Componente Digital

Planificacin y Control de
Gestin
El proceso de Control de Gestin
Ao 2011
PROFESOR/A
Javier Catalina Lapuente
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use de forma comercial y no se modifique su licencia. Ms
informacin: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
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Planificacin y Control de Gestin
El Proceso de Control de Gestin
ndice
1. Introduccin .................................................................3
2. Presupuesto Anual .........................................................6
3. Seguimiento Mensual .................................................... 12
4. Revisin del cierre Mensual ............................................ 13
5. Anlisis de Desviaciones ................................................ 13
6. Cmo hacer control de gestin ....................................... 15
7. El anlisis con "bridges" ................................................. 17
Bibliografa ................................................................ 20
EOI Escuela de Organizacin Industrial
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1. Introduccin
La funcin de Planificacin y Control de Gestin comienza con el soporte a la actividad de
Planificacin Estratgica.
El objetivo del Plan Estratgico (PLP: Plan a Largo Plazo) consiste en determinar las metas de la
Organizacin, las estrategias para alcanzarlas y los resultados econmicos y financieros que, como
consecuencia de la aplicacin de tales estrategias, se conseguirn.
PLAN ESTRATGICO
vocacin / misin / objetivo global
LARGO PLAZO
5 a 10 aos
PLAN DE NEGOCIO (BUSINESS PLAN)

PREVISIONES
Plan
de
Inversin
Plan
de
Financiacin
Cuentas de
Resultados
previsionales
MEDIO PLAZO
2 a 5 aos
Presupuesto
de
explotacin
CORTO PLAZO
1 ao
PRESUPUESTO
Presupuesto
de
Inversiones
Presupuesto
de
Tesorera
CUADRO DE MANDO / REPORTING

Resultados
Objetivos
Desviaciones
RESULTADOS
PROVISIONALES
CONTROL
RESULTADOS
PRESUPUESTARIO
REALES
REALIZACIONES
CONTABILIDAD
General
Analtica
El horizonte del Plan debe ser, en general, el necesario para culminar las metas u objetivos que
contempla, y que, salvo en sectores con un retorno a muy largo plazo (por ejemplo en la
aeronutica), suele encontrarse entre los tres y cinco aos.
El Plan Estratgico, por otro lado, debe contar con dos partes bien diferenciadas:
El Plan de Negocio, con las estrategias de Mercados, Productos, Tecnologa y Recursos
El Plan Financiero, con las estrategias para financiar las inversiones y las operaciones e
incluso, en su caso, las estrategias de inversiones de excedentes de Tesorera.
El Plan Estratgico, por ltimo, marca la direccin por donde quiere evolucionar la Compaa y
establece unos objetivos (de Mercado y de Resultados Econmicos / Financieros) a largo plazo. Por
lo tanto, no tiene el detalle de acciones concretas, ni de las inversiones en tecnologa, ni siquiera
de la planificacin detallada de productos y servicios.
No vamos a entrar en ms detalle sobre este punto ya que la Planificacin estratgica de una
empresa se aleja del Control de Gestin y por lo tanto debe tratarse fuera de este mdulo.
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No obstante, la implantacin de la Estrategia en la Compaa, exige su concrecin en un Plan de
accin detallado, con todos los detalles necesarios y con los objetivos a corto plazo.
Ese Plan de accin, es el Presupuesto Anual, que parte de las directrices del Plan a Largo Plazo y las
desarrolla en programas y acciones concretos y especficos. Es, pues, el instrumento de gestin del
negocio a corto plazo.
Es por lo tanto, muy importante considerar el Presupuesto anual como un eslabn integrado dentro
del proceso de Planificacin y Gestin de la Compaa o, en otras palabras, la cuantificacin,
para el primer ao, del Plan a Largo Plazo.
Este captulo se va a centrar en la funcin de Control de Gestin a Corto Plazo, (cuyo mbito es el
Ejercicio Anual), que consta de cuatro fases:
1. Confeccin del Presupuesto Anual
2. Seguimiento o datos reales
3. Anlisis de desviaciones
4. Realimentacin (Feedback) y acciones correctoras
El Presupuesto Anual contiene, mes a mes y para todo el Ejercicio, el detalle de todas las acciones a
ejecutar, todas las inversiones, y, por supuesto, los objetivos a conseguir de todas y cada una de las
variables (econmicas y financieras) de la Compaa, incluyendo los ratios de productividad de
todas las actividades, tanto productivas como de estructura.
Durante el Ejercicio, con la misma periodicidad que se haya realizado el Presupuesto Anual
(normalmente mensual), se efecta el Seguimiento de datos reales de todas y cada una de las
variables que hayan sido presupuestadas, desde las Ventas (por segmento, Canal y Producto),
pasando por la produccin (coste de los consumos y productividad de las instalaciones), continuando
con los costes de cada uno de los Departamentos de Estructura (Staff) y terminando con las tasas
reales de financiacin.
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Una vez obtenidos los datos reales de cierre del periodo considerado (normalmente un mes), el
Departamento de Control de Gestin efecta un anlisis de las desviaciones producidas entre los
valores estndares (presupuestados) y los valores reales, estudiando las causas de dichas
desviaciones.
Finalmente, se establecen los mecanismos necesarios para que, cada responsable, pueda actuar
sobre las variables desviadas, introduciendo las acciones correctoras oportunas.
Es evidente, pues, la importancia que tiene que el proceso mensual de seguimiento, sea realizado
durante los das inmediatamente siguientes al cierre del periodo, de forma que la reaccin a las
desviaciones sea inmediata.
Adems del anterior feed-back sobre objetivos y resultados a corto plazo, el seguimiento de la
realidad exige tambin un feed-back sobre objetivos a largo plazo, que permita:
Confirmar las lneas bsicas del Plan Estratgico
Recoger la informacin de cambios del entorno o internos (Ej.: organizativos) que afecten a
las bases del Plan Estratgico, para su posterior revisin.
Asegurar que todas las variables contenidas en el Plan Estratgico, siguen una evolucin
dentro de los mrgenes establecidos. De no ser as, habr que introducir modificaciones en
la gestin del corto plazo (para corregir tendencias) o plantear la modificacin del Plan
Estratgico (en el siguiente proceso de revisin).
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2 Presupuesto Anual
El proceso presupuestario suele comenzar unos meses antes del comienzo del Ejercicio
contemplado, perodo que depende de la complejidad de la Compaa,
El primer paso es la elaboracin, por parte de la Alta Direccin (o Comit Ejecutivo) de la

Compaa, del marco presupuestario. En l se definen las grandes lneas y los objetivos de primer
nivel del presupuesto, tales como participacin (cuota) de mercado, estrategia de Productos y
Clientes, Inversiones en Tecnologa (tanto en TI como en el proceso productivo), mejoras globales
de la productividad y crecimientos mximos de gastos generales (gastos de estructura). Si las
inversiones son muy elevadas, tambin suelen establecerse estrategias de financiacin (ampliacin
de capital, emisiones de deuda, financiacin de proveedores o simple financiacin bancaria a Largo
Plazo)
El segundo paso, lo inicia Control de Gestin con la comunicacin oficial del inicio del proceso
presupuestario. Para ello, enva a los responsables de las reas importantes, el Manual de
elaboracin del presupuesto, que incluye toda la metodologa y criterios para confeccionarlo, as
como la informacin del marco presupuestario que debe seguirse.
El Presupuesto anual, bsicamente, consta de tres apartados fundamentales:
El presupuesto operativo, que contempla todos los aspectos del negocio de la Compaa:
Compras, Produccin, Ventas y Costes de estructura.
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P
r
i
n
c
i
p
a
l
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s
A
c
c
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s
o
r
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o
s
El presupuesto de inversiones, que detalla las inversiones a realizar as, como los retornos
esperados.
El presupuesto financiero, que evala las necesidades de financiacin que se derivan de los
presupuestos operativo y financiero, o por el contrario, los excedentes de Tesorera para
elaborar un Plan financiero. No hace falta insistir que este presupuesto, no podr ser
realizado hasta que estn bastante completos los dos anteriores.
Presupuesto de ventas
Presupuesto de gastos
generales
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras
Presupuesto de
subcontratacin
Cuenta de
Resultados
previsional
Presupuesto de
inversiones
Presupuesto
de Tesorera
Balance
Previsional
En este punto, debe quedar claro que Control de Gestin acta, en este proceso de
presupuestacin, como coordinador y animador de todo el proceso, haciendo labores tambin de
consultor, para ayudar, sugerir y formar a todos los participantes del presupuesto, as como facilitar
las herramientas que automaticen, al mximo nivel posible, la elaboracin del mismo.
A partir de aqu, como tercer paso, los responsables de los distintos departamentos, presupuestan
todas las operaciones y actividades que estn bajo su responsabilidad.
2.1 Presupuesto Operativo

Dentro del capitulo de Presupuesto Operativo, deben presupuestarse, tanto en unidades fsicas
como en importes, los siguientes apartados.
1. Ventas (Unidades y precios en moneda local o divisa)
a. Por Segmento de Clientes
b. Por Canal de Ventas
c. Por Familia de Productos
2. Costes de Comercializacin
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a. Proporcionales al precio de venta (ej.: comisiones)
b. Proporcionales a las unidades vendidas (ej.: portes)
c. Costes postventa
3. Costes unitarios de Fabricacin (por Producto)
a. Productividad del proceso
b. Mermas
4. Costes unitarios de Produccin (por Seccin de Fbrica)
a. Consumos de mano de obra
b. Consumos de energa
c. Consumos de costes de instalacin (ej.: Mantenimiento)
5. Coste unitario de los consumos
a. Materias Primas
b. Mano de Obra
c. Materias Importantes
d. Energas
e. Instalaciones
6. Costes de estructura
a. Por departamento
b. Por naturaleza
c. Costes de sub-actividad
7. Amortizaciones
8. Costes no operativos o Extraordinarios
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La lista anterior se ha establecido a modo de ejemplo. El Manual de elaboracin del presupuesto
describe la metodologa del modelo econmico y el detalle con el que se deben dar todos los datos.
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta es la calendarizacin, especialmente cuando las
ventas o cualquier otro captulo significativo del presupuesto tienen una estacionalidad muy
acusada (por ejemplo, una compaa de refrescos). En ese caso, hay que estudiar muy bien la
asignacin de costes fijos. No parece lgico el plantear meses con grandes prdidas y otros con
grandes beneficios. En el ejemplo anterior, lo ms corriente es periodificar los costes fijos con
arreglo a la misma curva de estacionalidad de los ingresos.
2.2 presupuesto de inversiones

Paralelamente se realizar el presupuesto de inversiones con todos los proyectos de inversin, que
pueden ser de distinta naturaleza:
De diversificacin (nuevas Plantas)
De expansin o aumento de la capacidad productiva (nuevas lneas de fabricacin o mejora

de las actuales)
De renovacin (cambio de tecnologa)
De ahorro de costes (automatizacin)
Obligatorio (legal, de seguridad, medioambiental)

Cada proyecto, adems del objeto y descripcin del mismo, debe ir acompaado por los flujos
esperados de entrada y salida de tesorera, para permitir el clculo financiero de retorno de la
inversin.
Una vez recibidos todos los datos de los distintos responsables, se introducen en el modelo
econmico correspondiente para calcular el primer borrador del presupuesto econmico, que
incluye la cuenta de resultados (en el captulo 7 de este documento se explica la estructura de un
modelo econmico)
Es muy comn que en este primer borrador no encajen todas las piezas; bien porque no se han
conseguido todos los objetivos del marco presupuestario, como por desajustes entre los distintos
captulos del presupuesto (plazos de inversiones, stocks...), o por incoherencias detectadas
(inversin produccin ventas mercado). En ese caso, los presupuestos retornan a los
responsables para rehacer los clculos. Control de Gestin suele convocar reuniones para Plantear
los defectos, desajustes o incoherencias y tomar decisiones oportunas. Por ejemplo, adelantar las
inversiones, modificar el programa de fabricacin, revisar productividades, o incluso, proponer
cambios en las divisas de exportacin.
2.3 presupuesto financiero

Cuando las piezas del presupuesto econmico ya encajan, y se alcanzan los objetivos establecidos
en el marco presupuestario, se lanza la quinta etapa: el presupuesto financiero.
Junto con los datos mensualizados del presupuesto, los responsables de los departamentos habrn
entregado, las polticas de Almacenes y de cobros / pagos de Clientes y Proveedores, (para poder
calcular el capital circulante) as como cualquier otra informacin que afecte a la tesorera.
Con estos datos se elabora el primer borrador de balances mensuales estimados.
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El rea Financiera, introduce a continuacin sus polticas (presupuestando tasas para cada lnea de
financiacin) para financiar, cuando se produzcan vacos, o invertir, en el caso de excedentes.
Tambin puede ocurrir, que el presupuesto econmico, exija financiaciones excesivas, difciles de
alcanzar o con un coste inaceptable. En ese caso, el Comit de Direccin debe decidir la estrategia
a seguir: revisar el presupuesto operativo o estudiar alternativas de financiacin a largo plazo.
Y, de esta forma, quedan finalizados los presupuestos econmico/financieros para el siguiente
ejercicio econmico.
Este presupuesto puede sufrir revisiones semestrales o trimestrales (Forecasts) en funcin de la
metodologa seguida por la empresa. Tambin, cada vez ms se utiliza la tcnica del "Rolling
Forecast" mediante la cual, al trmino de cada periodo (mes o trimestre) se recompone el
presupuesto siempre con una perspectiva de los prximos 12 meses o 4 trimestres.
2.4 Errores a evitar

Para lograr el mayor rigor posible en el Presupuesto es importante, por ltimo, no caer en los
errores ms comunes que se suelen cometer:
El principal error es
realizar los presupuestos
de arriba abajo; como se
conocen los resultados
demandados y los gastos
esperados,
las
ventas
salen por diferencia, sin la
consistencia de un estudio
en
profundidad
del
mercado
y
de
la
competencia.
Varias metodologas de trabajo:

1.
Top down : presupuestos impuestos; la

jerarqua asigna a cada responsable sus
objetivos y los recursos para alcanzarlos
2.
Revolving : presupuestos dirigidos; la

jerarqua fija los objetivos y las unidades
analizan si es posible as como los medios
necesarios para cumplirlos
3.
Bottom up : presupuestos negociados; la

jerarqua garantiza unicamente la coherencia
con la poltica de la compaa. Las unidades
proponen los objetivos y los medios a la
direccin
Presupuestos continuistas. Existe una tendencia en algunos responsables a calcular

fcilmente el presupuesto limitndose a multiplicar los gastos del ao pasado por el
porcentaje aceptado en el marco del presupuesto, sin analizar qu se puede cambiar, qu
se puede mejorar o en qu se puede ahorrar. El extremo opuesto a este error es el
presupuesto base cero, en el que todo se calcula como si fuera una empresa de nueva
creacin, sin dar nada por sentado, ni aceptar las estructuras existentes.
Presupuesto de ventas demasiado voluntarista. El presupuesto debe estar respaldado por

acciones concretas de marketing y poltica comercial, e incluso con una estrategia de
respuesta a las acciones previsibles de la competencia. Esto es la causa del 80% de las
desviaciones que luego se producen.
Programas de produccin demasiado conservadores, con insuficientes mejoras de

productividad. Las fbricas son elementos muy sensibles y sus responsables no son muy
favorables a los cambios
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Poca austeridad en los gastos de estructura. Los departamentos de staff tienen una clara
tendencia al crecimiento, alegando mil motivos para actividades que no siempre aportan
valor.
Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual. Tambin es un error frecuente el calcular

los ingresos y los gastos del presupuesto en trminos anuales y luego, simplemente dividir
por doce. Esto, aparte de impedir realizar un presupuesto financiero lo ms fiable posible,
hace que el seguimiento mensual y sus acciones correctoras no sean ni consistentes ni
rigurosas.
Poca participacin de todos los empleados. No se puede lograr el compromiso de todos los
empleados en los objetivos a alcanzar si los presupuestos se imponen sin una consulta previa
a todos los niveles.
Falta de asignacin de responsabilidades. Si el modelo de Control de Gestin est bien

elaborado, cada Unidad Organizativa tiene una responsabilidad concreta en la Compaa,
que se traduce en unos objetivos a Corto y a largo Plazo. Adems, los modernos sistemas de
compensacin ligan una parte de la retribucin al cumplimiento de los objetivos tanto
corporativos como los de su Unidad. De esta forma, y dando por sentado, que el Resultado
de la Compaa es la suma algebraica del resultado de todas sus Unidades Organizativas, se
conseguirn, en equipo, los resultados esperados.
Reflexin final:
El presupuesto tiene un funcin multiple de planificacin, delegacin,
motivacin y evaluacin
- El presupuesto es un contrato entre la direccin y los responsables a
los que se delegan las decisiones. Este contrato compromete a los
decisores a actuar de acuerdo con la estrategia de la compaa.
- El cumplimiento del presupuesto (objetivos y medios) es un criterio
importante de evaluacin del rendimiento de los responsables de las
unidades descentralizadas.
- El cumplimiento del presupuesto puede incitar a los responsables a
buscar resultados a corto plazo sacrificando los intereses a largo plazo
de la empresa.
- En la fase de preparacin presupuestaria, los responsables suelen tender
a sobreestimar los costes y a minimizar los objetivos para asegurarse
el cumplimiento del objetivo.
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3 Seguimiento Mensual
El presupuesto del Ao econmico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay
sectores en los que no se hace as, siendo el caso ms representativo el del consumo minorista. No
sera lgico que una gran superficie comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro
con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el ao fiscal se divide
en 53 periodos semanales.
En el caso de la divisin en doce meses, en los primeros das de cada mes se cierra el mes
anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analtica y de otros sistemas de informacin (internos y
externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realiz el presupuesto.
La informacin que se suele recoger es la siguiente:
1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento,
Canal y Producto
2. Costes de comercializacin
3. Costes unitarios de Fabricacin por producto, con la productividad de cada una de las lneas
de Fabricacin
4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Produccin, con el rendimiento de cada
una de ellas, por cada tipo de consumo
5. Costes Unitarios de los consumos
6. Costes de Estructura, por naturaleza y destino (Centro de Coste)
7. Amortizaciones
8. Gastos no operativos
9. Flujos de entrada y salida de los proyectos de inversin, con el grado de avance, si se
encuentran en curso
10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiacin e inversin
Con toda esa informacin, se construye el modelo econmico / financiero de datos reales del mes,
que se resume en las Cuentas de Explotacin y Balances
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4. Revisin del cierre mensual

Una de las primeras tareas bsicas de un departamento de Control de Gestin es participar en el
cierre mensual con una labor de supervisin y anlisis que permitan una buena calidad del mismo.
Correccin de errores. Instrucciones
CIERRE
Transacciones
Clculos
Estimaciones
Procesos
Reporting
Revisin
Anticipacin
Preparacin
Revisin
Anlisis
del
Cierre
Anlisis
Conclusiones
Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestin va revisando diferentes puntos de control y,
en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad
para que las realice. As, Control de Gestin va revisando la calidad del proceso y, de paso,
"comprendiendo" el cierre, lo que le permitir despus un mejor anlisis del mismo.
5 Anlisis de desviaciones
En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un
documento el que se describen, con el mximo detalle posible, los valores presupuestados para
cada una de las variables (tanto fsicas como econmicas), los datos reales del periodo y las
desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el periodo finalizado como para el
acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date).
Este documento puede ser en diferentes formatos, mediante un Cuadro de Mando o un cuaderno de
desviaciones. Se realizan tambin en resmenes ascendentes de tal forma, que un responsable de
varios centros de coste tendr un resumen del rea de su responsabilidad. De igual forma, los
responsables de las Unidades de Negocio, si existen, tendrn un informe con la informacin
resumida a su nivel. Por ltimo, se elabora un resumen ejecutivo para la Alta Direccin, con los
datos y las desviaciones ms significativas. Este resumen, puede ser el Cuadro de Mando (que se
desarrolla ms adelante), o un documento especfico que se trata como anexo al citado Cuadro de
Mando.
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El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crtico que debe realizarse con gran
inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de informacin de detalle. Por el contrario,
debe hacerse con una metodologa TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de
Resultados, se destacarn exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y slo se
desciende, en aquellos captulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, adems debe
iluminar tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya
tendencia a empeorar pueden convertirles en crticos.
5.1 Realimentacin y acciones correctoras

Esta es la actividad de ms valor de la funcin de Control de Gestin. El xito de una Direccin por
objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar
lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos.
Con los cuadernos de desviaciones realizados en la fase anterior, se convocan Comits de
desviaciones, en los cuales, los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables
de Control de Gestin analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones
necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan slo al mbito de
cada Comit de desviaciones) se documentan (con el detalle de accin, responsable y fecha de
compromiso) y se ponen en marcha.
Si la decisin es de mayor rango o afecta a diferentes reas, se eleva al Comit de Direccin, que
estudia los aspectos ms relevantes de todos los Comits de desviaciones y asume las decisiones de
su nivel de responsabilidad.
En esa lnea y como apuntbamos al comienzo de este captulo, la Compaa debe asegurarse que la
evolucin de los resultados de la Compaa, as como las polticas y programas emprendidos son
coherentes y estn bien alineados con el Plan Estratgico de la misma. Si no es as, deben
introducirse variaciones, bien en la gestin del corto plazo o en la propia estrategia, si la realidad
pone en evidencia algunas de las bases o supuestos del citado Plan Estratgico.
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6 Cmo hacer Control de Gestin?

El Control de Gestin basa su actividad en el anlisis de datos con el fin de generar informacin
necesaria y suficiente para la toma de decisiones.
Dato
Informacin
Hecho o material original de informacin. Expresin mnima de

contenido sobre un tema. No tiene valor semntico (sentido) en
s mismo.
Conocimiento producido como resultado del procesamiento de
un conjunto de datos, adquiridos con objeto de entender y
cumplir propsitos especficos.
El anlisis de datos puede hacerse de mltiples maneras pero bsicamente vamos a recordar algunas
tcnicas:
1. Anlisis en cascada o "drill down": todo anlisis econmico u operativo debe
realizarse partiendo de una composicin de lugar o anlisis global. Antes de entrar
en detalle, hay que tener una perspectiva global de la situacin y as poder detectar
las diferentes vas de anlisis. Es un error muy habitual empezar a analizar una
situacin y dejarnos llevar por un primer problema detectado. Antes de profundizar,
hay que tener muy claro que tenemos identificados todos los posibles problemas
potenciales.
2. Anlisis horizontal: con este anlisis, comparamos magnitudes consigo mismas a lo
largo del tiempo. No es un sistema aplicable a cualquier magnitud. Tienen que ser
magnitudes que, "per se" tengan un sentido propio: ventas, gastos generales, costes
fijos, plantilla, etc. Un ejemplo sera:
3. Anlisis vertical: comparamos magnitudes con otras del mismo periodo. En este
caso, el dato que estamos analizando no tiene ningn sentido en s mismo, si no que
solo puede decir algo comparado con otro dato de su mismo periodo. El anlisis
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vertical se usa para magnitudes como el Margen bruto, las cuentas a cobrar, el
absentismo, la productividad, etc. Un ejemplo sera:
4. Anlisis combinado: obviamente, lo ms habitual es hacer un anlisis cruzado,

comparando informacin en el tiempo y sobre el mismo periodo. Da una visin ms
completa de la situacin. Algunas recomendaciones a este respecto:
a. en la medida de lo posible, hay que tratar siempre de tener dos puntos de
referencia. Lo mejor es comparar los datos actuales con un periodo similar
del pasado (ao anterior, mes anterior, mismo mes del ao anterior) y con
el presupuesto o el objetivo
b. en funcin de la informacin que se analice, convendr usar datos del
periodo (semana, mes, trimestre) o acumulados.
c. si analizamos datos econmicos, es muy prctico insertar columnas que, en
forma porcentual, comparen cada dato con el volumen de actividad, incluso
los costes fijos.
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En la tabla adjunta se puede ver una combinacin de todas estas recomendaciones, con
una cuenta de resultados para una empresa multiproducto:
7 El anlisis con "bridges"

A continuacin, vamos a explicar una tcnica de anlisis y presentacin basada en la
realizacin de un "bridge" o puente entre dos datos. Vamos a imaginar una empresa que
en el ao 2005 obtuvo un Resultado Operativo (EBIT) de 70 millones de Euros. En el ao
siguiente, en 2006, este mismo resultado fue de 62,9 millones de Euros. Qu ha pasado?
Porqu la compaa ha cado en ms de 7 millones de euros?
Podemos dar una primera explicacin rpida usando un puente que explique las grandes
causas de la diferencia. En este caso, usamos un grfico muy elocuente para analizar la
desviacin:
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18
-15,0
28,0
10,0
-25,1
-5,0
70,0
62,9
EBIT 05
Volumen
Precio
Mix
Gastos
generales
Otros
EBIT 06
Cualquier persona que "lea" este grfico ver inmediatamente que la compaa ha
tenido un crecimiento en volumen muy importante pero con dos problemas:
- una cada de precios que le ha supuesto una disminucin del resultado en 15
millones de euros.
- un incremento muy significativo de gastos generales (25,1 millones de euros).
La tcnica del bridge permite dos cosas:
- si hacemos bien los clculos, podemos "atar" ambas cifras, explicando bien las causas
de la variacin.
- con una sencilla presentacin, podemos dirigir a los temas fundamentales la
explicacin de lo ocurrido.
La tcnica del bridge no requiere necesariamente la preparacin de grficos vistosos. Puede
hacerse tambin con tablas numricas que expliquen, incluso con un nivel de detalle mayor,
las causas del cambio en una magnitud. A continuacin se presenta algn ejemplo realizado
con una tabla de datos:
BENEFICIO AO 0
76.440
Variacin por volumen

Caida de precios
Incremento salarial MOD
Otros
Desviacin en Mrgen Bruto
-1.100
-1.600
-720
-297
Incremento salarial MOI

Aumento costes por nuevas sucursales
Crecimiento de plantilla
Participacin en feria internacional
Plan de restructuracin fbrica de Huelva
Sponsorizacin Mundial de futbol
Costes lanzamiento nuevo producto
Licencias informticas nuevo SAP
Venta del edificio de Mlaga
Incremento management fees
Otros
Desviacin en gastos generales
-335
-256
-456
-600
-1.400
-600
-300
-300
800
-1.300
-2.242
BENEFICIO AO 1
-3.717
-6.989
65.734
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19
2005
-11.698
2006
-10.580
PR'07
-5.169
Variacin
-6.883
1.118
5.411
Mrgen
Volumen
Precio
Coste materiales
MOD
Otros
664
-2.251
-1.518
-1.088
-607
952
989
-929
-899
-569
1.555
3.804
-1.268
-1.139
-266
Gastos generales
Otro ejemplo con un bridge plurianual:

2005
-4.815
MOI
Marketing
Alquileres
Transporte ventas
Amortizaciones
Seguros
Otros
1.063
-1.231
317
-1.677
0
-169
-386
1.302
853
950
-1.000
0
-444
-87
0
-62
1.727
0
0
EBIT
1.060
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20
Bibliografa
Sistemas de control de gestin Serra, Vercher y

Zamorano - Coleccin Management Deusto
Control de la Gestin Empresarial Prez-Carballo
ESIC
Planificacin de la Empresa y Control integrado de
Gestin lvarez Lpez Ed. Donostiarra
Como implantar un Sistema de Control de Gestin en
la Prctica Muiz Gestin 2000
Dominar el Cuadro de Mando Integral Horvath &
Partners Coleccin Management Deusto
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral Kaplan
y Norton Gestin 2000
Gestin Estratgica y Medicin Lpez Viegla
AECA
Contrle de Gestion Alazard, Separi DUNOD
Economa y Gestin de la empresa Fernndez Pirla
Biblioteca de Ciencias Empresariales
El Control de Gestin Anthony, Robert N
ediciones Deusto 1998
Sistemas de control de Gestin
- Coleccin
Management DEUSTO
Aprenda las claves del Benchmarking Macdonald
& Tanner Biblioteca de ayuda personal y
profesional
Control de Gestin Una perspectiva de Direccin
Amat Gestin 2000
Sistemas de control de Gestin Robert Anthony
McGraw-Hill
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Planificacin y Control de

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PLAN DE NEGOCIO (BUSINESS PLAN)

CUADRO DE MANDO / REPORTING

El Plan de Negocio, con las estrategias de Mercados, Productos, Tecnologa y Recursos

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Confirmar las lneas bsicas del Plan Estratgico

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El primer paso es la elaboracin, por parte de la Alta Direccin (o Comit Ejecutivo) de la

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2.1 Presupuesto Operativo

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2.2 presupuesto de inversiones

De diversificacin (nuevas Plantas)

De expansin o aumento de la capacidad productiva (nuevas lneas de fabricacin o mejora

De renovacin (cambio de tecnologa)

De ahorro de costes (automatizacin)

Obligatorio (legal, de seguridad, medioambiental)

2.3 presupuesto financiero

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2.4 Errores a evitar

Varias metodologas de trabajo:

Top down : presupuestos impuestos; la

Revolving : presupuestos dirigidos; la

Bottom up : presupuestos negociados; la

Presupuestos continuistas. Existe una tendencia en algunos responsables a calcular

Presupuesto de ventas demasiado voluntarista. El presupuesto debe estar respaldado por

Programas de produccin demasiado conservadores, con insuficientes mejoras de

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Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual. Tambin es un error frecuente el calcular

Falta de asignacin de responsabilidades. Si el modelo de Control de Gestin est bien

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4. Revisin del cierre mensual

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5.1 Realimentacin y acciones correctoras

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6 Cmo hacer Control de Gestin?

Hecho o material original de informacin. Expresin mnima de

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4. Anlisis combinado: obviamente, lo ms habitual es hacer un anlisis cruzado,

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7 El anlisis con "bridges"

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Variacin por volumen

Incremento salarial MOI

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Otro ejemplo con un bridge plurianual:

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Sistemas de control de gestin Serra, Vercher y

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