Del Egar

Delegar - Harvard ManageMentor
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Delegar
Qus hara uted?
Travis recibe un correo electrnico indicando que su grupo se ha ganado el desarrollo
de Jardin Estates; un negocio clave. Travis no puede imaginarse quin de su grupo
tendra tiempo para encargarse del proyecto y l definitivamente no tiene tiempo.
Despus de una reunin breve donde el grupo habl sobre el tema de la carga de
trabajo, Jill entra a la oficina de Travis, con una gran sonrisa y ofrecindose para hacerse
cargo.Travis est escptico. Jill es inteligente y entusistica, pero slo tiene dos aos de
experiencia laboral. Travis no quiere que Hill, ni nadie de su grupo, especialmente con
este cliente tan importante. Debera arriesgarse y encargar el trabajo a o existe alguna
otra solucin?
Qu hara usted?
La primera cosa que Travis debera es evaluar el trabajo que implica este proyecto y
determinar las habilidades requeridas para ejecutarlo . Si Jill tiene las habilidades
necesarias, Travis podra delegarle el proyecto y trabajar estrechamente con ella para
supervisar su progreso.
Si Travis siente que el negocio de ardin Estates requiere un ejecutivo con ms autoridad,
podra considerar la posibilidad de liderar el proyecto y delegar la mayor parte del
trabajo a los miembros de su equipo. En este caso, Travis, como ejecutivo
experimentado, estara supervisando esta cuenta clave pero tambin estara brindando a
sus empleados una oportunidad para que asuman nuevas responsabilidades a medida
que van adquiriendo ms experiencia.
Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:
Utilizar varios mtodos para seleccionar a la persona correcta para el trabajo
Utilizar diferentes enfoques para la delegacin
Apoyar y supervisar la asignacin de tareas
Acerca del Mentor
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_delegating/delegar.html
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Thomas L. Brown
Thomas L. Brown es autor de ms de cuatrocientos artculos publicados
sobre liderazgo gerencial. Escribi el primer libro online sobre liderazgo:
The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise, primero en lnea

sobre liderazgo, que examina cmo el liderazgo es percibido y experimentado en el
siglo 21. Tom ha escrito para muchas publicaciones, incluyendo IndustryWeek, Harvard
Management Update, Financial Times y The Wall Street Journal y ha realizado
presentaciones a decenas de grandes corporaciones.
Qu es delegar?
El propsito de delegar
La forma ms simple de definir la
delegacin es que sta implica encargar

una tarea o proyecto especfico a otra
persona y obtener el compromiso de sta

para completarlo. La delegacin es una
de las habilidades ms importantes de
los ejecutivos exitosos, y generalmente
es pasada por alto por aquellos que estn sobrecargados de trabajo ". Usted sabe que
est delegando eficazmente si dedica menos tiempo a "hacer" y ms tiempo a planificar

tareas por delegar, a organizar recursos y a realizar coaching a personas que necesitan
de su ayuda y lograr los objetivos de negocios de la manera ms productiva posible.
Cuando delega, no solamente transfiere responsabilidad a otra persona sino que
tambin transfiere la responsabilizacin por ceirse a los estndares establecidos.
Los beneficios de delegar

No slo uso mi cerebro, sino tambin todos aquellos que pueda pedir
prestados.
Woodrow Wilson
La delegacin eficaz puede tener beneficios importantes para usted, sus empleados y su
organizacin. Empecemos con usted. Cuando usted delega, puede reducir su carga de
trabajo y nivel de estrs al eliminar de su lista de "cosas que hacer" las tareas que otras
personas estn calificadas para realizar. Esto aumenta la cantidad de tiempo que tiene
para enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades especficas y su nivel de
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autoridad. Tambin le permite asumir labores de un nivel ms alto, como planificar,

realizar anlisis de negocios, controlar operaciones, obtener recursos y abordar
problemas clave de sus empleados.
Quin se
beneficia
Los beneficios de delegar

Mejora el nivel de confianza y
Usted
comunicacin entre usted y sus empleados

Logra metas que requieren de un esfuerzo
colaborativo del grupo
Mejora el nivel de confianza y
Sus
empleados
comunicacin entre usted y sus empleados

Logra metas que requieren de un esfuerzo
colaborativo del grupo
Ahorra dinero al asegurarse de que las
Su
organizacin
tareas son encargadas a las personas

adecuadas en el nivel apropiado
Aumenta la productividad y la eficiencia

general al aprovechar al mximo los
recursos organizacionales
Qu se interpone ante el acto de delegar?

La delegacin incomoda a algunos ejecutivos. stos temen perder el control del
personal y los proyectos y se preocupan de que puedan estar abandonando sus

responsabilidades. A veces, simplemente creen que hacer el trabajo ellos mismos, ser
lo ms eficiente. Sin embargo, a la larga, estos temores y creencias rara vez se
justifican.
Argumentos comunes en contra de la delegacin

Argumento
Respuesta
"Yo puedo hacer esto
Quizs es verdad, pero su objetivo es
rpidamente y mejor
ejecucin de tareas.
"No confo en mis
Empiece delegando pequeas tareas
mejor y ms
que mis empleados".

empleados".
apoyar a sus empleados en la
y proyectos que le permitirn ir
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confiando gradualmente en ellos.

"Es ms fcil hacerlo
Esta es una perspectiva en el corto
yo mismo en vez de
plazo. En general, el tiempo que se
y monitorearlo".
la pena y, con el tiempo, sus
organizarlo, explicarlo
dedica a planificar un proyecto valdr

empleados sern capaces de asumir
ms responsabilidades frente a la
estructuracin y planificacin de sus

propias tareas o proyectos.
"Prefiero hacer las
cosas de mi manera".
Concentre su energa en comunicar

sus preferencias y estndares de
calidad en vez de controlar las tareas.

Esta inversin tendr sus frutos no
solamente en el trabajo actual sino

que en proyectos futuros.
"Mis empleados van a
Gestione las expectativas de sus
resentir la carga de
empleados. Deje muy en claro que su
empleados esperan
que tomen sus propias decisiones.
trabajo extra" o "Mis

que yo resuelva los
problemas y tome las

decisiones".
rol es apoyar a los empleados para
Adems, establezca claramente que

esto significa que tendrn
oportunidades para realizar trabajos
nuevos e interesantes. Asegrese de

cumplir esa promesa.
Seales de alerta de que usted podra aprender a delegar mejor

Idea Clave
Echemos un vistazo a algunas "seales de alerta" comunes en la delegacin. Alguna de
stas le parece familiar?
Su bandeja de entrada siempre est llena. Regularmente tiene una sobrecarga de

trabajo al ejecutar tareas que "slo usted" puede hacer.".
Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientacin y clarificacin de

trabajos delegados.
Sus empleados sienten que se les est "tirando" trabajo y no tienen autoridad para
completar las tareas asignadas.
Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar las labores
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asignadas.
Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.
Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se encarga

personalmente de volver a hacer tareas delegadas que no han sido ejecutadas
satisfactoriamente.
Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las tareas o

proyectos que usted delega.
La moral ha decado y la rotacin de personal va en aumento.

Las tareas delegadas no se completan y los plazos no se cumplen.
Actividad: Evale sus destrezas de delegacin
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Conteste todas las preguntas a continuacin para comprobar sus habilidades de

delegacin.
Haga clic en "S" o "No" para cada pregunta. Anote manualmente sus respuestas a
medida que procede.
1. Gasta usted la mayor parte de su tiempo realizando tareas que requieren su nivel
de capacidad y autoridad?
2. Asigna usted tareas a las personas de menor nivel entre sus empleados pero que
son capaces de completarlas exitosamente?
3. Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar exitosamente la

tarea que les delegue?
4. Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?

5. Dedica tiempo a elegir con cuidado a la persona correcta para la tarea correcta?
6. Explica claramente los aspectos de la tarea que delegar a los miembros de sus
empleados?
7. Da a sus empleados el tiempo suficiente para que resuelvan sus propios problemas
antes de intervenir y dar sugerencias?
8. Usa la delegacin como una forma de ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas
habilidades y darles tareas desafiantes?
9. Se enfoca en los resultados obtenidos y no en los mtodos usados para
obtenerlos?
10. Da a sus empleados la autoridad necesaria para completar las tareas que les
asigna?
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Intervalo de puntuacin 0-5

Usted puede mejorar aun ms sus habilidades de
delegacin. La prxima vez que asigne una tarea a alguien,
considere cuidadosamente quin ser la persona adecuada
para el trabajo. Prepare a los dems para el xito,
comunicndoles sus expectativas claramente y
proporcionndoles toda la informacin que necesiten.

Finalmente, tenga en cuenta que incluso los mejores
empleados cometern errores y aprendern de ellos.

Usted tiene el potencial de ser un delegador de primera.
Recuerde que la delegacin implica ms que slo conseguir

que se haga el trabajo, tambin puede ser una experiencia
de aprendizaje para sus empleados. Asegrese de ofrecerles

la oportunidad de resolver sus problemas y tenga en cuenta
que incluso los mejores empleados cometern errores y
aprendern de ellos. Si le incomoda compartir el control con

sus empleados, asegrese de equiparlos para el xito,
comunicndoles sus expectativas claramente y dndoles

toda la informacin que necesiten.

Usted es un delegador eficaz. Usted entiende que la
delegacin implica no slo conseguir que se haga el trabajo

sino que tambin puede ser una experiencia de aprendizaje
para sus empleados. Asegrese de ofrecerles la oportunidad

de resolver sus propios problemas y tenga en cuenta que
incluso los mejores empleados cometern errores y
aprendern de ellos.
Pautas para la delegacin eficaz
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Establezca el ambiente adecuado

Es necesario establecer el ambiente y el
enfoque adecuado para una delegacin
eficaz. Los ejecutivos ms exitosos
siguen estas directrices:
Estimule al personal a compartir sus

intereses particulares y
disponibilidad de tiempo para dedicar a proyectos nuevos.
Construya un sentido de responsabilidad compartida por el cumplimiento de metas

de la unidad.
Evite cargar a su personal slo con labores difciles o tediosas, delegue tambin
proyectos y tareas que susciten inters y sean agradables.
Brinde oportunidades de desarrollo de carrera para su personal al delegar
proyectos, tareas o funciones que sean de alta visibilidad ante su jefe o ante un
alto ejecutivo de otra organizacin.
Delegue trabajo a personas en las que confe por su criterio y competencia. Su

capacidad de seleccionar a las personas adecuadas refleja su capacidad de tomar
decisiones y fijar metas.
Reconozca que la delegacin es una experiencia de aprendizaje para usted y su

personal; ofrezca coaching y capacitacin cuando sea necesario.
Delegue tareas pautadas rigurosamente a los integrantes menos competentes para

que ganen confianza medida que mejoran sus capacidades.
Cuando sea posible, delegue el proyecto o funcin completa y no slo una parte
pequea. Esta prctica aumenta la motivacin y el compromiso.
Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y el feedback.
Mantenga abiertas las lneas de comunicacin. La frase "avsenme si se encuentran

con algn problema que no pueden manejar" expresa claramente esta intencin.
Para minimizar la prdida de tiempo y recursos, y para asegurar el xito de una
tarea, proyecto o funcin, sus metas, resultados esperados e indicadores de xito

deben estar claramente definidos.
Delegue responsabilidades para acelerar el trabajo

Perspectiva Personal
Despus del lanzamiento de Windows 95, Bill se dirigi a su equipo: "El problema es el
siguiente. Estamos realmente atrasados. Dentro de 12 meses, de hecho, a fines del 96,
queremos ser lderes en el sector. Queremos tener mejores reseas que con Netscape
en todo lo concerniente a tecnologas de buscadores". Eso era poco tiempo para
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minimizar la enorme diferencia que exista, porque, en ese momento ellos tenan 80%
de participacin en el mercado, Internet Explorer de Microsoft 15%, y otros 5%. El equipo

comenz a trabajar sabiendo que tenan poco tiempo. Y Bill no estaba hablando de
solamente ganar a Netscape por un margen: estaba hablando de tener un rol clave en el
mbito de los buscadores. Eso significaba que tendran que andar a pasos agigantados y
hacerlo rpidamente. Tomaron la decisin de que al final de cada semana aadiran un
nuevo accesorio de Internet Explorer en el sitio web de Microsoft, para que los usuarios
la pudieran bajar y proporcionarles feedback al instante sobre lo que les gustaba y no,
de la nueva versin. Y adems les advertamos claramente de que el software beta poda
tener virus pero en aquellos tiempos internet era muy popular y las personas estaban
tan entusiasmados que estaban ansiosos por probar cosas nuevas. Entonces recibamos
feedback en pocos das. Si hubisemos realizado un proceso de toma de decisiones en
que debamos presentar cada accesorio para su aprobacin en cada nivel jerrquico,,
esperar que la evaluarn, que probablemente solicitaran modificaciones, que nosotros

las realizramos y despus entrramos al mercado, nunca hubisemos logrado esa
posicin de liderazgo que queramos. As que, al delegar y establecer con claridad a qu

aspirbamos, preguntando con regularidad en trminos bsicos si las cosas marchaban
como deban pero sin tomar la responsabilidad y asegurndonos de que la gente
entendiera que ellos eran los responsables de establecer el proceso para marchar de
prisa, todo funcion de maravilla. Para el tercer trimestre de 1996, Microsoft Internet
Explorer estaba ganando en todas las reseas crticas. En esa industria, cuando usted
tiene un producto que gana todas las evaluaciones tcnicas, usted gana participacin de
mercado muy rpidamente, especialmente dentro del contexto de internet donde es
fcil que la gente tenga acceso al producto.
As que, he aqu una leccin poderosa: Djele saber claramente a la gente lo que usted
quiere y asmese con regularidad para ver cmo andan pero aclare que ellos son los
responsables de seguir adelante. Una de las cosas ms importantes sobre la delegacin,
es que los individuos tengan consciencia de que son responsables y que van a tener que
esforzarse ms que si simplemente tuvieran que arrojar ideas al grupo, luego dejar que
las discuta hasta alcanzar consenso y luego proceder al siguiente paso. La gente crece
mucho ms rpido cuando sabe que su reputacin est en juego y que ms les vale que
se esfuercen y hagan las cosas bien. De esta forma, se vuelven mucho ms detallistas,
ms hbiles para resolver problemas y, si expone a la gente joven a estos tipos de
responsabilidades de la manera correcta en las etapas tempranas de su carrera en una
empresa, ellos crecen como la "mala hierba". As, pronto usted recibir a cambio un alto
desempeo que usualmente contina porque han encontrado la forma de hacer bien su
trabajo.
Un proceso de decisin que debe recorrer la cadena de mando para ser aprobadas limita
la habilidad de una empresa de convertirse en lder del mercado. Para tener una
organizacin gil y que reaccione rpidamente a los cambios que impone el mercado, la
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directiva debe delegar responsabilidades para que las personas creen sus propios
procesos y lleguen rpidamente a la solucin necesaria.
Robert Herbold
Ex director de operaciones, Microsoft Corporation
Robert Herbold fue director de operaciones y vicepresidente ejecutivo de Microsoft
Corporation y es el director administrativo de la consultora Herbold Group.
El Sr. Herbold se asoci con Microsoft en 1994 como director de operaciones y
vicepresidente ejecutivo. Durante los seis aos y medio subsiguientes, l fue
responsable de las finanzas, fabricacin y distribucin, sistemas de informacin,
recursos humanos, mercadeo corporativo, investigacin de mercados y relaciones
pblicas. Durante su mandato como director de operaciones, los ingresos de Microsoft

se cuadruplicaron y las utilidades se septuplicaron.
Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003 Sr. Herbold trabaj en Microsoft a
tiempo parcial como vicepresidente ejecutivo, trabajando en las reas de gobierno
corporativo, sector y clientes.
Antes de su tiempo con Microsoft, Sr. Herbold trabaj durante 26 aos en Procter &
Gamble. Durante sus ltimos cinco aos con P&G, fue vicepresidente senior de
publicidad y servicios de informacin, responsable de las operaciones de publicidad y

manejo de marca, todos los servicios de mercadeo relacionados y los sistemas de
manejo de informacin de la empresa a nivel mundial.
El Sr. Herbold es miembro de los consejos de administracin de Agilent Technologies,

ICOS Corporation y First Mutual Bank. l escribi recientemente el libro "The Fiefdom
Syndrome ".
En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush al President's Council of
Advisors on Science and Technology y actualmente preside el Education Subcomit del

Consejo.
Estrategias para delegar la tarea

Delegar a la persona adecuada
Hay distintos enfoques para la
delegacin de tareas. Generalmente es
mejor delegar la responsabilidad por una

tarea, proyecto o funcin completa a una
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persona en vez de a un grupo de
personas. Esta prctica ayuda a eliminar la confusin y alienta a tomar la iniciativa y a

resolver problemas. Esto es as si la persona encargada involucra a otros y logra que
quede claramente establecida su parte de la responsabilidad por los resultados
Delegacin por tarea

Delegar una tarea es el enfoque ms simple y es una buena forma de comenzar un
proceso de delegacin. Implica la asignacin de tareas o subtareas especficas a su

personal. stas pueden ser la redaccin de un informe, realizar una investigacin o
planificar una reunin.
Delegacin por proyecto

Un proyecto involucra un grupo de tareas diseadas para alcanzar una meta especfica.
La delegacin por proyecto aumenta el alcance de la delegacin y generalmente requiere
de un individuo que sea capaz de manejar una variedad ms amplia de
responsabilidades. Ejemplos de la delegacin de proyectos incluyen el desarrollo de una

gua para empleados, dirigir una encuesta o encargarse de capacitar a empleados
nuevos en el uso de un sistema computacional.
Delegacin por funcin

Algunos gerentes con muchas personas a su cargo pueden encontrar ms conveniente
delegar por funcin. La palabra funcin en este contexto se refiere a una actividad
permanente, tal como ventas, marketing o capacitacin. En este modelo, cada funcin
se delega a una persona, quien debe reportar peridicamente sobre las actividades
involucradas en la funcin.
Prepararse para delegar

Decida por qu debe delegar
Mientras se prepara para delegar,
primero debe aclarar en su mente el

propsito o propsitos de la delegacin.
Es para disminuir la carga de trabajo?
Motivar al personal a desarrollar nuevas

habilidades? Lanzar un proyecto o
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funcin nuevos? Brindar visibilidad y
reconocimiento al personal? Proporcionar visibilidad y reconocimiento al personal?
Luego necesita determinar las tareas que desea delegar y qu habilidades y capacidades
son necesarias para completarlas con xito. Finalmente, asocie cada tarea con el
miembro ms apropiado del personal.
Decida qu delegar
Idea Clave
Evale su propia carga de trabajo para determinar las tareas, proyectos y funciones que
est considerando delegar.
Hay tareas que otras personas pueden realizar fcilmente, pero puede ser que usted no
desee delegarlas porque siempre las ha hecho y le gusta hacerlas y no quiere renunciar
a ellas.
Por ejemplo, la ejecucin de labores complicadas de produccin, trabajo de
investigacin para redactar informes o documentos requeridos por otros, anlisis de

presupuesto y manejo de personal.
Cuando se delega al empleado adecuado, se brinda una mayor diversidad a la carga de
trabajo, junto a un desafo que lo motiva.
Muchas tareas pueden ser ejecutadas por otros que tienen la capacitacin y experiencia
adecuadas. Al delegar estas tareas brinda oportunidades a sus empleados para que
adquieran nuevas habilidades y talentos. As tambin aumenta la reserva de personas
disponibles para asumir responsabilidades cuando surgen tareas de importancia vital.

Si una tarea es demasiado importante para ser delegada, puede compartir la
responsabilidad.
Por ejemplo, puede subdividir la tarea de modo que usted se quede con una pequea parte
y delegue el resto.
Qu no se debe delegar
No todas las tareas, proyectos y funciones deberan delegarse. Como ejecutivo, usted
debe seguir siendo responsable de tareas como las siguientes:
Planificar, dirigir y motivar a su equipo
Evaluar el desempeo de sus empleados
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Manejar situaciones complejas con los clientes
Ejecutar tareas que requieren de sus habilidades tcnicas especficas
Contratar y despedir a empleados y ayudar a sus subalternos directos en el

desarrollo de sus carreras
Otras tareas que no deben ser asignadas, dependern del contexto.
Actividad: Delegar o no delegar?
Susan es una ejecutiva regional de ventas. Ella se halla en medio de una temporada
ocupada y exitosa y est realizando varias actividades importantes a la vez. Cul de
las siguientes tareas puede delegar?
Contratar un nuevo vendedor, desarrollar el plan estratgico del prximo

trimestre y negociar un acuerdo con tres clientes
No es la mejor respuesta. Como ejecutiva, Susan es
responsable de su equipo. No es apropiado que delegue

decisiones de contratacin de personal y otras
responsabilidades de dotacin de personal.
Susan tambin es la responsable de proporcionar una visin

a largo plazo para el departamento y convertirla en una
planificacin trimestral detallada que oriente la labor de sus

empleados. Sin embargo, ella puede ahorrar tiempo
delegando tareas especficas de investigacin como la

recoleccin de datos para el plan trimestral.
Finalmente, en relacin a la negociacin con tres clientes,
sta es una negociacin compleja que ya est en marcha y

que slo Susan puede seguir manejando eficazmente. Sin
perjudicar los acuerdos alcanzados. Se demorara tanto en

explicarle a alguien las prioridades y objetivos de cada
cliente que en hacer las negociaciones ella misma.
Responder a las solicitudes de informacin de clientes potenciales y coordinar

una conferencia anual de departamento
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Opcin correcta. Susan puede delegar la tarea de responder

a solicitudes de informacin. Esto permitir que sus
empleados aprendan a responder a las solicitudes y
fortalezcan sus habilidades para relacionarse con clientes.

Un proyecto recurrente como la coordinacin de una
conferencia anual, cuenta con una infraestructura de apoyo

para los organizadores: los expositores, el coordinador de
la ltima conferencia ms los archivos del evento. ste es,
entonces, un buen ejemplo de un proyecto que Susan puede

delegar en un subordinado, porque ella sabe que otras
personas estarn disponibles para ayudarlo cuando lo
necesite.
Los empleados ms experimentados de Haille se encuentran fuera de la oficina en un

seminario de dos das. Los empleados restantes han sido recientemente contratados y
carecen de conocimientos slidos de programacin. Cules de las siguientes tareas
podra ella delegar?
Evaluar opciones para un nuevo sistema de administracin de tareas, verificar
que una lista de orden de compra de equipos cumpla con las especificaciones
establecidas y publicar actualizaciones en el sitio web de la organizacin
Opcin correcta. Haille slo puede delegar tareas
investigativas como la recoleccin de datos para la etapa

preliminar de un proyecto. Luego, Haille debe delegar la
evaluacin y complementacin de datos a sus empleados

ms experimentados.
Verificar que una orden compra de equipos, probablemente

no requerira un conocimiento profundo y Haille no estara
delegando una responsabilidad inherente a su funcin
ejecutiva.
La tarea de publicar actualizaciones en el sitio web, es otra

buena tarea para delegar. sta permite desarrollar
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habilidades tcnicas en la web y familiariza al empleado con
las actualizaciones que se desean publicar. Si los empleados

de Haille no han publicado en el sitio Web, ella debe
mostrarles cmo hacerlo primero.
Aadir funciones para informes a una seccin crtica de cdigo y desarrollar

una estrategia para motivar al equipo a lograr un hito particular
No es la mejor opcin. Los empleados con poca experiencia
no tienen las habilidades tcnicas necesarias para intervenir

en una seccin crtica de cdigo. Adems, es demasiado
riesgosa delegar una tarea de este tipo como una
oportunidad de aprendizaje.
Motivar a un equipo y evaluar si pueden cumplir con los
objetivos y plazos, son capacidades ejecutivas. Haille no

puede delegar esta responsabilidad.
Charon, una empleada de Weiya, trabajaba en un proyecto que ha sido cancelado.
Antes de que asuma un nuevo proyecto, Weiya quiere que Charon se dedique a ciertos
asuntos internos del departamento. Cul de las siguientes tareas puede Weiya delegar
en Charon?
Revisar el informe mensual de progreso que Weiya ha preparado y crear una

lista de consejos para nuevos empleados
Opcin correcta. Siempre y cuando el documento no

contenga material confidencial es oportuno pedirle a Charon
que lo revise y que opine sobre su contenido. Una revisin
de un documento es siempre til y Charon apreciar la
oportunidad de expresarse.
Delegar la redaccin de una lista de consejos es apropiado.

Charon puede usar su propia experiencia como empleada
nueva as como pedirles sugerencias a sus colegas. Sin
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embargo, como ejecutiva, Weiya debe aprobar el texto final,

el cul se convertir en un documento oficial del
departamento.
Realizar la evaluacin anual de un subordinado, ayudar a otro empleado a

crear un plan de accin para mejorar sus habilidades de organizacin y
productividad, y revisar los cambios de nmina y entregarlos a contabilidad

No es la mejor opcin. Es una responsabilidad ejecutiva de
Weiya evaluar a sus empleados y no puede delegar esta
responsabilidad.
Pedirle a Charon que ayude a crear planes de accin
tampoco es apropiado dado que una de las funciones

ejecutivas de Weiya es desarrollar a sus empleados.
No es apropiado que Charon tenga acceso al monto de

renumeracin de cada uno de sus compaeros. Weiya debe
ser discreta y mantener bajo estricta confidencialidad la
informacin de nmina.
Identifique las habilidades necesarias para una tarea

Usted no puede seleccionar a la persona ms adecuada para una tarea hasta que haya
analizado la tarea y determinado cules son las habilidades necesarias para ejecutarla.
El anlisis implica responder a estas tres preguntas:
Qu tipo de habilidades cognitivas se requieren para este trabajo? (Por ejemplo,
requiere esta tarea de las capacidades de resolver problemas, de pensamiento

lgico, de toma de decisiones o de diseo creativo?).
Cules son las actividades que deben ejecutarse y qu tipo de sistema o equipo se
requerir? (Incluyen las actividades la creacin de una base de datos, organizar,
entrenar o desarrollar a otros?)
Qu habilidades interpersonales se requieren para completar la tarea? (Debe la
persona designada relacionarse con proveedores, negociar recursos o consultar a

expertos?)
Haga calzar a la persona con la tarea
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Idea Clave
Pregntese "cul de mis colaboradores es la persona ms adecuada para el trabajo ?".
Compare las habilidades que se requieren con las caractersticas y capacidades de cada
uno de sus empleados. Asegrese de tomar en consideracin los siguientes elementos:
Necesidades o deseos que hayan manifestado en ocasiones anteriores y que
podran ser satisfechos al responsabilizarse por la tarea. Pregntese quin ha
mostrado iniciativa y ha solicitado la posibilidad de enfrentar un nuevo desafo.
La disponibilidad de cada empleado. Cuidado con elegir a una persona que tendra
que interrumpir su trabajo en otro proyecto.
La cantidad de tareas que ya ha asignado a esa persona. Trate de delegar tareas a

todos los miembros del equipo para no parezca que hay favoritismos.
El nivel de apoyo que requerira una persona para realizar la tarea y la cantidad de
tiempo que tiene disponible.
Los aos de experiencia. Evite sobrecargar a los empleados nuevos con ms

labores hasta que se sientan cmodos en su nuevo trabajo.
La posibilidad de dividir la tarea entre dos o ms personas para aprovechar sus

habilidades de mejor forma.
Si realiza un seguimiento constante de las habilidades de sus empleados, estar en una

mejor posicin para elegir a la persona adecuada para una tarea.
Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podra ser muy
buena para capacitar a otros,mientras que una persona con alta capacidad de organizacin
sera la apropiada para supervisar determinadas operaciones.
Asigne la tarea
Prepare la discusin
Una vez que haya identificado a la
persona adecuada para la tarea, es

necesario comunicar la propuesta con
claridad. Idealmente, esto debera
hacerse en una reunin cara a cara en la

cual usted describe la tarea y obtiene el
compromiso del empleado para
cumplirla. La comunicacin abierta y la confianza, son factores crticos en esta
interaccin. Para lograr ambas cosas, es importante incluir lo siguiente en su discusin:

Describa claramente la tarea, proyecto o funcin y el alcance de las
responsabilidades que se van a delegar
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Establezca estndares de desempeo, indicadores de xito y niveles de

responsabilizacin.
Defina cules recursos estarn disponibles y las necesidad de entrenamiento

especial, coaching o ayuda
Describa claramente el nivel de autoridad que se delega
Defina un plan de seguimiento y feedback para rastrear el progreso
Otorgar autoridad
Idea Clave
Cuando delega autoridad a un miembro del equipo, debe entregar pautas y expectativas
claramente establecidas desde el inicio de la tarea. El grado de autoridad que desee
delegar en un empleado depende de sus capacidades y la confianza que tiene en l. Es

recomendable que usted haga lo siguiente:
Evale su desempeo anterior tomando decisiones.

Considere las consecuencias de decisiones mal tomadas y el grado de riesgo que
est dispuesto a asumir.
Determine el grado mnimo de autoridad que se requiere delegar para que la tarea
se pueda cumplir.
Segn su conocimiento y experiencia determine el rango de niveles de autoridad que

desee delegar.
Una vez que haya determinado el nivel de autoridad que delegar, asegrese de
comunicar su decisin a todos los que estn involucrados en la tarea.
Evite crear una cultura de aversin al riesgo

Una de mis ancdotas favoritas de negocios (aunque es una ancdota muy conocida), es
sobre el almirante Lord Nelson. Uno de sus tretas ms famosa era que llamaba a todos
sus capitanes la noche anterior a una batalla y les explicaba exactamente qu pensaba
que ocurrira en la batalla para luego discutir con ellos una estrategia general para la
confrontacin. La razn por la que haca esto era porque la comunicacin se volva
imposible una vez comenzada la batalla. l quera que los capitanes tomaran decisiones
individuales. De ah proviene el trmino, "El toque Nelson". Me parece que en esos
tiempos, era muy raro que los lderes militares delegaran tanta autoridad sobre los
individuos pero, como sabemos, l tuvo mucho xito.
Creo que esa misma lgica es aplicable a las empresas: es casi imposible que un
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director ejecutivo tome decisiones de negocios individuales diariamente para cada una
de las unidades de negocio bajo su comando. Por lo tanto ellos necesitan empoderar a
los empleados que estn en el frente para que puedan tomar sus propias decisiones y,
lo que es ms crucial aun, necesitan crear una cultura en la que la gente no sienta que
se arriesga demasiado al tomar una decisin. La razn por la que muchos ejecutivos no
toman decisiones, es que temen ser criticados despus si todo no sale a la perfeccin.
Por lo tanto, es necesario crear una cultura en la que la gente sepa que ser
recompensada, ya sea econmica o emocionalmente, por tomar una decisin, tanto

como lo sern por alcanzar el xito. Si esta cultura no se crea, entonces todos dirn: "Yo
no voy a tomar esta decisin; tendr que tomarla alguien de mayor rango". Eso conduce
a la burocracia, a negocios que se estancan. Esto es un causante esencial del fracaso de
los negocios en el entorno de negocios actual.
Por ejemplo, la compaa en la que actualmente trabajo tiene ms de 50 filiales en el

extranjero. Evidentemente, yo no puedo decidir si firmamos o no un contrato en
Turqua, Irlanda o Finlandia. Esa decisin tiene que ser tomada por el CEO local. Sin
embargo, si usted le ha dicho a ese ejecutivo: "Si comete un error muy grande, ser
despedido", l evitar tomar una decisin. Lo que har es enviarme toda la informacin
con el mensaje: "Decida usted por m".
Por lo tanto, lo que yo he hecho con la gente en el pasado cuando han firmado un
contrato que luego ha fracasado, no es regaarles por el fracaso sino que siento a
discutir con ellos para saber qu fue exactamente lo que fall y qu decisiones se
pudieron haber tomado de forma diferente. A menos que realmente hayan cometido
algn error muy grande, simplemente les digo: "Bueno, contabilizaremos esta prdida
como una 'experiencia'".
El xito se logra al implementar y realmente hacer las cosas. La mejor manera de

conseguir que todos en la empresa puedan ejecutar bien y tomar decisiones rpidas, es
evitando la creacin de una cultura de aversin al riesgo en la que la gente teme a ser
recriminada por tomar decisiones equivocadas.
Roger Parry
Presidente, Clear Channel International
Roger Parry pas los primeros siete aos de su carrera como reportero y productor,
trabajando para la BBC y en el sector de la radio y televisin.
Despus fue consultor para McKinsey & Co., donde fue consultor para una gama de
clientes en estrategia de mercadeo e integracin de empresas fusionadas.
El Sr. Parry, luego se convirti en director de desarrollo de Aegis Group y fue parte del
equipo que dirigi la exitosa reestructuracin y refinanciamiento de Aegis en 1992.
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Fue director ejecutivo de More Group de 1995 hasta 1998, cuando sta fue adquirida
por Clear Channel.
Roger Parry ocup el cargo de director ejecutivo de Clear Channel International (la
empresa lder mundial de medios de transmisin de informacin "fuera de la casa",

operando a travs de radio, publicidad al aire libre y entretenimiento en vivo) durante
seis aos para luego convertirse en su presidente en 2004.
Tambin es presidente del consejo de administracin de Johnston Press, Future PLC y

Mobile Streams.
Supervisar una delegacin

Cmo monitorear una tarea delegada
Uno de los mayores desafos para el
ejecutivo que delega tareas es asegurarse
que el empleado no fracase. . La mejor
forma de asegurar el xito es mantener
un nivel adecuado de control, mediante

la asignacin de plazos para el
cumplimiento y un seguimiento frecuente
del progreso alcanzado. Dependiendo del nmero y la complejidad de las tareas
delegadas, usted puede utilizar una o ms de las siguientes tcnicas de seguimiento:

Archivos de referencia para cada tarea o proyecto
Un registro de las asignaciones para hacer seguimiento a todos los proyectos,

tareas o funciones en su departamento
Un calendario gigante en la pared
Reuniones de equipo
Informes de progreso
Software de gestin y seguimiento de proyectos
Brindar apoyo
Idea Clave
Una vez que ha delegado una tarea, debe seguir brindando apoyo sin entrometerse
demasiado. Para lograr el equilibrio apropiado, recomendamos las siguientes acciones:

Notifique a quienes corresponda sobre el grado de autoridad que ha delegado para
la tarea
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Revise los requerimientos de recursos y asegrese de que estn disponibles en las

cantidades necesarias
Contine entregando cualquier informacin que sea relevante para el desarrollo de

la tarea, tales como materiales de referencia o informes
Establezca claramente los casos en que deseara involucrarse; por ejemplo, en
situaciones en que se prevea que un compromiso no se cumplir o cuando surgen

problemas importantes
Indique las dificultades que usted cree que podran surgir, segn su experiencia
con proyectos similares
Seale las dificultades que anticipa basado en su experiencia con proyectos

similares
Recuerde enfocarse en los resultados y no en los mtodos ni en el enfoque

utilizados para conseguirlos
Abordar los problemas

La delegacin inversa
La delegacin inversa ocurre cuando un
empleado a quien le ha delegado una
tarea desea que usted haga el trabajo o

espera que usted solucione los
problemas y tome decisiones en relacin

a la tarea delegada. Debe resistirse a la
tentacin de intervenir. sta es una
oportunidad para que usted consolide la confianza y la seguridad en s mismo de su

colaborador. Recomendamos lo siguiente:
Refuerce positivamente a su empleado por el trabajo realizado hasta el momento

Ayude al empleado a evaluar la situacin
Confirme la confianza que usted tiene en la capacidad de su empleado para tomar

decisiones
Incentive al empleado a encontrar una solucin
Brinde el coaching necesario para ayudar al empleado a pulir nuevas habilidades
Cuando la delegacin se encuentra en aprietos

Existen algunas ocasiones en que debe reevaluar la capacidad de un empleado del
equipo para finalizar exitosamente un proyecto. En la mayora de los casos, su
empleado podr resolver sus dificultades con su ayuda. Puede ayudar a reencaminar el
proyecto haciendo esto:
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Completar ciertas partes de la tarea para alivianar la carga del empleado

Ofrecer recursos adicionales, si los hay, para brindar un apoyo adicional
Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por las dificultades que
hayan surgido
Crear un plan de accin acordado y un cronograma para abordar los problemas

Slo en casos muy extremos debe pensar en relevar al empleado de la tarea delegada.
Debe hacerlo slo si hay problemas muy grandes y evidentes: por ejemplo, si no se
cumplirn plazos clave o si la incapacidad de cumplir con ciertas metas establecidas

tendr un impacto muy negativo en otros proyectos.
Actividad: Mejore el proceso de delegacin
Lydia, la vicepresidente de relaciones pblicas de una editorial, est sobrecargada de

trabajo. Sin embargo, su supervisor acaba de darle a Lydia otra tarea, pidindole que
organice y seleccione el tema de una fiesta pequea para el lanzamiento de un nuevo

libro. A su vez, Lydia concluye que uno de los miembros de sus empleados podra
manejar el proyecto.
Al decidir cul ser la mejor persona para organizar la fiesta de inauguracin, cul de
los siguientes criterios Lydia no debera considerar?
Destrezas y capacidades
No es la mejor opcin. Lydia debera considerar estos
criterios. Ella slo debera delegar el proyecto en alguien
que lo pueda completar de manera satisfactoria. Aunque el
inters que un empleado tiene en la tarea es importante, su

conocimiento al respecto lo es aun ms.
Compatibilidad con su estilo personal

Opcin correcta. Lydia podra preferir que el empleado
realice la tarea de la misma manera que ella lo hara, pero
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cuando delegue tareas, debera preocuparse ms por los

resultados.
Disponibilidad y carga laboral

No es la mejor opcin. Lydia debera considerar estos
criterios. Lydia no debe asignarle el proyecto a un empleado
con una carga completa de trabajo, independientemente del
conjunto de habilidades que tenga. Sobrecargar a un
miembro del personal, resultar en un trabajo de mala
calidad y menoscabar la moral del equipo si provoca que

otros piensen que ese ser el mtodo normal de Lydia para
delegar.
La cantidad de tareas previamente delegadas en el individuo

No es la mejor opcin. Lydia debe rotar la delegacin de
tareas entre sus empleados para evitar la percepcin de que

favorece ms a alguno de ellos o que sobrecarga a un
empleado en especial. Al mismo tiempo, es justificable

asignar un proyecto importante a alguien que ha
completado exitosamente un proyecto anterior.
Lydia deleg el proyecto en Marco, un editor de marketing que haba expresado gran
inters en la planificacin del evento. Despus de asignarle el proyecto verbalmente,

ella destac las tareas y las responsabilidades en un correo electrnico. Qu debi
haber hecho Lydia para asegurar una transicin exitosa del proyecto a Marco?
Programar una reunin cara a cara

No es la mejor opcin. Esto efectivamente ayudara a
garantizar una transicin exitosa. Una reunin ayuda a abrir
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las lneas de comunicacin. Las conversaciones
impersonales a travs de correo electrnico o telfono

frecuentemente conducen a la confusin y generan
resultados decepcionantes. Una conversacin cara a cara,
aclarara el nivel de entendimiento de Marco y establecera

las expectativas de Lydia.
Repasar los estndares de desempe y los criterios para el xito

garantizar una transicin exitosa. Si Marco entiende
claramente las expectativas y las normas de Lydia (y su
supervisor) requieren que se cumplan al delegar la tarea del

lanzamiento, ahorrarn tiempo ms adelante y evitarn
sorpresas inesperadas durante el lanzamiento. Sin embargo,

los ejecutivos que delegan un proyecto, siempre deben estar
atentos para monitorear el progreso.
Permitir que Marco definiera las tareas del proyecto

Opcin correcta. Aunque es positivo que Marco tenga la
oportunidad de expresar su visin, Lydia debe estar segura
de que l entienda claramente las lo que ella espera de l. Si

l llegara a omitir ciertas tareas, Lydia podra decepcionarse
con los resultados. Hay algunos tipos de tareas (como
escribir o ejecutar una sesin de lluvia de ideas), en que los

resultados son ms importantes que el proceso y en esos
casos se puede tomar en cuenta las sugerencias de un
empleado. Sin embargo, para algo "pblico" como la
planificacin de eventos, generalmente hay normas
establecidas para el trato con los proveedores, que el

ejecutivo debe explicar claramente.
Desarrollar un plan de seguimiento y feedback

garantizar una transicin exitosa. Lydia debe asegurarse de
estar disponible para resolver dudas y brindar orientacin.
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Ella debe encontrar un equilibrio entre definir
detalladamente las tareas y darle tanta autonoma a Marco

(especialmente si es su primera vez en este tipo de
proyecto) que se desoriente. l necesitar orientacin pero

si Lydia debe supervisar su progreso constantemente, no
podr aprovechar los beneficios de la delegacin.
Debido a que Lydia no estableci claramente el nivel de autoridad de Marco en la

planificacin del lanzamiento, el servicio de comidas fue mucho ms costoso de lo que
Lydia haba presupuestado. Qu debera haber tomado en cuenta Lydia al delegar
autoridad?
Definir claramente las responsabilidades delegadas

Opcin correcta. Lydia debi haber determinado las
decisiones que Marco tendra que hacer y especificado

claramente las que l deba consultar con ella. Las
decisiones deberan ser adems definidas segn los

recursos disponibles y el nivel de autoridad delegada. Por
ejemplo, las consultas de Marco deberan ser cuando debe
realizar compras por encima de un cierto costo, decisiones

que requieran investigar ms de 3 horas o cuando debe
comunicarse con un alto ejecutivo.
Ajustar el presupuesto a los requerimientos de Marco

No es la mejor opcin. No se debe ajustar el presupuesto.
Lydia debi haber aclarado los lmites presupuestarios con
Marco desde el inicio del proyecto lo que habra evitado este

problema.
Pedirle a Marco que consulte con ella para cada decisin que debe tomar
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No es la mejor opcin. Requerirle que consulte todas las
decisiones con ella, sera ineficiente, anulara el beneficio de

delegar e implicara falta de confianza; sin embargo, pedirle
que le consulte ciertas decisiones importantes, podra evitar

confusin y conducir al xito del proyecto.
Despus que Lydia ayuda a resolver el problema del presupuesto de la comida, ella
decide establecer un mejor proceso para apoyar a Marco. Cul de los siguientes
mtodos debe adoptar ella para ayudar a Marco?
Asesorar a Marco para cada tarea

No es la mejor opcin. Brindar un apoyo excesivo a Marco es
una prdida de tiempo para Lydia adems de privar a Marco
de la oportunidad de aprender. Sin embargo, brindar
consejos generales para iniciar eficazmente el proyecto y
estar siempre disponible para resolver dudas, sera de gran

ayuda.
Clarificar las situaciones en que Marco debera involucrarla

Opcin correcta. Si Lydia hubiera indicado claramente los
puntos crticos en los que ella deba ser consultada, se
podra haber evitado el malentendido sobre el presupuesto

Este apoyo podra ayudar a Marco a producir mejores
resultados sin sentirse limitado.
Permitir que Marco rena los recursos que l considera necesarios

No es la mejor opcin. Marco podra no tener la autoridad
necesaria para tomar decisiones respecto a los recursos a
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adquirir, ni tener los conocimientos necesarios para
comprender las limitaciones de los fondos o recursos. Al
mismo tiempo, es posible que Lydia no haya previsto todas

las necesidades del proyecto. Esta es una oportunidad de
aprendizaje ideal para Marco ya que puede hacerse cargo de

la compra de recursos menores. Lydia puede aprovechar los
beneficios de la delegacin al brindar a Marco el apoyo
necesario para producir un buen resultado y permitirle
conseguir recursos adicionales de menor nivel, a la vez que

establezca claramente en qu instancias se requiere su
aprobacin.
Reflexionar sobre la tarea delegada

D un paso atrs y reflexione
Para procesar las lecciones que se han
aprendido tras delegar, debe darse un
tiempo para reflexionar sobre la
conclusin de cada tarea. Cite al
empleado a una reunin de evaluacin.
He aqu algunas pautas para orientar la

discusin
Pida la opinin del empleado acerca de cmo se sinti con esta tarea
Reconozca los logros del empelado y brinde refuerzo positivo por lo que hizo bien
Compare los resultados obtenidos con los estndares esperados
Evite las criticas y culpabilizar a su colaborador por los problemas que hayan
surgido en el transcurso de la tarea, y converse sobre cules mejoras podran

realizarse para una prxima vez
Cree un plan de accin para seguir apoyando el desarrollo del empleado a travs
de coaching constante o entrenamiento adicional
Tambin debera asegurarse de que su empleado reciba el reconocimiento debido por
su trabajo, no solamente de usted sino que de sus pares, su superior y el cliente, segn
lo que sea apropiado.
Asegrese de estar rodeado por los mejores

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La delegacin es de vital importancia en cualquier organizacin. Uno de los errores que
suelen cometer los ejecutivos, es tener miedo de delegar. Hay que recordar que, cuando
una nueva persona se une a una organizacin, es evidente que demorar ms tiempo a
ensearle a hacer una tarea que hacerla usted mismo. No obstante, eso es simplemente
parte del proceso. Como ejecutivo, le corresponde desarrollar a sus nuevos empleados.
La delegacin es sumamente importante. Conferir autoridad a las personas para tomar
decisiones y hacer su trabajo, es crucial. De qu sirve tener buen talento en el equipo si

no lo va a utilizar?
En Camelot, yo he creado un equipo senior muy fuerte y, de hecho, creo que es el ms

fuerte que hemos tenido en la organizacin en sus diez aos de vida, lo que es genial.
Esto es algo que yo fomento a travs de todos los niveles de la organizacin. Estamos
intentando reunir el mejor talento posible. En algunas reas, esto significa que tenemos
algunas estrellas en ascenso, que probablemente lograrn mucho ms de lo que los
dems de nosotros lograremos. Sin embargo, como lder de una organizacin, es
fantstico ver el maravilloso talento que hemos reclutado. Mi leccin para la gente es:
no tenga miedo de contratar a personas que sean mejores que usted. Desarrllelas,
delegue tareas, dles nimo, autoridad y tendr una organizacin mucho ms exitosa.
No tenga miedo de nombrar a personas que son mejores que usted. Rodearse del mejor
talento y tener la autoconfianza para delegar en personas que son expertos en materias
que usted no conoce bien, ser beneficioso para todos.
Dianne Thompson
Directora ejecutiva, Camelot Group
Dianne Thompson comenz su carrera como aprendiz en marketing en Co-operative
Wholesale Society. Posteriormente, trabaj en esta rea para distintas empresas como
ICI Paints y Sterling Roncraft.
Fue profesora en Manchester Polytechnic durante siete aos. Durante ese tiempo
tambin fund y dirigi su propia agencia de publicidad. Luego pas cinco aos como
directora administrativa de Sandvik Saws y Tools.
En 1992 se convirti en directora de marketing de Woolworths y despus de Signet

Group. All integr a un nuevo equipo dedicado a mejorar la imagen de la cadena de
Ratner.
En febrero de 1997 Dianne Thompson se asoci con Camelot y fue la primera mujer
directora del consejo de administracin. Ella dirigi la empresa durante una licitacin
para el National Lottery, logrando exitosamente en el ao 2000, la segunda licencia que

haba obtenido la empresa. Poco tiempo despus, se convirti en directora ejecutiva.
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Adems, Dianne Thompson es directora no ejecutiva de RAC.
Preguntas Frecuentes
Cmo puedo evitar que el personal no sienta que les estoy delegando labores
desagradables?
Usted puede evitar este problema al equilibrar la delegacin de labores que se
consideran tediosas o difciles con otras que suscitan el inters del personal, que
son agradables y que dan la oportunidad de mostrar lo que son capaces de hacer y
ser reconocidos por otros.
Para fomentar el sentido de responsabilidad por las tareas que parecen aburridas o
desagradables, divdalas entre dos o ms empleados y tambin haga algunas
tareas usted mismo.
Solicite la opinin de sus empleados sobre los tipos de encargos que encuentran
interesantes y desafiantes.
Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde la perspectiva de sus

empleados.
Es aconsejable utilizar la delegacin como una forma de probar las capacidades de un

miembro del personal antes de proceder con una promocin?
S! Efectivamente puede ser til para un empleado asumir algunas de las

responsabilidades relacionadas con una nueva posicin. Esto les ofrece a ambos la
oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el
trabajo. Si se requiere capacitacin adicional, esto se podra implementar como parte de un
plan de desarrollo o del ascenso.
Qu pasa si no puedo encontrar un empleado con las habilidades necesarias para

completar una tarea?
Entrene o haga coaching a alguien para desarrollar las destrezas que usted
necesita.
Considere la posibilidad de buscar la experiencia necesaria fuera de su grupo u

organizacin. Puede optar por pedir prestado un empleado de otro departamento
que est deseoso de tener una oportunidad nueva o contratar a un trabajador
temporal por un periodo de tiempo definido.
Revise la tarea para ver si la puede subdividir y asgnelas a los empleados con las
destrezas pertinentes.
Cmo puedo manejar la delegacin hacia mis superiores?
Delegar en su jefe es una accin legtima y apropiada cuando se requiere la
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asistencia de un ejecutivo superior. No se trata de "devolver la pelota" a su

ejecutivo.
Es importante que los ejecutivos entiendan que existen ocasiones en las que
podran tener que respaldar a un empleado responsable de alguna tarea o proyecto
ante la alta directiva.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Martin sabe que la vida de un ejecutivo de lnea de producto es siempre agitada. Sin
embargo, recientemente su bandeja de entrada y buzn de voz esta llena mensajes y no

ha podido responderlos todos. Ha trabajado hasta tarde en las noches y los fines de
semana durante un mes, intentando manejar asuntos que siente que slo l puede
hacer. Sin embargo, tambin ha escuchado rumores de que sus empleados sienten que
carecen de autoridad. Cuando Martin se refiere a esto con su mentora, Robin, ella le
dice, "es hora de comenzar a delegar".
El mayor proyecto actual de Martin es un lanzamiento de producto que requiere de un
gran esfuerzo y que ni siquiera ha comenzado. Todos los miembros de su grupo se han
mostrado interesados en asumir mayores responsabilidades y cada uno de ellos tiene
fortalezas distintas. Martin considera cmo podra delegar algunas de sus tareas.
Qu enfoque debera asumir Martin?

Encajar las tareas que desea delegar con las destrezas que cada persona posee
Opcin correcta. Prepararse para delegar es el primer paso clave. Clarifique el propsito
de la delegacin. Por ejemplo, quiere disminuir su carga de trabajo, lanzar un proyecto

o funcin totalmente nueva o brindar visibilidad y reconocimiento? En el caso de Martin,
su objetivo principal es disminuir su carga de trabajo para poder concentrarse en las
tareas que requieren de sus habilidades y conocimientos particulares.
Debe entonces determinar las tareas a delegar y las habilidades y capacidades
necesarias para completarlas con xito. Por ltimo, debe determinar la persona
adecuada para hacer el trabajo.
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Hacer que todos sus empleados se hagan responsables conjuntamente del

lanzamiento del producto
No es la mejor opcin. Puede resultar tentador cederle a ms de una persona un trozo
del pastel, especialmente cuando varios miembros del personal han expresado su deseo
de asumir ms responsabilidades y cada uno tiene fortalezas diferentes. Sin embargo,
usted debe delegar una tarea, proyecto o funcin completa en una persona en lugar de
dividirla entre varias. Cuando delega en una sola persona elimina la confusin, clarifica
la responsabilizacin y fomenta la iniciativa y la resolucin de problemas.
Identificar las tareas que consumen la mayor parte de su tiempo y delegarlas para
poder concentrarse en el lanzamiento del producto
No es la mejor opcin. Si bien puede ser atractiva la idea de deshacerse de tareas que
consuman mucho tiempo o que sean tediosas, los ejecutivos deben delegar tareas que
los empleados encuentren gratificantes y que sean compatibles con las competencias
especficas de cada uno. Dar a los empleados las tareas ms tediosas les hace sentirse
que estn recibiendo "los desechos" y que no estn aprovechando sus fortalezas e
intereses. Delegar tareas ms desafiantes ayuda a los empleados a desarrollar nuevas
habilidades y aumenta el nmero de personas capaces de asumir responsabilidades por

tareas crticas ms adelante.
Parte 2
Parte 2
Martin decide delegar el lanzamiento del producto en uno de sus empleados. Identifica
las habilidades requeridas para realizar el trabajo y decide que Joy es la persona
indicada para hacerlo. Ella conoce bien el producto y ha trabajado en lanzamientos

anteriores, aunque nunca ha dirigido un proyecto. Joy goza de su independencia y
trabaja bien sola y adems est ansiosa de probar sus habilidades.
Martin debe enfocarse en la forma en que Joy y l trabajarn juntos en la planificacin y
lanzamiento del producto.
Cul es el mejor enfoque para Martin y Joy?
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Joy le brinda a Martin alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales l toma

las decisiones.
No es la mejor opcin. Joy ha trabajado en proyectos grandes y se sentir frustrada de

tener poca autoridad. Ella est deseosa de demostrar su capacidad para gestionar el
proyecto.
Antes de conceder autoridad evale el desempeo pasado del empleado en la toma de
decisiones, determine la cantidad mnima de autoridad necesaria para completar la tarea

exitosamente y considere las consecuencias de las malas decisiones que podrn surgir.
Luego decida qu grado de riesgo est dispuesto a aceptar al delegar autoridad en la
persona y asegrese de delegarla.
Joy toma decisiones segn sea necesario y notifica a Martin antes de

implementarlas.
Opcin correcta. Joy ha participado en lanzamientos de productos anteriores y ha

observado a los ejecutivos dirigir el proceso. Otorgarle autoridad para que tome
decisiones le inspirar a hacer su mejor esfuerzo. Sin embargo, solicitarle que consulte
con Martin antes implementar sus decisiones le dar la oportunidad de aprobar sus
decisiones y compartir sus conocimientos y experiencia con ella.
Martin le asigna toda la responsabilidad a Joy, concedindole la autoridad para

hacer e implementar las decisiones.
No es la mejor opcin. Dirigir el lanzamiento de un producto es una nueva experiencia
para Joy, por lo que Martin no debe ceder toda la responsabilidad. Es necesario observar
algunas medidas de control y verificacin. Martin debe conceder un nivel de autoridad
Joy segn su experiencia a la vez que le permite crecer y ganar la confianza de Martin
adems de empezar a confiar en sus propias decisiones.
En algunos casos, otorgar toda la autoridad es la mejor manera de delegar. Por ejemplo,
si el lanzamiento del producto tiene xito bajo la direccin de Joy, Martin puede confiar
ms en ella la prxima vez que le delegue una tarea y otorgarle mayor autoridad.
Parte 3
Parte 3
Han pasado algunas semanas desde que Martin deleg el lanzamiento del producto en
Joy. La planificacin ha progresado consistentemente. Joy est entusiasmada con esta
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responsabilidad adicional y confa en que todo va bien. Martin est satisfecho con su
desempeo y adems con el hecho de que cuenta con tiempo para realizar otras
labores.
Un da, durante una reunin con el grupo de marketing, Martin se da cuenta de que
tienen ms trabajo de lo habitual. Como sabe que marketing juega un papel esencial en
el lanzamiento exitoso de un producto le preocupa la posibilidad de que no cumplan
con la entrega de los materiales de marketing a tiempo para el lanzamiento.
Qu debera hacer Martin?

Mencionarle sus preocupaciones al grupo de marketing al final de la reunin.
No es la mejor opcin. Si Martin interviene socavar la autoridad que le ha concedido a
Joy. Aunque a veces es necesario que un ejecutivo se involucre directamente durante la
implementacin de una tarea delegada, esto slo debe realizarse cuando el empleado
necesite ayuda o apoyo. Intervenir para prevenir y controlar una situacin potencial
puede parecer conveniente, pero demuestra la falta de confianza en la habilidad del

empleado para manejar la situacin.
Preguntarle a Joy cmo va la planificacin y ofrecerle apoyo cuando lo necesite

Opcin correcta. Despus de delegar una tarea, es necesario que contine prestando
apoyo, pero sin intervenir directamente. Para encontrar el equilibrio adecuado, debe
sealar cualquier dificultad que prevea, basndose en su experiencia con proyectos
similares y facilitando informacin relevante a la tarea. Slo entregue sugerencias o

instrucciones cuando su empleado las solicite. Adems clarifique cuales son las
situaciones en que usted debera ser consultado, como cuando surge la posibilidad de
que un compromiso no se cumplir u otros problemas mayores.
Respetar la evaluacin positiva de Joy sobre el estado del proyecto y confiar en su

capacidad para manejar los plazos de marketing
No es la mejor opcin. Delegar sin brindar apoyo es una receta para el desastre. Joy no
tiene la misma experiencia que Martin para abordar problemas de lanzamiento de
productos. Dejarla a la deriva cuando surja un problema pone en riesgo la produccin
de un lanzamiento y socava la habilidad de Joy de probarse a s misma y la oportunidad

de asumir mayores responsabilidad en el futuro. Una delegacin exitosa requiere un
equilibrio entre brindar apoyo y no entrometerse. Los ejecutivos slo deben prestar el
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apoyo suficiente para ayudar al subordinado directo a tener xito con la tarea delegada.
Conclusin
Conclusin
Joy lanza el producto sin tropiezos. Al asociar las tareas adecuadas con la persona
adecuada, Martin deleg el lanzamiento con xito. Joy aprendi de su experiencia y se

benefici del apoyo ocasional de Martin. Esto le permiti a Martin a enfocar su tiempo y
esfuerzo en otros trabajos. La delegacin ofrece muchos beneficios. La misma refuerza
la confianza y la comunicacin entre usted y su grupo.
Para el grupo, la delegacin puede aumentar la motivacin, permitir que los individuos
mejoren sus habilidades y desarrollen nuevas, y les proporciona una importante
sensacin de logro.
Para una empresa, la delegacin asegura que las tareas sean realizadas por la persona
adecuada en el nivel adecuado, optimiza el uso de los recursos y mejora la eficiencia y

productividad general.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Cuando se delega, por lo general es mejor delegar la responsabilidad de
una tarea o proyecto completo en una sola persona en lugar de dividirla
entre varias personas. Cierto o falso?
Cierto
Opcin correcta. Efectivamente, delegar una tarea o proyecto completo a una sola
persona ayuda a eliminar la confusin y fomenta la iniciativa y la resolucin de
problemas. Si esa persona luego involucra a otros, todava quedar claro quin es la
persona responsable de los resultados.
Falso
No es la mejor opcin. Esta declaracin es verdadera. Es mejor delegar una tarea o
proyecto competo a una sola persona. Al hacerlo, se elimina la confusin y se fomenta
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la iniciativa y la resolucin de problemas.
Pregunta 2
Cmo aumenta la delegacin la productividad y la eficiencia?
Al encajar las habilidades con las personas apropiadas, usted optimiza los recursos
de la organizacin
Opcin correcta. La delegacin eficaz puede aumentar la productividad general, al

optimizar los recursos de la organizacin.
Adems, la delegacin puede aumentar el tiempo que usted tiene disponible para
enfocarse en tareas de mayor nivel, tales como la planificacin a largo plazo y el
desarrollo de polticas y proyectos que requieran de sus habilidades y autoridad.

Al reducir su nivel de estrs, usted puede ser ms productivo
No es la mejor opcin. Delegar con eficacia aumenta la productividad general, pero no
porque reduzca su nivel de estrs, sino porque optimiza los recursos de la
organizacin.
Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes de
su lista de asuntos pendientes, usted tiene ms tiempo para dedicarse a tareas de
mayor nivel y que estn ms alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como
la planificacin a largo plazo y el desarrollo de polticas.
Enfocarse en la labor de equipo en lugar de los esfuerzos individuales, aumenta la

moral
No es la mejor opcin. Delegar eficazmente aumenta la productividad general, pero no

porque est enfocada en la labor de equipo, sino porque optimiza los recursos de la
organizacin.
Cuando usted reduce su carga de trabajo removiendo las tareas menos importantes de
su lista de asuntos pendientes, puede dedicar ms tiempo a trabajar en tareas de mayor

nivel que estn ms alineadas con las responsabilidades de un ejecutivo, como la
planificacin a largo plazo y el desarrollo de polticas.
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Pregunta 3
Qu enfoques puede utilizar para determinar qu y cmo delegar?
Por antigedad, las responsabilidades que implica el trabajo o segn el equipo y
sus capacidades
No es la mejor opcin. Uno no delega segn la antigedad, las responsabilidades que

implica el trabajo o segn el equipo y sus capacidades. Se delega por tarea, por
proyecto o por funcin.
Delegar por tareas implica la delegacin de tareas especficas o sub tareas a distintos
individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un
objetivo especfico. Delegar por funcin involucra a grupos de tareas relacionados a un

cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitacin.
Por tarea, por proyecto o por funcin
Opcin correcta. Delegar por tareas implica la delegacin de tareas especficas o sub
tareas a distintos individuos. Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas
relacionadas a un objetivo especfico. Delegar por funcin involucra a grupos de tareas
relacionados a un cierto tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitacin.

Por los empleados que se ofrecen voluntariamente
No es la mejor opcin. Uno no delega segn los empleados que se ofrecen
voluntariamente. Se debe delegar por tarea, por proyecto o por funcin.
Delegar por proyecto involucra a un grupo de tareas relacionadas a un objetivo
especfico. Delegar por funcin involucra a grupos de tareas relacionados a un cierto

tipo de actividad, tales como marketing, ventas o capacitacin.
Pregunta 4
Ocasionalmente podra considerar la posibilidad de usar recursos
externos. Adems de revisar sus referencias y solicitar propuestas por
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escrito, qu debera evaluar?

El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores
externos o trabajadores temporales
Opcin correcta. Es necesario tener tiempo disponible para poder gestionar consultores
externos o trabajadores temporales. Sin embargo, desde una perspectiva positiva los
recursos externos pueden llenar vacos de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y
dinero en el largo plazo.
Los costos adicionales en el largo plazo de los recursos externos

No es la mejor opcin. Mediante la revisin de propuestas y cotizaciones, usted ya habr
considerado los costos de los recursos externos adicionales en el largo plazo. La
respuesta correcta es, " El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo
de consultores externos o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos,

usted tendr que administrarlos. Esto aumentar su carga de trabajo.
Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacos
de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
Lo que podra pensar su supervisor si usted no hacer el trabajo usted mismo
No es la mejor opcin. Su jefe probablemente espera que usted utilice recursos externos
si es necesario, en lugar de intentar hacerlo todo usted mismo. La respuesta correcta es,
" El tiempo adicional que se necesita para administrar el trabajo de consultores externos
o trabajadores temporales". Cuando utilice recursos externos, usted tendr que
administrarlos. Esto aumentar su carga de trabajo.
Sin embargo, desde una perspectiva positiva los recursos externos pueden llenar vacos
de corto plazo en su personal y ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
Pregunta 5
Cul de las siguientes acciones no es un ejemplo de delegacin por
proyecto?
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Realizar una encuesta a clientes

No es la mejor opcin. Realizar una encuesta es un ejemplo de delegacin por proyecto,
ya que conlleva muchas tareas. La opcin que no es un ejemplo de delegacin por
proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una presentacin. Esto es una
tarea, no un proyecto.
Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto incluye una
serie de tareas orientadas al logro de un objetivo especfico.
Escribir una nota solicitando feedback sobre una presentacin grupal

Opcin correcta. Escribir un memo solicitando feedback sobre una presentacin es una
delegacin de tarea, no de proyecto.
Capacitar al equipo sobre un nuevo sistema computacional

No es la mejor opcin. Capacitar al equipo es un ejemplo de delegacin por proyecto, ya
que implica muchas tareas. . La opcin que no es un ejemplo de delegacin por
proyecto es escribir un memo solicitando feedback sobre una presentacin. Esto es una
tarea, no un proyecto.
Recordatorio: La diferencia entre un proyecto y una tarea es que un proyecto incluye una
serie de tareas orientadas al logro de un objetivo especfico.
Pregunta 6
Qu conjunto de preguntas debera hacerse desde un inicio acerca de
una tarea que podra ser til para encontrar a la persona adecuada para
encargrsela?
Qu habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta tarea? Qu
actividades deben ejecutarse? Qu habilidades interpersonales son necesarias

para ejecutar bien esta tarea?
Opcin correcta. Antes de delegar debe tomar en cuenta las habilidades necesarias, las
actividades fsicas implicadas en la tarea y si se requieren habilidades interpersonales
para ejecutar la tarea. Una vez que ha identificado los parmetros de la tarea, debera
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comparar las habilidades requeridas con la disponibilidad, capacidad y necesidades de

desarrollo de cada uno de sus empleados.
Quin tiene el tiempo disponible para completar esta tarea? Quin ha ejecutado
este tipo de tarea antes? Quin tiene los equipos apropiados?
No es la mejor opcin. Estas preguntas se plantean despus de haber determinado las
habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.
La respuesta correcta es Qu habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta

tarea? Qu actividades deben ejecutarse? Qu habilidades interpersonales son
necesarias para ejecutar bien esta tarea?
Cundo debera completarse la tarea? Quin lo har de la forma en que usted

desea? Quin no resentir el trabajo extra?
No es la mejor opcin. Estas preguntas se plantean despus de haber determinado las
habilidades y actividades necesarias para realizar la tarea.
La respuesta correcta es "Qu habilidades cognitivas son necesarias para ejecutar esta
tarea? Qu actividades deben ejecutarse? Qu habilidades interpersonales son
necesarias para ejecutar bien esta tarea?"
Pregunta 7
Es aconsejable utilizar la delegacin como una forma de probar las
capacidades de un miembro del personal antes de proceder con una
promocin?
S.Es una forma de evaluar si el empleado tiene las habilidades que requiere la
nueva posicin
Opcin correcta. Usar la delegacin para poner a prueba las capacidades de un
empleado puede ser til antes de considerar promoverlo. Esto le ofrece a ambos la
oportunidad de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el
trabajo. Si se requiere capacitacin adicional, esto se podra implementar como parte de

un plan de desarrollo.
No. No es justo pedir a un empleado que muestre habilidades que son distintas de
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las que requiere su actual puesto

No es la mejor opcin. Delegar proyectos o tareas, en realidad puede ser til para un
empleado, porque le da la oportunidad de asumir algunas de las responsabilidades
relacionadas con una nueva posicin. Delegar tambin le ofrece a ambos la oportunidad
de evaluar las capacidades y comprobar las habilidades necesarias para el trabajo. Si se
requiere capacitacin adicional, esto se podra implementar como parte de un plan de
desarrollo.
Pregunta 8
Cul de las siguientes frases describe de mejor forma la delegacin
inversa?
Usted retoma una tarea delegada para poder completarla eficazmente.
No es la mejor opcin. Aunque usted se puede sentir tentado a retomar algn trabajo
que ha delegado para poder completarla eficazmente, esta no es la definicin de
delegacin inversa. La delegacin inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha

delegado una tarea quiere devolvrsela o espera que usted resuelva los problemas que
surgen durante su ejecucin. Si bien es posible que usted desee intervenir y ayudar,
resista esa tentacin. Esta situacin provee la oportunidad de crear confianza al
ayudarle al individuo a completar la tarea.
Alguien a quin le encarg una tarea desea devolverla o espera que usted resuelva
problemas o tome decisiones respecto de ella.
Opcin correcta. La delegacin inversa ocurre cuando la persona a quien usted le ha

delegado una tarea quiere devolvrsela o espera que usted resuelva los problemas que
surgen durante su ejecucin. Aunque usted desee involucrarse y ayudar, debe resistirse
a esa tentacin. Esta situacin le da a usted la oportunidad de que su empleado gane
confianza al completar la tarea. Por ello, siempre debera rechazar que le devuelvan una
tarea delegada
Pregunta 9
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Cundo es mejor volver a asumir la responsabilidad de una tarea

delegada?
Cuando completar la tarea le es ms rpido que ofrecer apoyo al empleado
No es la mejor opcin. Usted no debera retomar una tarea delegada simplemente
porque usted lo completara ms rpidamente. Si surge un problema importante, como

el no poder cumplir con un plazo clave, eso minar seriamente otros proyectos y en ese
caso podra ser necesario asumir nuevamente la responsabilidad de un proyecto que ha
delegado.
Sin embargo, debe buscar todas las formas de apoyar a la persona. Una forma sera
asumir slo una parte del proyecto u ofrecer recursos adicionales.
Cuando parece que las tareas no se van a completar y su capacidad de gestin

puede ser cuestionada.
No es la mejor opcin. Usted no debera retomar una tarea delegada simplemente
porque est preocupado por su reputacin. Considere retomar una tarea delegada
solamente si ocurren problemas graves que perjudicaran gravemente a otros proyectos,

tales como el incumplimiento de plazos.
Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma
posible. Por ejemplo, considere retomar slo una parte de la tarea u ofrecer recursos
adicionales.
Cuando existe la posibilidad de no cumplir con los plazos estipulados sin su apoyo
o el de otros.
Opcin correcta. Si surgen problemas mayores que afectaran gravemente a otros
proyectos (como el incumplimiento de un plazo crtico), puede que usted tenga que
retomar una tarea delegada.
Sin embargo, trate de apoyar al empleado para completar la tarea de cualquier forma
posible. Por ejemplo, considere retomar slo una parte de la tarea u ofrecer recursos
adicionales.
Pregunta 10
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Es ms recomendable delegar a la persona que tiene mas experiencia o

a la persona que cumple con el nivel ms bajo de habilidades requeridas
para ejecutar eficazmente la tarea?
Delegue a la persona con ms experiencia
No es la mejor opcin. Al delegar en la persona ms experimentada que est disponible
no est optimizando los recursos de personal. Para aprovechar de mejor forma los
recursos de personal, siempre delegue a alguien que tiene el nivel mnimo de
habilidades requeridas. Generalmente, delegar al nivel ms bajo tambin ayuda al

empleado a consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya ms
empleados experimentados para los desafos futuros.
Delegue a la persona con el nivel ms bajo de habilidades requeridas para ejecutar

la tarea
Opcin correcta. Siempre delegue a alguien que tiene el nivel mnimo de habilidades
requeridas. Generalmente, delegar al nivel ms bajo tambin ayuda al empleado a
consolidar sus capacidades con mayor rapidez, lo que hace que haya ms empleados
experimentados para los desafos futuros.
Pasos
Pasos para delegar en la persona correcta
1. Conozca qu tipo de habilidades se asocian con determinadas tareas o funciones.
Hay ciertos tipos de habilidades conceptuales que se asocian frecuentemente con

determinadas tareas o funciones.
Por ejemplo, una persona que es capaz de simplificar conceptos abstractos podra
ser muy buena para capacitar a otros. Una persona con una alta capacidad de
organizacin sera la apropiada para supervisar determinadas operaciones.
A medida que delegue, es importante tener en mente estos tipos de destreza para
asegurarse de hacer la relacin ms eficaz entre tareas y personas.
2. Conozca bien sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal.

Debe dejar claramente definido lo que cada empleado puede o no puede hacer. No
debe suponer que las habilidades son transferibles a todas las situaciones.
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Por ejemplo, un gran vendedor por telfono no ser necesariamente un buen

vendedor cara a cara.
No tema aprovechar las habilidades de ms de una persona para completar
una labor. Por ejemplo, una persona con excelentes habilidades de redaccin
puede redactar un folleto y despus otra con habilidades grficas y de
produccin puede terminar de desarrollarlo.
Desafe a su personal encargndole labores que ponen a prueba sus

habilidades para que puedan descubrir nuevas capacidades.
Realice un registro de las habilidades de cada empleado, para que pueda

revisarlo cuando necesite a alguien en algn proyecto especial.
3. Coordine las habilidades de todos sus empleados para que se complementen de la
mejor manera.
Cuando tiene una reserva de habilidades disponibles para su eleccin, emparejar a
personas que tienen habilidades complementarias puede ayudarle a lograr el mejor

resultado.
Por ejemplo, un empleado que tiene una excelente capacidad de relacionarse con
otras personas puede realizar entrevistas telefnicas con clientes y una segunda
persona, con excelentes habilidades analticas, puede evaluar el feedback y redactar
un informe. Conocer bien las fortalezas y debilidades de su personal le ayudar a
armar el mejor equipo para cualquier tarea.
4. En caso de que sea necesario, busque recursos externos y no olvide que su propio
supervisor tambin puede ser un recurso.
Cuando no puede encontrar las habilidades que requiere para el cumplimiento de

una tarea especfica o no tiene ms recursos, busque fuera de su grupo.
Existen colegas o personas de otros departamentos que pueden tener las
habilidades que usted requiere, y, en caso de encontrarlas, ofrezca intercambiar su

ayuda con algn servicio. Y no dude en delegar a su supervisor en caso de que sea
lo ms adecuado.
5. Considere el uso de recursos externos a su organizacin.
Hay momentos en que debe considerar la ayuda de consultores externos o

trabajadores temporales cuando necesita:
Llenar vacos temporales en la dotacin de personal

Proveer una consultora experta
Conducir una evaluacin independiente
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Ayudar en la planificacin a largo plazo

Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.
Antes de contraer los servicios de un consultor, debe revisar sus referencias y
obtener una propuesta por escrito del servicio que se entregar. Recuerde que los
consultores y trabajadores temporales tendrn que estar bajo su mando y
responsabilidad.
Pasos para comunicar una tarea delegada
1. Organice una reunin cara a cara con la persona a quien le delega la tarea.
Un componente clave en el proceso de delegacin es la interaccin entre
usted y el empleado en el momento en que se realiza la delegacin. Esto debe

realizarse personalmente.
Siempre es aconsejable realizar un seguimiento de la reunin con una memo

sobre los temas clave de la discusin. Esto lo puede hacer usted mismo o el
empleado.
2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la funcin.
Defina el propsito de la tarea y explique cmo encaja con las metas del
departamento/organizacin.
Revise el alcance de las responsabilidades del empleado.

Identifique a las otras personas que estarn involucradas, en caso de que sea
necesario, y describa cul ser su rol.
Discuta sobre plazos razonables para la tarea.

Entregue cualquier informacin relevante que necesite el empleado para
comenzar la tarea.
3. Establezca y acuerde estndares de desempeo, indicadores de xito y niveles de

responsabilizacin.
Estipule claramente los niveles esperados de calidad, tiempo y costos.

Establezca claramente la responsabilizacin del empleado respecto del
cumplimiento de los estndares esperados.
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4. Defina los recursos y apoyo disponibles.

Identifique los materiales y recursos fsicos necesarios para completar la
tarea, y confirme su disponibilidad.
Si es necesario, designe a empleados adicionales para ayudar a cumplir las

metas estipuladas.
Pregntale al empleado qu apoyo considera que podra requerir de su parte

durante el desarrollo de la tarea.
5. Identifique necesidades de capacitacin o coaching especfico, y describa cmo se

realizar.
Si la tarea requiere que el empleado desarrolle nuevas habilidades, acuerde

un plan apropiado de capacitacin.
Converse sobre la necesidad de coaching y establezca un programa que sea
conveniente para ambos.
Acuerde una fecha para evaluar el progreso y la posible necesidad de
capacitacin o coaching adicional.
6. Defina claramente el nivel de autoridad que se delega.
Asegrese de definir claramente el nivel de autoridad que delega en la persona, y

de que sta se adecua a las necesidades de la tarea. De acuerdo con las
capacidades del empleado y la confianza que tiene en l, puede permitirle realizar

una de las siguientes alternativas:
Tomar e implementar decisiones sin consultar previamente con usted
Tomar las decisiones y avisarle antes de implementarlas
Realizar recomendaciones para las decisiones, las que usted debe aprobar
Brindarle varias alternativas que le permitan tomar una decisin final
Brindarle la informacin relevante que le permitir desarrollar alternativas y
despus tomar una decisin sobre la base de informacin que tambin
entreguen otros empleados
Tome la iniciativa de comunicar a otros miembros involucrados del personal, la

autoridad que usted ha delegado. Considere su confianza en la capacidad del
empleado y la complejidad de la tarea o proyecto al determinar el nivel de
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autoridad que delegar.

7. Acuerde los parmetros para el monitoreo y el feedback.
Establezca un sistema para informar regularmente sobre su progreso, por
ejemplo, informes mensuales, o reuniones semanales o mensuales.
Acuerde sobre los parmetros para entregar feedback cuando sea necesario.
Su feedback parecer ms pertinente si usted y su empleado llegan antes a un

acuerdo respecto de cmo y cundo debe entregarlo.
Establezca cmo y en qu momento intervendr si las metas de la tarea,

proyecto o funcin estn en riesgo o si surgen problemas mayores.
Consejos
Consejos para delegar con eficacia
Reconozca las capacidades de sus empleados
Confe en la habilidad de sus empleados para hacer el trabajo.
Enfquese en los resultados; abandone su necesidad de opinar cmo se deben

llevar a cabo las tareas.
Considere la delegacin como una manera de desarrollar las habilidades de sus

empleados o de posicionar favorablemente a las personas ante la alta directiva.
Siempre delegue en el nivel ms bajo posible de destreza requerida, para hacer el

mejor uso de los recursos de personal.
Explique claramente las tareas asignadas y proporcione los recursos necesarios

para completarlas con xito.
Proporcione feedback continuo a sus empleados y apyelos cuando cometan

errores.
Evite la delegacin inversa; no solucione problemas o tome decisiones por sus

empleados. Concntrense en generar alternativas en conjunto.
Consejos para decidir qu delegar

Evale su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funciones
que requieran de sus habilidades especficas y del nivel autoridad que usted posee.
Identifique tareas de rutina, proyectos especficos o funciones completas que
pueden ser realizadas fcilmente por otros empleados o por recursos externos.
Identifique tareas, proyectos o funciones que otros podran realizar con un mnimo
de coaching o entrenamiento
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Identifique las tareas, proyectos o funciones que pueden ser completadas por un
empleado si usted u otro empleado le proveen coaching o entrenamiento adicional.

Identifique tareas, proyectos o funciones que requieran conocimientos o
habilidades no disponibles en su departamento u organizacin
Lista de verificacin de destrezas para delegar
Hoja de trabajo para prepararse para delegar
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Formulario para el seguimiento de tareas delegadas
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Hoja de trabajo para analizar la delegacin de tareas
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Artculos en lnea
Lauren Keller Johnson. "Are You Delegating So It Sticks?" Harvard Management Update,
julio de 2004.
Los ejecutivos se encuentran cada ms presionados para generar resultados medibles

rpidamente. Durante tiempos econmicos difciles, algunos ejecutivos temen ser
percibidos como menos importantes o prescindibles si delegan ms en los empleados.
Asumen entonces que no deben delegar mucho poder o autoridad. Si bien puede
percibirse como complicado delegar en otros, la delegacin puede ser crucial para que las
empresas sean ms competitivas. Afortunadamente, muchos expertos y ejecutivos de una
amplia gama de sectores han desarrollado tcnicas para hacer que la delegacin sea ms
fcil y eficaz.
Jeffrey Pfeffer. "Five Questions About Encouraging Managers to Delegate with Jeffrey
Pfeffer". Harvard Management Update, enero do 2004.
La resistencia comn de los ejecutivos a delegar responsabilidad es un tema que siempre

ha intrigado a Jeffrey Pfeffer, co-autor, junto con Charles O'Reilly, de Hidden Value: How
Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People . Pfeffer dice que
existe cada vez ms evidencia de que brindar ms responsabilidad a los empleados para
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tomar decisiones genera una mayor productividad y aumenta la moral y el compromiso.

Sin embargo, a pesar de estos beneficios, muchos ejecutivos se resisten a ceder el control.
En esta entrevista, Pfeffer explica las razones de esta renuencia y lo que las empresas
pueden hacer para superarla.
Sitio Web de Harvard ManageMentor

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace ms abajo para acceder a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
David Stauffer. "The New Thinking on High-Control Management: Set Boundaries
Instead". Harvard Management Update, noviembre de 1997.
Los ejecutivos eficaces siempre se ven enfrentados al dilema de cunto deberan controlar
y cunto deberan soltar. Este artculo propone que los ejecutivos deberan soltar el control
y establecer lmites dentro de los cuales los empleados se sientan con libertad para
trabajar, creando "un espacio bastante grande para encontrar soluciones". El artculo
describe el tiempo y el lugar en que debe establecer lmites, la importancia de seleccionar
las responsabilidades ejecutivas que debe mantener y cules puede delegar, y la necesidad
de superar los supuestos falsos acerca de sus empleados.
Carl Homes y Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires". Harvard Business
Review, noviembre-diciembre de 1999.
Reconzcalo: delegar responsabilidades es difcil. Sin embargo, no delegar puede ser

desastroso. En este artculo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Holmes,
comparte sus mejores prcticas para el liderazgo eficaz. Las perspectivas de Holmes sobre
el valor de la delegacin pueden beneficiar hasta los ejecutivos ms dedicados en los
niveles ms bajos de una corporacin.
Libros
Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.
En este libro corto e informativo, Keenan brinda un panorama general de los elementos
clave de la delegacin. Los temas incluyen determinar por qu y cmo delegar, decidir
quin es la persona adecuada, dar instrucciones y monitorear, y comprender las actitudes
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para la delegacin. Cada captulo concluye con una lista de preguntas y consejos para
mejorar la capacidad de delegacin.
Bob Nelson, Burton Morris y Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. New
York: Workman Publishing Company, 1997.
Este prctico manual, que incluye de casos estudio, ejemplos, tcnicas e informacin
basada en investigaciones, est lleno de sugerencias para aumentar la participacin y
entusiasmo de los empleados.
Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business Success Series,
1992.
Esta gua til sobre la delegacin ensea a los ejecutivos novatos, y a otros con
experiencia, las tcnicas esenciales para delegar eficazmente. Habla de la delegacin a
partir de cinco componentes clave: establecimiento de metas, comunicacin, motivacin,
supervisin y evaluacin. Hay recomendaciones para aplicar tcnicas especficas y distintos
enfoques dentro de cada componente.
Stephanie Winston. El ejecutivo organizado. Ediciones Folio, SA, 1987.

Este libro aborda el tema especfico de controlar el trabajo administrativo, los sistemas de
archivos y de computacin y la gestin eficiente de un calendario de trabajo. Cada captulo
trata un tema organizacional especfico y brinda pasos concisos para ejecutar las tareas
relacionadas. El libro tiene listas de verificacin y formularios de trabajo para poder hacer
seguimiento al desarrollo de las estrategias expuestas.
Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseados para ayudar a que los
ejecutivos de nivel alto y medio se preparen para diversos desafos de liderazgo. Estas
situaciones breves y basadas en la realidad, ofrecen un contenido sofisticado para crear
una mirada enfocada en las realidades de la vida del lder. Algunos Case in Point son
Alineando la estrategia, Eliminando barreras de implementacin, Supervisar el cambio,
Anticiparse al riesgo, Decisiones ticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la
lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando
la innovacin, Definiendo el problema, La seleccin de soluciones, Interacciones difciles, El
rol del coach, Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los dems, Gestin
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del desempeo, Proveer de retroalimentacin, Reteniendo talentos.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Alguna vez a notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para
motivar a la gente a actuar? Influencing and Motivating Others, ofrece lecciones prcticas
para conseguir mejores resultados de sus subordinados directos (desempeo), mayor
cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y mayor apoyo de su propio jefe y la alta
directiva (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos del "liderazgo lateral" (dirigir
a colegas), destrezas de negociacin y persuasin, y cmo distinguir entre mtodos de
motivacin eficaces e ineficaces. Mediante casos interactivos, la orientacin de expertos y
actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a
evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera efectiva, medir sus habilidades de
motivacin y mejorar el desempeo del empleado.
Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Aprenda las destrezas y conceptos que usted necesita para dirigir a sus subordinados
eficazmente y ser capaz de aplicar inmediatamente estas tcnicas a su propia situacin. A
travs de escenarios interactivos de prctica, la orientacin de expertos, actividades en el
trabajo y una funcin de tutora, usted podr aprender y practicar cmo:
Entender las expectativas de los subordinados directos

Administrar una red de relaciones
Delegar a lo largo de una cadena
El taller contiene evaluaciones anteriores y posteriores y recursos adicionales, que le

preparan para relaciones ms productivas con sus subordinados directos.
Notas Fuente
Aprender
Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.
Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette
Publishing, 1996.
Pasos
Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:
Warner Books, 1994.
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Herramientas
Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: CrISP Publishers, 1990.
Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York:
Warner Books, 1994.
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
12/02/2013

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Delegar - Harvard ManageMentor

Objetivos del tema

Acerca del Mentor

Delegar - Harvard ManageMentor

sobre liderazgo gerencial. Escribi el primer libro online sobre liderazgo:

The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise, primero en lnea

delegacin es que sta implica encargar

persona y obtener el compromiso de sta

los ejecutivos exitosos, y generalmente

est delegando eficazmente si dedica menos tiempo a "hacer" y ms tiempo a planificar

tambin transfiere la responsabilizacin por ceirse a los estndares establecidos.

Los beneficios de delegar

para enfocarse en proyectos que requieren de sus habilidades especficas y su nivel de

Delegar - Harvard ManageMentor

autoridad. Tambin le permite asumir labores de un nivel ms alto, como planificar,

Los beneficios de delegar

comunicacin entre usted y sus empleados

Mejora el nivel de confianza y

comunicacin entre usted y sus empleados

tareas son encargadas a las personas

Aumenta la productividad y la eficiencia

Qu se interpone ante el acto de delegar?

personal y los proyectos y se preocupan de que puedan estar abandonando sus

Argumentos comunes en contra de la delegacin

"Yo puedo hacer esto

Quizs es verdad, pero su objetivo es

"No confo en mis

Empiece delegando pequeas tareas

que mis empleados".

apoyar a sus empleados en la

y proyectos que le permitirn ir

Delegar - Harvard ManageMentor

confiando gradualmente en ellos.

Esta es una perspectiva en el corto

plazo. En general, el tiempo que se

la pena y, con el tiempo, sus

dedica a planificar un proyecto valdr

estructuracin y planificacin de sus

Concentre su energa en comunicar

calidad en vez de controlar las tareas.

solamente en el trabajo actual sino

Gestione las expectativas de sus

empleados. Deje muy en claro que su

que tomen sus propias decisiones.

trabajo extra" o "Mis

problemas y tome las

rol es apoyar a los empleados para

Adems, establezca claramente que

oportunidades para realizar trabajos

nuevos e interesantes. Asegrese de

Seales de alerta de que usted podra aprender a delegar mejor

Su bandeja de entrada siempre est llena. Regularmente tiene una sobrecarga de

Es interrumpido frecuentemente con peticiones para orientacin y clarificacin de

Sus empleados no se sienten debidamente preparados para ejecutar las labores

Delegar - Harvard ManageMentor

Interviene con frecuencia en las tareas o proyectos que ha delegado.

Siempre cuestiona y revisa las decisiones de sus empleados y se encarga

Los miembros de su equipo no asumen la responsabilidad por las tareas o

La moral ha decado y la rotacin de personal va en aumento.

Actividad: Evale sus destrezas de delegacin

Delegar - Harvard ManageMentor

Conteste todas las preguntas a continuacin para comprobar sus habilidades de

3. Tiene confianza en la capacidad de sus empleados de realizar exitosamente la

4. Sabe sus empleados lo que usted espera de ellos?