Facultad de Ciencias Contables y

Ao de la Diversificacin
Productiva y del Fortalecimiento
de la Educacin
Tema: Ventas
Profesor: Vizcarra Hidrogo,
Cesar
Integrantes: Conga
Hurtado Cahuana,
Rosales
Uribe Len,
Tineo Ccaccya,
Ciclo:
Grupo:

V
8

2015

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1

Pgina
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INDICE

Contenido
1.

INTRODUCCION............................................................................................. 3

2.

VENTAS......................................................................................................... 4

3.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.......................................................................5
3.1 PLANIFICACIN:......................................................................................... 6
3.2 ORGANIZACIN.......................................................................................... 6
3.3 PROVISIN DE RECURSOS.........................................................................6
3.4 DIRECCIN................................................................................................. 6
3.5 CONTROL................................................................................................... 6

4.

ORGANIZACIN DE VENTAS..........................................................................9
4.1 POLITICAS DE VENTAS.............................................................................. 10
4.2 VENTAJAS DE UNA POLITICA DE VENTAS..................................................10
4.3 CARACTERISTICAS DE POLITICA DE VENTAS:...........................................10
4.4 ESTRUCTURAS TIPICAS DE ORGANIZACIN DE VENTAS...........................11
4.4.1 ESPECIALIZACIN POR LNEA DE PRODUCTO....................................11
4.4.2 ESPECIALIZACIN POR TIPOS DE CLIENTES.......................................11

5.

PLANEAMIENTO DE VENTAS........................................................................13
5.1. POTENCIAL DE MERCADO Y DE VENTAS..................................................16
5.1.1. MERCADO POTENCIAL.......................................................................16
5.1.2. POTENCIAL DE VENTAS.....................................................................16
5.2. PLANEACION DE VENTAS.........................................................................16
5.2.1. PRONOSTICO DE VENTAS..................................................................16
5.2.2. TECNICAS BASICAS PARA OBTENER EL POTENCIAL...........................17
5.2.2.1. DERIVACION DEL FACTOR DEL MERCADO......................................17
5.2.2.2. ANALISIS DE CORRELACION...........................................................17
5.2.2.3. INVESTIGACIN DE MERCADOS.....................................................17
5.2.2.4. PRUEBA DE MERCADO...................................................................17
5.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE VENTAS.........................................17
5.4 BENEFICIOS DE LA PLANEACIN DE VENTAS...........................................18
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5.5 INFORMACIN PARA LA PLANEACIN DE VENTAS....................................18

5.6. PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS....................................19
5.6.1. PRESUPUESTO DE VENTAS................................................................19
5.6.2. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS............................................19
5.6.3. PRESUPUESTO PUBLICITARIO............................................................19
5.6.4. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.................................19
5.7. MAGNITUD DE LA FUERZA DE VENTA......................................................19
5.8. IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS....................................20
5.9. PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS...........................20
5.10. TERRITORIO DE VENTAS........................................................................20
5.10.1. ASEGURAR LA COBERTURA ADECUADA DEL MERCADO POTENCIAL20
5.10.2. AUMENTAR EL INTERS Y LA EFECTIVIDAD DE LOS VENDEDORES..21
5.10.3. CONTROL Y EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES
5.10.4. REDUCCION DE LOS COSTOS DE VENTAS.......................................21
5.10.5. MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES..............................21
6.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES.......................................22

6.1 DESCRIPCION DE PUESTO:.......................................................................22
6.2 CRITERIOS PARA DEFINIR A UN BUEN VENDEDOR...................................25
6.3 FUENTES PARA RECLUTAR VENDEDORES.................................................25
6.4 PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN............................................................26

7.

CONCLUSIONES........................................................................................... 33

8.

BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 34

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21

1. INTRODUCCION
Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la
primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a Adn para que la ayudara a comerse
la manzana. Aunque no nos remontramos tan atrs, s podemos decir que, probablemente, el mundo
no sera el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigedad.
Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin se han producido avances tecnolgicos y
se han facilitado cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta
llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la
economa de los pases.
Para este desarrollo de las ventas va complementado con las estrategias corporativas, las cuales nos
ayudarn a tomar decisiones sobre el mbito de actuacin de la empresa. Al igual que la aplicacin
de otros recursos que nos abra un futuro desconocido y prometedor en el mundo apasionante de la
venta

1.

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2. VENTAS
El trmino ventas tiene mltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje. Una
definicin general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se
trata de la transferencia del derecho de posesin de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de
vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.
En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad fundamental de
cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la
organizacin es hacer lo necesario para que esta reunin sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasin. Para otros es ms una
ciencia, basada en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr
que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevar a lograr
sus objetivos en una forma econmica.
Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2) hacerle entender
las caractersticas y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los trminos
y el precio. Segn el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podr variar o hacer mayor
nfasis en una de las actividades.

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3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
La estrategia corporativa es uno de los tres niveles jerrquicos en la estrategia. La toma de
decisiones en el nivel ms alto corresponde a esta estrategia. Reference for Business dice que la
estrategia corporativa tiene una "gran visin" de la empresa y decide con cules mercados competir y
dnde operar, geogrficamente. En las empresas multinegocio, la estrategia corporativa tambin
determina cmo se asignan los recursos.

ENFOQUE
La estrategia corporativa se refiere a su alcance, contacto competitivo, gestin de actividades,
interrelaciones y las prcticas de gestin, de acuerdo con Quick MBA. El alcance significa identificar
asuntos que son temas corporativos, como decidir en qu tipos de negocios debe involucrarse la
corporacin y decidir qu negocios sern combinados y supervisados. Contacto competitivo significa
decidir sobre las reas de inters para la competencia que estn dentro de la corporacin. Gestin
de actividades e interrelaciones implica el desarrollo de las relaciones financieras y personales con
otras unidades de negocios por lo que la empresa puede tener una buena relacin con esas otras
empresas. Gestin de actividades implica decidir sobre una centralizada y directa o de liderazgo y
descentralizada, as como por indirecta, liderazgo que se basa en la influencia externa, la persuasin
y la recompensa, de acuerdo con Quick MBA.
Todo jefe o gerente de ventas tendr como funcin el desarrollar todos los procesos directivos como
la planificacin, la organizacin, la provisin de los recursos, la direccin y el control, aplicndolos
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especficamente a la direccin de ventas. As, se tiene entre las funciones de cada una de las etapas
del proceso:
3.1 PLANIFICACIN:
Comprende el producto, el mercado, el esfuerzo promocional y el equipo de ventas. Tambin se
incluye el pronstico de ventas y la determinacin del presupuesto de ventas.
3.2 ORGANIZACIN
El gerente de ventas es responsable de la organizacin del personal administrativo de ventas y de los
vendedores, de la manera ms adecuada posible para la consecucin de los objetivos de la empresa.
3.3 PROVISIN DE RECURSOS
El gerente de ventas es responsable del personal de la oficina de ventas y de los vendedores; as
como de proveer el equipo de ventas: ayudas visuales, modelos, muestras, carteles, afiches y
mviles necesario para la presentacin del producto o de los productos q van a ser vendidos.
3.4 DIRECCIN
Formacin de vendedores, supervisin y estimulacin constituyen parte del proceso directivo que
lleva a cabo el Gerente de Ventas.
3.5 CONTROL
Establecer planes de remuneracin, territorios de ventas, cuotas de ventas, evaluacin del
rendimiento y realizar anlisis del mercado son tambin responsabilidades del gerente de ventas.
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o
departamento de ventas. El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un
verdadero lder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un
gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas. Dentro de sus principales funciones,
tenemos las siguientes:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del
departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo
dichos planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea,
son ms idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el nmero uno en un
mercado determinado, mientras que los objetivos son ms precisos y a plazos ms cortos. Un
objetivo sera vender diez millones en el prximo trimestre.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber
realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la
demanda real del mercado y considerando nuestra participacin en el mismo, podamos
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pronosticar nuestras ventas. Dicho pronstico debe ser lo ms preciso posible porque de esto
depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o
cualquier otro compromiso con acreedores.
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien
conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien
est llamado a estructurar el departamento.
Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores. esta funcin del gerente de
ventas, depender de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos
procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma
idnea sera que Recursos Humanos, reclute y seleccione previamente y luego se le presente
al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de desempeo.
Esto es as, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales
de ventas y territorios amplios.
Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de
vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor y sus zonas
geogrficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas,
den como resultado el objetivo de venta al gerente.
Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta. la compensacin y la motivacin, son dos
prcticas similares porque lleva satisfaccin al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a
sus clientes, con una sensacin de confianza. Los planes de compensacin, son muy variados
y dependern del producto que se est trabajando y de cmo este organizada la estructura de
ventas.
Conducir el anlisis de costo de ventas. toda planificacin debe tener incluido un anlisis de
costos. Dentro de esos anlisis debe estar definida cual sera el costo para alcanzar las ventas
deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es
quien debe analizar los gastos en que incurrir la compaa en el desarrollo de su plan.
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. el gerente debe de calificar el desempeo
de sus vendedores bsicamente comparando el perodo actual con los anteriores y a los
vendedores unos con otros.
Monitorear el departamento. Es misin del gerente velar porque todo el procedimiento de
ventas, se est llevando cabo de la forma idnea y que sus representantes sean buenos
ciudadanos corporativos.

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4. ORGANIZACIN DE VENTAS
La organizacin de ventas es una unidad organizativa dentro de logstica que estructura a la sociedad
GL segn sus necesidades de ventas.
Una organizacin de ventas es responsable de la venta y de la distribucin de mercancas y servicios.
Representa la unidad de ventas como una entidad jurdica. Se encarga, por ejemplo, de las garantas
del producto y de otros derechos a recursos. Con la ayuda de las organizaciones de ventas, tambin
se puede realizar una subdivisin regional del mercado. Cada operacin comercial se procesa dentro
de una organizacin de ventas.

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Se debe especificar la organizacin de ventas en todos los documentos de ventas. De este modo,
est disponible para todas las funciones bsicas de SD (como la determinacin de precio, la
disponibilidad, etc.)
Se puede subdividir una organizacin de ventas en varias cadenas de distribucin que determinan la
responsabilidad de un canal de distribucin.
Se pueden asignar varios sectores a una organizacin de ventas que es responsable de los
materiales proporcionados o los servicios prestados.
Un rea de ventas determina qu canal de distribucin se puede utilizar para vender los productos de
un sector en una organizacin de ventas.

4.1 POLITICAS DE VENTAS

Una poltica es un conjunto de principios o reglas de accin que sigue la empresa para lograr sus
objetivos. Es un instrumento til para ejercer control sobre los acontecimientos, es una poltica
estable, puede ser, por ejemplo, la de un precio nico adoptado por muchos detallistas.
Poltica de ventas, es utilizar las variables de mercado y estrategias para lograr excelentes ventas.
Por ejemplo, en el rea de servicios es importante una buena atencin al cliente adems de la calidad
del producto. Asimismo, para implementar dicha poltica se debe estudiar el mercado, esto es, si el
producto que ofrezco es viable en el mismo (lugar de promocin), muchas veces las ventas decaen
porque los consumidores no se sienten atrados por lo ofrecido. Es decir hay que analizar todos los
parmetros culturas de un sector o ciudad.
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4.2 VENTAJAS DE UNA POLITICA DE VENTAS

a) Se ahorra tiempo: se puede tomar una decisin y aplicarla a situaciones que se presentan
repetidamente, sin recurrir en cada ocasin a malgastar el tiempo de los ejecutivos de venta.
b) La accin es uniforme: otra ventaja es que se asegura la uniformidad de accin de los
vendedores. Siempre que se presentan problemas con tratados esencialmente de la misma
manera.
c) Se sopesan los argumentos: en ausencia de una poltica de ventas, las consideraciones
temporales y personales afectan a menudo a la accin. Pero cuando una poltica es
considerada forma, el procedimiento, por lo general, es sopesar todos los argumentos a favor
y en contra del mtodo de accin propuesto, resultados de la adopcin y los argumentos de
propuestas alternativas.
d) Los vendedores son guiados: estn en situacin de ejercer iniciativa en forma inteligente si es
que se dispone de un grupo de polticas para guiarlos, actuando de forma segura sabiendo
que estn siguiendo un curso de accin aprobado.
4.3 CARACTERISTICAS DE POLITICA DE VENTAS:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Debe estar bien definida; no deben ser ambiguas no verbales para evitar confusiones.
Debe poseer una estabilidad razonable.
Debe ser flexible.
Debe ser honrada.
Que sea comprensiva.
Que sea progresiva, es decir, que mire hacia el futuro.
Debe ser conocida y comprendida dentro del Departamento de Ventas.
Debe ser complementaria de polticas relacionadas.
Debe basarse en un cuidadoso anlisis de las finalidades y los objetivos de la compaa.

4.4 ESTRUCTURAS TIPICAS DE ORGANIZACIN DE VENTAS

La mayor parte de las organizaciones pueden clasificarse esencialmente en las siguientes categoras
bsicas:

Organizacin de lnea
Organizacin de lnea y staff
Organizacin funcional

En funcin a esta clasificacin, las empresas grandes y medianas se ven en la necesidad de expandir
su organizacin bsica, lo cual se basa en la combinacin de las siguientes formas:

Territorio geogrfico
Lnea de productos
Tipos de clientes

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4.4.1 ESPECIALIZACIN POR LNEA DE PRODUCTO.

Cuando la empresa tiene numerosos productos, puede verse en la necesidad de dividirse en grupos
de productos, teniendo un equipo de ventas y equipos de directivos por cada grupo.
As, se pueden formar dos o ms grupos de productos, los cuales se agrupan segn algn tipo de
relacin que exista entre ellos y de acuerdo con el nmero de productos con los que cuenta la
empresa.
La mayor ventaja de este tipo de organizacin de ventas es la especial atencin que los vendedores
dedican a cada lnea de productos. Se recibe tambin una mayor atencin directiva porque cada
persona es responsable de un determinado grupo de productos.
El Centro Comercial Scala de San Borja es un buen ejemplo. Es una amplia tienda donde se vende
en un determinado lugar del establecimiento: las de menor demanda estn cerca de la puerta de
ingreso y las de mayor, hacia el centro de la tienda.
Los vendedores e inclusive las cajas registradoras estn ubicadas de la misma forma, es decir, por
lnea de productos. Los vendedores son especializados en su lnea de productos pero tambin saben
guiar al cliente en las otras. La atencin es especializada, mas no aislada.
4.4.2 ESPECIALIZACIN POR TIPOS DE CLIENTES.
Muchas organizaciones han divido sus departamentos de ventas sobre la base del tipo de
cliente, clasificndolos ya sea por el canal o por el tipo de industrias.
Los jefes de ventas son responsables de cada canal o grupo de industrias ante el jefe de ventas de la
compaa y, a la vez, tienen autoridad sobre un grupo de vendedores.
Cada vendedor tiene su grupo de clientes a los cuales les ofrece la lnea completa de productos que
utiliza.
La empresa divide su equipo de venta por grupos de clientes, debido a que cada uno de estos
mercados tiene necesidades muy particulares. Asimismo, es necesario que los vendedores tengan un
conocimiento muy especializado de la industria a la cual se dirigen.
Siguiendo con el ejemplo anterior, la lnea de ropa en el centro comercial Scala se encuentra dividida
en ropa para nios, jvenes y adultos; las cuales a su vez se dividen en ropas para hombres y
mujeres.
Inclusive los hombres son atendidos por vendedores y las mujeres por vendedoras.

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Vendedores

Futuros clientes

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5. PLANEAMIENTO DE VENTAS

Cuando hablamos de un plan de ventas, tpicamente hablamos dentro de un contexto donde el Plan
Estratgico le delega una misin y ciertos objetivos al rea de ventas, al tiempo que le asigna
recursos para lograrlos.
Es entonces funcin de la direccin de ventas establecer su propio plan para llevarlo a cabo. Como
se suele afirmar, la tctica del general es la estrategia del capitn.
El plan de ventas es, en s, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se
proyectan las ventas peridicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio. Para ello, es
normal que el punto de comparacin sea la venta que se registr en el periodo anterior.
El pronstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la
proyeccin a futuro ms importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los dems
departamentos de la organizacin. (Kotler, 2006)
La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cul ser
dicho pronstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas
incrementales de volmenes de venta y de ganancias (Chase, 2004), lo cual apoyar la elaboracin
de estrategias competitivas (Slater , 2001), logrando as un mximo retorno de inversin en las
actividades de comercializacin (Schinagl, 2005).
Lo simple de estas definiciones hace que el objetivo de ventas sea muy claro: vender ms, a ms
gente, con ms frecuencia y a mayor margen. (Sutton, 2003). No obstante, para lograr esto, se
requiere de un mtodo de ventas, es decir, de un proceso repetible y replicable que garantice
resultados constantes y pronosticables. (Kotler). Es por ello que el mtodo de venta corresponde slo
a una gua que orienta los esfuerzos desde la prospeccin hasta el cierre del negocio as como el
seguimiento pos-venta.
No obstante, lo anterior resulta contrario a otros enfoques que consideran que el xito de las ventas
depende ms de la interaccin interpersonal con los compradores (Dwyer, 2000). Esta ltima visin
hace que cuando se d capacitacin a los ejecutivos de venta, la misma se centre en adquirir
conocimientos sobre los productos y/o servicios que la empresa ofrece al mercado (Borworth, 2004),
o bien, se limite tan slo a enfocarse en aspectos de interaccin personal orientados para atender a
prospectos o clientes a travs de la interaccin cara a cara o face to face (F2F). Esto es un error,
pues hace que el entrenamiento se enfoque a aspectos tcticos y tcnicas de ventas, pero descuida
la visin estratgica del esfuerzo de ventas (Schinagl, N., 2010).
Desafortunadamente, la visin tctica hace que los ejecutivos de ventas actuales ejecuten la
planeacin del esfuerzo de ventas de manera emprica y no dentro de un esquema unificado y
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comprobado, dependiendo ms de las mejores prcticas adquiridas o de la limitada experiencia que

han acumulado dentro de la actividad de ventas, y con una falta generalizada del entendimiento y
medicin de mtricas de xito de ventas, lo cual evita identificar reas de oportunidad, medir los
avances para lograr la optimizacin de recursos disponibles, lo mismo que el potencial de ventas.
Recientes investigaciones, aunadas al TAS Index Global Sales Effectivenness Benchmark Study,
postulan que menos de la mitad de los equipos de venta de empresas globales llegan con xito a sus
metas de ventas. No obstante, los ejecutivos de venta que utilizan metodologas como lo es el
mtodo PEEV (Planeacin Estratgica del Esfuerzo de Ventas), logran contrariamente que ms de la
mitad de las veces ejecuten mejor y con mejores resultados de aquellos que no las implementan.
El mtodo PEEV al que nos referimos, consta de dos anlisis principales: el anlisis CPR (acrnimo
que indica las tres fuentes de ingreso de una empresa: conversin, penetracin y retencin) y el
anlisis de cartera de clientes, de los cuales se derivan mtricas especficas de cada cartera de
clientes que guan dicho esfuerzo de retencin, penetracin y prospeccin del profesional de ventas
para impactar las mtricas de xito de ventas, como lo es el % de cierre, facturacin, churn rate (tasa
de prdida de clientes), entre otros.
El uso de este tipo de metodologa impacta en promedio en los siguientes indicadores:
Certeza y cumplimiento del pronstico de ventas: Incremento del 32%
% de cierre promedio: Mejora del 27.5%
Facturacin promedio: Aumento del 26.5%
ROMI (return on marketing investment) Mejora del 25%
Ciclo de cierre promedio: Disminucin del 24.3%
Churn rate promedio: Reduccin del 18.1%
Finalmente no hay que olvidar que un verdadero plan de ventas debe comenzar analizando desde el
qu se va a vender (diseo, materiales con los que est fabricado, medidas, modelos, color, precio);
siguiendo con definicin de las condiciones de ventas; con una revisin de las estrategias de ventas
orientado tanto a consumidores como a compradores; atendiendo las posibles estrategias de
reduccin de precios, lo mismo que la identificacin de clientes potenciales, canales de distribucin, e
incluso, hasta una revisin de las conductas de compra y de las plazas en donde se pretende vender
el producto.

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TRES UTILIDADES BSICAS:

La planificacin de ventas es una herramienta de gestin que gua a las empresas en el desarrollo y
consecucin de sus metas. Su objetivo fundamental es eliminar la incertidumbre intentando prever
cul va a ser la situacin tanto interna como externa a la empresa en un futuro prximo, teniendo en
cuenta todos los factores que pueden influir en la organizacin, tanto positiva como negativamente,
as como analizando el potencial y la capacidad interna de la empresa.
Sirve de Mapa porque gua a la empresa marcando el objetivo final a conseguir y los objetivos
especficos en cada una de las etapas.
Nos permite ir controlando si se estn cumpliendo las previsiones, cuantificar, en su caso, las
desviaciones, analizar las causas que han favorecido o dificultado la consecucin de los objetivos, y
actuar en consecuencia diseando acciones que nos permitan corregir esas desviaciones.
Facilita la comunicacin y coordinacin de todas las reas de la empresa informando de los objetivos,
las acciones diseadas para alcanzarlos, los responsables de su ejecucin, los recursos disponibles y
los tiempos de ejecucin.
No obstante, todava existen empresas que no utilizan este instrumento, muchas de ellas porque
creen no disponer de informacin, o porque aun tenindola no la analizan. Otras no trabajan con
objetivos de ventas o, si lo hacen, no aplican sistemas de control de forma peridica que les permita
analizar la consecucin de esos objetivos, o no son capaces de reaccionar ante las desviaciones.
Adems, algunas empresas utilizan errneamente esta herramienta como un instrumento de control y
penalizacin de sus equipos comerciales, estableciendo objetivos irreales o inalcanzables de los que
depende parte de su retribucin; cuando, realmente, el objetivo de la planificacin debe ser facilitar y
apoyar a los equipos comerciales, aportndoles informacin que les ayude a vender ms
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eficientemente, identificando el potencial de sus zonas, de sus clientes, diseando acciones

concretas, y dotndoles de los recursos necesarios para conseguir los objetivos.
Por ello, nuestra propuesta de este mes de Enero est orientada a invitar a las empresas que todava
no han diseado su plan de de ventas a que reflexionen sobre cul va a ser el panorama comercial
de 2010 en el que van a desarrollar su actividad, analizando toda la informacin de que disponen,
tanto externa como interna, a fin de poder establecer los objetivos comerciales a alcanzar, disear las
acciones necesarias para conseguirlos y establecer indicadores y mecanismos de control que les
permitan llevar un seguimiento de los resultados para poder medir y corregir.
5.1. POTENCIAL DE MERCADO Y DE VENTAS

Toda planificacin de actividades del equipo de ventas empieza con la estimacin del potencial del
mercado y de ventas. De esto dependern los objetivos trazados para el equipo de ventas y para la
organizacin en general.
5.1.1. MERCADO POTENCIAL
El mercado potencial est compuesto por todas aquellas personas e instituciones que tienen o
pueden llegar a tener la necesidad que satisface el producto en cuestin. Es posible que parte de
este mercado satisfaga su necesidad, comprando a la competencia, pero eso no quiere decir que en
algn momento llegue a cambiar y comprar otra marca. Rodrguez, Santoyo, Adolfo R. (2008)
Son todas las ventas esperadas de un bien, grupo de bienes o servicios para la totalidad de un sector
industrial en un mercado, en un espacio de tiempo.
5.1.2. POTENCIAL DE VENTAS
Es la participacin que espera obtener una empresa en el mercado potencial. Es decir, la porcin de
las ventas totales esperadas en un determinado sector industrial del mercado, que los directivos de la
empresa esperan conseguir. Es la mxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio
en un cierto perodo de tiempo, por una empresa en particular.

5.2. PLANEACION DE VENTAS

5.2.1. PRONOSTICO DE VENTAS
El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea en trminos fsicos o
monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de ste,
elaborar los dems presupuestos, tales como el de produccin, el de compra de insumos o
mercadera, el de requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc.
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En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber cuntos productos vamos a
producir, cunto necesitamos de insumos o mercadera, cunto personal vamos a requerir, cunto
vamos a requerir de inversin, etc., y, de ese modo, lograr una gestin ms eficiente del negocio,
permitindonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.
5.2.2. TECNICAS BASICAS PARA OBTENER EL POTENCIAL
El potencial del mercado para un determinado sector industrial se determina a partir de diferentes
tcnicas:
5.2.2.1. DERIVACION DEL FACTOR DEL MERCADO
Se determina un factor de mercado, ya sea poblacin, ingresos o nmero de establecimientos. Para
hallar el potencial del mercado, se llega a estimar el nmero de personas que podran comprar el
producto.
5.2.2.2. ANALISIS DE CORRELACION
Mtodo estadstico a travs del cual se puede determinar el potencial de mercado, relacionando las
variables del mercado con la variable de variacin de la demanda.
5.2.2.3. INVESTIGACIN DE MERCADOS
El potencial de mercado o potencial de ventas se puede hallar a travs de la tcnica de investigacin
de mercados. Esta consiste en ponerse en contacto con los clientes actuales y potenciales y
formularles preguntas, a travs de encuestas o entrevistas, con el propsito de determinar si es que
volveran a comprar un producto con determinadas caractersticas y a un precio aproximado.
5.2.2.4. PRUEBA DE MERCADO
Esta prueba requiere que existan compradores que gasten realmente su dinero y adquieran el
producto.
La prueba de mercado, por lo general, no son aplicables para aquellos productos en los que el ganar
aceptacin requiere de cierto tiempo o para aquellos que tienen bajo nivel de consumo.
5.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE VENTAS
La planeacin de ventas es importante para todos los miembros de la organizacin de ventas. La
planeacin es la funcin bsica que realizan los gerentes de ventas porque crea el marco esencial
para todas las dems tomas de decisiones. Los gerentes de ventas vinculados a la planeacin deben
examinar donde se encuentra su compaa como llego hay y hacia donde va. La planeacin de
ventas incluye anticiparse al desarrollo del medio ambiente y prepararse para combatir los cambios o
sacarles provecho. Planear significa controlar los sucesos en lugar de ser arrollado por ellos. La
planeacin de ventas tiene particular importancia y representa un reto especial cuando se origina en
el lanzamiento de nuevos productos al mercado. Un plan de ventas bien concebido genera emocin y
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entusiasmo cuando se pone en accin, brinda la direccin y el marco de referencia para las
actividades de ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia donde se dirige la
organizacin, como se espera llegar a ese punto, que acciones especficas deben emprenderse y
quien y cuando deben emprenderlas.
5.4 BENEFICIOS DE LA PLANEACIN DE VENTAS
Mejorar el clima empresarial.
Proporcionar direccin y enfocar los esfuerzos organizacionales.
Mejorar la cooperacin y coordinacin de los esfuerzos del equipo de ventas.
Desarrollar estndares individuales y colectivos con los que puede medirse el desempeo de la
fuerza de ventas.
Identificar a tiempo las desviaciones para tomar acciones correctivas.
Aumenta la flexibilidad de la organizacin de ventas para enfrentarse a desarrollo inesperados.
5.5 INFORMACIN PARA LA PLANEACIN DE VENTAS
La informacin es el conjunto de datos procesados. Los datos secundarios son tipos de informacin
que ya existen opero que se reunieron originalmente con otro propsito; los datos del censo son un
ejemplo. Los datos primarios se recopilan con objeto de tenerlos a mano; las entrevistas directas que
realizan los vendedores son un ejemplo. Los datos en y por si mismos, no constituyen informacin;
para ser tiles se deben procesar analizar, interpretar y poner en accin. Las compaas ya no tienen
mercados pequeos y limitados donde los gerentes de venta conocen a cada cliente en persona. Las
organizaciones de ventas grandes y diversificadas necesitan cada vez ms y mejor informacin del
mercado y tecnologa ms sofisticada para manejar todos los datos sobre diversos mercados y
clientes. Los gerentes de ventas reciben informacin aplicable a una mejor toma de decisiones, a
travs del sistema de informacin de marketing (MIS) de su firma o del sistema d apoyo para la
decisin de marketing (MDSS). Un sistema de informacin efectivo permitir a los gerentes de ventas
responder a sus problemas y asuntos en forma rpida y eficaz; esto tiene especial importancia
cuando deben tratar problemas y aspectos estratgicos.
5.6. PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El presupuesto es un instrumento que se emplea para planificar los beneficios, calculando de

antemano los ingresos y los gastos.
Es un plan financiero que utiliza el directivo para establecer en qu medida dispone de fondos para
cubrir los gastos y los costos del Departamento de Ventas generados por sus operaciones, y obtener
as una utilidad planteada.
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El presupuesto del Departamento de Ventas debe estar orientado a controlar las diferentes
actividades del departamento, y para ello, el Gerente de Ventas debe responsabilizarse por formular
cuatro presupuestos bsicos:
5.6.1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos,
realizados por una organizacin. Por lo tanto debe ser lo mas detallado posible.
5.6.2. PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
Este presupuesto determina los gastos que se originan debido a la venta personal. Encontramos el
sueldo de los vendedores, las comisiones y los gastos de desplazamiento, los viticos de
vendedores, as como la atencin al cliente.
5.6.3. PRESUPUESTO PUBLICITARIO
Es como su propio nombre indica, la cantidad de dinero destinada a las inversiones en publicidad.
Depende de los fondos que se disponga, as como de los que se espera obtener. Hay que tener en
cuenta que la parte que ms recursos se van a llevar es la insercin de los anuncios en los diferentes
medios de comunicacin.
5.6.4. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
Su objetivo es ejercer un control directo sobre el personal administrativo encargado de las ventas.
Incluye los sueldos del personal administrativo, los gastos de alquiler, la electricidad, el agua, el
equipo de oficina as como cualquier gasto del departamento.
Se puede elaborar para tres distintos periodos: un ao, un semestre o un trimestre. La duracin del
periodo presupuestados esta en relacin con su flexibilidad, si se fija trimestralmente, este ser
mucho ms flexibles que si se fija anualmente.
5.7. MAGNITUD DE LA FUERZA DE VENTA

Permitir a la empresa saber cuntos vendedores debe tener de acuerdo con el pronstico de ventas
trazado, sin que ello implique un exceso en los costos.
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones ms importantes que enfrentan los
ejecutivos en muchas industrias. En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la
mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones
especficas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para anlisis de las soluciones intermedias.
1. Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamao.
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2. Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Nmero de llamadas de

ventas por cuenta segn unidad de tiempo.)
3. El nmero de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas
correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la regin o condado.
4. Se determina el nmero de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer
en un ao.
5. El nmero de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas
anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante
de ventas.
5.8. IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores
ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del
Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto
maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista
y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para
elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.
5.9. PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS

A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un
presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas
formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades dela administracin.
5.10. TERRITORIO DE VENTAS
Es un rea geogrfica bien delimitada, donde se encuentra el conjunto de clientes actuales y
potenciales que estn asignados a un determinado vendedor, sucursal o distribuidor, la cual tiene una
cobertura rentable y sencilla.
5.10.1. ASEGURAR LA COBERTURA ADECUADA DEL MERCADO POTENCIAL
Al establecer una distribucin territorial., cada vendedor puede dedicarse mejor a su zona y a los
clientes que se encuentran dentro de la misma. Las zonas no deben ser muy amplias, pues ello
implicara que el vendedor dedique cantidad indebida de tiempo a cada cliente.

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5.10.2. AUMENTAR EL INTERS Y LA EFECTIVIDAD DE LOS VENDEDORES

Al tener cada vendedor su propio territorio, este es responsables del mismo, como si fuera su propio
negocio. Los resultados y los logros alcanzados son motivo de su orgullo y, por ello, tienen una mayor
conciencia de sus obligaciones y responsabilidades.
5.10.3. CONTROL Y EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES
Permite que la direccin mantenga un control efectivo. Se fijan rutas de ventas que se deben seguir.
Se les da una lista de clientes, sugerencias o instrucciones para la frecuencia de las visitas a cada
cliente.
5.10.4. REDUCCION DE LOS COSTOS DE VENTAS
Si se establecen de manera adecuada los territorios y los itinerarios de los vendedores, los costos de
ventas se reducirn. De esta manera se produce un ahorro de tiempo y de dinero, que no se da si se
atiende el mercado en forma desordenada.
5.10.5. MEJORAR LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Los vendedores pueden ofrecer un mejor servicio al cliente; el contacto con los mismos ser
permanente y ms cordial, logrando de este modo establecer mejores relaciones y ms efectivas. El
vendedor podr conocer mejor las costumbres, las motivaciones y las preferencias, sirvindoles de
manera ms efectiva.

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6. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE VENDEDORES

El xito de las operaciones de la fuerza de ventas de una empresa se basa en la seleccin de
vendedores eficaces. La seleccin cuidadosa de estos puede incrementar significativamente el
rendimiento global de la fuerza de ventas.
Todo vendedor debe poseer condiciones que le permitan desempearse con mayor confianza y
eficacia en las operaciones de ventas. Por lo general, se debe buscar entre los aspirantes a
vendedores que sean extrovertidos, emprendedores y enrgicos. Sin embargo, esto no constituye
una limitacin para ser un buen vendedor exitoso, pues la experiencia ha demostrado que tambin
aquellos que tienen condiciones totalmente opuestas y heterogneas, han logrado ser exitosos.
QUIEN ES UN VENDEDOR EXCELENTE
Un vendedor es una persona que tiene contacto con un prospecto o con un cliente y lleva a cabo,
principalmente a travs de la comunicacin, todas las actividades conducentes a convencerlo a
llevar a cabo transacciones comerciales con la empresa que representa, cumpliendo principalmente
los siguientes propsitos:

Lograr la mayor rentabilidad a travs de la venta.

Lograr la satisfaccin del cliente.
Lograr la repeticin de compra.
Lograr que el cliente recomiende a la empresa y al producto o servicio que adquiri.
Facilitar la cobranza.
Proyectar una imagen de excelencia de la empresa que representa.
Ampliar el mercado.

TODO COMIENZA POR SABER QUE SE BUSCA

6.1 DESCRIPCION DE PUESTO:
Objetivos General del Puesto
Comercializar todos los productos ampliando la cartera de clientes y recuperando cobranza oportuna
con base en las polticas de venta y crdito autorizadas por la empresa, con la finalidad de lograr el
cumplimiento de las metas del negocio y su rentabilidad.

Retos
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Garantizar el logro del ___% de la venta total.

Garantizar la cuota de venta mensual determinada.

Garantizar el logro del presupuesto de cobranza.

Garantizar cuatro clientes nuevos mensuales por vendedor.

Informar continuamente sobre la competencia.

Responsabilidades del puesto:

Garantizar los objetivos de ventas.

Asesorar y desarrollar a nuestros clientes en todos nuestros productos.

Incrementar nuestra base de clientes.

Mantener la cartera sana.

Vender productos a los precios establecidos.

Realizar visitas cada 10 das a todos los clientes de la cartera asignada.

Actividades y tareas:

Visitar a todos los clientes ofreciendo todo el catlogo de producto y vendiendo a los precios
establecidos, recuperando la cobranza dentro del plazo convenido y captando clientes nuevos.

Definir la estrategia de venta semanal y mensual con el Gerente .

Revisar cartera de clientes 2 veces a la semana con Gerente.

Informar al Gerente de las actividades de la competencia y comportamiento de nuestros

productos en el mercado.

A QUIEN SE BUSCA?
A una persona que posea los valores de la empresa y sepa, sepa cmo hacer las cosas y quiera
llevarlas a cabo con entusiasmo:

Comercializar nuestros productos de acuerdo con nuestras polticas de venta y crdito.

Ampliar la cartera de clientes (mnimo __ clientes nuevos por ________).

Recuperar cobranza dentro del plazo convenido (revisar cartera ____ veces por semana).
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Cumplir estndares de visita, venta y cobranza.

Asesorar a los clientes respecto de nuestros productos.

Mantener contacto permanente con cartera de clientes , visitndolos con la siguiente

frecuencia:

Clientes A: _____ veces por _________

Clientes B: ______veces por _________

Clientes C: ______veces por __________

Planear sus actividades semanal y mensualmente.

Captar y proporcionar informacin sobre la competencia.

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6.2 CRITERIOS PARA DEFINIR A UN BUEN VENDEDOR

1. Seguridad : ser una persona decidida y que confa en si misma
2. Carisma: Carisma, es lo que nosotros reflejamos al momento de hacer una venta, es lo que
hace que lo ms valioso que nosotros vendemos sea redituable y eso es el servicio. Aqu es
de donde se dice que servir es vender.
3. Capacidad de observacin: poder conocer y observar a los clientes para interactuar con ellos.
4. Facilidad de palabra: saber cmo decir las cosas y que cosas decir.
5. Poder de persuasin: convencer con buenos argumentos.
6. Serenidad : para no perder la paciencia con los clientes difciles
7. Sinceridad: el vendedor debe ser honesto.
8. Responsabilidad : atender su trabajo sin perder tiempo en otras cosas
9. Ambicin: querer siempre tener ms clientes satisfechos y por lo tanto, mayores ganancias.
10. Actitud positiva: Hay algo que distingue al Vendedor de aquel que realiza otro tipo de actividad
como medio de vida y eso es la ACTITUD, y no porque el que realiza esa otra actividad no la
posea, sino que el Vendedor debe, por su tipo de trabajo, estar siempre con una Actitud muy
especial para enfrentar al cliente, ya que ste no es una mquina, sino que cada cliente es
muy diferente a otro, lo que vale decir que no es una tarea rutinaria, por eso hay que estar
preparado fsica y mentalmente, con la mente abierta y expectante todo el tiempo. Esto
permitir que enfrentemos a cada cliente como si fuera el primero del da. Debemos tener
siempre Actitud Positiva, si no es as, no vamos a tener resultados positivos en VENTAS.
6.3 FUENTES PARA RECLUTAR VENDEDORES
Existen numerosas formas de reclutar el personal requerido para una operacin de venta personal. El
mtodo tradicional de hacer reclutamiento es colocar anuncios en peridicos. Indudablemente, un
anuncio en peridico de alta circulacin, es una de las ms rpidas y eficientes maneras de conseguir
formar un grupo de buenos elementos para trabajar en ventas. Otras formas de reclutamiento son:

Personal de la misma empresa.

Banco de datos de candidatos de la empresa o empresas amigas.

Recomendados por el personal de la empresa.

Empresas electrnicas de bsqueda de personal.

Bolsa de trabajo de nuestra pgina web.

Bolsa de trabajo pblicas.

Agencias de empleo.

Cmaras y Asociaciones.

Escuelas.
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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:

Requisiciones (bolsas de trabajo, bolsas de trabajo electrnicas).

Solicitudes ( escuelas )

Anuncios (peridicos, revistas, revistas especializadas, radio, tv, tableros de la empresa).

Bsqueda en bancos de datos de candidatos.

6.4 PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN

Otra razn fundamental por la cual las organizaciones son afectadas por su desempeo se debe a su
proceso de seleccin, entrenamiento y gestin de ventas se encuentran sustentados completamente
en informacin SUBJETIVA.
Piensa esto que son las hojas de vida? Ellas son un relato subjetivo de un individuo acerca de sus
capacidades y experiencia
Qu ocurre dentro de una entrevista? Los entrevistados intenta responder a las preguntas tal
manera que cause la mejor impresin. Entre tanto, los entrevistadores se estn formado una opinin
personal acerca de la calificacin del prospecto para el cargo.
La informacin subjetiva es un componente vlido y valioso en cualquier decisin que involucre
personas. Sin embargo, si las decisiones se basan nicamente en informacin subjetiva, van a
producir un resultado adverso el 80 por ciento de las veces. No tendra sentido entonces considerar
un cambio?

COMPARAR

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Perfil de nuestra empresa:

Perfiles de las empresas con las cuales ha

trabajado:

Contenido del puesto para el cual se

requiere al candidato (objetivos, funciones
responsabilidades):

Contenido de los puestos desempeados

por el candidato.

Experiencia
solicitado:

Experiencia obtenida por el candidato en

empresas y puestos similares.

requerida

en

el

puesto

Requisitos personales requeridos

Caractersticas personales del candidato.

Conocimientos requeridos por el puesto:

Conocimientos
cadidato.

Productos
empresa:

Productos manejados por el solicitante en

donde ha laborado.

manejados

por

nuestra

Caractersticas de nuestro mercado:

Tipo de decisiones que el puesto implica
tomar a su ocupante:
Remuneracin ofrecida:

Posibilidades de desarrollo del puesto

Tipo de relaciones que implica manejar al
ocupante del puesto:

que

dice

poseer

el

Parecido de caractersticas de mercados

en los que se ha movido el candidato
Tipo de decisiones que ha tomado el
candidato en sus anteriores trabajos.
Remuneracin obtenida por el candidato
en empresas y puestos anteriores.
Aspiraciones de desarrollo del candidato
Tipo de relaciones que ha manejado el
candidato en sus anteriores ocupaciones

Una manera de introducir informacin OBJETIVA en el proceso de reclutamiento de

vendedores es a travs de la incorporacin de evaluaciones especialmente diseadas para
vendedores.
Las evaluaciones especializadas en ventas a las cuales me estoy refiriendo son tiles para identificar
las fortalezas o carencias del candidato en las siguientes reas:

Inclinacin a las Ventas: Disfruta el individuo cuando hace presentaciones, cuando

persuade, negocia, y motiva a otros?

Fortaleza emocional: Qu tan rpidamente se recupera el aspirante luego del rechazo y de

los bloqueos en el ciclo de ventas?

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Habilidad para razonar: Formula el interesado buenas preguntas? Puede el candidato

desmenuzar las respuestas y retomar las partes para ayudarse a avanzar hasta conseguir el
objetivo propuesto?

Orientacin al servicio: Qu tan interesado est el aspirante en construir relaciones y

ayudar a los dems?

Asertividad: Qu tan seguro en s mismo es el individuo? Qu tan efectivo es

convenciendo a otros para que realicen una accin determinada?

Capacidad de Comunicacin: Cmo se comunica el candidato, verbalmente y por escrito?

Competitividad: Qu tan competitivo es el aspirante?

Energa: Es el candidato proactivo o siempre debe ser estimulado para realizar la accin?

Independencia: Qu tan rpidamente acepta el individuo que otros lo dirijan?

Velocidad de Aprendizaje: Qu tan rpidamente asimila el aspirante nueva informacin?

Tolerancia a la Administracin: Qu tan dispuesto est el candidato a realizar actividades

administrativas?

Existen muchas diferencias en el resultado del desempeo de ventas cuando el proceso de

contratacin de personal se apoya nicamente en informacin SUBJETIVA. Al adicionar informacin
OBJETIVA al proceso, acerca de los procesos de decisin de los posibles candidatos, esto puede
incrementar dramticamente la proporcin de campeones en su equipo de ventas y mejorar el
desempeo de sus actuales representantes.

LA ENTREVISTA
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AREAS A INVESTIGAR EN LA ENTREVISTA

EL DECALOGO DE LA ENTREVISTA
1. Avisar a la persona que para evitar olvidos se tomar nota de lo importante, para hacer un
resumen y evaluacin de la entrevista inmediatamente al terminarla.
2. Mencionar la confidencialidad de los datos que se expongan.
3. Evitar prejuicios y efectos del halo.
4. Proceder preguntando en orden.
5. Escuchar con atencin las respuestas del candidato.
6. Cuidar el papel de entrevistador, evitando convertirse en entrevistado.
7. Observar el lenguaje oral y el gesticular de la persona.
8. Hacer un cierre sincero indicando el siguiente paso en el procedimiento a seguir o si as se
amerita, explicar claramente los desajustes que se encontraron entre el perfil de ocupante y el
del candidato. Si es necesario, contestar despus y HACERLO, solicitando permiso para
conservar los datos obtenidos en el proceso.
9. Agradecer el tiempo destinado a la entrevista.
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10. Comportarse siempre con respeto, sinceridad e inteligencia emocional.

QUE AVERIGUAR DE LA HISTORIA LABORAL

1. Empresa en la que se trabaj.
2. Giro al que se dedica y tamao de la misma.
3. Productos y/o servicios que presta.
4. Puesto que se ocup.
5. Funciones o responsabilidades a su cargo.
6. Procesos de los que era dueo (responsable) y tiempo que los condujo.
7. Equipos que maneja y con qu grado de pericia.
8. Subordinados a su cargo y opinin que tiene de ellos.
9. Quin era su jefe directo y dnde se le puede localizar ( telfono e mail ).
10. Opinin que tiene de quien fue su jefe.
11. Tiempo que dur en el puesto y por qu.
12. Cursos que recibi.
13. Distinciones o premios que se le otorgaron.
14. Razn por la que se separ o fue separado.
15. Remuneraciones al ingresar y con la que sali de la empresa (prestaciones que tuvo).
16. Labores que ms le gustaban y por qu.
17. Labores que menos le gustaban y por qu.
18. Logros que tuvo en su trabajo ( metas que alcanzo o super, innovaciones que introdujo,
procesos que mejor, cursos que imparti, reducciones de gasto o costo que produjo).

LA INVESTIGACIN DE ANTECEDENTES LABORALES CON

HUMANOS
CON EL AREA DE RECURSOS HUMANOS:
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EL AREA DE RECURSOS

1. Presentacin de nosotros (datos nuestros) y razn por la que hacemos la investigacin:

2. Tiene a mano el expediente actualizado del candidato?
3. Tiempo que estuvo en la empresa:
4. Puesto que ocup:
5. Salarios que percibi y prestaciones que tuvo:
6. Cmo es su record de asistencia y retardos:
7. Tiene constancia de castigos o suspensiones:
8. Recibi algn premio o reconocimiento y por qu razn:
9. Tuvo algn problema con la ley:
10. Tena algn compromiso extrafamiliar:
11. Causa por la que sali de la empresa:
12. Nmero de registros en organismos gubernamentales:
13. Le volvera a contratar? por qu?
14. Agradecimiento.

LA INVESTIGACION DE ANTECEDENTES LABORALES CON EL JEFE

CON EL JEFE DIRECTO:
1. Presentacin nuestra y razn de la investigacin:
2. Recuerda bien a la persona de que le hablo ?
3. Qu puesto tena:
4. Qu opinin general conserva de l:
5. Qu caractersticas positivas le reconoce:
6. Qu caractersticas negativas presentaba:
7. Qu saba hacer mejor:
8. Qu habilidades no tena:
9. Se llevaba bien con sus compaeros de trabajo:
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10. En su opinin por qu se retir:

11. Tuvo algn problema con su honradez o sinceridad:
12. Tena algn problema en su conducta personal:
13. Le consideraba usted una persona con iniciativa:
14. Le consideraba una persona confiable:
15. Le volvera a emplear:
16. Agradecimiento.

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7. CONCLUSIONES

Un planeamiento de ventas est sujeto a muchas variables, as que hay que estar preparado
para enfrentar las amenazas que surgen en el mercado y as seguir adelante hasta cumplir
nuestras metas.

la responsabilidad de establecer el Presupuesto de Ventas quedar a cargo del Departamento

de Ventas, si bien ser la Direccin de Marketing quien d finalmente su visto bueno, ya que
es aqu donde tiene una visin general de todas las dems circunstancias de la planificacin.

El pronstico de ventas, es una herramienta esencial para las empresas, ya que permite
predecir la demanda en un determinado periodo. Determinar que puede venderse con base
en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice. Guiando
el resto de los planes operativos.

Se puede concluir que es una necesidad para las empresas mejorar las tcnicas de venta
con el fin de incrementarlas. Se ha hecho imprescindible trazar estrategias y hay que hacer
llegar a cada cliente la importancia del producto y sus caractersticas tcnicas, adems
hacerle saber al cliente la importancia de los Productos en los momentos en que exista la
necesidad de comprarlos.

Un buen vendedor se caracteriza por tener muchas virtudes.

La actitud positiva es un factor indispensable para un vendedor.

Para reclutar personal de ventas es esencial preparar evaluaciones especialmente diseadas

para ellos.

8. BIBLIOGRAFIA
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http://www.degerencia.com/tema/ventas
http://www.crecenegocios.com/el-pronostico-de-ventas/
http://nosoloeconomia.com/4-formas-de-hacer-un-presupuesto-publicitario/
http://unamosapuntes3.tripod.com/user/mkt/modfuerzaventas.htm
http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/es/dd/563596aea111d199b60000e8a5bd28/content.htm
http://jorgepablosierra.com/wp-content/uploads/2013/07/Presupuesto-de-Ventas.pdf
http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/2010/08/10/plan-de-ventas/
http://www.inmerco.com/archivo-de-articulos/37-marketing/213-la-planificacion-de-ventas.html
https://es.scribd.com/doc/22423557/PRESUPUESTO-DE-VENTAS
http://www.arqhys.com/general/importancia-de-la-planeacion-de-ventas.html
http://merkdotecnia.blogspot.com/2008/07/requisitos-para-ser-un-buen-vendedor.html
http://www.empresariovirtual.com/index.php?option=com_content&view=article&id=54:reclutamientode-vendedores-como-contratar-a-mas-vendedores-de-alto-desempeno-2aparte&catid=14:ventas&Itemid=41
http://www.articulosinformativos.com/Reclutamiento_y_Seleccion_de_Vendedores-a945753.html
http://cvhventas.blogspot.com/2012/09/actitud-en-ventas.html

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