La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la

Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la
restauracin.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en
torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en
restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios
productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs"
unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con
todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el
propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La
diferencia recae sobre las distintas subactividades que estn dentro de las Actividades
Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de
generalmente, las siguientes:

un negocio de

restauracin son,

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de

materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento,
conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos
transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin,
presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin,
organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas,
material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el
valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de
datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones
personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al
igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del

negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad

y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio,
tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento
de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles , adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica
para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual
una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para
mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos
haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama
"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa,
entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar,

se llama "benchmarking interno".

Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking
supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de
valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita
descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles
orgenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para
Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su
restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarn una accin de
posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en
funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor
posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las
propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y
ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna
ventaja competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes
subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en
restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la
elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran
en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior
calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo
entregar ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar
a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos
crticos de la creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se
concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe por los
clientes como una mayor atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas
infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como
para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear

ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin.
Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el
sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita
zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes.
Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico
objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo
de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor
que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de
consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a
elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para

identificar fuentes de generacin de valor para el cliente: Cada empresa realiza
una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratgicas de
la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para
los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de
apoyo.
Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias
primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida
(distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios
anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad

creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los competidores, como
puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle
una actividad mejor que la de los competidores, podr alcanzar una ventaja
competitiva.
El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus
tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos
departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas
actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la
empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en
valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el
vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la
rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega
de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner mas nfasis en facilitar la
labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales
suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas empresas estn
reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para
gestionar los procesos centrales.

PROCESOS
Algunos de los procesos bsicos de la empresa son:
Proceso de diseo de nuevos productos
Proceso de gestin de inventarios
Proceso de gestin de pedidos
Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el xito de las empresas, son:
LA INFRAESTRUCTURA
La infraestructura se refiere a la capacidad que tiene la empresa de responder a
compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se traducen en
una promesa bsica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier forma, hay que
hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto superando la
competencia.
Dentro de la infraestructura, podemos mirar:
Las oficinas, las cuales deben ser adecuadas segn las exigencias del mercado,
hay dos pblicos para las oficinas, los clientes internos, los cuales deben tener un
agradable sitio de trabajo, y los clientes externos, ellos se deben sentir cmodos,
confiados, seguros, hay que cuidar los avisos de indicacin, la sala de espera, los
baos., etc.
Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas
de la compaa, es sabido que en el proceso de ventas hoy se est teniendo en
cuanta la parte sensible, de ah el surgimiento del mercadeo sensorial, est
demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una
venta.
Sistema de distribucin, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues
es una clave estratgica para ganar clientes, estos clientes, estn valorando por
encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que
pidieron, saber con que mercanca cuentan y en que tiempo; en la
actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribucin que se pueden
aprovechar para superar las expectativas de los clientes, adems que se pueden
convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.

LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA
La tendencia del mercadeo moderno es hacia las relaciones, o sea el mercadeo
uno a uno o mercadeo relacional, y para poder realizar esta forma de mercadeo es
fundamental contar con una buena informacin como arma competitiva.
Por esto las empresas estn trabajando fuertemente en la construccin de unas
buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de
los clientes, plantear una relacin basada en satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Para este caso es importante definir tres niveles de informacin: el nivel bsico,
que se refiere a los datos elementales de los clientes, como nombre, direccin,
telfono, correo electrnico, etc., esta informacin es importante, para tener un
contacto permanente con los clientes, saber que quiere y como se est
modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia; hay
un segundo nivel, que es la informacin histrica, a travs de la cual sabemos
como han sido las compras de los clientes, que referencias son las mas
compradas, como es el ciclo de negocios del cliente, cual es la estacionalidad de
las compras, etc., esta informacin es clave, por que a travs de ella podemos
asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos
tenido con el; el tercer nivel es la informacin estratgica, que consiste en saber
hacia donde va el cliente para poder convertirnos en una fuente de su ventaja
competitiva o de su total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos
garantizar la relacin en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda organizacin hoy debe tener una cultura organizacional fuerte, que es la
forma como las personas se desarrollan y construyen relaciones al interior de la
empresa, a veces la cultura organizacional es un impedimento para desarrollar
acciones que permitan ganarse el mercado, por ejemplo, cuando las personas
tienen resistencia a hacer cambios dentro de su mtodos de trabajo o la
utilizacin de tecnologa que facilite las relaciones, tambin, cuando al interior de
la empresa se crean islas o pequeos grupos que estn enfrentados
permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una adecuada relacin con
los clientes.
En la cultura organizacional tambin se incluye la comunicacin, la cual puede ser
un vehculo de xito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de
la comunicacin hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso de induccin,
capacitacin y entrenamiento, el conocimiento de las actividades, funciones y
procesos, y de aspectos estratgicos claves en el negocio, com la identificacin de
clientes, de la competencia, cuales son las circunstancias de del entorno que
afectan la empresa, entre otros aspectos.

Dentro de la cultura organizacional tambin se tiene en cuenta el nivel de

conocimiento y puesta en practica de aspectos como: La misin, la visin, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definicin del
negocio.
MERCADEO Y VENTAS
Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las empresas, el primero, es la
filosofa de mercadeo, que se refiere al grado de orientacin que tiene la compaa
hacia satisfacer las necesidades del mercadeo, y el segundo, la mercadotecnia,
que es la definicin de aspectos claves del mercadeo como la mezcla de
mercadeo, en la cual se involucran conceptos como: El producto, la distribucin, la
definicin de precio, la comunicacin y promocin de los productos.
En cuanto a las ventas, la definicin de mtodos y canales de ventas que permitan
llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetracin del
mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno
de los productos de la compaa, los pueda encontrar fcil y satisfactoriamente.
Por ultimo, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y
distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratgicos de
la compaa, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los
segundos, se debe trabajar mas estrechamente, pues determinan el nivel y la
calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay que
desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen
corporativa.
En resumen, es importante echarle un vistazo detallado a la organizacin en su
interior, para poder garantizar lo que se llama alineamiento estratgico de la
compaa con el mercado, pues a veces, vemos grandes oportunidades, pero no
podemos aprovecharlas porque internamente no estamos preparados, o al
contrario, podemos ver grandes amenazas, y no podemos hacer nada porque no
tenemos fortalecidos ciertos aspectos de la organizacin.
Como conclusin, se trata entonces de determinar cuales son los puntos fuertes y
los dbiles de la empresa y ver como cada uno est aportando o impidiendo el
cumplimiento de los objetivos corporativos y de mercadeo.