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Establecimiento de metas
Qu hara usted?
Margie estaba teniendo dificultades para gestionar a su grupo de desarrollo de
productos. Los miembros del equipo estaban frustrados porque se les estaba tirando en
cien direcciones diferentes. Servicio al cliente necesitaba esto. Marketing necesitaba
aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que deba haberse entregado hace
una semana. En medio de todos estos distintos requerimientos, se supona que el
equipo tena que sacar un producto nuevo en dos meses! Simplemente, era demasiado.
La moral estaba baja y los miembros del equipo estaban sobrecargados de trabajo.
Cmo podra Margie lograr que el grupo se enfocara en lo que estaban tratando de
lograr y no en los desafos que estaban enfrentando en el camino?
Qu hara usted?
Aunque Margie y su equipo estn sobrecargados de trabajo, ella tiene que dar un paso
atrs y priorizar todo el trabajo que tienen que hacer. Debido a que, con toda
probabilidad, sacar el producto a tiempo esla prioridad ms alta, Margie debera centrar
los esfuerzos de su equipo en cumplir esta tarea. Las peticiones de servicio al cliente,
marketing y finanzas tendrn que ser delegadas a otra persona o pospuestas hasta que
alguien en su equipo tenga tiempo disponible. Al establecer esta meta, Margie ser
capaz de enfocar las energas de su equipo y brindar una direccin unificada para el
grupo.
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Linda A. Hill
Durante sus ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la profesora
Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una
gestin eficaz en las organizaciones cada vez ms planas y diversas de
hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard
Business School. Adems, es autora del libro xito de ventas, Becoming a Manager
(Harvard Business School Press), disponible ahora en edicin de bolsillo. Linda trabaj
como experta en contenido para Coaching for Results and Managing Direct Reports, dos
premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing. Tambin
ejerci como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.
Propsitos y beneficios
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El establecimiento de metas crea una visin a largo plazo para su unidad y proporciona
la motivacin necesaria para llegar ah. Tiene la ventaja adicional de ayudarle a decidir
cmo quiere enfocar sus recursos e invertir su tiempo.
Tipos de metas
El destino no es cuestin de suerte. Es cuestin de eleccin: no es algo que
redisear un sitio web para que sea ms fcil de actualizar y mejorar la experiencia
de sus clientes.
Metas de transformacin
Perspectiva personal
Hay ocasiones en que es apropiado evolucionar, pero hay otras en que usted necesita
provocar un cambio sbito. Un mecanismo que usted puede usar para conseguirlo, es
redefinir el nivel de ambicin de modo tan radical, que la gente casi se vea forzada a
pensar desde una perspectiva totalmente nueva, en vez de visualizar el desempeo
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Diageo fue el resultado de la fusin de Guinness y Grand Met, dos empresas muy bien
establecidas. Si bien ambas eran grandes empresas, relativamente, el desempeo de
ambas durante un perodo de tiempo, fue bajo comparado con las expectativas del
mercado de valores. Creo que una de las preguntas que probablemente se estaba
haciendo la comunidad de inversionistas era, por qu ellos deban creer que unir estas
total de los accionistas dentro de un perodo de cuatro aos. Eso implicaba una mejora
dramtica en el desempeo de la empresa. Esto iba ms all del historial y experiencia
de desempeo individual de las dos empresas. Esto realmente me impact. Hubo un
perodo inicial donde muchos de nosotros pensamos que haber dicho eso era casi una
locura. De qu manera podramos cumplir estos objetivos? Los objetivos de negocio
eran tan agresivos que era difcil imaginar cmo los alcanzaramos.
Sin embargo, lo interesante fue ver cmo el enfoque de las personas respecto de ese
desafo cambi con el tiempo. A medida que la gente iba digiriendo lo que esto
significaba, se haca claro que el incremento gradual jams nos llevara a la meta. Poner
No tenga miedo de incitar un cambio radical para alterar el rumbo de una empresa.
Establecer metas ambiciosas puede estimular el pensamiento empresarial, crear un
mejor desempeo y aumentar significativamente el valor para sus accionistas.
Stephen Dando
Director de RRHH del grupo, Reuters
Stephen Dando comenz su carrera como aprendiz graduado en Austin Rover en 1984 y
desde entonces ha ejercido una amplia gama de cargos en Ferranti International, United
Distillers, Diageo, UDV Europa y, ms recientemente, Guinness Ltd., donde fue director
global de RRHH, antes de apoyar la integracin de Guinness y UDV.
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En enero de 2004, se convirti en director de BBC People para reflejar el nuevo nombre
de la divisin de la BBC que diriga.
Alineacin de metas
Las metas individuales y de la unidad, deberan emerger de la estrategia de la empresa
La siguiente figura ilustra los niveles correspondientes de metas alineadas que fluyen de
arriba hacia abajo:
El poder real de estas metas en cascada se encuentra en su alineacin con los objetivos
de la organizacin. Idealmente, todos los empleados entenderan sus metas, cmo se
relacionan con las metas de la unidad y cmo las actividades de la unidad contribuyen
con los objetivos estratgicos de la empresa.
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categoras:
Metas crticas son cruciales para su operacin. stas se tienen que cumplir para
que su unidad pueda seguir operando exitosamente.
Por ejemplo, un consultor ambiental crea un documento estndar para usarlo para
llenar informes de evaluacin de campos.
metas amplias y a cada empleado se le asignan objetivos que estn alineados con y
apoyan las metas amplias. Este mtodo es el ms apropiado para empleados que
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Sin embargo, en la mayora de los casos, las metas de una empresa se determinan a
travs de un proceso que incluye ambos enfoques. Por lo general, la direccin no
dictamina los objetivos a los empleados sin consultarles, ni los empleados tienen libre
albedro para determinar sus propias metas. En cambio, las metas se determinan a
Abraham Lincoln
Independientemente de si sus metas se fijan desde arriba hacia abajo, desde abajo hacia
arriba o algo intermedio, es importante que se expresen con claridad. Mientras ms
explcitamente declare sus metas al principio, menos posibilidades de desacuerdos
tendr al final, sobre si stas se alcanzaron o no.
A medida que establece tanto las metas individuales como las de la unidad, pngalos
por escrito. Hacer esto, puede ayudarle a definir ms claramente qu espera lograr y
fortalecer su compromiso. Use los siguientes criterios SMART para hacer un borrador
claro de las metas. (los criterios en ingls, forman el acrstico "SMART" que, en ingls,
significa inteligente):
Realista (Realistic). La meta es realista dadas las limitaciones, como el tiempo y los
recursos.
plazo determinado.
Actividad: Es SMART?
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Especfico
No es la mejor opcin. Este objetivo define claramente una
meta de porcentaje especfico y dentro de qu rea
geogrfica se debe alcanzar.
Realista
Opcin correcta. La empresa de Shannon acaba de ingresar a
un sector que requiere infraestructura significativa. Su
organizacin va a necesitar construir o adquirir
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La empresa de Gerald, la cual vende losas para pisos en una ciudad grande, tiene tres
puntos de venta minorista. Actualmente, cuando los clientes cancelan un pedido o
devuelven losas, los vendedores en las tiendas escriben notas informales sobre la
completen estos formularios cada vez que un cliente cancele un pedido o devuelva un
producto". Cules de los siguientes atributos le faltan a este objetivo?
Medible
No es la mejor opcin. Gerald podr determinar si los
formularios han sido completados o no al compararlos con
los recibos de las cajas registradoras por rdenes
canceladas o productos devueltos
Orientado a la accin
No es la mejor opcin. Completar un formulario es
Especfico
Opcin correcta. El objetivo de Gerald no especifica al
destinatario ni una fecha lmite para completar los
formularios.
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Medible
Opcin correcta. El objetivo no est definido de forma tal
que se pueda medir. Las medidas suelen ser en trminos
financieros o en unidades de producto.
Realista
No es la mejor opcin. Es probable que el personal de
cuantitativamente. Por ejemplo, su meta puede ser aumentar en 10% las ventas en una
regin durante el siguiente trimestre. Este tema se centra principalmente en estas metas
cuantitativas.
Sin embargo, algunas de las metas no son tan fciles de medir, como las metas
relacionadas con el desarrollo profesional.
Por ejemplo, una empleada podra desear aumentar su nivel de comodidad al hablar en
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pblico. Ella se podra fijar una meta cuantitativa de hacer seis presentaciones pblicas el
ao prximo. Pero, cmo se puede evaluar si ella realmente se siente ms cmoda
hablando frente a audiencias grandes despus de completar estas seis presentaciones?
Usted podra comenzar por programar una conversacin de seguimiento con ella despus
de cada presentacin para evaluar cmo se sinti y discutir posibles mejoras.
El logro de estos tipos de metas es ms subjetivo y por lo tanto difcil de medir. Sin
embargo, no tenga miedo de establecer objetivos cualitativos a pesar de que stos
tener metas asociadas. Su meta es revisar todas las metas posibles que podra perseguir
e identificar aqullas que crearn el mayor valor para su unidad y su organizacin.
Con regularidad (generalmente una o dos veces al ao para la mayora de las
Rena su equipo y realice una sesin de brainstorming para identificar posibles metas
haciendo preguntas tales como:
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cambiado.
aqullas que va a perseguir. Comience por hacer preguntas para ayudarle a distinguir
entre metas de alta y baja prioridad. Por ejemplo, pregntese qu metas:
Son ms valoradas por su organizacin
Luego, revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas como nivel de
prioridad "A", "B" o "C". Aada la clasificacin a la meta.
tiempo o no lo sern en lo absoluto. Las metas que ahora estn en su lista de prioridad
Ya que los recursos suelen ser limitados, usted tendr que priorizar lo que quiere
lograr nuevamente. Como ltimo paso, revise sus metas de prioridad A separadamente
y clasifquelas de acuerdo a su importancia. Tenga cuidado de no permitir que sus
metas a corto plazo automticamente tomen precedencia sobre aqullas a largo plazo.
Finalmente, escriba su lista final de prioridad A. Reevale su lista peridicamente para
asegurarse de que sigue siendo consistente con las prioridades de su unidad y de su
organizacin.
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recientemente. El CEO nos dijo que quera que esta empresa duplicara sus ventas dentro
de dos aos. Ahora, el problema que se presenta cuando se quieren duplicar las ventas
en dos aos en un negocio como se es que se necesita contratar gente para hacer el
trabajo. La restriccin, realmente no era ganar nuevos clientes; la restriccin era
contratar personas, ya que en ese entonces haba una gran escasez. De modo que nos
Pero, la misma meta se haba fijado para todas las empresas del grupo completo, as
que estbamos atrapados con algo que no tendramos posibilidad de lograr.
Si lo que fall fue el proceso original para establecer la meta, todos tienen que admitirlo
y ser realistas al respecto. Si no cuenta con ese tipo de anlisis post mortem, el
problema ser que tendr tantos miembros resentidos en su personal que la
sentimiento de xito. Eso no significa que usted siempre establecer metas tan fciles
razones que todos entiendan y usted pueda decir autnticamente: "Eso fue fuerza
mayor; un evento externo inesperado". No debera dejar de alcanzarse porque la meta
original era tan poco realista que no se poda lograr. Para un ejecutivo de negocios, las
metas claras son el resultado de entender verdaderamente el entorno dentro del cual
su CEO. Las metas correctas son aqullas que ambas partes entienden y aprueban y no
algo que aparenta ser un muy buen nmero sobre el cual conversar con sus accionistas.
Las empresas deben responder a la competencia y al cambio decidiendo cmo mejor
usar sus recursos para lograr sus metas generales. Los CEO encabezan el proceso
estableciendo una estrategia clara y orientada a la accin que la direccin debe luego
ejecutar.
Roger Parry
Presidente, Clear Channel International
Roger Parry pas los primeros siete aos de su carrera como reportero y productor,
trabajando para la BBC y en la industria de radio y televisin.
Se convirti despus en consultor en McKinsey & Co., donde tuvo una variedad de
clientes en estrategias de marketing e integracin de empresas fusionadas.
Luego, pas a ocupar el cargo de director de desarrollo de Aegis Group. En dicho rol,
fue parte del equipo que gestion la exitosa reestructuracin y refinanciamiento de
Aegis en 1992.
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Fue CEO de More Group desde 1995 hasta 1998, cuando sta fue adquirida por Clear
Channel.
Roger Parry fue CEO de Clear Channel International (la empresa lder mundial de medios
proceso. Al final del proceso de fijacin de metas, los empleados individuales deberan
ser capaces de decir (sin ayuda):
Asegrese de que todos los miembros del equipo estn claros en cuanto a las metas de
la unidad, sus roles especficos y las expectativas laborales que usted tiene respecto de
ellos. Pida que cada persona use los criterios SMART para crear o modificar una serie de
metas para s mismo.Luego, ustedes necesitan negociar juntos los detalles de los
de cada una. Recuerde vincular el progreso hacia el logro de metas con las evaluaciones
de desempeo, desarrollar descripciones claras del resultado esperado y confirmar que
todos saben quines son los responsables por el logro de cada meta.
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Usted establece puntos de control claros y designa tiempo para brindar feedback.
Los miembros de su equipo tienen los recursos, las destrezas y el conocimiento
apropiados y la autoridad para alcanzar sus metas.
Los individuos entienden cmo sus esfuerzos impactarn las metas del equipo.
La direccin reconoce y agradece cuando los empleados alcanzan sus metas.
Metas que reflejan sus contribuciones hacia las metas de los miembros de su
equipo
Usted podra encontrar que su rol dentro de su empresa justifica la creacin de metas
que no estn especficamente relacionadas con su unidad.
Por ejemplo, usted podra formar parte de un grupo de trabajo especial o ayudar en
actividades de relaciones con la comunidad. La vinculacin de metas con estas
responsabilidades le ayudar a asegurar que pueda cumplir con los compromisos que ha
hecho.
Trabaje con su ejecutivo para llegar a un acuerdo respecto de sus metas, crear un
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Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.
En mi vida personal...
1. Cuando veo algo que quiero, espero para comprarlo si no tengo cabida para ello en
mi presupuesto.
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0-3
Ha considerado que el establecimiento de metas puede
ayudarle a alcanzar una mayor cantidad de las cosas que
quiere lograr en su vida personal? Para lograr metas
4-7
Usted ya le saca provecho a la fijacin de metas en su vida
personal, pero puede que tenga que enfocarse en ser
consistente y medir su progreso. Para lograr metas
8-10
Usted energiza su vida personal a travs del establecimiento
de metas. Usted sabe que para alcanzar sus metas
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Conteste cada una de las siguientes diez preguntas con "S" o "No". Anote
manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que progresa.
En mi vida laboral ...
1. Establezco metas exigentes para m, adems de aqullas fijadas por mi jefe.
2. Cada maana reviso lo que tengo hacer ese da y establezco prioridades.
3. Uso los objetivos estratgicos de mi grupo y mi unidad para ayudar a establecer mis
propias metas.
4. Reviso mis metas laborales para asegurarme de que cumplen con los criterios
SMART.
5. Tengo metas tanto cuantitativas como cualitativas en el trabajo.
6. Establezco metas a corto plazo para medir mi progreso hacia mis metas
semestrales o anuales.
0-2
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3-5
Usted sabe cmo fijar metas para s mismo en el trabajo,
pero sus destrezas para fijar metas podran mejorar an
6-8
Usted emplea un estilo altamente eficaz para establecer
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por qu alcanzarlas es tan importante tanto para su equipo como para la organizacin.
Asegrese de que la gente vea un beneficio personal. Este enfoque crear conciencia
sobre cmo sus metas estn alineadas con la estrategia de la organizacin y demostrar
a los empleados la importancia de lo que usted les est pidiendo que hagan.
equipo tambin podran sentirse resentidos si usted fija metas que no estn orientadas
a la accin.
Comenzar con metas enfocadas que ms tarde puedan expandir su envergadura, puede
ayudarle a alcanzar el equilibrio adecuado.
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hacer que avance segn lo planificado. Muchos ejecutivos tratan de hacer demasiadas
cosas, muy rpidamente en vez de concentrarse en uno o dos objetivos claramente
definidos. Es casi imposible tener xito cuando se establecen metas ambiguas o
demasiado amplias.
Restaurar la confianza
Perspectiva personal
Como siempre, aprend a asumir mi propia afliccin y no insistir demasiado en ello en
Me encant ese libro y me di cuenta de que se trata tanto del lado positivo como del
lado negativo de las cosas. Por qu uno se siente tan confiado cuando todo le est
saliendo bien y por qu nos deprimimos tanto cuando las cosas van en declive? Cmo
podemos evitar ser arrastrados por la parte decadente del ciclo? Bueno, tambin acud a
mi propia experiencia y consternacin; no me gustaba sentirme deprimida; me gusta
estar activa y necesito estar haciendo algo.
As que comenc un nuevo proyecto. Form un equipo de personas para llevar a cabo un
proyecto sobre cmo dar vuelta estos ciclos . Comenc a estudiar los repuntes. Estudi
los repuntes de Gillette y la BBC; asesor y fui consultora en temas de repunte y me volv
ms optimista mientras lo haca. Comenc a ver que tomar accin, cualquiera que sea, y
simplemente comenzar algo nuevo, es la forma de lidiar con la decepcin o con cosas
que no cumplen con las expectativas.
Lo otro que reconoc fue que siempre me lleno de energas con la emocin y la energa
de otras personas y eso es algo que la gente en las empresas a menudo olvida. No slo
se trata del jefe carismtico con la visin. Si ellos pueden inspirar a su equipo, a cambio,
el equipo los inspirar a ellos. Y, de hecho, cuando las personas se sienten
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picada; todo mi trabajo anterior ha sido exitoso pero, de repente, ahora enfrento este
fracaso". Usted no slo puede recuperarse, sino que puede trascender ms all de sus
xitos anteriores si hay gente a su alrededor que le est proporcionando energas y le
acompaa en su camino.
improductivas. Cuando la gente se siente pasiva y con pocas energas, sintiendo que no
se puede cambiar el sistema y que nada se puede hacer, los jefes tienen que darles un
sentido de optimismo y esperanza mediante proyectos a corto plazo y orientados a la
accin o pequeas victorias, para que estn activos. Cualquier tipo de xito crea el
estado de nimo en el ambiente para encaminarse al prximo xito.
La forma de recuperarse de la prdida de confianza es evitando la ira y la culpa para
enfocarse en el prximo gran proyecto. Tambin ayuda el promover una cultura de
liderazgo para el cambio, ha formado parte de la lista de las "50 mujeres ms poderosas
del mundo" (Times of London), ha sido ubicada entre las primeras 10 de la lista anual de
"50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo" (Accenture and Thinkers 50)
y llamada una de las nueve "estrellas de rock de los negocios" (American Way).
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Su clsico y galardonado libro, Men & Women of the Corporation, fue para numerosos
individuos y organizaciones, una fuente de ideas sobre carreras corporativas y los
factores individuales y organizacionales que pueden dirigir una situacin hacia el xito;
un dibujo animado al respecto, A Tale of 'O': On Being Different, se encuentra entre las
Family in the United States, establece una agenda poltica (en 2001, una coalicin de
organizaciones, cre el premio Rosabeth Moss Kanter para reconocer las mejores
investigaciones en este tema).
Su galardonado libro, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostr a muchas
"reorganizaremos nuestros sistemas para hacer del cliente nuestra prioridad ms alta",
Los indicadores del desempeo son importantes, pero tenga cuidado de no caer en el
hbito de evaluar a sus empleados basado exclusivamente en estos indicadores.
Por ejemplo, si los operadores slo son juzgados por la duracin de sus llamadas, usted
podra estar motivndolos a proporcionar respuestas rpidas que no actan en los mejores
intereses del cliente.
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Piense en la presidenta de una empresa cuyos clientes se quejan de errores en sus nuevos
productos de software. Ella fij la meta de eliminar 90% de los errores en el trimestre
siguiente; se reuni con los jefes de los departamentos de desarrollo, diseo y control de
calidad, y cada uno aleg que su grupo estaba haciendo su trabajo y que los problemas de
calidad se originaban en un departamento distinto. Despus de pasar muchas horas
hablando con estos ejecutivos, la presidenta no tuvo xito en hacer cambios en ninguno de
los departamentos. Ella saba que sin ningn cambio, la prxima versin del producto an
tendra un nmero significativo de errores.
El cambio se produjo cuando ella les dijo a sus jefes de departamento que no era prudente
tratar de encontrar una solucin al problema de calidad por s misma. En cambio, ella les
dio a sus subordinados directos la plena responsabilidad de reducir los errores. A un
ejecutivo le asign la responsabilidad de desarrollar un plan integral para lograr las
mejoras de calidad necesarias. Luego, le pidi a cada uno de los otros directores que
creara un plan con fechas, describiendo la contribucin de su unidad hacia el logro de la
meta. Usando estos planes, los jefes de departamento lograron reducir el nmero de
errores en el lanzamiento de producto posterior.
Cumplir metas
Persiga sus metas
Convertir sus metas en una realidad
implica dividirlas en tareas reales,
Pregunte: "Qu tareas especficas se tendrn que hacer para alcanzar cada meta?"
Determine qu recursos (dinero, gente) se necesitan para llevar a cabo cada tarea.
Establezca un plazo para la complecin de cada tarea. Incluya una fecha de inicio y
una de trmino.
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Manejar obstculos
Idea Clave
Anticipar obstculos le ayudar a prevenir que stos perturben el progreso hacia sus
metas.
Antes de empezar a ejecutar planes conducentes a una meta, considere los obstculos
potenciales que podra confrontar con cada meta y sus tareas asociadas. Luego, trace un
mapa de las posibles soluciones para cada obstculo. Algunas de las siguientes
estrategias podran ser tiles:
Si los miembros de su equipo estn teniendo problemas para completar cada tarea,
quizs estn perdiendo la motivacin para alzanzar una o ms metas. Examine la
contar con el personal necesario para evitar que la falta del mismo se convierta en
un obstculo.
probabilidad de que los riesgos se materialicen. Haga una lista de los beneficios de
asumir los riesgos y tener xito.
Si una tarea parece abrumadora, divdala en tareas ms pequeas. Desde el principio,
tenga en mente que el proceso de metas tiene paradas y comienzos naturales. Tambin
hay perodos en que las tareas se hacen difciles o tediosas. Siempre concntrese en las
recompensas.
de tu meta
Henry Ford
Es importante que usted siempre sepa si la realizacin de sus metas va por el camino
correcto.
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Por ejemplo, sabe usted si su equipo de ventas est adelantado o retrasado con respecto
al programa? Est el equipo de trabajo a cargo del sitio web avanzando segn lo
planificado o est estancado en algn problema tcnico?
Poner al da a todos los involucrados a medida que progresa hacia cada meta
Revisar los prximos proyectos y los recursos requeridos
Registrar las fechas reales de complecin para futura referencia, si ha cambiado las
fechas con las cuales se haba comprometido originalmente. Revisar el impacto de
esto en las tareas futuras y hacer los ajustes necesarios
Comparta sus metas con sus colegas y amigos. Adems de apoyarle, ellos podran
tener ideas sobre cmo lograrlas.
Cree metas que sean compatibles entre s. Las metas que entran en conflicto entre
s, compiten por su atencin.
Dedique la mayor cantidad de tiempo a completar las tareas que se relacionan con
sus metas ms importantes.
Sea persistente en el trabajo hacia sus metas. Recurdese las recompensas cuando
se tope con algn percance.
Sea flexible en cuanto a cmo alcanzar sus metas. Cuando usted revisa la lista de
proyectos de su unidad para reflejar los cambios en su situacin, aumenta sus
oportunidades de cumplir su cometido.
Finalmente, cuando haya alcanzado una meta, tmese el tiempo de celebrar con su
equipo. Asegrese de recompensarse a s mismo y a su equipo apropiadamente.
Evaluar metas
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Lecciones aprendidas
Idea clave
Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos ms importantes del proceso
de evaluacin de metas. Una vez que usted interioriza estas lecciones, puede empezar a
aplicarlas a medida que desarrolla nuevas metas o adapta las existentes.
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Si una meta fue muy fcil de alcanzar, haga que las futuras sean ms desafiantes.
Si una meta implic mucho esfuerzo, haga que las futuras sean un poco ms
fciles.
Si una meta fue poco realista, asegrese que las nuevas metas reflejen mejor las
realidades de su organizacin y las restricciones de tiempo.
Si not una deficiencia de habilidad mientras iba tras una meta, pngase como
meta, el adquirir esa destreza en el futuro.
Si hubo miembros del equipo que perdieron la motivacin, asegrese que las
nuevas metas sean percibidas como valiosas y comunique ese valor.
Evaluar y aprender de sus logros y fracasos le ayudar a tener ms xito al tratar de
alcanzar metas en el futuro.
Su jefe le pide a Rhana que le ensee a Alex, un empleado nuevo, cmo usar una
esta meta, Rhana, que es una experta en la herramienta, defini un indicador: reunirse
con Alex semanalmente durante tres meses. Sin embargo, despus de tres meses (y
quince reuniones con Rhana), Alex segua cometiendo errores crticos cuando usaba el
software. Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?
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costos, sino tambin a terminar su proyecto actual tres meses antes de lo estipulado.
El equipo de Randy logr reducir los costos en 15%, pero no pudo terminar antes su
proyecto. Randy se rene con su jefe y su equipo para examinar los resultados finales.
Cules de las siguientes declaraciones son verdaderas?
Este equipo no tiene nada que celebrar. Despus de todo, sus miembros no
fueron capaces de alcanzar una de sus metas.
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Wei se ha fijado la meta de desarrollar las habilidades necesarias para dirigir proyectos
complejos. En particular, l aspira al liderazgo de un equipo interfuncional de alta
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Don dirige el grupo de servicio al cliente dentro de la unidad de relaciones con el
cliente. Luego de completar evaluaciones de desempeo para sus subordinados
directos, se rene con el grupo. Don est contento porque ellos han reducido la
duracin promedio de las llamadas de servicio al cliente. l les insta a continuar con
este esfuerzo, manteniendo la calidad y cubriendo todos los puntos en sus guiones de
llamadas. Don informa al grupo que la unidad de relaciones con el cliente se est
reorganizando y que, como resultado, ellos recibirn tres nuevos asociados.
Al da siguiente, Martin, uno de los subordinados directos de Don, le pide que revise sus
metas para el ao prximo. stas son:
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No es la mejor opcin. Las metas de Martin son un buen comienzo y son compatibles
con el pensamiento de Don, pero Don no ha aclarado todava los objetivos y prioridades
de la unidad. Para un grupo de trabajo en estrecha colaboracin, con objetivos
comunes, es importante alinear las metas individuales con las metas mayores de la
unidad. A su vez, las metas de la unidad deberan alinearse con la estrategia y direccin
de la organizacin.
No es la mejor opcin. A la larga, es posible que Don le pida a Martin que haga que su
meta de capacitacin sea ms especfica, pero Don tiene que reunirse primero con su
supervisor y otros ejecutivos para aclarar las metas de la unidad. Entonces, l podr
comunicar las metas de la unidad a su grupo. Una vez que el grupo entienda las metas
de la unidad, ellos podrn escribir metas individuales que apoyen las metas ms
generales.
Decirle a Martin que primero debe reunirse para discutir las metas de la unidad
Opcin correcta. Antes de definir las metas individuales para sus subordinados directos,
Don debe aclarar las metas de la unidad. La unidad acaba de reorganizarse. Qu quiere
la unidad, como un todo, lograr durante el prximo ao? Cules de estos objetivos son
los ms importantes? Cmo pueden las metas individuales reflejar y apoyar las metas
mayores de la unidad?
Parte 2
Parte 2
Don se rene con su supervisor y otros ejecutivos para establecer las metas de su
unidad para el prximo ao. Ellos deciden que la meta ms importante de la unidad
reorganizada es facilitar la iniciativa de la reorganizacin. Sin una transicin tranquila,
sus propios procedimientos. Durante los prximos meses, el equipo de trabajo unificar
los procedimientos de la unidad. Don asigna a Dana, miembro su equipo, como
representante de su grupo en este equipo de trabajo.
Con las metas de la unidad aclaradas, Don le pide a Martin que haga de la capacitacin
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tareas que Martin llevar a cabo. Sin embargo, la meta no tiene un plazo o una manera
de medir el progreso. Las metas buenas son "SMART": especficas, medibles, orientadas
a la accin, realistas y con un plazo concreto.
Decirle a Martin que la meta necesita ser ms medible
Opcin correcta. La meta de Martin no incluye una manera de medir el progreso ni
especifica un plazo. Por ejemplo, cunto tiempo diario debera Martin dedicar a la
capacitacin de los nuevos asociados de servicio al cliente? Para cundo debera Martin
posible afirmar si la meta de Martin es realista o si est orientada a la accin. Las metas
eficaces deben ser realistas y orientadas a la accin y con espacio para crecer.
Parte 3
Parte 3
Don y Martin acuerdan que l dedicar las maanas a la capacitacin de los nuevos
servicio al cliente. Para liberar el tiempo para Martin, Don temporalmente asigna sus
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Opcin correcta. Obtener ayuda a tiempo parcial de alguien con experiencia es una
buena solucin, si el equipo de trabajo es flexible y tiene buena disposicin. Dana ya
tiene las habilidades necesarias. El equipo de trabajo est programado para unificar
estndares durante los prximos meses. La asignacin de Dana para recibir llamadas
durante las maanas por dos semanas no parece poner las labores del equipo de
trabajo en riesgo.
Verificar si hay otros obstculos que podran impedir que Martin alcance su meta
Buena opcin. Manejar obstculos es parte del papel de Don al apoyar el esfuerzo de su
grupo para alcanzar sus metas. Anticipar obstculos es aun mejor. Asignar el trabajo de
Martin a los dems probablemente fue demasiado optimista. Don quizs anticip que
los otros asociados no seran capaces de manejar las llamadas de Martin, adems de las
propias. Don debera seguir monitoreando el progreso de sta y otras metas. Los
acontecimientos imprevistos, como la prdida de un empleado o los recortes
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Conclusin
Conclusin
El equipo de trabajo accede a que Dana ayude por las maanas durante dos semanas.
Los recursos combinados permiten que Martin pueda concentrarse nicamente en la
todos los asociados nuevos, y alcanza su meta. El apoyo de Don demor en llegar pero
lo hizo a tiempo.
Don aclar las metas generales de la unidad antes de definir las metas individuales. Se
asegur de que las metas fueran "SMART": especficas, medibles, orientadas a la accin,
realistas y con un plazo concreto. Luego, brind su apoyo para ayudar a sus
subordinados directos a alcanzar sus metas.
funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una
meta facilitadora es decidir capitalizar una nueva moda para aumentar las ventas de un
producto.
Una meta crtica es una meta a corto plazo que ha surgido de forma inesperada y
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correcta es "Una meta crtica es una que se tiene que lograr para que su unidad contine
funcionando con xito. Una meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una
es una que se tiene que lograr para que su unidad contine funcionando con xito. Una
meta facilitadora puede no ser esencial, pero crea una situacin de negocios ms
Pregunta 2
Cules son los dos mtodos ms comunes para establecer metas?
Brainstorming y directrices
No es la mejor opcin. El brainstorming no es una tcnica para establecer metas y las
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abajo, la direccin de la unidad fija metas amplias y cada subordinado directo establece
metas para apoyar las de la unidad. En el establecimiento de metas desde abajo hacia
arriba, los subordinados directos desarrollan metas individuales y su ejecutivo las
integra en metas ms amplias.
Pregunta 3
Con qu frecuencia debera usted establecer metas para su unidad?
Mensualmente
No es la mejor opcin. Establecer metas para la unidad mensualmente es demasiado
proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar
aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.
Trimestralmente
No es la mejor opcin. Establecer metas de unidad cada trimestre es demasiado
proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar
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proceso es revisar todas las metas potenciales que podran perseguir, e identificar
aqullas que crearn el mayor valor para su organizacin.
Pregunta 4
Para priorizar y seleccionar metas, usted primero les asigna una
clasificacin: A (de alto valor e importancia), B (de valor e importancia
mediana) o C (de poco valor e importancia). Qu debe hacer a
continuacin con sus metas de nivel B?
Dividir todas las metas B en A (merece su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las
de nivel C
Opcin correcta. Si bien tiene sentido asignar la clasificacin de nivel B la primara vez
que hace su lista, el siguiente paso sugerido es dividir todas las metas B, en A (merece
su tiempo) o C (no lo merece) y eliminar las de nivel C. Su lista ahora contendr slo las
metas de mxima prioridad.
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Pregunta 5
Usted est desarrollando un plan que ayudar a su unidad a alcanzar sus
metas clave. Cul es su primer paso?
bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada
meta. Esta accin lo pondr en camino hacia el logro de cada meta. Algunas de las
tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial, as que su
siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece
abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.
Establecer un plazo para completar sus metas
No es la mejor opcin. Si bien en algn minuto tendr que establecer un plazo para
cumplir sus metas, ste no es el primer paso que debe tomar en el desarrollo de su
plan. Ms bien, usted debe decidir qu tareas especficas tendrn que hacerse para
alcanzar cada meta. Esta accin le pondr en camino hacia el logro de cada meta.
Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma secuencial,
as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una tarea parece
abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.
Determinar qu tareas especficas tendrn que hacerse para alcanzar cada meta
Opcin correcta. Preguntarse "qu tareas especficas tenemos que realizar para alcanzar
cada una de las metas de la unidad?" es el primer paso que debe tomar para lograr esas
metas. Algunas de las tareas que identifique tendrn que ser completadas de forma
secuencial, as que su siguiente paso ser colocar las tareas en orden. Recuerde: si una
tarea parece abrumadora, siempre la puede dividir en partes ms pequeas.
Pregunta 6
Cuntas de sus propias metas como ejecutivo debern estar
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unidad. La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Si bien la mayora de
sus metas probablemente estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus
componentes, o metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del
equipo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente
relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de
trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad
no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.
Ninguna de ellas
No es la mejor opcin. Algunas de sus metas deberan estar relacionadas con su unidad.
La respuesta correcta es: "Muchas de ellas, pero no todas." Probablemente, la mayora
de sus metas estarn vinculadas directamente con las de la unidad, sus componentes, o
metas que reflejen su contribucin hacia las metas de los miembros del equipo. Sin
embargo, es probable que tambin tenga algunas metas que no estn especficamente
relacionadas con su unidad. Por ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de
trabajo para reformar los beneficios de salud de la empresa, a pesar de que la actividad
no est directamente relacionada con el trabajo realizado por su unidad.
Muchas de ellas, pero no todas
Opcin correcta. Si bien la mayora de sus metas probablemente estarn vinculadas
directamente con las de la unidad, sus componentes, o metas que reflejen su
contribucin hacia las metas de los miembros del equipo, es probable que tambin
tenga algunas metas que no estn especficamente relacionadas con su unidad. Por
ejemplo, puede que desee formar parte de un grupo de trabajo para reformar los
Pregunta 7
El equipo de investigacin y desarrollo se ha fijado la meta de hacer que
los productos de software de la empresa sean ms fciles de actualizar.
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realistas, oportunas y relevantes. En este caso, la salida del programador podra hacer
que la meta sea poco realista por ahora. Sin embargo, es importante no alterar las
Pregunta 8
Alcanzar su meta no es el final del proceso. Qu cosa s lo es?
Celebrar el logro
No es la mejor opcin. A pesar de que, a la larga, quizs desee celebrar el logro de una
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meta, el final del proceso no es celebrar sino, evaluar su impacto. Despus de alcanzar
una meta, es necesario evaluar el impacto de la misma, al igual que considerar si podra
ser capaz de alcanzar metas similares con mayor eficacia en el futuro. Tomar algn
tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo que no lo fue, probablemente le permitir
establecer metas de manera ms productiva la prxima vez.
Evaluar el impacto de la meta
mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo
que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva
la prxima vez.
seguido para alcanzar la meta, ste no es el final del proceso; evaluar el impacto que ha
tenido la meta, s lo es. Despus de alcanzar una meta, es necesario evaluar el impacto
de la misma, al igual que considerar si podra ser capaz de alcanzar metas similares
mayor eficacia en el futuro. Tomar algn tiempo para identificar lo que fue exitoso y lo
que no lo fue, probablemente le permitir establecer metas de manera ms productiva
la prxima vez.
Pregunta 9
Cul es el mejor consejo que le puede dar a una ejecutiva nueva que
est tratando de ayudar a fijar metas para su unidad?
Apunte bajo; es mejor alcanzar sus metas que desafiar demasiado a su equipo
No es la mejor opcin. Si usted fija metas muy bajas, se perder oportunidades y se
conformar con la mediocridad. En su lugar, usted debera comenzar en una escala
pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno o ms objetivos
amplios. Empezar con metas pequeas y especficas es una buena forma de motivar a
su equipo y mantenerlo encaminado.
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Opcin correcta. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena forma de
motivar a su equipo y mantenerlo encaminado. Muchos ejecutivos tratan de hacer
Establecer metas ambiciosas que empujen a su equipo hasta sus lmites; fracasar
en el logro de metas est bien, siempre y cuando su equipo aprenda de la
experiencia
No es la mejor opcin. Si sus metas son muy ambiciosas, corre el riesgo de hacer que
equipo se sienta avergonzado y resentido si no las alcanza. En su lugar, usted debera
comenzar en una escala pequea, definiendo varios objetivos pequeos en lugar de uno
o ms objetivos amplios. Empezar con metas pequeas y especficas, es una buena
forma de motivar a su equipo y mantenerlo encaminado.
Pregunta 10
"SMART" es un acrnimo que representa criterios para expresar metas en
trminos claros. Qu representa la "A"?
Aplicable
No es la mejor opcin. La "A" en el acrnimo "SMART" no significa
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Resultados
Pasos
Pasos para identificar y priorizar metas
1. Una o dos veces al ao, revise las diversas actividades de su unidad y los roles de su
equipo en busca de posibles metas de alto valor. Incluya clientes relevantes,
3. Revise su lista de metas y use sus criterios para clasificarlas en los niveles de
prioridad A, B o C. Agregue la clasificacin a las metas.
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7. Considere los obstculos potenciales que podra enfrentar cada meta y su tarea
asociada; luego, trace un mapa de posibles soluciones para cada obstculo.
4. Haga una pausa peridicamente y evale si sus metas an son realistas y relevantes
y si estn a tiempo.
5. Si el alcanzar cualquiera de las metas ya no crea valor, revise esa meta. Sin embargo,
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6. Cuando sienta que ha alcanzado una meta, confirme que los dems estn de
Consejos
Consejos para establecer metas de unidad
Mantenga un lista activa de metas potenciales para considerar cuando realice
sesiones de brainstorming respecto de su lista de metas.
Asegrese que sus metas sean compatibles con las de su ejecutivo y las de su
organizacin.
Una vez que hayan acordado una meta, establezca los recursos adecuados y la
autoridad para realizar el trabajo. Asegrese de que cuenta con el apoyo de los
dems.
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Trabaje con metas que son compatibles entre s. Las metas que entran en conflicto
entre s, compiten por su atencin.
Comparta sus metas con personas que puedan ayudarle directamente o apoyarle.
Sea persistente. Acurdese de las recompensas cuando se tope con algn
percance.
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Artculos en lnea
Dianne Ledingham, Mark Kovac y Heidi Locke Simon. "La nueva ciencia de la
Los lderes que adoptan un enfoque cientfico hacia la eficacia de su fuerza de ventas, han
aprendido a usar cuatro palancas para impulsar la productividad de sus representantes de
una manera predecible y manejable. En primer lugar, fijan sistemticamente el mercado
objetivo de las ofertas de sus firmas, haciendo calzar los productos adecuados con los
clientes correctos. En segundo lugar, optimizan la automatizacin, las herramientas y los
procedimientos a su disposicin, brindando a sus representantes el apoyo que necesitan
para impulsar las ventas. En tercer lugar, analizan y gestionan el desempeo de sus
representantes, midiendo tanto los procesos internos como los resultados para determinar
las fortalezas y debilidades de sus equipos. En cuarto lugar, prestan mucha atencin al
despliegue de su fuerza de ventas; cun bien los equipos de ventas, apoyo, marketing y
despacho calzan con los clientes. Los autores dicen que estas cuatro palancas pueden
ayudar a los lderes de ventas a aumentar la productividad en todas las reas, aunque
tienen el mayor impacto sobre los miembros de personal de ms bajo desempeo.
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Harry Levinson. "Management por objetivos de quin?." Harvard Business Review, Enero
2003. Publicado originalmente en 1970.
En este artculo, el autor indica por qu la gestin por objetivos, como suelen practicarla la
mayora de las organizaciones, se derrota a s misma y slo sirve para elevar la presin
sobre los individuos. No es que haya que desechar los objetivos como medida de
evaluacin, sino que hay que convertirlos en mecanismos ms eficaces y abiertos a las
consideraciones psicolgicas y de motivacin.
Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
Ejecutivos, tomen nota. Para que los empleados hagan su mejor trabajo, es necesario que
ellos realmente crean que son importantes para la organizacin y para usted. Sin embargo,
construir relaciones de trabajo basadas en la empata, el cuidado y la confianza es ms
fcil de decir que de hacer. Las personas pueden aprender a trabajar juntas de manera
productiva si reconocen que comparten metas comunes. El camino hacia esa meta es la
comunicacin genuina.
Tom Brown. "Turning Mission Statements into Action." Harvard Management Update,
septiembre, 1997.
A las empresas les encanta redactar declaraciones de misin porque stas ayudan a una
organizacin a determinar su propsito y ayudan a los empleados a trabajar para esa meta.
Pero, si la direccin no logra crear un compromiso hacia la declaracin, no puede haber
accin para la ejecucin de la misma. Con el fin de hacer su declaracin de misin una
realidad, usted debe completar cinco pasos: (1) iteracin, (2) consciencia, (3)
entendimiento, (4) compromiso y (5) accin.
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seccin denominada: "Si desea aprender ms" y una barra lateral sobre indicadores
"blandos" titulada "Cmo medir los asuntos blandos"
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-
Este libro ofrece una visin general de los principios de manejo del tiempo. El autor
sostiene que el manejo del tiempo es un proceso que implica anlisis, planificacin y
compromiso. El autor incluye ejercicios para aplicar los principios a situaciones cotidianas,
tanto profesionales como personales.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to
Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1993.
Este libro est diseado para ser ledo de forma interactiva; contiene una serie de
ejercicios, actividades y evaluaciones, diseadas para explorar el valor de las metas y la
importancia del establecimiento fundamental de stas.
visin general del proceso de fijacin de metas. La segunda parte abarca el establecimiento
de metas y las habilidades de las personas; especficamente, cmo usted puede usar la
comunicacin eficaz para alcanzar sus metas. La tercera parte gua al lector a travs de los
pasos para establecer metas y alcanzarlas.
Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business
Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a subordinados directos
eficazmente y ser capaz de aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin. A
travs de escenarios interactivos de prctica, la orientacin de expertos, actividades en el
trabajo y una persona actuando como mentor, usted podr aprender y practicar cmo:
Entender las expectativas de los subordinados directos
Gestionar una red de relaciones
Delegar a lo largo de una cadena
El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales que le
preparan para relaciones ms productivas con sus subordinados directos.
Notas Fuente
Aprendizaje
Jack D. Ferner. "Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Harvard Business School Publishing. Manager's Toolkit. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
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Larrie A. Rouillard. Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed. Menlo Park, CA: Crisp
Publications, 1993.
Robert H. Schaffer. "Demand Better Resultsand Get Them." Harvard Business Review,
2000.
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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