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educao e capital
RAFAEL RODRIGO MUELLER
Elementos introdutrios
A relao entre educao e formao tornou-se cada vez mais estreita e imersa
na ideologia de mercado promovida pelo neoliberalismo, com maior intensidade na
dcada de 1990, s instituies de ensino, principalmente pblicas (Laval, 2004). Os
massivos investimentos destinados educao formal, principalmente nos pases em
desenvolvimento, pelos rgos multilaterais so indicativos reais da necessidade, verificada a partir da dcada de 1970 e intensificada na dcada de 1990, de desenvolver e
preparar o que ficou amplamente divulgado como sendo capital humano, conceito
que foi fetichizado e absorvido pela educao e pelas empresas, mas que de fato se
desvela como sendo um conjunto de instrumentos subjetivos (tais como raciocnio
lgico, aprendizagem, motivao, liderana) e objetivos (como treinamento, qualificao, formao profissional, entre outros) necessrios fora de trabalho para uma
configurao de sistema produtivo distinta da que se desenvolvera at ento.
Conceitos-chave como liderana participativa, motivao, trabalho em
equipe, desenvolvimento e aperfeioamento de competncias e habilidades, ou
seja, o controle sobre o trabalho cooperado no interior das organizaes, que, como
veremos, uma das caractersticas das tecnologias gerenciais, so fatores inerentes
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Cada lio completa de ensinamento requer 4 passos ou operaes de treinamento conhecidos como passo 1 Preparao, passo 2 Apresentao, passo
3 Aplicao e passo 4 Teste (ou Inspeo). Esses passos so sempre lecionados nessa ordem dada. O propsito do passo 1 deixar o aluno preparado para
aprender, do passo 2 instru-lo, do passo 3 verificar se h erros e do passo 4
fazer uma inspeo final na Instruo de Trabalho.
A metodologia do TWI
Um dos fatores diferenciais da metodologia concebida e desenvolvida por
Allen foi o tratamento dado questo do treinamento, apontando, valendo-se de
pesquisas empricas realizadas no interior das indstrias, quais os gastos relacionados
falta de um programa de treinamento (desperdcio de recursos financeiros, materiais e humanos) e indicando os trs fatores primordiais para a melhor eficincia
dos processos de produo:
[...] o instrutor, porque atravs de instruo eficaz que podemos assegurar eficincia em treinamento. O homem, porque quando corretamente treinado, ele
faz o melhor trabalho. O servio, porque eficincia produtiva vem de homens
bem treinados [...]. (Allen apud Huntzinger, s.d., p.11)
Para que se estabelecesse o melhor desempenho do treinamento, era imprescindvel que se aplicassem quatro princpios: 1) o ajuste dos padres; 2) o estabelecimento de instruo correta; 3) o treinamento de maneira contnua dentro das
organizaes; e 4) esse treinamento no poderia se dar em um curto espao de tempo.
Grande parte do livro de Allen sobre o estudo do treinamento dentro das indstrias
foi dedicada a demonstrar como uma metodologia eficientemente aplicada pode
contribuir de maneira decisiva para a relao entre instrutores bem selecionados
e orientados e uma mo de obra desperta necessidade de aprender a aprender.
As preocupaes de Allen no que se referia ao desenvolvimento de uma
metodologia orientada para resultados, seleo e formao de instrutores e
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Era constitudo de cinco sesses, com duas horas de durao cada uma; as
duas primeiras sesses tratavam exclusivamente da apresentao e discusso do
mtodo de instruo, e as trs ltimas eram utilizadas para a aplicao prtica das
apresentaes e discusses. O objetivo era de que no decorrer das trs ltimas sesses
os alunos-instrutores utilizassem um mtodo de instruo aplicado com os funcionrios de seu departamento e a partir dessa aplicao registrassem e discutissem
a experincia com os participantes das sesses. O programa instruo de trabalho,
assim como o prprio TWI e todos os outros programas, no foi oficialmente
implantado nas empresas at que fosse exaustivamente testado, avaliado e revisado.
4 De acordo com Huntzinger (s.d., p. 8): O TWI Service foi liderado por Quatro
Cavaleiros, que assim ficaram conhecidos durante a 2 Guerra Mundial: Channing
Rice Dooley, Diretor do Servio TWI; Walter Dietz, Diretor Associado; Mike Kane,
Diretor Assistente e William Conover, Diretor Assistente.
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Conforme exposto por Allen (apud Huntzinger, s.d, p.15), o objetivo desse
programa era [...] ajudar os supervisores a produzirem maiores quantidades de
produtos com qualidade em menos tempo, fazendo o melhor uso da mo de obra,
mquinas e material disponvel no momento. Nesse caso, tornou-se imprescindvel uma redefinio e realinhamento das caractersticas do trabalho do supervisor,
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quais fossem: sua misso, qualidades, problemas e objetivos (Bryan, 2008). Convm
destacar, com base no objetivo exposto do programa mtodos de trabalho, que no
cerne do desenvolvimento do TWI e de seus mtodos de cunho pragmtico se
encontra a essncia da produo capitalista e, consequentemente, das tecnologias
gerenciais, qual seja, a racionalizao da produo e da organizao da fora de
trabalho orientados valorizao do valor.
Pela anlise dos procedimentos tcnicos utilizados na produo de um determinado produto, era solicitado aos participantes do programa em questo que
desenvolvessem um novo mtodo mais eficiente e adequado s demandas atuais da
empresa.5 O modus operandi do programa mtodos de trabalho incorporava:
Elementos da Organizao Taylorista do Trabalho e da Ergonomia, fornecendo aos participantes um cdigo para estabelecimento das sequncias das operaes, noes do estudo de tempo e movimentos e diagramas para organizar o
trabalho com o mnimo dispndio fsico. Aps a discusso dessa sistemtica,
dada ao supervisor a tarefa de projetar o trabalho de seus subordinados. (idem,
p.108)
A ideia era desenvolver nos supervisores habilidades para identificar problemas e implementar melhorias que poderiam ser incorporadas em um novo procedimento tcnico. Assim como no programa instruo de trabalho, foi desenvolvida
uma cartilha de referncia para auxiliar os supervisores durante suas atividades.
H uma grande similaridade entre os procedimentos desenvolvidos no programa mtodos de trabalho e o que ficou conhecido como Kaizen (melhoria contnua),
no mtodo de gerenciamento japons.
Relaes de trabalho (job relations)
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Foi a partir da dcada de 1960 que novas TOSPs como o just in time e os
Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) ganharam amplitude nas plantas
industriais japonesas, em que
[...] o sucesso dessa TOSP exigia um elevado grau de coordenao, preciso e
qualidade das atividades executadas, tanto dentro da fbrica como no mbito
da articulao entre empresas, at porque, havendo uma dramtica reduo dos
estoques intermedirios, as ineficincias do processo tornavam-se incompatveis com a estratgia produtiva. (Tauile, 2001, p.149)
As tecnologias gerenciais potencializam a valorizao do valor principalmente por meio da reduo de custos que podem advir de qualquer elemento da
produo: estoques, processos, movimentao, transporte etc. dessa forma que
o conjunto de mtodos e tcnicas provenientes das tecnologias gerenciais (just in
time e kanban) necessariamente extrapola os limites da prpria empresa, atingindo
tambm as empresas fornecedoras, que devem equalizar sua produo demanda
da empresa cliente. A perspectiva que envolve as tecnologias gerenciais a da lean
production (produo enxuta), e esta permeia todo o sistema Toyota de produo
na medida em que se deve
[...] racionalizar os fluxos de fabricao entre processos de forma contnua,
otimizando e aproveitando os espaos disponveis, a fim de minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos. necessrio estabelecer um fluxo racional de trabalho. Quando so aprimorados os processos e
elevados os nveis de capacitao e motivao dos empregados, os ndices de desperdcio
caem naturalmente. ( Justa; Barreiros, 2009, p.7, grifos meus)
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Ele conseguira detectar o erro graas s diferenas nos cartes: eles possuem
cores diferentes. O engano no seria desfeito se tivesse recebido uma ordem
computadorizada ou se fosse apenas uma diferena no cdigo de barras. So os
cartes. So as pessoas treinadas para olhar e entender os cartes. o controle
visual simples e inequvoco. (Chappel apud Battaglia, 2005, p.5)
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que no caso podem ser desde gestores organizacionais at pessoas com cargos de
comando e gesto na educao, como os professores.
Um dos primeiros elementos que podemos constatar no que diz respeito
aproximao e similaridade fica por conta do item preparao, referente ao mtodo
dos quatro passos e o primeiro pilar aprender a conhecer de Delors: a preparao
tem em sua definio o fato de haver uma necessidade de sensibilizar o trabalhador
em formao para o ato de aprender e que, para tal intento, o conhecimento novo
deve ser ancorado em um preexistente; situao muito prxima conceitualmente
do que prope o aprender a conhecer, que privilegia o domnio dos prprios
instrumentos do conhecimento (Delors, 2003, p.90) ante a necessidade de saberes especficos. O pilar aprender a fazer a sntese do que preconizado pelos
Programas J do TWI e pelo item aplicao dos quatro passos: a importncia
de desenvolver-se um conjunto de habilidades e competncias particularmente
com professores/instrutores que supram as necessidades de um novo paradigma
produtivo. Mesmo que os Programas J estivessem pautados em uma base taylorista/
fordista, a racionalidade que permeia historicamente a relao entre ambos a de se
obter um controle sobre a formao da mo de obra indispensvel para a perpetuao
de qualquer sistema produtivo, saindo dessa forma de um controle sobre tempos e
movimentos, e passando para o controle de competncias e habilidades que estimulam a utilizao da subjetividade humana no ambiente produtivo. Necessariamente,
Delors (idem, p.94) indica que h uma relao entre o pilar aprender a fazer com
o sistema Toyota de produo ao afirmar que:
O aumento de exigncias em matria de qualificao, em todos os nveis, tem
vrias origens. No que diz respeito ao pessoal de execuo, a justa posio de
trabalhos prescritos e parcelados deu lugar organizao em coletivos de trabalho ou grupos de projeto, a exemplo do que se faz nas empresas japonesas:
uma espcie de taylorismo ao contrrio.
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CONSIDERAES FINAIS
Conforme evidenciado em nosso estudo, as tecnologias gerenciais, enquanto
uma manifestao da aplicao tecnolgica das cincias, em especial das cincias
humanas e sociais, e como instrumentos para apropriao objetiva e subjetiva dos
produtos da fora de trabalho, objetivam-se na materialidade em contraposio
[...] aos operrios individuais, de forma autnoma, como um ser alheio, objetivo, que lhes preexiste, que est ali sem o seu concurso e amide contra o seu
concurso, como meras formas de existncia dos meios de trabalho que os dominam e so independentes deles, na medida em que essas formas (so) objetivas.
(Marx, 1985, p.127)
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SOBRE O AUTOR
Rafael Rodrigo Mueller doutor em educao pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor da Universidade do Extremo Sul
Catarinense (UNESC).
E-mail: rrmueller@ymail.com
Recebido em fevereiro de 2011
Aprovado em agosto de 2011
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