https://juanherrera.files.wordpress.com/2011/02/sc3admbolos-del-flujograma2010.

pdf

ARQUEO DE CAJA
Es el anlisis de las transacciones del efectivo, durante un lapso determinado, con
el objeto de comprobar si se ha contabilizado todo el efectivo recibido y por tanto
el Saldo que arroja esta cuenta, corresponde con lo que se encuentra fsicamente
en Caja en dinero efectivo, cheques o vales. Sirve tambin para saber si los
controles internos se estn llevando adecuadamente.

Como se realiza la auditoria de caja

Mucho se habla de la contabilidad de caja o por el sistema de caja, pero qu es
en s la contabilidad de caja? La contabilidad de caja, conocida tambin como
contabilidad por el sistema de caja, consiste en reconocer los ingresos cuando
efectivamente son recibidos, y los gastos cuando efectivamente son pagados,
desembolsados. De all viene el nombre de contabilidad de caja, puesto que los
valores slo son reconocidos cuando entran o salen de la caja. El mejor ejemplo
para explicar este sistema de contabilidad, es cuando se hace una venta a crdito.
En este caso, se hace la venta pero por ser a crdito no ingresa nada a caja, por
tanto no se reconoce ninguna venta o ingreso.
Si la venta a crdito se realiza el 10 de enero, en esa fecha no se reconoce ni
registra nada. Si el pago lo hacen un mes despus, ser en febrero en que se
reconozca o registre el ingreso de la venta. Igual sucede con los gastos. Estos
slo se reconocen en el momento en que salga el dinero de la caja, en que sucede
afectivamente la erogacin.En la contabilidad de caja nada se registra o reconoce
hasta tanto no haya pasado por caja, hasta tanto no ingrese o salga de la caja.
En la contabilidad por el sistema de caja, como se puede observar, slo se
reconocen hechos consumados; no se contabilizan derechos, como en el caso de
la venta a plazos, que aunque se ha adquirido el derecho a cobrar un valor y ese
derecho est respaldado por un ttulo valor [factura], no se reconoce hasta tanto
ese derecho se haga efectivo, es decir hasta que el cliente pague la factura.

AL REALIZAR EL ARQUEO DE CAJA SE PUEDEN PRESENTAR LOS

SIGUIENTES CASOS:
1. El dinero que hay en caja coincida exactamente con el saldo de la cuenta
caja (Efectivo segn arqueo = saldo segn libros).
2. El dinero resultante en el arqueo sea menor que el saldo en caja (Efectivo
segn arqueo < saldo segn libros) presunto faltante.
3. El dinero resultante en el arqueo sea mayor que el saldo en caja (Efectivo
segn arqueo > saldo segn libros) presunto sobrante.
En empresas pequeas el arqueo lo realiza el cajero, propietario o administrador,
en las empresas medianas y grandes el arqueo lo realiza un Auditor interno o
Revisor Fiscal.
Los arqueos se realizan peridicamente, y pueden ser todos lo das,
semanalmente, intempestivamente.
El recuento fsico es registrado en un formato de arqueo de caja

Cuando en el arqueo resultan faltantes como en el caso anterior estos

pueden deberse a:
1. Pagos que realiz el cajero y no se registraron. Ejemplo: Se envi al
mensajero con documentacin de la empresa, el cajero le entreg $5.000
para dicho Gasto. El mensajero an no ha entregado el recibo y el cajero
olvid que haba hecho ese pago. El registro quedara de la siguiente
manera:
5135

SERVICIOS

$5,000

513540

CORREO, PORTES Y TELEGRAMAS

1105

CAJA

110505

GENERAL

$5,000

1105 Caja
1,710,000

5,000

1,710,000

5,000

1,705,000
2. Las sumas pagadas de mas o retiradas por el cajero, en este caso ya
es responsabilidad del cajero el faltante producido, ya que pago de ms
algn gasto o retir de manera arbitrara el dinero de caja, en este caso el
registro quedara de la siguiente manera:
1365

CUENTAS X COBRAR A TRABAJADORES $5,000

136530

RESPONSABILIDADES

1105

CAJA

110505

GENERAL

$5,000

Si el empleado paga de su propio bolsillo se reversa el anterior registro.

Cuando en el arqueo resultan sobrantes estos pueden deberse a las

siguientes situaciones:
1. Ingresos recibidos por el cajero y que no han sido contabilizados, Ejemplo:

Suponemos que el ingreso no contabilizado corresponde a un pago hecho por un

cliente y no abonado a su cuenta, entonces el registro quedara de la siguiente
manera:
1105

CAJA

110505

GENERAL

1305

CLIENTES

130505

NACIONALES

$10.000

$10.000

2. Si el sobrante se produjo por una suma cobrada de ms por el cajero y no

se logra determinar el origen de ese sobrante, ste se considera en
definitiva como un ingreso para la empresa. El registro quedara:
1105

CAJA

110505

GENERAL

4295

DIVERSOS

429553

SOBRANTES DE CAJA

$10.000

$10.000

Cuando el sobrante es de cierta consideracin que induzca error debe llevarse a

una cuenta de acreedores varios hasta que se investigue el sobrante, Ejemplo:

El registro quedara:
1105

CAJA

$400.000

110505

GENERAL

2380

ACREEDORES VARIOS

238020

REINTEGROS POR PAGAR

$400.000

Si no se establece el sobrante
2380

ACREEDORES VARIOS

238020

REINTEGROS POR PAGAR

4295

DIVERSOS

429553

SOBRANTES DE CAJA

$400.000

$400.000

http://www.monografias.com/trabajos85/arqueo-caja-administracion-bancaria-yinstituciones-financieras/arqueo-caja-administracion-bancaria-y-institucionesfinancieras.shtml#arqueodeca

Auditoria al departamento de Ventas

Formulacin de Estrategias para la Auditora de Ventas
De ves en cuando las compaas necesitan llevar a cabo una revisin de sus
objetivos (llmese misin) y por ende como se cumplen estos a travs de sus
ventas y su participacin de mercado. Las ventas constituyen un rea en la que la
rpida obsolescencia de los objetivos, polticas, estrategias y programas es una
posibilidad constante. Cada compaa debe evaluar con regularidad su enfoque
estratgico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisin del
ndice de las ventas y auditora de ventas.

Revisin del ndice de Eficiencia en Ventas

La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los ndices
de venta actual y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden
deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y
no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de
ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a
excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una
excelente planificacin. Reemplazar a los gerentes actuales quiz solo empeore
las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compaa o gerencia se refleja en los
resultados con relacin a cinco aspectos bsicos:

1. Filosofa enfocada al cliente

2. Organizacin de ventas integrada
3. Informacin de ventas adecuada
4. Orientacin estratgica
5. Eficiencia operativa
La Auditora de Ventas
Las compaas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisin de
calificacin de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio ms detallado
que se conoce como Auditora de Ventas. La auditora de ventas se define en los
trminos siguientes:
Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente
y peridico del entorno de ventas de una compaa (unidades de negocio,
gerencias de marca, Profit Centers), as como sus objetivos, estrategias y
actividades, con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y
oportunidades y sugerir un plan de accin para mejorar la eficiencia de ventas de
la compaa. Pretende mostrar donde se encuentra la organizacin y cules
fueron los logros de la funcin de ventas en relacin con lo planeado.
El campo de la auditora de ventas, se extiende a los productos y a los mercados
de cuyo examen s desprendern nuevas oportunidades, o s expondrn los
puntos fuerte y dbiles de la compaa (anlisis Foda). Es importante acotar que
unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas
y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin, varan da a
da o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la
necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la informacin
requerida para modificar los planes, ajustndolos a la situacin particular

Procesos para realizar una Auditoria de Ventas

Anlisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas
por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes;
el anlisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en
cada uno de los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin
de quien fue el comprador, y se toma como base de comparacin losregistros de
la compaa en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron
incluidas en la planeacin de las ventas
La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad
para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible.
Es comn encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar de su
trayectoria en el mercado, simultneamente con compaas con
sofisticado sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. La ms comn e
importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues
en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del cliente, y
su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad
vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y
algunas veces la condicin de pago.
Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las
ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en
categoras, segn conveniencia. De un anlisis de esta naturaleza puede
apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones
importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los
vendedorespromocin de ventas, dedicacin de mayores esfuerzos.
De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de
ventas, para un producto determinado o para una categora de productos, que
dejara ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas
comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno
de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lgicamente, el diseo de formatos
para el anlisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las
necesidades y disponibilidades de la propia compaa.
Anlisis de Costos
Este anlisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que
conforman la operacin de ventas; Para llevar a cabo este anlisis se toman
los gastos totales de ventas de la compaa y se dividen en partes que
posteriormente se asignan a varios aspectos de la funcin de ventas entonces, se
van a tener a ciertos gastos por tamao de pedido gastos de produccin, gastos
por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participacin y asignacin de una serie de gastos que no
son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operacin de ventas
sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas as por

ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercanca

por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada
uno de los productos, no se podra hacer directamente, puesto que en la
totalizacin de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en
cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de
los registros individuales pertinentes.
Caractersticas de la auditora de ventas:

Detallada: La auditora de ventas cubre todas las principales actividades de

ventas de una empresa y no slo aspectos problemticos. Debera ser llamada
auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra
actividad de mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces
confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por
ejemplo, la rotacin de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser
sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos
deficientes y promociones dbiles de la compaa. Una auditoria de ventas
detallada suele ser ms eficaz para localizar el verdadero origen de
los problemas de ventas de la compaa.

Sistemtica: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de

etapas de diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los
objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas especficos. El
diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de
accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en
general la eficiencia de las ventas de la organizacin.

Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:

Auto-auditoria.

Auditoria transversal.

Auditoria vertical.

Mediante una oficina auditora de la compaa.

Mediante un equipo de auditora que forma parte de la compaa.

Mediante un auditor externo.

Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificacin para
calificar sus propias operaciones, pueden ser tiles, pero la mayora de los
expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y
de independencia. Ejemplo de esto la compaa 3M. Hizo buen uso de una oficina

corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a

solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias
provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia
experiencia en varias industrias estn familiarizados con una industria en particular
y dispone de tiempo y atencin que se requieren para realizar la auditoria.

Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus

que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o despus que han
surgido problemas en la empresa. Por irnico que parezca las compaas entran
en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las
pocas vacas gordas. Una auditoria de ventas peridica puede beneficiar a las
compaas que gozan de buena salud, as como las que tienen problemas que
ninguna operacin de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la
mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser
mejores, porque pocas, o ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo
xito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la
compaa para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas,
profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la
auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe
entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto,
etc.; para que la duracin y costo de la auditoria sea mnimos. La regla cardinal en
la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compaa para
obtener datos y opiniones. Tambin es necesario entrevistar a clientes,
intermediarios y otros grupos externos. Muchas compaas no conocen en
realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y
tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios
de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas presenta
los hallazgos y recomendaciones ms importantes. Un aspecto valioso de la
auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar,
discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se
necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan
reuniones con los diferentes Gerentes de lnea, que son responsables de
la comercializacin de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno est
haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las dems lneas, en una
reunin denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que
cada gerencia responsable de la comercializacin (ventas) est haciendo, como
mejorarlo y como interactuar con las dems lneas comerciales a fin de ser cada
vez ms competitivos.

Relaciones del departamento de ventas con las otras reas funcionales de la

empresa
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para
lograr los objetivos generales. En la prctica, las relaciones interdepartamentales
suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza.
Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinin acerca
de cul es el mejor inters de la compaa, algunos emanan de verdaderas
negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la
compaa, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del
departamento.
En una organizacin cada funcin de negocios ejerce una influencia potencial
sobre la satisfaccin al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el
cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de l.
Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar
personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a
travs de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnologa, etc. Para dar
forma a los determinantes cruciales de la satisfaccin del cliente. Del mismo modo
en que las ventas hacen nfasis en el punto de vista del cliente, otros
departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los
departamentos definen los objetivos y problemas de la compaa desde su punto
de vista. Como resultado, los conflictos de inters son inevitables. A continuacin
examinaremos las preocupaciones de cada departamento.

Investigacin y Desarrollo. El impulso de la compaa para obtener

nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relacin
de trabajo entre investigacin y desarrollo y ventas. En muchos aspectos,
estos grupos representan dos distintas culturas en la organizacin. El
departamento de organizacin y desarrollo tiene un personal de cientficos y
tcnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento cientfico,
les agrada trabajar en problemas tcnicos y complejos, no les interesa gran
cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisin y
obligacin de rendir cuentas acerca de los costos de investigacin. El
personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se
orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado
en trminos prcticos, les agrada contar con diversos productos nuevos
cuyas caractersticas de venta deben moverse entre los clientes y se
sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia
cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los
ejecutivos de venta ven al personal de investigacin y desarrollo como
quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades tcnicas en vez de
disear en funcin de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el
personal de investigacin y desarrollo ve a los de ventas como estafadores
que gustan de los trucos y estn ms interesados en las ventas que len las
caractersticas tcnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el
trabajo productivo de trabajo en equipo

Ingeniera. El departamento de ingeniera es responsable de hallar formas

practicas de disear nuevos productos y nuevos procesos de produccin.
Los ingenieros estn interesados en lograr calidad tcnica, economa de
costos, y simplicidad de fabricacin. Entra en conflicto con los ejecutivos de
venta cuando estos ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con
frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas ms
que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta
como quienes desean bobn y platillos en productos ms que en calidad
intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son tcnicamente ineptos como
personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son
gente totalmente confiable. Estos problemas son ms acuciosos en
aquellas compaas en que los ejecutivos de ventas tiene formacin tcnica
y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.

Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de

obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor
costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes
presionan para obtener varios modelos en una lnea de productos lo que
requiere comprar pequeas cantidades en muchos artculos, en vez de
grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una
calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta
la inexactitud de los pronsticos de ventas; esta causa que levanten
pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes
en el inventario.

Fabricacin. El personal del departamento de fabricacin es responsable

del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos,
en cantidad adecuada, con puntualidad y adhirindose a los costos
previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus
consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales.
Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco
la economa de la fabrica o sus polticas. Los ejecutivos de ventas se
quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la produccin, y
deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no
ven los problemas de la fabrica sino que ms bien ven los de sus clientes,
quienes necesitan; los artculos con rapidez, que reciben mercancas
defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricacin
debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los
compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica
para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal
de fabricacin y la disposicin general de la planta se convierten en
importantes de ventas.

Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de

evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se

refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas

piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas
y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden
dividendos en funcin de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de
ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan
en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a
largo plazo del mercado. La solucin radica en dar ms capacidad
financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas ms
capacitacin en ventas.

Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no

les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos
de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores
asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la lnea.

Crdito. Los funcionarios de crdito evalan el crdito efectivo de los

clientes potenciales, y niegan o limitan el crdito a los clientes dudosos.
Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo
aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los
ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crdito son
demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo
para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven2.shtml#procesospa#ixz
z3iHfp0r19

Auditoria en la Cuenta de Clientes