EL RETO DE DIRIGIR

EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE

TRABAJO

Tomado de: W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. En: Gerencia de

Proyectos: cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Santa fe de Bogot:
McGraw Hill. 1999.

El siguiente material se produce

con fines estrictamente acadmicos
y es para uso exclusivo de los estudiantes
del Centro Universitario de Investigaciones
y de Educacin Abierta y a Distancia, de la
Universidad Catlica de Manizales, de acuerdo
Con el Artculo 32 de la Ley 23 de 1982,
cuyo texto es el siguiente:

ARTICULO 32:
" Es permitido utilizar obras literarias o artsticas o parte de
ellas, a ttulo de ilustracin, en obras destinadas a la enseanza,
por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones, o
grabaciones sonoras o visuales, dentro de los lmites justificados
por el fin propuesto, o comunicar con propsito de enseanza la
obra
radiodifundida
para
fines
escolares,
educativos,
universitarios y de formacin personal sin fines de lucro, con la
obligacin de mencionar el nombre de autor y el ttulo de las
obras utilizadas".

LECTURA DE APOYO N 2
EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO

Los lderes del maana harn una gerencia

horizontal por la va de los proyectos, ms
que vertical por la va de los expertos
funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

organizaciones. La estructura organizacional jerrquica tradicional ya no
garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del
presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimular ni
facilitar la clase de innovacin, experimentacin e iniciativa que tanto se
necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Segn Tom Peters, gur
en materia de gerencia y autor de libros de gran xito, no funcionar nada
que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a
adquirir una orientacin horizontal basada en proyectos: La nueva forma de
concebir la manera de hacer negocios har que las personas trabajen
rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se
convertir en la realizacin de una serie de proyectos.
El campo de batalla para enfrentar la competencia en la dcada de los aos
noventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado
(implementacin), la alta calidad y el servicio ptimo al cliente y los
presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja
competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa
que debemos concentrar nuestras energas en hacer innovaciones y, a la par
que mantenemos las ms altas normas de calidad, logramos que el trabajo
se haga ms rpidamente y controlamos los costos. Lo que muchas
organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede
hacerse cruzando las lneas de autoridad funcionales. Esto slo pueden
hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y
entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de
trabajo.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar

slo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacin

del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseando estructuras
organizacionales ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos
de proyectos y contingentes de trabajo que vienen y se van con los
problemas y las oportunidades les permite infundir espritu empresarial en
toda la organizacin. La sensacin de que hay mejoramiento constante por
medio de la experimentacin y la utilizacin de los conocimientos de los
trabajadores puede lograrse mejor organizndose alrededor de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo.
Hoy ms que nunca los gerentes exitosos son
los gerentes de proyectos.
La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo
de capacitacin en liderazgo para los gerentes de hoy en da. Entre los
requisitos distintos se cuentan ser efectivo trabajando a travs de funciones y
disciplinas, poder enfocar la atencin de las personas hacia una meta
comn, mantener una presencia aunque se est ausente y ser capaz de
encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificacin. Cada gerente de xito
ser un lder de Equipo de proyecto / Contingente de trabajo,
independientemente de su ttulo convencional, de su nivel o de la descripcin
de sus funciones 1. Este libro lo capacitar para enfrentar esta desafiante y
vital manera de lograr que se haga el trabajo.

Cmo convertirse en un efectivo lder de proyectos/contingentes de

trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como lderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los
tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de produccin hasta
el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas
de computacin; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos
empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovacin y en
los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para
un fin especfico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la
acumulacin de una serie de proyectos con caractersticas comunes, pero

Utilizaremos el trmino gerente de proyectos en forma genrica para referirnos a los

gerentes en general, pero tambin a quienes estn a cargo de un equipo de trabajo, un
grupo de trabajo autodirigido, un equipo y dems grupos de trabajo similares.

cuyo enfoque particular es nico. Es necesario tener una visin creativa del
trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas:
-

Un enfoque nico, de una sola vez..

Un resultado final especfico.
Un comienzo y un final.
Un cronograma para llevarlo a cabo.
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
Recursos limitados.
Una secuencia de actividad es interdependientes.
Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,

los lderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe
ser que el trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y
segn las normas de calidad deseadas. Cul es el secreto de su xito?
Los gerentes de proyecto y lderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el
equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata d llevar a
cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de por el camino se
arreglan las cargas, por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen
rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo
aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el
ritmo. Puesto que ningn proyecto se sigue ciento por ciento segn lo
planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor
sobre qu hacer cuando las cosas no salen como deberan salir. Una buena
planificacin conlleva problemas menores durante su ejecucin, lo que
facilita acelerar ms tarde.
Los lderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a
un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento Hacen
muchas preguntas como: Qu ocurrir si pasa esto? y Qu podra ir
mal?; se anticipan a los problemas ya los conflictos y toman las medidas
necesarias para lograr que todos acten de comn acuerdo. Desarrollan en
la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de
todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la
realizacin del plan del proyecto se sientan comprometidos, mantienen a la
gente informada y responsabilizada pidindole aportes y sugerencias.
Los lderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben
tambin cundo dejar de planear y pasar a la accin. Han desarrollado un
sentido de cundo la fase de planeacin ha agotado las preguntas qu

pasa si...?". Saben cmo encontrar un terreno comn permitiendo que los
participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Lderes de proyecto efectivos

conocen la importancia de la planificacin;
tambin saben
cundo pasar a la accin.
Los lderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su
poder para dirigir el proyecto hasta su ejecucin. Saben cmo desarrollar su
credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de
liberar las energas creativas de stas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Las reglas v eso es exactamente lo que son, porque ningn proyecto o
equipo de trabajo tendr xito si no se siguen para el xito de los
proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos
cuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio
continuado de las personas que estn haciendo la diferencia en sus
organizaciones que estn trabajando en proyectos y utilizando contingentes
le trabajo para producir cambios tecnolgicos y enfrentar las exigencias de
los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personas
que han participado en nuestros seminarios en todo el pas y que nos han
hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus
proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A travs de los
aos, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las
diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:
- Fije una meta clara.
- Precise los objetivos.
- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo.
- Ilustre grficamente el programa de trabajo.
- Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
- Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
- Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
- Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
- Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.
- Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas.

Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les
permiten participar en la carrera desde la partida hasta la lnea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan est bien
dirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en
un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se
presenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cmo establecer
planes efectivos y cmo desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con
xito, no slo pueden llevarse los proyectos hasta la lnea final, sino ser

1 Regla nmero uno

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energa,
Pero sin metas no puede alcanzarse el xito

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto,
su contingente de trabajo o de su equipo. Cual es el resultado final deseado
para su proyecto? Cul su alcance? Es asombroso ver cmo muchas
personas que se desenvuelven en el mbito de la realizacin de proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus
hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el pas de
las maravillas que ilustra cmo, "si usted no sabe para dnde va, cualquier
camino le sirve!.

Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego

devolverse. Cuanto ms claro tenga el resultado final de su proyecto, as
este sufra algunas variaciones, podr planear mejor la forma de llevarlo
acabo.
Tomado de Alicia en el pas de las maravillas
Mnimo Cheshire empez, ms bien tmidamente, pues no saba
si le gustara el nombre: sin embargo, sonri un poco mas
ampliamente. Vamos, hasta ahora est contento pens Alicia, y
continu: -Seras tan amable de decirme, por favor, qu camino
debo tomar a partir de aqu?
Eso depende en gran medida de a dnde quieras ir
dijo el Gato.
Realmente no me importa adnde respondi Alicia.
Entonces no importa qu camino tomes.
Lo que importa es que me lleve a algn lado dijo Alicia, a manera
de explicacin.
Oh, de seguro llegaras, solo tienes que caminar lo suficiente.

Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella.
Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo:
todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cmo quedaran las
piezas una vez colocadas apropiadamente, segn el grabado. Se empieza
con el resultado final y luego se planea cmo regresar al comienzo. Slo
entonces se principia a trabajar en pos de la meta final.
Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participacin de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. As
el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotacin, no podr
asegurar el xito si carece de una meta clara.

Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la ms

hbil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dnde est el
blanco. La arquera tirar las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, pero
no necesariamente al blanco que usted tena en mente (vase figura 1.2). No
es que la arquera no est tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe
hacia dnde apuntar. Terminar viendo frustrados sus esfuerzos y usted
defraudado con los resultados. Se habrn desperdiciado tiempo y energa.
La arquera habr desaprovechado su experiencia y usted habr perdido el
dinero que invirti en tan valioso equipo. De quin es la culpa? suya.

Figura 1.2. Resultados de la prctica de una arquera experta sin un blanco

claro
Si usted no le seala a su gente la direccin correcta, si no los provee de un
diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),
si no puede hacer que imaginen cmo se sentiran usando el producto o
servicio (el resultado final de su proyecto), se ver encerrado en una trampa
de activismo! Su gente estar muy ocupada movindose y haciendo cosas
pero sin lograr nada significativo. Quiz su equipo sea muy capaz y tal vez
cuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cul es el
blanco. Esto se llama ir hacia una bancarrota bien administrada!.

Sin una meta clara, usted puede ir hacia una

bien administrada bancarrota
Establecimiento de metas para un proyecto
Muchos gerentes, as como los ejecutivos que se desempean en las
posiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es
una tarea fcil. Que basta con plantearlas. Pero no es as. Es un trabajo
arduo. Tambin es la accin ms importante que usted debe asumir cuando
comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, qu
se necesita para establecer buenas metas para un proyecto?.
Al establecer las metas de un proyecto, usted est tratando de hacer dos
cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y
2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.
De dnde proviene esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientacin por parte de
los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final
puede decir lo que no quiere, pero no lo que s quiere. Esta es una falacia.
La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y
es este proceso el que consume tiempo, energa y dilogo. Es el proceso de
examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando
clarificar la direccin que debe llevar el proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser nico algo que no se ha hecho
antes, es difcil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya
que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, ste puede
iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen
qu hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es
la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: He aqu lo que
considero la meta del proyecto. Y esto le permite al usuario final o a la
gerencia decir: S, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda. O, No, no es
eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro. Y usted va
de aqu para all acercndose cada vez ms a lo que es claro sobre la
direccin y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su
tiempo no es suficiente como para dedicrselo al proceso de fijar metas. No
obstante, asombra ver cuantos s tienen tiempo para corregir los errores que
resultan de la ausencia de claridad en ellas!
La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es hacer una
lista de los resultados deseados. Cmo sabremos que lo hemos terminado?

Cmo ser la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de

proyecto lo hace estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del
usuario. Reflexione por un momento sobre esto Quin es el usuario de su
proyecto? Qu espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o
gerente? Qu dice el usuario final sobre lo que se supone usted debera
estar haciendo?
Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted est tratando de desarrollar
un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del
proyecto). Lo que es de inters para el usuario es tener, al finalizar el da,
cierta informacin sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente
de un sistema que satisfaga sus necesidades; disear un nuevo sistema
contable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la
perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.
De hecho, si usted no define sus metas en funcin de los verdaderos
intereses del usuario final, el proyecto podra llevarse a cabo por motivos
errneos. Por ejemplo, se instala un sistema de informacin en un hospital
Universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los
pacientes para fines de investigacin mdica. A cada profesor se le asign
un computador personal conectado a una red, que le permita tener acceso a
la informacin. Cuando el sistema qued instalado, nadie poda entender por
qu los profesores no lo utilizaban. Era la administracin del hospital la que
estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le servira a
los profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administracin
la que cerr el contrato y pag las cuentas a los asesores, se consider el
usuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los
profesores y a ellos nunca se les consult sobre el sistema. Se instal un
excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final.
El establecimiento de metas exige dilogo.
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final
participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cul es el
punto de vista del usuario. Esta es la perspectiva del cliente. Las
investigaciones han demostrado que el mayor nmero de innovaciones
tecnolgicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en
el exitoso almacn de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut,
han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que
el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes consideraban
que si el pescado se empacaba en papel de celofn y en bandejas de icopor
no era fresco. As que Leonard dise una caja de la que se podan sacar el
pescado fresco directamente del hielo. Leonard no observ ninguna cada

10

en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio hubo un incremento

del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!.
Como dice Leonard: Nadie viene a mi almacn para hacer feliz a Stew
Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes
sencillamente no vendrn. Por qu habran de hacerlo? Yo no lo hara!.
Metas inteligentes
Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para
que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas
que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de
atencin y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta
inteligente debe ser especfica, medible, consensual, realista, y poseer un
marco de tiempo (costo).
Especfica. La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podra caer muerto maana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y
alguien ms podra recoger su documento en que plantea las metas del
proyecto y saber exactamente qu hacer. Esta es la claridad de definicin
que debe tener.
Por ejemplo, una meta no especfica podra enunciarse as:
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, para qu producto, para cundo, a qu costo? Para hacer ms
especfica esta meta diramos as:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del
producto X, en un trmino de tres meses, y a un costo
inferior a US$5000.
Enuncindola de esta manera, queda mucho ms claro qu es lo que
necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusin.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No
obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas
metas son ms fcilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle
la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las
metas ms ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su

11

contingente no podran orientarse y terminaran como la arquera: disparando

al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en
el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, as la medicin
resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla
Toda meta puede medirse: simplemente,
algunas de ellas pueden medirse
ms fcilmente que otras.
Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
cmo un gran banco quera proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
saba cmo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su
personal no era amable, y esa creencia result confirmada por una encuesta
con los clientes. Despus de muchas discusiones con el personal, los
especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el
nmero de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relacin
con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cmo alguien estaba vestido, o
sobre cmo se estaba sintiendo el primo John por estos das. Los
especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el
personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el
trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interaccin con un
cliente). La meta que se fij para este proyecto de amabilidad fue:
incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el nmero de dilogos no
relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometi
en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo,
discutieron ejemplos sobre qu decir, y trabajaron en ello. Despus de cinco
semanas de observacin, los especialistas comprobaron que el nmero de
comentarios por interaccin haba llegado a cuatro. Una encuesta realizada
entre la clientela, despus de este ensayo, revel que la impresin que ella
tena sobre la amabilidad del personal del banco haba tenido una gran alza.
Ahora bien, sta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcion en cuanto ayud a determinar qu era lo que las personas
deberan hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, as como tambin la
oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medicin
es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la
calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los ms tiles cuando se trata
de implantar patrones medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. El
usuario final, trtese de un cliente, de la alta gerencia o de algn subordinado
de la organizacin, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable.
Dicho de otra manera, tanto el gerente del proyecto como su cliente tienen
que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder

12

a las necesidades que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. Si muchas

personas estn de acuerdo y hay claridad sobre la meta, ms fcil ser
desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitar la
respuesta a los cambios que puedan implicar la modificacin de la meta a
medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la
informacin y crear compromiso alrededor del proyecto.
A veces puede ser difcil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre s, puede ser necesario desarrollar extensos dilogos.
Adems, generalmente, es muy til que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En ltimas son estas
necesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los
gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los
conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos
y llevan a sus contingentes por el camino de la frustracin. Cuntas veces
le han asignado un proyecto que tiene una fecha lmite antes de haber
clarificado su meta, slo para descubrir posteriormente que no puede
terminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del dilogo
en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus
recursos, se est hablando de una meta realista. Explcitamente, debe
cuestionarse esta aseveracin. No se limite a decir: Seguro, podemos
hacerlo. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para
determinar qu tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar
ajustar la meta, el tiempo lmite, o los recursos.
Realismo significa tambin que, aunque el proyecto sea nico y diferente de
lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que
participe en l. Si lo es, usted se est buscando problemas. En este caso
necesitar fijar paralelamente tiempo para la investigacin y el aprendizaje, y
quizs enganchar especialistas o ms personal al proyecto, o aun retrasarlo.
A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que
sabe poco. Esta es la sabidura del dicho popular de zapatero a tus
zapatos, que aplican las compaas exitosas. Alternativamente, entienda
que para empezar... as resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. La
experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprenda
de sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle a
clarificar este punto.
Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un
marco de tiempo (costo) determinado. Qu tanto tiempo y presupuesto se
tienen para llevar a cabo el proyecto?. Hay alguna flexibilidad en cuanto al

13

tiempo? Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver
al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,
habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y
experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a No. Retumb la voz
de Dios: Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho
y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo trmino destruir la Tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal;
comenzaremos de nuevo.
Era esa una meta especfica? S. Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero s en cuanto al arca. Consensual?
Quin puede discutir con Dios? No crea en Dios, y por ello acept la
meta. Realista? S, No era un pescador que saba de botes. Marco de
tiempo (costo)? S y no. Las lluvias comenzaran en siete meses; los costos
no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusin entre Dios y
No sobre el plan del proyecto: No cuestionando a Dios en cuanto al
tamao y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberan ser
excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicndole y aclarndole la meta hasta
que No lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones
similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:tiene su
proyecto una meta INTELIGENTE? Si no la tiene, siga trabajando hasta
que lo sea.
Tmese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos.
Despus verifquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha
escrito una meta inteligente: ser especfica, medible, consensual, realista y
posee un marco de tiempo (costo)?
Ningn nfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el
tiempo y la energa necesarios en el proceso de establecer las metas. Como
nos lo dijo el director de un proyecto: Establecer metas toma mucho tiempo
y energa, pero sin metas no se logra el xito!. Es crucial para sus
proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del
contingente una visin comn, con sentido de propiedad. Unas metas claras
estimulan al grupo.
Sin una meta INTELIGENTE,
su proyecto est destinado al fracaso.
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que
se convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo.

14

Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta est por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de
vista. Tambin debe recordar constantemente a su gente que sta es la meta
del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del lder de
un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visin
global de las metas del proyecto. Asegrese de que los miembros del grupo
sepan siempre qu es lo que estn tratando de realizar en beneficio de la
persona o grupo que en ltimas utilizar el producto. Hacerlo as mejora la
comunicacin, reduce la tensin, permite a los miembros del contingente
evaluar la forma como ellos estn contribuyendo al logro de la meta y
asegura una culminacin exitosa del proyecto.
Resumen. Regla nmero 1:
Fije una meta clara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final la meta y
luego se trabaja hacia atrs a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo que
son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran
de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma
direccin.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta
INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda su
gente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros del
grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.
4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del equipo del
proyecto o del contingente de trabajo est orientado en la misma direccin.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducir hacia el xito
es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el
proceso de ensamblaje.

15

Regla nmero dos

Precise los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella,
si no lo que l revisa y recompensa
Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de
para dnde va el proyecto o contingente de trabajo, usted est listo para
continuar. Est usted listo para agregarle ms detalles a su proyecto porque
no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, No necesit
ms elementos que la simple orden de Construye un arca. Lo mismo
sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda
pieza al plan: precise los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribucin para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en trminos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada
persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qu forma
cada uno de ellos contribuir al logro de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se
concentran en las partes del proyecto.
Precisar los objetivos tambin ayuda a identificar quin debe estar en el
contingente (es decir, cul es la combinacin de destrezas que se requiere).
Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas especficas,
indican a cada grupo o persona qu hacer, cundo hacerlo y cmo evaluar
los avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta
general del proyecto. La realizacin de todos los objetivos equivale a
completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer
paso en lo que comnmente se llama la Estructura de divisin del trabajo
(vase figura 2.1).
Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computacin,
usted podra asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el
lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de
pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalacin; al grupo 3 le
correspondera hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y
corregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con
el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseado. Una vez
se hayan logrado estos objetivos, su grupo habr completado la meta de
instalar un nuevo sistema de computacin segn las premisas del usuario

16

En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aqullos se

concentran en los detalles e indican ms claramente qu es lo que
especficamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos
Para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el
proyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos bien
definidos es necesario que se produzca un dilogo de retroalimentacin entre
el lder del proyecto y los grupos que los harn cumplir. Un objetivo debe ser
especfico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo
(costo). De otra manera, los objetivos no podrn guiar en forma efectiva la
conducta de los participantes del proyecto.
Meta del proyecto

Objetivo del
Grupo 1

Objetivo del
Grupo 2

Objetivo del
Grupo 3

Objetivo del
Grupo 4

Figura 2.1. Los objetivos descomponen la meta

Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo especfico (o con un individuo especfico) y dialogando
sobre su formulacin, usted establece una sensacin de propiedad.
La sensacin de propiedad hace que la gente asuma
responsabilidad y se sienta comprometida con la
culminacin del objetivo.
Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada
persona debe entender en qu forma su responsabilidad est articulada con
la meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han
comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Est
rediseando su flujo de produccin de manera tal que cada persona se
sienta ms como una persona que hace contribuciones fundamentales al
proceso de produccin y no como un pequeo engranaje de la maquinaria.
Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar ms

17

comprometidas con su realizacin; stos definen la contribucin que cada

miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y
literalmente colquelos sobre la pared. As, ellos recuerdan constantemente
a cada individuo y a cada grupo del proyecto qu es lo que tratan de realizar.
Sgnetics Corporation comprometi a toda la compaa para lograr una meta
de cero defectos, y cada uno firm una declaracin de su intencin de
hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fij en las paredes del lobby de
las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantiz a todos sus
clientes despachar embarques perfectos.
Y qu me dice de No y su arca? Cules son algunos de los objetivos que
fij No para alcanzar su meta primordial?. En la figura 2.2 se presentan
varias posibilidades. Acept la meta global de construir un arca y empez por
especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que
deban contribuir a su realizacin.
Para un desempeo efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en
los objetivos. La bsqueda de individuos y de grupos de desempeo mximo
es una indicacin de que siempre tendrn claros tales objetivos. Saben para
dnde van. Este sentido de orientacin aumenta considerablemente las
posibilidades de llegar all.

18

Proyecto del Arca de No

(Ejemplos de objetivos)
Objetivos para los aserradores:
Corten 600 piezas de madera geoms, de 10 pies de largo por 1 pie de
ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dos
meses.
Objetivos para los carpinteros:
Tomen las 600 piezas de madera geoms y ajstenlas en un arca de 300
codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo
tienen tres meses.
Objetivos para los encargados de los animales:
Busquen el macho y la hembra ms fuertes y mejor parecidos de cada
especie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno.
Triganlos aqu en dos meses.

Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de No.

Problemas en el establecimiento de objetivos
De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha
gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Estos
deben disearse de tal manera que su logro conduzca a la realizacin de la
meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona
as. Por qu?
Un enfoque demasiado estrecho
Los objetivos por s solos no son suficientes. Usted debe observar qu tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Da tras da los objetivos se convierten en su centro
de actividades y es fcil que pierdan de vista el resultado final o meta del
proyecto. Es tambin muy fcil que un grupo pierda de vista los objetivos de
los dems contingentes de trabajo. Las personas se salen fcilmente por la

19

tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen ms difcil para
los dems miembros del grupo cumplir con ellos.
Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo
pierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras,
ven los rboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de
produccin desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente
por sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobre
medidas, cuando trabaja con un sistema de produccin masiva. La clave
para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al
descubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, es
necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente
cul es la meta del proyecto.
Tenga siempre presente la meta del proyecto.
Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales
En muchas organizaciones los sistemas de retribucin tienden a disgregar a
los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperacin para llegar a la
meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida
en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de
retribuciones se orienta tpicamente a que cada grupo operativo cumpla sus
objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de
trabajo.
Un buen ejemplo de esta situacin se present en una estacin area naval
que tena cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los
aviones. La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir
en cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo
comandante decidi asegurar la meta del 95% e implant un sistema de
recompensas. Cada mes daba al escuadrn particular que tuviera el
porcentaje ms alto de aviones listos una recompensa, tal como un permiso
de 24 horas o un reconocimiento pblico del trabajo bien desarrollado. Qu
sucedi?
Los miembros de un escuadrn decidieron que el secreto era tener un
inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avin llegaba con
alguna parte del radar daada, ellos podran simplemente quitar la parte
completa y remplazarla y as el avin quedaba listo para despegar de nuevo.
Tambin comprendieron que si podan incrementar el inventario de repuestos
en detrimento de los otros escuadrones, estaran en el camino correcto para

20

ganar la competencia. La solucin obvia? Robar los repuestos! Esto puede

sonar ridculo, pero es una historia verdadera.
Uno de los escuadrones comenz a realizar sus requisiciones a la
medianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los dems se
percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy
pronto los cuatro escuadrones estaban robndose entre s. Para proteger sus
inventarios, cada escuadrn puso guardias las 24 horas del da y los siete
das de la semana. Mientras tanto, el porcentaje de disponibilidad de a
aviones descenda rpidamente.
El problema era el sistema de recompensas. La gente saba cul era la meta
general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrn eran
ms importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que
se estaban recompensando. El problema se resolvi con un simple -cambio
en el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los
escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad seran
recompensados. Ahora cada escuadrn podra ser recompensado. Qu
sucedi? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartir
los repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanz rpidamente
el 90% y sigui pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema
de recompensas se cambi para apoyar el cumplimiento de los objetivos y
tambin el de la meta del proyecto.
Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego
olvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: Las personas no
hacen lo que el jefe espera sino lo que l revisa y recompensa. Es
demasiado esperar un resultado cuando lo que se est recompensando no
es el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen
en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendr que
recompensarles los esfuerzos realizados para la consecucin de la meta del
proyecto.
Recompense los esfuerzos que apoyan
la meta del proyecto, y no solamente
el objetivo.
Responsabilidad sin suficiente autoridad
La idea de relacionar las recompensas con los objetivos tambin puede
ayudarle a entender por qu a menudo los gerentes de proyectos tienen
responsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la tpica
organizacin de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la

21

compaa afectara a cuatro departamentos: procesamiento de datos,

contabilidad, produccin y ventas. Las personas de cada departamento son
responsables ante su gerente. Algunas de ellas tambin tienen
responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al
nuevo sistema de computacin. As, ellos tienen dos jefes: el gerente de
departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de
sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero,
quin evala a estas personas al final del ao? El gerente del proyecto?
No. El del departamento. As que si se presenta un conflicto y los dos
gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, qu har el empleado?
Una de dos, o ignora o posterga las rdenes del gerente del proyecto. El
mismo fenmeno afecta a los lderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al xito, cada
persona o grupo funcional que est comprometido con el xito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos
de tal manera que a ningn empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluacin del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para
el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes
tienen que ver en la evaluacin de su desempeo, estarn ms motivados
para hacer lo que ambos digan.
Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar como podemos
hacer para que los gerentes de produccin, sistemas, contabilidad y ventas
cooperen con el gerente del proyecto? En muchos casos, los gerentes de
departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en
compaas en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el
trabajo, los gerentes de departamento tendrn cuota de responsabilidad por
su xito. El gerente de divisin evala a los gerentes de departamento no
solamente en funcin de sus actividades, sino de qu tan bien se est
desarrollando el proyecto. Hay razn para que los gerentes de departamento
cooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamento
individualmente, tiene un inters en el proyecto y sabe que las recompensas
y evaluaciones dependen de su xito. No slo enfocan los objetivos del
proyecto concernientes a su departamento, sino tambin el xito global del
mismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el
trabajo entre s y con el gerente del proyecto.
Tal vez en su organizacin no se haya asignado formalmente este tipo de
responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a

22

dejar las cosas as. Ms bien, vlgase de la organizacin informal. Slgase

de la jerarqua, desarrolle una relacin con cada uno de los gerentes de
departamento y atrigalos al proyecto. Pngalos de su lado y hgales
entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle
una relacin con ellos.
Use la organizacin informal
para aumentar su influencia.
Por ejemplo, considere la situacin de una analista de mercadeo en una
compaa petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar
informacin de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad
sobre ellos. Le tomara meses pasar por todos los niveles organizacionales
para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la informacin stos
no tienen ningn tipo de participacin en el proyecto. Por tanto la analista
debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho sale y
recorre la zona con los representantes de ventas, habla con ellos y llega a
conocerlos. As que cuando llama para pedir informacin, no se trata
simplemente de que la analista de mercadeo est llamando, sino que es una
colega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los
diferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro de
la meta del proyecto si trabaja a travs de la organizacin informal.
Resumen. Regla nmero 2:
Precise los objetivos
1. Los objetivos que se establecen a travs del dialogo descomponen la
meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas especficas y
comprometen a sus miembros con cada una de ellas.
2. Los objetivos le ayudan a identificar quin debe estar en el grupo del
proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los
miembros del grupo.
3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder
de vista la meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto
como al de los objetivos.
5. Asegrese de que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la
autoridad correspondiente.

23

Regla nmero tres

Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo
Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por
seguir y para que tengan muy claro cmo es el mapa
de la va, cada miembro del contingente del proyecto
debe contribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el

proyecto, pero adems se requiere definir, iniciar y revisar segn sea
necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre
actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos
elementos definen el cuerpo de su proyecto.
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan
realizarlo exitosamente. De otra manera, cmo saber si se va en la
direccin correcta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas?
Cmo podra saberse cunto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le
corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehculo
que lo llevar hasta la lnea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una va
rpida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la
camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que
debe hacerse. Estos pasos son la continuacin de la estructura de divisin
del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigedad se
colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a
los viajeros que iban en la direccin correcta; servan de recordatorio visible
de cunto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el
recorrido hacia la lnea final del proyecto; sirven para medir el avance del
proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los puntos de control sirven de
recordatorio visible del progreso.

24

Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de
hasta dnde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de
si el proyecto est dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojones
ms importantes estaran en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada
una de estas ciudades ser una indicacin de que se est cada vez ms
cerca del destino final. Ser tambin una seal de que es la ruta correcta. No
-encontrarlas, significar que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si
en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un
-cruce equivocado. Obviamente habra sido deseable saberlo antes de
alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los
eventos.
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la
meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta
un mojn particular. Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular
y continua. Regularmente son tiles en las operaciones, mientras que los
mojones dan una visin ms general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles,
algunos de los eventos podran indicar que debe tomarse la Interestatal 20
hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un
pequeo pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente
amplan los detalles sobre el curso del proyecto. Son de ms corto plazo que
los mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabr
de inmediato que ha cometido un error y ser fcil corregirlo.
Los puntos de control marcan un momento especfico en el tiempo, el logro
de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los
mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las
actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el
proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tan
precisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de las
actividades necesarias para completar el proyecto, no importa cun
insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los Angeles, no
revisar el aceite del automvil durante una parada obligada en una estacin
de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si ms adelante se le acaba el
aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de control
y las actividades estn altamente interrelacionadas y son cruciales en
cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los
eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgicamente nuevos

25

eventos y mojones en los que uno no haba pensado en un principio. Definir

los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y
retrocesos. Es otro de los pasos en la conformacin de la estructura de
divisin del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la
perspectiva ms general de la meta y luego tendr que ser ms especfico al
mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas.
Hay que ir del panorama general a los detalles especficos. Lo que se hace
es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que
debe dar para alcanzarla. Cul es el primer cruce que se hace en el viaje a
Los Angeles? Para qu lado va cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de No
Dmosle otro vistazo al proyecto de construccin y carga del arca de No.
Cules eran algunos de los mojones, eventos y actividades?
Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con
las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Los
mojones y los eventos detallan ms el objetivo; lo dividen en partes ms
manejables. Si No y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo
de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requeran
nunca se habran hecho y quizs el arca nunca se hubiera terminado.

26

Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relaciones

que conducen a los objetivos y a la meta
Cmo fue que mojones y eventos le ayudaron a No a definir su ruta y y de
esa manera supervisar el avance del proyecto? Podran considerarse como
muestras de los mojones un primer plan del arca, la construccin del
esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser
embarcados. Cada mojn era un acontecimiento importante. Combinando los
mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, No poda saber
si estaba adelantado, retrasado o cumpla con el itinerario. Pero si l
solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al
primer mojn, eso no le habra dado suficiente retroalimentacin para guiarse
y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientacin ms precisa.
Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en
el camino hacia la terminacin del esqueleto del arca fueron colocar en su
sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el
proceso de llegar al mojn del esqueleto completo, No pudo identificar
varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos
tambin le ayud a definir las acciones que deban completarse en el
transcurso de la construccin del arca. Una vez de termin los eventos y las
actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que deba seguir. Al
agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del
proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Saba
que si no tena lista esta parte del armazn, estaba retrasado. Si la tena,
estaba dentro del lmite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercer
pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera ms manejable. Esta es una de
las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las
actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar
un proyecto. Una actividad es ms manejable que un proyecto. La figura 3.2,
resume parte de la estructura de divisin del trabajo para uno de los objetivos
del proyecto del arca. Esta ilustracin se concentra en los mojones, los
eventos y las actividades.
Supervisin y motivacin
Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.

27

Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin

que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan
comprometidos y motivados. Adems contribuyen a que los miembros del
grupo supervisen por s mismos si el proyecto est realizndose dentro del
tiempo previsto. La retroalimentacin ha sido llamada "el desayuno de los
campeones. Con ella las personas prosperan.
Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si
se le dan mojones y eventos.
Para saber dnde estn y para dnde van,
las personas necesitan comprender
los puntos de control.
Ejemplo de objetivo del arca de No

28

Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar

el arca de No.

Mojones
Eventos
A. Terminacin de
1. Construccin de
un lado del arca
los
soportes
laterales
2. 2.Terminacin de
los costados
3. Construccin
y
montaje de las
barandillas
4. Colocacin de la
viga de soporte
5. del fondo

Actividades
a. Construir los soportes
verticales
b. Construir los soportes
horizontales
c. Clavar los tablones
d. Llenar y pintar los
espacios entre los tablones
e. Fabricar
baranda.

montar

f. Cortar la entrada a la
rampa.
Clavar la viga de soporte
del fondo.

B. Terminacin del otro

lado del arca

(Similares
anteriores)

los

Figura 3.2. Descomposicin de un objetivo en mojones,

eventos y actividades.
Las personas podran desviarse del camino y no lograr su objetivo particular
si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se
les est proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de
su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cual es la
meta; usted se la ha venido recordando. Saben cul es el objetivo; usted lo
ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el

29

mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para
rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el
martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a medioda, saben que
van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan
cuenta de que van por buen camino y que estn haciendo progresos.
Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a
descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del
proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya
retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si est o
no dentro del programa y dan una retroalimentacin concreta que hace que
las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente
del contingente del proyecto tiene claro para dnde va, cmo se les estn
siguiendo los pasos y qu deben hacer a lo largo del camino.

Los mojones y los eventos sirven para motivar

a los miembros del contingente
retroalimentndolos y orientndolos!
El hecho de tener mojones y eventos da tambin la oportunidad de elogiar
los avances y reconocer pblicamente la contribucin de las personas. Muy a
menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber
exactamente cul es el programa de trabajo y estar pendiente de l cuando
las personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles
palmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en funcin de la energa que
se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto.
Uno no quiere ser como el capitn del equipo de bolos que cuando uno de
sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: Fallaste en tres. Un
gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: Fantstico,
tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena Suerte en el segundo
tiro. Est supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel de
cumplimiento, elogindolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los
problemas que se presentan cuando estn retrasadas o no estn cumpliendo
con las expectativas.
Determinacin de las relaciones entre las actividades
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo est listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser
ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse
simultneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre

30

actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas
laterales No tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes
verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales.
Las preguntas que se hacen son: .Cul es el estricto orden que deben
seguir las actividades? Cul es el flujo lgico de actividades? y "Qu
sealan las exigencias tecnolgicas y la disponibilidad de recursos con
respecto al flujo de actividades? A menudo hay ms de una manera de
acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las
actividades ayuda a identificar la forma ms eficiente de hacer el trabajo y
prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre
hay ms de una manera de hacer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "Qu sucede si... ? qu
podra salir mal? Y qu ocurrir si esta actividad no funciona como estaba
previsto? Qu alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aqu entra en
juego la planeacin de contingencias, un elemento muy importante en el
proceso de planeacin del proyecto.
Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del
proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las
alternativas, de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden
obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea;
es decir, diferentes secuencias de las actividades. Tambin puede deducirse
qu hacer cuando las cosas no estn saliendo segn lo planeado, siguiendo
las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo.
(En la regla nmero cuatro se ampla ms sobre la planificacin para
contingencias). Asegrese de no perder de vista cul es su meta.

Estimativos de tiempo, costos y otros recursos

Para completar la estructura de divisin del trabajo, tambin debe
cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y dems recursos que
demande cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar ms
cabalmente el plan del proyecto. Quin debe estar incluido en la
construccin de los costados del arca de No? Cunto tiempo tomar?,
Cunto costar? Estas decisiones deben tomarse teniendo una
informacin, muy limitada. Generalmente no se sabe cunto tiempo tomar
una actividad determinada. Tampoco qu recursos se necesitarn ni cunto
costarn. Esto se debe a que cada proyecto es nico. El proceso de estimar
los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede
predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar despus de

31

implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es ms fcil

identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una
actividad.
Una estrategia til de clculo, cuando se estn manejando actividades
inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona
igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos
estos tres tipos de estimativos con relacin al tiempo. El primero es un
estimativo optimista; por ejemplo, el mnimo de tiempo si todo sale bien. El
segundo es pesimista: el tiempo que le tomara si son muchas las cosas que
salen mal y tiene dificultades. El tercero es el ms probable: se gasta el
tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento
as de cuidadoso le ayudar a evaluar an mejor lo que podra salir mal y lo
que realmente est implicado en la realizacin de una determinada actividad.
Al hacer este triple estimativo resulta til consultar a los miembros
experimentados del contingente para saber cunto tiempo tomar una
actividad. Esta informacin ayudar a precisar los clculos. Como beneficio
colateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar los
estimativos las compromete ms con el tiempo eventual estimado,
estimulando aquella actitud de Le dijimos a No que encontraramos la
pareja de canguros en dos das, y por Dios que lo haremos!. Reconociendo
que los tres an son estimativos, puede calcularse un promedio ponderado
que d una mejor idea de cunto durar la actividad. La ecuacin para esto
se muestra en la figura 3.3.
Probablemente la cantidad de tiempo que se emplear en una actividad se
ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un clculo preciso para
la actividad sera el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuacin de la
figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren
este tipo de clculo, pero s es til para actividades crticas con las que usted
tiene poca experiencia. El mismo sistema tambin puede utilizarse en lo
relacionado con los costos.
Observe cmo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las
actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para
completar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los
dems recursos necesarios, se hace ms fcil disear los estimativos de
costos. Asimismo, el anlisis de estos recursos ayuda a establecer unos
estimativos de tiempo ms realistas, en la medida en que usted se concentre
en lo que realmente implica completar cada actividad.

32

No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar

recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer
estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del clculo o
resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa
que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar
para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razn, no es
recomendable exagerar esa redundancia; lo ms deseable es hacer
estimativos precisos.

Tiempo (costos)

tiempo (costo)

Optimista

ms probable

Tiempo (costo)
+ 4x

pesimista
Tiempo (costo)
Esperado
=
_______________________________________________________________
_____
6
Figura 3.3. Ecuacin para estimar tiempos (costos).
La clave es gastar suficiente energa en lograr unos estimativos de tiempo,
costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De
no ser as, su plan podra salirse de curso.
Lo deseable es hacer unos estimativos
precisos, no unos estimativos con
mucha redundancia.
Aun as, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son
estimados. Slo despus de finalizada una actividad se sabr cunto tiempo
consumi o qu cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha
hecho antes un proyecto similar, tendr una mejor idea de cunto tiempo le
tomar llevar a trmino una actividad. Pero aun as, el hecho de que cada
proyecto es nico hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan
siendo estimativas. La figura 3.4 muestra los estimativos de tiempo, las
relaciones entre las actividades y quin tiene la responsabilidad de cada
actividad en las etapas del proyecto del arca de No.

33

Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de No: los carpinteros ensamblan el
arca
Mojones

Eventos

Actividades

A. Terminacin 1. Construccin
de una lado del
de
los
arca
soportes
laterales.
2. Terminacin
de
los
costados.
3. Construccin
y montaje
de
las
barandillas
4. Colocacin
de la viga
de soporte
del fondo

a. Construir los
soportes
verticales.
b. Construir los
soportes
horizontale
s
c. Clavar
los
tablones
d. Llenar
y
pintar los
espacios
entre
tablones.
e. Fabricar
y
montar la
baranda.
f. Cortar
la
entrada a
la rampa.
g. Clavar
la
viga
de
soporte
del fondo

Cules son
las
actividades
precedentes?

Tiempo
estimado

Quin lo
har?

Costo
(en talentos)

14 das

Sem, hijo de
No

250

10 das

Cam, hijo de
No

200

a,b

14 das

Sem y Cam

75

7 das

Jafet, hijo de
No

28

a,b

2 das

Sem

15

d,e

1 da

Sem

4 das

Cam y Jafet

12

Figura 3.4. Estructura de divisin del trabajo de un objetivo

en el proyecto del arca de No

Resumen. Regla nmero 3:

Establezca puntos de control, actividades,
tiempo

relaciones y estimativos de

1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo

los puntos de control que sealen los progresos, las actividades que llevan a
la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas.
2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la
meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para
alcanzarla.

34

3. Las personas trabajan mejor cuando saben qu avances estn haciendo

en la consecucin de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades
para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del
proyecto y para motivarlos.
4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades
del proyecto. Asegrese de incluir las posibilidades qu pasa si...? y qu
podra salir mal?, para tener a la mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Regla nmero cuatro

Ilustre grficamente el programa de trabajo

Una imagen vale ms que mil palabras.

Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su

plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer
programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo.
Un programa de trabajo, que en realidad represente grficamente lo que es
el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo ms
gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su
comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata
de proyectos le ofrece siete ventajas:
1. Usted tendr un plan ms realista, una imagen ms precisa de lo que
puede suceder a medida que avanza el proyecto.
2. Usted tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que
siguen.
3. Usted sabr dnde concentrar su atencin para asegurarse de que el
proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

35

4. Usted podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de

coordinacin antes que se presenten, de manera que podr tomar
correctivos antes que se conviertan en algo grave.
5. Usted tendr una valiosa herramienta que permitir aumentar la
coordinacin y la comunicacin entre los personas que participan en el
proyecto.
6. Usted contar con una herramienta til para fortalecer el compromiso,
pues permite identificar responsabilidades y fechas lmite y crear conciencia
de las interdependencias.
7. Usted dispondr de una herramienta gua que llevar a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de
calidad.

Para obtener lo mximo de sus esfuerzos de planificacin usted debe crear

una grfica del proyecto que est ensamblando. Debe captar toda la
informacin generada en el proceso de planificacin en un programa que sea
fcil de entender y fcil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva,
debe dar al proyecto que est ensamblando un impulso (un programa de
trabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tipos
bsicos: grficos de barras y diagramas de flujo.
Grficos de barras
Los grficos de barras (tambin llamados grficos de Gantt) han demostrado
su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aun as contienen una
gran cantidad de informacin sobre el plan del proyecto. Dan una visin
general muy til y constituyen una herramienta gil para supervisar el
progreso del proyecto. Son igualmente tiles para los contingentes de
trabajo.
Un grfico de barras tiene tres partes bsicas: una lnea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un grfico de barras, parcial, para el arca de No.
Los grficos de barras ofrecen una representacin visual de las actividades,
eventos y mojones fcil de leer (la lnea final de cada barra anuncia la
culminacin de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al

36

tiempo estimado para la ejecucin de cada actividad. Por ejemplo, se calcula

que armar los soportes verticales" tomar 14 das, por tanto la barra es el
doble de la que representa sellar las uniones de los tablones, que se estima
tomara siete das.
El grfico de barras tambin muestra la secuencia de las actividades:
aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben
hacerse simultneamente. En ese grfico para el arca de No, clavar los
tablones laterales debe ejecutarse antes de sellar las uniones de los
tablones, pero armar los soportes verticales y armar los soportes
horizontales puede hacerse al mismo tiempo (en la medida en que haya
suficientes recursos para hacerlo).
El dicho popular segn el cual Una imagen vale ms que mil palabras es
definitivamente cierto en el caso de los grficos de barras. Este tipo de
grfico transmite muy rpidamente una cantidad considerable de informacin
respecto del proyecto. Normalmente, un grfico de barras se presenta en una
sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el
proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del
proyecto pueda verse, tambin podr verse en forma grfica la meta del
proyecto.
Los grficos de barras dan una rpida
visin global del proyecto.
Un grfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y
slo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar
una visin ms detallada, se elabora un grfico de barras por cada objetivo,
lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que
integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por
ejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de No, construye los soportes
verticales y los maderos laterales y adems cortos la entrada de la rampa.
Un grfico de barras de estas actividades le ayudar a saber qu hacer y
cundo hacerlo. Estos grficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos
de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto
permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de interseccin.
Tambin puede utilizarse el grfico de barras para analizar las situaciones de
qu sucedera si...? y determinar cul es el mejor plan para el proyecto. Es
fcil mover las barras por todo el grfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que algo pueda salir
mal.

37

Proyecto del arca de No

Meta: Construir un arca en siete meses

Lnea de tiempo (en das)

0

10

15

20

25

30

35

40

45

Lista de actividades
a-

Construir los soportes

Verticales

b.

Construir los soportes

Horizontes

c.

Clavar los tablones

d.

Pintar el relleno de las

Uniones de los tablones

e.

Construir y montar las

Barandas laterales

Adems, puede trazarse un grfico de barras para supervisar el avance del

proyecto y tener una fuente importante de retroalimentacin para los
miembros del grupo. Una forma comn de hacerlo es coloreando las barras
de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido
ejecutado.
Dle una mirada al grfico de barras del proyecto del arca (vase figura 4.2).
La flecha A en la lnea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la
parte oscurecida de la actividad armar los soportes verticales, es una
indicacin clara de que el proyecto est dentro del tiempo programado. Si la
parte oscurecida se extiende hacia la derecha, ms all del punto A, como en
el caso de armar los soportes horizontales, significa que est adelantado
con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a
llegar al punto A, quiere decir que est retrasado con respecto al tiempo. Uno

38

puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el

desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o est
adelantado, hay que celebrarlo; pero si est retrasado, es el momento de
resolver el problema. Y en la medida en que el grfico de barras permita
vislumbrar las fallas a tiempo, es ms fcil resolverlas.

Proyecto del arca de No (actualizado)

Meta: Construir un arca en siete meses
A*
Lnea de tiempo (en das)
0

10

15

20

25

30

35

40

45
Lista de actividades

a- Construir los soportes

Verticales
b.

Construir los soportes

Horizontes

c.

Clavar los tablones

d.

Pintar el relleno de las

Uniones de los tablones

e.

Construir y montar las

Barandas laterales

Figura 4.2. Grfico de barras que muestra un proyecto parcialmente

terminado
Tambin puede elaborarse un grfico de barras para representar el
presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo
necesario o la asignacin de otros recursos. En lugar de escribir los nombres
de las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de
las personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los
equipos. Utilizar as el grfico de barras le evitar sobredimensionar el
personal o los equipos en el momento de la planeacin. El grfico de barras
puede emplearse para seguir de cerca la ejecucin real del presupuesto o de
cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se haba planeado.
Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo

39

y con las normas de calidad establecidos, pero mantenindose dentro del

presupuesto.
Mantener actualizado el grfico de barras durante el avance del proyecto y
examinar las preguntas de Qu sucedera si...? pueden convertirse e algo
tedioso si en cada oportunidad hay que redisear el grfico.
Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado mucho
programas de computador. Una vez est disponible el listado de actividades
sus relaciones y estimativos de tiempo, se da la informacin al computador y
ste se encarga de hacer el grfico de barras. Para actualizar el grfico
simplemente se digita la nueva informacin. Pero, no hay que entretenerse
tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Ms adelante
analizaremos cules son los programas de computador apropiados para sus
necesidades.
Diagramas de flujo
Otro mtodo grfico para el programa de trabajo de un proyecto es e
diagrama de flujo, tambin llamado CPM (Mtodo de la ruta crtica? ) PERT
(Tcnica para evaluacin y revisin del programa**). Los diagramas de flujo
se desarrollaron a comienzos de la dcada de los aos cincuenta. Son un
poco ms complejos de elaborar que los grficos de barras. No son tan
claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicacin actual pero s
son extremadamente tiles para identificar y administrar el flujo secuencial de
actividades crticas de un proyecto. Como el grfico de barras el diagrama de
flujo tiene tres componentes bsicos: flechas que representan las
actividades, pequeos crculos que sealan los eventos o mojones,
anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un
diagrama de flujo parcial para el arca de No (los puntos blancos son los
eventos y los oscuros los mojones).
El flujo de actividades es fcilmente identificable en un diagrama de. flujo
(aun ms que en un grfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los
soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que
puedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden
construirse simultneamente (vase la figura 4.3). Adems, con el diagrama
de flujo se tiene un control ms fcil de las actividades, eventos, mojones
estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la

CPM= Critical Path Method.

** PERT= Program Evaluation and Review Technique

40

secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares

de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relacin con el grfico de barra es que
el primero puede mostrar fcilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran ms claramente los puntos de
interseccin de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante
cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan.
Puede mejorarse considerablemente la coordinacin utilizando este tipo de
grfica para el programa de trabajo.
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fcilmente la
secuencia de actividades ms prolongadas agregando el tiempo estimado a
lo largo de la ruta. La secuencia ms larga es la llamada ruta crtica, porque
cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud
de la ruta crtica determina la cantidad mnima de tiempo requerido para
desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse
completado las dems secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es
que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas
maneras como es difcil elaborarlo en estos casos se diagraman secciones
separadas por bloques de tiempo. Tambin hay programas de computador
disponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica
considerablemente su utilizacin.

Proyecto para el arca de No

Meta: Construir un arca en siete meses
a. Construir los soportes
Verticales (14 das)
Clavar las vigas

d. Pintar el relleno de
de las uniones de los g.
Tablones

de fondo (4

das)
c. Clavar los
tablones (14 das)

f.

Cortar la

Figura 4.3. Seccin de un diagrama de flujo para el arca de No

41

Cmo trabajar con grficos de barras y diagramas de flujo

En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de
computador para diagramar tanto los grficos de barras como los diagramas
de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeacin y ejecucin diarias
del trabajo de proyecto. La visin global que da el grfico de barras se utiliza
para coordinar e integrar los objetivos individuales las metas generales del
proyecto y para supervisar el presupuesto y distribucin de recursos. Por
ejemplo, al construir el arca, Noe podra haber utilizado un diagrama de flujo
del proyecto completo y haber entregado parte de l en forma de grficos de
barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que
suministraban la comida y dems. Tambin habra encontrado til un grfico
de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del
arca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de
grficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas
de computacin sacan ambos tipos de grficos a partir de la misma
informacin. As mismo permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de
los recursos en cada actividad.
El diagrama de flujo, lo mismo que un grfico de barras, puede utilizarse para
hacer el anlisis de "qu pasara s...?" y de esa manera determinar el
mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que
representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. Tambin
agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y as determinar la ruta
crtica. El anlisis de "qu pasara s..."? podra permitirle desarrollar el
proyecto en un tiempo ms corto del inicialmente programado. Los
restaurantes Dennys usaron estas tcnicas para reducir de manera
considerable el tiempo de remodelacin de sus locales. Normalmente las
remodelaciones tomaban seis meses. Pero despus de comprar 150 locales
de otras cadenas de restaurantes, la direccin de Dennys concluy que no
podran demorarse tanto tiempo en cada remodelacin. Elaborando los
grficos (de barras y del diagrama de flujo) de la remodelacin y trasladando
las flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "qu
pasara s...?" y reducir el tiempo de ejecucin en ms del 50%.
Los anlisis de "qu podra salir mal?", utilizando un diagrama de flujo
pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier
actividad tendr sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para
determinarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo,
el efecto de los retrasos en la terminacin del proyecto es mnimo puesto que
a este nicamente lo afectan las demoras en la ruta crtica. Las otras rutas
son ms flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son
menores que el de la ruta ms larga. De cualquier manera es bien cierto que

42

demasiados retrasos en una ruta no crtica pueden convertir esta secuencia

en la ruta crtica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de No puede ayudar a manejar un proyecto. De las
siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra
con las flechas ms oscuras es la ms larga (49 das). Esta parte del
proyecto no puede terminarse antes de 49 das. Las dems son ms cortas
y por lo tanto tienen ms holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo,
se necesitan 22 das para la secuencia que empieza con "armar los soportes
horizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y
termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden
tolerarse retrasos de hasta 27 das (49-22) sin que se retrase la fecha de la
determinacin del proyecto.

Proyecto para el arca de No

Meta: Construir un arca en siete meses
a. Construir los soportes
Verticales (14 das)
vigas j. Construir

d. Pintar el relleno de
de las uniones de los

Tablones (7das)
habitaciones
c. Clavar los
(8 das
tablones (14 das)

g. Clavar las

de fondo (4 das)
del arca

Figura 4.4. Muestra un diagrama de flujo

Observe tambin la actividad representada por la lnea de puntos y que
conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la
rampa". No tiene nombre, ni descripcin de tiempo. Se llama "actividad
nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos
especiales. Aqu, por ejemplo, cortar la abertura de la rampa depende tanto
de armar y montar las barandas laterales como de sellar las uniones de los
tablones, pero clavar las vigas de soporte del fondo, slo depende de
sellar las uniones de los tablones. Las actividades nominales permiten
aclarar este conjunto de relaciones.

43

Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha ms

temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento ms
tardo en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del
tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una
ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciacin ms
tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 das de la actividad a, los 14
das de la actividad e y los siete das de la actividad d, se sabr que la
fecha ms temprana para iniciar la actividad f es en 35 das. Con los
programas de computacin puede hacerse este mismo clculo, que provee
informacin valiosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha ms tarda en que puede iniciarse cada actividad (y
que el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en el
grfico en direccin contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crtica de este proyecto era de 49 das. Restndole los dos das de la
actividad k, siete de la actividad h y el da de la actividad f", sabremos
que la fecha ms tarda para iniciar la actividad f" es en 39 das. Dado que la
fecha ms temprana para iniciar esta actividad es en 35 das, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 das. Para las actividades implicadas en la
ruta crtica del proyecto del arca, estos clculos darn cero das de
flexibilidad.
Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse informacin til
haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama.
Ciertamente, estos clculos pueden resultar tediosos y consumir mucho
tiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre
ellos hablaremos en breve.
Lo mismo que con el grfico de barras, el diagrama de flujo puede
actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto.
Esto es muy importante para determinar cmo los cambios que se hagan
afectarn el tiempo total de realizacin y para manejar las interacciones que
se presentan entre varias personas o departamentos.
Cmo poner al da los proyectos cuando se presentan retrasos
Los grficos de barras y los diagramas de flujo tambin son muy tiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la
flexibilidad de una ruta particular podra indicar que hay recursos
subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta ms
larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de
recursos que conviertan en crtica una ruta no crtica. Es claro que en el

44

proyecto del arca de No hay flexibilidad en la ruta de clavar la cubierta

(vase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas
que trabajan en esa actividad podran ayudar a construir las habitaciones.
Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los
tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por
ejemplo, No pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos
listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podan
ayudar en otras rutas del proyecto. Claro est que para regresar al programa
de trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer ms traslados o
subcontratar parte de las 11 labores, pero tambin es necesario revisar los
costos a fin de mantenerlos bajo control. Aqu la clave es utilizar los grficos
de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas.
Siendo creativo y discutiendo sobre qu pasara si hiciramos esto as?,
pueden utilizarse los grficos de barras y los diagramas para analizar estas
opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, pero
mantenindolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de
calidad.
Resea sobre programas de computacin
Como es de imaginar, la planeacin, la modificacin, la realizacin de planes
de contingencia y la actualizacin de un proyecto complicado resulta ms
fcil si puede utilizarse un programa computarizado de administracin de
proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede
hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u
objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni
realizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de
trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (disear)
un programa de trabajo til. Y para proyectos sencillos probablemente no N
valga la pena recurrir al computador.
El programa de computador para proyectos
es solamente una herramienta; no puede
pensar por usted.
Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo
hace la mayora de gerentes de proyectos), ya se habr introducido en el
proceso de seleccionar el que ms le convenga entre los centenares que se
encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una seleccin efectiva,
primero necesita saber qu es lo que quiere que haga el programa. Por
ejemplo, necesita que disee grficos de barras y diagramas de flujo? Qu
tipo de informes quiere que produzca? Quiere que el paquete le maneje las

45

asignaciones de presupuesto y los recursos? Quiere que le ponga los datos

en un calendario? Qu tan fcil debe ser el manejo del paquete? Tienen
buena reputacin los productores y distribuidores del programa?
Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las
siguientes funciones:
1. Que permita desarrollar y cambiar fcilmente los grficos de barras y
diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crtica.
2. Que permita visualizar los grficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y
que puedan leerse con facilidad.
3. Que permita combinar la informacin de recursos y presupuesto en el
archivo del proyecto y obtener as informes tiles.
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios
para los feriados y los fines de semana.
5. Que d la voz de alerta cuando algn individuo o grupo de trabajo estn
sobrecargados, as como cuando se cometan errores de lgica en las
relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.
6. Que permita construir escenarios del tipo qu pasara si...? de tal
manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las
modificaciones que se vayan necesitando.
7. Que permita introducir informacin del progreso a medida que ste se
desarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los
avances reales.
8. Que tenga un buen archivo de demostracin para permitir ver lo que el
programa puede hacer, y que adems tenga un manual fcil de usar.
Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje
que l lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del
computador, con sus informes y archivos es tan slo una herramienta que
ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese
es el trabajo que debe realizarse.

46

Resumen. Regla nmero 4:

Ilustre grficamente el programa de trabajo
1. Dos mtodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de
proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los grficos de
barras y los diagramas de flujo.
2. Los grficos de barras proveen una rpida visin general del proyecto y
permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus
avances.
3. Los diagramas de flujo son ms complejos que los grficos de barras.
Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades crticas
de un proyecto.
4. Trabajando con grficos de barras y con diagramas de flujo usted puede
desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted contina emplendolos
durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del
tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.
Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado
comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. El plan y el
programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son
medios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyecto
hasta la lnea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces
con tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando mtodos
rudimentarios y de avanzada. La capacidad y visin requeridas para lograrlo
exitosamente se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirn
en un director de proyectos.

47