EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y

condiciones que estn fuera de los lmites de una organizacin y que tiene
influencia suficiente sobre la misma para afectar sus operaciones. Estas fuerzas
estn en un continuo cambio, por lo que presentan a la organizacin
oportunidades y amenazas.
La siguiente figura describe el ambiente de una organizacin y muestra la
influencia de los elementos de accin directa y los de accin indirecta. Los roles
de cada tipo de elemento se exponen en las dos secciones que siguen.

La introduccin de nuevas tecnologas o la apertura de mercados globales son

ejemplos en los cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que
los administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para
fortalecer a sus organizaciones. En cambio, si nos encontramos ante la llegada de
nuevo competidores o una recesin econmica mundial, estaremos frente a
amenazas que los administradores deben saber manejar para poder asegurar el
abastecimiento de recursos y la venta de los bienes y servicios producidos. En
este punto, la capacidad que posean los administradores para reaccionar
apropiadamente a estos cambios ser crucial para el desempeo de la
organizacin.

El entorno de trabajo comprende las fuerzas procedentes de proveedores,

distribuidores, clientes y competencia. Estas fuerzas influyen en la capacidad que
tiene la organizacin de obtener recursos y vender sus bienes y servicios. Las
fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto inmediato y directo
sobre la organizacin y sus administradores.
El entorno general es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las
condiciones econmicas, tecnolgicas, socioculturales, demogrficas, polticas,
legales y globales del entorno. Estas afectan tanto a la organizacin como a su
entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas que se presentan en el
entorno general son ms difciles de identificar y abordar por los administradores.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
El proceso de administracin estratgica est compuesto por ocho pasos que
cubren la planificacin estratgica, su puesta en prctica o implementacin y la
evaluacin. Aunque los primeros seis pasos describen la planificacin que debe
darse, su puesta en prctica y evaluacin son igualmente importantes. Hasta las
mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evala de manera
debida.
1. Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y
estrategias
Cada organizacin necesita una misin que defina su propsito y d respuesta
a la pregunta: Cul es nuestra razn de estar en el negocio? Definir la misin
de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el mbito de sus productos
o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre
cul es la razn de ser de estas organizaciones. Cuando una compaa no
logra definir su propsito y el mbito de dicho propsito, los resultados
pueden ser desastrosos. Determinar el propsito o la razn de un negocio es
tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las
lucrativas.
Tambin es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias
usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificacin. Los
objetivos de una compaa proporcionan las metas de desempeo medibles
que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la
compaa da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan
cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes
identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

2. Anlisis del entorno externo

En un artculo anterior referido al entorno organizacional, definimos el
entorno externo como una restriccin bsica sobre las acciones de un gerente.
Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratgico, dado
que el entorno de una organizacin define, en mayor grado, las opciones
disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa ser aquella que se ajuste
bien al entorno. Los gerentes de cada organizacin necesitan analizar su
entorno.
Tienen que saber, por ejemplo, qu es lo que la competencia hace, que
legislacin podra afectar a la organizacin y cul es la disponibilidad de mano
de obra en las localidades donde opera.
Este paso estar completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo
que ocurre en su entorno y est consciente de las tendencias importantes que
pudieran afectar sus operaciones.
3. Identificacin de oportunidades y amenazas
Despus de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qu ha aprendido
en trminos de oportunidades que la organizacin pueda explotar y las
amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del
entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.
Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria
oportunidades para una organizacin y representar amenazas para otra
debido a su diferente administracin de recursos.
4. Anlisis de los recursos de la organizacin
Despus de haber observado el exterior de la organizacin veamos ahora su
interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades
que tienen los empleados de la organizacin; cul es el flujo de efectivo de la
empresa; cmo perciben los consumidores a la organizacin y la calidad de
sus productos o servicios, etc.
Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizacin, sin importar
su tamao o poder, est restringida de alguna manera por los recursos y
habilidades de que dispone.
5. Identificacin de fortalezas y debilidades

El anlisis del punto anterior debe llevar a una evaluacin clara de los
recursos internos de la organizacin. Tambin debe sealar las capacidades
de la organizacin para desempear actividades funcionales distintas.
Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que
dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la
organizacin no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI
cualquiera

de

estas

capacidades

recursos

organizacionales

son

excepcionales o nicos, se les llama competencia distintiva de la organizacin.

La gerencia puede utilizar estas capacidades nicas para determinar las
armas competitivas de la organizacin.
Comprender la cultura de la organizacin y sus fortalezas y debilidades es
vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado.
Especficamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas
fuertes y dbiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido
de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las
culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la
innovacin y recompensar el desempeo. dado que las elecciones estratgicas
incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la
gerencia por ciertas estrategias.
La fusin de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluacin de los recursos
internos de la organizacin y de sus capacidades, oportunidades y amenazas
en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Anlisis FODA ya que
rene

las

Fortalezas,

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

de

la

organizacin con el fin de identificar un nicho estratgico que la organizacin

pueda explotar.
A la luz del anlisis FODA, la gerencia tambin tiene oportunidad de evaluar
su misin actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la
direccin general, es aqu donde probablemente se origine. Si no hay
necesidad de cambios, la gerencia estar lista para empezar la formulacin
actual de estrategias.
6. Formulacin de estrategias
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y
funcional. La formulacin de estas estrategias viene despus del proceso de
toma de decisiones. Especficamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar
opciones estratgicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a

cada nivel y que permitan que la organizacin capitalice mejor sus fortalezas y
oportunidades del entorno.
Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de
estrategias que darn a la organizacin una ventaja competitiva. Es decir, la
gerencia tambin buscar posicionar a la organizacin de manera que pueda
ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluacin
cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia
dentro de la industria de la organizacin. Los gerentes de xito elegirn
estrategias que den a su organizacin la ventaja competitiva ms favorable;
luego tratarn de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.
7. Implementacin de estrategias
El penltimo paso en el proceso de administracin estratgica es la puesta en
prctica. Una estrategia slo es tan buena como su puesta en prctica. Sin
importar con cunta efectividad haya planificado sus estrategias una
compaa, no podr tener xito si las estrategias no son puestas en prctica
como es debido.
Es probable que La gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar,
entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que
despedir empleados para cumplir con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Tambin, ya que cada vez ms organizaciones utilizan equipos
de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una
parte importante de la puesta en prctica de la estrategia.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia
de xito. Tambin lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo
que desarrollen los planes especficos de la direccin general.
8. Evaluacin de resultados
El paso final en el proceso de administracin estratgica es la evaluacin de
resultados. Consiste en evaluar qu tan efectivas han sido nuestras
estrategias, y examinar qu ajustes son necesarios realizar.

El ambiente externo tiene elementos de accin directa y de accin indirecta. Los

elementos de accin directa, tambin llamados grupos de inters, incluyen a los
accionistas, los sindicatos, los proveedores y a muchos ms que ejercen

influencia directa en la organizacin. En la siguiente seccin se analizan estos

grupos de inters con ms detenimiento. Los elementos de accin indirecta, como
la tecnologa, la economa y la poltica de una sociedad, afectan el clima en que
opera la organizacin y tiene potencial para convertirse en elementos de accin
directa.
1. PROVEEDORES:
Definiremos a los proveedores como los individuos y organizaciones que
proporcionan a una organizacin los insumos (materia prima, reparaciones,
empleados, etc.) que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el
proveedor recibe una compensacin por sus bienes y servicios. Un aspecto
importante del trabajo del administrador es garantizar un abasto confiable de los
insumos.
Los cambios en la naturaleza, nmero y tipo de proveedores generan fuerzas que
producen oportunidades y amenazas a las que los administradores deben
responder

para

que

sus

organizaciones

prosperen.

Por

ejemplo,

los

administradores enfrentan una grave amenaza de aprovisionamiento cuando la

posicin negociadora de los proveedores es tan fuerte, que tienen la capacidad
para aumentar los precios de los insumos que proveen a la organizacin. La
posicin de un proveedor es ms fuerte cuando: es la nica fuente de un insumo,
o bien, el insumo es vital para la organizacin.
En contraste, cuando una organizacin tiene muchos proveedores de cierto
insumo, se encuentra en una posicin fuerte ante ellos y puede exigirles
materiales baratos y de calidad. A menudo una organizacin se vale de su poder
con los proveedores para obligarlos a reducir sus precios.
En el plano mundial, los administradores tienen la oportunidad de comprar
productos de proveedores extranjeros o convertirse en sus propios proveedores y
manufacturar

sus

productos

en

el

extranjero.

Es

importante

que

los

administradores detecten las oportunidades y amenazas relacionadas con la

administracin de la cadena mundial de abastecimiento. Por un lado, obtener
productos baratos hechos en el extranjero representa una oportunidad para que
las compaas reduzcan sus costos de materias primas. Por el otro, los
administradores que no aprovechan a los proveedores extranjeros baratos
generan una amenaza y ponen a sus organizaciones en una desventaja
competitiva.

Un problema comn que enfrentan los administradores de las grandes empresas

globales es administrar el establecimiento de una red mundial de proveedores con
la que mantengan los costos bajos y la calidad alta.
Las actividades de compra de las compaas globales se han complicado por el
surgimiento de una gama amplia de habilidades y competencias en diversos
pases. Es evidente que les conviene buscar a los proveedores que les ofrezcan
menores costos y mayor calidad, sin importar dnde estn. Asimismo, Internet
hace posible que las empresas coordinen intercambios a distancia que ataen a la
compra de insumos y la distribucin de productos.
La subcontratacin global es el proceso por el que las organizaciones compran
insumos de otras compaas o los producen en otras partes del mundo para
abatir sus costos de produccin y mejorar la calidad o el diseo de sus productos.

2. CLIENTES:
Los clientes son los individuos o grupos que compran los bienes y servicios que
produce una organizacin. Los cambios en la cantidad y el tipo de clientes, as
como los cambios en sus gustos y necesidades, dan por resultado oportunidades
y amenazas.
El xito de una organizacin depende de su respuesta a los clientes. Las
compaas deben responder a los cambios en los tipos y necesidades de los
clientes. La capacidad de un administrador de identificar a los principales
clientes de una organizacin y producir lo bienes y servicios que quieren, es un
factor crucial del xito de la direccin y de la empresa.
La oportunidad ms evidente por extenderse al ambiente mundial es la
posibilidad de vender bienes y servicios a nuevos clientes. En la actualidad los
mercados nacionales, antes discernibles, se funden en un solo mercado mundial
enorme donde se vende el mismo producto bsico a todos los clientes del planeta.
Esta consolidacin ocurre tanto con los productos de consumo como con los
productos

empresariales,

ha

abierto

grandes

oportunidades

los

administradores.
Sin embargo, a pesar de las pruebas de que los mismos bienes y servicios son
aceptados por clientes de todo el orbe, es importante no recalcar mucho esta
tendencia. Como las culturas nacionales son muy desemejantes, perduran las

diferencias ms importantes en los gustos y preferencias de los consumidores de

varios pases. Estas preferencias requieren que los administradores adapten
bienes y servicios a las preferencias de los consumidores locales.
As tambin, las compaas deben tener cuidado al disear y elegir los sistemas
de informacin y sitios electrnicos para que sus clientes compren sus productos.

3. COMPETENCIA.
Una de las fuerzas ms importantes que enfrenta una organizacin en el entorno
de trabajo son sus rivales. La competencia abarca a las organizaciones que
producen bienes y servicios parecidos a los de una empresa. En otras palabras, la
competencia son las organizaciones que se disputan los mismos clientes.
La rivalidad entre competidores puede ser la fuerza que represente una mayor
amenaza para

los administradores. Una rivalidad muy intensa produce

competencia de precios; la cada de los precios reduce el acceso a los recursos y

las utilidades.
La rivalidad entre competidores es una amenaza grave, y lo mismo pasa con la
posibilidad de que entren nuevos rivales al entorno de trabajo. La competencia
potencial son las organizaciones que en el momento no estn en el entorno del
trabajo, pero pueden entrar si lo desean. Cuando nuevos competidores entran en
un sector econmico, la competencia aumenta y los precios disminuyen.
En general, la posibilidad de que entren nuevos competidores al entorno del
trabajo (y que con ello impulsen el grado de la competencia) depende de las
barreras de entrada. Las barreras de entrada son los factores que hacen difcil y
costoso para una organizacin entrar en una industria o sector econmico. En
otras palabras, cuanto ms difcil y caro es entrar, ms altas son las barreras de
entrada. Cunto mayores son las barreras, menor es la competencia en un
entorno y, por ende, menor es la amenaza de que aparezcan rivales. Con menos
competidores es ms fcil obtener clientes y mantener los precios altos.
Las barreras de entrada tienen tres orgenes: economas de escala, lealtad a la
marca y normas oficiales que impiden el acceso. Las economas de escala son el
resultado de factores como fabricar productos en grandes cantidades, comprar
insumos al mayoreo o ser ms eficientes que los rivales en el consumo de
recursos, mediante el aprovechamiento cabal de las habilidades y conocimientos

de los empleados. Si las organizaciones del entorno del trabajo son grandes y
tienen economas de escala significativas, sus costos son menores que los que
tendrn los posibles nuevos participantes, a los que les costar caro penetrar en
el sector.
La lealtad a la marca es la preferencia de los clientes por los productos de las
organizaciones que estn en el entorno. Si hay una gran lealtad a las marcas de
las organizaciones establecidas, para una marca recin llegada ser muy difcil y
costoso hacerse de una participacin en el mercado. Las nuevas empresas
debern incurrir en grandes costos de publicidad para desarrollar la conciencia
pblica de los bienes y servicios que pretenden comercializar.

En algunos casos, las normas oficiales son una barrera de entrada tanto al sector
econmico como al pas. Muchos sectores que se desregularon, como la
transportacin area, la terrestre, servicios pblicos y telecomunicaciones,
experimentaron entonces muchas entradas nuevas; esto oblig a las compaas
que ya estaban en esos sectores a operar con ms eficiencia o corran el riesgo de
quedar fuera de la jugada.
En los planos nacional y mundial, los obstculos administrativos son normas
gubernamentales que crean una berrera de entrada y limitan la importacin de
bienes de compaas extranjeras.
En sntesis, la intensa rivalidad entre competidores crea un entorno del trabajo
lleno de amenazas que causa dificultades a los administradores que intentan
conseguir los recursos que necesita su organizacin. Por el contrario, poca
rivalidad tiene como resultado un entorno en el que las presiones competitivas
son moderadas y los administradores tienen mayores oportunidades de adquirir
los recursos que necesitan para que sus organizaciones sean eficaces.

4. DISTRIBUIDORES:
Los distribuidores son organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y
servicios a los clientes. Las decisiones que toman los administradores acerca de
cmo distribuir los productos a los clientes pueden tener efectos importantes en
el desempeo de la organizacin.

El cambio en la naturaleza de los distribuidores y de los mtodos de distribucin

plantea a los administradores oportunidades y amenazas. Si los distribuidores se
vuelven tan grandes y poderosos que pueden controlar el acceso de los clientes a
los bienes y servicios de una organizacin, se convierten en una amenaza para
esta ltima, porque pueden exigirle que reduzca sus precios. En contraste, el
poder de un distribuidor se debilita si hay muchas opciones.
Otra fuerza que crea oportunidades y amenazas para los administradores
globales es el sistema de distribucin de un pas. Por ejemplo, podemos ver el
caso de Japn, en el cual, por tradicin los fabricantes japoneses venden sus
productos slo por medio de mayoristas con los que han establecido relaciones
comerciales de mucho tiempo.
Los administradores deben identificar los problemas ocultos de la distribucin y
ventas de bienes y servicios para revelar pronto las amenazas encubiertas, y
encontrar mtodos para superarlas antes de invertir recursos cuantiosos.

ADMINISTRACIN

INFORME:

Entornos Organizacionales

Curso: ADMINISTRACION
Docente: Lic. FRANCIS CHAVEZ REINOSO
Alumna: Lizbeth Karina chvez lvarez
MODULO: 1 (A-1)

Ao 2014