UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Liderazgo Gerencial

Modulo # 8
I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Cdigo: GAE-1504

Unidades valorativas: 4

Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Explicar el concepto de relaciones didicas.
2. Identificar las caractersticas de las relaciones interpersonales del lder.
3. Identificar la influencia de los seguidores
4. Diferenciar entre el orden y el mandato.
5. Comentar sobre el proceso de delegacin y su proceso.
Competencias a alcanzar:
Al finalizar el tema el alumno comprender la importancia de las relaciones del lder
con sus seguidores, las relaciones interpersonales e intergrupales, la influencia de los
seguidores y la delegacin.
Descripcin Breve del Foro:
Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
modulo a estudiar.
FORO No. 8 Un Pavo Real en la Tierra de los Pinginos
(ver la descripcin del foro en la seccin de foros de su clase)
Descripcin Breve de Actividades:
Se colocar en la seccin de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.
Participar en foro, leer contenido del modulo.

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II.

Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN

La relacin lder-seguidor en el liderazgo est influenciada por la interaccin que

surgen entre ambos, y podra suponerse que esta es igual para todos los seguidores,
sin embargo las relaciones didicas sealan el comportamiento del lder en las
relaciones interpersonales e intragrupales.
Es importante conocer el tipo de liderazgo que ejerce el lder, sin embargo tambin
la figura del seguidor reviste una importancia bsica en esta relacin, ya que no
todos los seguidores son iguales ni se comportan de la misma forma, por lo cual se
analizar al seguidor y los tipos de seguidores.
Una de las funciones bsicas del lder es saber delegar, es importante comprender a
quin, cundo y cmo delegar puntos que sern tratados en este captulo.
CONCEPTO DE RELACIONES DIDICAS:

La teora didica o tambin llamado liderazgo individualizado es un enfoque del

liderazgo que intenta explicar por qu los lderes varan su comportamiento teniendo
ms influencia y efectos con distintos seguidores. Este enfoque se orienta en las
diversas relaciones didicas, sealando que un lder establece relaciones diferentes
con cada uno de sus seguidores.

Dada: es la relacin que surgen entre un lder y un seguidor

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Didica: se refiere a la relacin entre un lder y cada seguidor en una unidad de

trabajo.

Relacin didica: establece las diferentes conductas que mantiene el lder con
cada integrante del equipo.

En la figura siguiente podrs observar las cuatro etapas de evolucin en el enfoque

didico.

Vinculacin Didica vertical (VDV)

La primera etapa en la evolucin es la adquisicin de conciencia de que existe una

relacin entre un lder y un seguidor, ms que un lder entre un grupo de seguidores.
Vase, Lussier y Achua (2005, pp. 222 y ss.)

Intercambio Entre lder y miembro (ILM)

La segunda etapa propone que la calidad de la relacin entre un lder y un seguidor

es una condicin importante de la forma en que se tratara a cada seguidor.
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Formacin de equipos

La tercera etapa (construccin del equipo) explora la relacin entre el lder y los
seguidores como un concepto de equipo, en lugar de una dada.

Sistemas y redes

Examina las relaciones a una escala mucho ms amplia, que abarca mltiples niveles
y unidades estructurales dentro de la organizacin.

El enfoque didico se centra en la heterogeneidad de las relaciones didicas,

argumentando que un solo lder establecer diferentes relaciones con diferentes
seguidores.

8.2 El lder y las relaciones interpersonales

La vinculacin didica vertical seala cmo los lderes forman relaciones uno a uno
con sus seguidores, en una relacin interpersonal, lo cual da como resultado y
grupos de incluidos y excluidos dentro de la unidad del trabajo del lder.
Estas relaciones interpersonales del lder/subordinado comprenden a los seguidores
con fuertes lazos con el lder emana relacin de apoyo caracterizada por mucha
confianza, respeto, lealtad e influencia. El grupo de excluidos abarca seguidores con
escasas relaciones interpersonales con su lder, en una relacin centrada
estrictamente en las tareas, caracterizada por poco intercambio y una influencia
descendente.
Los tipos de caractersticas de cada relacin que establece el lder con sus
subordinados se pueden observar en la siguiente figura.
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Estas diferencias se deben a las dadas formadas por las relaciones interpersonales
entre el lder y algunos miembros favoritos, mientras que los miembros alejados del
grupo no tienen una relacin estrecha con su lder y este utiliza su autoridad formal y
poder coercitivo para el cumplimiento de las tareas.
8.3 El lder y las relaciones intergrupales
Hay una aceptacin general de la idea de que el liderazgo efectivo, consiste, en las
buenas relaciones entre lderes y seguidores, por lo cual se deben formar dadas o
relaciones positivas con todos y cada uno de los miembros del grupo.
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Establecer relaciones positivas con todo el grupo y no slo con unos cuantos, el lder
trabaja con cada subordinado en una relacin uno a uno para formar equipos y
relaciones positivas, al generar un entorno ms equitativo existirn mayores
beneficios para el lder, los seguidores y la organizacin.

Las relaciones del lder con sus subordinados va ms all de las relaciones
interpersonales e intergrupales, la teora didica recomienda que se amplen las
dadas del lder a sistemas ms grandes, trascendiendo los lmites funcionales,
divisionales e incluso organizacionales Los lderes deben idear procesos y estructuras
que permitan que todos los trabajadores se hablen, se escuchen, y reflexionen en
conjunto.
8.4 Influencia de los seguidores
El liderazgo utiliza la influencia sobre sus seguidores para alcanzar un fin
determinado. El liderazgo es slo una parte de la dualidad, puesto que no puede
haber lderes sin seguidores.
Seguidor: alguien que sigue las instrucciones, ordenanzas, reglas o enseanzas de
otra persona.
Esta definicin, da la idea de que los seguidores son figuras pasivas en las relaciones
entre el lder y el seguidor hasta que se les dice lo que hay que hacer y luego
proceden a seguirlas sin cuestionarlas.
Tomando en cuenta que todos los miembros de una organizacin incluidos los lderes
es seguidor, esto quiere decir que an teniendo cierta autoridad en la estructura
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organizacional, en un momento dado el lder se convierte en seguidor de su jefe

inmediato, por ello el seguidor adquiere una funcin activa. La esencia de las
relaciones entre el lder y los seguidores entraa reciprocidad, o sea intercambio
reciproco de influencia. Los seguidores competentes, confiados y motivados son
esenciales para que el grupo de trabajo o equipo de cualquier lder se desempee de
manera efectiva, en lugar de la funcin conformista y pasiva que se ha asignado a
los seguidores (Daft, 2006, 262).

Por lo tanto en un liderazgo efectivo, muchas de las cualidades que son deseables en
un lder son las mismas que debe tener un seguidor eficaz. Ser un lder y seguidor
proactivo en donde juntos alcancen una visin compartida, ms que sujetarse a la
visin del lder, contribuir con dicha visin, asumir la responsabilidad de su trabajo,
tomar la iniciativa para resolver problemas y cuestionar a los lderes cuando piensan
que estn equivocados.
Las investigaciones sobre los seguidores hechas por Robert E. Kelly dieron como
resultado 5 tipos de seguidores (Daft, 2006, p. 263) como se podr observar en la
siguiente figura:

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Estos estilos se clasifican en dos dimensiones:

La primera es una cualidad de un pensamiento crtico independiente versus una

deficiencia de un pensamiento acrtico dependiente.

La segunda dimensin es el comportamiento activo y el pasivo.

Las caractersticas de las dos dimensiones se comparan en la siguiente tabla:

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El grado en que se posea un pensamiento crtico e independiente, acrtico y

dependiente, sea activo o pasivo determinara si es un seguidor alienado,
conformista, sobreviviente pragmtico o eficaz.

Seguidor alineado: es un individuo pasivo, pero independiente y crtico Se trata

de alguien que se siente engaado, o que considera que la organizacin no
reconoce sus virtudes en el trabajo y no participa en el desarrollo de los
problemas o deficiencias de la organizacin.

Seguidor pasivo: no manifiesta un pensamiento crtico ni independiente y no

participa en forma activa, estos sujetos esperan que el lder piense por ellos y no
trabajan con entusiasmo y solo realizan las actividades que se les pide y deben
estar sujetos a una supervisin constante.

Seguidor conformista: participa es un individuo activo, pero dependiente y que

no piensa en forma crtica, cumple con sus tareas y rdenes evitando el conflicto
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en otras palabras son sujetos que siempre dicen s, seor, en las

organizaciones.

Seguidor eficaz: es un individuo que es, al mismo tiempo independiente y

critico es muy activo en el grupo, muestra una imagen constante de compromiso,
propicia el cambio situacin que los puede llevar a riesgo o conflicto incluso con
sus lderes con el fin de lograr los objetivos organizacionales, son competentes y
asumen tanto sus fortalezas como debilidades.

Seguidor sobreviviente pragmtico: es un individuo que manifiesta algunos

rasgos de los cuatro estilos, dependiendo de cul sea el que mejor se ajusta a la
situacin prevaleciente minimizando el riesgo, casi siempre son partidarios de del
trmino medio, como resulta difcil discernir dnde radican los problemas,
presentan una imagen ambigua de matices tanto positivos como negativos.

Las directrices para ser un seguidor eficaz y distinguir a los seguidores que forman
parte de equipos de alto desempeo de los que integran equipos con un desempeo
marginal son:
A. Ofrecer apoyo: un buen seguidor busca la manera de ofrecer soporte y
alentar a un lder que encuentra resistencia al introducir el cambios en la
organizacin.
B. Tomar iniciativa: hacer lo que sea necesario lo cual comprende trabajar
ms all de las obligaciones que le tienen asignadas.
C. Realizar funciones de accesoria y coaching: para apoyar al lder cuando
este sea nuevo en su funcin o no tenga experiencia.
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D. Plantear asuntos o preocupaciones cuando sea necesario: en los

problemas potenciales que se presenten el seguidor pueda ayudar a enfrentar
al lder dichas dificultades o inquietudes.
E. Busque y aliente una retroalimentacin: los seguidores pueden
desempear un papel constructivo en la evaluacin que el lder hace de ellos.
F. Aclare cul es su funcin: cuando sea imprecisa la funcin o exista
incertidumbre sobre su puesto se debe aclarar con el lder. El lder tiene la
responsabilidad, de comunicar con total claridad, lo que l espera de sus
seguidores.
G. Muestre su aprecio: a cualquiera, incluido al lder, como parte de la
retroalimentacin cuando hace algo que sea benfico hacia los dems.
H. Mantenga informado al lder: La informacin que les brindan sus
seguidores es de vital importancia para el lder, la informacin debe ser
precisa y oportuna para que el lder tome buenas decisiones y tenga un
panorama completo de cmo esta las cosas en la organizacin.
I. No permita una influencia inapropiada: el lder no podr influir de
manera inconveniente o ventajosa para sus fines particulares al seguidor, este
tiene el derecho de rechazar categricamente esta situacin. (Lussier y Achua,
2005, p. 237)
Antes se consideraba que los seguidores no influan con sus compaeros, pero se ha
comprobado que algunos seguidores tienen en ocasiones mayor influencia que sus
lderes, en cierto modo carecen del poder legtimo que tiene un lder formal, pero no
hay que olvidar que estos seguidores se convierten en lderes informales y hacen uso
de los poderes inherentes al ser humano (el poder carismtico o experto).
Un lder eficiente deber reconocer esta influencia por parte de un seguidor entre los
dems miembros del equipo, reconocer el liderazgo informal, apoyarse en l porque
ser una pieza fundamental en el enlace de la influencia que puede ejercer el lder
formal con los dems seguidores, adems de promover e impulsar el liderazgo.

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8.5 Diferencia entre orden y mandato

Orden: La palabra orden marca un sentido normativo para ejercer el poder, una
orden es una indicacin que se da a los colaboradores, subalternos o subordinados
para que se cumpla con la realizacin de un trabajo o alguna actividad que persiga el
cumplimiento de un objetivo. Quien tiene el poder legtimo o autoridad en el cargo;
como director, gerente, jefe o funcionario, puede dictar una orden, entendida esta
como una disposicin para hacer bien las cosas.
En un sentido general, un jefe, en cualquier nivel jerrquico ya sea de alta direccin,
alta gerencia, gerencia media o supervisin en lnea, puede dictar rdenes a sus
colaboradores o subordinados para que se cumpla con las polticas que puede tener
cualquier tipo de organizacin.
Mandato: es simple y llanamente la forma de ejercer el mando que a los jefes les
confiere el poder en el cargo, un jefe puede mandar sobre sus colaboradores o
subordinados cuando es necesario ejercer la autoridad, por ejemplo se vale decir
aqu mando yo cuando se debe obedecer una orden.
El mandato viene a ser en consecuencia la capacidad que tiene un jefe para dictar
una orden, podemos preguntarnos se da una orden para mandar? o se ejerce el
mando para dar una orden? En ambos sentidos se puede mandar a travs de un
mandato o se puede dar una orden a los colaboradores, subalternos o subordinados.
Tambin se pueden dar instrucciones precisas a los subordinados y tal trmino
implica un mandato o una orden.

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Se puede concluir diciendo que una orden y un mandato son trminos sinnimos;
entendiendo por sinnimo como algo igual, semejante o equivalente.7.6 El Lder y la Delegacin
Delegacin: proceso en el que se le otorga a un subordinado la responsabilidad,
autoridad y libertad para realizar una tarea o actividad.

Algo fundamental para el liderazgo es alcanzar los objetivos a travs de los

seguidores, y para ello el lder que delega deber:

Otorgar el poder y la autoridad al subordinado idneo y para realizar una tarea o

funcin y darle libertad para realizarla por s mismo

Que la persona designada tenga todas las habilidades necesarias, est motivado y
desee desarrollar la tarea con un compromiso de responsabilidad.

La funcin del lder que delega ser asegurarse de que los objetivos se cumplan
apoyando en todo momento y teniendo una supervisin peridica para evitar
desviaciones o que por alguna situacin no prevista, no se cumpla con la
encomienda, por lo cual se tendr que contestar a las siguientes preguntas:
1. Quin y por qu delega? El lder que est saturado de tareas y actividades que
son prioritarias y ve en la delegacin un apoyo, para enfocar su energa hacia
actividades ms importantes y que son indispensables realizar.
2. A quin? Al subordinado que pueda realizar, tenga la capacidad, el tiempo y la
actitud de participar.
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Tipos de delegacin
Permanente: la funcin o actividad delegada es por tiempo indefinido.
Temporal: la funcin o actividad delegada es por tiempo determinado.
Parcial: cuando no se delega la totalidad de la funcin o actividad.
Singular: la delegacin se asigna en una sola persona.
Conjunta: una funcin o tarea es delegada a dos o ms personas.
Ventajas de la delegacin

Tiempo: aumenta el tiempo del lder para enfocarse a otras actividades.

Desarrollo: fomenta las capacidades y crecimiento del subordinado.

Confianza: demuestra que puede confiar en sus subordinados.

Compromiso: se establecen lazos de responsabilidad.

Una de las responsabilidades del lder es el desarrollo de sus seguidores y el delegar

tareas es una manera de impulsar la iniciativa, crecimiento, manejo de toma de
decisiones y solucin de problemas.
Los seguidores cuando aceptan una actividad delegada deben estar conscientes de
que esto implica:

Cuando se tiene que realizar una tarea o funcin adicional se tendr una
mejor percepcin y mayor experiencia.

Se genera el inters y entusiasmo por emprender nuevos retos.

Motivacin por la confianza que es otorgada.

Si se demuestra que es competente podr aspirar a nuevos cargos

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Se tendrn problemas o fallas en actividades delegadas cuando:

1. Delegar tareas a un subordinado cuando no tiene la capacidad o el tiempo para
realizarlas.
2. Cuando no responde la responsabilidad con la autoridad delegada.
3. Se controle en exceso al subordinado.
4. No darle ningn seguimiento a la delegacin.
8.7 Delegacin y su proceso
Pedirles a los seguidores que realicen tareas que forman parte de su trabajo es
comunicar rdenes, no delegar. La delegacin es el proceso de asignar
responsabilidad y autoridad para la consecucin de objetivos siguiendo los siguientes
pasos:
1. Determinar qu delegar: elaborar una lista de prioridades y segn sta se
delegarn aquellas actividades o funciones en las cuales no se participe en forma
personal y directa y que son indispensables ser realizadas por el lder por sus
conocimientos o habilidades.
2. Designar la delegacin: Una vez que se decidi que delegar, se elige a la
persona o personas que realizarn la tarea, tomando en cuenta sus habilidades,
conocimiento, experiencia el inters y la carga de trabajo.
3. Comunicar la decisin: se informa la necesidad de delegar y las razones por la
que fue elegida la persona, se transmite de manera clara y precisa cules son los
objetivos de las nuevas actividades o funciones que se estn delegando
estableciendo un plan de trabajo y los resultados que se esperan obtener.
4. Establecer controles y evaluar: desde un inicio se determinan los tiempos en
que se revisar el desarrollo del trabajo encomendado, a travs de informes
peridicos en donde se sealen los aspectos esenciales, para detectar

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desviaciones o errores, ya que una buena delegacin requiere de un adecuado

seguimiento.

Para ejecutar una buena delegacin el lder necesita ponderar cuidadosamente varios
factores relacionados con la tarea, los requerimientos de tiempo y las caractersticas
del seguidor antes de delegar.

Conclusin
No hay modelos simples, o programas existentes, que sern suficientes
para desarrollar los niveles de direccin colectiva necesaria para cumplir
con un futuro cada vez ms complejo. En su lugar, una era de rpida
innovacin ser necesaria para que las organizaciones experimenten con
nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas formas y
compartirlas con los dems. La tecnologa y la web se proveen ambos de
infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los
cambios se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.

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Sitios electrnicos

Conflicto y negociacin
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Definicin de Conflicto Concepto en Definicin ABC

www.definicionabc.com/social/conflicto.php

Estilo - significado de estilo diccionario

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Vi_rq4fUJbkJ:es.the
freedictionary.com/estilo+estilo&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=mx

Toma de decisiones
www.tuobra.unam.mx/hitPDF.php?obra=1117

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