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RAC, Curitiba, v. 13, n. 4,
pp. 683-699, Out./Dez. 2009

Casos de Ensino em Administrao:

O Chocolate Importado
The Imported Chocolate

Dusan Schreiber *
Doutorando em Administrao na UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.
Leonardo Flach
Doutorando em Administrao na UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.
Claudia Simone Antonello
Doutora em Administrao pela UFRGS.
Professora do PPGA/EA/UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.

* Endereo: Dusan Schreiber

Rua Bolvia, 120, Pinheiros, So Leopoldo/RS, 93042-160. E-mail: dusan@southkonsult.com.br

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INTRODUO
Quantas vezes voc j no parou para pensar na possibilidade de abrir a sua prpria empresa? As
personagens do nosso caso, Paulo e Rosana, apostaram na idia e assim surgiu a SK, empresa de
importao, exportao e consultoria empresarial. Profissionais j reconhecidos nas suas respectivas
reas de atuao, ambos enfrentaram o dilema de continuar no emprego ou de investir no projeto de
uma empresa prpria, optando inicialmente pela jornada dupla, um desafio e tanto para qualquer um.
Delegando ou terceirizando algumas das atividades da empresa recm-constituda, Paulo e Rosana
procuraram seguir o roteiro planejado em termos de foco em produtos e servios para o mercado. Pena
que o mercado desconhecia o projeto, obrigando o nosso casal a rever a estratgia de atuao.
Foi assim que surgiu a oportunidade de importao de chocolates (avels e amndoas cobertas com
chocolate ao leite e semi-amargo) da Repblica Tcheca. Com profundo conhecimento em gesto,
Paulo cumpriu a cartilha e, aparentemente, no deixou escapar nenhum detalhe nem do processo de
importao nem da distribuio dos produtos no Brasil. No entanto nem tudo correu conforme
planejado.
Debruados sobre relatrios e planilhas, Paulo e Rosana analisam a experincia, avaliando o
processo, destacando os pontos mais relevantes da conduo do projeto e refletindo sobre o que
aprenderam com tudo isso e como podero aproveitar este aprendizado para repensar o modelo de
gesto de projetos futuros. A percepo de oportunidade e sua avaliao em termos de viabilidade
mercadolgica e retorno financeiro, as restries que caracterizam a importao de produtos perecveis
e com prazo de validade definido, a necessidade de redes de contatos no mercado, parceiros
comerciais e identificao precisa e correta de todos os custos envolvidos assumiram a posio de
destaque, na percepo do Paulo e da Rosana.

COMO TUDO COMEOU ...

Paulo trabalhava h trs anos no ramo de importao e exportao de couros e seus artefatos. J
conhecia muito bem o negcio, tanto no que diz respeito ao processo de importao e exportao,
como a todos os custos e margens de contribuio dos produtos. Num certo domingo do vero de
1997, em um churrasco de famlia, o cunhado dele brincou: Olha, Paulo, se eu fosse tu, com toda a
bagagem que tens nesse negcio, eu no trabalharia mais como empregado. Eu abriria o meu prprio
negcio.
Desde ento a idia no saiu mais da cabea de Paulo, que comeou a conversar sobre seus novos
planos com Rosana, sua esposa. Meses depois, foi criada a empresa SK, constituda com o objetivo
inicial de realizar negcios atravs da exportao e importao de couros e seus artefatos. Desde julho
de 1997, quando iniciou suas atividades, a SK teve a sede no centro de So Leopoldo (RS), em uma
sala comercial de 80 m2.. A sala pertencia a Paulo e foi cedida em comodato para a empresa. O prdio
comercial onde o imvel se localiza de alto padro, contribuindo para a imagem da empresa, aspecto
necessrio, considerando o perfil do negcio e de clientes que seriam recebidos no local.
Paulo e Rosana ainda trabalhavam como funcionrios em empresas da regio, quando decidiram
criar a empresa SK. O que motivava Paulo era a perspectiva de independncia e possibilidade de
retorno financeiro do valor que tinha sua disposio, at ento aplicado em banco. Alm disso, Paulo
comeou a nutrir a idia de um novo empreendimento, quando percebeu que nem tudo eram flores na
empresa HS, onde trabalhava como gerente.
Aps a realizao de um curso sobre a criao de um Plano de Negcios, Paulo iniciou a elaborao
de seu plano de negcio. A empresa seria uma comercial importadora e exportadora, com operaes
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prprias e prestao de servios de agenciamento de importao e exportao, mediante uma comisso

percentual sobre o valor bruto do pedido. Na delimitao da pauta de produtos, ele listou todos os
produtos pertencentes cadeia coureiro caladista, jias e semijias e produtos alimentcios. Tratavase de setores econmicos nos quais ele j havia trabalhado e poderia recuperar a rede de contatos para
voltar a operar.
Alm disso, possua razovel conhecimento do perfil da concorrncia, que lhe permitia identificar os
diferenciais competitivos adotados e presumir formas de atuao na aquisio e distribuio de
produtos no mercado. Assim, ele podia antecipar-se s possveis reaes dos concorrentes,
implementando uma srie de aes que viessem a anular ou pelo menos minimizar potenciais
prejuzos decorrentes destas reaes da concorrncia local.
Inicialmente, Paulo e Rosana no pretendiam desligar-se das empresas onde trabalhavam. Assim,
havia a necessidade de pensar na montagem da equipe de colaboradores a quem confiariam o dia-a-dia
da operao da empresa. Pelo desenho do negcio reservavam para si apenas o direcionamento
estratgico da empresa e o acompanhamento dos resultados por meio de relatrio de indicadores de
desempenho, elaborados com periodicidade semanal e mensal.
Com base na experincia gerencial de Paulo, o quadro planejado de funcionrios seria composto por
um supervisor, dois estagirios de nvel superior e um estagirio de nvel mdio. Dentro do processo
de planejamento foram listadas todas as atividades, assim como foi previsto o grau de complexidade
de cada uma delas. A matriz de atividades foi assim estratificada em categorias de perfis profissionais
que deveriam ser suficientes para operar o negcio.
A infra-estrutura interna contemplou o quadro completo da equipe de colaboradores e eventuais
espaos para consultores com vnculo por contrato de prestao de servios (situao comum em
atividade de consultoria e prestao de servios business to business), alm de espaos para reunio e
uma recepo central.
No decorrer do processo de planejamento, Paulo realizou uma srie de contatos no mercado, com o
objetivo de avaliar a consistncia da rede de contatos nos setores econmicos escolhidos e coletar
informaes que lhe facultasse estimar valores de faturamento, principalmente em prestao de
servios de agenciamento de importao e exportao.
Os contatos foram bem sucedidos, tanto no mercado interno como no mercado externo. A maioria
dos empresrios do Brasil e do exterior que constavam no network de Paulo demonstraram interesse
em firmar parceria comercial com a nova empresa. Isto ocorreu em virtude de percentuais mais
elevados de comissionamento, os quais Paulo estava disposto a arcar para poder entrar no mercado.
Em pouco tempo, ainda na fase de planejamento da empresa, comearam a chegar os mostrurios de
couro, componentes, artefatos, acessrios e calados. J havia uma procura de clientes brasileiros que
pretendiam atingir o mercado externo, como de clientes no exterior que procuravam fornecedores
brasileiros. Tudo levava a crer que o negcio seria bem sucedido.

Operacionalizando Importao e Exportao

Em agosto de 1997 foi realizado o primeiro road-show no exterior. Em viagem Repblica Tcheca,
Polnia e Rssia, Paulo e mais dois empresrios visitaram vinte e um potenciais clientes, do segmento
de couro e artefatos.
Dois meses depois comearam as primeiras negociaes que resultaram em pedidos e envios de
produtos para o exterior. As primeiras remessas eram de couro acabado e semi-acabado, de primeira
qualidade, para indstrias de confeco e de estofados da Repblica Tcheca.
No incio de 1999, aps um processo de reflexo de meses, em decorrncia de algumas mudanas no
seu local de trabalho, Rosana decidiu desligar-se da empresa onde trabalhava e passou a trabalhar na
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empresa SK em tempo integral. Como a rea de comrcio exterior era mais de competncia do Paulo,
ela procurou investir na rea de consultoria empresarial, com foco em servios voltados a
recrutamento e seleo de recursos humanos, onde possua uma experincia anterior de
aproximadamente quinze anos. Respaldada pelo notrio conceito e competncia na rea em questo,
alm de respeitvel network profissional, em pouco tempo ela reuniu uma carteira de clientes
corporativos, que lhe permitiu restringir o foco na atividade de headhunting.
Com a expanso da carteira de clientes, comearam a surgir oportunidades de consultoria em gesto
de finanas, reestruturao de empresas, estratgia e supply-chain, reas que eram de conhecimento do
Paulo. Ao mesmo tempo, na empresa onde Paulo atuava, surgiam projetos de impacto que lhe
demandavam mais horas de dedicao. Que fazer?
O desligamento da empresa naquele momento era difcil, em virtude do contexto de mercado, com o
valor do dlar baixo, dificultando exportaes e provocando oscilao no nvel de receita da SK.
Enquanto isso, na empresa onde ele j estava empregado h quase sete anos, a remunerao, alm de
alta, era fixa, garantindo, com folga, o pagamento de despesas pessoais.
Novamente a deciso foi a de optar por terceiros que tivessem a competncia para desenvolver as
atividades requisitadas, ou seja, pela subcontratao de consultores, que passariam a atender as
demandas nas reas de finanas e estratgia. Paulo definiu o perfil profissional e Rosana realizou o
processo seletivo. Assim, de forma lenta, mas consistente, a empresa foi atendendo s demandas mais
diversas em consultoria de gesto na regio do Vale dos Sinos. A receita proveniente de servios de
consultoria representou uma compensao reduo de receita de exportao e de agenciamento.
No entanto, Paulo, que j tinha trabalhado anteriormente em outros setores econmicos, nutria a
idia de mudar o foco da SK. Na empresa DL, da qual era scio majoritrio at 1995, tinha realizado
vrios trabalhos de importao de cerveja, a pedido de clientes do Rio Grande do Sul e So Paulo, e
todos haviam sido realizados com sucesso. Podia-se dizer que as taxas de lucratividade eram acima da
mdia do mercado, graas a reduzidos custos de distribuio, j que a importao era feita com base
em 100% de pedidos j colocados.
A inteno era a de replicar o modelo, mas Paulo estava ciente da necessidade de uma pesquisa
prvia. Sabia muito bem que o mercado muda constantemente e que teria de fazer algumas adaptaes
do modelo, pois j passavam mais de cinco anos que o modelo havia sido aplicado na empresa DL.
Era um negcio que havia produzido resultados positivos no passado, mas que poderia ter um
estrondoso fracasso naquele momento.

Mudando o Foco da Empresa

Durante quase cinco meses, Paulo procurou refazer os contatos que tinha em 1995, no intuito de
averiguar o ambiente para investir em importao de cerveja. Entretanto, as condies do mercado
haviam mudado completamente. Vrios distribuidores haviam encerrado suas operaes e outros
haviam mudado de ramo. O mercado tinha sido dominado por apenas meia dzia de operadores, de
grande poder de fogo, e integrados com o mercado internacional, deixando pouco espao para novos
entrantes.
No decorrer da pesquisa, ele chegou a entrar em contato com vrios distribuidores de produtos
importados. A partir destes contatos comeou a formar uma lista de produtos que, na percepo dos
distribuidores, no eram tradicionalmente afetados pela variao cambial. Entre eles destacava-se o
chocolate importado. No era o chocolate comum, em barra, mas os chocolates tipo candies como
avels e amndoas cobertas com chocolate, tanto ao leite como o semi-amargo.
No mercado brasileiro existiam poucos fabricantes destes produtos que tivessem realmente
qualidade. Portanto, cobravam um preo premium em toda a linha. Existia, ento, uma margem de
contribuio significativa, na percepo dos empresrios, que seria suficiente para remunerar tanto o
importador que se interessasse pelo negcio como tambm toda a cadeia de distribuio.
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Transcorreram mais quatro meses, durante os quais Paulo e sua equipe comearam a limitar o foco
de pesquisa nestes dois produtos: avels e amndoas cobertas com chocolate. Segundo Paulo, o
esforo foi recompensado, pois, entre outros aspectos, ele teve acesso a uma pesquisa que revelou que
na cidade de Praga (Repblica Tcheca) a fbrica de chocolates Orion, uma subsidiria da Nestl,
produzia os referidos produtos a preos baixos e qualidade superior. Assim, entre junho e julho de
2001, foram feitos diversos contatos com a empresa, e, em agosto, Paulo foi pessoalmente para Praga
conhecer a fbrica e a linha de produtos. Ficou bem impressionado com a qualidade dos produtos e
com o profissionalismo impecvel da equipe que o atendeu. Estava quase convencido de que o
negcio valeria a pena. Faltava apenas aferir a receptividade do mercado brasileiro.
Mesmo com todas as informaes que j possua sobre o mercado destes produtos, oriundas de
fontes confiveis, alm de relatos de empresrios, dados macro e microeconmicos disponibilizados
nos sites governamentais e paragovernamentais, faltava a etapa mais primria e fundamental: a
pesquisa de mercado com o produto propriamente dito. Para tanto, Paulo comprou na fbrica 100 kg
do chocolate da Orion e enviou para o Brasil, ainda antes do embarque. Por se tratar de um produto
alimentcio, foi necessrio, antes de tudo, providenciar o laudo sanitrio junto ao laboratrio
credenciado pela Anvisa. Somente para a referida verificao foram consumidas quase 400 gramas do
produto. Em dois dias, o laudo pericial estava pronto, atestando a viabilidade tcnica de colocao do
produto no mercado.

O Planejamento de Comunicao e Marketing

Na primeira semana de setembro, j em So Leopoldo, assessorado por Rosana e dois estagirios,
coletou informaes sobre agncias de publicidade que operavam na regio e que teriam a
competncia para assumir a conta da SK. Alm das atividades de promoo e publicidade do produto,
a agncia teria de conduzir tambm a pesquisa de mercado, para confirmar a viabilidade do projeto.
Durante as duas semanas seguintes foram realizadas cinco reunies com agncias de publicidade,
onde Paulo apresentou os produtos, incluindo-se a degustao e anlise preliminar das embalagens dos
produtos. Todas as agncias se interessaram pela conta e procuraram apresentar para Paulo credenciais
que as habilitariam como a melhor opo. Era o momento de ouvir propostas e negociar as condies.
Pela legislao vigente, a agncia de publicidade tinha o direito de receber um percentual de 20%
sobre todos os investimentos que a empresa fizesse para divulgao institucional e de seus produtos.
Alm disso, no caso de fotos profissionais, o fotgrafo apenas concederia para a empresa a licena de
uso por um prazo de at cinco anos. Depois a empresa teria de refazer o contrato com o fotgrafo e
efetuar novo pagamento.
Paulo considerou as condies absurdas e exigiu nova modalidade de gesto do contrato, atravs de
oramentos prvios a cada etapa do projeto. As negociaes estenderam-se por mais duas semanas, at
que a agncia vencedora apresentasse oramento conforme solicitado. O investimento total em
publicidade seria em torno de quarenta mil reais, envolvendo a publicidade em outdoors, placas de
esquina, jornais, relaes pblicas para promover inseres de matrias gratuitas, alm de sampling
em pontos de venda e, claro, a pesquisa de mercado que consumiram 74 kg dos produtos importados.
No final da apresentao, a empresa de publicidade considerou que o produto era vivel
comercialmente, sob as condies de distribuio em pontos de venda, conforme recomendado e
especificado pela agncia.
No entanto Paulo precisava analisar mais detidamente toda a operao. Tratava-se de uma operao
de vulto, que exigiria, alm do tempo e dedicao de todos, quase metade de todo capital de giro da
empresa. Alm disso, havia outras variveis, como, por exemplo, a especificidade do produto. O
chocolate fabricado nos pases de clima mais frio possui uma consistncia diferente do chocolate
produzido nos pases de clima quente. Desta forma, o chocolate estava mais suscetvel ao
derretimento, exigindo cuidados extras tanto no transporte como durante a armazenagem. Em resumo,
tratava-se de um custo adicional.

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J corria o ms de novembro e se Paulo quisesse aproveitar o perodo de maior venda de chocolate

do ano, a Pscoa, precisaria colocar o pedido na fbrica em, no mximo, cinco semanas. Ele precisava
decidir.
Levantados os custos adicionais de armazenagem frigorfica e de transporte refrigerado do produto
durante os meses quentes do ano, Paulo refez a planilha de custos e certificou-se de que, apesar do
aumento de custo, ainda existia margem lquida de quase 30%. Decidiu, ento, iniciar a operao.
No dia seguinte, os dois estagirios iniciaram os contatos telefnicos com os distribuidores que
Paulo havia contatado logo no incio, durante o processo de pesquisa. Foram trs semanas de contatos,
negociaes, envios de amostras, de degustao e de colocao de pedidos. No final da terceira
semana, Paulo tinha em carteira pedidos que representavam aproximadamente 60% da carga inicial
projetada, que era um container refrigerado cheio.

Colocao do Produto no Mercado

Faltando apenas duas semanas para o final de 2001, Paulo abriu uma carta de crdito em favor da
Nestl da Repblica Tcheca, seguindo as instrues contidas na Pro Forma Invoice e iniciou os
preparativos para receber e armazenar o produto. Alm disso, deu incio terceira etapa do projeto, ou
seja, a estruturao da rede de representantes comerciais da SK em cinco estados brasileiros,
escolhidos com base em informaes fornecidas pela agncia de publicidade, que os apontava como
preferenciais para a colocao dos produtos no mercado.
Os Estados onde Paulo pretendia conseguir representantes eram: Santa Catarina, Paran, So Paulo e
Rio de Janeiro. Alm da superioridade numrica do pblico-alvo do produto, contribua para a opo
por estes Estados a temperatura mdia anual. No Rio Grande do Sul a prpria empresa SK organizaria
a distribuio, de forma mais densa, em virtude da maior proximidade. Esta distribuio seria
realizada por meio de equipe de representantes que se reportariam diretamente empresa e atuariam
em cidades com populaes prximas de cem mil habitantes. Seriam contratados representantes/
distribuidores para Porto Alegre, Caxias do Sul, Pelotas e Santa Maria.
O processo de seleo foi realizado por Rosana, que entrou em contato com os principais jornais das
capitais dos Estados mencionados. Os anncios nos classificados tiveram uma tima repercusso e o
total de currculos obtidos por e-mail chegou a 430. No final do processo de triagem se chegou a uma
mdia de dez candidatos por cidade. O processo estendeu-se at a primeira semana de fevereiro de
2002, resultando na nomeao de um representante para cada uma das cinco cidades.
Enquanto isso, a agncia de publicidade terminava a homepage da SK, com destaque para os
produtos importados, alm das demais peas publicitrias baseadas em imagens dos chocolates em
vrias situaes de degustao. Todas as peas estavam segmentadas em categorias, de acordo com o
pblico-alvo e local de abordagem, que consistiam nos seguintes: a) cafs; b) delicatessens; c)
restaurantes; d) motis e hotis; e) supermercados.
Alm disso, foram enviadas as amostras dos produtos aos colunistas dos principais jornais das
quatro cidades, juntamente com algumas peas elaboradas pela agncia para esta finalidade. Esta ao
resultou em matrias gratuitas nos jornais, em colunas sociais, objeto de leitura do pblico-alvo
selecionado para o produto.
Tambm foram finalizadas as negociaes para a locao dos outdoors e placas de esquina nas
quatro cidades, em locais com maior concentrao de pontos de venda dos produtos, pelo prazo de
sessenta dias. Esta ao foi complementada pela organizao, j conduzida pelos representantes locais,
de atividades de sampling nos pontos de venda.
Iniciou-se a etapa de operacionalizao e a expedio dos produtos ocorreu, conforme previsto, na
primeira semana de janeiro de 2002, com sada de Praga para Hamburgo, pelo modal rodovirio. Na

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segunda semana de janeiro houve o embarque dos produtos no navio, com previso de chegada no
Brasil em quarenta e cinco dias, ou seja, incio do ms de maro, vinte dias antes da Pscoa.
Paulo estava consciente dos prazos mnimos de folga com os quais operava e rezava para que no
ocorresse nenhum tipo de imprevisto, como greve dos trabalhadores do porto ou dos fiscais da Receita
Federal, o que poderia lhe causar um prejuzo irrecupervel. que o chocolate tem o prazo de validade
previsto de dez meses, a partir da data de sua fabricao. Desta forma, a partir da chegada ao Brasil, o
produto teria apenas mais cinco meses e meio para ser consumido. Como nenhum varejista adquire um
produto com prazo de validade inferior a dois meses, Paulo teria apenas trs meses para a
comercializao dos 40% de carga no amparada por pedidos.
Foi com grande alvio que Paulo recebeu a notcia da chegada da carga no porto de Rio Grande.
Imediatamente, solicitou ao despachante aduaneiro as providncias para a liberao da carga e
armazenamento dela no depsito refrigerado contratado por ele dias antes. Ao mesmo tempo, contatou
os distribuidores que tinham comprado os produtos logo no incio do projeto, para avis-los sobre a
chegada da carga.

Novos Cenrios: Quando o Previsto Comeou a se Distanciar do Realizado

Dos onze distribuidores, que representavam 60% do volume importado, trs se recusaram a receber
o produto pedido, alegando dificuldades de caixa; quatro pediram que fosse reduzida pela metade a
quantidade constante do pedido; apenas quatro confirmaram o pedido e solicitaram urgncia no
faturamento e envio dos produtos. Resumindo, ao invs de comercializar de imediato os 60% da carga,
conseguiu faturar apenas 35%, quase a metade do que havia sido planejado.
Paulo se esforou para superar o mau pressentimento e desconforto e contatou os representantes
contratados nos quatro Estados. No final daquela tarde, conseguiu traar uma nova estratgia de
distribuio. Cada um dos representantes conseguiria um espao adequado para o armazenamento dos
produtos. Desta forma, trabalharia com a opo de suprimento imediato, atendendo pedidos de menor
volume e fornecendo diretamente rede de varejo, de forma similar como havia sido programado para
a regio metropolitana de Porto Alegre, Vale dos Sinos e Serra Gacha. A estratgia originalmente
desenhada para a distribuio dos produtos em outros Estados era a de colocar o produto em alguns
poucos pontos de venda, por meio de remessas de grandes volumes, mas o imprevisto forou a uma
mudana de estratgia.
Durante o processo de implementao da nova estratgia foi identificado, pela equipe de
representantes, um segundo problema a ser superado. Como faltava apenas uma semana para a Pscoa,
a maior parte dos estabelecimentos j tinha encerrado as compras de chocolates e no havia interesse
pela aquisio dos produtos naquele momento, pois se aguardava o resultado das vendas. Desta forma,
os resultados da primeira incurso no mercado foram pssimos.
Enquanto isso, Paulo foi pego de surpresa pelas mudanas no cenrio macroeconmico. O ano de
2002 era ano eleitoral e o candidato que comeou a despontar em pesquisas era de esquerda. Os
grandes operadores do mercado financeiro deixavam transparecer a sua preocupao com o futuro
direcionamento da poltica econmica, principalmente das ferramentas utilizadas at ento para
controle de inflao, como a poltica de juros bsicos da economia e poltica cambial. Esta incerteza se
concretizava em rpida desvalorizao do real, o que vinha a comprometer futuras importaes do
produto. Este fato era preocupante, principalmente porque o investimento em publicidade e
propaganda, que estava programado no projeto, deveria ser absorvido em trs operaes de
importao, deixando uma margem de lucro mdia de 15% em cada operao. Se todo o investimento
tivesse que ser absorvido apenas nesta primeira operao, haveria empate, ou seja, todo ingresso
decorrente da comercializao do produto seria utilizado para pagamento dos custos diretos da
operao, sem lucro e sem contribuio para pagamento de custos fixos da empresa, configurando um
prejuzo indireto.

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Passado o perodo de Pscoa, que foi um sucesso em vendas de chocolates, Paulo reuniu a equipe de
vendas do Estado, composta por quatro pessoas, e traou metas de colocao de produtos no mercado,
focando pontos de venda como cafs, restaurantes, motis e hotis, por entender que nos demais
pontos se manteria ainda, por algum tempo, um nvel de saturao de chocolates e similares. O
conceito que deveria acompanhar o processo de colocao dos produtos no deveria ser chocolate e
sim presente, mimo ou um tipo de acompanhamento do caf. Para tanto, foram produzidas outras fotos
com o produto junto a uma xcara de cappuccino com canela e chantili, que foram introduzidas em
peas publicitrias e distribudas nos referidos pontos de venda.

O Doce Sonho que Amargou Prejuzo: Implementando Estratgias Alternativas de

Comercializao
Para compensar o quadro de dificuldades geradas pela falta de parceria dos sete distribuidores que
no honraram os pedidos colocados, os meses de abril e maio foram os mais frios dos ltimos anos. A
temperatura baixa tradicionalmente estimula o apetite e o chocolate ocupa lugar de destaque no
ranking de preferncia de consumo de guloseimas. Alm disso, o contedo e a forma dos anncios
formatados pela agncia procuravam sugerir um clima de sofisticao e de classe, associado a
romantismo e sensualidade, por aliar o chocolate com a amndoa e avel.
Com base neste foco conceitual, a empresa trilhou novos caminhos no mercado dos cinco Estados,
abordando os gestores de compras, provocando a degustao e trabalhando o conceito dos produtos.
Cada um dos representantes tinha autonomia para negociar at determinado nvel. Quando a
negociao assumia uma importncia estratgica para a penetrao regional ou quando o volume era
significativo, o prprio Paulo assumia a negociao. Foi assim que a empresa conseguiu colocar os
produtos pelo menos numa rede de supermercados dos cinco Estados.
A venda para os supermercados tinha importncia estratgica e conceitual. O produto era
desconhecido para o pblico e a marca em destaque na embalagem no era Nestl e sim Orion, nome
original da fbrica de chocolates da Repblica Tcheca. O nome Nestl aparecia com letras minsculas
apenas no verso da embalagem, junto com o endereo e informaes nutricionais. Em portugus, tinha
apenas a etiqueta auto-adesiva, que a SK foi obrigada a imprimir na grfica, onde constavam os dados
do importador, os dados nutricionais e o prazo de validade. Quando o produto comeou a aparecer ao
grande pblico em gndolas de supermercados de grife, chamou a ateno at mesmo de redes
menores e de lojas de varejo.
Aps a entrada nos supermercados, as visitas ao site da empresa se tornaram muito mais freqentes.
Os produtos comearam a se tornar conhecidos, demandados e comercializados com mais facilidade, o
que veio a compensar o prejuzo com o desconto que a empresa foi obrigada a conceder para fechar o
negcio com as redes. Alm do desconto concedido, a SK foi obrigada por trs supermercados a
organizar ainda sees de degustao com profissionais uniformizados.
Desta forma, as vendas nos meses de abril e maio foram excelentes e a SK vendeu quase 75% de
toda carga que tinha importado. Como o prazo de validade terminava em outubro, Paulo tinha
expectativa de superar as dificuldades iniciais e, quem sabe, ainda importar uma segunda carga.
Pretendia absorver os custos de promoo dos produtos e obter uma remunerao por todo o esforo e
dedicao ao projeto. Isto sem contar o comprometimento que as redes de supermercados exigiam da
SK no tocante garantia de continuidade no fornecimento.
Na segunda metade do ms de junho, a empresa teve de superar mais um desafio no previsto.
Depois de ter sido contatado por vrios proprietrios de postos de combustveis da regio
metropolitana de Porto Alegre e Caxias do Sul, interessados em colocar o produto nas lojas de
convenincia dos postos, Paulo optou por voltar a conversar com diretores de compras de trs
bandeiras principais de postos de combustveis do pas. Este contato se fazia necessrio por causa do
sistema de franchising das lojas de convenincia e obrigatoriedade de seguir padronizao no apenas
visual externa, como tambm padronizao do mix de produtos oferecidos nas gndolas.
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Na primeira semana de julho, Paulo pensava que estava pronto para concluir negociao com uma
das redes quando, durante a reunio com o diretor de compras, na sede da empresa, adentrou a sala o
presidente da empresa e informou Paulo que, infelizmente, no poderia fechar o negcio, devido
resistncia da Nestl Brasil. Esta dificuldade inesperada foi acompanhada do ritmo de valorizao do
dlar no patamar que j inviabilizava uma segunda importao. E ainda faltava comercializar 15% da
carga. Faltavam dez dias para o incio do ms de agosto e alguns clientes j demonstravam
preocupao com o prazo de validade dos produtos. Tornava-se necessrio desenvolver e implementar,
com urgncia, uma nova estratgia de atuao no mercado para desovar o estoque residual e encerrar o
projeto. A esta altura Paulo queria pelo menos empatar o volume investido com as receitas de vendas.
Durante o ms de agosto a reduo de vendas foi drstica e motivada basicamente pelo prazo de
validade. Representantes de outros Estados estavam comunicando o desligamento da rede de
distribuio e rescindindo os contratos. No incio do ms de setembro ainda havia no estoque cento e
cinqenta caixas, com vinte unidades de 80 gramas. A comercializao para a rede de varejo estava
descartada. Que fazer?
Num sbado de manh Paulo e Rosana reuniram na empresa os trs ltimos representantes e
comunicaram que o preo dos produtos seria reduzido ao valor de custo e que qualquer valor acima
que o representante conseguisse negociar ficaria como comisso. Faltavam quarenta dias para o
trmino do prazo de validade dos produtos e cada dia era percebido como vital para colocar os
produtos no mercado.
O esforo dos representantes foi recompensado de forma que, restando quinze dias para o fim do
prazo de validade, havia no estoque apenas trinta caixas dos produtos. Depois de reter quatro caixas de
chocolate para consumo prprio dele e de Rosana, Paulo liberou mais duas caixas para cada um dos
representantes. Ainda sobraram vinte caixas que foram doadas para duas instituies de caridade
voltadas para menores abandonados.

Aprendizagem Proporcionada pela Experincia

Terminou o projeto. Paulo e Rosana sentaram para fazer os clculos e apuraram que tiveram um
prejuzo operacional de quase quinze mil reais. Encararam a experincia como uma oportunidade de
aprendizagem e resolveram estudar em detalhes todas as etapas do projeto e identificar todos os
problemas e imprevistos que ocasionaram o distanciamento da previso em relao realizao.

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NOTAS DE ENSINO
Resumo
O comrcio internacional ocupa o papel de destaque em todos os pases, devido influncia exercida no
campo econmico e social. Ao mesmo tempo, temas como planejar e implementar a operao de
exportao e importao vem assumindo dimenso de relevncia no ambiente empresarial e no meio
acadmico. Assim, o presente caso de ensino tem como objetivo proporcionar discusses relacionadas
aos temas de empreendedorismo, planejamento empresarial e aprendizagem de estrategistas. Descreve-se
a experincia da empresa SK, inaugurada em julho de 1997, que iniciou seus negcios realizando
exportao e importao de couros e seus artefatos. Posteriormente, a empresa redireciona seu foco e
passa a importar chocolates para o mercado brasileiro. Os empreendedores da SK se defrontam, durante
o processo de construo de um negcio, com uma srie de desafios, dificuldades e oportunidades,
forando-os a tomar decises e fazer escolhas. De posse de um montante de capital e vontade de
empreender, qual caminho eles devem seguir? Existem decises certas e erradas? Como planejar e
operacionalizar um negcio novo? Como avaliar oportunidades e estimar os riscos de um
empreendimento? Por que e quando redirecionar o negcio? Que possvel aprender neste processo?
Estas so algumas das questes que o leitor ser desafiado a responder aps a apreciao deste caso.
Palavras-chave: aprendizagem; planejamento estratgico; comrcio internacional.

Abstract
International trade plays a special role in all countries due the influence exerted in the economic and
social field. At the same time, subjects such as planning and implementing the operation of export and
import becomes very important, with particular relevance among entrepreneurs and academics. When
it comes to this issue, the aim of this teaching case is to provide discussions about the subjects of
entrepreneurship, business planning and the learning of strategists. It describes the experience of
company SK, started in July of 1997, which began its businesses through exporting and importing
leather and its artifacts. Later, the enterprise redirected its focus and began importing chocolates for
the Brazilian market. The entrepreneur found, during the process of the business construction, a series
of challenges that obliged him to make decisions and make choices. Having an amount of capital and
willingness to undertake, he had to decide which path to follow and how to decide. Were there right
and wrong choices? How would he plan and operationalize a start-up business? How would he
evaluate opportunities and estimate the risk of an enterprise? These are some of many questions that
the reader will be challenged to answer after analyzing this case.
Key words: learning; strategic planning; international trade.

Objetivos Educacionais do Caso

O caso permite abordar, analisar e discutir elementos relativos principalmente : operao de
comrcio exterior (importao); empreendimento em novo negcio; e os processos de aprendizagem
relacionados formulao e implementao de estratgia e constituio de negcio.

Fontes de Obteno dos Dados

Os dados para a elaborao do caso foram obtidos por meio de narrativa do empreendedor e de
dados secundrios, tais como relatrios internos.

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Utilizao Recomendada
Como os pontoschave de anlise do caso esto baseados na identificao de elementos do processo
de planejamento e implementao da operao importao, nas aes requeridas e desenvolvidas para
empreender num novo negcio, acredita-se que o caso possa ser utilizado em disciplinas de graduao
e ps-graduao que discutam: comrcio exterior, empreendedorismo, aprendizagem organizacional e
temas correlatos.

Situao-problema
Empresa busca importar chocolates para o mercado brasileiro e encontra dificuldades neste processo,
apesar do minucioso planejamento desenvolvido pelo empreendedor do negcio.

Sugestes de Questes para Discusso

Avaliao da Experincia Empreendedora em Comrcio Exterior
. Apresentar, analisar e discutir a concepo do projeto empresarial.
. Avaliar o processo de identificao de oportunidade comercial e as restries impostas por se tratar
de produtos importados.
. Analisar as especificidades do processo de importao e distribuio de produtos importados
perecveis, com prazo de validade definido.
. Evidenciar os aspectos financeiros que envolvem a operao de importao de produtos e sua
distribuio no pas (cash flow).
. Avaliar o processo decisrio em termos de alocao de recursos e formao de parcerias comerciais,
alm de sua importncia para o sucesso do empreendimento.

Aprendizagem
. Caracterizar os estrategistas sob anlise.
. Descrever a prxis desses estrategistas.
. Apresentar, analisar e discutir as caractersticas gerais do contexto onde se insere o negcio.
. Analisar como os estrategistas aprendem.
. Quais os tipos de processo de aprendizagem podem ser identificados.

Atitudes a Estimular
. Compreenso do processo de exportao e importao em toda a sua extenso, desde a concepo at a
sua concretizao, suas implicaes, procedimentos legais e financeiros.
. Compreenso de como estrategistas e empreendedores aprendem pelas suas prticas de trabalho em
seu cotidiano.

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Anlise do Caso
Tema: Avaliao da Experincia Empreendedora em Comrcio Exterior
Paulo e Rosana encontravam-se, aparentemente, em posio privilegiada, em relao a muitos
empreendedores brasileiros. A formao em nvel superior e experincia profissional nas suas reas
especficas de atuao, juntamente com a disponibilidade de recursos financeiros para investir
representa, a priori, uma vantagem significativa para o empreendedor, alm de maior probabilidade de
sucesso na implantao do projeto empresarial. De forma racional, com base em cautela e precauo, o
casal optou por permanecer em seus empregos, adotando o modelo de gesto a distncia e gerncia ad
hoc, que lhe permitiu certa tranqilidade por continuarem com a receita fixa, decorrente de seus
salrios, ao mesmo tempo que estruturavam o negcio, que nos primeiros meses, tradicionalmente,
apresenta resultados financeiros negativos. No entanto, este tipo de cautela, na percepo de vrios
pesquisadores, pode evidenciar a falta de confiana na capacidade empreendedora, como tambm
insegurana em relao oportunidade prospectada (Drucker, 2002; Global Entrepreneurship Monitor
[GEM], 2002). J na questo de planejamento do negcio e da forma de implantao do projeto o
casal empreendedor demonstrou muita competncia, constituindo, desta forma, um dos pontos mais
fortes na conduo do processo de implantao da empresa, segundo Britto e Wever (2003). A
capacidade relacional com foco em estabelecimento de redes de contato tambm percebida como
relevante na literatura revisada sobre empreendedorismo (Britto & Wever, 2003; Drucker, 2002) e em
pesquisas de natureza emprica (GEM, 2002) e foi onde o casal empreendedor se apoiou na
estruturao tanto da parte administrativa e de apoio, como da operao em si, via representantes e
distribuidores e agncia de publicidade e propaganda. O controle de valores envolvidos na operao e
clculo correto de custos e precificao adequada tambm destacado como relevante para o
empreendedor segundo Amorim (1998), Drucker (2002), Britto e Wever (2003), Maculan (2003) e
Filardi e Soares (2004). Este quesito foi atendido satisfatoriamente por Paulo respaldado em
experincia anterior que ele possua. Nas notas a seguir destacam-se alguns pontos que fundamentam
as bases conceituais abordadas no caso.
. Anlise das atividades em comrcio exterior
Werneck (1997), Bizelli (2001) e Castro (2007) abordam operaes internacionais e os atores
envolvidos no processo de importao e exportao. A tipificao clssica dos atores compreende o
importador, exportador, a trading company, comercial importadora exportadora e os agentes de
importao e exportao. As operaes de comrcio internacional so mediadas por rgos
intervenientes que exercem o controle sobre as referidas transaes em consonncia com as polticas
nacionais e acordos internacionais que regem as relaes comerciais entre os pases. A empresa SK
adotou diferentes posicionamentos ao longo de sua trajetria, de acordo com a necessidade de aporte
de recursos financeiros para concretizar a operao. Em algumas transaes, como, por exemplo, em
exportao de couro e artefatos, atuou como agente, intermediando e sendo remunerado mediante
comissionamento sobre a operao. Em caso dos chocolates, no entanto, Paulo e Rosana decidiram
investir na operao com recursos prprios e bancaram todos os custos, assumindo maiores riscos, em
face da percepo de oportunidade de ganhos mais elevados. Werneck (1997) e Bizelli (2001)
destacam os cuidados nas transaes internacionais que tm como objeto produtos perecveis, em face
da necessidade de obter certificados dos rgos anuentes, como do Ministrio da Agricultura, que
baseiam, por sua vez, a concesso de autorizao para a importao, com base em laudos tcnicos
sobre os produtos, de laboratrios credenciados para este fim. O importador no pode se esquecer
destes detalhes, sob pena de perder o recurso financeiro investido. Outro ponto relevante refere-se ao
clculo prvio do valor necessrio para a importao, considerando-se a forma de pagamento mais
utilizada em operaes internacionais, que por meio de Carta de Crdito. Nesta modalidade o
importador dever depositar todo o recurso financeiro correspondente ao valor dos produtos
importados no banco com o qual opera e que dever ter a autorizao do Banco Central do Brasil para
trabalhar com operaes de cmbio, para que este possa emitir o respectivo documento. A Carta de
Crdito garante ao exportador que o valor da operao existe e est em custdia do Banco emitente do
documento e que, uma vez cumpridas as exigncias constantes do documento, ele tem assegurado o
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referido pagamento (Bizelli, 2001; Castro, 2007; Werneck, 1997). No entanto, nesta modalidade, o
importador ficar sem a mercadoria importada e sem o recurso financeiro correspondente a esta
durante o perodo de tempo necessrio para a fabricao do produto e seu transporte para o Brasil e
depois para as instalaes da empresa importadora. Exatamente este foi o caso da empresa SK, que foi
prejudicada em grande parte em virtude deste aspecto, pois como se tratava de produto perecvel o
mesmo chegou s suas mos com reduo significativa de sua vida til e muito pouco tempo para ser
comercializado no mercado interno. No tocante ao quesito de transporte vale destacar a
obrigatoriedade de contratao de container reefer em virtude da exigncia de rgos sanitrios para a
manuteno de produtos perecveis, como o chocolate, em temperatura constante e baixa, para chegar
ao destino em condies de consumo (Bizelli, 2001; Castro, 2007; Werneck, 1997). A contratao
deste tipo de container implica custos mais elevados que os containers tradicionais. Este foi tambm
mais um custo com o qual a empresa SK teve de arcar.
. Caracterizando a prxis empreendedora
O empreendedor freqentemente apresentado como heri que assume riscos para transformar
radicalmente o modo de produzir ou de abrir novos mercados. Mas h uma imagem diferente. O
empreendedor tambm um indivduo que tem competncias para se inserir em redes, gerenciar
interaes, vigiar o ambiente externo, identificar oportunidades. Ele vai se inserindo no ambiente
econmico em mutao, encontrando brechas e nichos e criando seu prprio emprego. Dessa
maneira, ele participa do processo de difuso de novas tecnologias mediante a oferta de bens e
servios originais. Ele j no mais um ator econmico isolado, mas ao contrrio, trabalha em
cooperao com outras empresas, grande ou pequenas (Maculan, 2003, p. 314).
Segundo autores que abordaram o empreendedorismo, como Amorim (1998), Drucker (2002), Britto
e Wever (2003), Maculan (2003) e Filardi e Soares (2004), o empreendedorismo fundamental para o
desenvolvimento econmico e social. Para Drucker (2002) o tema do empreendedorismo poder ser
compreendido a partir de duas vertentes: (i) gerao de novos negcios ou a criao de uma empresa;
(ii) a expanso de uma empresa ou de um negcio j existente. Nas duas situaes percebe-se a
essncia do esprito empreendedor, ou seja, a busca e a explorao de novas oportunidades no
ambiente.
Com base na vertente terica analisada, Paulo e Rosana denotam as caractersticas que evidenciam o
empreendedorismo retratado na literatura, pela identificao de uma oportunidade no ambiente, de um
potencial negcio e com potencial de criar redes de relacionamentos e gerao de oportunidades de
emprego. No entanto possvel perceber que Paulo foi o mentor do projeto e assumiu a frente na sua
concretizao, em consonncia com os resultados do relatrio da GEM (2006), onde foi evidenciada a
taxa mais elevada de empreendedorismo entre os homens do que entre as mulheres. Alm desta
constatao, a pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor do ano 2006 apresenta outras
contribuies relevantes no estudo da origem do comportamento empreendedor, como, por exemplo, a
importncia do aspecto motivacional. Dentro desta perspectiva, identifica duas foras propulsoras
mais relevantes que so a oportunidade e a necessidade. O empreendimento de oportunidade surge,
segundo ele, quando ocorre o investimento em um novo negcio, a fim de aproveitar uma
oportunidade percebida no mercado. No entanto o empreendimento percebido como de necessidade
decorre da criao de negcios na busca de trabalho e ocupao, caracterizando-se por ser a melhor
opo disponvel em determinado momento. Segundo o relatrio da GEM (2006), o Brasil se situa
entre os pases de renda per capita mdia e como os demais paises desta categoria as empresas
iniciadas com base em oportunidades percebidas no mercado representam um percentual inferior a
50% do total dos empreendimentos anualmente iniciados. No entanto no foi o caso do Paulo e da
Rosana que iniciaram suas atividades na clara percepo de oportunidade de mercado, em segmento
onde Paulo j possua conhecimento prvio, importante para o sucesso do empreendimento, conforme
pensam autores como Drucker (2002), Filardi e Soares (2004) e Maculan (2003). O comportamento
empreendedor pode ser percebido em outro momento, ou seja, quando o casal se depara com a
mudana das condies originalmente previstas para o desenvolvimento de negcio de importao e
distribuio de chocolate, evidenciando iniciativa, flexibilidade e capacidade de se adaptar a novas
situaes, que so as caractersticas empreendedoras, conforme Amorim (1998). Drucker (2002)
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destaca, tambm, como as caractersticas do empreendedor a busca pela inovao, seja por meio de
novo produto ou pelo processo de organizao de recursos de uma maneira nova. Alinhada com esta
abordagem percebe-se que Paulo e Rosana demonstraram a inovatividade ao optar por produto de
nicho especfico e organizando o sistema de comercializao condizente proposta de capilaridade em
centros consumidores desta categoria de produtos. O tecido socioprodutivo onde os agentes se
especializam, cooperam, trocam informaes, aprendem e compartilham um projeto comum, conforme
preconizado por Amorim (1998), no tocante conseqncia da atividade empreendedora, tambm
representa com fidelidade as etapas de construo do projeto, com destaque para a construo da rede
de agentes, representantes, contratao da agncia de publicidade e propaganda, alm do network com
clientes e distribuidores do produto.

Tema Aprendizagem
Noo de aprendizagem organizacional como processo contnuo de apropriao e gerao de novos
conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de
aprendizagem - formais e informais no contexto organizacional; alicerado em uma dinmica de
reflexo e ao sobre as situaes-problema e voltado para o desenvolvimento de competncias. O
contexto complexa trama de referncias: intercmbio de informaes, idias, dentre outros que, em
longo prazo, pode auxiliar a configurar as prticas e o saber dos indivduos e determinar uma
arquitetura social para este saber (Antonello, 2005). No processo de aprendizagem e no
desenvolvimento das estratgias organizacionais, trs elementos fundamentais podem ser identificados
na agenda da estratgia como prtica: (1) a prtica, prxis ou o trabalho da estratgia; (2) os
praticantes, estrategistas ou trabalhadores da estratgia; e (3) as prticas: ferramentas, artefatos,
tecnologias, linguagem, discursos que os praticantes utilizam no trabalho da estratgia (Whittington,
2006, p. 621). A perspectiva da prtica e as vrias interpretaes que podem ser feitas por meio dela,
tanto na anlise da aprendizagem como da estratgia, apresenta trs aspectos em comum:
a) uma preocupao voltada para as pessoas e suas atividades, ao invs de somente para as
organizaes como um todo; b) uma preocupao com as habilidades e aprendizagem envolvidas
neste processo, quando as pessoas realizam suas atividades; e c) a proposio da natureza
fundamentalmente social das atividades, competncias e aprendizagem das pessoas, como correo
de uma tendncia excessiva ao individualismo (Whittington, 2001, p. 3).
. Caracterizando os estrategistas sob anlise
De acordo com Whittington (2003), a diviso de trabalho, o conhecimento, os interesses de cada
indivduo, no fazer a estratgia, ainda so nebulosos. Paulo trabalhava, h trs anos, no ramo de
importao e exportao de couros e seus artefatos. Conhecia muito sobre o processo de importao e
exportao, os custos e margens de contribuio dos produtos. Rosana investiu na rea de consultoria
empresarial, com foco em servios voltados a recrutamento e seleo de recursos humanos, pois
possua vasta experincia anterior e excelente network profissional, focando-se na atividade de
headhunting. Considerando que os estrategistas nas empresas, sintetizam e interpretam as prticas
disponveis no campo da estratgia, inicialmente Paulo e Rosana, enquanto estrategistas do novo
empreendimento, reproduzem e no transformam/desenvolvem o estoque de prticas que podero ser
acessadas na prxima rodada da sua prxis. Esto engajados em uma srie de atividades cotidianas
que constituem a prxis da estratgia, quando estrategizam, porm eles deveriam no s utilizar, mas
tambm alterar/atualizar o conjunto de prticas disponveis no contexto social mais amplo. Ao deixar
determinada prtica, o indivduo no leva, necessariamente, consigo, essas formas de ver o mundo e
de agir em sua plenitude. Ao engajar-se em nova prtica, em novo contexto, o estrategista ter de
aprender a execut-la segundo novas condies.
. Descrevendo a prxis desses estrategistas
As prticas podem ser entendidas como hbitos, artefatos e modos de agir socialmente definidos,
pelos quais o conjunto estruturado de atividades estratgicas continuamente reconstrudo. Desta
forma, as prticas funcionam como uma espcie de infra-estrutura, sob a qual o fazer da estratgia
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acontece (Whittington, 2003). Por exemplo, no momento em que trs representantes se recusaram a
receber o produto pedido e quatro solicitaram reduzir pela metade a quantidade constante do pedido e
a SK conseguiu faturar apenas a metade do que havia sido planejado, Paulo contatou com os
representantes contratados nos quatro Estados e traou nova estratgia de distribuio em funo do
imprevisto. As aes e conversaes estabelecidas pelos estrategistas em episdios especficos e nas
interaes cotidianas localizadas no fazer estratgia se complementam. Pode-se presumir que esses
interesses especficos se constituem de entendimentos, regras e estruturas especficas de uma prtica
que governam formas consideradas legtimas e desejveis de se ver o mundo e de agir (Whittington,
2003). Entendimentos, regras e estruturas assumem, portanto, diferentes configuraes no s entre
diferentes prticas (estrategizar), mas tambm entre os diferentes usos dessas prticas, por exemplo,
estrategizar no segmento X ou Y, na empresa Z ou W, no Rio de Janeiro ou no Rio Grande do Sul.
Com base em novo foco conceitual, a SK trilhou novos caminhos no mercado dos cinco Estados.
Quando a negociao assumia importncia estratgica para a penetrao regional ou quando volume
era significativo, Paulo assumia a negociao. Foi assim que a empresa conseguiu colocar os produtos
numa rede de supermercados de cinco Estados e os produtos tornaram-se conhecidos, demandados e
comercializados com maior facilidade. Ao lanar os olhos sobre essas prticas do campo da
estratgia, interessa particularmente, compreender quais so e como se originaram os conceitos,
ferramentas, tecnologias e receitas, que vencem a corrida contra os seus concorrentes, se
institucionalizam e passam a ser utilizadas correntemente (Santos, Sette, & Tureta, 2006).
. Discutindo as caractersticas gerais do contexto onde se insere o negcio
De acordo com Whittington (2004) tem-se atribudo pouca ateno s prticas discursos
legitimados, ferramentas, modos de proceder do campo institucional no qual a organizao se insere
e seus impactos no nvel micro das suas atividades.
Os gerentes podem sim ser capturados em sistemas de crenas mais amplos e que as suas
possibilidades de ao podem ser restringidas por foras institucionais ... como apontam os
institucionalistas e os tericos crticos, as micro-atividades podem ser facilmente dominadas por
foras macro-sociais (Whittington, 2004, p. 8).
Paulo, por exemplo, estava bem impressionado com a qualidade do chocolate e com o
profissionalismo do fornecedor. Alm das informaes que j possua sobre o mercado do produto, a
partir de relatos de empresrios, dados macro e microeconmicos disponibilizados nos sites
governamentais e paragovernamentais, a pesquisa de mercado apontava boas possibilidades de
negcio. Contudo posteriormente foi pego de surpresa pelas mudanas no cenrio macroeconmico:
mercado financeiro e o futuro direcionamento da poltica econmica e cambial. Ocorreu rpida
desvalorizao do real, comprometendo futuras importaes do produto. Em outra situao, Paulo
acreditava estar pronto para concluir negociao com uma das redes e foi informado de que no
poderia fechar o negcio, devido resistncia da Nestl Brasil. Esta dificuldade inesperada foi
acompanhada pelo ritmo de valorizao do dlar no patamar que j inviabilizava uma segunda
importao. Tornava-se necessrio desenvolver e implementar com urgncia nova estratgia de
atuao no mercado. La Ville e Mounoud (2004) propuseram um esquema conceitual na tentativa de
explicitar as ligaes entre micro e macrocontextos. Nesse modelo, os macrocomponentes so
conceituados como os discursos e estruturas dominantes da estratgia que fornecem os textos para a
ao estratgica. Nesse nvel esto os gurus, os modismos, as instituies sociais, econmicas e
polticas envolvidas na produo e na dominao do campo da estratgia.
. Analisando como os estrategistas aprendem
O que interessa mais nesse caso no so influncias estruturais, esquemas cognitivos pr-concebidos
ou normas estabelecidas (Jarzabkowski, 2004). As prticas existentes so adaptadas para satisfazer
interesses, desejos e emoes particulares de uma organizao, ou de uma prtica especfica dessa
organizao. Por exemplo, Paulo j tinha trabalhado anteriormente em outros setores econmicos e
nutria a idia de mudar o foco da SK. Anteriormente tinha realizado vrios trabalhos de importao de
cerveja e todos haviam sido realizados com sucesso. A inteno era a de replicar o modelo, mas Paulo
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estava ciente da necessidade de uma pesquisa prvia. Sabia que o mercado muda constantemente e que
teria de fazer algumas adaptaes do modelo. Essa liberdade de ao descrita por Jarzabkowski
(2005) como a dimenso prtico-avaliativa da agncia. Trata-se da capacidade de realizar o trabalho
nas contingncias especficas e exigidas do aqui-agora. Em meio s crises dirias das rotinas que
surgem diante da variedade de interpretaes e de conhecimentos que os agentes humanos envolvidos
tm de enfrentar no calor da situao (Reckwitz, 2002), podem ocorrer processos de aprendizagem.
Paulo procurou refazer os contatos no intuito de averiguar o ambiente para investir em importao de
cerveja; contudo as condies do mercado haviam-se alterado completamente, havia pouco espao
para novos entrantes. Essa sabedoria da prtica relaciona tanto a agncia iterativa - que diz respeito
reproduo pelos atores, de modelos existentes para o pensar e o agir estrategicamente (adaptao) quanto a projetiva - que tem uma conotao voluntarista de escolha e inteno estratgica (mudana)
abarca a possibilidade de aprendizado e descobertas.
J que o ato de exercer cada uma envolve o exerccio de julgamento em tempo real, feito em face de
considervel ambigidade, incerteza e conflito, em que meios e fins, algumas vezes, se contradizem
e nos quais conseqncias no intencionais requerem mudana de estratgia e direo (Wilson &
Jarzabkowski, 2004, p. 13).
Por exemplo, no decorrer da realizao de uma pesquisa, Paulo identificou, a partir de vrios
distribuidores de produtos importados, que o chocolate importado tipo candies, dentre outros produtos,
no era afetado pela variao cambial. Existia uma margem de contribuio significativa, na percepo
dos empresrios, que seria suficiente para remunerar tanto o importador que se interessasse pelo
negcio como tambm toda a cadeia de distribuio.

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