica cinco
condiciones esenciales (un equipo estable, una direccin clara y atrayente, una
estructura de equipo habilitadora, un contexto organizacional de apoyo y la disponibilidad
de un entrenamiento competente) que mejoran enormemente la probabilidad de xito del
equipo. El libro ofrece un marco prctico que los lderes pueden utilizar para conjugar sus
destrezas personales y los recursos organizacionales a fin de crear y mantener las cinco
condiciones clave. Adems, muestra cmo dichas condiciones pueden permitir que un
equipo sea cada vez ms eficaz.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Teams That Succeed.
Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Los gerentes de todos los niveles se esfuerzan por crear equipos eficientes y evitar las
dificultades comunes de la administracin de equipos. Esta valiosa coleccin de artculos
examina el trabajo en equipo desde diversos ngulos, entre ellos la inteligencia
emocional, la creatividad y la toma de decisiones. Los lectores aprendern a crear y
administrar equipos que trabajen en forma eficiente, eficaz y en colaboracin.
Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager Series.
Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Los gerentes estn bajo una presin cada vez mayor de entregar los mejores resultados
antes que la competencia. Sin embargo, resolver los complejos desafos de la actualidad
exige un gran control de toda una gama de destrezas de administracin, desde la
comunicacin y el entrenamiento hasta el discurso pblico y la administracin de
personas. La serie Results-Driven Manager est diseada para ayudar a los gerentes
muy ocupados a esmerilar y pulir las destrezas que ms necesitan. Concisas, orientadas
a la accin y llenas de invaluables estrategias y herramientas, estas oportunas guas
ayudan a los gerentes a mejorar hoy su desempeo en el trabajo, otorgndoles la ventaja
que necesitan para convertirse en los lderes del futuro. Teams That Click insta a los
gerentes a identificar y seleccionar la combinacin correcta de personas, hacer participar
a los miembros del equipo, evitar las dificultades de la administracin de personas, idear
sistemas de recompensa eficaces y estimular la productividad y el desempeo.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 34 de 35
autores explican dnde y cmo los equipos trabajan mejor, y cmo usted puede
aumentar su eficacia.
Programas de eLearning
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de poner en
accin a los dems? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones factibles
sobre cmo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en el
desempeo), mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo ms
slido de su propio jefe y de la administracin superior (persuasin). Los gerentes
aprendern los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de
negociacin y persuasin y cmo distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e
ineficaces. A travs de casos interactivos, la gua de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar
su capacidad de persuadir eficazmente a los dems, medir las destrezas de motivacin y
mejorar el desempeo del empleado.
Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Este programa lo preparar para trabajar con un equipo virtual y liderarlo en forma
satisfactoria. Comprender los cuatro factores que constituyen un equipo virtual eficiente
y eficaz:
Grandes personas
Comunicacin eficaz
Tecnologa adecuada
Visin y proceso compartidos
A travs de situaciones simuladas interactivas, la gua de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este taller le ayudar a comprender y mejorar
su capacidad de trabajar y comunicarse por medio de canales virtuales. El taller incluye
tambin recursos adicionales y evaluaciones previas y posteriores, que lo prepararn
para liderar un equipo virtual.
Notas de fuente
Conceptos bsicos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: American Management
Association, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013
Harvard ManageMentor PLUS | Mantener a los equipos concentrados en los obje... Pgina 35 de 35
Don Mankin, Susan G. Cohen, and Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the
Promise of the New Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Pasos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1992.
Consejos
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Herramientas
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business
School Press, 2004.
Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1992.
Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/target/print.htm
11/02/2013