VIII-B

TALLER DE
ESTRATEGIA
S
OPERACION
ALES

PLANEACIN
ESTRATGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL
SAN LUIS GONZAGA DE ICA
FACULTAD DE ADMINISTRACIN

TEMA

Planeacin estratgica

ASIGNATURA :

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

DOCENTE

Lic. Pedro Len Castaeda

INTEGRANTES :

AO Y SECCIN:

Jess Guezzi Weston

Daniela Marticorena Monge
Kimberly Pasache Chacaliaza
Andrea Tasayco Trillo

VIII B

ICA, PER
2013

INTRODUCCIN

En la actualidad, todos los negocios desde el ms

pequeo, hasta los grandes empresas necesitan
disear planes estratgicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el
resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misin que se va
regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va ha ejecutar
en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

PLANEACIN ESTRATGICA

Antecedentes
Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el ms
antiguo de los estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento
militar del mundo el no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba
de la estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms antiguo tratado militar
chino, "El arte de la guerra", que se estima que fue escrito alrededor del ao
500 A.C. En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo VIII, dice: "El general
(estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho,
segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen
las variables posibles para aprovecharse del terreno saben cmo manejar las
fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse de manera
ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden aprovecharse
de l.
Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribi sobre las tres cosas en que deba
concentrarse la atencin del gobernante:
1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso,
hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado.
2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de
sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto
pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos.
3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificacin (planeacin) estratgica.

La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos

se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.

Inicios de la Planeacin Estratgica

Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que
se destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado uno de los
lderes militares ms importantes de la historia por sus excepcionales
habilidades en la tctica y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el
planeaba conquistar Roma l inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas,
proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da
en cualquier empresa.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra <la teora del
juego>. La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza
modelos para estudiar las estrategias ptimas as como el comportamiento
previsto y observado de individuos en juegos, esta se formaliz por primera vez
a partir de los trabajos de estos dos matemticos antes y durante la Guerra
Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia militar; "una serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situacin concreta". En otras palabras, estudia la eleccin de la conducta
ptima cuando los costes y los beneficios de cada opcin no estn fijados de
antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente
las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados
sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin
estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas
las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y
un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este
ejemplo.

La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del
concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un
nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios.
En 1974 Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que
destacaba la necesidad de generar una teora econmica que colocara al
conocimiento en el centro de la produccin de riqueza. Al mismo tiempo,
sealaba que lo ms importante no era la cantidad de conocimiento, sino su
productividad.
En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
informacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de
aplicar conocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un
elevado esfuerzo de sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la
sociedad de la informacin, el saber es el nico recurso significativo, mientras
que los tradicionales factores de produccin ( recursos naturales, mano de obra
y capital ) se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con facilidad,
siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las nuevas tecnologas, que
acompaan a la sociedad de la informacin, estn transformando radicalmente
las economas, los mercados y la estructura de la industria, los productos y
servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

Planeacin
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se
establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de accin, en funcin de objetivos y metas generales econmicas,
sociales y polticas; tomando en consideracin la disponibilidad de recursos
reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario
para concretar programas y acciones especficas en tiempo y espacio. Los
diferentes niveles en los que la planeacin se realiza son: global, sectorial,
institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y
largo plazos.
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los
objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a
utilizar y asegurar la efectiva aplicacin de los mismos as como la correcta
utilizacin para poder logra un fin esperado.
Propsitos de Planeacin
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas

tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y

servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin, y as sucesivamente.
La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al
alcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. Y
entre ellos tenemos:
1. Propsito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo
las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.
2. Propsito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de
la organizacin.
3. Propsito de Coordinacin: Con la planeacin tambin se busca un
esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan
generar una eficiencia organizacional.
La necesidad de planear
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institucin opera en un medio que experimenta constantes cambios
(tecnolgicos, polticos, competitivos, actitudes y normas sociales, econmicos)
derivados del proceso de globalizacin. Y tambin es una de las actividades
ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn
pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que
una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes
partes:

Partes del proceso de planeacin

La Importancia de la Planeacin:
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y
los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros
los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.
Estrategia
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del
ejrcito. Verbo griego stategos Tradicionalmente utilizada en el terreno de las
operaciones guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha
aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de
negocios. "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de los
recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un
empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar
los objetivos.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal
que en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica
(strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en
las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es

sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin

para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de
los recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas. Es abordar la direccin hacia la cual debe dirigirse la
organizacin, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarn a
la organizacin a determinar su productos, servicios y mercados del futuro.
Planeacin Estratgica
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeacin
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cuyo
ejemplos sern tratados en este libro, cualquier compaa que no cuenta con
algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a
un desastre inevitable.
Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo
plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los
administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener
xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define
de largo plazo.
En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los
administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los
escenarios.
Sus principales caractersticas son:
a) Est proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a
varios aos.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y
reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel
organizaciones.
c) Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor,
al cual estn subordinados todos los dems.

Por qu Planeacin Estratgica

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en los
ltimos aos. Los gerentes encuentran que definiendo la misin de sus
empresas en los trminos especficos les es ms fcil imprimirles direccin y
propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y responden mejor a
los cambios ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de
nuestra organizacin, lo cual se hace a su vez posible la formulacin de planes
y actividades que nos lleven haca sus metas, adems permite prepararse para
hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que opera la organizacin.
Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes podan establecer metas
y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los
hechos suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una
gua digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas
estrategias apropiadas para los planes nicos y las oportunidades del futuro.
Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes
han aumentado la importancia de la planeacin estratgica.
1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica de
la posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleracin
hizo necesario que las empresas buscarn activamente nuevas
oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente
ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que
hacer frente a factores externos tales como la inflacin, aumento de los
costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los
suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la prctica
gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del
personal, de unidades operativas, del nmero de productos o amplitud
de servicios. Solo mediante la planeacin a largo plazo los gerentes
pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
Valores Estratgicos
1. Conocimiento y satisfaccin del cliente: Este se trata de conocer y
de saber quines son los clientes y de cmo mantenerlos a gusto con los
productos de la organizacin.

2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para

poder tomar decisiones de gestin. La expansin y crecimiento de las
empresas y organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias
del mercado.
3. Eficiencia: es el propsito es lograr el efecto que desea empleando los
mejores medios posibles.
4. Innovacin: Este concepto se refiere a la implementacin tecnolgica
de nuevos productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya
sea como resultado de la difusin de conocimientos tecnolgicos para
lograr productos o procesos productivos con especificaciones o
propiedades tcnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el
mercado.
5. Sinergia: Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin,
cooperacin y concurso de causas para lograr resultados y beneficios
conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante
los retos del siglo XXI.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste
xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las
empresas, es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes
estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su
formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
Pensamiento estratgico
El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza mas
profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Definir que es lo
esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner
en peligro el xito de la organizacin.
El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio
experimentado para determinar la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes
creativas con una perspectiva comn que permita a la organizacin
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los
involucrados.
La aplicacin del juicio experimentado que permita la definicin de la
direccin futura.
El conocimiento generalizado en toda la organizacin de esa direccin.
El conocimiento individual del aporte propio hacia esa direccin.
Sentirse partcipe de los logros de la organizacin.
No es simplemente la creacin de grandes estrategias. Implica tambin unas
grandes ejecuciones. Tampoco se trata de accin sin direccin. Debemos ligar

la iniciativa con la acabativa. Implica necesariamente el compromiso y

liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y permanente de la alta
direccin en la gua y el impulso del pensamiento estratgico NO HACEMOS
NADA.
El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de
todas las reas de la organizacin:
Operativas
Administrativas
Tcnicas
De control
Y requiere la participacin de todos los niveles organizacionales

MISIN
Es una afirmacin que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del
negocio, la razn para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que pretende funcionar.
En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el
sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin sin misin
sera como un grupo de amigos que se renen porque no tienen nada ms que
hacer, que no puedan dar cuenta del por qu se han reunido. La Misin es el
presente, nos da identidad y razn de ser.
La misin de la empresa se refiere a la forma en que la empresa est
constituida, su esencia misma y la relacin de sta con su contexto social, de

forma tal que podemos definirla como una filosofa relacionada con el marco
contextual de la sociedad en que opera. Esta a su vez debe ser
suficientemente especifica como para servir de gua en el establecimiento de
prioridades y en la evaluacin del valor estratgico; sin embrago, no debe ser
tan especifica como para incluir los objetivos y las metas.
La misin describe:
1.
2.
3.
4.
5.

El concepto de la empresa.
La naturaleza del negocio.
La razn para que exista la empresa.
La gente a la que le sirve.
Los principios y valores bajo los que pretende funcionar

La misin debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:

1.
2.
3.
4.
5.

La historia de la misma.
Las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
El entorno del mercado.
Los recursos con los que cuenta la administracin.
Las competencias distintivas.

VISIN
La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da
direccin. Es una representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para
nuestra empresa ante los ojos de:

Los
Los
Los
Los

clientes
proveedores
empleados
propietarios

Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo

determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia dnde debe
dirigirse la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los
grandes cambios histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a
ver el futuro de una manera ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede
programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejora. La visin
se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: Hacia dnde queremos
llegar? Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas
alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una
sola direccin.
La visin de la empresa nos indica cual es la meta que la compaa persigue a
largo plazo, incluye la forma eque esta se conceptualiza a s misma en la
actualidad y a futuro. Adems debe expresarse en trminos de xito a los ojos

de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las

personas que nos importan y tambin debe contener las caractersticas
generales de cmo queremos que sea la organizacin en cada una de sus
partes y funciones.
La visin no es un objetivo, pues no contiene las caractersticas del
mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y
estrategias modificarn sus propiedades actuales y como se
conceptualizar en el futuro. La visin se plantea para inspirar y motivar
a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa.
Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple:
Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa, en un
periodo de tiempo especfico. La visin nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo
que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de
los directivos de la organizacin.

Una organizacin que busca la calidad sin una misin, visin y objetivos
claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero no sabe a dnde
va.
Alfredo Acle
Por qu una Visin?
Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al
apuntarse objetivos comunes.
En la mayora de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo
fundamento competitivo para las empresas.
Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de
urgencia.
Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta
especfica conocida por todos.

Elementos de la visin
1. Panorama del Futuro
El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la
empresa deber competir.
2. Marco Competitivo
Los negocios y lugares en que la empresa competir.
3. Objetivos Fundamentales
Definicin del rol que la empresa adoptara; una descripcin de lo que espera
lograr; referencias para evaluar el grado de xito futuro.
4. Fuentes de Ventajas Competitivas
Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para
lograr su visin; una descripcin de cmo la empresa lograra el xito.
DIFERENCIA ENTRE LA MISIN Y LA VISIN

Diferencias entre misin, visin y estrategia

POLTICA
El trmino poltica se refiere a pautas, reglas, formas y prctica administrativas
especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo haca las metas
fijadas. Las polticas se pueden considerar como elementos direccionadores
para lograr las estrategias.

OBJETIVOS
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La
misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos
trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una
persona o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que
ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los
individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados
esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:
Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y
limitados en el tiempo.
Los Propsitos de la planeacin estratgica
Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los
altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo
que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los
beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su
empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo as
la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una
compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que
otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada
posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones
particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no han sido
buenos, puede que sea una meta urgente.
A. 2 Identificacin de los actuales objetivos y estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos,
los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este
es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas
veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en
que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin
de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede
principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando los objetivos
clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa planeacin estratgica formal o una
formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la

organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los
administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas
enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes
estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin,
administradores se formulan preguntas como las siguientes:

muchos

Cul es nuestro negocio y cul debera ser?

Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas
competitivas que tenemos?
En qu reas de competencia sobresalimos?
A.3 Anlisis del ambiente
Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia
actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para
poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que
los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico
/legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que
influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite
descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas
que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una
organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado
habitual de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un
anlisis cuidadoso mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren
menos estantes, los consumidores seguramente compren ms pues los
estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal
situacin, es posible que la compaa haga su lnea se productos ms
atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno

A.3.1 Anlisis externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas
en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades
estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah
el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente
nacional y el macro ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de
la organizacin central y sus principales competidores, como tambin la etapa
de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son
mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos,
sociales,
culturales,
demogrficos,
ambientales,
polticos,
jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. En caso contrario,
entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de
competencia de las compaas extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas
deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por
consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar
las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Anlisis interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede
controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen
las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

produccin y operaciones, investigacin

computarizado de informacin de un negocio.

de

desarrollo

sistema

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la

medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la
eficiencia de la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los
clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias
que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta
etapa se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems
se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la
formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
A.4 Toma de decisiones estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas. Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en
las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de alternativas estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una
brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave
pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede
emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar
mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo
enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de opciones estratgicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones

estratgicas:
a. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
polticas y objetivos congruentes.
b. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos
descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y
debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
c. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin,
teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin.
d. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados
que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al
evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos.
Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.

A.4.3 Seleccin de alternativas estratgicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizacin.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en
recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden
obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no
existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
B. Implementacin de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin
estratgica.
Se divide entonces el tema
componentes principales:

de

la

implementacin

B.1-Diseo de una estructura organizacional

estratgica

en

B.2-Diseo de sistemas de control

B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
B.1 Diseo de una estructura organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura
alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en
la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar
de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin
hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas
de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de
liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de
manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una
compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los
recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s
acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la
formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de
estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El
cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una
organizacin.
C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es
necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve
bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen
objetivos ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
o
o

est efectundose la estrategia tal como fue planeada?

estn logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

o
o
o

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes.
Medicin del desempeo
Aplicacin de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito

de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las Cinco Ps de la Estrategia

1. Estrategia como Plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie
de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de
guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una estrategia
para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para
captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas
esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas
definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por
ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las
campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos
individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que
especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean
alcanzados

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una
aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.
2. La Estrategia como Pauta de Accin
Pauta de accin
Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar
la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una
treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman
Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede
amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor
de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma
como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como
tal, es una pauta de accin o maniobra.
3. La Estrategia como Patrn
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales
maniobras especficas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras
palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin
una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca.
Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo,
especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin,
durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue
el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su
modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin,
la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como
estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces
estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las
intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de
las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a
pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido
un patrn tal cual se plane en forma consiente, tendra que venir de los altos
mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con
antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber

sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia
ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas,
polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica
una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de
estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas
estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas,
mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
4. La Estrategia Como Posicin
La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular,
un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin
suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia
viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel
entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el
externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en
trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar
nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de
mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los
recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera
de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin
mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un
patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica
dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el
mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin
son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante,
permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para npersonas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo
contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un
medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede
ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole.
5. Estrategia como Perspectiva
Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando
ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la
quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de
las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la

estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una

posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que
favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella
(una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo
h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds se ha hecho
famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es
para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes
escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al
carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de
responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de
la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin
captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una
sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y
escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la
administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios y
su fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo
cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son
abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la
perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este
contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por
afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
La Direccin Estratgica
Todo proceso de direccin estratgica que se implementa en empresas
lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una
base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen
tres elementos: la actitud estratgica, el pensamiento estratgico y la
intencin estratgica.
Estrategia Organizacional
Es una rama de la Administracin de empresas y se basa en los conocimientos
de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La estrategia
de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a
la organizacin en posicin para realizar su misin con eficacia y
eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de
una organizacin, las polticas, y la tctica en un todo cohesivo, y se debe

basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visin, con la

misin y las probables tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin del
compromiso estratgico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos
en relacin a la empresa.
Formulacin y puesta en prctica de la estrategia
La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la
formulacin de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la
misma. La formulacin de la estrategia implica:
Hacer un anlisis de situacin: interno y externo Anlisis DAFO.
Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro
posible), de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la
sociedad), de los objetivos corporativos totales (financieros y
estratgicos) y de los objetivos de las diferentes unidades estratgicas
de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin,
sugerir un plan estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo
alcanzar estos objetivos.

La puesta en prctica de la estrategia implica:

Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo,
tecnologa).
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los
individuos o a grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de
resultados, comparar con estndares y con las mejores prcticas, la
evaluacin de la eficacia del proceso, controlar los desvos y realizar los
ajustes necesarios al proceso.
La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso,
interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma
continas. La gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de
acciones y de reacciones.
El planeamiento estratgico

El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del

management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la
planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las
empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de
planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era
una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para
controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como
una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver
con el futuro, su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se
sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la
estrategia.

El planeamiento estratgico
El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la
planeacin a largo plazo, se transform en la gua para la accin de las
empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de
planificacin como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era
una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para
controlar el futuro. Es por esto que el planeamiento estratgico surge como
una actividad exclusiva de la alta direccin, en tanto su esencia tena que ver
con el futuro, su anticipacin y su compresin. La metodologa bsica se
sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e implementacin de la
estrategia.
Las falacias segn Henry Mintzberg
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico:
La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber
predecir la evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.

 La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la

operacin. Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un
planeamiento operacional dirigido da a da.
La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la
creatividad y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo
una de las falacias claves del planeamiento estratgico.
Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan,
especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o
incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto
desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la
nueva estrategia.
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.
Lo que No es la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas
slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se
haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el
momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto
para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la
realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao.
La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y
criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o
una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas

para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente,

para lograr las metas dictadas.
Roles Administrativos
Henry Mintzberg (1975), identifico una serie de roles que cumplen los
administradores al desempear las funciones bsicas de planear, organizar,
dirigir y controlar que agrupa en los llamados roles interpersonales (figura
administrativa, lder y enlace); los informativos (seguimiento, divulgacin y
comunicacin); y los de toma de decisiones (emprendedor, manejo de
contratiempos, asignacin de recursos y negociacin).
Para alcanzar la eficiencia organizacional, el administrador debe desempear
en forma adecuada cada uno de los papeles anteriormente sealados, el
desarrollo de las habilidades humanas es un aspecto de vital importancia para
el administrador de nuestros das, ya que es slo a travs de ellas, que se
podrn cumplir cabalmente con los otros. Para ello, es necesario que los
administradores se conviertan en sujetos capaces de influir en la conducta de
los individuos con los que se trabaja.
1. Roles Administrativos
A fines de la dcada de los 60, Henry Mintzberg realiz un cuidadoso estudio
sobre las labores de cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri,
desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las
funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista
predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores
reflexivos que de manera cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin
antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores que
estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de
atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma
reflexiva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La
mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve
minutos.
Pero, adems de estos hallazgos. Mintzberg proporcion un esquema de
categorizacin para definir lo que hacen los administradores con base en
verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a la conclusin de que los administradores desempean diez
diferentes roles que estn relacionados entre s. El trmino roles
administrativos se refiere a categora especficas de comportamiento
administrativo. Se les puede agrupar en aquellos que se ocupan en primer
lugar de las relaciones interpersonales, la transferencia de informacin y la
toma de decisiones.

2. Roles Interpersonales
Se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tienen
una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de la universidad
entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa
en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en
un papel de representacin o figura decorativa. Todos los administradores
tienen un rol de lder, este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin
y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento
interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que
proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos o
grupos fuera de la unidad del administrador, y pueden encontrarse dentro o
fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del
gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de
ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una
relacin externa de enlace.
3. Roles de Informacin
Todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, esto se hace por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los
cambios en los gustos del pblico, lo que pueden estar planeando los
competidores, y cosas semejantes. A esto Mintzberg lo llam el rol de
seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto
para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol
de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos,
los administradores tambin desempean el rol de vocero.
4. Roles Decisionales
Por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de la toma de
decisiones. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejorarn el desempeo de su organizacin. Como
manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuesta a los
problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los
administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y
monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como
negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener
ventajas para sus propias unidades.

5. Evaluacin
Cierto nmero de estudios de seguimiento han probado la validez de las
categoras de los roles de Mintzberg en distintos tipos de organizaciones y en
diferentes niveles dentro de algunas organizaciones. La evidencia apoya en
general la idea de que los administradores sin que importe el tipo de
organizacin o su nivel dentro de la misma- desempean roles similares. Sin
embargo, el nfasis que los administradores dan a los diversos roles parecen
cambiar con el nivel jerrquico. En particular los roles de diseminador, figura
decorativa, negociador, enlace y vocero son ms importantes a niveles
superiores que a los inferiores. A la inversa, el rol del lder es ms importante
para los administradores de nivel inferior que para los administradores de nivel
medio o superior.
Han invalidado estos diez roles, que se derivan de observaciones reales de las
funciones administrativas, las funciones ms tradicionales de planeacin,
organizacin, direccin y control? NoEn primer lugar, el enfoque funcional
todava representa la forma ms til de conceptualizar las funciones
administrativas. "Las funciones clsicas proporcionan mtodos claros y
discretos para clasificar las miles de actividades que llevan a cabo los
administradores y las tcnicas que utilizan en trminos de las funciones que
desempean para el logro de las metas organizacionales. En segundo lugar,
Mintzberg puede ofrecer un esquema de clasificacin con ms detalle y ms
elaborado que el que hacen los administradores, estos roles son
sustancialmente reconciliables con las cuatro funciones. Muchos de los roles de
Mintzberg se alinean fcilmente con una o ms de las funciones. La asignacin
de recursos es parte de la planeacin, como lo es el rol emprendedor. Los tres
roles interpersonales son parte de la funcin de direccin. La mayor parte de
los otros roles caben en una o ms de las cuatro funciones, pero no con otros
es as. La diferencia se explica en los sustancial por las actividades que se
mezclan y el trabajo administrativo puro de Mintzberg.
Todos los administradores realizan algunos trabajos que no son puramente
administrativos. El hecho de que los ejecutivos estudiados por Mintzberg
emplearan tiempo en relaciones pblicas u obteniendo dinero atestigua la
precisin de los mtodos de observacin de Mintzberg, pero muestran que no
todo lo que el administrador lleva a cabo necesariamente es una parte esencial
del trabajo administrativo. Lo anterior puede haber dado como resultante el
que se incluyan en los esquemas de Mintzberg algunas actividades que
debieran haberse excluido.
Los comentarios anteriores, significan que se invalidan las categoras de roles
de Mintzberg? De ninguna manera! Es evidente que Mintzberg ofrece nuevas
perspectivas de lo que los administradores realizan. La atencin que su trabajo

ha recibido es muestra de la importancia que se atribuye a la definicin de los

roles administrativos.

Planeacin Estratgica.
La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis
de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de
recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los administradores deben adoptar
un enfoque que abarque a toda la organizacin.
El propsito general de la planeacin estratgica es enfrentar eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades
de la organizacin.
Concepto.
Es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo, el cual se utiliza
para definir y alcanzar las metas de la organizacin.
Es el proceso de seleccionar metas de una organizacin, determinar las
polticas y programas necesarios para lograr los objetivos especficos
que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de mtodos
necesarios para asegurarse de que se pongan en prctica las polticas y
planes estratgicos.
Proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y visin; de
metas y tcticas generales y de asignacin de recursos.
Proceso de planeacin estratgica.

1. Establecer
objetivos
2. Reunir
y
analizar
informaci
n

Consiste en conocer la misin y visin de la organizacin;

incluye saber qu negocios evitar y a cules dedicarse.
Identificar las fuentes de informacin realmente
importantes para rpido acceso e informacin confiable
para ayudar a evaluar lo factible de varios objetivos. La
determinacin de tendencias significativas en reas claves
como ventas, servicios, costos, inventarios, calidad de la
produccin, etc.
3. Evaluar el El entorno incluye factores como: la competencia, avances
entorno
tecnolgicos, influencias sociolgicas y polticas. La
competencia es de especial importancia para las empresas
comerciales, incluye la identificacin de los competidores
de la compaa, su nmero, caractersticas e importancia.
4. Auditora
Las predicciones de factores internos y externos as como
de
el anlisis de los recursos de la organizacin constituyen
recursos
una base de datos con los cuales la administracin analiza
de
la las oportunidades y riesgos. Este paso obliga a la
empresa
administracin a reconocer que toda organizacin, sin que
importe que tan poderoso o grande sea, est limitada en
alguna forma por los recursos y habilidades de que
dispone.
5. Establecer Consiste en desarrollar y evaluar estrategias alternativas y
alternativa seleccionar un conjunto de stos que sea compatible en
s
cada nivel y que permita que la organizacin pueda
obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las
oportunidades existentes en el ambiente.
6. Evaluar y Las decisiones estratgicas deben considerarse de
seleccionar acuerdo con los riesgos implicados. Otro aspecto a evaluar
estrategias es la oportunidad; incluso el mejor producto podra
representar un fracaso si se introduce al mercado en un
momento inapropiado. La estrategia seleccionada debe ser
consistente con la misin y objetivos de la organizacin.
Estrategia efectiva de negocios.
Una organizacin puede seguir diferentes tipos de estrategias:
Especializarse. En algn producto o servicio.
Diversificarse.- Ampliando sus operaciones a nuevos y redituables
mercados.
Internacionalizarse.- Extensin de operaciones a otros pases; Ejemplo:
las empresas multinacionales.
Alianzas estratgicas. Sociedad que se forma para obtener una ventaja
competitiva mundial. Cuando la competencia internacional es tan
intensa y los costos de competir en el mercado global son tan altos que

pocas empresas cuentan con los recursos para competir por su propia
cuenta, de modo que se unen con otras compaas.
En la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas,
sobre todo cuando se trata de grandes empresas.
Las empresas japonesas Sharp y Sanyo Electric anunciaron la formacin de una
alianza global en el rea de bienes de consumo electrnicos y que realizarn
actividades conjuntas de investigacin, desarrollo y manufactura de equipo
original de refrigeradores, hornos de microondas y lavadoras. Estas dos
compaas prevn el crecimiento del mercado de estos productos en China y el
resto de Asia, adems de que esperan generar demanda en
Europa y Estados Unidos mediante el lanzamiento
electrodomsticos compatibles con las tecnologas avanzadas.

de

aparatos

Las variantes estratgicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempos de

crisis.
Durante 1995 el Grupo Electra inici la prestacin del servicio de transferencias
de dinero desde Estados Unidos a Mxico mediante su gran red de sucursales.
El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamado tcnicamente spread)
entre los precios de compra y venta, as como la comisin por el servicio, le
permitieron adquirir dlares ms baratos para comprar en el extranjero muchos
de los productos electrodomsticos importados.
Una alianza estratgica le permiti al Grupo Electra pasar con xito una de las
peores crisis de la economa mexicana y contar con Dinero en minutos!
Tambin se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestacin de
servicios de radiolocalizacin y ha expandido sus operaciones a Centroamrica
mediante las tiendas Electra, vendiendo electrodomsticos y enseres para el
hogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hecho
tradicionalmente en Mxico.

Cul es la estrategia adecuada?

El poder del anlisis FODA

FODA significa:
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y
Amenazas.
En ingls es
SWOT que significa
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities &
Threats.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formuladas. Hacer un anlisis FODA ayuda
a centrar la atencin en reas donde la empresa es ms fuerte, y en donde
residen las mayores oportunidades.

Este ejercicio se recomienda llevarlo a cabo en todas las organizaciones, ya

que nos ayuda a saber en qu estado se encuentra y que factores externos la
afectan. Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? En dnde estamos?.

De entre estas cuatro variables las fortalezas y debilidades son internas de la

organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por ello, resulta difcil poder
modificarlas.
1.- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite una posicin privilegiada frente a la competencia; recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Ejemplo:
Experiencia de los recursos humanos
Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la
organizacin
Grandes recursos financieros
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

2.- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Ejemplo:
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulacin a favor del proveedor nacional
3.- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Ejemplo:
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contrado
Problemas con la calidad
Falta de capacitacin
4.- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Ejemplo:
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislacin
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
Anlisis interno
Es una evaluacin comprensiva de las fortalezas potenciales y de las
debilidades al interior de la empresa. Los factores deben evaluarse a travs de
la organizacin en reas, por ejemplo:
Cultura de la empresa

 Imagen de la empresa
Estructura organizacional
Recursos humanos clave
Acceso a los recursos
Eficacia operacional
Capacidad operacional
Conocimiento de marca de fbrica
Cuota de mercado
Recursos financieros
Anlisis externo
Una oportunidad es la ocasin de introducir un producto nuevo o de
mantenerlo para que pueda generar ganancias superiores. Las oportunidades
pueden presentarse cuando los cambios ocurren en el ambiente externo.
Muchos de estos cambios pueden percibirse como amenazas para la oposicin
del mercado de productos existentes y pueden hacer necesario un cambio en
especificaciones de productos o el desarrollo de productos nuevos para que la
empresa siga siendo competitiva. Los cambios en el ambiente externo pueden
relacionarse con:
Clientes
Competencia
Tendencias del mercado
Proveedores
Socios
Cambios sociales
Nueva tecnologa
Ambiente econmico
Ambiente poltico y regulador.

Conclusiones

La tarea de la administracin consiste en interpretar los

objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial
mediante planeacin, organizacin direccin y control de las
actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la
empresa para conseguir tales objetivos.
Los cambios que se presentan en el contexto mundial han
producido nuevas tendencias en el campo de la
administracin,
mismas
que
han
provocado
una
reconstruccin de los paradigmas tradicionales de la gestin
organizacional.
La
velocidad
del
cambio
seguir
incrementndose, convirtindose ste en la nica constante.
Esto implica que las organizaciones vivan en un mundo
turbulento e incierto, en el que constantemente entran en
escena nuevos actores, modificndose as las condiciones
competitivas.

Los administradores actuales como los del futuro debern

tener en cuenta no slo la previsin, la continuidad y la
estabilidad, sino tambin, la imprevisin, la discontinuidad y
la inestabilidad en todos los sectores de la actividad
organizacional.

Bibliografa

www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planea
cionestrategica
www.monografias.com
http://es.wikipedia.org
http://definicion.de/planeacion-estrategica/
http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/planeacionestrategica.html
http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica