Módulo 10. Auditorías Internas

DIPLOMADO
EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Mdulo 10
MDULO 10. AUDITORAS INTERNAS
Tomada de: http://tampicontable.mex.tl/images/38269/fotolia_5404188_xs.jpg
Introduccin
Durante muchas dcadas la auditora permaneci unida a la deteccin y prevencin del
fraude y de las irregularidades, pero la evolucin econmica y social de las ltimas dcadas
ha trado consigo cambios sustanciales en el campo de la auditora.

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Mdulo 10

Algunos de estos cambios (la adecuacin de los cdigos de tica profesional como
respuesta al consumismo acelerado de las computadoras y tecnologas, que han permitido
almacenar y registrar la informacin de una forma ms operativa).

Pero el inmenso desarrollo experimentado por la auditora operacional hace
imprescindible su consideracin en al vida actual. En pocos aos se ha pasado del enfoque
tradicional de auditora econmicofinanciera (desarrollada con el propsito de brindar
informacin y seguridad a los accionistas y a la comunidad financiera en general) a otro
enfoque que persigue proporcionar determinada informacin a la direccin para que pueda
evaluar si sus objetivos y metas se estn cumpliendo conforme a lo esperado o si son
efectivos los controles establecidos para incrementar la eficacia de la empresa.

En al actualidad se puede describir la auditora como un amplio examen de una empresa,
institucin o delegacin de gobierno (o de cualquier unidad o sub. unidad dentro de las
mismas), referido a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su significacin
operacional y su uso de los recursos humanos y fsicos.

Entender el cambio evolutivo que ha sufrido el concepto auditora, en pocos aos, se ha
pasado del enfoque tradicional de auditora econmico financiera (desarrollada con el
propsito de brindar informacin y seguridad a los accionistas y a la comunidad financiera
en general), a otro enfoque que persigue proporcionar determinada informacin a la alta
direccin para que pueda evaluar si sus objetivos y metas se esta cumpliendo conforme a lo
esperado o si son efectivos los controles establecidos para incrementar la eficacia de la
empresa.
Objetivo general
Entender el cambio evolutivo que ha sufrido el concepto AUDITORA, en pocos aos, se ha
pasado del enfoque tradicional de auditora econmicofinanciera (desarrollada con el
propsito de brindar informacin y seguridad a los accionistas y a la comunidad financiera
en general), a otro enfoque que persigue proporcionar determinada informacin a la alta
direccin para que pueda evaluar si sus objetivos y metas se estn cumpliendo conforme a
lo esperado o si son efectivos los controles establecidos para incrementar la eficacia de la
empresa.

Objetivos especficos

Entender el propsito y estructura de ISO 10011 y su sucesor ISO 19011

Entiendan la importancia de administrar la auditora
Aprender y aplicar todos los aspectos prcticos de la realizacin real de la auditora.

Mdulo 10
Comprender la importancia de respaldar los hallazgos de auditora con documentos,

declaraciones, informes y dems elementos que permitan corroborar la veracidad
de las apreciaciones dadas por el auditor en su informe final.

Entiendan la importancia de una comunicacin efectiva durante el proceso de

auditora
Entiendan la no conformidad
Mostrar a los alumnos la importancia de una correcta investigacin, dentro de la
ejecucin de la auditora, la cual debe basarse en una asignacin de valores
representativos a una serie de hallazgos, inferidos luego de abordar los diferentes
procesos de la organizacin desde una perspectiva estadstico, con el animo de
extraer muestras representativas de los mismos, que indiquen los puntos de control
mas crticos de la misma.
Mostrar al alumno, la importancia del uso de sistemas de informacin, que recopilen
grandes cantidades de datos generados por la organizacin, con el nimo de crear
memoria histrica de la misma, la cual permitir implantar una real cultura de toma
de decisiones basada en hechos y datos.
Mostrar al alumno, la relevancia que han adquirido los sistemas de control interno,
dentro de la rutina de la gestin de las organizaciones modernas, as como el papel
de soporte que cumple este dentro de los sistemas de gestin de la calidad
Entiendan el papel y responsabilidad de un auditor

Mdulo 10
UNIDAD 1. INTRODUCCIN A LAS AUDITORIAS INTERNAS
Tomada de: http://www.magtel.es/consultoriaenergetica/images/fotos_consultoria/auditorias.png
Introduccin
De la experiencia que da a da se va acumulando resulta sorprendente las graves falencias
que en materia de auditora y control interno adolecen las organizaciones, incluyndose
entre ellas no solo a pequeas y medianas, sino tambin a las grandes, para ello basta como
ejemplo el famoso caso del Barinas Bank en Singapur, o el de las grandes empresas
estatales.

En primer lugar se debe subrayar la falta de cumplimiento a las normas bsicas y
fundamentales en materia de control interno, pero por otro lado la ausencia de la amplitud

Mdulo 10

de conceptos en cuanto al patrimonio a proteger, y de los mtodos e instrumentos de
anlisis a ser utilizados por los auditores internos.

Al igual que el control de calidad, la falta de planificacin y prevencin es la norma en
muchas organizaciones en lo relativo tanto al control interno, como al accionar de la
auditoria interna. Por ello no es de sorprenderse ver a los auditores tratando de analizar
qu es lo que sali mal, porqu, y qu hacer para evitar su repeticin, cuando lo correcto es
actuar preventivamente, y de acontecer algn hecho perjudicial no quedarse en los
aspectos ms superficiales sino profundizar hasta llegar hasta la causa raz, tratando de
desentraar de tal forma las razones que llevaron al sistema a engendrar dichas falencias.

Otro aspecto importante a cuestionar en las auditorias es que la misma sea percibida como
una entidad dedicada solo a la inspeccin (y a veces hasta con una perspectiva policaca), y
no al asesoramiento con el objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la
organizacin.

Es menester conformar una nueva versin de la organizacin desde un enfoque sistmico,
de tal manera de ubicar a la auditora como un componente de dicho sistmico, encargado
de proteger el buen funcionamiento del sistema de control interno (subsistema a nivel
empresa), sino adems, de salvaguardar el buen funcionamiento de la organizacin a los
efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas.

Es interesante significar que solo el dirigente que reconozca la necesidad de considerar la
organizacin como un conjunto de sistemas interrelacionados y entrelazados, habr
descubierto la clave para entender como opera realmente la misma.

Muchas organizaciones han dejado de existir como producto de sus falencias en el control
interno, y en la falta de una auditoria interna que evale eficazmente la misma. La falta de
buenos controles internos (no meramente normativos, sino aplicados) no solo han dado
lugar a estafas o defraudaciones (sea por parte de ejecutivos, empleados o clientes), sino
tambin a graves errores en materia de decisiones producto de graves errores en materia
de informacin.

Ahora bien, cuando de custodia de activos o patrimonios se trata, la auditoria interna
tradicional pone todo su acento en los activos fsicos, derechos y obligaciones de las
organizaciones, dejando desprotegidos activos tan valiosos como lo son los clientes y sus
niveles de satisfaccin, el personal y su capital intelectual, y la calidad de los bienes y
servicios producidos por la empresa.

Otro aspecto muy importante es la ubicacin de la auditoria interna dentro del marco
organizativo en cuanto a su grado de independencia. Que la gerencia o departamento de
auditoria interna quede en un nivel de negociacin o presin, impide alcanzar los objetivos
que motivan su razn de ser.


Mdulo 10

En la nueva visin de la auditoria interna, esta debe estar integrada a la gestin total de la
calidad haciendo pleno uso de los diferentes instrumentos y herramientas de gestin a los
efectos de lograr mayores niveles en la prestacin de sus servicios.

Objetivo general
Entender el propsito y estructura de ISO 10011 y su sucesor ISO 19011, adems del
concepto de auditora y su propsito como herramienta gerencial.

Visualizar, cmo ha sido la evolucin y cambios sufridos por el concepto CALIDAD,

hasta alcanzar la importancia y relevancia ostentada en la poca actual por dicho
trmino o concepto.
Entender qu es auditora a la luz de las normas aplicables y de la bibliografa
existente.

Comprender el porqu y para qu, se realizan las auditoras al interior de las
organizaciones.

Entender de dnde nacen los procesos de auditora, y con qu fines fue creada.
Conocer las diferentes clases de auditora.
Conocer los diferentes tipos de auditora.
Analizar los diferentes eventos ocurridos dentro de una auditora de certificacin o
tercera parte.
Evolucin y el concepto de calidad

A partir de la dcada de los 60, en occidente, el tema de la calidad se centr
fundamentalmente en el aseguramiento de la calidad y en el uso de especialistas en calidad.
La idea era que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un problema,
ellos deben ser quienes los resuelvan. El resto del personal, no implicado directamente en
al calidad, debe esperar sus soluciones.

Mdulo 10

Esto origin el surgimiento de un nmero cada vez mayor de especialistas formados en el
proceso y en las tcnicas de calidad para aplicar las normas y asegurar la garanta de
calidad.

Definicin
La norma ISO 9000: 2000 define una auditora de calidad como:

Un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance para el que
se cumplen los criterios de auditora.

El objetivo de la auditora de calidad es evaluar la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de calidad de una organizacin mediante la recoleccin y uso de evidencia
objetiva, e identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de
calidad e indicar, donde sea posible, las razones.
Es importante tener en cuenta que la auditora es un ejercicio de recoleccin de
informacin, el cual permitir identificar una necesidad de mejoramiento o de acciones
correctivas. La informacin buscada es la evidencia objetiva de cumplimiento, y no un
nmero mximo de no conformidades. No es una cacera de brujas ni se realiza para culpar.
Los auditores deben estar conscientes de esto y deben hacer esfuerzos para crear una
imagen positiva de la auditora, de otra forma puede no establecerse el clima para una
comunicacin efectiva.
Es de crucial importancia que la informacin recolectada sea precisa y basada en hechos, ya
que con base en los reportes de auditora se tomarn decisiones gerenciales importantes.
Los efectos financieros de las decisiones basadas en informacin incorrecta, recolectada
durante auditoras realizadas inadecuadamente, pueden tener un efecto devastador sobre
la organizacin. Por lo tanto, es absolutamente importante que las auditoras sean
realizadas nicamente por personal apropiadamente entrenado o por profesionales
contratados. La recoleccin de informacin y evidencia objetiva requiere de habilidades
que solo se pueden desarrollar a travs de entrenamiento y experiencia.

Objetivos de la auditora
Normalmente se realizan las auditoras por uno o ms de los siguientes propsitos:

Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los
requisitos especificados.
Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.

Mdulo 10
Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad.

Cumplir con los requisitos regulatorios.
Para propsitos de certificacin (registro) del sistema de calidad.
Las auditoras se pueden realizar por una o ms de las siguientes razones:
Para evaluacin inicial de un proveedor potencial.
Como parte de una revisin regular de los proveedores bajo acuerdo contractual
para asegurar que sus sistemas de calidad continan cumpliendo los requisitos.
Evaluar el sistema de calidad de su propia organizacin contra los requisitos de una
norma de sistemas de calidad.

Las auditoras se pueden realizar por una o ms de las siguientes razones:

Para evaluacin inicial de un proveedor potencial.
Como parte de una revisin regular de los proveedores bajo acuerdo contractual
para asegurar que sus sistemas de calidad continan cumpliendo los requisitos.
Evaluar el sistema de calidad de su propia organizacin contra los requisitos de una
norma de sistemas de calidad.
Naturaleza de la auditora
Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad
econmica especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de
correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.
Como principio debe quedar claro que la auditora no es una subdivisin o una
continuacin del campo de la contabilidad. El sistema contable establecido incluye las
reglas y requerimientos de los organismos autorizados y de las prcticas aceptadas por las
empresas. El proceso de reunir informacin contable dentro de este sistema y la
preparacin de estados financieros, constituye la funcin del contador.
El propsito de cualquier clase de auditora es el de aadir cierto grado de validez al objeto
de la revisin. Los estados financieros estn libres de la influencia de la direccin si son
revisados por un auditor independiente. Las polticas de direccin se llevan a cabo con
mayor eficacia si los procedimientos regulados por dichas polticas son objeto de revisin,
los informes financieros de las agencias del gobierno tienen un mayor grado de validez si
aquellos han sido revisados por una tercera parte.


Clasificacin de la auditora
Mdulo 10
Los criterios para la clasificacin de las auditoras se basan en quin audita a quin, con qu
fines y cules propsitos.

Auditoras de Primera Parte
Es una auditora de una organizacin sobre s misma, se realiza en beneficio de la direccin

de la organizacin, quien utilizar la informacin recolectada durante la auditora.

Auditora de Segunda Parte
Esta es una auditora realizada por una organizacin sobre otra organizacin para los fines
y propsitos de la organizacin que la emprendi. Esta clase incluye las auditoras
emprendidas por los clientes sobre sus proveedores actuales o potenciales, etc.

Auditora de Tercera Parte
Estas son las auditoras emprendidas por una tercera parte independiente que no tiene
ningn inters creado en los resultados de la auditora. Tpicamente auditoras de
certificacin (registro), auditoras para premios de calidad etc.

Tipos de Auditora

Auditora de suficiencia

Determina la extensin en que el sistema documentado representado por el manual de
calidad y procedimientos cumple adecuadamente los requisitos de la norma aplicable. Esta
auditora tambin es conocida como (auditora del sistema, de intencin, de
documentacin, de escritorio, revisin de la documentacin). Normalmente una auditora
de suficiencia es realizada mediante la comparacin de los documentos del sistema de
calidad con los requisitos del sistema de calidad estipulado. Los criterios de la auditora
pueden ser estipulados en la norma del sistema de calidad, en el contrato o de manera
distinta. Listas de verificacin bien diseadas son extremadamente tiles en la realizacin
de la auditora de suficiencia. Este ejercicio en su totalidad es normalmente realizado en la
oficina de los auditores


Mdulo 10
Auditora de conformidad o implementacin
La auditora de conformidad busca establecer hasta dnde se he entendido, implementado

y observado el sistema documentado por parte de la fuerza laboral.

Auditora de producto / proyecto / proceso
Esta es una auditora vertical que observa todos los sistemas involucrados en la produccin
de un producto o servicio especfico, un buen punto de partida sera los planes de calidad.
Esto es normalmente utilizado cuando se audita un proyecto particular o puede ser
especificado en el contrato. Este tipo de auditora es frecuentemente utilizado para
programas de computacin.

Auditora horizontal
En oposicin a la vertical, la auditora horizontal observa el cumplimiento con un requisito

seleccionado.

Auditora externa
La auditora externa puede ser una auditora de segunda o tercera parte.

Auditora interna
Las auditoras internas de calidad son aquellas por medio de las cuales una organizacin
examina sus propios sistemas, procedimientos y actividades para determinar si son
adecuados y se cumplen. Dichas auditoras suministran a la gerencia la informacin sobre
la efectividad y eficiencia de sus sistemas, si se cumplen o no sus polticas, y si se pueden
necesitar modificaciones o mejoramientos.

Tipos de auditora de certificacin

Auditoria inicial

Esta es una auditora completa que cubre el alcance total de la certificacin por medio de la
cual la entidad certificadora (registrador) evala la conformidad con los criterios de
certificacin para determinar si el sistema de calidad puede ser certificado.


Mdulo 10
Auditora de seguimiento
Esta es una auditora peridica conducida para determinar si la certificacin del sistema de
calidad de una organizacin puede ser mantenida. Una auditora de seguimiento
usualmente cubre solo partes seleccionadas del sistema de calidad.

Auditora de re certificacin
Esta es una auditora realizada hacia el final del periodo de certificacin para determinar si
el certificado puede ser emitido nuevamente para un periodo adicional.


Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
EVOLUCIN DEL CONCEPTO

Evolucin del concepto calidad dentro del contexto social
La sociedad humana ha dependido de la calidad desde el alba de la historia. En las

sociedades primitivas esta dependencia era de la calidad de los bienes naturales y de los
servicios.

La vida humana puede existir solo dentro de lmites ms bien estrechos de temperatura
climtica, calidad del aire, calidad de los alimentos, etc. Para la mayor parte de las
sociedades primitivas, la vida incluso dentro de estos estrechos lmites es marginal, y los
seres humanos de la mayor parte de las sociedades primitivas viven precariamente. Las
horas de trabajo son, con frecuencia largas y agotadoras. La duracin de la vida se ve
acortada por la malnutricin, la enfermedad, los desastres naturales, etc. Para reducir
riesgos, las sociedades primitivas crearon ayudas no naturales para sus capacidades
mentales y fsicas, ayudas tales como:

Divisin del trabajo

Frmulas comunales de sociedad, como las aldeas

Abrigo artificial

Procesado de los materiales naturales para producir bienes no naturales

Lecciones aprendidas, la experiencia del pasado se transmiten de generacin en
generacin

El crecimiento subsiguiente del comercio, la ciencia y la tecnologa expandi enormemente
la variedad y extensin de los bienes no naturales y los servicios. En consecuencia, los seres
humanos de muchas sociedades industriales viven vidas ms largas y ms seguras.
Estn en gran parte protegidos de los peligros a los que se enfrentaron sus antecesores. Sin
embargo, todos esos bienes no naturales y servicios han creado una nueva dependencia y,
por tanto, nuevos riesgos.

Mdulo 10
Antecedentes

Crecimiento del consumismo
El consumismo es un nombre popular para el movimiento que ayuda a los consumidores a

resolver sus problemas mediante la accin colectiva.

Nadie sabe si el porcentaje de quejas del consumidor ha crecido a lo largo de los siglos. No
obstante, sabemos que el volumen de quejas ha crecido hasta cantidades enormes debido al
crecimiento en volumen de bienes y servicios. A mediados del siglo XX, las frustraciones del
consumidor haban alcanzado niveles que estimularon ataques a las empresas industriales
por su presunta responsabilidad en los problemas de los consumidores. Entonces, cuando
la mayora de las empresas no se decidieron a emprender acciones apropiadas, el vaco
resultante atrajo a numerosos competidores por el liderazgo del movimiento consumista:
agencias gubernamentales, polticos, reformadores sociales, defensores del consumidor,
asociaciones de consumidores, organizaciones de normalizacin, laboratorios
independientes de pruebas, y otros varios. Amenaz el riesgo de que surgiese un agente
negociador que interviniera entre las empresas industriales y sus clientes.

Reglamentacin gubernamental de la calidad
Desde tiempo inmemorial, los gobiernos han establecido e impuesto normas de calidad.
Algunos de estos gobiernos han sido polticos, nacionales, regionales, locales. Otros han
sido no polticos: gremios, asociaciones de comercio, organizaciones de normalizacin, etc.
Bien sea a travs de la delegacin del poder poltico o bien por costumbre inveterada, estos
organismos rectores han alcanzado una posicin que les permite llevar a cabo programas
de reglamentacin.

Normalizacin
Con la evolucin de la tecnologa lleg a la necesidad de normalizar ciertos conceptos
y prcticas:

Metrologa
Una temprana aplicacin de la normalizacin fue la que se hizo con las unidades de
medida de tiempo, masa y otras constantes fundamentales. Tan bsicas eran estas
normas que actualmente tienen alcance internacional.

Inter cambiabilidad
Este nivel de normalizacin ha llevado orden al caos de materias tan comunes como
los voltajes domsticos y la facultad de intercambio entre miradas de piezas y
componentes de la sociedad industrial. La conformidad es una necesidad econmica.


Mdulo 10

Definicin tecnolgica
Otra aplicacin de la normalizacin ha consistido en definir numerosos materiales,
procesos, productos, pruebas, etc. Estas normas son desarrolladas por comits
formados por los distintos segmentos interesados de la sociedad. Aunque la
conformidad es normalmente voluntaria, los imperativos econmicos producen un
mayor grado de aceptacin y uso de estas normas.

Las precedentes reas de reglamentacin estn todas relacionadas con la normalizacin y
han encontrado una resistencia mnima a su conformidad. Otras reas relevantes dentro
del campo de la reglamentacin gubernamental son:

Seguridad y salud de los ciudadanos
Seguridad y salud econmica del estado
Economa de los ciudadanos
Volumen de la legislacin
Plan de reglamentacin
Eficacia de la reglamentacin
Costos y valores de la reglamentacin

Seguridad del producto y responsabilidad del producto
Hasta principios del siglo XX, las querellas basadas en daos por el uso de productos
(bienes y servicios) se aceptaban raras veces. Cuando se aceptaban, no solan progresar.
Incluso si lo hacan, las compensaciones concedidas por daos eran de volumen modesto.
Antiguamente, el derecho de un querellante a demandar a un fabricante descansaba en uno
de estos dos fundamentos principales:

Un contrato de venta del producto, con una garanta real o implcita de estar libre de
riesgos. Dada la relacin contractual, el querellante tena que establecer relacin de
partes, es decir, que era parte en el contrato. Los tribunales han abolido en la
prctica la necesidad de la relacin de partes, al tomar la actitud de que la garanta
implcita acompaa al producto, independientemente de quien sea el usuario.

Negligencia de la empresa, antiguamente, la carga de la prueba estaba en el
querellante, que deba mostrar que la empresa era negligente. Los tribunales han
tendido a adoptar el principio de responsabilidad estricta, sobre la base de que los
costos de los daos resultantes de productos defectuosos deberan ser asumidos
por los fabricantes que colocaron dichos productos en el mercado, y no por las
personas perjudicadas que son impotentes para protegerse a s mismas. En efecto,
si resulta un dao del uso de un producto irrazonablemente peligroso, el fabricante
debe ser considerado responsable, incluso en ausencia de negligencia. (A veces las
personas perjudicadas no son impotentes. Algunas contribuyen a sus daos. No

Mdulo 10
obstante, los jurados manifiestan notable simpata por los querellantes

perjudicados).

Proteccin medioambiental
La proteccin medioambiental (PMA) es una categora especial de la reglamentacin

gubernamental. Aparentemente, se trata de un fenmeno del siglo XX. Sin embargo, existe
una escuela de pensamiento que sugiere que la PMA se origin en un movimiento
conversacionista para proteger las tierras explotadas por los colonos europeos durante los
siglos XVII y XVIII.

La revolucin industrial de mediados del siglo XVIII abri el camino a la produccin en
masa y al consumo de bienes manufacturados que crecieron a ritmo exponencial. Soportar
este crecimiento requiri un crecimiento correspondiente de la produccin de energa y
materiales. Los bienes resultantes aportaron beneficios a las sociedades que aceptaron la
industrializacin. No obstante, venan acompaados de desechos no deseados, y stos
tambin crecieron a ritmo exponencial.

Generar la energa necesaria produjo emisiones que contaminaron el aire y el agua. La
energa nuclear cre el problema de la eliminacin de los residuos nucleares, as como el
riesgo de filtraciones de radiacin. La minera de materias primas da la tierra, igual que
la eliminacin de desechos txicos. La disminucin del ozono y el riesgo de calentamiento
global plantearon amenazas ominosas. La eliminacin de productos gastados y obsoletos
creci hasta provocar problemas de vastas proporciones. Todo se aadi a los problemas
planteados por los numerosos inconvenientes y desastres ocasionales causados por fallos
de productos durante su utilizacin.

Calidad en economas capitalistas
Todas las economas capitalistas muestran algunas similitudes bsicas que influyen sobre
la importancia de la calidad con relacin a otras metas de la economa.

Competencia en calidad
Las sociedades capitalistas permiten e incluso alientan la competencia entre las empresas,
incluida la competencia en calidad, esta competencia en calidad toma mltiples formas:

Creacin de nuevas empresas
Mejora del producto
Nuevos productos


Mdulo 10
Acceso directo a la informacin del mercado
En las economas capitalistas, los ingresos de las empresas estn determinados por la
capacidad de vender sus productos, sea directamente a los usuarios o por medio de una
cadena comercial intermediaria. Si la mala calidad da como resultado un excesivo nmero
de devoluciones, quejas o imposibilidad de vender el producto, los fabricantes advierten
seales de alarma que son requisito previo para una accin que lo solucione.
Este efecto grave y directo de la mala calidad sobre los ingresos de los fabricantes tiene la
consecuencia til de forzar a los fabricantes a seguir mejorando la investigacin de
mercado y de las seales de alarma precoces, de modo que puedan responder rpidamente
en caso de problemas.

Proteccin de la sociedad
La autonoma de las empresas capitalistas les permite describir falsamente sus productos,
vender productos inseguros, daar el medio ambiente, fallar en cumplir con las garantas,
etc. La extensin de dichas prcticas ha sido lo suficientemente amplia como para generar
una extensa legislacin preventiva.

Colaboracin multinacional
Se han elaborado numerosas metodologas para ayudar a coordinar las actividades de

colaboracin multinacional. Las ms ampliamente utilizadas incluyen:

Normalizacin
Se logra por medio de organizaciones nacionales que toman la tarea de regular los
procesos de calidad de las organizaciones.

Consorcio
Esta forma supone la creacin de una asociacin de empresas de varios pases. El
consorcio est normalmente dedicado a un proyecto especfico.

Gestin de los contratos
En muchos casos el contratista principal proporciona un servicio de coordinacin a los
subcontratistas.

Transferencia tecnolgica
Se lleva a cabo de numerosas maneras bien conocidas, sociedades profesionales
internacionales y sus comits, conferencias, intercambio de visitas, cursos de
formacin y seminarios. En empresas multinacionales grandes, dichas actividades se
realizan tambin dentro de la propia empresa.


Mdulo 10
Desarrollo Industrial y Calidad
El desarrollo industrial suele avanzar en fases identificables, desde una economa de

subsistencia primitiva y agrcola hasta una economa sofisticada que produce productos
fabricados para su exportacin. Se pueden definir cinco fases de desarrollo:

Economa de subsistencia
La actividad econmica consiste principalmente en la produccin de bienes para su

consumo local. La calidad es baja, faltan normas de calidad, tecnologa, instalaciones de
prueba, etc. El control de calidad tiene lugar principalmente mediante la inspeccin del
producto por el consumidor en el mercado del pueblo.

Exportacin de materias primas
En esta fase, la economa acomete la exportacin de materias primas tales como frutas,
fibras y minerales. Para vender estos productos en el mercado, internacional hay que
adherirse a normas internacionales de calidad, que suelen ser ms exigentes que las
domsticas. Por tanto, hay que mejorar la calidad. Los contratos de exportacin
normalmente incluyen las especificaciones de calidad a cumplir, las pruebas a realizar y el
procedimiento de muestreo a seguir, y esto exige pruebas de laboratorio, instrumentos y
conocimiento apropiado. Se establece un organismo nacional de normas para proporcionar
los servicios necesarios.

Exportacin de productos semielaborados
Comienza el proceso local de materiales y la economa se mueve hacia la exportacin de

materiales semielaborados en vez de brutos. Ahora la economa debe incluir la adquisicin,
el funcionamiento y mantenimiento de procesos tecnolgicos.

Fabricacin integrada para uso domstico
En esta fase, la economa acomete la fabricacin integrada de productos modernos

industriales y de consumo para uso domstico. Ahora las industrias tienen que gestionar la
calidad en todas las etapas de la produccin industrial, desde la determinacin de las
necesidades del mercado hasta el desarrollo, diseo, fabricacin y comercializacin del
producto. Esto exige no solo servicios de formacin y consultara, sino tambin desarrollo
profesional, a travs de trabajo de investigacin, conferencias y seminarios, publicaciones,
actividades de sociedades de calidad, intercambios de puntos de vista con colegas, etc.


Mdulo 10
Exportacin de productos terminados
Por ltimo, los productos fabricados se venden en el mercado internacional, donde tienen
que competir con productos de otros pases que disfrutan de economas industriales
totalmente desarrolladas. Los compradores extranjeros estn pidiendo cada vez ms a los
proveedores que cumplan una serie de normas internacionales sobre los sistemas de
gestin de la calidad (ISO 9000). Ahora las industrias tienen que desarrollar, documentar e
introducir tales sistemas.

Actividades de la calidad
Las distintas fases del desarrollo industrial exigen diversas actividades para lograr, mejorar
y controlar la calidad. En una economa de subsistencia, se limitan bsicamente a la
inspeccin por los consumidores.

En las primeras etapas de la industrializacin hay una necesidad creciente de actividades
de normalizacin, tales como la preparacin de normas para cubrir especificaciones,
mtodos de prueba, mtodos de muestreo, etc. Es necesario tambin desarrollar una
mtrica aplicada legal, as como una capacidad nacional de realizar pruebas. A veces se
introduce un plan de certificacin para algunos productos elegidos. Todas estas tareas
suelen estar sometidas al organismo nacional de normas.

Por consiguiente, hay una amplia gama de actividades relativas a la calidad cuya
importancia depende de la etapa de desarrollo industrial. Bsicamente, las actividades
pueden agruparse como sigue:

Inspeccin por los consumidores
Inspeccin de productos en el mercado

Normalizacin
Normas nacionales sobre terminologa, mtodos de muestreo, mtodos de prueba,
especificaciones, reglas prcticas y sistemas de gestin de la calidad, mtrica
aplicada y legal, instalaciones nacionales para pruebas, certificacin, legislacin.

Gestin de la calidad
Aplicacin de herramientas empresariales para planificar la calidad, conseguirla y
controlarla, seguirla y mejorarla, as como organizarse para la calidad y desarrollar
competencia en el campo.


Mdulo 10
Gestin de la Calidad

Fases de desarrollo

Se pueden identificar cinco fases en el desarrollo de la calidad de las empresas fabricantes,
as como en las organizaciones de servicios:

Fase inactiva
Las empresas no se sienten amenazadas en el mercado, tienen unos ingresos
aceptables. Los directivos estn satisfechos con los resultados comerciales, no ven
necesidad de dar ninguna consideracin especial a la calidad.

Fase del despertar
La situacin cambia drsticamente. Se pierden cuotas de mercado, los ingresos caen.
Los beneficios se convierten en prdidas, los directivos se despiertan y perciben que
se enfrentan a una crisis.

Fase de tanteo
Al despertarse, los directivos se dan cuenta de que tienen que hacer algo en el
campo de la calidad. pero qu? Las herramientas y los mtodos de moda son
posibilidades muy destacadas en las revistas comerciales y en los seminarios y
conferencias empresariales. Sin tener ningn conocimiento slido de cmo
prepararse para la calidad, los directivos se limitan a seleccionar lo que se presenta.
La fase de tanteo es un periodo de prueba y error.

Fase de accin
Algunas empresas descubren que las herramientas y mtodos de moda no conducen
a resultados excelentes. Entonces empiezan a llevar a cabo un programa eficaz para
cambiar la situacin. Dicho programa incluye un cambio de cultura interna, as como
mejoras en los productos y procesos.

Fase de madurez
Se tiene un indicio real de madurez cuando ya no se habla de la calidad en la
empresa. Se logra la plena satisfaccin del cliente a travs de procesos perfectos en
todas las reas de la organizacin. El concepto de calidad se aplica no solo a los
productos, o sea, los bienes y servicios producidos y prestados, sino tambin a todas
las actividades de apoyo. Se aplica un enfoque de calidad total, que incluye todos los
procesos y funciones, as como la implicacin de todas las personas de la
organizacin.


Mdulo 10
Esfuerzos nacionales para la calidad
Los problemas relacionados con la calidad en los pases en vas de desarrollo son de tal
naturaleza que no pueden resolverse solo a nivel de empresa. De hecho, son necesarios
esfuerzos a nivel nacional, y stos dependen en gran parte de la poltica del pas. En algunos
pases, el gobierno encabeza el desarrollo de los medios necesarios para un programa
eficaz de calidad.
Los esfuerzos nacionales incluyen:

Normalizacin
Certificacin
Inspeccin para la exportacin
Legislacin
Enseanza y formacin
Ayuda exterior
Infraestructura institucional
Asociaciones profesionales

La calidad en amrica latina

De la economa a la calidad

El proceso de industrializacin comenz a acelerarse en Amrica Latina a finales de los
aos cincuenta. En ese momento, los lderes empresariales responsables de los resultados
(presidentes de las empresas, directores generales, propietarios) se vieron envueltos como
nunca hasta entonces en los procesos de gestin. Estaban muy interesados y deseosos de
aprender los elementos de la gestin empresarial: marketing, finanzas, costos y personal. Y
tenan menos inters por el control de calidad. La mayor parte de su tiempo lo dedicaban a
presionar al gobierno en temas de comercio y a negociar asuntos laborales con sindicatos
muy fuertes. El grado de inters para cada asunto variaba de acuerdo con el nivel de
inflacin, la actividad econmica, los controles de precios y de salarios, los derechos de
importacin, los impuestos sobre las exportaciones, los controles de tipos de cambio, los
tipos de inters y la probabilidad de devaluacin de las monedas locales.

La calidad y la excelencia no eran factores crticos en el entorno empresarial en el periodo
comprendido entre 1950 y 1980. En ese entorno econmico, el crecimiento industrial se
produjo fundamentalmente gracias a la proteccin de los gobiernos, haba una
disponibilidad de crditos blandos que equivalan a una subvencin para promover
inversiones en la produccin local en periodos de alta inflacin y gravosos derechos para la
importacin. Con algunas excepciones, la calidad, tanto en productos como en servicios, se
encontraba por debajo de las normas internacionales.


Mdulo 10

En los aos ochenta, Amrica Latina experiment cambios espectaculares. En el rea
poltica, los gobiernos militares se vieron reemplazados por gobiernos democrticos. En el
rea econmica, los gobiernos se vieron obligados a emprender reformas econmicas
basadas en los principios del mercado libre, debido a la severa crisis monetaria y los
requisitos de una economa global altamente competitiva.

Los cambios ms importantes fueron:

La privatizacin de los monopolios gubernamentales
La mejora de la infraestructura nacional, tanto en calidad como en productividad,
como respuesta a las necesidades empresariales.
La reduccin de la regulacin
La regulacin de los dficit presupuestarios de los gobiernos (a cero en algunos
pases)
El control de la inflacin a niveles bajos
La reduccin de los impuestos de aduana para productos acabados, materias primas
y equipamiento
La oportunidad para que las empresas aumentaran su participacin en el comercio
internacional, gracias a diversos acuerdos comerciales
Un importante aumento en las inversiones de capital en el sector privado
La introduccin de polticas gubernamentales para mejorar la competitividad

Conclusiones: cuatro factores crticos
Cuatro factores crticos subyacen a la aparicin de los conceptos de calidad en los pases
latinoamericanos: competitividad empresarial, un clima econmico favorable, el liderazgo y
la participacin de lderes empresariales, especialmente los directores generales de las
organizaciones empresariales, y la disponibilidad de profesionales de la calidad capaces.

El primer factor crtico, la competitividad empresarial, se mide en trminos comparativos.
En la economa global actual, todas las empresas del mundo con capacidades similares
deben ser consideradas como competidoras en potencia. La competitividad supone una
medida de la capacidad de la empresa para crear y vender su producto de cara a todos sus
competidores potenciales en el mercado global. La calidad constituye un factor
determinante para dicha capacidad. Las oportunidades y los desafos ofrecidos por los
mercados comunes, como NAFTA y MERCOSUR, combinados con la importancia de la
calidad, son los elementos motivadores poderosos para que las empresas mejoren su
rendimiento en calidad. Por otra parte, un rendimiento mejorado en calidad en estas
empresas ejerce una influencia positiva sobre el rendimiento agregado y consolidado en
calidad del pas.

El segundo factor crtico para el xito de la calidad es un entorno econmico favorable. La
mayora de los pases en Amrica Latina vienen realizando reformas econmicas similares

Mdulo 10

desde 1990. El entorno econmico est cambiando muy rpidamente hacia mercados
abiertos, libres y regulados. Los gobiernos son conscientes de que sus polticas deben
fomentar la competitividad. La creacin de dichas polticas implica un nuevo papel para el
gobierno, que requiere su colaboracin con el mundo empresarial, en lugar de su
dominacin sobre l.

El tercer factor crtico es la participacin de los directores generales, tanto a la hora de
liderar los esfuerzos por mejorar la calidad dentro de sus propias empresas como en
organizar y liderar el esfuerzo general del pas.

El cuarto factor crtico es la participacin de profesionales capaces que apoyen la
implementacin de los esfuerzos en pro de la calidad.

Hasta la fecha, los mayores logros en Amrica Latina son el establecimiento de premios
nacionales, una creciente tendencia hacia las certificaciones ISO 9000 y la colaboracin de
directores generales en el establecimiento de instituciones para la calidad de alcance
nacional.

Qu queda por hacer?

Seguir avanzando en las reformas econmicas
Convencer a los directivos de las empresas ms pequeas para que implementen
programas de calidad.
Mejorar la calidad de la educacin a todos los niveles.
Incluir las ciencias de la calidad en el programa de las universidades.
Intensificar la formacin a todos los niveles y en todos los sectores.
Introducir la aplicacin de conceptos y metodologas de calidad en sectores aun no
incorporados.


Mdulo 10
UNIDAD 2. PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LA

AUDITORIA
Tomada de: http://www.softwareiso9001.isotools.org/wpcontent/uploads/2012/06/Fotolia_7134002_Subscription_L.jpg

Introduccin
La planificacin se ha caracterizado por el desarrollo de una estrategia global para obtener
la conducta y el alcance esperados de una auditora. El proceso de planificacin abarca
actividades que van desde las disposiciones iniciales para tener acceso a la informacin
necesaria hasta los procedimientos que se han de seguir al examinar tal informacin, e
incluye la planificacin del nmero y capacidad del personal necesario para realizar la
auditora. La naturaleza, distribucin temporal y alcance de los procedimientos de

Mdulo 10

planificacin del auditor varan segn el tamao y complejidad de la entidad bajo auditora,
de su experiencia en la misma y de su conocimiento del negocio de la entidad.
Objetivo general
Comprender la importancia de administrar la auditora, as como de los diferentes estados
de la auditora y su funcin.

Entender cmo funciona el trmino planificacin dentro del contexto de las
auditoras internas y cules son las connotaciones especficas al momento de
planear las auditoras de cualquier organizacin.

Saber cmo se interrelacionan las variables auditora y gestin de la calidad dentro
de la gestin moderna de las organizaciones.

Aprender cmo debe presentarse el flujo normal de las auditoras dentro de las
organizaciones.
Estudiar cules deben ser las etapas o fases a seguir en el desarrollo de un evento de
auditora.
Aprender cmo se debe desarrollar un evento de auditora.

Comprender qu se debe hacer en las etapas posteriores al desarrollo de la
auditora.

Planificacin
Las actividades de planificacin para una auditora de calidad a cargo de la organizacin
auditora cubren una amplia gama de funciones que engloba a las tres implicadas en la
auditora: el cliente, el auditado y la propia organizacin auditora.

Estas actividades son:


Mdulo 10

PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES
Cliente
Implicaciones
Auditado
Auditor
Generales
Auditor
Medios
Preauditoria
Calendario
Secuencia de la auditora
Documentos de trabajo
Procedimientos de muestreo
Dependencias
auditor
Auditora externa
Auditora interna
Auditora externa
Auditora interna
Auditora externa
Auditora interna
Auditora externa
Auditora interna
Interpretacin de las desviaciones y

deficiencias
Informe de los resultados
Postauditoria
Solicitud de acciones correctivas
Seguimiento
Auditora externa
Auditora interna
Auditora externa
Auditora interna
Auditora externa
Auditora interna
Tabla 1: Actividades de auditora

Los principios aplicables a cada una de las actividades indicadas pueden ser aplicados a
cualquier tipo de auditora.

La responsabilidad de la planificacin general de las actividades es del jefe de la
organizacin auditora. La planificacin ms detallada, en relacin con normas particulares,
procedimientos de auditora, etc., debe ser llevada a cabo por el auditor responsable de la
auditora especfica o por el auditor jefe.


Implicaciones en la auditora de calidad

Mdulo 10
Implicaciones generales

Toda auditora de calidad es llevada a cabo para examinar y evaluar el sistema de calidad
del auditado. Ello implica la existencia de un sistema ya implantado y que los resultados de
la evaluacin pueden ser medidos. Si se ha de evaluar el sistema, es esencial que exista
algn tipo de programa de calidad documentado que sirva como objeto de la auditora de
adecuacin y como referencia de la auditora de conformidad.

Implicaciones del cliente
La mayor implicacin del cliente en la auditora de calidad es la determinacin del tipo de

auditora de calidad que necesita y desea.

A la recepcin del informe de auditora, la decisin acerca de su uso y distribucin y de la
solicitud de posteriores acciones es del cliente.

Bsicamente, la auditora de calidad conduce a una de las tres decisiones siguientes:

El sistema de calidad cumple con los requisitos de la norma de referencia.

El sistema de calidad no cumple con los requisitos de la norma de referencia. Sin
embargo, con determinadas acciones correctivas, puede ser aceptable

El sistema no cumple con los requisitos de la norma de referencia y no justifica la
solicitud de acciones correctivas especficas

Implicaciones del auditado
Tres son las implicaciones fundamentales para el auditado:

Que tenga un sistema de la calidad implantado compatible con la norma de
referencia de la auditora

Que tenga el programa de la calidad plasmado en documentos comprensibles y
disponibles para todo el personal al que se aplica.

Que disponga de evidencias objetivas que demuestren el cumplimiento de las
actividades del sistema con los documentos del programa de calidad.

Mdulo 10
Implicaciones del auditor
Se refieren bsicamente a guardar la confidencialidad respecto a la documentacin, a las

instalaciones y dependencias a las que tiene acceso y a los registros que genera y mantener
una independiente objetividad en sus exmenes, anlisis y evaluaciones.

La objetividad no solo es un requisito indispensable que cumple el auditor, sino que debe
ser evidente para todas las partes que intervienen en la auditora, lo mismo que para todos
aquellos que, por unas u otras razones, estn interesados en el desarrollo y resultados de la
auditora.

Calendario de la auditora

Calendario de la auditora

En las auditoras externas es fundamental realizar el calendario de mutuo acuerdo entre
auditores y auditados. Hay que evitar a toda costa el enfoque unilateral del tema a cargo de
los auditores.
El tiempo necesario para la auditora depende, como es lgico, de la complejidad del
sistema de al calidad a auditar, de la criticidad de los productos a que se aplica, etc. Sin
embargo, en toda auditora, deben preverse los retrasos que pueden ocurrir. Por ello, los
auditores fijarn el tiempo ms probable de duracin de la auditora, con un mnimo y un
mximo. Si se da un tiempo cerrado, finalizar antes o despus puede causar problemas.

Etapas de la auditora

Las auditoras constituyen una actividad costosa en trminos de tiempo y gente, deben ser
planeadas, ejecutadas y reportadas. Adicionalmente las acciones de seguimiento pueden
involucrar tanto al auditor como al auditado. La auditora verdadera puede tambin alterar
el proceso de produccin ya que el auditor distrae a los trabajadores con preguntas, y las
reuniones de apertura y cierra ocupan tiempo valioso para la gerencia.

Existe un nmero especfico de etapas que deben ser ejecutadas:

Recoleccin de Informacin
Antes de comenzar a recolectar toda la informacin requerida para una auditora, el

auditor lder debe establecer a partir del cliente de auditora la informacin fundamental:

La organizacin a ser auditada
La razn de la auditora

Mdulo 10

El alcance de la auditora
Los criterios para la auditora

En el caso de auditoras de tercera parte, el resumen para el lder del equipo tambin
incluir normalmente:

Fechas
Duracin
Tamao y composicin del equipo

Elaboracin de agenda auditora
Habiendo recopilado toda la informacin necesaria, es la responsabilidad del lder del

equipo prepararse para la auditora, se deben ejecutar los siguientes procesos:

Determinar la cantidad de trabajo involucrada (tiempo, tamao y complejidad de la
auditora, nmero de das hombre requeridos)
Seleccionar los miembros del equipo de auditora
Organizar las fechas que se ajustan a cada uno de los interesados
Decidir el enfoque de la auditora
Preparar el plan de auditora
Notificar al auditado
Notificar a los miembros del equipo de auditora
Asegurar la preparacin del equipo de auditora
Obtener la documentacin necesaria para la revisin
Informar al auditado sobre la necesidad de una reunin de apertura
Hacer todos los arreglos logsticos necesarios.

Reuniones de auditora
Durante una auditora, el auditor lder tendr que conducir varias reuniones con el fin de
asegurar que la auditora progresa de acuerdo al plan, estas incluirn:

Una reunin de apertura: esta involucra las siguientes actividades

- Presentacin del equipo
- Agradecimiento a la gerencia del auditado por permitir la auditora (segunda
parte) o por seleccionar su compaa como entidad certificadora
- Confirmar las razones y el alcance de la auditora
- Confirmar los criterios a ser usados como bases para la auditora
- Detallar quin har que y cundo
- Explicar el principio del muestreo

Mdulo 10
- Asegurar al auditado el principio de confidencialidad

- Explicar la forma de elaborar los reportes
- Explicar las no conformidades o no cumplimientos, forma de reportarlas y de
clasificarlas
- Acordar el estado de la documentacin del sistema de calidad
- Asegurar la existencia de las guas suministradas por la organizacin
- Establecer los horarios para las reuniones de enlace
- Verificar que el personal del auditado sabe de la auditora
- Confirmar la logstica
- Discutir cualquier requisito de seguridad que debe ser observado de forma
especial
- Organizar si es necesario un mapa del lugar
- Explicar la necesidad de una reunin de retroalimentacin
Una reunin de cierre: el equipo debe reunirse antes de la reunin de cierre con el fin
de:
- Permitir que cada miembro del equipo relate sus hallazgos individuales a los
dems miembros del mismo
- Permitir al equipo evaluar y revisar los hallazgos
- Determinar la accin a tomar como resultado de los hallazgos generales.
- Disear el reporte final
Reuniones de enlace
Reuniones de retroalimentacin con el representante de la direccin

El lder del equipo debe dirigir todas esas reuniones. El auditor lder debe prepararse para
esas reuniones, organizar un plan adecuado para la ubicacin de cada uno durante la
reunin, tomar nota de los nombres de los asistentes (y usarlos correctamente). Es una
buena prctica tener una agenda preparada para las reuniones.

Desarrollo de la auditora

Desarrollo de la auditora

Dependiendo de si el manual de calidad del auditado o su equivalente ha sido recibido con
antelacin a la auditora, un miembro del equipo comenzar con una auditora de
suficiencia, los otros miembros del equipo procedern con la auditora de cumplimiento.

Durante el curso de la auditora, el lder del equipo es responsable de asegurar que:


Mdulo 10
Se cubre el alcance total de la auditora

Los reportes de no conformidad estn basados en evidencia objetiva firme y son
claros y concisos
Las reuniones de enlace son sostenidas regularmente
La auditora procede como se ha planificado, incluyendo como se requiera, una
nueva disposicin de los recursos.
Al representante de la compaa auditada se le informa, tan pronto como sea posible
cualquier no conformidad mayor, teniendo en mente las consecuencias.
Acciones de seguimiento
Despus que ha transcurrido el tiempo acordado, el lder del equipo de auditora debe
hacer una visita de seguimiento o revisar la evidencia documental suministrada con el fin
de verificar que se ha tomado accin correctiva, que ha probado ser, y continuar siendo,
efectiva y que ha sido adecuadamente documentada y comunicada a todas las partes
interesadas. Ninguna auditora puede ser considerada completa hasta que esas acciones
identificadas hayan sido emprendidas satisfactoriamente, y, aun ms, puedan ser
consideradas efectivas. Es importante que durante la auditora se acuerden las acciones
correctivas adecuadas. Es igualmente importante acordar unos plazos para la culminacin
de dichas acciones.


Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
CONTROL Y GESTIN POR PROCESOS

Historia de los Procesos de la Empresa
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

realizar una determinada tarea empresarial. En muchas empresas estas tareas surgieron
cuando sta era joven y estaba creciendo. Los procesos se desarrollaron rpidamente para
afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida poblacin interna y a una base de
clientes. Despus de este comienzo modesto, se les descuid e ignor. Estos procesos no se
actualizaron para mantener el ritmo de la atmsfera empresarial. Nadie se tom el tiempo
necesario para revisarlos y depurarlos. A medida que la organizacin creca, la
responsabilidad de estos procesos se divida entre muchos departamentos y, asimismo, se
destinaban cheques adicionales y saldos a medida que crecan los pequeos imperios.
Empezaron a desarrollarse grupos minsculos de burocracia. Una firma fue reemplazada
por dos, tres o cuatro. La burocracia se convirti en la regla, ms que en la excepcin. Se
colocaron remiendos encima de remiendos. Nadie entenda realmente lo que estaba
sucediendo, de manera que nadie poda auditar los procesos de la empresa para asegurarse
de que se realizaban correctamente. Por el camino se perda la concentracin en el cliente
externo. La organizacin se centr ms en s misma, y las personas no comprendieron en
realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo.

En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente
complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo; demandaban exceso de tiempo
e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados. Mientras la mayor parte de las
organizaciones aceptaba estos procesos como un mal necesario, stos se haban convertido
en la piedra del molino atada al cuello de la organizacin que cada vez ms obstaculizaba la
capacidad de la organizacin para competir.

El cliente de hoy
Conoce realmente a sus clientes?, sabe lo que ellos necesitan y esperan?, se sienten
entusiasmados su clientes por sus productos o servicios?, en caso negativo, qu se necesita
para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no lograr despertar su entusiasmo. Hacer un
buen trabajo no comprar la lealtad de sus clientes. Mustreme a uno de sus clientes que

Mdulo 10

crea que usted le est suministrando un buen servicio, capaz de satisfacer sus necesidades,
y yo le mostrar a un cliente que es un objetivo para su competencia. Las empresas buenas
se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas estn perdiendo participacin en
el mercado y slo las verdaderamente excelentes crecern en el futuro.

Su cliente recuerda su nombre bajo dos y slo dos condiciones:

Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres.
Cuando le suministra productos o servicios sorprendentemente buenos.

Para recuperar la reputacin perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente
buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales. La
tarea de reconstruir una reputacin y / o incrementar la participacin de mercado requiere
que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se estn perdiendo de
algo bueno cuando no le compran a usted.

Cmo puede usted suministrar Productos Extraordinariamente Buenos?
Los clientes de hoy ya no adoptan una posicin microscpica de su organizacin. Hubo una
poca en la que se poda construir una buena reputacin solo con el suministro de
excelentes productos. Sin embargo, actualmente los clientes ven al proveedor potencial
como una entidad total. Esperan que cada interaccin sea un placer. Esperan que el
vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas
legibles y exactas; los empaques atractivos y fciles de abrir; el personal de servicios
sensible y competente; la respuesta al telfono al segundo timbrazo, sin que se dejen las
llamadas en espera. Con frecuencia, la buena publicidad establece la diferencia entre el
xito y el fracaso. En sntesis, una experiencia extraordinariamente buena con los clientes
slo se crea cuando toda interaccin que tenga con ellos se coordine en una forma muy
superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se
presentan cuando los clientes entran en contacto con su organizacin.

Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y
hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en
los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrn de
pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atencin en el proceso.

CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
CENTRADO EN EL PROCESO
Los empleados son el problema
El proceso es el problema
Empleados
Personas
Hacer mi trabajo
Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del

proceso

Mdulo 10

Evaluar a los individuos
Evaluar el proceso
Cambiar a la persona
Cambiar el proceso
Siempre se
empleado
puede
encontrar
un
mejor
Siempre se puede mejorar el proceso
Motivar a las personas
Eliminar barreras
Controlar a los empleados
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
Quin cometi el error?
Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores
Reducir la variacin
Orientado a la lnea de fondo
Orientado al cliente

No trate de maximizar las ganancias
Una organizacin que se centra en las ganancias puede obtener ganancias mximas en un
futuro cercano, pero aquella que se concentra en su reputacin, a la postre generar el
mayor rendimiento para sus inversionistas.

Cmo genera usted el cambio?
Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un cambio cultural

muy difcil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organizacin.
El cambio no es fcil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que l debe
cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, pero cambiar yo? No hay
posibilidad. Por qu necesito cambiar? Ya he demostrado que sta es la forma correcta de
hacer las cosas, el cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de
reflexin, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.

Existen diez normas que deben emplearse para realizar un proceso de cambio:

La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas
las personas lo vean y lo comprendan.
Deben identificarse y eliminarse las barreras potenciales y reales.
Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin.
Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas.
Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que puedan cuantificarse los
resultados.
Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua.

Mdulo 10
Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.

Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento no deseado.

Procesos Versus Organizaciones Verticales
Para lograr una economa de escala, la mayor parte de las empresas se organizan en grupos
de operacin vertical, con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un
pool de conocimientos y tcnicas capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa
disciplina. Esto da lugar a la creacin de una organizacin eficaz, vigorosa, y segura de su
buen funcionamiento como equipo y deseosa de respaldar su misin. No obstante, y por
desgracia, muchos de esos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente.

Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organizacin vertical, genera muchos
vacos y yuxtaposiciones, y estimula la suboptimizacin, lo que produce un impacto
negativo sobre la eficiencia y la efectividad del proceso.

Cuando no se observa la totalidad del proceso lo que se tiene es un grupo de pequeas
empresas que se evalan con base en objetivos que no estn sintonizados con las
necesidades totales de la compaa. Esto conduce a la suboptimizacin. A pesar de casos
como stos, una organizacin funcional tiene muchos beneficios y existe una estrategia
disponible para aprovechar al mximo su efectividad as como para garantizar que los
procesos produzcan el mximo beneficio para la empresa. Esta estrategia se conoce como
mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE).

El MPE garantiza el uso eficiente y efectivo de los recursos: medios, personas, equipos,
tiempo, capital e inventario.

Por qu centrarse en los procesos de la empresa?
El centrarse en procesos le es de utilidad a la organizacin de varias formas:


Mdulo 10
Permite centrarse en el cliente.

Permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles.
Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones.
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma.
Mantiene a la organizacin centrada en el proceso.
Previene posibles errores.
Ayuda a la empresa en comprender cmo se convierten los insumos en productos.
Suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad
(desperdicio).
Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de
lograr ese objetivo.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus
desafos futuros.

Los procesos no regulados cambiarn, pero ese cambio se realizar para conveniencia de
las personas participantes en el proceso, ms que para el mejor inters de la organizacin o
del cliente. La comodidad y el control, en vez de la efectividad y la toma de riesgos
prudente, se convierten en la norma.

Manejo de los procesos de su empresa
Usted no se imaginaria a s mismo contratando un grupo de trabajadores del reas de

produccin y dicindoles salgan y produzcan, sin antes explicarles exactamente qu es lo
que desea que hagan. Por qu no podemos pensar, entonces, en la necesidad de manejar
nuestros procesos de la empresa de la misma forma controlada?, en varias organizaciones
modernas existen muchos grupos individuales que realizan una buena labor. stos hacen
su propio trabajo, interesados en satisfacer o sobrepasar sus propios niveles, pero sin
comprender ni preocuparse por aquella forma en la cual sus actividades afectan a otras
personas que se encuentran en un nivel inferior en el proceso. Se interesan solo en lo que
estn haciendo y en la forma como se les evala. Esta situacin hace que se genere una
suboptimizacin en el lugar de trabajo. Entonces, los tres objetivos ms importantes de la
gestin y mejoramiento de procesos son:

Hacer eficaces los procesos, generando los resultados esperados
Hacer eficientes los proceso, minimizando los recursos empleados
Hacer adaptables los procesos, teniendo la capacidad de adaptarse a los clientes
cambiantes y a la necesidad de la empresa.


Mdulo 10

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caractersticas
comunes:

Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se
cumple el proceso (responsable del proceso).
Tienen lmites bien definidos.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento.
Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se
ejecuta la actividad.
Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente.
Tienen tiempos de ciclo conocidos.
Han formalizado procedimientos de cambio.
Saben cun buenos pueden llegar a ser.

Falacias del proceso de la empresa
Existe un nmero de creencias (falsas) que ha conducido a las gerencias por caminos
sinuosos, hacia la ineficacia. Entre esas falacias se encuentran las siguientes:

Procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la empresa. Falso
Los procesos ineficaces en las empresas cuestan miles de millones todos los aos. Eliminar
los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un
50%, puede hacer de su organizacin un lder en el campo y puede mejorar grandemente
las percepciones que los clientes tienen de su organizacin.

Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa.
Falso
El mejoramiento de la empresa puede tener un mayor impacto positivo sobre la cultura de

la organizacin. A nadie le gusta luchar contra los muchos obstculos que hemos colocado
en nuestros procesos de la empresa. A nadie le gusta sentir que sus esfuerzos se
desperdician. La moral mejora en la medida en que se eliminen estos obstculos. Los
empleados dejan de ser individuos y se convierten en equipos. El trabajo se hace agradable
a medida que se derriban los pequeos imperios. El tiempo de respuesta para los clientes
internos y externos se podr reducir a la mitad.


Mdulo 10
La organizacin no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso
La empresa puede trabajar alrededor de sus actuales procesos. Usted ya ha podido

comprobarlo. Pero, desea trabajar alrededor de ellos?, por qu contar con estos si usted
va a laborar alrededor de ellos? Los empleados estn tan confundidos tratando de
encontrar caminos alrededor de los procesos, que carecen del tiempo para realizar sus
trabajos.

Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso
No slo es posible controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que
dejemos de incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades
comerciales. Los procesos de la empresa de segunda clase slo son para organizaciones de
segunda categora. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como
vigilamos los procesos de manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean
garanta de xito.

Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparacin con los procesos
de produccin. Falso
Los clientes son cinco veces ms susceptibles a alejarse usted debido a procesos mediocres
de la empresa a causa de productos mediocres. Sin una buena interaccin entre usted y sus
clientes, an el mejor de los productos dejar de atraerlos.

Las Cinco Fases de la Direccin y el Mejoramiento de los Procesos

Fases de la direccin y mejoramiento de los procesos

Mdulo 10

FASE I. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO
OBJETIVO
ACTIVIDADES
Asegurar el xito mediante el

establecimiento de liderazgo,
comprensin y compromiso
Suministrar entrenamiento,
Seleccionar los procesos de la empresa,
Revisar la estrategia de la empresa y los
requisitos de los clientes,
Comunicar las metas a los empleados,
Nombrar responsables para los procesos,
Nombrar el equipo para el mejoramiento de los
procesos.
FASE II. COMPRENSIN DEL PROCESO

OBJETIVO
ACTIVIDADES
Comprender todas las dimensiones de

los procesos de la empresa
Definir el alcance y la misin del proceso,

Definir los lmites del proceso,
Proporcionar entrenamiento al equipo,
Desarrollar una visin general del proceso,
Definir los medios de evaluacin de clientes y
empresa, y las expectativas del proceso,
Elaborar el diagrama de flujo del proceso,
Reunir los datos de costo, tiempo y valor,
Actualizar la documentacin del proceso.
FASE III. MODERNIZACIN

OBJETIVO
ACTIVIDADES
Mejorar la eficiencia, efectividad y

adaptabilidad del proceso de la empresa
Proporcionar entrenamiento al equipo,

Identificar oportunidades de mejoramiento:
errores y repeticin del trabajo, mala calidad, alto
costo, demoras prolongadas, entre otros,
Eliminar la burocracia,
Eliminar las actividades sin valor agregado,
Simplificar el proceso,
Reducir el tiempo del proceso,
Eliminar los errores del proceso,
Eficiencia en el uso de empaques,
Estandarizacin,
Automatizacin,
Documentar el proceso,
Seleccionar a los empleados,
Entrenar a los empleados,

Mdulo 10

FASE IV. MEDICIONES Y CONTROLES
OBJETIVO
ACTIVIDADES
Poner en prctica un sistema que

controle el proceso para un
mejoramiento progresivo
Desarrollar mediciones y objetos del proceso,

Establecer un sistema de retroalimentacin,
Realizar peridicamente la auditoria del proceso,
Establecer un sistema de costos de mala calidad,
FASE V. MEJORAMIENTO CONTINUO

OBJETIVO
ACTIVIDADES
Poner en prctica un proceso de

mejoramiento continuo
Calificar el proceso,
Llevar a cabo revisiones peridicas de
calificacin,
Definir y eliminar los problemas de proceso,
Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y
los clientes,
Benchmark el proceso,
Suministrar entrenamiento avanzado al equipo,

Responsable del proceso
Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas. Este generalmente
tiene metas muy especficas. La meta del responsable del proceso consiste en mejorar su
proceso hasta el punto en el cual ste se perfila como el mejor de su clase y lo mantiene en
ese nivel, la descripcin del cargo que desempea el responsable del proceso debe incluir
lo siguiente:

Establecer medidas y fijar objetivos para mejora la efectividad, la eficiencia y la
adaptabilidad del proceso.
Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y que los mejoramientos
realizados dentro del proceso no afecten negativamente otros procesos u otras
partes de la organizacin (suboptimizacin).
Definir los lmites preliminares y el alcance del proceso.
Suministrar entrenamiento a todo el personal de su proceso.
Salvaguardar la integridad de los datos de evaluacin.
Identificar los factores fundamentales de xito y las principales dependencias del
proceso.
Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.
Preparar documentos aclaratorios.

Mdulo 10
Monitorear la calificacin del proceso y las actividades de benchmarking del

proceso.
Superar los obstculos que existen para el mejoramiento a travs de: asegurar la
disponibilidad de recursos y resolver conflictos entre departamentos.
Establecer los mecanismos apropiados para actualizar continuamente los
procedimientos, mejorar la efectividad y la eficiencia del proceso global.
Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar que se satisfagan y
se conozcan sus expectativas.


Mdulo 10
UNIDAD 3. SUPERVISIN DE LA AUDITORA
Tomada de: http://www.activoconsultores.com/imgs/aud_gestion.jpg

Introduccin
El cumplimiento con las normas de auditora generalmente aceptadas por parte de los
auditores independientes, de los internos y de los auditores del gobierno, exige el ejercicio
continuo de criterio propio en todos los aspectos que afectan a cada auditora. Aunque se
pueden delegar varias fases del encargo en los asistentes, no ocurre lo mismo con la
responsabilidad de realizar un trabajo competente. La obligatoriedad de la supervisin y la
revisin de los trabajos realizados se tienen establecidas de forma inequvoca en la primera
norma de ejecucin, se debe planificar el trabajo de forma adecuada y se debe supervisar
convenientemente a los asistentes, si es este el caso.

Por lo tanto, la supervisin es obligatoria en cada etapa del encargo de auditora, es decir,
desde el esfuerzo inicial de planificacin hasta la emisin del informe de la auditora.

Objetivo general
Mdulo 10
Conocer todos los aspectos prcticos de la realizacin real de la auditora.

Entender de dnde nace la necesidad de supervisar el trabajo, de una manera
sistemtica a travs de un examen de auditora.

Visualizar, cmo y cul debe ser el papel ejercido por el supervisor de la auditora.
Conocer, el cdigo de tica y responsabilidad de los individuos que desarrollen el rol
de supervisores, en un evento de auditora.
Conocer cul es el perfil, al que debe responder aquel individuo que desempee el
rol de supervisor.

La necesidad de supervisin
La supervisin incluye la direccin de los esfuerzos de los asistentes que contribuyen a la
consecucin de los objetivos del examen y la determinacin de s se cumplen o no tales
objetivos. Los elementos de supervisin incluyen la formacin de los asistentes, la
informacin constante de los problemas encontrados, la revisin de los trabajos realizados
y la recopilacin de las diferentes opiniones entre el personal de la firma de auditora. El
grado de supervisin adecuado para un caso determinado depende de muchos factores,
incluyendo la complejidad del tema que se trate y las facultades de las personas que
realizan el trabajo.

El papel del supervisor
Consiste en la responsabilidad diaria de planificacin y supervisin de la auditora, revisin
e papeles de trabajo y la adopcin de muchas de las decisiones, aunque puede que sea
necesario consultar algunos problemas de importancia con sus superiores y que ellos digan
la ltima palabra. Es responsable adems de evaluar objetivamente su rendimiento y de
informarles de sus puntos fuertes y dbiles cuando sea oportuno, de forma expresiva y
discreta.


Mdulo 10
Asignacin de tareas
El supervisor debe dirigir diariamente la auditora, debera fomentar, de palabra y obra, las
ms altas cuotas de rendimiento. Al organizar y realizar la auditora, debera asignar las
tareas que se han de realizar y definir los deberes y responsabilidades asociados a cada una
de ellas. Debe asegurarse de que los asistentes conozcan lo que se espera de ellos en cada
tarea.

Control del trabajo
Dado que la auditora debe ser muy amplia, es necesario mantener una supervisin y
control constantes. Los objetivos y tareas deben quedar bien definidos y deben
introducirse unos mtodos disciplinados para la verificacin de la realizacin correcta de
las tareas.
Los supervisores y el personal a su cargo deben mantener una armona, de forma que cada
uno pueda enterarse de las cosas que deben saber. Se debe animar a cada asistente a que
contribuya en el mayor grado posible al xito del encargo. Dado que es inevitable que el
trabajo realizado por asistentes diferentes est interrelacionado, debe proporcionarse el
eslabn necesario para coordinar sus esfuerzos.

Forma de actuacin: la forma en que acta el supervisor viene determinada por:

Las circunstancias del encargo

El entorno establecido por la organizacin del supervisor

La situacin del sector y de la empresa objeto de la auditora

El propio carcter del supervisor

Los supervisores como responsables de sus organizaciones en todos los aspectos tratados
con la entidad objeto de la auditora, ya sea una agencia del gobierno, una organizacin
comercial o una empresa sin nimo de lucro, deben conocerla a fondo y saber los puntos
fuertes y dbiles de los asistentes y cmo y cundo debe delegarse parte de las tareas.

Responsabilidades
El supervisor tendr una serie de responsabilidades durante el curso de su trabajo. El
grado de cumplimiento de las mismas constituir un factor importante para el xito de la
auditora.


Las responsabilidades principales son frente a:

Mdulo 10
Firma o unidad de auditora
Los supervisores son los representantes directos de su empresario. En el caso de un

auditor independiente, representa a su firma de auditoras de cara al cliente. En el caso de
uno interno o el gobierno, los supervisores representan generalmente a la unidad de
auditora de la sede central. En todos estos casos, los supervisores deben mantener unas
cuotas profesionales elevadas en la realizacin de sus trabajos. Se espera de ellos que sean
fieles a la firma o unidad de auditora, a sus superiores y a las normas de la firma.

Asociados
Los supervisores se responsabilizan del trabajo de campo y la supervisin del personal.

Deben ser capaces de conocer rpidamente los puntos fuertes y dbiles del personal a su
cargo, la capacidad tcnica de cada miembro del personal, de forma que puedan repartir el
trabajo de una forma que se obtengan los resultados ptimos. Deberan mostrarse
interesados por el progreso profesional de cada miembro del personal a su cargo y
mostrarse dispuestos a ayudarles ms all de las exigencias del trabajo rutinario para
lograr su promocin dentro de la empresa.

Cliente
El supervisor de una firma de auditores independientes, el auditor interno y el del gobierno

deben mantener una confidencialidad estricta sobre cualquier informacin de las
actividades u operaciones de la empresa, tales datos no se divulgan a personas sin la
autorizacin necesaria.

Perfil del supervisor

Tratamiento de errores

Los supervisores deben saber cmo y cundo deben utilizar a los asistentes. No deberan
vacilar a la hora de aconsejar a los miembros del equipo de auditora sobre la importancia
de las tareas que les han sido delegadas. Aunque realice con tacto la revisin de los trabajos
acabados y que tenga cuidado al evaluar el producto de los mismos, ser frecuente, que
deba tener paciencia con los asistentes que se muestran inseguros sobre ciertas
instrucciones o problemas encontrados. El supervisor debe luchar por fomentar el
entusiasmo y la iniciativa, aunque sin vacilar a la hora de ejercer su autoridad cuando sea

Mdulo 10

necesario. Cuando un asistente haya cometido un error, el supervisor deber indicar de
forma constructiva como pueden rectificarse las decisiones incorrectas, explicando por que
se ha producido el error, si se espera que los asistentes acepten las explicaciones sin
mostrar una reaccin defensiva.

Determinacin de las reas de peligro
La deteccin de las desviaciones respecto a las expectativas es esencial si se quiere poder

tomar medidas eficaces para corregir los problemas o discrepancias. El supervisor,
mediante la interpretacin de factores como la filosofa de la direccin. La naturaleza y
volumen de las ventas en las zonas comerciales especficas, las relaciones de costos y
beneficios de varios productos, el significado de los inventarios, y de las cuentas a cobrar y
controles relacionados, estar en condiciones de determinar las reas de peligro y de
dirigir el esfuerzo de la auditora hacia donde sea necesario.

Dotes de mando
El supervisor tendr un impacto significativo sobre le rendimiento del equipo de auditora.

La actitud, confianza, apariencia, hbitos y capacidad tcnica de este se transmitirn a los
asistentes y constituirn los factores clave en la determinacin de su productividad y en el
deseo de logros profesionales y promocin.


Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA: ISO 14000

ISO 14000 la norma internacional de administracin ambiental

Introduccin
Por aos, la industria privada y las dependencias normativas han buscado crear normas de
administracin ambiental de tipo voluntario basadas en el consenso y en los reglamentos
de los mtodos industriales que respondan a inquietudes relacionadas con la destruccin
de capa de ozono, la deforestacin y la contaminacin del agua.

Aunque algunos de estos programas han logrado justificar los onerosos y, con frecuencia,
redundantes requisitos de ajustarse a las normas ambientales del pas y otras especficas
de la regin, su efecto general no resulta adecuado todava como para permitir que las
compaas realicen sus negocios con facilidad a escala mundial. Las normas ISO 14000
pueden ofrecer un punto de partida que permita a la comunidad internacional de negocios
ir ms all de las barreras polticas y geogrficas y poder participar con libertad en el
mercado global.

Para ser justos, la norma ISO 14000, por lo menos en sus etapas iniciales, no har que surja
un campo de juego uniforme con solo proporcionar a las compaas las metas aceptadas
en el mbito internacional para los niveles de emisin de los efluentes as como otros
requisitos tcnicos. En la forma en que estn redactadas en la actualidad, las normas
excluyen a las normas especficas de efluentes y de productos. La promesa fundamental de
la norma ISO 14000 es que una amplia aceptacin de la norma permitir a las compaas
demostrar un alto nivel de administracin ambiental al establecer un sistema de gestin
ambiental consistente y documentado. Esta estructura de administracin ambiental
impulsa el desarrollo organizacional, el cual hace de las consideraciones ambientales una
parte del trabajo de todo empleado. Es probable que las fuerzas del mercado sean las que
dirijan la norma de excelencia especfica en sectores industriales especficos.

Estructura de la norma
En un sentido amplio, la serie ISO 14000 se define como un mtodo sistemtico para
cumplir las obligaciones ambientales. Las normas estn diseadas para ayudar a que una

Mdulo 10

compaa administre y evale la efectividad ambiental de sus actividades, operaciones,
productos y servicios. La serie ISO 14000 incluye seis campos principales de actualidad.
Los cuales se describen a continuacin:

Sistemas de administracin ambiental
La estructura de la administracin ambiental debe identificar los recursos, para crear,

implementar, medir y revisar en forma peridica el progreso de una compaa tendiente a
la consecucin de los principios expresados en su declaracin de la misin y en su poltica
ambiental. Esta estructura debe incluir los siguientes aspectos de una compaa:

Estructura de la organizacin
Actividades de planeacin
Responsabilidades definidas
Mtodos reglamentarios, procedimientos y procesos

Auditora ambiental
Las normas de auditora ambiental proporcionan:

Los principios generales de la auditora ambiental
Las directrices para auditar los sistemas de administracin ambiental
Los criterios de calificacin de los auditores ambientales

Etiquetado ambiental
El etiquetado ambiental proporciona una gua para tres tipos de etiquetas:

Sello de aprobacin
Etiquetas de un solo reclamo
La tarjeta con el informe del medio ambiente.

La norma busca armonizar los criterios de etiquetado e incluye directrices sobre los
reclamos ambientales y el contenido de la etiqueta.

Evaluacin del desempeo ambiental
La evaluacin del desempeo ambiental, busca medir, analizar y describir el desempeo

ambiental de una organizacin. LA EPE se utiliza sobre todo para evaluar el progreso
relativo al cumplimiento de los objetivos y de las metas ambientales, en especial de
aquellos relacionados con la prevencin de la contaminacin. La EPE es una herramienta

Mdulo 10

esencial para la mejora continua en la norma ISO14001, un concepto tomado de la TQM y
de otras normas sobre mejoramiento continuo de la calidad.

Evaluacin del ciclo de vida
La evaluacin del ciclo de vida es una herramienta para evaluar los atributos, cargas e
impactos ambientales asociados con un producto, proceso o servicio. La LCA mide le
impacto ambiental de un producto, desde su extraccin como materia prima hasta su
disposicin final. Incluye el impacto de: la manufactura, la distribucin y transporte, el uso
del producto y el reciclado. La evaluacin del ciclo de vida se usa para establecer criterios
de etiquetado ecolgico y para el desarrollo de productos y servicios cuyo desempeo
ambiental sea superior.

Aspectos ambientales en las normas del producto
La gua para incluir los aspectos ambientales en las normas del producto est orientada a
aumentar el nivel de conciencia, entre quienes redactan y disean las normas, de que los
diseos de los productos pueden tener un efecto sobre el medio ambiente. La norma anima
a las compaas a que utilicen metodologas cientficas aceptadas que incorporen el ciclo de
vida del producto en sus procesos de diseo y fabricacin. La norma tambin incorpora
muchas tecnologas actuales de diseo para el medio ambiente.

Estructura de la norma ISO 14001
La norma ISO 14001 es una estructura administrativa para la planeacin, elaboracin e

implementacin de estrategias ambientales y programas relacionados en una organizacin.
Esta estructura incluye:

Una poltica que postula un compromiso para lograr un nivel especfico de
desempeo ambiental.
Un proceso de planeacin y una estrategia para alcanzar el compromiso de
desempeo indicado.
Una estructura organizacional adecuada para ejecutar la estrategia.
Objetivos y metas especficos.
Programas especficos de implementacin y herramientas de apoyo afines para
asistir en el logro de los objetivos postulados.
Comunicaciones y programas de capacitacin para cumplir con el compromiso de la
poltica.
Procesos de medicin y revisin para monitorear los avances.


Mdulo 10

Cualquier organizacin puede usar la norma ISO 14001 (sin importar el tamao o ramo del
negocio) con el fin de crear e implantar un proceso formalizado de administracin para
mejorar su desempeo ambiental.

Elementos de la norma ISO 14001
Compromiso de la direccin y poltica ambiental

Planeacin
Operaciones de implantacin
Verificacin y accin correctiva
Revisin por parte de la direccin
Desarrollo de un sistema EMS
Las preguntas esenciales son:

Tiene la organizacin establecido un sistema de administracin ambiental general?
Y qu tan desarrollado est?

La alta direccin se compromete a someterse a las disposiciones, a prevenir la
contaminacin y a procurar el mejoramiento continuo?

Se han instalado los procesos para rastrear, interpretar y aplicar los estatutos
ambientales y los requisitos normativos pertinentes a la organizacin?

Se han instalado y operan de forma eficaz los programas administrativos y las
herramientas de implementacin necesarias para lograr el cumplimiento y otras
metas de desempeo ambiental?

Se han definido y comunicado con claridad en toda la organizacin, las funciones,
responsabilidades y autoridad en la estructura orgnica?

Se ha implantado la documentacin necesaria de administracin ambiental y los
controles de operacin para asegurar que los compromisos de las polticas se llevan
a cabo en las operaciones diarias?

Cuenta la organizacin con un programa de auditoria ambiental establecido y con
los mtodos para medir el progreso con respecto a los objetivos y metas de
mejoramiento?


Mdulo 10
La relacin entre las normas ISO 14001 e ISO 9001
Las normas ISO 14000 tomaron algunos de sus elementos principales de las normas ISO
9000, normas de gestin de la calidad.

Los requisitos de la norma ISO 9001 son mucho ms extensos y normativos. La norma ISO
14001 es ms sencilla y flexible, sin embargo, existen diferencias substanciales entre las
dos normas. La norma ISO 14001 est impulsada por un grupo mucho mayor de personas
interesadas, al margen de las tradicionales relaciones entre proveedor y cliente que
impulsan a la calidad. Los requisitos normativos y las disposiciones ambientales
nacionales, estatales y especficas de cada regin deben rastrearse, interpretarse e
implantarse.

La integracin de las normas ISO 9001 e ISO 14001
La integracin de las normas ISO 9001 e ISO 14001 como parte de la estrategia general de
administracin del negocio, tiene sentido en un mercado global con un lenguaje de
comercio universal que se basa cada vez ms en normas voluntarias internacionales y en
reglamentos para la forma de conducir negocios.

La serie de normas ISO 9000 de gestin de la calidad ha sido la inspiracin y el modelo de
gran parte del inters en las normas de sistemas de gestin internacionalmente aceptadas.
Desde que las normas se publicaron en 1987, ms de 100.000 sitios alrededor del mundo
han conseguido la certificacin ante las normas ISO 9000. stas son tambin las ms
solicitadas de las 10.000 normas de productos y servicios de la ISO, con sede en Ginebra
Suiza.

Las normas ISO 9001 e ISO 14001 incluyen requisitos similares, aunque no idnticos, para
todos los elementos bsicos.

Diferencias entre las normas ISO 9001 e ISO 14001
Aunque los sistemas de calidad y el medio ambiente se basan en el mismo esquema

conceptual de sistema de administracin. Existen algunas diferencias fundamentales.
Adems de los elementos bsicos antes listados, cada sistema de administracin tiene
tambin elementos nicos a su particular enfoque.

Adems de estas clusulas especficas existe una diferencia principal subyacente entre un
sistema de administracin ambiental y un sistema de calidad. En un sistema de gestin de
calidad, los clientes definen los principales requisitos del sistema. Aunque las necesidades
de otros interesados pueden tomarse en consideracin, los clientes son los nicos
directamente afectados por la calidad de los productos y servicios. Por lo general, la meta

Mdulo 10

de un sistema de calidad es clara: cumplir o exceder los requisitos de los clientes. El
sistema se complica slo si los clientes tienen requisitos diferentes.

Los sistemas de administracin ambiental no brindan tal simplicidad, los impactos
ambientales de una compaa aun pueden tener inters para los clientes. Sin embargo, los
organismos reglamentarios, las comunidades locales y los grupos de activistas ambientales
tienen intereses complejos y, con frecuencia, conflictivos. Los tratados internacionales, los
programas especficos industriales y los reglamentos de los mtodos industriales pueden
tambin agregar capas adicionales de requisitos y aumentar la complejidad del interesado.
Las compaas enfrentan el reto de satisfacer todos los das estos y otros requisitos
reglamentarios. La implantacin de la norma ISO 9001 o de la ISO 14001 debe ser lgica
para el negocio. Como mnimo, la implantacin debe reducir la cantidad de recursos
dedicados a la administracin de estos requisitos competitivos de las personas interesadas.

Elementos de vital importancia en un sistema de administracin ambiental (EMS)
A pesar de las muchas similitudes entre los dos sistemas, la integracin total del sistema de
calidad y del sistema ambiental no es posible debido a ciertos elementos singulares.

En un sistema de administracin ambiental, los elementos ms importantes se encuentran
en la seccin de planeacin, la cual incluye: aspectos ambientales, requisitos legales y otras
disposiciones, objetivos y metas, as como un programa de administracin ambiental, la
estructura principal para un sistema de administracin ambiental se genera a partir de esta
secuencia de actividades de planeacin.

La norma ISO 14001 exige que una organizacin identifique la forma en que sus productos,
servicios y actividades interactan con el medio ambiente. La organizacin debe definir un
mtodo para determinar cuales de sus aspectos ambientales tienen o, podran tener, un
impacto significativo sobre el medio ambiente. La definicin de significativo es cosa de
cada organizacin. Cumplir con esta clusula exige un proceso concienzudo para evaluar
todos los elementos de los sistemas del negocio.

Aunque esta asignacin del proceso puede parecer sencilla, determinar los impactos
significativos exige pensarlo con cuidado. Una planta de productos qumicos puede tener
controles excelentes sobre sus emisiones al aire, sobre sus flujos de salida de agua y sobre
la administracin de desperdicios, sin embargo, la transportacin del producto puede tener
un impacto considerable sobre el medio ambiente. La norma ISO 14001 estimula a las
compaas para que consideren a los sistemas de administracin ambiental en un sentido
amplio, ms que solo como requisitos reglamentarios.

La norma ISO 14001 exige tambin que un negocio identifique todos los otros requisitos
externos a los cuales se suscribe, incluso los programas especficos de la industria o los
reglamentos de los mtodos industriales, acuerdos internacionales e iniciativas voluntarias.
Programas como el de cuidado responsable (Responsible Care) para la industria qumica y

Mdulo 10

para los distribuidores de productos qumicos, el de los principios del desarrollo
sustentable, entre otros forman parte todos de esta categora de otros requisitos. La
norma ISO 14001 exige que una compaa trate a estas iniciativas voluntarias como lo
hara con los requisitos legales o reglamentarios.

El siguiente paso en la puesta a punto de un sistema de administracin ambiental ISO
14001 consiste en identificar los objetivos y metas ambientales especficos. Las metas
deben ser consistentes con las polticas comerciales, financieras y operativas de la
compaa y basarse en la poltica ambiental de la misma. En un sistema de negocios
integrado, los objetivos y las metas ambientales se integran a las metas generales del
negocio, no describen a un sistema aislado.

Por ultimo, la compaa debe tener un programa de administracin que le ayude a lograr
cada objetivo y mera sealada. El programa debe incluir responsabilidades y calendarios
definidos.

Comparacin con la norma ISO 9001
La norma ISO 9001 no exige precisamente los mismos elementos de planeacin que se
detallaron en la norma ISO 14001. La norma si exige que una compaa establezca una
poltica y objetivos de calidad y proponga un plan para cumplir con los requisitos y
objetivos de calidad.

Algunas compaas cumplen con este requisito mediante la creacin de una sola poltica
general que incluya tanto elementos de administracin ambiental como de calidad. Algunas
compaas ms complejas o de mayor tamao prefieren mantener polticas individuales
para la calidad y para el medio ambiente. Estas polticas deben estar vinculadas con una
poltica general y/o misin del negocio. La integracin del proceso para establecer y
elaborar objetivos para la calidad y para el medio ambiente puede adecuarse a las
necesidades de otras organizaciones.

La formula exacta de tales sistemas no es un asunto crtico. La clave radica en construir una
estructura slida del sistema del negocio en la cual la calidad y el ambiente se administren
de manera efectiva como partes integrales de la filosofa y de la estrategia general del
negocio. Una vez establecidos, los sistemas de administracin se concentran en las
necesidades del negocio, en lugar de guardar conformidad con las normas ISO.

La integracin de la norma ISO 14001 con la iniciativa RESPONSIBLE CARE
de la asociacin de fabricantes de productos qumicos
Entre los profesionales del medio ambiente existe la tendencia a pensar que cada nueva
iniciativa ambiental, voluntaria u obligada, es otra carga onerosa que debe cumplirse. Hay

Mdulo 10

que admitirlo, se trata de una actitud comprensible, si se toma en cuenta la continua
acumulacin de disposiciones durante los ltimos 25 aos.

Sin embargo, la norma ISO 14001 debe considerarse como una oportunidad para integrar
un sistema de administracin ambiental (EMS) dentro de un proceso estratgico del
negocio, meta que buscan muchas compaas pero que pocas logran su consecucin. La
integracin de los sistemas de administracin puede crear beneficios inmediatos.

La norma ISO 14001 ofrece muchas oportunidades para su integracin con las actividades
existentes, debido a que, por lo menos, se combinan algunos elementos del sistema de
administracin. Por ejemplo. La ley de conservacin y recuperacin de recursos de la EPA,
y la ley de prevencin de la contaminacin. Las disposiciones sobre el agua pluvial y las
disposiciones de la OSHA sobre la administracin de la seguridad del proceso. Al
administrar estos programas bajo un solo sistema pueden obtenerse eficiencias de
operacin.

La iniciativa de administracin voluntaria de la industria qumica. Cuidado responsable, se
concentra en los aspectos de salud, seguridad y medio ambiente del ciclo de vida de los
productos qumicos, desde su diseo y produccin, hasta su distribucin y uso. La
integracin de la norma ISO 14001 y el programa Responsible Care debera ser una
asociacin natural.

Comparaciones entre la norma ISO 14001 y el programa Responsible Care
Cada uno de los seis reglamentos de los mtodos de administracin del programa
Responsible Care describe un proceso para la administracin de los aspectos de salud,
seguridad y medio ambiente de una seccin del negocio de productos qumicos, desde la
manufactura hasta su distribucin y uso seguro. El reglamento de prevencin de la
contaminacin, muy conocido en la industria por la mayora de los profesionales del medio
ambiente, guarda un estrecho paralelo con la norma ISO 14001. Segn este reglamento se
necesitan catorce mtodos de administracin, nueve de ellos tienen una relacin directa
con los correspondientes requisitos de la norma ISO 14001.

Mtodo 1 del reglamento de administracin de la prevencin de la contaminacin
(Compromiso claro de la alta direccin)

(Evaluacin del impacto potencial de las emisiones sobre el medio ambiente).

(Tomar en cuenta las preocupaciones de la comunidad como los efectos potenciales
sobre la salud, la seguridad y el medio ambiente)


Mdulo 10

(reduccin de los desperdicios y de las emisiones dando preferencia, en primer
lugar, a la reduccin en la fuente de origen, en segundo lugar al reciclado / reuso y
despus al tratamiento)

(Medicin en cada instalacin, del avance en la reduccin de la generacin de
desperdicios y en la reduccin de las emisiones al aire, agua y tierra, por lo menos
una vez al ao mediante la actualizacin del inventario cuantitativo).


(Dilogo continuo con empleados y miembros del pblico con respecto a la
informacin sobre desperdicios y emisiones, al progreso en el logro de las
reducciones y a los planes futuros).
(Inclusin de objetivos para evitar desperdicios y emisiones en la investigacin y en
el diseo de instalaciones, en los procesos y en los productos nuevos o modificados).

(Evaluacin peridica de los mtodos para la administracin de los desperdicios,
relacionndola con las operaciones y equipos en cada instalacin afiliada a la
compaa)
(Implantacin de controles de ingeniera y de operacin en cada instalacin afiliada
a la compaa a fin de mejorar la prevencin y la deteccin temprana de emisiones
que puedan contaminar los mantos freticos).

Mdulo 10
UNIDAD 4. EVIDENCIA OBJETIVA Y PRUEBAS
Tomada de: http://2.bp.blogspot.com/-weqDpQcUuI/TZ6YI9NzqXI/AAAAAAAAAE4/kxT8I1ptWz8/s320/mercado-ganar-dinero.jpg

Introduccin
Una auditora es esencialmente un ejercicio de obtencin de informacin. Para obtener
informacin til, el auditor debe analizar crticamente la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de control de calidad. El auditor debe tambin identificar y anticipar las
consecuencias de las debilidades de aquellas disposiciones y las implicaciones del no
cumplimiento con las disposiciones.

Auditar puede solamente ser totalmente efectivo si se lleva a cabo por personal que no
solamente entienda cmo ejecutar la auditora sino tambin cmo obtener los mejores
resultados de ella. Los mejores resultados se obtienen por medio de un enfoque sistemtico
y completo a la auditora y adoptando un estilo de auditora el cual permita una discusin
abierta y amigable de la materia en cuestin.

Mdulo 10

Esto puede sonar simple y obvio pero se puede aseverar que una auditora ejecutada
pobremente puede no solamente fallar en conseguir el resultado deseado sino que podra
bajo circunstancias extremas efectuar adversamente las relaciones dentro de una
organizacin.
Objetivo general
Comprender la importancia de respaldar los hallazgos de auditora con documentos,
declaraciones, informes y dems elementos que permitan corroborar la veracidad de las
apreciaciones dadas por el auditor en su informe final.

Entender el por qu es importante la recoleccin de evidencias dentro de una
auditora: es la nica herramienta capaz de brindar solidez y transparencia a los
hallazgos presentados por el cuerpo de auditores, sin perder la potestad y
autoridad.

Visualizar cules deben ser los parmetros buscados en un ejercicio de auditora,

con el fin de poder brindar informacin coherente, eficaz y provechosa para la
organizacin auditada en el futuro de corto, mediano y largo plazo.
Entender que una auditora, es un evento que se desarrolla bajo ciertos parmetros
que limitan su ejecucin0 o cubrimiento en todos los procesos de las organizaciones,
y que esto implica una mayor relevancia a las pruebas y a la evidencia recolectada, la
cual mitigar el riesgo de posibles incongruencias en la ejecucin de la misma.
Entender que la evidencia presentada para sustentar y corroborar hallazgos de

auditora, debe ser competente, es decir: oportuna, veraz, completa, contundente y
concreta.
Conocer algunos de los parmetros metodolgicos, bajo los cuales ser desarrollan
las labores de verificacin dentro de una auditora.
El papel de la evidencias
La realizacin de una auditora consiste fundamentalmente en una actividad de estudio,
donde el auditor intenta determinar que algo es verdadero o que no lo es. El auditor

Mdulo 10

externo independiente pretende certificar si el sistema de calidad de una organizacin
presenta adecuadamente la posicin y los resultados de las operaciones de la misma de
acuerdo con los principios y reglas acogidas para tal efecto.

Generalmente, a esta revisin se la conoce por el nombre de examen de auditora, pero
debe admitirse que esta revisin no permite determinar con absoluta certeza la veracidad
de la informacin presentada, como es posible en actividades de investigacin.

El criterio y el riesgo como factores limitadores: El hecho de que sea inalcanzable una total
certeza en la realizacin de auditoras se atribuye a que se trata de una actividad
profesional y, que en comn con otras actividades, el ejercicio de criterios desempea un
papel vital. No puede haber nunca certeza o seguridad cuando interviene el criterio
profesional. Este interviene en cada uno de los siguientes aspectos de auditora:

La evidencia recopilada para justificar la opinin que se ha de expresar debe
evaluarse con la suficiente competencia.

La imparcialidad constituye un claro ejemplo donde interviene el criterio
profesional.

Interviene as mismo en la evaluacin del cumplimiento con las disposiciones
legales, la eficacia de los controles, la eficiencia con que se realizan las actividades y
la eficacia de los resultados alcanzados.

Orientacin de las auditoras hacia los sistemas
Independientemente de si un auditor se interesa por la adecuacin de la informacin

presentada, la suficiencia de los controles, la eficiencia de las operaciones, o la eficacia de
los resultados, en todos los casos se trata de sistemas. En consecuencia, el examen de
auditora se centra en un sistema, fijando su atencin en los resultados o productos de
salida del sistema, y su eficacia en la produccin de unos resultados que satisfagan a los
diversos objetivos o criterios establecidos. Una caracterstica importante de inters es por
lo tanto el grado de eficacia con que un sistema desempea su funcin, y la evaluacin de
esta eficacia constituye una evidencia bsica que el auditor presentara para justificar la
opinin que ha de emitir.

Pruebas sobre el funcionamiento del sistema
Una vez que se haya descrito en su totalidad el sistema y se haya evaluado en trminos de
control interno, deben realizarse unas pruebas de cumplimiento para obtener la evidencia
que demuestre que se est siguiendo el supuesto sistema en aquellos casos en que el
auditor decida depositar su confianza en los controles del mismo. Se puede obtener

Mdulo 10

evidencia de lo que se est haciendo realmente observando a los empleados cuando
realizan sus tareas, encuestndoles acerca de lo que hacen y cmo lo hacen y revisando los
diagramas o documentos de los procesos para cerciorarse de la bondad de los controles
introducidos.

Muestras
El nmero de datos que se ha de seleccionar para la prueba sobre el funcionamiento del

sistema es muy cuestionable. Algunos sostienen que el nmero debera ser lo
suficientemente elevado como para presentar una fiabilidad razonable y un bajo porcentaje
de defectos, segn estudios estadsticos. Otros sealan que la finalidad de la muestra no es
probar que existe en realidad el sistema especfico y que se siguen los procedimientos del
mismo. En lugar de esto, sealan, la finalidad es hacer preguntas a los que operan el
sistema, empleando una cantidad de datos apropiada como base para estas preguntas, con
el fin de establecer lo que se est haciendo realmente y asegurarse de que no se darn
malentendidos tanto en lo que se refiere a las preguntas formuladas como a las respuestas
obtenidas.

El enfoque tradicional de verificacin del sistema, para ver si cumple las normas y
procedimientos establecidos, se ha basado generalmente en el criterio profesional de lo
que constituye una muestra adecuada. Tales muestras caen frecuentemente en algn punto
entre los dos extremos que se acaban de comentar. En otras palabras, las pruebas
tradicionales sobre resultados del sistema se pueden verificar tambin directamente. Por
otro lado, se opina que la muestra de un nico dato representativo es insuficiente para
justificar unas condiciones acerca del cumplimiento con los procedimientos prescritos en el
sistema. En estas circunstancias, la solucin ha sido seleccionar un nmero suficiente de
datos de forma que el auditor puede sentirse cmodo al realizar la evaluacin del sistema,
pero el nmero de datos seleccionados tiende a ser arbitrario e inferior al nmero que
sera necesario si se aplicaran los principios de muestreo estadstico.

El riesgo y la teora de las pruebas
Las pruebas y el muestreo tienen un significado aproximadamente idntico e incluyen la
seleccin de unos elementos entre una poblacin de ellos con la intencin de determinar
alguna caracterstica aproximada de dicho conjunto. Esta caracterstica puede ser un
atributo, o una variable.

Las pruebas o el muestreo que se utilizan para la determinacin de una caracterstica
aproximada de una poblacin se basan en la teora de la probabilidad, que dice que una
muestra seleccionada de una poblacin de elementos tender a poner de manifiesto las
mismas caractersticas presentes en el conjunto en s. La tendencia de la muestra a

Mdulo 10

presentar las caractersticas del conjunto de la poblacin aumenta a medida que lo hace el
tamao absoluto de la muestra relacionados con la caracterstica real de la poblacin.

El hecho de que siempre exista un cierto riesgo de obtener una muestra no tpica que se
salga de los lmites de precisin establecidos se denomina riesgo de error de muestreo.
Una muestra que presenta un extremo elevado o mnimo como resultado de un error de
muestreo, har, por supuesto, que la persona que se basa en la muestra llegue a una
conclusin acerca de las caractersticas verdaderas del conjunto. Pero el riesgo, de llegar a
tal conclusin est bajo el control de la persona que disea la muestra escogida y
directamente con la precisin que se especifica. Por lo tanto, puede minimizarse el riesgo
de error de muestreo tomando una muestra de gran tamao y estableciendo unos lmites
de precisin amplios.

Factores que influyen sobre el tamao de la muestra
Como se ha indicado anteriormente, los dos factores que influyen sobre el tamao de la
muestra son la precisin y el riesgo. Cuando se efecta el muestreo de una variable, la
precisin est relacionada con la importancia.

La materialidad no suele ser un factor que influya al fijar la precisin en el muestreo de
atributos. En la mayora de los casos, el muestreo de atributos se utiliza en las pruebas
sobre los sistemas para mostrar el grado de cumplimiento de los procedimientos
establecidos. La falta de cumplimiento tiene influencia sobre la aceptacin de las cifras
finales obtenidas por el sistema en cuestin, pero es imposible establecer una relacin
cuantitativa entre la precisin para un muestreo de atributos y el efecto sobre las cifras del
sistema. Por lo tanto, la precisin que se ha de establecer para el muestreo de atributos
debe juzgarse tomando como base el punto en que se considerara que un proceso est
fuera de control, como resultado de un elevado porcentaje de errores o desviaciones de
procedimiento respecto a lo establecido.

Como regla general, cuanto menor sea el riesgo relativo de que una cifra que se est
examinando pueda ser errnea, mayor es el riesgo que podra utilizar el auditor en el
muestreo estadstico.

Competencia de la evidencia
La evidencia recogida a travs de los diversos procedimientos de auditora tendr varios
grados de competencia. Esta competencia a su vez determina el grado de fiabilidad que se
puede depositar en la misma. La obtencin de una base suficiente para expresar una
opinin requiere establecer una relacin entre la cantidad de evidencia que se ha de
recoger (la amplitud de las muestras que se han de extraer) y la competencia o fiabilidad de
la evidencia concreta. En algunos casos se debe obtener evidencia adicional para justificar
alguna que no es consistente.

Mdulo 10

Los principales tipos de evidencia son:

El sistema de control interno, ya que est influyen en los resultados de los dems
procesos.
Evidencia fsica justificativa
Evidencia documental justificativa

Que se origina fuera de la empresa.
Que se origina fuera de la empresa pero que esta en posesin del cliente
Que se origina dentro de la empresa pero circula entre terceros
Interna sometida a un bueno control interno
Interna sometida a un control interno mnimo

Libros, incluyendo los registros procesados por ordenador
Anlisis global y de conjunto
Clculos independientes
Evidencia oral
Acontecimientos o hechos posteriores
Evidencia circunstancial
Gua para la verificacin de una auditora

La aplicacin de los comentarios generales y consideraciones tericas anteriores viene
limitada en la gua de procedimientos de auditora, donde se muestran para cada partida
principal de los procedimientos principales de auditora que habitualmente se utilizan, el
tipo de evidencia que debe consultarse al ejecutar tales procedimientos y lal oportunidad y
alcance o grado de aplicacin de los mismos. El grado o alcance de aplicacin vara por
supuestos segn el nivel de control interno y se deben considerar dos extremos, un control
interno fuerte y uno dbil. Es probable que las situaciones reales caigan entre estos dos
extremos y que el grado o alcance de las pruebas vare proporcionalmente. A continuacin
se presenta la relacin de los factores principales que se utilizan para determinar el grado
de alcance de las pruebas en una situacin concreta:

Control interno
Homogeneidad
Significado
Costo
Oportunidad
Experiencia de periodos anteriores
Criterio profesional
Partidas cuestionables
Finalidad de la auditora
Partidas Inusuales
Riesgo


Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
AUDITORIA DE PERSONAL
La parte humana lo ms importante en la organizacin moderna

Papel del Administrador de Personal de la Empresa Moderna
Sin lugar a dudas el papel del administrador de personal de las empresas actuales es
complejo.

Se plantea que la meta principal de la administracin de personal en la organizacin es
incrementar el valor de los recursos humanos y el valor dela empresa como un todo.
Pero para incrementar ese valor humano de la firma debe conocer perfectamente los
recursos que entran y salen de la organizacin y el proceso de administrar ese personal.

Encontramos entonces que a una organizacin ENTRAN personas con inteligencia,
conocimientos, experiencia, motivacin, personalidad, etc, las cuales pondrn al servicio de
la organizacin y conformarn grupos que integran la organizacin humana incrementando
as el valor humano de la empresa.

A su vez SALEN personas transformadas con mejores experiencias y conocimientos, los
cuales durante su permanencia en la empresa prestaron servicios y contribuyeron al logro
de los objetivos.

En este proceso de ENTRADA-TRANSFORMACIN-SALIDA del recurso humano se dan
funciones perfectamente claras que debe llevar a cabo un buen administrador de personal,
ellas son:

Planeacin
Consiste en determinar de manera anticipada la necesidad del recurso humano que

requiere la empresa en determinados trminos tanto de cantidad como de calidad y
especificaciones de los puestos. Al planear los recursos humanos se buscan los siguientes
objetivos:


Mdulo 10
Identificar los conocimientos, habilidad y actividades requeridas en la organizacin

que sean capaces de asegurar el futuro de la misma.
Satisfacer esos requerimientos.
Elaborar programas de reclutamiento, seleccin y remuneracin, as como
capacitacin y desarrollo segn perspectivas especficas de la empresa.
Determinar los recursos econmicos necesarios para llevar a cabo los programas
estipulados.

Contratacin: o adquisicin
Consiste en reclutar, seleccionar y renovar a las personas para satisfacer las necesidades
presentes y potenciales de los recursos humanos. Entre las diferentes necesidades a las
cuales se ve enfrentado el administrador de personal estn:

Cul es el nmero de personas que debe reclutar y si lo har dentro o fuera de la
organizacin?

El personal contratado debe tener experiencia o debe entrenarse dentro de la
empresa?
Cules sern las fuentes para contratar personal?
Cules son los mtodos de reclutamiento usados?
Qu criterios de seleccin existen o deben ser adoptados? Pruebas,
recomendacin?
Cul es el monto del dinero que debe invertirse en el proceso de seleccin?

El administrador de personal que cumple con la funcin debe tener presente que su
objetivo es seleccionar las personas con conocimientos, habilidades, experiencias y
aptitudes que mejor convengan a la empresa, es decir, aquellas que permitan alcanzar el
mayor valor humano para la organizacin y que aseguren el cumplimiento de su papel en
forma eficiente en cualquier momento mientras se encuentre en la empresa.

Capacitacin y Desarrollo
Consiste en crear o incrementar el valor de la persona dotndola de nuevos conocimientos

y habilidades para trabajos.
S esos conocimientos o habilidades son tcnicas, administrativas o interpersonales, estn
en funcin de las necesidades presentes o potenciales de la organizacin y pueden ser
satisfechas por los servicios que prestan los seres humanos.


Mdulo 10

Asignacin o ubicacin del personal
Es el proceso de ubicacin de las personas para que ejecuten las tareas para los
cuales han sido seleccionados, entre los problemas que suelen presentarse en la
asignacin de personal se destacan:
El desempeo en la tarea. Queriendo decir que la administracin debe ubicar la
persona ms calificada para dicho puesto.
La preparacin del personal. Muchas personas aspiran a desarrollar sus habilidades
en diferentes puestos de trabajo y la administracin podra rotar el personal, para
que adquiera as los conocimientos suficientes y requeridos.
El papel para el cual fue asignado: Debe proveer a la persona la oportunidad de
satisfacer sus propias necesidades relacionadas con su desarrollo, satisfaccin y
productividad.
Utilizacin
Es el proceso de usar los servicios que puedan brindar las personas efectiva y eficiente con
el objeto de alcanzar los objetivos de la organizacin.

La utilizacin ptima del recurso humano puede entenderse en dos sentidos:

Para la organizacin: la utilizacin efectiva implica que ella lleve a cabo sus
objetivos.
Para la persona: implica que sus conocimientos, habilidades y experiencias sean
ptimamente utilizadas. Es decir, que se d la oportunidad de desarrollar todas sus
potencialidades.

Esta dualidad de intereses es bastante complejo, ya que lo que se pueda considerar efectivo
y eficiente para la organizacin para el individuo pueda resultar ineficiente.

Conservacin del Recurso Humano
En este proceso se entiende el mantenimiento de las capacidades de las personas y la

efectividad del recurso humano por medio de los programas de capacitacin y desarrollo.
Con esto lo que se busca es mantener y conservar la calidad y cantidad de conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas para que la organizacin mantenga y logre sus objetivos.
Tres problemas frecuentes que se centran en la conservacin de los recursos humanos son:

Obsolescencia de conocimientos y habilidades del trabajador.
La efectividad del recurso humano puede deteriorarse como consecuencia de la
rotacin permanente de personal.
El aumento de edad del personal puede llevar a la prdida de efectividad si no se
prev oportunamente el reemplazo de quienes se jubilan.

Mdulo 10
Evaluacin
Implica medir los diferentes componentes relacionados con el valor total de las personas
tal como productividad, promocin y transferencia. Es importante este tipo de evaluacin
para: obtener un criterio para asignar el personal a puestos especficos, como medio de
promocin del personal y como medio para establecer planes de compensacin
administrativa.

Enfoques no administrativos usados para analizar la parte humana de las
organizaciones
Hay tres enfoques que contribuyen al anlisis de la parte humana de las organizaciones:

La economa Concepto Econmico
La empresa no puede concebirse como ente jurdico esttico sino que aglomera tanto
recursos fsicos como humanos en procura de lograr sus objetivos expresados en trminos
de produccin de bienes y servicios, utilidades, retribucin de salarios, bienestar al
obreros, etc. En otros trminos supervivencia, crecimiento, rentabilidad y desarrollo.

Teora del capital humano: Se fundamenta en el concepto de que las personas antes de ser
contratadas poseen habilidades, experiencias y conocimientos los cuales se acrecentarn
con el tiempo. Al contratar a una persona, la empresa hace inversiones adicionales con el
propsito de incrementar esas habilidades, experiencias y conocimientos, para poder
obtener rendimientos futuros sobre los desembolsos inicialmente hechos.

Proceso de formacin del capital humano: El proceso de formacin de capital humano es
complejo. No se puede desconocer que el ser humano cuando se siente con la
responsabilidad de satisfacer sus propias necesidades busca el trabajo y en muchas
ocasiones paga una capacitacin adicional para poder adquirir ese trabajo o sencillamente
para entrar a formar parte de la gran masa de trabajadores que puedan satisfacer sus
necesidades aunque sea parcialmente.

Cuando ingresa al mundo laboral, invierte dinero para su formacin, en vivienda, libros,
tiempo durante el estudio en el cual podra recibir algunos ingresos, gasta energa y otra
serie de costos. Con esta formacin adquiere su propio capital y en muchas ocasiones la
tasa de retorno sobre su capital estar en proporcin directa de la formacin adquirida.

Al ingresar una persona a una empresa, que tiene buenos programas de desarrollo de
personal, posiblemente seguir incrementando su capital individual. Pero ese incremento
se ver tambin reflejado en la organizacin ya que ello implicar tener personas ms
eficientes con lo cual habr un incremento en la productividad actual y futura de la
organizacin.

Mdulo 10
Las ciencias del comportamiento Aporte sociolgico
Las organizacin pueden ser analizadas desde el punto de vista social, pues en ella
subsisten los seres humanos como recursos que le imponen dinamismo dndole aparente
subsistencia biolgica. Es importante destacar que en las organizaciones no subsisten
individuos aislados. Cada uno se integra a un grupo y an mas los diferentes grupos
conforman la organizacin humana de la firma. Las interrelaciones entre lderes y grupos
son objeto de estudio de socilogos, administradores y psiclogos.

La contabilidad Aporte de la contabilidad de los recursos humanos
S un personal capacitado, activo, bien entrenado, abandona la empresa, la organizacin

humana de la misma valdr menos, si alguien en dichas caractersticas se una a ella, se
incrementar probablemente sus activos.
Se puede ubicar tambin a la organizacin como un conjunto de miembros coordinados y
cada uno de stos, considerados individualmente, representan el activo humano y el ms
importante a la vez, de la empresa y como cualquier otro activo, debe ser objeto de
contabilizacin y de informacin en los estados financieros contables. Las personas son
recursos valiosos en una organizacin.
El valor de los recursos humanos esta en funcin del estilo gerencial impuesto en la
organizacin. La informacin que suministra, la medicin de los costos y el valor de los
recursos humanos es necesaria para dirigir el personal efectiva y eficientemente. Las
personas son recursos valiosos en virtud de los servicios, tanto presentes como futuros,
que prestan a la organizacin. Son esos servios potenciales futuros los que tienen valor
econmico para ella.

Papel, Naturaleza y Metodologa de la Auditoria Moderna y su Relacion con
la Parte Humana
Concepto Elemental de Auditoria: Tradicionalmente la auditoria era definida como el

examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre
el desenvolvimiento y situacin de la empresa, o para detectar fallas, fraudes y hacer
recomendaciones para prevenir y evitar inconvenientes.

Actualmente este trmino se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia
para hacer alusin a diferentes situaciones:

Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones en especial su papel
social y econmico.
Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la
administracin y la habilidad para aplicar el proceso administrativo.
Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico.

Mdulo 10
Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la

empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.
Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.
Evaluar los procedimientos de administracin de personal.
Expresar el examen de registros financieros, los cuales al ser amparados por el
dictamen que emite el auditor independiente pueden servir de base a socios,
accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una entidad
econmica y con base a ello tomar decisiones ms acertadas.
Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs del
procesamiento electrnico de datos.
Evaluar el papel de mercadeo, calidad y presupuestos.
Evaluar la gestin del personal operativo.

Si bien es cierto que antes auditar significaba escuchar y posteriormente examinar unos
registros financieros tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que
implica un proceso de investigacin y evaluacin con el objeto de determinar las causas y
los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos que inciden ya en
la administracin, ya en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin
general de la empresa.

Slo as y con los resultados obtenidos se podr informar y proponer soluciones
correctivas, cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo:

Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin.
Se analiza los resultados de ese diagnostico para determinar la influencia de ciertos
factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se
identifican sus oportunidades y amenazas.
Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.
Se analizan y evalan los resultados obtenidos.
Se informa y se dan recomendaciones.

De todo lo anterior se puede concluir que el auditor moderno no slo revisa estados
financieros sino que sirve de asesor de gerencia y presta servicios en diferentes reas o
funciones dentro de la organizacin. A su vez desempea una funcin social al
proporcionar con su informacin, seguridad a las personas que tienen algn inters dentro
o fuera de la organizacin.

La auditora de personal como instrumento de evaluacin y control del
recurso humano de las organizaciones
Concepto de auditora de personal: La auditora de personal es un procedimiento de

evaluacin ya sea a la funcin de personal o una divisin y permite obtener una visin del

Mdulo 10

papel que cumple el gerente de recursos humanos con relacin a la parte humana de las
organizaciones.

Pero no debe enfocarse como medio de verificacin del control de calidad de las
actividades del personal, ya que ello solo implica supervisin olvidando que el auditor debe
ser ante todo, asesor de sus auditados.

Tambin podemos definir la auditora de personal como el proceso sistemtico de
investigacin y evaluacin de las polticas de la gerencia con el personal y de las actividades
desarrolladas por el Recurso Humano de las organizaciones, con el objeto de:

Proporcionar informacin sobre la ejecucin de las funciones del personal al jefe del
departamento de personal, a los jefes de los departamentos operativos y a la
gerencia.
Evaluar la calidad de las funciones realizadas por el personal.
Proveer datos para medir el cumplimiento de los deberes de la gerencia con el
personal.
Evaluar las polticas y procedimientos que se estn llevando a cabo para adquirir y
desarrollar el personal.
Descubrir fallas y prevenir consecuencias mayores.
Evaluar los procedimientos relacionados con la contabilizacin y clculo del costo y
el valor de los recursos humanos de la firma.
Propiciar indicadores que permitan una administracin ms racional del capital
variable de las organizaciones.

La auditora de los recursos humanos puede aplicarse a una seccin o a toda la funcin
personal, a su estructura orgnica o a los procedimientos que se estn aplicando. Pero
como los enfoques de administracin de personal son diferentes, es necesario identificar el
modelo que se aplica en la organizacin para adelantar la auditora en forma eficiente. Lo
anterior ubica al sujeto encargado de desarrollar la auditora como una persona con
suficiente prctica en auditora operacional y administrativa y con conocimientos
actualizados de administracin y contabilidad de los recursos humanos.

Beneficios de la Auditora de Personal: Se pueden mencionar los siguientes dentro de los
mltiples que se derivan de la auditoria de los recursos humanos:

Crea una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma ante directivos y
subalternos.
Incentiva la responsabilidad del personal de la empresa.
Clarifica los derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo.
Permite identificar problemas crticos del personal antes de repercutir en el
ambiente organizacional.
Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administracin de personal.

Mdulo 10
Permite la medicin de eficiencia de los recursos humanos frente a los recursos

materiales.
Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales.
Por ltimo el clculo del costo de vinculacin y desarrollo de personal as como la
determinacin de su valor es importante en la fijacin de estrategias y polticas de
personal.

Los beneficios nombrados anteriormente justifican los costos y desembolsos que ocasionan
los auditores internos, externos y dems asesores que evalan la organizacin, puesto que
propiciaran el control de la calidad de las actividades desarrolladas en la organizacin.

Campo de accin de la Auditora de Personal: Teniendo en cuenta que el hombre es quien
imprime vida a las organizaciones y se ubica en todos sus niveles, no se podra centrar su
trabajo slo en el departamento de personal sino en todas las reas funciones, y as lo
demuestra la experiencia.

Lo anterior conlleva a la necesidad de efectuar auditorias sistemticas amplias para lograr
mejores resultados.

El campo de accin de la auditora de personal se presenta como un sistema que investiga y
evala al personal de la organizacin en sus aspectos internos y externos. Internamente, en
lo relacionado con la planeacin del recurso humano, su proceso de vinculacin y
desarrollo, a la ejecucin y control de sus actividades, el sistema de acumulacin y
presentacin de informes sobre costos de personal, los mtodos de clculo del valor de los
recursos humanos.

Externamente, en lo relacionado con los factores positivos y negativos que inciden en la
persona, en la oferta y demanda de trabajo y en las mismas polticas estatales e
internacionales que influyen en el trabajo.

Tomando como punto de referencia el sistema de informacin, es oportuno aclarar algunas
de las mltiples funciones que los auditores de personal tienen:

Evaluar los estndares y procedimientos establecidos para el logro de los objetivos.
Evaluar los objetivos de cada nivel de la organizacin, segn la actividad
desarrollada.
Identificar el responsable y el grado de responsabilidad sobre las funciones
asignadas.
Evaluar los sistemas de informacin contable, en lo relacionado con el personal.
Examinar y evaluar la informacin relacionada con el personal para determinar el
logro de los estndares fijados, aplicando tcnicas adecuadas de muestreo.
Identificar los factores internos y externos considerando oportunidades y amenazas
en la funcin de personal.

Mdulo 10
Disear un plan de accin que permita corregir fallas y aproveche los factores
considerados benficos.
Elaborar informes con las recomendaciones del caso.

En este sentido la auditora de personal implica un gran esfuerzo que demanda tiempo y
reconocimiento por la administracin y por los auditores en pro de un mejor estar en la
organizacin.

Metodologa de la Auditora de Personal: Como las auditoras operacional y administrativa
se fundamentan en el mtodo cientfico, la auditora de los recursos humanos como parte
de las anteriores, tambin puede incorporar en su proceso el mtodo cientfico. La
aplicacin del mtodo cientfico a la auditora de los recursos humanos puede constar de
los siguientes pasos.

Reconocimiento de que hay problemas en la organizacin y que existe el deseo de
solucionarlos.
Conocimiento de la realidad de la organizacin, centrando la atencin en los
recursos humanos.
Observacin de hechos y recoleccin de datos que permiten vislumbrar problemas.
Formulacin de problemas y subdivisin por reas de trabajo.
Formulacin de hiptesis y aplicacin de procedimientos apropiados.
Seleccin de tcnicas y aplicacin de procedimientos apropiados.
Obtencin de evidencia con relacin a los problemas y a las hiptesis
Evaluacin de la evidencia respecto a su valides y adecuacin para la formulacin de
juicios.
Formulacin de Juicios: para la seccin evaluada, y/o para toda la organizacin.
Presentacin de conclusiones que confirman o invalidan las hiptesis.
Presentacin del informe con recomendacin.

El Informe En La Auditora Del Recurso Humano
Los resultados de la aplicacin del programa de auditora de personal terminan con la

elaboracin de un informe del trabajo realizado.

El informe debe incluir al menos la evaluacin de la misin y objetivos de la organizacin
respecto a personal, datos relacionados con el costo y el valor de los recursos humanos.
La descripcin de las actividades que realiza el personal, la identificacin de los problemas,
sus causas y efectos y las recomendaciones necesarias para mejorar prcticas ineficientes o
aquella que, a juicio del auditor, mejor se adapten a los requerimientos de la empresa. En
otras palabras, el auditor pretende identificar los puntos fuertes y dbiles, presentando su
informe sin pretender juzgar el trabajo de otros ni ubicarlos en condiciones desfavorables
ante la direccin, pero s buscando la eficiencia en el trabajo.


Mdulo 10

En este medio se considera oportuno presentar un informe general para anlisis tanto del
consejo de administracin como de los jefes de departamento. Existen empresas en Estados
Unidos que hacen auditora de personal y acostumbran a presentar informes separados;
uno para los gerentes de operacin, otro, para los gerentes de funciones de personal y un
informe total para el gerente de personal.

En la parte correspondiente a los gerentes de operacin, resalta las responsabilidades y
objetivos del personal, los deberes de los mandos medios y los problemas del trabajador,
especialmente relacionados con la violacin a las normas establecidas.

En el informe a gerentes de funciones especficas comunica el buen o mal desempeo de las
funciones encomendadas al personal. Puede presentarse por medio de cuadros
comparativos de rendimiento y sirve de base para el establecimiento de programas para
desarrollar personal que sustituya a otros en caso de ausentismo.

El informe al gerentes es un informe global que contiene los datos de los informes
presentados a los dems e incluye adicionalmente, la forma de pensar del personal
directivo y operativo con relacin a la utilidad del departamento de personal, la
presentacin y anlisis de los objetivos del departamento, estrategias para lograrlas, un
listado de problemas y sus implicaciones, y un listado de recomendaciones para mejorar el
clima organizacional y eficiencia.

En Colombia la estructura de los departamentos de personal es muy diferente. La mayor
parte de las empresas investigadas, nicamente poseen un jefe de personal y supervisores
en algunas de sus reas funcionales. Lo anterior permite proponer un informe general para
el jefe de personal quien se encarga de remitirlo a supervisores y a la gerencia general.


Mdulo 10
UNIDAD 5. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA
Tomada de: http://imgs.wke.es/2/8/3/8/im0000342838.jpg
Introduccin
Es posible disear procedimientos de auditora para introducir la utilizacin de diversas
tcnicas que investiguen un objetivo especfico. El diseo o modificacin de los diferentes
procedimientos para ajustarse a objetivos y situaciones diversas depende en gran medida
de las circunstancias de cada auditora y del criterio individual del auditor encargado del
trabajo.

Tambin se emplean procedimientos de auditora en el proceso de examen de los registros,
tanto financieros como no. Normalmente se suelen combinar los procedimientos
seleccionados para una auditora concreta en un plan escrito denominado programa de
auditora.

Mdulo 10

Objetivo general
Entender la importancia de una comunicacin efectiva durante el proceso de auditora,
adems de la naturaleza del proceso de comunicacin.

Conocer algunos de los aspectos no formales que influyen en el desarrollo de una

auditora de forma importante.
Entender, por qu es necesario e imprescindible que de parte del auditor, existan un
excelente manejo de la comunicacin (tanto por canales formales como no
formales).
Aprender a distinguir, las diferentes tcnicas de auditoras, y aprender a distinguir

la manera y el momento oportuno de uso de cada una de estas tcnicas.
Aprender a manejar las diferentes herramientas para una correcta planificacin de
las auditoras.
Visualizar, cmo es el correcto y eficaz desarrollo de una auditora interna, en
cualquier tipo de organizacin.
Enfoque psicolgico y comunicacional de la auditora

Generalidades

Como se ha explicado anteriormente, una auditora es esencialmente un ejercicio de
recoleccin de informacin donde el auditor est buscando evidencia de cumplimiento con
los criterios de auditora. Esta informacin ser recolectada mientras se interacta con el
personal de la organizacin auditada, y la mayora de la informacin ser establecida a
travs de entrevistas con el personal. Los documentos aunque importantes porque
contienen instrucciones, criterios, requisitos y registros que proveen evidencia,
simplemente soportarn la informacin obtenida a travs de esas entrevistas, por lo tanto
uno no requiere un grado en psicologa para entender que las relaciones entre el (los)
auditor (es) sern extremadamente importantes para lograr resultados de auditora
exitosos.


Mdulo 10

Comunicaciones (el proceso de comunicacin)

El proceso bsico

Aunque la comunicacin humana es un proceso muy complejo, usualmente se distinguen
dos elementos bsicos principales:

La operacin mecnica, cuantitativa, de dar y recibir informacin.
El aspecto orgnico, subjetivo pero no obstante de vital importancia, de
conocimiento, perspectiva, emociones y actitudes.

Informacin versus comprensin
La informacin en el contexto de tipos funcionales de comunicaciones de negocios, es un

proceso de transmisin. Este consiste en:

Mensajes para buscar informacin, asistencia y servicio
Mensajes para dar informacin, direccin y control

Barreras a la comunicacin efectiva
Sencillamente, los seres humanos son combinaciones de elementos fsicos, intelectuales y

emocionales. Para que la comunicacin sea efectiva es necesario tener en cuenta estos tres
elementos en cualquier proceso de comunicacin humana. Los factores fsicos que se deben
considerar son aquellos que afectan la atencin y comodidad del receptor. Estos incluyen
deseos fsicos, hambre, sed, descanso, etc., y tambin incluyen el aspecto ergonmico del
ambiente, la temperatura, la ventilacin, iluminacin, calidad de impresin, etc. Si el lmite
tolerable es excedido, la atencin disminuye y entonces se fija una barrera fsica.

Creacin de un clima para comunicaciones efectivas
Ya se ha dicho que no se debe ver la auditora como un ejercicio negativo que solo pretende
encontrar errores. Esta se debe enfocar con una actitud positiva y con una visin para
lograr resultados positivos. El auditor debe, por consiguiente, adoptar una actitud
amistosa, til y constructiva, y antes de iniciar la auditora, debe tratar de hacer de hacer
que el auditado se sienta cmodo. Esto se puede lograr ms fcilmente explicndole
detalladamente al auditado el propsito de la auditora y lo que se espera alcanzar con ella.
Espacio
Escoja un espacio correcto donde tanto usted como su auditado se sentirn cmodos y
donde se pueda encontrar un mnimo de distracciones fsicas. Esto incluye un plan

Mdulo 10

adecuado de ubicacin de las personas que contribuir a crear espritu de equipo.
Idealmente el auditor y el auditado debern sentarse en el mismo lado del escritorio o
mesa. No sera buena idea que se sentaran en lados opuestos del escritorio,
psicolgicamente este escritorio no solo es una verdadera pared de ladrillo o barricada
entre el auditor y el auditado sino que sera difcil leer juntos los documentos.
Tiempo
Mientras planifica la auditora, el auditor debe tener en cuenta que con el fin de asegurar
que el auditado se sentir cmodo, se debe considerar un nmero de asuntos relacionados
con el tiempo.
Contacto visual
En muchos pases europeos y culturas anglosajonas no europeas un alto contacto visual es

extremadamente til como una indicacin de estar escuchando atentamente. En algunas
culturas, sin embargo, no se recomienda el contacto visual cercano ya que puede ser
ofensivo o puede ser visto como un acto de mala educacin. Por consiguiente, esta falta de
contacto visual no debe llevar al auditor a sospechar que falta cooperacin o que existe la
intencin de esconder algo.
Lenguaje corporal
El lenguaje corporal puede comunicar una cantidad de informacin y tambin puede

permitirle al auditor hacer preguntas sin respuestas. El lenguaje corporal incluye actitud,
gestos y expresiones faciales. La mayora de la gente utiliza inconscientemente el lenguaje
corporal y por consiguiente no controla el lenguaje enviado. Con frecuencia la gente dice
una cosa y su lenguaje corporal indica algo totalmente diferente, el auditor que se d
cuenta de esto podr decodificar el mensaje enviado, y por consiguiente obtener
informacin adicional o real. El auditor tambin debe perfeccionar el control de su propio
lenguaje corporal con el fin de evitar enviar mensajes que pueden impedir la comunicacin.

Lenguaje paralelo
Lenguaje paralelo es un trmino genrico que describe las condiciones relacionadas con las
palabras utilizadas, stas incluyen el dialecto, velocidad, lo estrepitoso, suavidad, toses,
entonacin y otros aspectos que pueden ser vistos como una obstruccin pero que tambin
pueden llevar informacin importante.
Sensibilidad cultural
Los auditores pueden ser llamados para conducir auditoras en varios pases o en
organizaciones que emplean gente perteneciente a diferentes culturas, por consiguiente,
los auditores deben tener en cuenta la sensibilidad cultural e investigar cuidadosamente el

Mdulo 10

aspecto especifico que puede afectar su habilidad para establecer una buena relacin con
los auditados.

Mtodos para una comunicacin efectiva
Una comunicacin debe servir para una funcin, sus objetivos deben ser crear un
entendimiento y una accin deductiva hacia la direccin escogida.

Puesto que la funcin del mensaje es obtener una respuesta y ejercer una accin, entonces
el objetivo es el mensaje. Finalmente debido a que el propsito del comunicador es
obtener la aceptacin de una idea, entonces la efectividad vendr del desarrollo de la
perspectiva del comunicador.

El arte de escuchar

Escuchar es un ingrediente esencial de un amplio rango de actividades laborales, escuchar
los problemas, recoleccin de informacin, asistencia a reuniones, establecimiento de
necesidades, solucin de preguntas.

Escuchar es un arte, el cual es difcil perfeccionar, seguramente los participantes han
notado que algunas personas saben escuchar por naturaleza, otras personas se sienten
extremadamente tranquilas cuando les hablan, personas interesadas que saben escuchar
son aquellas a quienes los dems vienen a contar sus preocupaciones, problemas y miedos.
A ellos se les pueden llamar confesores de nacimiento. Algunas personas tienen el don de
saber escuchar y otras no, pero cada uno puede mejorar sus habilidades para escuchar
tratando de entender los principios de escuchar efectivamente, dejando as los malos
hbitos. Todos los que desean llegar a ser buenos auditores deben esforzarse en mejorar
sus habilidades para escuchar.

Ayudas para Escuchar en Forma Efectiva

Elimine distracciones
Los sonidos de fondo, desorden, lugares circundantes incmodos, falta de tiempo, una voz
pasiva, palabras no familiares o ambiguas, todo esto puede crear barreras para escuchar y
entender, trate de hacer algo con relacin a estos aspectos en lugar de tolerarlos.


Mdulo 10

Escuche el contenido
Enfquese en el contenido de los que se est diciendo, si la presentacin de alguien es

pobre, trate de compensar escuchando mejor en lugar de distraerse por esta razn.

Suspenda el juicio
Espere hasta haber recibido y entendido toda la informacin antes de evaluarla. No salte a
conclusiones ni anule mentalmente, mantenga una mente abierta.

Escuche los temas
Trate de extraer ideas claves de lo que se esta diciendo, trate de encontrar conectores y
relacinelos a su propsito, conocimiento y experiencia propia, no escuche nicamente los
hechos.

Algunos malos hbitos para evitar
Fingir atencin mientras la mente divaga

Preocupacin por otros asuntos
Reaccin exagerada por palabras pesadas
Escuchar sin observar, estar inquieto
Interrumpir al orador
Medio escuchar las cosas que se quieren or, mientras se descartan las cosas que no
gustan o con las que no se est de acuerdo.
Utilizar el tiempo de escuchar recolectando pensamientos y tenerlos listos para la
prxima oportunidad de hablar.
Planificacin de una comunicacin verbal
Por consiguiente, el desarrollo de una comunicacin efectiva exige:

Seleccionar y desarrollar un objetivo
Analizar su audiencia
Organizar su mensaje
Estructurar el contenido
Preparar la presentacin
Escuchar

Mdulo 10

Importancia de la Comunicacin Verbal
La comunicacin verbal es la piedra angular de una auditora efectiva. Todos los seres
humanos con mente abierta deben ser capaces de admitir, as sea solo para ellos mismos,
que deben mejorar sus habilidades de comunicacin oral. Este auto mejoramiento solo
puede empezar si reconoce sus propias fortalezas y debilidades y toma la accin apropiada.

Tcnica para hacer preguntas
La auditora debe realizarse en una forma de conversacin y no en forma de cuestionario

cruzado o entrando en un ejercicio de pregunta / respuesta. En lo posible, las preguntas
relacionadas con el sistema y los procedimientos relevantes deben ser introducidas en la
conversacin general. Si esto se puede lograr, el auditado no se sentir amenazado y
tambin contestara en una forma abierta y de conversacin. De otra forma el auditado
puede sentirse como si estuviera siendo interrogado o examinado en una corte, lo que
creara aun otra barrera a la comunicacin efectiva.

Preguntas abiertas
Las preguntas abiertas estn dirigidas a obtener una respuesta amplia que requiere un
nmero de frases. Para estas preguntas la respuesta no puede ser si o no, sino ms bien
en forma de explicacin. Las preguntas abiertas deben ser bien expresadas para evitar
confundir al entrevistado, el valor agregado de las preguntas abiertas es permitir al
entrevistado un grado de control sobre la conversacin, de esta manera realzando su
confianza y mejorando el clima para la comunicacin.

Preguntas cerradas y directas
Las preguntas cerradas pueden ser contestadas con si o no, las preguntas directas
pueden ser contestadas con unas pocas palabras. Ellas pueden ser tiles para superar las
desventajas del uso de respuestas abiertas. Ellas pueden ser utilizadas para recolectar
informacin especfica, para enfocar la conversacin hacia un tpico o problema especfico
y para eliminar los malos entendidos. Las preguntas cerradas y directas deben ser
utilizadas muy cuidadosamente, ya que ellas no generan mucha informacin. Otra
desventaja es que si se utilizan con mucha frecuencia pueden crear la impresin de un
examen cruzado.

Preguntas aclaratorias
Las preguntas aclaratorias son utilizadas para recuperar informacin completa, ayudan a
prevenir malos entendidos, clarifican los puntos hechos y las palabras usadas. Las

Mdulo 10

preguntas aclaratorias son extremadamente tiles en auditora ya que le permiten al
auditor comprender la visin total del proceso.

Preguntas que se deben evitar
Las preguntas no deben llevar al auditado a una respuesta o suposicin particular de lo que
la respuesta ser. Las respuestas persuasivas pueden sesgar la informacin obtenida. Las
preguntas persuasivas tambin pueden tener un propsito escondido, lo cual puede hacer
que el auditado se sienta arrinconado y por consiguiente incmodo.

Preguntas que nunca se deben usar
Los auditores no deben hacer preguntas que puedan hostilizar a los auditados, cualquier
pregunta que puedan adjudicar culpa o que puedan contener acusaciones causarn
reacciones defensivas y obstruirn el progreso de la auditora. Evite el uso de palabras
emocionales tales como fracaso, violacin.

Tcnicas de auditora
Es posible disear procedimientos de auditora para introducir el uso de diversas tcnicas
que investiguen un objetivo especfico. El diseo o modificacin de los diferentes
procedimientos para ajustarse a objetivos y situaciones diversas depende en gran medida
de las circunstancias de cada auditora y del criterio individual del auditor encargado del
trabajo.

Entre las principales tcnicas relacionadas con los procedimientos diseados para su uso
en una auditora se encuentran:

Inspeccin
Observacin
Confirmacin
Investigacin
Confrontacin
Realizacin de nuevos clculos
Revisin de documentos comprobatorios
Recuentos
Exploracin

Las aplicaciones generales de estas tcnicas pueden describirse brevemente de la siguiente
forma:


Mdulo 10

Inspeccin
Un examen minucioso de los recursos fsicos y documentos para determinar su existencia y

autenticidad.

Observacin
La observacin de actividades concretas que involucren al personal, procedimientos y

procesos como medio de evaluacin de la propiedad o de las actividades.

Confirmacin
Comunicacin independiente con una parte ajena para determinar la exactitud y validez de
una cifra o hecho registrado.

Investigacin
Obtener las respuestas orales o escritas a preguntas concretas relacionadas con las reas
de importancia de la auditora.

Confrontacin
Seguimiento del registro y traspaso de transaccin concretas a travs del (los) proceso (s),
como medio de ratificacin de la validez de las transacciones y del sistema auditado.

Realizacin de nuevos clculos
Repeticin de los clculos matemticos necesarios para establecer su exactitud.

Revisin de documentos comprobatorios
Examen de las pruebas escritas subyacentes, como una justificacin para su ejecucin.

Recuento
Recuento fsico de los recursos individuales y documentos, de forma secuencial, segn sea
necesario para justificar una cantidad


Mdulo 10

Exploracin
Evaluacin de determinadas caractersticas de la informacin como mtodo de

identificacin de aquellas partidas que requieren un examen adicional.

Procedimientos y planificacin de las auditoras
La planificacin preliminar de la auditora incluye la recopilacin de la informacin que se
pueda emplear de ayuda en la planificacin de los diversos procedimientos habitualmente
empleados en el curso de una auditora general. Dado que es probable que el proceso
preliminar de planificacin este influido en gran medida por las relaciones anteriores entre
el cliente y el auditor, puede hacerse una distincin entre la planificacin de auditoras
nuevas y la de auditoras recurrentes o repetitivas.

Auditorias nuevas
El proceso de planificacin para una auditora nueva incluye la recopilacin y evaluacin de

muchos tipos diferentes de informacin. En la mayora de los casos, la informacin
necesaria se obtiene a travs de investigaciones y visitas a la empresa cliente.

Se pueden describir algunos de los asuntos principales que formaran parte de las
gestiones preliminares para una auditora nueva de la siguiente forma:

Finalidad de la auditora
Naturaleza del negocio o empresa
Estructura de la organizacin
Programacin del trabajo de auditora

Auditoras recurrentes
La planificacin de los procedimientos en el caso de auditoras recurrentes requiere la

evaluacin de los mismos factores que se han considerado anteriormente en relacin con la
planificacin de las nuevas. Sin embargo, si la finalidad, la naturaleza del negocio o empresa
y la estructura de la organizacin permanecen relativamente invariables con respecto al
periodo anterior, la mayora de los procedimientos aplicables al presente pueden
planificarse tomando como base los datos acumulados durante la ltima auditora.


Mdulo 10

Informacin para los archivos permanentes
La recopilacin de datos para un archivo permanente es una operacin ininterrumpida. En

una auditora nueva debe revisarse el historial de una empresa y deben actualizarse todas
las informaciones significativas referentes a las operaciones de periodos anteriores y
presentes de la empresa. A partir de aqu, suponiendo que se realizarn auditoras
recurrentes, debe mantenerse este archivo anotando toda la informacin relevante
concerniente a las operaciones de la empresa cliente tan pronto como se disponga de la
misma.

La informacin acumulada, adems de proporcionar ayuda en la planificacin de auditoras
futuras, tiene gran utilidad en la organizacin de los trabajos de una auditora.

Ejecucin de la auditora
Generalidades

Una auditora es esencialmente un ejercicio de obtencin de informacin. Para obtener
informacin til, el auditor debe analizar crticamente la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de control de calidad. El auditor debe tambin identificar y anticipar las
consecuencias de las debilidades de aquellas disposiciones y las implicaciones del no
cumplimiento con las disposiciones.

Auditar puede solamente ser totalmente efectivo si se lleva a cabo por personal que no
solamente entienda como ejecutar la auditora sino tambin como obtener los mejores
resultados de ella. Los mejores resultados se obtienen por medio de un enfoque sistemtico
y completo a la auditora y adoptando un estilo de auditora el cual permita una discusin
abierta y amigable de la materia en cuestin.

Hay varias formas de obtener informacin durante la auditora:

Entrevistas
Lenguaje paralelo
Lenguaje corporal
Revisin documental
Observacin


Mdulo 10

Revisin documental
Cubre un amplio rango de posibilidades, desde la evaluacin de un manual de primer nivel

hasta el anlisis detallado de datos de un listado, el cual registra parmetros de operacin.
Los auditores tienen tiempo de mirar cada hoja o archivo, pero deben mirar muestras
representativas. El auditor debe mantener control del proceso de muestreo, al auditado no
se le debera permitir escoger los registros para evaluacin.

No hay reglas simples sobre como seleccionar el tamao de una muestra. Si hay solo unos
pocos registros en un rea dada, el auditor puede revisarlos todos.

Observaciones
Las observaciones hechas durante la auditora reforzarn la evidencia fsica. Es importante

percatarse no solamente de aquellas cosas que se saben estn cubiertas por el sistema sino
tambin de otras cosas que pudieran pasar desapercibidas. As que necesita a esos sitios
donde otros pudieran no haber ido antes.

Los auditores nunca deben parar de buscar evidencia. Ellos debern usar todos sus
sentidos para determinar si el sistema est siendo implementado apropiadamente. Los
auditores debern aprender a observar cuando las cosas no estn siendo manejadas
apropiadamente. Esto requiere experiencia pero con el tiempo los auditores pueden captar
inmensas cantidades de informacin acerca de los niveles del control de gestin a travs de
observaciones hechas inclusive durante una breve visita al sitio.

La pista de auditora
Una tcnica que se debe utilizar durante la auditora es seguir la pista de auditora. Esto
simplemente involucra el seguimiento de un trabajo, orden, etc. A travs de todas las
funciones de las cuales son responsables el departamento o sistemas auditados. Un nmero
de trabajos bien sea terminados o en proceso deben ser seleccionados y sus registros
deben ser examinados en cada etapa relevante. El nmero de trabajos seleccionados es de
discrecin del auditor y depender de las funciones pertinentes, probablemente cuatro o
cinco trabajos sern una cantidad prudente. El seguir una pista de auditora es una forma
excelente de tener una buena idea de cmo el sistema opera y los registros seleccionados
de esta forma sern representativos de las operaciones.

La tcnica de la pista de auditora no debe de ser utilizada aisladamente y se debe tener
cuidado de asegurar que la concentracin en trabajos y funciones particulares no distraiga
al auditor de la observacin general de las operaciones en el departamento. En otras
palabras. Mientras se este auditando la planta de mecanizado y siguiendo la pista de
auditora en un trabajo particular, la condicin general del departamento y asuntos tales

Mdulo 10

como la identificacin de productos no conformes y el acceso a las instrucciones de trabajo
deber ser observados en general. El principio aqu es mantenga los ojos abiertos.

Auditando los procesos y sus interacciones
El sistema de gestin consiste en un nmero de procesos interactivos. Para que el sistema

de gestin funcione efectivamente, todos los procesos requeridos, su secuencia e
interacciones necesarias deben ser identificadas y controladas.

El proceso puede ser definido como un conjunto de actividades y recursos que transforman
las entradas en salidas. Las salidas no estn limitadas a las salidas intencionales sino que
tambin incluyen los subproductos no intencionales. Los auditores deben tener cuidado de
que los procesos interacten y que las salidas de algunos procesos constituyen las entradas
de otros y podran ser controlados tambin.

Los auditores deben tener cuidado de que las salidas no estn limitadas a las salidas
intencionales sino que tambin incluyen los subproductos no intencionales. Los auditores
deben tener cuidado de que los procesos interacten y que las salidas de algunos procesos
constituyen las entradas de otros y podran ser controladas tambin.

La auditora de procesos es esencialmente una auditora vertical donde el auditor seguir el
proceso desde un extremo hasta el otro, verificando la efectividad de las disposiciones de
control. Cuando se audita procesos los auditores no deberan limitarse a simplemente
determinar la conformidad de las actividades (acciones ya desarrolladas) sino que
deberan poder evaluar que el proceso es capaz y produce las salidas intencionales.

Toma de notas
A medida que el auditor avance en la auditora, es esencial que se tomen notas apropiadas
de manera que no se confe en la memoria. Las notas deberan, cuando sea posible, incluir
referencias a procedimientos particulares, trabajos, nmeros de trabajos, rdenes,
contratos, etc. De manera que si es necesario, la muestra que ha sido tomada, pero los
auditores deben tener cuidado ya que los auditados pueden asustarse acerca de lo que est
siendo anotado, lo cual puede causar dificultad e impedir el proceso de comunicacin.
Entonces, los auditores deberan explicar siempre la necesidad de tomar notas y asegurar
al auditado que l / ella podran examinar las notas.


Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
PROCEDIMIENTO AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD

Objetivo
Suministrar directrices para efectuar auditoras del sistema de calidad en la empresa, con
el fin de determinar si la documentacin del sistema de calidad satisface las disposiciones
contenidas en la NTC ISO 9002 y si sta se ha implementado efectivamente para el logro de
los objetivos y la poltica de calidad.

Definiciones

Auditorias de calidad

Examen sistemtico e independiente, que tiene como fin determinar si las actividades y los
resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y si
stas se han implementado efectivamente y son adecuadas para el logro de los objetivos
propuestos.

Auditor de calidad
Persona calificada para efectuar auditoras de calidad.

Auditor lder (principal)
Persona calificada para efectuar auditoras de calidad, sobre en quien recaer toda la
responsabilidad general.

Cliente
Persona u organizacin que solicita la auditora.

Mdulo 10

Auditado
Organizacin a la cual se le va a realizar una auditora.

Observacin
Una declaracin acerca de un hecho, que se realiza durante una auditora y se respalda
mediante evidencia objetiva.

Evidencia objetiva
Informacin cualitativa o cuantitativa, registros o declaraciones acerca de hechos relativos

a la calidad de un artculo o servicio o a la existencia e implementacin de un elemento de
un sistema de calidad, la cual se basa en la observacin, medida o ensayo y que puede ser
verificada.

No conformidad
Incumplimiento de los requisitos especificados.

Polticas
Las auditorias internas de calidad en empresa se deben seguir para identificar puntos de
mejora y cumplir los requisitos y objetivos previamente establecido con respecto al
Sistema de calidad de acuerdo a las directrices de la ISO 9000.

Procedimiento
Ver anexo A.

Responsabilidades
Las responsabilidades relacionadas a los procesos de auditoras internas se relacionan en

el diagrama de flujo del anexo A.

Siglas
AC : Aseguramiento de la calidad

Mdulo 10

GT : Gerente Tcnico
JAC : Jefe de Aseguramiento de la calidad
GG : Gerencia General

Registros

CDIGO DEL
RESPONSABLE
NOMBRE DEL
ARCHIVO O
TIEMPO DE
REGISTRO O
POR
REGISTRO
ALMACENAMIENTO
CONSERVACIN
IDENTIFICACIN
ELABORAR
AC-04-003-01
Plan de
auditora
AC
Auditor lder
Siempre
AC-04-003-02
Informe
preliminar
AC
Auditor lder
Indefinido
AC-04-003-03
Lista de
verificacin
AC
Auditor lder
Segn cliente
AC-04-003-04
Informe de
auditora
AC
Auditor lder
1 ao
DIAGRAMA
RESPONSABLES
DE FLUJO
Administracin del
programa de
auditora
Equipo auditor
rea auditada
GRAFICO
Cliente de la
auditora
Cliente
rea auditada
Equipo auditor
DESCRIPCIN
DOC. GENERADOS
Y/O UTILIZADOS
La administracin del programa de Comunicacin

auditoras comunica oficialmente al
Interna.
equipo auditor los detalles de la
auditora a realizar
Formato de agenda
para auditora.
Definicin del objeto y alcance de
la auditoria, referencial y cliente Acta de la reunin.
particular a quien ser dirigido el
informe.
Plan de auditora
Definicin de la fecha, rea
AC-04-003-01.
auditada, equipo auditor
Referencial
Documentos objeto
Reunin inicial de planeacin y
de auditoria
coordinacin de la auditoria con el fin Informe preliminar.
de definir:
AC-04-003-02
Agenda de reuniones
Definicin
y
entrega
de
documentos
para
revisin

Mdulo 10

preliminar.
Necesidades y medios logsticos
Necesidades particulares
Formalizan el objetivo y alcance
la auditora.
Aclaran puntos a tratar en la
auditora de acuerdo a la agenda
Documenta el plan de auditora
de acuerdo al formato AC-04-00301
Definen documentos de auditora
Revisin
sistemtica
de
la
documentacin para verificar si se
establecen disposiciones adecuadas
para el cumplimiento de cada uno de
los requisitos del referencial.
La documentacin objeto de revisin
puede ser el manual de calidad, los
procedimientos,
los
instructivos
segn sea necesario y dems
documentacin relacionada con el
cumplimiento de los requisitos.
DIAGRAMA DE
FLUJO
RESPONSABLES
DOC.
GENERADOS Y/O
UTILIZADOS
DESCRIPCION
De acuerdo al informe de revisin Informe de revisin

preliminar, corrige las no conformidades preliminar
de documentacin
Equipo auditor
Informe de revisin
Realiza
un
informe,
resultado
de
la
preliminar
Equipo auditor
revisin hecha a los documentos objeto
de auditoria
Lista
de
Equipo auditor
verificacin AC-04Prepara los documentos necesarios para 003-02
Grupo directivo del
el desarrollo de la auditora lo mismo que
rea auditada
los medios logsticos necesarios en Registro
de
coordinacin
con
el
rea
de Asistencia o Acta.
Cliente de la auditoria administracin de las auditorias. Esta
documentacin puede incluir:
rea auditada
Plan de auditoria
Listas de verificacin donde
documentan las observaciones y
evidencias
que
respalde
conclusiones alcanzadas por
auditores.
Formatos
se
las
las
los

Mdulo 10

Reunin inicial para el desarrollo de las
siguientes actividades:
Presentacin de los miembros del
equipo de auditor
Revisin- formalizacin del alcance y
los objetivos de la auditora.
Resumen
de
los
mtodos,
procedimientos y reglas de juego para
el desarrollo de las actividades.
Establecer
los
conductos
de
comunicacin, sitios de reunin y
confirmacin la hora y fecha de la
reunin de cierre.
DIAGRAMA DE
FLUJO
RESPONSABLES
rea auditada
Equipo auditor
del
Cliente de la auditoria
Equipo auditor
Equipo auditor
DOC. GENERADOS
Y/O UTILIZADOS
Evaluacin de las actividades y los Lista de verificacin ACresultados relacionados con el 04-003- 02
cumplimiento de las disposiciones
documentadas
incluyendo
la Notas del equipo auditor
recoleccin de evidencias utilizando
tcnicas como:
Acta de la reunin
Equipo auditor
Grupo directivo
rea auditada
DESCRIPCION
Entrevistas a los responsables

de las reas auditadas
Examen de documentos
Observacin de actividades y
condiciones en las reas de
inters
Documentacin
de
las
observaciones.
Cierre de las no conformidades
con base en evidencia objetiva.
Lista de participantes
Informe de auditora AC04-003-03
Actas de las reuniones
de
coordinacin,
apertura y cierre.
Informe de auditoria
Reunin encaminada a presentar

las observaciones de la auditora, Solicitudes
los aspectos positivos y fortalezas lo correctiva
mismo que un panorama general de
las no conformidades previo a la
entrega del informe.
Preparan el informe de auditora de
acuerdo al formato AC-04-003-03.
Documentacin de los resultados de
la auditoria. El informe debe incluir:
de
accin

Mdulo 10

Referencia del objeto y alcance de
la auditoria, referencial y cliente
particular a quien ser dirigido el
informe.
Definicin de la fecha,
auditadas, equipo auditor
reas
Aspectos positivos y fortalezas

Relacin de no conformidades y
solicitud de accin correctiva
Observaciones
y
cuando sea necesario
comentarios
Dirige el informe a la administracin

del programa de auditoras.
DIAGRAMA DE
FLUJO
RESPONSABLES
Equipo auditor
Equipo auditor
DESCRIPCIN
Ver procedimiento de administracin del
programa de auditorias internas de
calidad AC-04-002-V00
Realizan auditoras de seguimiento para
verificar la eliminacin de la causa de la
no conformidad.
El equipo de auditores debe planear y
ejecutar la auditora de seguimiento de
acuerdo a las disposiciones contenidas
en los pasos 6 al 11 de este
procedimiento, teniendo en cuenta que
los documentos de auditora incluyen el
plan de accin correctiva y que durante la
misma solo se auditaran los aspectos no
conformes relacionados en el informe
inicial.
Adicionalmente es muy importante
verificar la IMPLEMENTACIN EFICAZ
de las acciones correctivas, respecto al
logro de los objetivos del sistema de
calidad.
Documentacin de los resultados de la
auditora de seguimiento.
DOC.
GENERADOS Y/O
UTILIZADOS
Informe
auditora.
003-03
Informe
auditora.
003-03
de
AC-04de
AC-04-

Mdulo 10
UNIDAD 6. PAPELES DE TRABAJO DE UNA AUDITORIA
Tomada de : http://www.apexargentina.com/fotos/4%20servicios/5-auditorias---Imagen-Flyer-05.jpg
Introduccin
Los papeles de trabajo son los registros que el auditor mantiene de los procedimientos
seguidos, las pruebas efectuadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas en
la auditora.

En consecuencia, los papeles de trabajo pueden incluir programas, anlisis, memorandums,
cartas de confirmacin y representacin, extractos y / o copias de documentos y tablas o
comentarios preparados u obtenidos por el auditor. Parte de esta informacin puede
presentarse en forma de datos impresos en modo magntico, pelcula u otros medios.


Mdulo 10

Esta disgregacin sobre los papeles de trabajo incluye la consideracin de objetivos y
funciones, normalizacin, tcnicas, control y acceso y otros aspectos relevantes a la
documentacin de un proceso de auditora y de sus resultados. La discusin es de
necesidad en trminos generales, y debe aplicarse a las circunstancias especficas para
lograr un enfoque lo ms eficaz y lgico posible para la preparacin de unos papeles de
trabajo adecuados.

Objetivo general
Estudiar los matices fundamentales que conforman el concepto de NO CONFORMIDAD.

Entender, que dentro de un evento de auditora es necesario apoyar el trabajo del
auditor, con unos documentos eficaces para la recoleccin de informacin, debido a
la imperfeccin del auditor, y de esta manera mitigar el riesgo de la recoleccin y
presentacin de informacin no aplicable a los acontecimientos esperados.

Aprender a disear y documentar de manera eficaz, un reporte de no conformidad.

Conocer las diferentes clases de reportes usados dentro de los eventos de auditora
interna.
Aprender a condensar e interrelacionar los diferentes resultados obtenidos en una
entrevista (s) de auditora interna.
Aprender a usar las acciones correctivas en su real dimensin, herramientas que

generan soluciones para evitar la ocurrencia de sucesos perjudiciales para las
organizaciones.
Aprender a disear, estructurar, diligenciar y manipular las listas de verificacin o
chequeo.

Comprender la importancia que tiene el informe final de auditora, entender que si
no se elabora y presenta un buen informe de auditora, pierde toda validez el trabajo
previo.

Mdulo 10

Generalidades

Contenido
Los papeles de trabajo deben contener datos que ilustren los puntos necesarios para poder
proporcionar la documentacin suficiente como para demostrar que los registros
fundamentales estn de acuerdo o se ajustan a los procesos diseados y a otras
informaciones que se han estudiado y que se estn siguiendo las normas profesionales
aplicables a la ejecucin del trabajo.

Los documentos existen para demostrar que:

El trabajo ha sido planificado, supervisado y revisado adecuadamente, lo cual indica
que se ha cumplido con la primera norma de ejecucin del trabajo.

Se ha estudiado el sistema de control interno y evaluado como base de fiabilidad y
para la determinacin del alcance de las pruebas a que deben someterse los
procedimientos de auditora, lo cual indica que se ha observado la segunda norma
de ejecucin del trabajo.

La evidencia obtenida, los procedimientos de auditora seguidos y las pruebas
efectuadas deben proporcionar la evidencia documental competente y suficiente
que sirva de base de opinin, lo cual indica que se ha observado la tercera norma de
ejecucin del trabajo.

Funciones
Los papeles de trabajo sirven de ayuda en la realizacin y revisin del trabajo del auditor.

La preparacin de suficientes papeles facilita la realizacin de varias fases del trabajo de
auditora, a saber:

Instrumento para la comprobacin de la realizacin de los procedimientos
Supervisin a medida que avanzan los trabajos
Fuente de informacin para el entrenamiento y evaluacin
Material para la revisin final
Informacin y bases para la emisin de los informes
Provisin de un registro permanente
Gua para exmenes posteriores

Adems de las consideraciones generales sobre el formato, otras caractersticas
fundamentales de unos buenos papeles de trabajo son las siguientes:

Mdulo 10

El criterio que debera emplearse para la preparacin de los papeles de trabajo
debera ser la utilidad mxima.

Debe definirse el alcance de la revisin de forma clara e indicarse las conclusiones a

que ha llegado a partir de los hechos encontrados. La forma y contenido de cada
papel de trabajo debera establecerse de forma que una persona tcnicamente
competente, aunque no conozca a fondo el trabajo, pueda entenderlo fcilmente.
Los papeles de trabajo deben tener una aspecto pulcro, los dos elementos
fundamentales que contribuyen a la pulcritud son una escritura clara y la evidencia
de una preparacin ordenada
El uso de los registros del cliente.

Cada papel de trabajo debe explicarse por si mismo. No debern existir en el
preguntas, cuestiones pendientes, notas incompletas u otras seales de trabajos
inconclusos

Todos los asuntos incluidos en los papeles de trabajo finales deberan tener un
objeto relacionado con la tarea.

Reportes de no conformidad y acciones correctivas

No conformidad

Como se explic anteriormente, la auditora debe ser percibida con una actividad positiva
dirigida a la recoleccin de evidencia objetiva de cumplimiento y no una bsqueda de no
conformidades. Sin embargo, mientras conducen la auditora, los auditores pueden
descubrir instancias donde los requisitos no son cumplidos. Estas son conocidas como no
conformidades. La norma ISO 9000:2000 define la no conformidad como:

El incumplimiento de un requisito

Frecuentemente las no conformidades son percibidas como un contratiempo y son vistas
como algo negativo. Con mucha frecuencia los auditados temen que se descubran no
conformidades durante la auditora. Es importante que los auditores entiendan y sean
capaces de explicar el aspecto positivo de descubrir las no conformidades. Hay un dicho
que dice que la identificacin de un problema representa la mitad de la solucin, y en
efecto, descubrir una no conformidad ofrece una oportunidad para mejorar el sistema por
medio de una accin correctiva.

Mdulo 10

Reportes de no conformidad
Es necesario que los resultados de una auditora sean reportados a la direccin del
auditado, y es necesario reportar las no conformidades as como cualquier observacin
positiva. Ms adelante se discutirn los aspectos generales de los reportes. Los auditores
deben reportar las no conformidades de acuerdo con los procedimientos de sus clientes.
Estos procedimientos normalmente describirn el formato para preparar dichos reportes.
La mayora de organizaciones requieren que el reporte de las no conformidades sea
anotado en formatos especficos, y que se preparen reportes separados para cada instancia
de no conformidad. Otras organizaciones no utilizan ningn formato especfico y las no
conformidades son simplemente registradas dentro del cuerpo del reporte general de
auditora con registro de todas las otras observaciones de auditora.

Clasificacin de los reportes de no conformidades
Muchas organizaciones involucradas con las auditoras externas, y en particular con las
entidades de certificacin, utilizan la clasificacin de las no conformidades. Estas
organizaciones insisten en la clasificacin de las no conformidades con el fin de proyectar
una visin mas clara de las fortalezas y debilidades del sistema de calidad, para permitirle
al auditor lder formar su propio juicio en relacin con la recomendacin que se va a hacer.

La clasificacin de las no conformidades est basada nicamente en el impacto de la no
conformidad sobre el funcionamiento del sistema de calidad.

No conformidad mayor
Incumplimiento en relacionar cualquier clusula de la norma u otros criterios contra

los cuales se est realizando la auditora.

Incumplimiento en la ejecucin de uno de los requisitos de la norma ( u otros
criterios de auditora externa), o falla sistemtica para seguir los requisitos del
sistema de la organizacin.
No conformidad menor
Una falla puntual contra los requisitos

Obviamente un nmero de fallas contra un requisito, observadas a travs de la
organizacin, probablemente podra ser considerado como una no conformidad mayor y se
emitir un reporte, particularmente en el caso donde una causa comn pudiera ser
identificada.

Mdulo 10

Matriz de anlisis de los reportes de no conformidad
Una herramienta adicional que puede ayudar al auditor as como al lder del equipo de
auditora es la matriz de anlisis. Despus de la terminacin de una auditora a un
departamento o compaa.

Esto le permite al auditor obtener una idea general del sistema y resaltara reas que son
una debilidad o fortaleza general.

Accin Correctiva
El auditor debe ser consciente de que la identificacin de una no conformidad no es
solamente una indicacin de unan falla en la implementacin de los requisitos sino
principalmente una retroalimentacin para una accin correctiva.

La accin correctiva es definida en ISO 9000: 2000 como:

Una accin para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin
indeseable

Nota 1
La accin correctiva se adopta para prevenir que vuelva a producirse mientras que la
accin preventiva se adopta para prevenir que algo suceda en primer lugar.

Nota 2
Existe diferencia entre correccin y accin correctiva.

Es importante entender esta definicin con el fin de no confundir accin correctiva con
correccin o medidas curativas. Curar los sntomas no prevendr la repeticin. Para
evitar la repeticin del problema se debe realizar una investigacin de las causas de la no
conformidad con el fin de identificar la causa raz, y luego determinar una accin adecuada
para eliminar la causa raz.

No es trabajo del auditor determinar la accin correctiva. Un auditor no se debe involucrar
en el desarrollo del plan de accin, esto significara aconsejar, lo cual despus no le
permitir ser objetivo en la revisin de la implementacin y la efectividad de esta accin.
Sin embargo, el auditor puede ayudar a la organizacin en este esfuerzo preparando un

Mdulo 10

reporte de no conformidad claro, bien estructurado y completo con una explicacin del
requisito. Sin embargo una vez detectada la no conformidad, el auditor debe dirigir sus
esfuerzos a entender las razones o causas de la no conformidad con el fin de estar en
capacidad de evaluar la conveniencia de la accin correctiva propuesta por la gerencia de la
organizacin auditada.

Listas de verificacin
Una lista de verificacin puede ser una de las herramientas ms tiles para un auditor, pero
nicamente si stas estn bien preparadas y son adecuadas para la actividad donde se
vayan a utilizar. El uso incorrecto de una lista de verificacin puede tener efectos
perjudiciales.

El propsito de una lista de verificacin es recordar al auditor sobre la informacin que
debe ser obtenida y los hechos que deben ser verificados. Esta no es para ser usada como
una lista de preguntas para formular a la persona auditada y marcarlas al ser respondidas.
La creacin de cuestionarios de auditora es contraproducente, ya que esto puede
disminuir la visin del auditor, y reducir la efectividad de la comunicacin. Recuerde que la
lista de verificacin es nicamente una gua, y que una auditora efectiva no se basa en una
lista de verificacin nicamente.

Listas de verificacin para auditora de sistemas de calidad informales
Vale la pena mencionar que aun los auditores ms experimentados asumirn la

preparacin de listas de verificacin exhaustivas en el caso de auditoras conducidas contra
criterios diferentes a aquellos normalmente utilizados por el auditor mientras preparan
una auditora de un sistema informal. Este ltimo no est estructurado de acuerdo con
ninguna norma comnmente utilizada y por consiguiente aun los auditores ms
experimentados estaran perdidos sin las listas de verificacin.

Preparacin de las listas de verificacin
Un mtodo para preparar una lista de verificacin es tomar la norma, procedimiento o

instruccin contra la cual est auditando, e invertir lo afirmado para convertirlo en
preguntas.

Listas de verificacin para auditoras internas
Las listas de verificacin para auditoras internas se prepararan siguiendo las mismas
reglas, pero reduciendo el enfoque. Dependiendo del enfoque para programar las

Mdulo 10

auditoras internas (por procedimientos o por departamentos), las listas de verificacin
normalmente se enfocaran en las actividades en un departamento dado o en los requisitos
de un procedimiento individual.

Informe final de auditora

Generalidades

Reportar no es solo la preparacin de un reporte final de auditora. Esto abarca todo el
proceso de comunicacin en el resultado de la auditora. Los auditores reportan sus
observaciones continuamente a travs de la auditora, ya sea en forma verbal o escrita.
Ellos comunican sus observaciones directamente a los auditados adems de los reportes de
no conformidad tan pronto como sea posible. Las reuniones de retroalimentacin con la
gerencia auditada y las reuniones de cierre son tambin llevadas a cabo con el fin de
reportar el resultado de la auditora, durante estas reuniones los resultados de la auditora
son reportados en forma oral y escrita.

Los auditores deben siempre recordar que se espera que ellos reporten el resultado
completo de la auditora, y por lo tanto el reporte no debe limitarse al reporte de las no
conformidades. El reporte debe mencionar en su totalidad tanto los hallazgos positivos
como negativos. Los auditores deben siempre tener en mente que su reporte debe
idealmente agregar valor al sistema de calidad del auditado identificando su potencial para
el mejoramiento.

Calidad del Reporte
Las observaciones de la auditora y los reportes son confidenciales, y como tales no pueden
ser revelados a terceras partes (excepto a los cuerpos de acreditacin). Aunque los
reportes de auditora sean verbales o escritos se envan a varias personas en ambas
organizaciones

Las observaciones de la auditora sern presentadas verbalmente a:

Auditados directos, quienes pueden representar todos los niveles en la organizacin.

Representantes de gerencia y varios miembros de la gerencia auditada durante las
reuniones de retroalimentacin.

Gerencia auditada, incluyendo altos gerentes, durante la reunin de cierre.


Mdulo 10

Los reportes escritos sern ledos a:

Auditados directos
Gerencia de la organizacin auditada
Auditores internos de la organizacin auditada
Gerencia del cliente de la auditora
Auditores que se estn preparando para auditoras posteriores en la misma
organizacin
Auditores de cuerpos de acreditacin (en el caso de auditoras de certificacin
acreditada).
Los tpicos ms importantes de un reporte son:

Contenido
Las decisiones importantes de la gerencia sern tomadas con base en los reportes de la
auditora.

Informativos
Los reportes deben comunicar claramente el resultado de la auditora al personal

concerniente en los diferentes niveles, y proveer informacin acerca del cumplimiento de
los requisitos del criterio de la auditora.

Basado en hechos
Es muy importante que el reporte del auditor sea real y firmemente basado en evidencia
objetiva. Solamente los hechos, no la opinin del auditor, crearn fundamentos para tomar
decisiones basadas en la informacin.

Completo
El reporte debe manifestar completamente el resultado de la auditora para proveer a la

gerencia interesada con toda la informacin requerida para la toma de decisiones.

Exacto y preciso
Todas las observaciones de la auditora deben ser reportadas con exactitud y precisin.


Mdulo 10

Forma
Los aspectos formales del reporte determinarn si el destinatario entender el contenido

de los reportes.

Conciso
Los reportes deben ser tan breves como sea posible, pero al mismo tiempo deben ser
completos, los reportes largos no se leern ni escucharn atentamente.

Legibles
Cuando los reportes son escritos a mano, asegrese de que se puedan leer, usted puede
usar letra mayscula si su escritura es particularmente confusa.

Transparencia
La presentacin de un reporte es importante, un texto escrito o hablado necesita ser

dividido claramente en prrafos o clusulas. La uniformidad en la presentacin puede
lograrse a travs del uso de un formato estndar y algunos puntos prediseados pueden
ser de gran ayuda.
Claro y entendible
Los reportes deben ser claros y entendibles y las ideas deben ser expresadas claramente. Si
el lector tiene dificultades en la interpretacin del informe entonces se pueden tomar
decisiones erradas.

Consejos de estilo de redaccin
Como ya se ha establecido la habilidad para escribir un texto en tal forma que el resultado
sea claro y preciso, puede ser tan importante como su contenido. Es importante por lo
tanto el uso de las palabras simples y directas y evitar el uso de voz pasiva y de trminos
obsoletos, para que sea efectivo lo escrito debera ser claro, simple y directo, se pueden
tomar decisiones errneas si el lector tiene problemas al interpretar el reporte.

Oportuno
Es siempre mejor asegurarse que mientras sea posible el reporte se presente durante la
auditora y no se deje para una fecha posterior. Se tiende a dejar el reporte para mas tarde

Mdulo 10

cuando haya mas disponibilidad de tiempo, pero es frecuente que este tiempo no llegue a
presentarse y el reporte puede ser entregado demasiado tarde disminuyendo su
efectividad y exactitud. Sin embargo las notas pueden ser precisas y completas, no hay
sustituto para un reporte inmediato de la situacin y nunca se debe confiar en la memoria.
Es esencial, que donde se levanten no conformidades durante la auditora, stas sean
registradas en ese momento y estn de acuerdo todas las partes concernientes. Lo mejor es
producir estos reportes inmediatamente, o antes de la reunin de cierre.

Cualquier reporte textual que pueda ser requerido, podra si es absolutamente necesario,
dejarse para ms tarde, pero esto podra, solamente hacerse en caso de circunstancias
extremas, aplicando la disciplina de reporte inmediato, se encontrara que el nivel de la
auditora, y el cumplimiento exacto y rpido de las acciones correctivas se realzarn
grandemente.

Informe Final
El reporte formal es una parte clara y esencial de la auditora, los sistemas de reporte
usados cambian de compaa en compaa y varan desde un simple juego de reportes de
no conformidades hasta un reporte completo basado en hechos de la auditora, el cual
puede contener las no conformidades observadas, o puede estar apoyado por reportes
separados de no conformidades.

El reporte de auditora deber contener la siguiente informacin:

Alcance y objetivos de la auditora
Detalles del plan de auditora
Representante de los auditados
Criterios de la auditora
Evaluacin del equipo de auditora
Observaciones y no conformidades
Capacidad del sistema para alcanzar los objetivos de calidad definidos
Lista de distribucin

El reporte final puede incluir:

El reporte completo
Listas de verificacin
Notas del auditor
Reportes de no conformidades
Matriz de anlisis

Ejemplo Formacin realizada en una

importante universidad de Espaa
COMIT DE CALIDAD
EQUIPOS DE MEJORA 98
SESIONES DE FORMACIN
Ene-98
Equipos de Mejora 98. Gua de Formacin. Ene-98
CASA DE LA CALIDAD
CALIDAD
EQUIPOS DE CALIDAD
Apoyar
las ideas
de los empleados
Decisiones
basadas
en datos
Satisfacer
las demandas
de los clientes
MEJORA CONTINUA
CALIDAD
ALGO QUE SE MIDE, TIENE NMEROS Y SE SIGUE

CAPACIDAD DE IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES
ACORDADAS O COMUNICADAS DE LOS CLIENTES
HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
MEDIR PARA MEJORAR
APTITUD PARA EL USO
CONFORMIDAD CON NORMAS Y ESPECIFICACIONES
HACER BIEN ( eficacia ) LO QUE SE HACE ; A UN COSTE
RAZONABLE ( eficiencia ), Y A SATISFACCIN DE LOS
CLIENTES.
MEJORA CONTINUA
DECENAS DE PEQUEAS MEJORAS EN LOS PROCESOS
NO GRANDES CAMBIOS ( nunca llegan )
AJUSTAR
PLANIFICAR
COMPROBAR REALIZAR
CICLO DE DEMING.
PROCESO
SECUENCIA DE TAREAS PARA LOGRAR UN FIN CONCRETO
DAMOS SERVICIO POR MEDIO DE LOS PROCESOS
PARTICIPAN DIFERENTES GRUPOS
TIENE UN RESPONSABLE ( Propietario )
Unidad A
Unidad B
Unidad C
Unidad D
PROCESO
PROCESO BAJO CONTROL

ENTENDIDO
Utilidad del proceso. Descripcin bsica del mismo

Quenes son sus clientes. Quienes son sus proveedores
Quin es el propietario
Que produce el proceso ; Qu rendimiento se est obteniendo
DOCUMENTADO
Existe diagrama del proceso incluyendo interrelaciones con otros
Hay medidas de rendimiento de las distintas fases del mismo
Se conoce el nombre del propietario y del equipo de gestin del
proceso
MEDIDO
Se miden y se sigue el rendimiento del proceso
Se miden pocos aspectos, pero muy representativos de su salud.
APOYAR LAS IDEAS DE LOS EMPLEADOS
TODO EL MUNDO TIENE IDEAS DE COMO MEJORAR LOS

PROCESOS EN LOS QUE INTERVIENE
DESEA HACERLO
CUANTO MS CERCA DEL PROCESO, MS Y MEJORES IDEAS
A VECES SE DESAPROVECHA LA CREATIVIDAD Y

CONOCIMIENTO
LOS JEFES NO TIENEN SOLUCIONES PARA TODO
DECISIONES BASADAS EN DATOS
DATOS vs ... YO CREO QUE, ...
DATOS vs ... SIEMPRE SE HIZO AS, ...
DATOS vs OPINIONES APASIONADAS
DATOS para MEDIR

* Lo hago bien, mal o regular ?
* En qu medida lo hago bien, mal o regular ?
DATOS para DECIDIR

* Comparando
* Viendo tendencias
* Anticipndose a los acontecimientos
MAS CALIDAD
ORIENTACIN AL CLIENTE
RESOLVER
TRABAJAR
ESTAR
SER
EQUIPOS DE MEJORA.EM
PEQUEOS EQUIPOS TEMPORALES
DE PERSONAS VOLUNTARIAS
DE DIFERENTES UNIDADES
ELABORAN PROPUESTAS DE MEJORA PARA UN PROCESO
REALIZABLES Y VISIBLES A CORTO PLAZO
SIGUIENDO UNA METODOLOGA RIGUROSA
10
EM : OBJETIVOS
PROPONER AL MENOS 6 MEJORAS PARA EL PROCESO

* QUE ACORTEN TIEMPOS
* QUE DISMINUYAN ERRORES
TEFIR
* QUE LO HAGAN MAS FCIL

* CON MS INFORMACIN
* QUE APROVECHEN MEJOR RECURSOS YA EXISTENTES

TIEMPO
INFORMACIN
ERRORES
MEJORAS
APROVECHAR
RECURSOS
FACILIDAD
11
TEFIR
MEJORAS
TIEMPO
APROVECHAR
RECURSOS
ERRORES
MEJORAS
INFORMACIN
FACILIDAD
12
EM : CMO FUNCIONAN
REUNIONES CADA 1 2 SEMANAS
SE DISCUTE POCO. SE VISUALIZA TODO
NUNCA MS DE 2 HORAS/REUNIN
EN UN PLAZO DE 13 SEMANAS PRESENTAN :

* 6 MEJORAS ( al menos )
* PLAN DE ACCIN PARA IMPLANTARLAS
SIEMPRE SE HACE ACTA
13
EM : REGLAS DE FUNCIONAMIENTO
CONSENSO
ESCUCHAR
PREPARAR LAS REUNIONES
PUNTUALIDAD : INICIO Y FINAL
TODOS PARTICIPAN
CREATIVIDAD
ESTAR ABIERTO A NUEVAS IDEAS
HACER ACTAS Y ARCHIVARLAS
14
EM : ACTA DE CADA REUNIN
2 PGINAS como mximo. Pueden adjuntarse documentos anexos
CONTENIDO
* Fecha, duracin y fase
* Asistentes
* Objetivo
* Conclusiones y acuerdos
* Prximas acciones. Quin las hace
* Fecha, hora y lugar de la prxima reunin
QU SE HACE CON EL ACTA

* Se enva a los participantes
* Se enva al Jefe del Servicio
* Este la remite al Comit de Calidad
* El Responsable del EM la archiva
15
EM : SISTEMAS DE APOYO
LA FORMACIN
LOS TUTORES
EL COMIT DE CALIDAD
16
EM : CONSTITUCIN
HASTA 5 PERSONAS QUE :

* CONOZCAN EL PROCESO y/o
* QUIERAN MEJORARLO EN EQUIPO
INCLUSIN DE CLIENTES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA
UN MIEMBRO DEL EQUIPO ES EL

COORDINADOR/RESPONSABLE
17
EQUIPOS DE MEJORA
MTODO DE TRABAJO
18
EQUIPOS DE MEJORA. MTODO DE TRABAJO

INFORME INICIAL
RECOGIDA DE DATOS
AJUSTES
IMPLANTACIN
DE SOLUCIONES
FASE 1
ENTREVISTAS A CLIENTES
RECOGIDA DE DATOS
FASE 2
DIBUJO DEL PROCESO
FASE 3
DESARROLLO
DE SOLUCIONES
FASE 4
COMPARAR CON LDERES
FASE 5
INFORME FINAL
PLAN DE ACCIN
FASE 6
19
FASE 1 : INFORME INICIAL. RECOGIDA DE DATOS

OBJETIVO
FOTOGRAFIAR LA SITUACIN DE PARTIDA
TCNICA
BUSCAR Y RECOGER DATOS CUANTITATIVOS
APORTAR ESTIMACIONES DE EXPERTOS
ESCRIBIR SINTTICAMENTE
PRODUCTOS A OBTENER EN ESTA FASE
INFORME DE 3-4 PGINAS MXIMO
20
FASE 2 : ENTREVISTAS A CLIENTES. RECOGIDA DE DATOS
OBJETIVO
CONOCER OPININ USUARIOS.RECOGER IDEAS
RECOGER Y VISUALIZAR DATOS CUALITATIVOS
TCNICA
ENTREVISTAR A USUARIOS : MXIMO 20
PREGUNTAR CLARAMENTE QU DEBE MEJORAR :
* Tiempo total o parcial
* N de errores, precisin, seguridad
TEFIR
* Facilidad de uso
* Informacin al usuario
* Reutilizacin de recursos
PREGUNTAR CLARAMENTE QU FACTORES DEL
PROCESO ( T,E,F,I,R ) SON MAS IMPORTANTES
21
FASE 2 : ENTREVISTAS A CLIENTES. RECOGIDA DE DATOS.(cont)

DOS DIAGRAMAS DE BARRAS ( PARETO )
* Qu factor del proceso debe mejorarse
* Qu importancia tiene ese factor
LISTA DE IDEAS APORTADAS POR LOS USUARIOS
LISTA DE DEFECTOS DEL PROCESO, APORTADOS
POR LOS USUARIOS
22
FASE 3 : DIBUJAR EL PROCESO

OBJETIVO
VER DE UNA FORMA GRFICA EL PROCESO
TCNICA
UTILIZAR SMBOLOS ESTNDAR

USAR DIFERENTES COLUMNAS
UTILIZAR ZOOM CUANDO SEA PRECISO
INCLUIR INFORMACIN DE TIEMPOS RELATIVOS

EL PROCESO DIBUJADO : DIAGRAMA
* Datos de tiempos
* Fases que producen errores marcadas
23
FASE 3 : DIBUJAR EL PROCESO. ( cont. )

EL DIAGRAMA ES UN MEDIO NO UN FIN
CON LPIZ Y GOMA SALEN ESTUPENDOS
LO IMPORTANTE ES HACER VISIBLE EL PROCESO
24
FASE 4 : DESARROLLO DE SOLUCIONES

OBJETIVO
DESTILAR AL MENOS 6 MEJORAS
TCNICA
VISUALIZAR TODOS LOS DATOS DISPONIBLES
* Los datos de las entrevistas : importancia, valoracin,
ideas y lista de defectos de los usuarios
* Dibujo del proceso
* Diagramas de barras
* Datos de las entrevistas. Tendencias
PENSAR COMO ATACAR LAS CAUSAS PARA :
* Disminuir tiempos/plazos
* Disminuir errores
* Hacer ms fcil el proceso
* Informar ms y/o mejor
* Reutilizar recursos
25
FASE 4 : DESARROLLO DE SOLUCIONES ( cont. )

TCNICA ( cont. )
UTILIZAR EL SENTIDO COMN
* Lluvia de ideas ( brainstorming )
* Ser creativo

TABLA DE 6 MEJORAS ( al menos )
* Mejora
* Breve descripcin
* Beneficios ( TEFIR )
* Impacto : Alto, Medio, Bajo
* Coste : Alto, Medio, Bajo
NUEVO DIBUJO DEL PROCESO
TEFIR
26
FASE 5 : COMPARAR CON LDERES

OBJETIVO
VER COMO SE REALIZA EL PROCESO EN SITIOS CON
PRESTIGIO RECONOCIDO
TCNICA
IDENTIFICAR SITIO A VISITAR

CONTACTAR.EXPLICAR.FIJAR FECHA
ENVIAR LISTA TEMAS A VER CON 7 DAS DE ANTELACIN
PREGUNTAR CLARAMENTE , ANOTAR, RECOPILAR,...

INFORME DE 3-4 PGINAS SIMILAR AL INICIAL
* Como solucionan problemas UC3M
* 4 ideas de la visita a utilizar en la UC3M
27
FASE 6 : INFORME FINAL

OBJETIVO
RECOPILAR EL RESULTADO DEL TRABAJO
ESCRIBIR LAS SOLUCIONES QUE SE PROPONEN
TCNICA / PRODUCTO A OBTENER

ESCRIBIR UN DOCUMENTO CON ESTE NDICE:
1.- Resultados de las entrevistas y toma de datos
2.- Dibujos del proceso : Anterior y propuesto
3.- Ideas obtenidas en las visitas de benchmarking
4.- Soluciones que se proponen :
* Breve explicacin de las mismas
* Beneficios TEFIR que se esperan
5.- Indicadores : al menos 2
6.- Calendario de implantacin :
* QUIN hace QU y CUANDO
28
ANEXOS
29
INDICADORES
ELEMENTOS IMPORTANTSIMOS EN LA MEJORA DE UN PROCESO
NOS SERVIRN PARA SABER :

SI EL PROCESO HA MEJORADO( O HA EMPEORADO )
CUNTO
EN QUE DIRECCIN
NOS ANIMAR A SEGUIR MEJORANDO
PUEDE ANIMAR A LOS DEMAS A MEJORAR SUS PROCESOS
30
INDICADORES RECOMENDADOS
DE TIEMPO
TIEMPO MEDIO DE DURACIN DEL PROCESO (Total y parcial)
TIEMPOS MXIMOS Y MNIMOS. Diagrama de barras.Desv. tpica
A MENORES TIEMPOS MAYOR CALIDAD

DE ERRORES
N DE ERRORES. FALLOS O INCIDENCIAS EN % POR UNIDAD
DE TIEMPO
TIPOS : Diagrama de Pareto
A MENOR NMERO DE ERRORES MAYOR CALIDAD

DE FACILIDAD GENERAL DEL PROCESO
ENCUESTAS DE USUARIOS O PREGUNTAS INFORMALES
31
.
MEJORA CONTNUA : Principios
1.- REVISIN PERIDICA DE TODOS LOS PROCESOS
2.- PREDICAR CON EL EJEMPLO
3.- DATOS vs OPINIONES
4.- COMUNICACIN BIDIRECCIONAL
5.- REDUCCIN DE TIEMPOS
6.- COMPARAR CON OTROS
7.- CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO
8.- TRABAJO EN EQUIPO
9.- RECONOCIMIENTO DE ESFUERZOS
10.- LA MEJORA CONTINUA FORMA PARTE DEL DA A DA
32
QU CALIDAD OFREZCO ?
QUIN ES MI CLIENTE ?
QU ESPERA DE M ?
QU SERVICIO LE OFREZCO ?
LO QUE OFREZCO, ES LO QUE ESPERA ?
CMO S QUE LO HAGO BIEN ?
CMO ME COMUNICO CON L ?
CMO SABE L QUE QUIERO MEJORAR ?
33
BIBLIOGRAFA
LOS PADRES DE LA CALIDAD

DEMING : Out of crisis. Calidad y productividad S-658.5.DEM
JURAN: Analisis y planeacin de la calidad. S-658.56 JUR
CROSBY : Quality free. La calidad no cuesta ( agotado )
ISHIKAWA : Introduccin al control de calidad. S-658.562 ISH
OTROS AUTORES
JA. Perez Fdez : Gestin por procesos. D-658.561.PER

J.Roure : La gestin por procesos. Biblioteca IESE. Edi. Folio
Shiba : TQM desarrollos avanzados D-658.561.2 SHI
Galgano : Los 7 instrumentos de la calidad total. S-658.561.2 GAL
EN INTERNET
www.efqm.org
www.qof.com
www.asq.com ; www.cqm.org
34
Notas
35

Mdulo 10
UNIDAD 7. MUESTREO ESTADSTICO
Tomada de: http://niketedm.com.ar/wp-content/uploads/2012/10/134550607.jpg
Introduccin
El muestreo estadstico es un valioso instrumento que puede ayudar a un auditor a
examinar con eficacia y eficiencia los procesos de una organizacin. El uso del mismo
requiere unos conocimientos especiales.

El conocimiento de los conceptos de muestreo estadstico ayuda al auditor a planificar y
llevar a cabo una auditora de forma eficaz y eficiente. Los auditores estn cada vez ms
presionados a prestar ms servicios, mientras que las empresas se muestran cada vez ms
reacias a pagar unos honorarios elevados en concepto de servicios de auditora. El
muestreo estadstico proporciona a los auditores el instrumento necesario para disear
muestras eficaces para alcanzar un objetivo de auditora concreto. Adems, el conocimiento

Mdulo 10

de los conceptos de estadstica ayuda al auditor a hacer unas evaluaciones globales de la
suficiencia de sus procedimientos y expresar una opinin adecuada sobre los procesos
auditados.

En qu consiste el muestreo estadstico: El muestreo de auditora se define como la
aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del 100 % de los registros generados
por los procesos de una organizacin, con el fin de evaluar algunas caractersticas y el
cumplimiento de ellas.

Esta definicin de muestreo incluye dos requisitos importantes para su aplicacin:

El auditor debe examinar menos del 100 % de los elementos de la poblacin.

El auditor ejecuta los procedimientos para llegar a una conclusin sobre algunas
caractersticas de la poblacin entera.

Si un auditor examina el 100 % de la poblacin para llegar a una conclusin sobre la misma,
ese procedimiento no cumple el primer requisito de la definicin y por lo tanto no se trata
de un muestreo.
Objetivo general
Conocer la importancia de una correcta investigacin, dentro de la ejecucin de la
auditora, la cual debe basarse en una asignacin de valores representativos a una serie de
hallazgos, inferidos luego de abordar los diferentes procesos de la organizacin desde una
perspectiva estadstico, con el nimo de extraer muestras representativas de los mismos,
que indiquen los puntos de control ms crticos de la misma.

Familiarizarse con los trminos y conceptos inmersos dentro de la corriente de

muestreo estadstico, as mismo comprender la diferencia entre muestreo e
inspeccin.
Entender y comprender los riesgos que implican y se generan a travs de la
metodologa de trabajo, basado con el muestreo y con la subjetividad propia de las
falencias humanas de los auditores.

Generalidades
Mdulo 10
Existen varias razones por las que un auditor podra examinar menos del 100 % de los
elementos de una poblacin sin intentar llegar a una conclusin sobre el total de la misma.
Por ejemplo, el auditor podra efectuar un seguimiento de una o varias caractersticas a
travs del sistema con el fin de reforzar sus conocimientos sobre el flujo de trabajo o el
diseo de los procedimientos de control sobre las mismas. Estas revisiones preliminares no
cumplen el segundo requisito de la definicin y por lo tanto tampoco se trata de
aplicaciones de muestreo.

El muestreo puede ser estadstico o no. Un auditor que disea y evala aplicaciones de
diseo, ya sean estadsticas o no, debe estudiar los factores fundamentales. El muestreo
estadstico emplea la teora de la probabilidad para facilitar al auditor la planificacin de
una aplicacin eficaz y efectiva del mismo. La distincin fundamental entre el muestreo
estadstico y el que no lo es, es la capacidad que tiene el auditor para utilizar el muestreo
estadstico en la medicin del riesgo. El riesgo de muestreo se origina a partir de la
posibilidad de que cuando el auditor extrae muestras de una poblacin, las conclusiones a
que llegue podran ser diferentes de aquellas a las que llegara si la prueba se aplicara del
mismo modo al conjunto de la poblacin. En otras palabras, la muestra podra contener
proporcionalmente menos o ms errores que el conjunto de la poblacin. En tal caso, el
auditor que se base en la informacin obtenida a partir de una aplicacin de muestreo
podra llegar a una conclusin falsa acerca del estado del proceso o actividad auditada. El
riesgo del muestreo es inherente a cualquier aplicacin del mismo. El auditor que emplee el
muestreo no estadstico debe considerar tambin su riesgo, pero no puede medirlo. Los
auditores que emplean el muestreo estadstico pueden medir el riesgo de muestreo
empleando la teora de la probabilidad.

Riesgo de auditora
El riesgo de auditora est relacionado con la posibilidad de que un auditor pudiera
expresar una opinin contraria sobre el estado de los procesos auditados. Al igual que la
significancia, la determinacin del nivel de riesgo de auditora adecuado es un asunto de
criterio profesional.

El riesgo de auditora est formado por varios riesgos. Por ejemplo, el riesgo de que exista
un error en los procedimientos es intrnsecamente superior a otro.
La caracterstica ms importante e riesgo para un auditor que disea una aplicacin de
muestreo es que el procedimiento de auditora planificado no sea capaz de detectar los
errores ms significativos existentes en los procesos. Este riesgo nace de la posibilidad de
que:


Mdulo 10
Se planifiquen unos procedimientos inadecuados, o el auditor examine un

documento que presente un error, pero no sea capaz de detectarlo. Estas
posibilidades dan como resultado un riesgo de muestreo.

Un auditor selecciona una muestra adecuada de elementos de una poblacin, pero
puede que el error de la muestra no sea representativo del de la poblacin. Esta
posibilidad da como resultado un riesgo de muestreo. El error de muestreo que
estn dispuestos a aceptar el auditor influye en el diseo de la aplicacin de
muestreo.

Riesgo de muestreo
Cuando un auditor emplea el muestreo, asume un cierto riesgo de que la muestra no

contenga el mismo porcentaje de errores que el conjunto de la poblacin. A este riesgo se le
denomina riesgo de muestreo

Existen dos tipos de riesgo de muestreo relacionados con sus aplicaciones en las pruebas
de cumplimiento:

El riesgo de exceso de confianza en el control del proceso : es el de que los
resultados de una muestra justifiquen la fiabilidad depositada en un procedimiento
de control de proceso, cuando el verdadero porcentaje de desviacin de la poblacin
no justificara tal fiabilidad. Este riesgo se conoce tambin como Beta o riesgo de
error tipo II.

El riesgo de una falta de fiabilidad del control del proceso : es el de que la muestra
no justifique la fiabilidad depositada en un procedimiento de control de proceso,
cuando el porcentaje de desviacin verdadero de la poblacin justificara tal
fiabilidad. Este riesgo se conoce tambin como Alfa o riesgo de error tipo I.

Precisin
El objetivo de una aplicacin de muestreo va dirigido generalmente hacia la estimacin de

un valor correspondiente a una poblacin, bien expresado como porcentaje o como
cantidad. Un auditor que emplee el muestreo estadstico tiene que reconocer que la
estimacin resultante es nicamente una estimacin del valor de la poblacin (pero que, de
hecho, puede no ser su valor verdadero). El auditor puede emplear la teora de la
probabilidad para medir la exactitud de la estimacin puntual.

A continuacin se expone la distribucin normal que ayudara a ilustrar el concepto general
de intervalo de valores alrededor de un valor verdadero caracterstico de la poblacin. Los
mtodos estadsticos de muestreo clsico de variables se basan en el teorema del limite

Mdulo 10

central, segn este teoremas, los valores medios de muestras repetidas de la misma
poblacin presenta una distribucin normal (esto es, cuando se representa, tiene una
forma de campana) alrededor del verdadero valor medio de la poblacin.

Segn el teorema del lmite central, existe aproximadamente una probabilidad del 68 % de
que el valor medio de una muestra caiga dentro de una desviacin estndar del valor medio
verdadero de la poblacin, en aproximadamente un 95 % de probabilidad, de que el valor
medio verdadero de dicha muestra caiga dentro de dos desviaciones estndar, y as
sucesivamente. El auditor puede calcular la desviacin estndar, sin embargo,
generalmente no es necesario realizar clculos manuales, ya que la mayora de las
aplicaciones de muestreo de auditora que emplean el teorema del limite central se llevan a
cabo con ayuda de programas de ordenador.

Los auditores emplean el trmino precisin para describir el intervalo de valores alrededor
de la estimacin puntual que, para un nivel de riesgo dado, incluir el valor verdadero de la
poblacin. La consideracin que debe dar el auditor a la precisin se expone en cada
mtodo de muestreo presentado anteriormente. Sin embargo, algunos principios comunes
se aplican a todos los mtodos. La precisin deseada es el tamao del intervalo
especificado por el auditor cuando disea una aplicacin de muestreo. Para un nivel de
riesgo dado, el auditor controla la precisin aumentando o disminuyendo el tamao de la
muestra. El efecto del tamao sobre la precisin difiere en cada mtodo de muestreo. En
general, a medida que aumenta el tamao de la muestra, cabe suponer que la precisin
aumentara (esto es, el intervalo que se espera que incluya al valor verdadero de la
poblacin se hace ms pequeo y la estimacin es por lo tanto ms precisa).

La precisin lograda es el intervalo real de valores alrededor del valor estimado que, para
un nivel de riesgo dado, abarca el valor verdadero de la poblacin. La precisin lograda
suele ser diferente de la que desea tener el auditor por que el diseo de muestreo se basa
en ciertos supuestos, segn la poblacin, que podran ser razonables pero no del todo
correctos. Tales supuestos podran dar como resultado la seleccin de un tamao de
muestra ms pequeo o ms grande del que sera necesario para lograr la precisin
deseada si el auditor hubiera contado con toda la informacin referente a la poblacin. Los
factores que influyen en la precisin alcanzada se exponen en cada mtodo de muestreo.

Los mtodos ms utilizados para la seleccin de una muestra estadstica son:

Muestreo aleatorio
Empleo de tablas de nmeros aleatorios
Empleo de un programa de ordenador
Muestreo sistemtico
Muestreo por bloques
Muestreo al azar


Mdulo 10

Anlisis de Caso 7

El control del inventario en una empresa de servicios

R.L. Waltrip, de Service Corporation, observ que empresas como Mc Donalds
Corporation y Holiday Inn se convirtieron en gigantes gracias a la planificacin y
control del inventario. Podan sus tcticas ayudarlo a convertirse en un lder de la
direccin de servicios funerarios y de cementerios? Al utilizar los principios de la
planificacin del inventario de manera similar a los utilizados por las grandes
corporaciones, Waltrip se enfoc en reas en las que podra comprar o formar una
red cooperativa de salas funerarias cercanas entre s. Anteriormente, cada funeraria
tena salas, atades, carrozas fnebres y una cantidad de personal capaz de satisfacer
la demanda excesiva. Waltrip redujo a cada funeraria a una simple sala sin ms, pues
ahora, cuando el trabajo aumenta en una sala, las dems prestan su personal,
mobiliario y vehculos para satisfacer la demanda. Siempre que es posible, Waltrip
centraliza el embalsamamiento y la cremacin en una sola ubicacin. Este enfoque
disminuy los costos fijos cuyo estndar del sector es del 75 % de los costos totales.

Las aplicaciones de Waltrip dieron resultados sorprendentes, pues desde 1992 hasta
1998 los ingresos aumentaron al doble y los beneficios tuvieron un incremento del 20
% anual.
MARCO GENERAL
La mejora continua
en la gestin de calidad
Seis sigma, el camino
para la excelencia
CRUZ M. DE BENITO VALENCIA

Juran Institute de Espaa, S.A.
La ltima dcada ha sido prdiga en enfoques ms o menos innovadores,as como metodologas y herramientas para mejorar los sistemas de gestin empresariales y orientarlos hacia la excelencia. La
Reingeniera de los Procesos es, por
citar uno de los enfoque que ms promotores y detractores ha tenido, un
ejemplo de las alternativas al alcance
de las organizaciones para mejorar sus
resultados. Por tanto, se podra afirmar
que hay pocas cosas nuevas bajo el
sol.
En el caso de Seis Sigma esto es, adems, rigurosamente cierto. Seis Sigma es
el trmino acuado por Motorola, hace
ms de 10 aos, para denominar su iniciativa de reduccin radical de defectos
en productos que fue uno de los factores clave para que Motorola fuera galar-
donada en 1988 con el Premio Malcolm

Baldrige.
La iniciativa de mejora Seis Sigma est
teniendo un gran impacto en la cultura,
en las operaciones y en la rentabilidad
de algunas de las empresas punteras,
tanto de fabricacin (Allied Signal, Black
& Decker, Du Pont, General Electric,
Lockheed-Martin, Motorola, Polaroid,
Samsung, Sony, Texas Instruments, etctera) como de servicios (American
Express, City Bank, British Quality Foundation, Federal Express, J.P. Morgan,
Nuclear Electric, Pacific Bell, etctera) y
muchas empresas ms.
Cmo pensar en
trminos seis sigma
La letra griega Sigma (), asociada a la
desviacin tpica o estndar, se utiliza en
estadstica para representar la dispersin
de datos en una poblacin o en una
muestra.
En la gestin de calidad Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios conformes con
los requisitos o especificaciones aplicables, pero Seis Sigma es algo ms.
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
59
C. M. DE BENITO
Desde una filosofa de gestin, orientada

a la perfeccin (ausencia de fallos) o, lo
que es lo mismo, a la eliminacin sistemtica de todas las causas de ineficacia e
ineficiencia de las organizaciones, un
objetivo a alcanzar, una medida del rendimiento, etctera, el trmino Seis Sigma
es, hoy en da, mucho ms amplio que
el utilizado tradicionalmente en el control de calidad.
El trmino Seis Sigma ha llegado a tener
un significado prcticamente idntico al
de Gestin de la Calidad Total para algunas empresas, mientras que otras lo consideran como Gestin de la Calidad
Total Avanzada debido a sus caractersticas y, sobre todo a los resultados que
se consiguen.
La revista Financial Times en el nmero
correspondiente al 10 de octubre de
1997 define la mejora Seis Sigma como
un programa dirigido a la prctica eliminacin de defectos de productos,
procesos y actividades transaccionales.
Este concepto, Seis Sigma, fue introducido y registrado por Motorola en 1987,
tras establecerlo como estrategia clave
para lograr sobrevivir en el mercado de
componentes electrnicos tras la presin ejercida por las empresas japonesas.
60
Un proceso con capacidad Seis Sigma

significa que mantiene una distancia de
seis veces la desviacin estndar entre la
media del proceso y los lmites de especificacin. En otras palabras, la variacin
del proceso se reduce de tal forma que
solo se producen 3,4 oportunidades de
defecto por cada milln de unidades
producidas.
En el cuadro 1 se reproducen algunos
valores de la capacidad de un proceso,
con sus equivalentes en las partes por
milln de defectos y el valor de Sigma.
Un proceso con la capacidad tradicional
de 1,33, tiene un valor de 4 sigma y produce 6210 unidades defectuosas por
cada milln, o lo que es igual 0,62 por
100 de defectos.
Esta filosofa, estrategia o metodologa
(con indiferencia del trmino utilizado
para referirse a la mejora Seis Sigma), se
utiliza para eliminar el desperdicio (coste
de no calidad), reducir la variacin de
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
CUADRO 1
VALORES DE UN PROCESO
CP
PPM
1,00
1,33
1,50
1,67
1,83
2,00
66.813
6.210
1.350
233
32
3,4
3
4
4,5
5
5,5
6
GRFICO 1
EL MTODO DE SEIS SIGMA

Calidad
Caractersticas
del producto
Ausencia
de defectos
Lo que el cliente quiere
A niveles de Seis Sigma
Diseo para Seis Sigma
Mejora para Seis Sigma
un aspecto o caracterstica de un producto, mejorar la productividad y acortar

los tiempos de ciclo de cualquier tipo de
proceso y negocio, centrndose en aquellas caractersticas o atributos que son
clave para los clientes y, por lo tanto,
mejorando su satisfaccin de forma notable.
Qu es la metodologa
Seis Sigma?
Ms importante que la definicin estadstica del trmino Seis Sigma es entenderlo
en el mbito conceptual y valorarlo
como un enfoque de mejora estructurado y sistemtico basado en la medicin y
en el anlisis de datos para alcanzar
niveles de excelencia en los resultados
de todos los procesos.
Seis Sigma, el enfoque revolucionario de
gestin que mide y mejora la calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia
para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo
con niveles prximos a la perfeccin.
Estos dos aspectos definen las dos alternativas complementarias de aplicacin
de Seis Sigma, el Diseo para Seis Sigma,

para conseguir entregar al cliente lo que
quiere y la Mejora para Seis Sigma, para
hacerlo con la prctica ausencia total de
fallos.
Pero cmo funciona exactamente Seis
Sigma?
Dicho en pocas palabras, Seis Sigma es
un proceso que se basa en dos transformaciones bsicas:
1. Transformar un problema prctico en
un problema estadstico, al cual se busca
una solucin estadstica.
2. Transformar la solucin estadstica en
una solucin prctica y ponerla en marcha.
Dicho as suena complejo, pero la realidad es que la transformacin de un problema prctico en uno estadstico radica,
solamente, en la utilizacin, anlisis e
interpretacin de los datos relativos al
problema prctico. Del mismo modo la
solucin prctica consiste en comprender dichos datos y realizar los cambios
necesarios para que se pueda aplicar la
solucin estadstica que los modifique en
sentido favorable.
LA MEJORA CONTINUA EN LA GESTIN DE CALIDAD
En otras palabras, Seis Sigma es un

mtodo, basado en datos, para llevar la
calidad hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques, ya
que tambin corrige los problemas antes
de que se presenten. Ms especficamente, se trata de un esfuerzo disciplinado
para examinar y mejorar los procesos
repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede
beneficiarse del proceso Seis Sigma.
Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etctera. Todo entra dentro del campo de
Seis Sigma. Pero el camino no es fcil.
Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes. Ahora bien, el
proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica, que se rentabiliza con los
resultados espectaculares que se obtienen.
Conceptualmente, como se representa
en el grfico 3, los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Por un lado los proyectos consiguen mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir
mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas
que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar, desde cifras globales
de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares
de ahorro en 11 aos (Motorola),
aumentos de productividad del 6 por
100 en dos aos (Allied Signal), hasta los
ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de beneficio en un ao
(General Electric).
Para comprender estos resultados tan
espectaculares, basta considerar un escenario sencillo. Si una compaa produce
1 milln de unidades (producto o servicio), y un defecto, es decir una unidad
fuera de especificacin, genera un coste
de 10.000 pesetas de reparacin o reemplazo, cuando esta compaa se mueve
en el entorno de 3 Sigma, que es lo
habitual para muchas empresas, asumira
un coste de no calidad de 668 millones
GRFICO 2
EL RESULTADO DE APLICAR EL PROYECTO SEIS SIGMA

Menores
deficiencias
Caractersticas
adecuadas
Lealtad
de clientes
Buen
precio
Cuota de
mercado
Menores
tiempos
de ciclo
Mayores ingresos
Menores
costes
de garantia
Disminucin
del desperdicio
reprocesos
Menor coste total
$
de pesetas. Mientras que si alcanza el
nivel 6 Sigma la no calidad le costara
solamente 34.000 pesetas. La diferencia
est clara sobre todo cuando se piensa
que el nivel 3 sigma es un objetivo
ambicioso para muchas compaas que
utilizan enfoques tradicionales para la
mejora de la calidad.
Por otra parte un tpico coste de no calidad errores, defectos y prdidas en los
procesos puede suponer el 20 25 por
100 de las ventas. El campo de mejora es
amplio, incluso sin llegar al nivel Seis
Sigma, las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la
organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Cmo implantar seis

sigma en la empresa?
La implantacin de Seis Sigma en la
empresa es un proceso estructurado que,
partiendo de una decisin y compromiso
de la direccin, se despliega mediante
equipos de proyectos, creados y apoyados por expertos en la metodologa y
herramientas.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el
enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de
la compaa, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evala los resultados y
no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una
prdida de recursos vlidos.
La visin de la empresa, la necesaria
posicin de liderazgo en el mercado, los
requisitos de los clientes y los resultados
de la empresa, sern los motivos que llevan a la direccin a tomar la decisin de
implantar Seis Sigma para llegar a los
niveles deseados de excelencia.
Una vez adoptada la decisin, el proceso
Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento comn del enfoque Seis
Sigma y para comprender los mtodos
que permitirn a la compaa alcanzar
niveles de calidad hasta entonces insospechados.
La primera tarea del equipo de direccin, una vez comprendidas las posibilidades de Seis Sigma, radica en la seleccin de proyectos de mejora que,
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
61
C. M. DE BENITO
El paso siguiente consiste en la seleccin

de los directivos y empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad
en sus reas o funciones, que van a ser
formados para soportar y liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrn que dedicar una
parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
62
Esta formacin tiene dos vertientes, una

enfocada a los directivos que van a definir, concretar, monitorizar y apoyar los
proyectos de mejora, denominados
Champions, y otra, ms intensiva a los
facilitadores de los equipos de proyecto,
conocidos como Black Belts. La formacin de estos ltimos tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a
lo largo de un periodo de 4 a 5 meses,
durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora. A partir del
segundo o tercer proyecto con xito
podrn pasar un examen, que les capacitar como candidatos a una nueva profesin, Black Belts, como implantadores
de estas avanzadas iniciativas de calidad.
Esta formacin, impartida por expertos,
incluye la seleccin de un proyecto, en
la primera semana, y la aplicacin de lo
aprendido a dicho proyecto antes de la
sesin siguiente, mediante un equipo de
mejora. Para alcanzar el nivel de Black
Belt los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en los
proyectos, y ste nivel los capacita para
continuar liderando nuevos equipos para
nuevos proyectos de mejora.
Aunque todava de manera incipiente, ya
comienzan a verse en Espaa ofertas de
empleo que demandan a los candidatos
la certificacin o, al menos, la formacin
en Seis Sigma, con el nivel de Black Belt.
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
GRFICO 3
LOS COSTES DE MALA GESTIN Y RENDIMIENTO DEL PROCESO SEIS SIGMA

MM ptas.
668 MM ptas.
600
Costes de mala calidad por
milln de unidades producidas
alineados con las prioridades de la

empresa, produzcan resultados significativos. Pero Seis Sigma no es una varita mgica. Es necesario que los proyectos estn orientados a resolver
problemas crnicos y medibles, y que
sean abordables dentro de un plazo
temporal limitado.
450
300
150
0,034 MM ptas.
0
Nivel de rendimiento del proceso

(Nmero de Sigmas dentro de los lmites de especificacin)
El desarrollo e integracin
Una vez que los proyectos iniciales
muestran los resultados obtenidos, y utilizando las destrezas adquiridas por los
Champions y Black Belts, la direccin de
la empresa tiene en su mano el desarrollo del proceso ampliando el alcance de
los nuevos proyectos de mejora.
Esta ampliacin e integracin supone
definir objetivos de mejora cada vez ms
ambiciosos, identificar nuevos y numerosos proyectos centrados en los procesos
clave del negocio, ampliar la participacin en equipos de proyecto en ms
unidades organizativas y personas y, a
travs de la medicin de los resultados
obtenidos, revisar constantemente el
desarrollo.
Este paso es crucial. Los esfuerzos necesarios para el comienzo, lo que habitualmente se suele considerar como un proyecto piloto, se ven compensados, solo
en parte, por los resultados que se consiguen en los primeros proyectos, pero
el verdadero compromiso de la direccin se pone a prueba en este momento, cuando los resultados iniciales no
amortizan los esfuerzos e inversiones
realizados en la fase de comienzo. Seis
Sigma es un enfoque con resultados a
medio y largo plazo, aunque los prime-
ros resultados ya apunten su eficacia

para la mejora.
Volvemos a utilizar datos de la organizacin que ms ha divulgado sus resultados de Seis Sigma, General Electric. En
el grfico 4 se observa cmo en el primer ao de la implantacin de Seis
Sigma los resultados fueron sensiblemente inferiores a los costes de implantacin
(formacin, tiempo y recursos dedicados
a los proyectos, costes de las acciones
de mejora puestas en marcha, etctera).
Pero un ao despus las cifras reflejaban
una situacin diferente y dos aos ms
tarde, los resultados eran espectaculares.
Este es el verdadero efecto de Seis
Sigma. Al aumentar el nmero de proyectos, mediante recursos que ya estn
formados, es cuando se consiguen los
resultados verdaderos.
Mejora para Seis Sigma

El mtodo de mejora para Seis Sigma:
Definicin-Medicin-Anlisis-MejoraControl, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco
fases, con objetivos y tareas diferentes y
complementarios.
En la primera fase, denominada Definicin, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la direccin en funcin de los factores crticos de xito para la empresa para
evitar la infrautilizacin de recursos. Una
vez seleccionado un proyecto de mejora,
expresado de forma genrica, el Champion estudia en detalle el proyecto, define su misin, alcance y objetivos y selecciona el Black Belt y el equipo ms
adecuado para el proyecto, asignndole
la prioridad necesaria.
El Black Belt y su equipo, continan el
estudio del proyecto, centran su enfoque
en el proceso o procesos afectados y
completan su definicin, alcance y objetivos.
GRFICO 4
EL EFECTO DE SEIS SIGMA

(Cifras en millones de pesetas)
375.000
300.000
225.000
Coste
Beneficio
150.000
75.000
0
1996
1997
1998
1999
FUENTE: General Electrics 1999 Annual Report.
La segunda fase, Medicin, ya especfica

del equipo, consiste en la caracterizacin
del proceso o procesos afectados, analizando su funcionamiento actual y determinando los requisitos clave de los
clientes de dicho proceso o procesos as
como las caractersticas de calidad del
producto o servicio crticas para el cliente. Estos son los conocidos como CTQs
(critical to quality) que, por su carcter
de variables dependientes, tambin se
llaman Ys.
La segunda parte de la medicin se centra identificar las variables que regulan el
funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. Como se trata de variables generalmente independientes se llaman Xs. A partir de esta caracterizacin
se define el mtodo para recoger datos
sobre el funcionamiento actual del proceso, se recogen dichos datos y se mide
la capacidad del proceso en su situacin
actual, que ser el punto de partida para
evaluar las posteriores mejoras conseguidas.
Ya en esta fase de Medicin, el equipo
suele identificar oportunidades de mejora centradas, generalmente, en el flujo
del proceso, que se revela complejo,
fragmentado y con tareas o actividades
que, sin aadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.
En la tercera fase, Anlisis, el equipo
analiza los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso. En algunos
casos se trata de datos histricos, proce-
dentes de los registros habituales de la

organizacin y, en otros, es necesaria
una recogida especfica de los datos
necesarios, que la organizacin no utiliza
normalmente.
Ahora se produce la transformacin del
problema real, a travs de los datos, en
un problema estadstico. Para ello el
equipo desarrolla y comprueba hiptesis
sobre posibles causas de variabilidad de
las Ys y relaciones causa-efecto entre las
Ys y las Xs, utilizando las herramientas
grficas y estadsticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las
variables clave de funcionamiento (Xs)
o pocos vitales que afectan, en mayor
medida, a las variables de respuesta (Ys)
del proceso.
En la siguiente fase, de Mejora, el equipo trata de buscar la solucin estadstica
al problema, determinando las relaciones
causa-efecto (relacin matemtica entre
las variables de funcionamiento y las de
respuesta) para identificar la combinacin o situacin de aquellas, ms adecuada para conseguir los valores objetivo
de stas.
A partir de este momento se produce la
transformacin de la solucin estadstica
en la solucin prctica. Para ello, el
equipo identifica diferentes alternativas
para llevar a la prctica la solucin, eva-
la los riesgos inherentes a cada alternativa para seleccionar las ms oportunas o

viables, y realiza las pruebas necesarias,
incluido el diseo de experimentos
(DOE) cuando es posible, para comprobar los resultados esperables, antes de
implantar definitivamente las soluciones.
La ltima etapa de esta fase se centra en
la implantacin de las soluciones para
mejorar y optimizar el funcionamiento
del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o
variables de funcionamiento en el que
debe funcionar el proceso, en su rgimen habitual, para asegurar los objetivos
de mejora.
63
La quinta y ltima fase, Control, consiste
en disear y documentar los controles,
basados en el autocontrol, en mecanismos a prueba de error (mistake proofing) y en el control estadstico de los
procesos, necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios y el equipo deje de prestar al proceso la atencin
que ha prestado durante el proyecto.
Cuando se ha puesto de manifiesto que
los resultados sern estables y que logrado los objetivos, la misin del proyecto
se da por finalizada, el equipo informa a
la direccin y est preparado para llevar
a cabo un nuevo proyecto de mejora.
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
C. M. DE BENITO
forman a los primeros Champions y

Black Belts y les apoyan tcnicamente
durante los primeros grupos, denominados oleadas, de proyectos, hasta que la
organizacin es capaz de extender el
programa con sus propios recursos y, a
veces, de exportar sus conocimientos a
otras empresas.
Las herramientas
La gama de herramientas que se utilizan
en los proyectos Seis Sigma es amplia y
variada. Por una parte se utilizan herramientas de tipo general, sencillas y utilizadas en cualquier mtodo de mejora,
como son las 7 herramientas de calidad
(Estratificacin, Anlisis de Pareto, Diagrama causa-efecto, etctera), o las 7
nuevas herramientas de gestin (Diagramas en rbol, de afinidad, de matriz, de
relaciones).
Otras herramientas, que no son especficas de Seis Sigma pero se utilizan habitualmente en los proyectos, son ms
complejas y requieren unos conocimientos ms profundos. Entre ellas estn las
herramientas de anlisis estadstico
(ANOVA, contraste de hiptesis, regresiones, tablas de contingencia, anlisis
no paramtricos, etctera), tan sencillas
o complejas como lo requiera el proyecto. Otra herramientas son el diseo de
experimentos (DOE), el anlisis de fallos
(AMFE), Benchmarking, QFD, as hasta
completar una lista interminable.
64
Muchas de estas herramientas estadsticas, que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas, son
hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadstica, gracias a la
disponibilidad de aplicaciones informticas, sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis e
interpretacin. Esto permite utilizarlas
con facilidad y soltura, concentrando los
esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los, a veces, complejos clculos
necesarios.
Uno de los riesgos que conlleva la utilizacin de Seis Sigma radica en hacer un
exagerado nfasis en las herramientas.
Las herramientas son necesarias, y es
necesario conocer su utilidad y aplicacin, pero el objetivo est en utilizar las
ms adecuadas para conseguir los resultados deseados. La experiencia de numerosos proyectos de mejora Seis Sigma
permite asegurar que, dependiendo del
proceso o procesos, a veces unas sencillas herramientas grficas (histograma,
box plot, dispersin) permiten extraer
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
La otra modalidad est basada en la formacin de Champions y Black Belts en

rgimen de cursos abiertos (Academia).
Esta modalidad est siendo utilizada
tanto por las grandes organizaciones,
para ampliar la cantidad de recursos formados en sus programas, como por
medianas empresas, a veces filiales de
multinacionales, que desarrollan proyectos de mejora dentro de sus limitaciones
de recursos.
conclusiones, estadsticamente slidas,
sobre el problema que se est analizando. De la misma forma, las necesarias
pruebas de las soluciones no requieren
siempre (a veces ni siquiera es posible)
desarrollar modelos matemticos o realizar experimentos. Una prueba piloto, a
escala reducida, permite asegurar que las
acciones de mejora se pueden implantar
sin problemas y producen los resultados
esperados.
Est Seis Sigma al

alcance de la mediana
y pequea empresa?
Por lo expuesto anteriormente, se puede
deducir que Seis Sigma solamente est al
alcance de grandes organizaciones, que
pueden amortizar la inversin necesaria,
especialmente en la formacin, mediante
numerosos liberados que desarrollan
muchos proyectos de mejora.
La experiencia de las empresas que han
implantado Seis Sigma, pone de manifiesto dos maneras diferentes de llevar a
cabo los programas. Por una parte estn
los programas corporativos que abordan
las grandes empresas, que movilizan
unos recursos impensables en medianas
empresas, y mucho menos en pequeas.
En estos programas, los expertos externos colaboran y entrenan a la direccin,
Algunas organizaciones que ya han

madurado los programas Seis Sigma
internamente, se encuentran con ciertas
limitaciones. Ellos han sido capaces de
reducir sus defectos y optimizar sus procesos, pero sus prestaciones finales
dependen, en mayor o menor grado, de
lo que sean capaces de hacer sus proveedores. Esta situacin les ha llevado a
requerir de dichos proveedores, muchas
veces empresas de tamao medio, que
tambin utilicen los mtodos Seis Sigma
para mejorar su calidad. Algunos, entendiendo las relaciones proveedor-cliente
de una forma participativa, han desarrollado programas de formacin y apoyo a
sus proveedores para que lleven a cabo
sus propios proyectos Seis Sigma.
Un primer aspecto que debe considerar
una mediana o pequea empresa para
plantearse el desarrollo de un programa
Seis Sigma es la oportunidad. Las preguntas siguientes, dirigidas al equipo
directivo de la empresa, pueden ayudar
a clarificar esta oportunidad:
Analice si usted, como directivo de su
organizacin, y el resto del equipo de
direccin estaran dispuestos a:
Dedicar un tiempo entre 1 y 3 das a
conocer los fundamentos del mtodo
Seis Sigma y su papel en el programa.
Seleccionar, personalmente, proyectos
de mejora relacionados con objetivos
importantes para la empresa.
Designar un directivo para cada proyecto de mejora, con responsabilidad y

autoridad sobre las acciones de mejora y
con vinculacin directa sobre los resultados del proyecto.
Asignar un Black Belt a cada proyecto
de mejora, con capacidad, responsabilidad y tiempo (> 25 por 100) para llevar
a cabo el proyecto.
Asignar al Black Belt un equipo de
personas (4 a 6), relacionadas con el
proyecto de mejora, que colaboren con
sus conocimientos, experiencias y tiempo (10 por 100).
Proporcionar al Black Belt una formacin intensiva en Seis Sigma, que se
puede estimar en unas 12 a 16 jornadas
distribuidas en varios meses.
Proporcionar, alternativamente, al
Black Belt una asistencia tcnica, por
parte de un experto, que la ayude a llevar a cabo el primer proyecto.
Si su respuesta es afirmativa, puede estar
seguro que, por una parte, el coste que
suponen los compromisos anteriores, se
ver compensado con los resultados
conseguidos en el proyecto o proyectos
de mejora y que, como valor aadido
adicional, el Black Belt estar capacitado
para llevar a cabo nuevos proyectos de
mejora sin necesidad de formacin y
asistencia tcnica adicional o, en el peor
de los casos (proyectos complejos), con
una asistencia mnima.
Cmo desarrollar
Seis Sigma en una Pyme?
La respuesta inmediata, y a la vez obvia,
es igual que en una empresa grande,
pero a escala reducida. Realmente es as
pero no es tan sencillo, como se puede
comprender de los compromisos anteriores.
Algunos opinan que la formacin necesaria para un Black Belt dificulta su acceso a las pymes. La formacin es uno de
los handicaps, es larga (12 a 16 das
repartidos en 4 a 5 meses), supone el 15
por 100 del tiempo de trabajo de una
persona durante este perodo, y es cara,

ya que los cursos de estos Cinturones
Negros, en rgimen de academia, cuestan tanto como un Master. Adems es
necesario aadir los gastos de viaje, alojamiento, etctera. Para complicar an
ms las cosas, la sola formacin de los
Black Belts no es suficiente para desarrollar con xito un programa Seis Sigma.
La realidad es que tanto Seis Sigma,
como las denominaciones y calificaciones de las distintas figuras que intervienen (Champions, Black Belt, Master
Black Belt, etctera) son marcas registradas con una serie de requisitos que
complican la formacin, con pruebas,
exmenes, etctera, si se quiere acreditar
o certificar a los participantes.
Las grandes empresas solucionan estos
inconvenientes contratando a una organizacin externa con metodologa y
experiencia propias, y seleccionando
numerosos proyectos, a veces tantos que
es necesario dividirlos en fases (oleadas).
De esta forma aseguran los compromisos
antes indicados, ya que la organizacin
externa les gua y hace trabajar y reparten los costes de formacin entre los
numerosos Directivos, Champions y
Black Belts formados en dichas oleadas.
Este sistema, adems, les permite una
formacin ms personalizada y especfica, utilizando ejemplos y casos propios
de la empresa, a unos costes similares a
los que supone la formacin mediante
academia. La ventaja radica en que los

beneficios de los proyectos compensan
sobradamente los costes de desarrollo de
los programas.
Las alternativas para una pyme espaola
son, por ahora, limitadas, aunque todo
apunta a que la situacin puede cambiar.
La formacin de Black Belts, en rgimen
de academia, es solamente accesible,
hoy en da, a travs de cursos abiertos
que se celebran en varios pases, desgraciadamente ninguno en Espaa. Esto,
adems del costo, dificulta su acceso ya
que es necesario un cierto dominio del
idioma ingles para aprovechar adecuadamente la formacin.
Algunas entidades, conscientes de esta
carencia, estn planteando impartir cursos similares a los del Black Belts en
Espaa. La Universidad Politcnica de
Catalua est publicitando actualmente
un curso de formacin en mejora y
herramientas estadsticas que, sin ser
homologable a los cursos de las Academias Seis Sigma, utiliza sus mtodos y, a
priori, posibilita que el participante
pueda, una vez completado el curso,
desarrollar proyectos de mejora en su
empresa.
No obstante es necesario recordar que la
sola formacin en los mtodos y herramientas de mejora no es garanta del
xito en la implantacin de Seis Sigma.
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
65
C. M. DE BENITO
Estos sistemas, con ser positivos, solamente cubren los aspectos formativos,
pero no el resto de los compromisos de
la direccin antes citados, por lo que no
garantizan que el participante pueda
desarrollar proyectos de mejora estratgicos y significativos, aplicando los mtodos aprendidos ni, por tanto, asegura la
rentabilidad del esfuerzo en la formacin.
Desde esta situacin no es de extraar

que el ao 2001 sea el ao del despegue
de Seis Sigma en Espaa. Esperamos
verlo y participar en ello.
Conclusiones
Aunque el enfoque de los programas de
mejora Seis Sigma se pueda parecer al
de los tradicionales de mejora continua,
entre ambos existen una serie de diferencias que justifican los resultados antes
comentados:
La alternativa que, en nuestra experiencia implantando Seis Sigma en nuestros

clientes, pensamos ms adecuada para
las pymes es una forma mixta entre los
programas de una gran empresa y la formacin en academia.
El esquema es sencillo. Con objeto de
repartir los costos de la formacin sin
renunciar a los beneficios de una asistencia tcnica especfica para seleccionar
y desarrollar proyectos estratgicos de
mejora, varias empresas pueden formar
un grupo, como si se tratara de una gran
empresa, y aplicar el enfoque Seis Sigma
en toda su extensin. Los aspectos generales, sensibilizacin, formacin, etctera, se pueden tratar en el seno del
grupo, mientras que aquellos que puedan ser ms especficos y confidenciales,
como la seleccin y desarrollo de los
proyectos de mejora, se realizan en la
propia empresa.
66
Cul es el beneficio de esta forma

mixta?. Segn nuestro modo de verlo, el
coste por empresa, suponiendo que
desarrolle 1 2 proyectos de mejora,
sera ligeramente superior al que supone
el sistema actual de academia, para formar al o los dos Black Belts, pero el
beneficio ser mucho mayor.
Adems de formar a los Black Belts, las
empresas sus direcciones - habrn
conocido, asumido y practicado las ventajas que pueden obtener a travs de
Seis Sigma, mediante una sesin inicial
de sensibilizacin y la aplicacin en la
empresa con ayuda del experto. Algunos
ECONOMA INDUSTRIAL
N. 331 2000 / I
de los directivos de cada empresa, aquellos que van a soportar los proyectos de
mejora, han recibido la formacin necesaria, que podrn aplicar durante los primeros proyectos y, finalmente, la empresa habr rentabilizado la inversin en
coste y tiempo mediante los resultados
de los proyectos, y estar en disposicin
de replicar nuevos proyectos de mejora
sin necesidad de recurrir a ayudas externas o limitando notablemente stas.
Hasta hace unos pocos meses, Seis Sigma
en Espaa era prcticamente desconocido.
Unas pocas empresas, ligadas a grupos
multinacionales, estaban aplicando los
mtodos, previa formacin de los Champions y Black Belts en sus sedes matrices,
pero apenas trascendan estos programas
dentro de los foros habituales de mejora
de la calidad, excelencia, etctera.
El pasado ao, el desarrollo de dos conferencias monogrficas sobre Seis Sigma,
una en Barcelona y otra en Madrid, ha
puesto de relieve un inters creciente
por parte de empresas Espaolas, que
han asumido los costes que supone asistir este tipo de conferencias, para conocer los mtodos y experiencias de las
empresas que estn utilizando Seis
Sigma. Los libros sobre Seis Sigma han
aumentado sus ventas y, para completar
el ao, una de las empresas espaolas
ms importantes, ha decidido iniciar el
2001 con un programa Seis Sigma de
gran calado.
Compromiso real y liderazgo de la

direccin, ms all del tradicional apoyo,
que se materializa en la participacin
directa y activa de los Champions en el
desarrollo de los proyectos de mejora y,
sobre todo, en la liberacin de recursos, importantes por su cualificacin,
que supone la formacin intensiva y las
actividades de los Black Belts que lideran
los proyectos de mejora.
Concentracin de trabajos en proyectos de mejora prioritarios para la organizacin, sus clientes y su estrategia, cuya
seleccin es realizada, directamente, por
el equipo de direccin, en lugar de dejar
que los propios grupos de trabajo seleccionen oportunidades de mejora.
Dedicacin significativa de los Black
Belts a los proyectos de mejora que, en
muchos casos, se transforma en su tarea
habitual, especializndose en el desarrollo de proyectos de mejora.
Utilizacin de potentes herramientas
estadsticas, facilitada mediante aplicaciones informticas.
Orientacin a la eliminacin de defectos y despilfarros, o lo que es similar, a
la satisfaccin del cliente y a la disminucin del coste de no calidad, y por tanto
al beneficio de la empresa.

Mdulo 10
UNIDAD 8. USO DE SISTEMAS INFORMTICOS
Tomada de: http://www.evisos.cl/images/advertisements/2009/02/08/desarrollo-de-sistemasinformaacuteticos_d2a72030f_3.jpg
Introduccin
Cuando se introdujeron los ordenadores en el campo comercial, el inters por parte del
auditor era mnimo. El ordenador tena aplicaciones en los campos de ingeniera, ciencia o
investigacin de una empresa, con las que el auditor tena poco que ver en su trabajo diario,
o bien se empleaba como una impresora con tabulador en lo relativo al aspecto contable de
la empresa. La actividad de impresin y tabulacin no era muy diferente de las mquinas
de registrar.

Mdulo 10

Desde su aparicin, al comienzo de la dcada de los aos 60, el ordenador ha sumido mayor
cantidad y variedad de responsabilidades y ha penetrado en la vida empresarial de tal
forma que ha llamado la atencin del auditor.
Objetivo general
Comprender la importancia del uso de sistemas de informacin, que recopilen grandes
cantidades de datos generados por la organizacin, con el nimo de crear memoria
histrica de la misma, la cual permitir implantar una real cultura de toma de decisiones
basada en hechos y datos.

Comprender cules son los compromisos reales y tcitos, asumidos por un individuo
en el momento de desempearse como auditor, as mismo relacionar las variables
inmersas en el enfoque actual de la auditora.

Entender que las necesidades de implementar mecanismos de control, dentro de las
organizaciones ha aumentado en grado altamente significante, y por eso crea la
necesidad de generar herramientas dentro de la figura de auditor, que le permitan
abarcar de una manera global, el anlisis de dichas organizaciones, contando con la
base de las mismas apreciaciones hechas hasta ahora.

Entender el porqu es necesario sintetizar datos e informacin dentro de las
organizaciones, con el fin de generar soluciones y tomar decisiones que impacten e
irriguen de manera integral, toda la organizacin.
Responsabilidades del auditor

El auditor, en la interpretacin de los controles del centro de proceso de datos, y en la
interpretacin del sistema global de controles internos, est interesado en determinar que
controles son fiables y su grado de fiabilidad, con el fin de establecer debidamente el
alcance de la auditora, especialmente en lo relativo a cantidad y tipo de pruebas
necesarias, como consecuencia de la fase preliminar de la revisin por parte del auditor,
ste debe conseguir:

Un entendimiento del flujo de las operaciones a travs de las partes manual y
sistematizada del sistema auditado.

Mdulo 10
Un conocimiento del grado de uso del centro de proceso de datos en cada aplicacin
del sistema.

Enterarse de la estructura bsica del control de los procesos.

A partir de estos conocimientos, el auditor puede establecer que controles (tanto los que
afectan al centro de proceso de datos como a los sistemas manuales) sern fiables para la
auditora y puede proceder a la evaluacin y verificacin de los mismos.

Enfoque de Auditora
El auditor debe enfocar la auditora del sistema de proceso de datos desde dos
perspectivas:

Un examen del sistema de control

- El marco de control de la poltica organizacional
- Los procedimientos de gestin y control del centro de proceso de datos

Una identificacin de las aplicaciones clave desde el punto de vista de la auditora y
una evaluacin de sus controles

- Control sobre los datos de entrada y salida
- Controles del proceso
- Suficiencia de la secuencia del proceso (de auditora)
- Tratamiento de los errores detectados en el proceso

El auditor, cuando se fije en el sistema de control o en los controles de aplicacin, tiene que
tener presente fundamentalmente tres niveles de revisin:

Recopilar informacin que sirva para determinar como debe funcionar el centro de
proceso de datos.

Acumular la evidencia que demuestre como funciona realmente el centro de proceso
de datos (pruebas de cumplimiento).

Acumular la evidencia donde se indique si los registros del ordenador son o no
razonablemente correctos.


Entorno de control de la organizacin
Mdulo 10
Un centro de proceso de datos tiene importancia en el conjunto de la organizacin, no solo

por el gasto en equipos y personal, sino tambin por el papel que desempea como
departamento de servicios que acepta unos datos de entrada, los procesa y almacena, y
obtiene como resultado una cierta cantidad de informacin. Si esta funcin no se gestiona
bien, puede obstaculizar seriamente las actividades del conjunto de la organizacin. Debe
existir una organizacin debida de las actividades informticas por parte de la direccin y
una revisin suficiente del rendimiento del centro de proceso de datos.

En un sistema de proceso de datos existe una jerarqua de control. El nivel externo del
control lo proporciona la organizacin, direccin y procedimientos de la empresa. Dentro
de este entorno se encuentran la organizacin y direccin de la actividad de proceso de
datos. Un complemento de esta actividad lo representa la funcin de control que regula la
calidad del proceso. Sus operaciones estn sometidas a las actividades de control
departamentales. Esta jerarqua de control se ilustra en la grafica 1.

Grfica 1 Marco de control para un sistema de proceso de datos por ordenador

Mdulo 10

Procedimientos de gestin y control
Los procedimientos de gestin y control del centro de proceso de datos incluyen la

fiabilidad que puede depositarse en los sistemas y sobre registros resultantes. Si los
controles de organizacin son suficientes y se asegura una divisin correcta de deberes y
competencias, deben existir adems controles de procedimientos y de proceso para
asegurar que se cumplen las normas.

Por lo tanto, en la revisin del cuadro general de controles, el auditor debera ocuparse de
los referentes al:

Acceso a los medios de proceso de datos
Uso del software de sistemas
Integridad de los programas de ordenador
Proteccin y custodia de los archivos de ordenador
Exactitud del proceso externo al ordenador
Exactitud del proceso dentro del ordenador

Sistemas integrados
Se dice que el proceso de datos est integrado cuando los datos de entrada o bien los
generados actualizan automticamente los archivos que se emplean en ms de un sistema.

Donde los sistemas de proceso convencional conjunto se encuentren integrados, los pasos
sucesivos de proceso los ejecutarn sus sistemas separados (series de programas) en un
orden lgico, donde los datos conjuntos procesados se trasferirn progresivamente de un
programa al siguiente. En estos sistemas generalmente habr una huella visible de
controles entre ejecucin y ejecucin, que podrn ajustarse a los totales originales de los
conjuntos de entrada. En ellos es extrao encontrar prdidas significativas de la secuencia
de auditora en relacin con los totales de los controles, pero puede haber dificultades a la
hora de identificar los procesos auditados.

Anlisis de caso 8

Westinghouse utiliza los computadores para enlazar a los gerentes con la informacin.

Para mejorar la productividad de la gerencia, Westinghouse Electric Corporation
decidi electrificar a sus ejecutivos. No, esto no quiere decir que colocaron
electrodos en los asientos de todos los gerentes y los amenazaron con electrocutar a

Mdulo 10
los que no aumentaron su productividad, sino que la empresa adopt sistemas

electrnicos avanzados de mensajes por correo para aumentar la productividad. El
secreto de la productividad de la gerencia de Westinghouse es su sistema de correo
electrnico, en el cual aproximadamente 6000 computadores personales enlazan a
10.700 gerentes y a ms de 1.000 clientes importantes. Hoy en da, los gerentes
pueden intercambiar y almacenar ideas e informacin con mayor rapidez que antes y
el intercambio de mensajes que antes tomaba das ahora se realiza en minutos.

El presidente de Westhinghouse Electric, Paul Lego, es un fuerte partidario del correo
E, pues al conectar el computador personal que tiene en su casa al sistema de las
oficinas generales en Pittsburg, Lego puede enviar o responder a cualquiera de los 38
pases que integran la red. Lego considera que el correo electrnico le permite tener
un acceso continuo a la informacin importante, tanto en su casa como en el trabajo.
Recientemente, Lego compro un computador personal porttil y ahora siempre que
viaja puede estar en contacto constantemente con Pittsburg y con el resto del mundo.

El sistema de correo E ha producido algunas estadsticas sorprendentes: en el
momento presente Westinhghouse tiene un registro permanente y seguro sobre
quien dijo algo, a quien se lo dijo y cuando. Los mensajes telefnicos son cosas del
pasado, pues el correo electrnico internacional es 90 % menos caro que una llamada
telefnica personal; adems es mas rpido y un 75 % menos costoso que un mensaje
por fax. Lego considera que la productividad de la gerencia ha aumentado ms del 2%
anualmente desde 1980 debido nicamente al correo E y piensa que ha
proporcionado a Westhinghouse una ventaja competitiva.

Mdulo 10
UNIDAD 9. CONTROL INTERNO
Tomada de: http://www.bolsalea.com/blog/wp-content/uploads/bolsas-de-calidad.jpg
Introduccin
El control interno abarca el plan de organizacin y los mtodos coordinados y medidas
adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar sus archivos, verificar la adecuacin y
fiabilidad de la informacin del (los) sistemas inmersos en la misma. As como el promover
la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las polticas establecidas de direccin.

El control administrativo incluye, aunque no queda limitado a ste, el plan de organizacin
y los procedimientos y registros relacionados con los procesos de decisin que llevan a la
autorizacin de las transacciones por parte de la direccin. Toda autorizacin representa
una funcin de direccin directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los
objetivos de la organizacin y constituye el punto de partida para el establecimiento del
control de gestin de las transacciones.

Objetivo general
Mdulo 10
Conocer la relevancia que han adquirido los sistemas de control interno, dentro de la rutina
de la gestin de las organizaciones modernas, as como el papel de soporte que cumple este
dentro de los sistemas de gestin de la calidad.

Entender cmo cada organizacin es una clula nica y autentica, y que requiere la
creacin de normas especificas, que enmarcadas dentro de un contexto
generalizado, corresponda a las necesidades particulares de cada organizacin.

Visualizar cul es el papel de la direccin dentro de los contextos de control interno,
y entender qu acciones se deben tomar para estar a la altura de estos
requerimientos.

Visualizar cul es el papel del auditor interno, dentro del contexto del control
interno, y situarlo dentro del marco de control institucional generalizado aplicable a
las diferentes organizaciones.

Plan de organizacin
La estructura de una organizacin variar dependiendo de la naturaleza de la empresa, su
mtodo de funcionamiento, tamao, nmero de componentes (filiales, divisiones o
departamentos) de la organizacin y su distribucin geogrfica.

Lo que tienen en comn las empresas que aspiran a contar con unos planes de organizacin
satisfactorios podra definirse mediante dos objetivos:

Independencia de la organizacin: Un plan de organizacin satisfactorio permitir
una separacin adecuada de las funciones operacionales, de custodia, contabilidad y
auditora interna. Debera existir una separacin de responsabilidades de forma que
los registros que se mantienen fuera de cada departamento sirvan de control sobre
las actividades de los mismos. Adems, debera existir una separacin entre la
custodia de los activos y la contabilizacin de tales activos o el registro de las
actividades desarrolladas a travs de stos.

Lneas de responsabilidad: dentro de los departamentos deben existir definiciones
inequvocas de las responsabilidades, de acuerdo con las normas y procedimientos
globales establecidos por la direccin. Adems, debe existir una correcta delegacin

Mdulo 10
de autoridad a individuos especficos con el fin de que estos cumplan con sus
responsabilidades de forma eficiente y eficaz.
El papel de la direccin
La direccin tiene la responsabilidad de disear un sistema, coherente con las
caractersticas anteriormente mencionadas, que sirva para proteger los activos de la
empresa y que, entre otras cosas, permita asegurar que los procesos son correctos. Adems
debe verificar el sistema para cerciorarse del cumplimiento de los procedimientos
establecidos, de que se tienen en cuenta los cambios en la situacin operacional y que se
adopta las medidas correctivas oportunas cuando existan anomalas en el sistema. Sin
embargo, puede delegar parte de la funcin poltica de la empresa en el auditor interno.

El papel del auditor interno
Las similitudes existentes entre los auditores externos e internos estn relacionadas con la
mecnica y tcnica del sistema. Sin embargo, los objetivos finales presentan grandes
diferencias. Puesto que, de hecho, estas similitudes existen en los procedimientos, el
auditor independiente puede y debe basarse en el trabajo interno para reducir el campo de
accin de su trabajo.

El auditor independiente, al determinar en qu medida debera basarse en los trabajos de
auditora interna, debera considerar tres factores:

La competencia de los auditores internos: el auditor independiente debera
investigar las aptitudes del personal de auditora interna, incluyendo factores como
las normas que utiliza el cliente en la contratacin, formacin y supervisin de este
personal.

La independencia de los auditores internos: La independencia de los auditores
internos depender en gran medida sobre el nivel de la organizacin a quien de
parte de sus hallazgos y el nivel de que tenga de responsabilidad administrativa.

La evaluacin del trabajo de los auditores internos: Una vez que se hayan
considerado los dos primeros factores, el auditor independiente debe verificar si el
trabajo fue realizado a un nivel profesional aceptable. Para hacerlo, se debe
considerar el alcance del trabajo. Los programas de auditora usados y la evidencia
documental de que el trabajo era completo y las conclusiones justificadas. Se
deberan revisar los resultados examinando algunas transacciones iguales o
similares a las verificadas por el auditor interno.

Mdulo 10

Anlisis de Caso 9

Diferencias entre los directores ejecutivos asiticos y los estadounidenses

La gerencia japonesa y la estadounidense es similar en un 95 % y diferente en todos
los aspectos importantes segn afirma T. Fujisawa, cofundador de Honda.

Esta forma de pensar resume los problemas complejos que muchos directores
ejecutivos estadounidenses enfrentan cuando buscan relaciones ms estrechas con
sus contrapartes japoneses, un estudio reciente analiz y compar dos aspectos
bsicos de las actividades en direccin realizadas por ejecutivos estadounidenses,
japoneses y coreanos.

En primer lugar, los investigadores clasificaron las actividades de la gerencia segn si
stas se llevaban a cabo solamente por los ejecutivos o si incluan interaccin directa
con otros empleados, las actividades independientes tomaban en cuenta el trabajo de
escritorio y las comunicaciones telefnicas, mientras que el trabajo conjunto
consideraba juntas y reuniones programadas y no programadas, en segundo lugar, los
investigadores organizaron el tiempo que los ejecutivos necesitaban para llevar a
cabo estas actividades de acuerdo con tres categoras :corto ( menos de 9 minutos),
medio (entre 9 minutos y 1 hora) y prolongado (ms de 1 hora).

Hicieron dos descubrimientos importantes que merecen atencin: primero, todos los
directores ejecutivos dividen sus tareas diarias de manera muy similar con
aproximadamente entre el 22 % y el 28 % de su tiempo destinado a las actividades
individuales y entre el 72 % y el 78 % a las de trabajo en grupo, los directores
ejecutivos estadounidenses dedican mayor tiempo a las actividades individuales,
segundo, el resultado mas notable es que, aunque el porcentaje de tiempo dedicado a
las dos categoras es muy similar, la duracin real del tiempo que pasan en ellas es
extremadamente distinta.
Los resultados formaron dos grupos, los directores ejecutivos japoneses y coreanos
pasan pequeos lapsos de tiempo (entre el 10 % y el 14 % del total) trabajando en
periodos breves, mientras que los estadounidenses dedican a esto el 49 % de su
tiempo, los directores ejecutivos estadounidenses utilizan solamente el 10 % de su
tiempo en actividades prolongadas, mientras que los japoneses y coreanos el 44 % y
42 %, respectivamente.

El director ejecutivo es un lder social importante en Japn y Corea, y el tiempo
dedicado a cultivar las relaciones sociales aumenta su eficacia como director, por lo

Mdulo 10
tanto, las transacciones internas y las externas no pueden apresurarse sin causar
ofensa, ya que deben observarse los procedimientos rituales y protocolo.

La leccin para los gerentes estadounidenses es que deben ser decididos y capaces de
adaptarse a las culturas extranjeras cuando realizan negocios en Asia, en lugar de
insistir en que las sociedades asiticas se vuelvan fundamentalmente parecidas a las
de Occidente, debern tomar las medidas necesarias para salvar la brecha cultural, la
sensibilidad creciente hacia los conflictos culturales en potencia puede ayudar a que
los gerentes creen una atmsfera de mutua cortesa y cooperacin, necesaria para
intercambios productivos con los directores ejecutivos de las corporaciones asiticas.

Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Y GESTIN

El control estadstico de procesos (CEP) es una tcnica estadstica, de uso muy extendido,
para asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Todos los procesos estn
sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta
simple pero eficaz para separarlas:

El Grfico de Control
Se utiliza el control estadstico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se

dice que un proceso est funcionando bajo control estadstico cuando las nicas causas de
variacin son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadsticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variacin.
Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para
satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de
procesos es el de proporcionar una seal estadstica cuando aparezcan causas de variacin
imputables. Una seal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para
eliminar estas causas imputables.

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de
produccin, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes
de variacin de un proceso que est bajo control estadstico. Se comportan como un
sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos
diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a travs de una
distribucin. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parmetros. Estos parmetros son:

La media de la tendencia central
La desviacin estndar

Mientras la distribucin (precisin del output) se mantenga dentro de los lmites
especificados, se dice que el proceso est "bajo control", y se toleran pequeas variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas
especficas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados,

Mdulo 10

trabajadores fatigados o insuficientemente formados, as como nuevos lotes de materias
primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de
operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendr solamente variaciones
naturales, con lo cual funcionar bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y
eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control.
El control estadstico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede
determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es
probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parmetros clave de una
pequea muestra de los outputs generadas a intervalos, mientras est en marcha el
proceso.

Esta informacin se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al
proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs
que no se ajustan a las especificaciones.

La produccin de artculos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser
aceptable hoy da, pero toda variacin del valor nominal que se tiene como objetivo pude
provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del
valor nominal tambin pueden provocar problemas significativos a causa de la
interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las
empresas mejorar de manera constante la actuacin del proceso para reducir las
variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor
nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios ms
elevados por los productos.

Caractersticas de un Entorno de CEP
En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evala al final

de cada proceso, respondiendo a la pregunta: se ha generado la output segn las
especificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluacin y de correccin. La
empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a las
especificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas o sustituidas. Estas
actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguido definir y controlar los
procesos para asegurarse de que generan salidas que se ajustan a las especificaciones.

El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricacin. En un entorno
de CEP, la calidad de la produccin se asegura concentrndose en el diseo y en la
operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado el output para pasar a
inspeccionarla y a clasificarla.


Mdulo 10

Cuando se utilizan mtodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:

Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?
Est produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los
requerimientos? (comprobando examinando muestras en curso de elaboracin).
Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?

Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones siguientes:

Deben definirse las especificaciones del proceso

Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs
que se ajustan a las especificaciones.

El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los
atributos crticos del proceso, mientras se estn produciendo los outputs. Esta
informacin le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que
satisfacen las especificaciones.

El operario debe tener la formacin necesaria para realizar los ajustes necesarios en
el proceso o en sus inputs, si el proceso se desva de la produccin de outputs que
cumple las especificaciones nominales.

El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario
comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las
oportunidades de mejorar su actuacin (reduciendo las variaciones de los outputs y
mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

Cules son las Ventajas del CEP?
La implantacin del CEP ofrece ventajas significativas:

Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La
concentracin en el proceso, ms que en la inspeccin posterior al mismo, tambin
reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en
repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspeccin requerido, y
mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto
positivo sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta
reelaborar o repetir procesos que no se controlaron adecuadamente en un primer
momento.


Mdulo 10
La mayora de los procesos de inspeccin pasan por alto algunos outputs que no se
ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se inspeccionan todos los
outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de los errores existentes. Estos
productos que no se ajustan a las especificaciones se vendern a los clientes. Evitando
que se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones,
es menos probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan
dichas especificaciones.

La mejora continua de los procesos, y la reduccin de las variaciones de los outputs,
permite a las empresas competir en cuanto a actuacin y en cuanto a precios.
Qu es un Proceso?
El CEP requiere el diseo y la observacin cuidadosa de los procesos. Para comprender el

CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del trmino "proceso". Se reciben
inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos inputs). El proceso
transforma estos inputs en outputs para su entrega a un cliente (tambin es preciso definir
las especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo, un
conjunto de cuentas, una carta escrita a mquina o un circuito electrnico montado), o un
servicio (cmo atender una llamada telefnica, o impartir un seminario de formacin).

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que
hacer uso de:

Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vaco,
componentes electrnicos o datos financieros.
Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricacin, una mquina de
escribir, un ordenador, una calculadora o un aula).
Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
Procedimientos que describen cmo se debe realizar el trabajo.
Una especificacin que describe las normas de actuacin que se requieren del
proceso.

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de que los
outputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los mtodos de CEP slo se pueden
utilizar cuando un proceso est "dentro de control" y es capaz de generar productos que se
ajustan a las especificaciones. Para que un proceso genere consistentemente productos que
se ajustan a las especificaciones:

Debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y
Debe operar bajo control, para que slo se puedan generar productos que se ajustan
a las especificaciones.


Mdulo 10

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las variaciones de los
inputs, o por las variaciones del proceso mismo.

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no est "dentro de control". En
este caso, ser necesario investigar las razones por lo que el proceso no es capaz de generar
productos que se ajusten a las especificaciones, para que se puedan identificar y eliminar
las causas.

Las Causas de las Variaciones en un Proceso
Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:

Causas "atribuibles" o "especiales". Las variaciones de este tipo son atribuibles a una causa
concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas mquinas, operarios o
materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones
excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso,
entonces se dice que el proceso est "fuera de control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar
mtodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar grficas de control, por lo
tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que queden "dentro de control". Se deben
eliminar todas las causas atribuibles de variacin.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de una gran
variedad de factores, tales como la temperatura, la presin atmosfrica y la tolerancia
normal de operacin de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general
pequeas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es
"estable" o que est "dentro de control" si la variabilidad del proceso es consecuencia
nicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa las variaciones aleatorias y, en
funcin de la tendencia de estas variaciones, predice el punto en que el proceso est
prximo a producir artculos que no se ajustan a las especificaciones. El operario puede
realizar entonces los ajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue
produciendo outputs que se ajustan a las especificaciones.

El Control Estadstico y la Gestin
La informacin contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas fsicas de

productos manufacturados. La diferencia es que la informacin contable mide las
caractersticas operativas de una empresa, y no tanto las caractersticas fsicas de un
objeto.

Por consiguiente, la informacin contable es menos inmediata y ms difcil de relacionar
con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite extraer

Mdulo 10

conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las acciones individuales.
Lo mismo que una medicin sucesiva del tamao de los orificios que hace una fresadora
nos indica cundo la mquina no est funcionando apropiadamente, las mediciones
sucesivas de la propia empresa a travs de la informacin contable nos pueden indicar
cundo la entidad econmica no est funcionando como se esperaba. Posteriormente,
podemos buscar las causas especiales de tal situacin.

Cuando la informacin contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una
causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar
como lo estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente
establecida). Si la desviacin es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin
de poder continuar mejorando en esa lnea. Si, por el contrario, la desviacin es negativa,
querremos corregir las causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la
empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesin a
nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situacin alterando las polticas de la
empresa, el marketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados conforme a las
nuevas condiciones externas.

Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de la
empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para establecer el
control estadstico del comportamiento mecnico, mediante datos fsicos, a saber:

Establecer la "capacidad del proceso",
Crear un grfico de control;
Recoger datos peridicos y representarlos grficamente;
Identificar desviaciones;
Identificar las causas de las desviaciones;
Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Un grfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el comportamiento
normal de dicho proceso. Por ejemplo, podramos observar algo tan simple como los saldos
de tesorera diarios. Se obtienen datos regulares de estos saldos y se calcula la media,
representndola grficamente por una recta. La desviacin tpica es una medida de
variabilidad que tambin puede calcularse, con las cuales trazamos los lmites de control
superior e inferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si los
nuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es as, inferiremos que
ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son
denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de variabilidad,
las cuales siempre estn presentes y son las causantes de la variacin incluida en las
observaciones previas. Las causas comunes se reflejan en los clculos de la media y de la
desviacin tpica utilizados para elaborar el grfico de control.


Mdulo 10

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o resultados
econmicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea conveniente. Algunas de
las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento global de la empresa son:

Caracterstica Medida
Eficiencia de la explotacin Rendimiento del activo

Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

Todas estas caractersticas pueden ser medidas y representadas fcilmente en grficos de
control estadstico.

Una ventaja de aplicar las tcnicas estadsticas a los datos econmicos-financieros es que
no se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso.
Estas medidas ya habrn sido recogidas por la contabilidad histrica.

La ventaja real del anlisis estadstico es que indica si las variaciones en el rendimiento
econmico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los lmites normales de
variabilidad. As, podemos determinar por qu los datos nuevos caen fuera de los lmites de
control establecidos o por qu aparece un patrn desviado.

Hay que tener en cuenta que un patrn desviado incluye una serie de puntos que, o bien se
suceden todos en la misma direccin, aunque estn dentro de los lmites de control, o bien
estn todos situados en el mismo lado de la media.

De manera que no se necesita una desviacin de una magnitud desmedida para detectar la
existencia de nuevas condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno
del negocio. La capacidad para detectar estas alteraciones ms sutiles en el rendimiento es
la gran ventaja del anlisis estadstico de los datos contables.

Los resultados fuera de control quedarn patentes.

Los grficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de departamento y a
otros niveles tambin. El nmero de empleados, las horas, los costes de material, los costos
del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la
elaboracin de grficos de control.

Una ventaja adicional de los grficos de control para datos contables es que permiten
presentar estos datos de una manera ms comprensible. Los directivos pueden entender el

Mdulo 10

mensaje con slo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la informacin ms
rpidamente.

Dado que la funcin de la contabilidad es producir informacin sobre la empresa como
totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas especiales en los
procesos globales de aqulla. Pero tambin pueden ser utilizados para identificar causas
especiales que puedan producirse dentro de las distintas reas de la empresa.

La variacin no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de
seales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, seales que son indispensables para una
buena direccin. El conocimiento de la variacin constituye un elemento esencial del
mtodo cientfico.

Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rpido y sostenido est ligada
directamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cmo reaccionar
frente a ella es muy probable que cualquier accin que emprendamos tenga las mismas
probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de mejorarlas.

"El problema central de la direccin radica en el hecho de no entender la
variacin"
Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una variacin
debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas especiales y los
efectos de la manipulacin indebida, por una preocupacin excesiva frente a la variacin.
Aunque un poco de variacin es inevitable, podemos mejorar muchsimo la calidad y
reducir los costos al eliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer grfica de los
datos; despus, abstenernos de la manipulacin indebida.

Aplicacin del CEP para Control y Reduccin de Costos
En funcin a las caractersticas del bien o servicio y de su proceso de produccin se

procede a determinar el sistema ms apto y eficiente para el clculo de los costos de las
unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el
clculo de los respectivos costos.

Sobre la base de un perodo, (cuya amplitud est en funcin de las caractersticas del
proceso y del bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
Proceso y los respectivos Lmites de Control Superior e Inferior.

Se determina el Costo Mximo Aceptable (CMA) en funcin del precio de mercado del
producto o servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a
calcular la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Lmite de Control
Superior (igual a 3 veces el desvo estndar sumado al Costo Medio del Proceso).

Mdulo 10

El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (lmite de control superior)
y el LCI (lmite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera tal de incrementar
la CP y haciendo mayor la contribucin marginal unitaria.

Mediante la graficacin de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se encuentra
bajo control estadstico y por lo tanto si las variaciones son normales o aleatorias, o
especiales. En funcin de ello se aplicar distintas tcnicas sobre los factores que inciden en
los costos, partiendo con la identificacin de las causas que motivan las variaciones.

Es aqu donde la utilizacin de las herramientas de Kaizen y JIT cobran importancia a los
efectos de incrementar la calidad y productividad de los procesos, como as tambin la
aplicacin de otras estrategias de administracin con el propsito de reducir de forma
sistemtica el nivel de costos unitarios.

El Costo Estndar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal motivo,
querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los procesos y controles.

A travs del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia de costos.

Tambin se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales y
Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por temporadas
(estacionalizacin), se fijan los lmites de control, se determina la capacidad del proceso y
se procede a lograr nuevos objetivos en materia de costos.

Descripcin del Grfico de CEP
Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto "x" entre los meses
de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Lmite de
Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Lmite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo
Mximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-
99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una
variacin debida a una causa especial (no natural o aleatoria) la misma se deba a
problemas en el suministro de energa elctrica recepcionada por la planta industrial. Se
decide adoptar diversas medidas a los efectos de la reduccin de los costes. Por un lado se
reducen los tiempos de preparacin lo cual trae aparejado una reduccin tanto en el coste
del producto, como tambin una disminucin en los costos financieros por reduccin de
inventario.

Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos
recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de mejorar la calidad de
manufacturacin, como de disminuir los tiempos de paradas por averas.


Mdulo 10

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en prctica a partir de Junio-00, pero
recin en Agosto-00 no slo se completa su instalacin, sino que comienzan a verse los
resultados. Por tal razn procede a calcularse la media (CMP) del perodo Agosto-00 a
Febrero-00, obtenindose un Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y
LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Mximo
Aceptado se fijo en el orden de los $ 11. Ello implica una reduccin del orden del 9.72% en
el Coste Medio de Proceso. De fijarse el Costo Mximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del
proceso sera de 1.16.

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedi a estandarizar el proceso de forma de
asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado
PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos los estndares
establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.

Las comunicaciones y la Gestin de los Recursos Humanos

La importancia de las comunicaciones

En la organizacin orientada hacia la calidad, la comunicacin es una necesidad absoluta.
Adems, gran parte de la base de la Gestin de la Calidad se basa directamente en la
informacin compartida. La informacin no puede ser compartida eficazmente, si la
informacin disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del modo apropiado.
Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe poner en la tarea de mejorar los
procesos de comunicacin.
La interdependencia hace que sea necesario compartir la informacin. La interdependencia
asegura que los directivos se comuniquen.
Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este
motivo, proporcionan un entorno ms eficaz en el cual comunicarse. Como consecuencia,
las configuraciones descentralizadas estn ms ampliamente aceptadas en las
organizaciones orientadas hacia la calidad. El trabajo en equipo y la resolucin de
problemas requieren el cuidado y el refuerzo de una mayor comunicacin.

La Gestin de los Recursos Humanos
Los recursos humanos son probablemente el rea ms inadecuadamente gestionada de una

organizacin. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e
impredecible, al contrario de las mquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas. Medir
la calidad de las mquinas es relativamente sencillo, pero cmo medir la calidad de la
plantilla?

Mdulo 10

El desarrollo de las tcnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, lo cual es un
imperativo.

La Gestin de los Recursos Humanos es el proceso de diseo de las medidas y actividades
de la fuerza de trabajo para mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento de la
organizacin.

CRITERIO GRH orientado a GRH tradicional.

FILOSOFIA Trabajo en equipo, comprensin, orientado individualmente. Recompensa por
el trabajo individual compromiso compartido.

OBJETIVOS DE CALIDAD: Orientacin a la TQM en todas Orientacin hacia la produccin y
las reas y niveles de actividad el control de la organizacin.

IMPLICACIN DEL EMPLEADO: Cultura altamente orientada a las personas. Cultura poco
orientada al Sistema.

FORMACIN Y ENTRENAMIENTO: Orientacin multidisciplinar. Desarrollo de
conocimientos para un trabajo especfico.

ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS: Es una propiedad formal y es administrada tanto por los
directivos como por los trabajadores

ORIENTACIN ESTRUCTURAL: Descentralizada Centralizada

Causas que disminuyen el rendimiento laboral

Sobrecarga laboral

Demasiado trabajo que hacer, en muy poco tiempo y con escaso apoyo. Las reducciones de
personal requieren que los supervisores se hagan cargo de ms empleados; las enfermeras
de ms pacientes; los maestros de ms alumnos; los cajeros bancarios de ms
transacciones y los gerentes de ms tareas administrativas.

A medida que aumenta el ritmo, la complejidad y las exigencias del trabajo, la gente se
siente abrumada. El cansancio se acumula y el trabajo se perjudica.


Mdulo 10

Falta de autonoma
Ser responsable de la tarea, pero con escaso poder de decisin sobre cmo realizarla. El
excesivo control gerencial lleva a la frustracin, si el trabajador ve una manera de mejorar
su desempeo y la rigidez de las normas le impide aplicarlas.

Recompensas magras
Recibir muy poca paga por ms trabajo. Con las reducciones de personal, el congelamiento
de sueldos y las tendencias a utilizar personal independiente y a eliminar los beneficios
adicionales, la gente pierde las esperanzas de que sus ingresos aumenten al progresar en la
carrera.
Otra prdida de recompensa es emocional: la sobrecarga de tareas, sumada a la escasez y a
la inseguridad laboral, despojan al trabajo de su placer intrnseco.

Prdida de vnculos
Creciente aislamiento en el trabajo. Las relaciones personales son el aglutinante humano

que torna excelente a un equipo. Las asignaciones de tareas hechas al azar disminuyen la
sensacin de compromiso con el grupo laboral. Al desintegrarse las relaciones se erosiona
el placer que brinda la sensacin de comunidad con los compaeros.

Injusticia
Falta de equidad en el trato a la gente. La falta de justicia crea resentimientos, ya sea por
desigualdades en la retribucin o en la carga de trabajo, por la falta de atencin a las quejas
o por polticas autoritarias.

Conflicto de valores
Contradicciones entre los principios de una persona y las exigencias de su trabajo.

Bibliografa
IMAI, Masaaki - Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Mc Graw Hill

1998
IMAI, Masaaki - Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa CECSA 1999
TANAKA, Masayasu YOSHIKAWA, Takeo INNES, John y MITCHELL, Falconer -
Gestin Moderna de Costes Daz de Santos 1997

Mdulo 10
MURATA, Kazuo HARRISON, Alan - Cmo implantar en Occidente los mtodos

japoneses de gerencia Legis 1991
ISHIKAWA, Kaoru - Qu es el Control Total de Calidad? Norma 1994
KARATSU, Jaime - CTC: La sabidura japonesa Gestin 2000 1992
OHMAE, Kenichi - La mente del estratega Mc Graw Hill 1997
MONDEN, Yasuhiro - El sistema de produccin Toyota Edit. Macchi 1993
CARDENAS, Agustn - Administracin con el Mtodo Japons CECSA 1993
CUATRECASAS, Lluis - TPM Total Productive Maintenance Gestin 2000 2000
TRISCHLER, William E. - Mejora del Valor Aadido en los Procesos Gestin 2000
1998
COUND, Dana M. - Jornada de un lder hacia la calidad Panorama 1993
DEMING, W. Edwards - La Nueva Economa Daz de Santos 1997
OUCHI, William - La Teora Z Hyspamrica 1982
KATZENBACH, Jon R. - El trabajo en equipo Grnica 1987
DU TILLY FIOL - Planeacin y Control de Costos Trillas 1980
JAGOE, A.L. - La empresa triunfante Plaza & Janes 1987
PROKOPENKO, E. - La gestin de la productividad Limusa - 1997
KARLF, Bengt - Prctica de la Estrategia Granica 1992
POIRIER HOUSER - Alianzas empresariales para la mejora continua Panorama
1994
YORK, John - Calitividad Marcombo - 1994
LEFCOVICH, Mauricio Len - Mejora Continua en los Procesos Administrativo-
Burocrticos - 2003
www.gestiopolis.com
LEFCOVICH, Mauricio Len - Kaizen La Mejora Continua aplicada a la calidad, la
productividad y la reduccin de costos 2003

Mdulo 10
UNIDAD 10. TICA PROFESIONAL
Tomada de: http://4.bp.blogspot.com/_uP2NFDZGk0/SEMSkmvYSqI/AAAAAAAAADc/LoLbaDlv2AU/s400/honestidad.jpg
Introduccin
La tica profesional representa una parte importante del sistema de relacin y disciplina
que es esencial en cualquier sociedad civilizada. Tal relacin y disciplina son esenciales
para que la armona social pueda protegerse de los actos irresponsables de una persona
individual. Por lo tanto, la responsabilidad es el precio de la supervivencia de una sociedad.
Si a muchas personas se les permite actuar irresponsablemente y soslayar las
consecuencias de sus actos, la supervivencia social como un todo estara amenazada.


Mdulo 10

Mientras ms responsabilidad acepten las personas, mayor ser su recompensa en la
comunidad. Recprocamente, el grupo rechaza a quien no pueda realizar un trabajo
responsable.
Existen tres niveles principales de responsabilidad que inspiran los sistemas de disciplina.
stos son:

Responsabilidad legal
Responsabilidad tica
Responsabilidad moral
Objetivo general
Comprender el papel y responsabilidad de un auditor, as como su priorizacin de
responsabilidades dentro de la ejecucin de la misma.

Extender la comprensin de los factores relevantes, acerca de un tpico tan
relevante e importante, pero tan etreo como lo es el de la tica profesional.

Entender cules son especficamente las responsabilidades de los auditores

internos, con el fin de garantizar un comportamiento transparente, tico, objetivo e
imparcial.
Diferenciar el rol de auditor interno, cuando se desempea de manera interna y
cuando lo hace de manera externa.

Entender cules son las caractersticas personales y particulares que debe presentar
el perfil de aquel individuo que desee desempearse como auditor interno.

Visualizar cules son las variables que deben ser perfeccionadas por aquellos que se
desempeen como auditores, y mostrar de que manera debe presentarse la
evolucin de aquellas variables.

Entender que los auditores, deben corresponder a cierto perfil psicolgico, social, y
tico, y asimilar que no todos los individuos corresponden al perfil ideal de auditor
interno.


Generalidades
Mdulo 10
Es un principio fundamental de las auditoras de sistemas de gestin que las conclusiones a

las que llegue el auditor sean basadas firmemente en evidencias objetivas. Esta regla aplica
a cualquiera de los aspectos de todo el sistema de gestin que este siendo auditado, ya sea
una auditora a un sistema de calidad, sistema de gestin ambiental, sistema financiero,
sistema de gestin de salud ocupacional y seguridad, o en cualquier otro sistema. Los
auditores deben solamente preocuparse por los hechos, su papel fundamental es establecer
para el cliente de la auditora la informacin basada en hechos y hasta que extensin el
criterio de auditora se cumpli.

Responsabilidad del auditor

Miembros del Equipo

En un proceso de auditora los auditores son responsables de:

Cumplir con los requisitos de la auditora
Permanecer dentro del alcance de la auditora
Comunicar y clarificar los requisitos de la auditora
Planear y llevar a cabo las responsabilidades asignadas
Recopilar y analizar la evidencia necesaria para la auditora
Registrar las observaciones
Permanecer alerta a todas las situaciones
Reportar los resultados de las observaciones de la auditora
Verificar la efectividad de las acciones correctivas tomadas
Cooperar y apoyar al auditor lder del equipo
Retener y mantener la documentacin pertinente a la auditora
Mantener la confidencialidad
Actuar de manera tica.

Responsabilidades Adicionales del Auditor Lder (Lder del Equipo)
Conseguir toda la informacin relevante requerida para preparar la auditora

Ayudar a la seleccin del equipo de auditores.
Preparar todo el plan de la auditora y definir las funciones de cada uno de los
miembros del equipo de auditores.
Asegurarse de que todos los documentos solicitados para el trabajo estn
preparados.

Mdulo 10
Revisar los documentos del S.G.C. para verificar su suficiencia (auditora de

suficiencia).
Representar al equipo de auditores ante la gerencia auditada.
Dirigir las reuniones de apertura y de cierre.
Asegurar el progreso de la auditora segn el plan, incluyendo cualquier
reorganizacin en el personal de auditora.
Asegurar que el equipo realice reuniones de enlace peridicas.
Asegurar que los resultados de la auditora sean reportados de una manera
concluyente, clara y oportuna.

Auditores internos y externos
El papel del auditor cuando est auditando un sistema, puede ser ilustrado intentando
evaluar lo siguiente:

El sistema de aseguramiento de calidad auditado cumple los requisitos
especificados.

La compaa ejecuta lo que est escrito en el sistema de calidad, en cada caso? En
otras palabras, la compaa no puede decidir seguir el sistema cuando desea, e
ignorarlo cuando es conveniente hacerlo.

Es el sistema apropiado para el logro de los objetivos? El sistema de calidad
mantiene y mejora el desempeo de la compaa?

Esencialmente, el auditor est tratando de encontrar evidencia objetiva de que la compaa
cumple con los requisitos especificados en el criterio de auditora.

Calificaciones del auditor
Auditar es una habilidad que viene ms naturalmente con unas personas que con otras, sin
embargo, casi cualquier persona puede convertirse en auditor con un entrenamiento
apropiado y con experiencia.

Como todo el personal que implementa sistemas de gestin, los auditores deberan ser
competentes con base en una apropiada educacin, entrenamiento y experiencia y esta
competencia debe ser evaluada durante un anlisis formal de necesidades de
entrenamiento. La organizacin debera establecer procedimientos formales que definan
los requerimientos de competencia para sus auditores (tanto para el lder como para los

Mdulo 10

miembros del equipo) y cuando sea necesario los auditores deberan tener entrenamiento
y experiencia adicionales para asegurar que ellos son totalmente competentes.

Todos los auditores probablemente necesitan entrenamiento y experiencia adicional de
auditora antes de que sean considerados totalmente competentes. Esto es porque la
auditora requiere conocimiento especializado de : las normas contra las cuales el sistema
ser auditado, los tipos de actividades que estn siendo controladas, la legislacin,
concientizacin de buenas y malas practicas de gestin con respecto al control operacional,
y la concientizacin del proceso o actividad que est siendo auditada.

Atributos y perfil
Para poder cumplir su papel un auditor requiere un formidable nmero de habilidades:

Perceptividad
Persistencia
Puntos de vista flexibles
Enfoque disciplinado
Habilidades sociales
Habilidades tcnicas.

Caractersticas de la personalidad
Hay tambin un nmero de caractersticas de la personalidad que pueden ser de ayuda al
establecer un reporte con los auditados y al obtener y analizar informacin, como tambin
existen aquellas que haran todo mas difcil.

La siguiente es una lista no exhaustiva de esas caractersticas:

Positivas
Cortes, amigable, servicial, constructivo, perceptivo, informativo, juicioso, tenaz, actitud

positiva, mente abierta, diplomtico, honesto, maduro, modesto, tacto.

Negativas
Capcioso, polmico, dogmtico, saltar a conclusiones, agresivo, desconsiderado,

inconsistente, inflexible, perezoso, errtico, susceptible, sabelotodo, intratable,
descuidado, indeciso.

Mdulo 10

Anlisis de Caso 10
El entorno - nos interesa
El nmero de empresas estadounidenses que han escuchado el mensaje para limpiar

el ambiente va en aumento. El mensaje que los lideres ecologistas envan y las
empresas progresistas reciben es que la responsabilidad por los problemas
ambientales no solamente es buena para eliminar la contaminacin, sino tambin
para los negocios. Muchos futurlogos piensan que en la dcada de los noventa las
cuestiones sobre el ambiente sern de importancia crucial para las empresas.

La crisis de la basura, el aumento de los derrames de petrleo, la lluvia cida, la
desaparicin de la capa de ozono y la amenaza del aumento del calor en todo el
mundo son peligros que ya no pueden ignorarse, pues la alarma del publico, cada vez
que se descubre algo nuevo o que hay un accidente, enva a las empresas un mensaje
muy claro: limpien o vyanse.

A pesar de que los costos son muy altos y los beneficios marginales, las empresas
saben que si van en contra de esta corriente perdern.

Como indica Richard J. Mahoney, director de Monsanto Company, algunas veces
descubres que el publico ha expresado su opinin y continuas haciendo lo mismo.

Adems de los clamores pblicos, existen otras razones que contribuyen al creciente
inters en el ambiente:

Nuevas leyes y reglamentos ms estrictos sobre las emisiones contaminantes.
El aumento en la responsabilidad civil que incluye multas y prisin para quienes
contaminan.
Ahorros en recursos, energa y eliminacin de desperdicios que las empresas
pueden obtener al eliminar las emisiones contaminantes, y.
Actitudes favorables que el pblico y los legisladores tienen hacia las compaas
que participan activamente en el mejoramiento del ambiente.

Al contrario de los esfuerzos anteriores, la actual cruzada por el ambiente no siempre
pone a los activistas en contra de las empresas, pues ms bien muchas de ellas
participan con sus esfuerzos para reforestar Estados Unidos ms all de sus deberes y
de las guas que proporciona el gobierno.

Algunas de las empresas ms activas en el mejoramiento del ambiente son:

IBM, que en dos aos ha disminuido en 31 % el uso de clorofluorocarburos que
destruyen la capa de ozono.
Du Pont, que redujo sus emisiones contaminantes en un 60 % para 1998.

Mdulo 10
Eastman Kodak Company, que reciclar sus cmaras desechables y gastar ms

de 145 millones de dlares en otros proyectos sobre el ambiente.
Procter & gamble, que cada vez empaca ms productos en envases reciclables.
Nucor Corporation, que utiliza metales reciclados en la produccin de acero.
Texaco, que ha establecido una reserva financiera de 792 millones de dlares
para continuar con sus esfuerzos en el mejoramiento del ambiente.

Estas organizaciones y otras ms se han dado cuenta de que con el tiempo tendrn
que cambiar sus procedimientos. A quienes primero abracen la causa ecologista les
espera un mercado con mayor participacin y ms ganancias.

Resumen
La norma ISO 9000: 2000 define una auditora de Calidad como:

Un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance para el que
se cumplen los criterios de la auditora.

El objetivo de la auditora de calidad es evaluar la suficiencia y efectividad de las
disposiciones de calidad de una organizacin mediante la recoleccin y uso de evidencia
objetiva, e idenitificar y registrar las instancias de no cumplimiento con las disposiciones
de calidad e indicar, donde sea posible, las razones.

Es importante tener en cuenta que la auditora es un ejercicio de recoleccin de
informacion, el cual permitir identificar una necesidad de mejoramiento o de acciones
correctivas. La informacin buscada es la evidencia objetiva de cumplimiento, y no un
nmero mximo de no conformidades.

No es una caceria de brujas ni se realiza para culpar. Los auditores deben estar conscientes
de esto y deben hacer esfuerzos para crear una imagen positiva de la auditora, de otra
forma puede no establecerse el clima para una comunicacin efectiva.
Es de crucial importancia que la informacin recolectada sea precisa y basada en hechos, ya
que con base en los reportes de auditora se tomarn decisiones gerenciales importantes.
Los efectos financieros de las decisiones basadas en informacin incorrecta, recolectada
durante auditoras realizadas inadecuadamente, pueden tener un efecto devastador sobre
la organizacin.

Por lo tanto, es absolutamente importante que las auditoras sean realizadas nicamente
por personal apropiadamente entrenado o por profesionales contratados.


Mdulo 10

La recoleccin de informacin y evidencia objetiva requiere de Habilidades que solo se
pueden desarrollar a travs de entrenamiento y experiencia.

Bibliografa
Familia de las normas ISO 9000.
ARIAS Galicia, Fernando. Administracin de recursos humanos . Editorial Trillas.
Mxico, 1991.
BELTRN Jaramillo, Jess Mauricio. Indicadores de gestin. 3R editores, Santaf de
Bogot, 1998.
CANT, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad , Mc Graw Hill, Mxico,
D.F. (1997).
DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATGICA. Colombia, Junio, 1994. Editorial Serie
Empresarial. Novena Reimpresin.
GOETSCH, David. Introduction to Total Quality . Ed. Prentice Hall. New Jersey .
(1994).
GRIMALDI, Simonds, La Seguridad Industrial SU Administracin . Alfaomega.
Mxico D.F., 1993.
GUAJARDO, Edmundo. Administracin de la Calidad Total . De. PA. Mxico,
D.F.(1996).
HAX, Arnold, MAJLUF Nicols. ?? Estrategias para un Liderazgo Competitivo ,
Editorial Dolmen, 1ra ed, Argentina, 1997.
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos. Mc Graw Hill, Santaf de
Bogot, 2001.
LAZO Cerna, Humberto. Higiene y seguridad industrial . IMSS. Mxico, 1990.
MASAAKI Imai. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa . Compaa
Editorial Continental.
RSELL, Arnulf. Psicologa del trabajo . Editorial Morata. Mxico 1993.
RODELLAR Lisa, Adolfo. Seguridad e Higiene en el trabajo . Marcombo S.A.,
Espaa, 1988.
TENNER, Arthur. Total Quality Management . Ed. Addison-Wesley. New York , N.Y.
(1992).
WERTHER Williams, DAVIS Heith. Administracin de Personal y Recursos
Humanos , Editorial Mc Graw Hill, 4ta ed, Mxico, 1995.
Consejo Colombiano De Seguridad. Mtodo Normativo Americano de registrar
los hechos bsicos relacionados con la naturaleza y ocurrencia de las lesiones
del trabajo . Normas ANSI Z-16-2: in: manual de estadstica y anlisis de accidentes.
Guas De Asistencia Tcnica. Programa De Formacin Empresarial. Pg. 11
CORPOINDUSTRIA.
Instituto Colombiano De Normas Tcnicas, Icontec Y Concejo Colombiano De
Seguridad. Anteproyecto de norma tcnica Colombiana, Gua Estructura Bsica del
Programa de Salud Ocupacional . Secretara tcnica de Normalizacin en Salud
Ocupacional. Santaf de Bogot, Octubre 1.995, 7

Mdulo 10
LECTURA RECOMENDADA
LA INTEGRACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN

Introduccin
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos) al menor

coste posible, ser respetuosos con el medio ambiente y minimizar la accidentalidad
evaluando riesgos e introduciendo medidas preventivas tendentes a su eliminacin o
disminucin, exige que las empresas introduzcan en su gestin consideraciones en materia
de calidad, seguridad y medio ambiente con el fin de optimizar el rendimiento de los
recursos financieros, tcnicos y humanos puestos en juego, para as obtener de esta manera
ventajas competitivas.

La adopcin de este tipo de medidas exige la introduccin de cambios en la organizacin y
gestin de la empresa que afectarn a todo y a todos, por lo que la implantacin de sistemas
de gestin de calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales deber realizarse
de forma integral.

Prueba de todo ello es la proliferacin de normas en estos sentidos como las ISO 9000 en
materia de aseguramiento de la calidad, las ISO 14000 en el campo de la gestin
medioambiental y las UNE-EX 81901 en el campo de la materia de prevencin de riesgos
laborales-, y su adopcin por parte de las empresas de todos los sectores y tamaos.

El sistema de gestin de la calidad, medioambiente y prevencin de riesgos laborales
SIGCMAP es un sistema de gestin conjunta que presenta grandes dificultades en su
implantacin ya que exige actuar en tres campos bastante dispares.

Por ello, es conveniente comenzar por la implantacin de un sistema de gestin de la
calidad y obtener la certificacin de su idoneidad por un organismo acreditado, para
despus continuar con la implantacin de un sistema de gestin medioambiental y de
prevencin de riesgos laborales (SIGMAP). De esta manera la empresa lograr contar con
los tres pilares bsicos en los que se apoyar su gestin.


Mdulo 10
Antecedentes

Calidad
La preocupacin por la calidad no ha aparecido en un momento histrico preciso. Algunos

autores consideran que el libro del Gnesis pone de manifiesto cmo durante la Creacin,
Dios "control" la calidad de su obra: "y vio Dios que era bueno". Tal vez por ello, la
exigencia de calidad sea un elemento fundamental del comportamiento del hombre.

Sin embargo, no hemos de olvidar el importante papel que el Estado juega en la promocin
y el desarrollo de la calidad. As, en Francia en tiempos de Luis XIV, el informe Colbert
manifestaba: "si nuestras fbricas aseguran, por un trabajo cuidadoso, la calidad de
nuestros productos, los extranjeros estarn interesados en aprovisionarse aqu, y fluir
dinero al reino".

Ya en plena Revolucin, el Gobierno estableci en 1794 un taller nacional de calibres y
material de inspeccin; de esta manera, al mismo tiempo que se desarroll la metrologa y
el establecimiento de estndares, se favoreci la intercambiabilidad de las municiones para
los fusiles y caones hasta entonces conocidos.

En los albores del siglo XX, con grandes invenciones tcnicas de aplicacin industrial, la
Compaa Ford en Estados Unidos, aplicando los principios de Taylor en la fabricacin de
automviles, convierte la calidad en unos de los puntos fundamentales de la organizacin
del trabajo, separndose en la estructura de la organizacin la funcin de control de la de
produccin.

En el perodo 1920 1945 se introdujo la estadstica como tcnica de gestin de la calidad
en EEUU, en la Western Electric, como consecuencia de los innumerables problemas
existentes para la puesta en funcionamiento de una central elctrica.

En 1950 el TQC (Total Quality Control), se comienza a aplicar en la General Electric. En este
mismo ao se crea la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) que organiza bajo la
direccin de los americanos Deming y Juran, la puesta en prctica del proceso de mejora de
la calidad tanto en procesos industriales como en sectores de marketing, desarrollo y
administracin.

En la dcada de los 60 se comienza a tener en cuenta al hombre dentro de la perspectiva de
la calidad. As, en 1961, Crosby lanza el concepto de "cero defectos", ya que los primeros
fracasos en el terreno espacial han demostrado que los fallos provienen casi
exclusivamente de errores humanos y, como consecuencia, hay que concentrar los
esfuerzos sobre el hombre, responsabilizndole de las operaciones que se le confan, con el
objetivo de "hacerlo bien a la primera".


Mdulo 10

En 1962 se inician en Japn los crculos de calidad con una filosofa especfica: "las
personas tienen capacidad y grandes deseos de intervenir, dar ideas, solucionar problemas
y responsabilizarse, si se les proporcionan los medios y mtodos adecuados". Los crculos
de calidad se han extendido a las industrias de los diferentes pases.

En 1975 la crisis del petrleo acta como elemento revelador de la distancia existente
entre la industria del Japn y el resto, establecindose una estrategia de reaccin frente a la
competencia japonesa, introduciendo en la direccin de las empresas programas a medio y
largo plazo que tienen como objetivo cambiar fundamentalmente los mtodos de trabajo y
el papel del trabajador, tomando la calidad carta de naturaleza en la organizacin.

En la dcada de los 80 comienzan a introducirse los crculos de calidad en las empresas
europeas y americanas, crendose asociaciones nacionales de investigadores y
empresarios para el desarrollo de la calidad, otorgndose premios a empresas que se hayan
distinguido por la organizacin, desarrollo y promocin de las metodologas de la calidad.

A finales de la dcada de los 80 y principio de los noventa comienza el desarrollo y
adopcin por parte de las empresas de sistemas de gestin de la calidad conforme a las
normas >ISO 9000. Estas normas establecen los requisitos mnimos aceptados
internacionalmente que debe cumplir un sistema de calidad.

De esta manera se pretende en ltimo trmino facilitar la integracin y el intercambio entre
pases, puesto que la certificacin del sistema conforme a ISO 9000 siempre mantendr el
mismo significado en cualquier parte del mundo en el que realicemos transacciones
comerciales.

Medio ambiente
El medio ambiente empieza a constituir un problema en los ltimos aos del siglo XIX y
principios del XX para aquellos pases que haban venido liderando el desarrollo industrial.
Son precisamente estas naciones las que al percibir la problemtica relacionada con el
deterioro del medio ambiente, plantean la mejora de las condiciones de salubridad en las
grandes urbes -se realizan las primeras instalaciones de alcantarillado, redes de suministro
de aguas a los hogares-, de los ambientes de laborales -se implantan sistemas de limpieza y
recogida de residuos y se mejoran las condiciones de los lugares de trabajo-.

Sin embargo, se mantiene el desarrollo econmico a ultranza, en el que la obsesin por la
productividad prima sobre todo, considerando que los recursos son inagotables por su
contribucin a la mejora e incremento del nivel de vida de las personas.

En la dcada de los aos 30 surgen protestas sociales por el ">pur de guisantes" que
enrareci durante varios aos el aire de Londres. Ello condujo a la adopcin de medidas
con los combustibles utilizados.


Mdulo 10

Por otra parte, la localizacin como consecuencia del desarrollo industrial- de las
industrias contaminantes en puntos prximos a los que se encuentran las materias primas
invadiendo espacios anteriormente ocupados por la naturaleza, origin el nacimiento de la
sensibilidad social hacia el bienestar, el disfrute de la naturaleza, y la preocupacin por los
efectos contaminantes sobre la salud.

La Clean Air Act de 1956 constituye el inicio a nivel mundial de la legislacin en materia
medioambiental, con la normalizacin de procedimientos de medicin de los
contaminantes, la incorporacin de los conocimientos cientficos y de los desarrollos
tecnolgicos al control medioambiental y la reduccin del impacto sobre las actividades del
entorno. En los aos 1960 y siguientes aparecen los movimientos ecologistas que plantean
un posible conflicto entre el desarrollo industrial, los avances tecnolgicos, la conservacin
de la naturaleza y la calidad de vida.

En los aos 70, y dado que hasta esta poca la preocupacin fundamental estaba
relacionada ms con los efectos contaminantes sobre el medio ambiente, la naturaleza y las
personas, no considerndose la posible escasez de recursos utilizados dentro del proceso
de desarrollo, el V Programa Marco de la CE realiza un enfoque en el que las polticas
medioambientales pasan a formar parte de las polticas y programas de actuacin tanto de
los gobiernos como de las empresas.

La Conferencia de Estocolmo de 1972 organizada por la ONU crea una nueva conciencia
medioambiental, planteando adems un nuevo enfoque del problema, consolidando la idea
de que ste supera, en muchos casos, los espacios delimitados por las fronteras nacionales;
el ecosistema no es una fuente inagotable de materias primas, sino que estos recursos son
escasos, debiendo tenerse en cuenta la interrelacin entre medio ambiente y desarrollo
econmico a largo plazo, ya que en la medida en que se agotan los recursos naturales se
limitan las posibilidades de desarrollo futuro, e implicando qu recursos naturales deben
ser considerados y gestionados como recursos escasos, asignndoles, cuando ello sea
posible, un coste que debe ser integrado en los costes del desarrollo y en los precios de los
productos y servicios.

El Informe Brundtland de 1987 trata de compatibilizar el medio ambiente con los
requisitos del mercado, considerando los recursos medioambientales que consume la
empresa, como recursos escasos que deben ser internalizados y urgiendo a la industria a
desarrollar un sistema efectivo de gestin medioambiental que haga compatible el
desarrollo industrial con la salvaguarda del planeta en que vivimos.

La Conferencia de Ro de 1992 tiene como objetivo fundamental la elaboracin de
estrategias que detengan e inviertan la degradacin ambiental y fomenten en todos los
pases un desarrollo >sostenible y racional desde el punto de vista del medio ambiente. Se
trata, en definitiva, de pasar de un modelo de desarrollo preocupado exclusivamente por
promover el crecimiento, a otro en el cual la proteccin del medio ambiente y la gestin de
los recursos naturales se integren como componentes de las pautas de progreso.


Mdulo 10

El reglamento CEE 1836/93 de 29 de junio de 1993 regula el Sistema Europeo de
Ecogestin y Ecoauditora, enunciando un modelo para la implantacin de un sistema de
gestin medioambiental, que permite a las empresas industriales la adhesin con carcter
voluntario a un sistema comunitario de gestin y auditora medioambientales.

Ante el xito de las normas ISO 9000, y con los problemas ambientales ocupando una
posicin destacada, La Organizacin Internacional de Estandarizacin empez a considerar
su participacin en la arena ambiental, fruto de la cual surgieron las normas ISO 14000. Si
bien el disparador se dio en 1991 estas disposiciones no veran la luz hasta 1995.

Seguridad
La Seguridad no es una responsabilidad nueva para la gerencia de las empresas, ya en el

Cdigo de Hammurabi de la antigua Babilonia se prescriba un castigo a los capataces por
las lesiones que sufran los trabajadores.

Con la Revolucin Industrial, en el Reino Unido se introdujo la primera Ley de Fbricas que
estableca normas generales sobre calefaccin, iluminacin, ventilacin y horarios de
trabajo. A medida que pasaron los aos, se fueron dictando leyes en relacin a riesgos
especficos, entre los que podemos citar como ejemplo la Ley de Explosivos de 1875.

El gobierno alemn introdujo en torno a 1880 la primera Ley de compensacin de los
trabajadores en el mundo, dando expresin a una de las primeras preocupaciones
registrada por parte de los ejecutivos, en cuanto a que la seguridad en el trabajo es vital
para el xito de los negocios.

En Estados Unidos las primeras leyes aparecieron en 1887 en el estado de Massachussetts,
donde se instaur la figura de los inspectores de fbricas, establecindose horarios de
trabajo y requerimientos de proteccin de las mquinas.

En 1909 una encuesta realizada en Pittsburgh revel que en ese condado se haban
producido 526 accidentes graves en la industria en un periodo de doce meses y que ms
del 50% de las viudas y nios que sobrevivieron a los accidentes quedaron sin ninguna
fuente de ingresos. Adems, ese mismo informe revel que en 1906 se produjeron ms de
30.000 accidentes graves en todos los Estados Unidos.

Una encuesta se condujo a una promulgacin ms rpida de leyes estatales de
compensacin (Wisconsin 1911) y dio origen a la Ley de Compensacin, segn la cual el
coste de la compensacin debe considerarse un gasto de produccin o servicio, y que todo
trabajador tienen derecho a una compensacin por sus lesiones, sin necesidad de recurrir a
los Tribunales de Justicia. Adems se promovieron asociaciones de empleadores con el
propsito expreso de adelantar posiciones en la prevencin de accidentes y mejorar la
seguridad en los lugares de trabajo, constituyndose en 1913 el Consejo Nacional de
Seguridad.

Mdulo 10

Los aos transcurridos desde estos movimientos iniciales de seguridad hasta nuestros das,
han visto evolucionar a las distintas sociedades del mundo desde una concepcin de
empresas independientes y cerradas hasta una sociedad interdependiente. Muchos factores
han influido sobre esto:

Los sindicatos a travs de la negociacin colectiva han sido un factor determinante
en la mejora de la seguridad en los lugares de trabajo y con su influencia se han
obtenido mejoras en investigacin de la salud y la seguridad, contribuyendo a
promover legislaciones en su favor y apoyando las demandas judiciales por
responsabilidad civil emprendidas por sus miembros.

Los consumidores, con su preocupacin por la calidad de vida, han enfatizado los
peligros que representan para las personas ciertos productos manufacturados,
dando lugar a leyes restrictivas en la utilizacin de aditivos alimenticios, envases,
equipos electrodomsticos, etc.

La Tecnologa, creando la necesidad de programas de seguridad dinmicos e
integrales. Las personas sienten que las cosas pueden y deben ser seguras y como
consecuencia, se ha ampliado el espectro de decisiones de la gerencia, con el fin de
abarcar las aplicaciones de tcnicas sofisticadas, tales como el anlisis de la
seguridad de los sistemas y la preocupacin por toda la vida til de un producto.

La Investigacin mdica sobre las sustancias txicas que crean riesgos de seguridad
en el lugar de trabajo, as como sobre los riesgos fsicos y de salud en el lugar de
trabajo, han dado origen a normas y reglamentos restrictivos para evitar problemas
por daos a la salud fsica y/o mental de los trabajadores.

La Energa, con su influencia sobre el control de prdidas y de la seguridad.

Los cambios en la fuerza de trabajo que ha habido en la ltima dcada, la
incorporacin de la mujer y las reglamentaciones existentes para que al
incapacitado se le facilite el acceso a un puesto de trabajo

Las Leyes, que han hecho progresar en gran medida la seguridad, favoreciendo la
proliferacin de organizaciones profesionales de la seguridad e inspirando las
prcticas administrativas ampliando los conceptos de seguridad para incorporar los
factores de salud, los daos a la propiedad, las lesiones traumticas y contribuyendo
a adoptar medidas mucho ms efectivas para la prevencin y el control de prdidas.

En los diferentes pases a partir de la dcada de los 70 se han promulgado leyes de
seguridad y salud ocupacional, de seguridad de productos al consumidor, de seguridad

Mdulo 10

minera, se han creado institutos de Seguridad e Higiene, inicindose en 1976 en Canad el
Sistema Internacional de Auditora de Seguridad.

En Espaa, la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales, vigente
desde el 10 de febrero de 1996, determina el cuerpo bsico de garantas y
responsabilidades necesarias para establecer un adecuado nivel de proteccin de la salud
de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las condiciones de >trabajo.

En resumen, vemos que el desarrollo de la calidad, medio ambiente y seguridad ha sido
bastante semejante. La preocupacin por estas tres variables, se inici en tiempos de la
Revolucin Industrial, se desarroll en la dcada de los 60 y 70, y su integracin en las
polticas de gestin de las empresas ha comenzado por la calidad al final de la dcada de los
80, continundose en la dcada de los 90 la implantacin de los sistemas de gestin
ambiental y a partir de 1997 el sistema de prevencin de riesgos laborales.

Sistema Integrado de Gestin de Calidad, Medioambiental y de Prevencin de Riesgos
Laborales en la Empresa (Sigcmap)
La incorporacin de materias medioambientales y de prevencin de riesgos

laborales (seguridad y salud laboral) en la empresa, hace necesario adoptar
herramientas adicionales, que agrupamos bajo el nombre de Sistema Integrado de
Gestin Medioambiental y de Prevencin de Riesgos Laborales (SIGMAP).
El SIGMAP proporciona, un proceso estructurado y sistemtico para la consecucin

de mejora continua, comprendiendo:
La estructura organizativa, con definicin de responsabilidades y funciones

medioambientales y de prevencin de riesgos laborales.
La documentacin, constituida por el Manual de medioambiente y de Prevencin,

los procedimientos, instrucciones tcnicas y especificaciones, as como los
correspondientes registros asociados.
Las actividades, procesos y prcticas, acordes con la documentacin, y
Los recursos necesarios para establecer y poner en prctica las polticas

medioambientales y de prevencin.
El SIGMAP se denomina integrado porque segn este sistema organizativo, al igual que
ocurre con el sistema de gestin de la calidad, cada mando de la empresa y, cada nivel
jerrquico, tiene, como una responsabilidad ms de su labor la de proporcionar a sus
supervisados un ambiente de trabajo, en el que se adopten las medidas necesarias para
evitar emisiones accidentales de sustancias o de energa, accidentes de trabajo, etc.,

Mdulo 10

minimizando con ello, el efecto de accidentes que pueden producirse y que afecten al medio
ambiente, a las instalaciones o a las personas.
En resumen, la toma de decisiones ha de ser coherente respecto a temas medioambientales
y de seguridad y salud laboral. Asimismo, cada mando deber proporcionar a sus
supervisados, el entrenamiento idneo que asegure que estn preparados para el
desempeo de su puesto de trabajo, cumpliendo los procedimientos e instrucciones
marcados por las polticas medioambientales y de prevencin de riesgos.

Poltica medioambiental y de Prevencin de Riesgos Laborales
La declaracin de la poltica a seguir en materia medioambiental y de prevencin

representa el compromiso de la empresa con el medio ambiente y la seguridad,
conteniendo las prioridades fundamentales que definen la estrategia empresarial, las metas
primordiales establecidas en funcin de estos objetivos, los instrumentos de que se dota a
la empresa para conseguirlos y la importancia del Manual en esa poltica
La declaracin de una poltica medioambiental y de prevencin podra estar redactada en
los siguientes trminos: La empresa, siguiendo una poltica de aseguramiento de la calidad
en todas las reas de gestin empresarial y, consciente de la necesidad de seguir avanzando
en el camino de la mejora continua de su actuacin medioambiental y de prevencin, ha
decidido:

Establecer un Sistema Integrado de Gestin Ambiental y de Prevencin de Riesgos
Laborales dirigido a asegurar que los efectos medioambientales y de seguridad de
sus actividades sean acordes con los compromisos que se asumen en el documento.

Implantar de forma efectiva dicho SIGMAP, haciendo que los principios y
compromisos de la presente poltica medioambiental y de prevencin de riesgos
laborales sean conocidos, comprendidos, desarrollados y mantenidos al da en todos
los niveles de la organizacin.

Asegurar que todas sus actividades, productos y servicios se desarrollen en el
marco establecido por la presente poltica.

Prevenir o al menos minimizar los efectos medioambientales perjudiciales de sus
actividades, productos y servicios, as como los riesgos laborales antes de que surjan
efectos no deseados y
Avanzar en el conocimiento de los efectos medioambientales y de los riesgos
laborales de la organizacin como herramienta para su prevencin o minimizacin.

En este sentido, cada mando para cada nivel de jerarqua tiene como una condicin ms de
su trabajo la responsabilidad de proporcionar a sus supervisados un medio ambiente
adecuado, unas condiciones de seguridad y salud sin riesgos, a travs de su ejemplo
personal, creando un clima de trabajo en el cual todos y cada uno comparta la preocupacin

Mdulo 10

por el medio ambiente y la prevencin de riesgos, as como la repercusin de cualquier
incidente relacionado con ellos.

Planificacin
Teniendo en cuenta la existencia del Sistema de Calidad, se tiene una gran facilidad:
experiencia de personal en este campo, grupo de coordinacin para calidad, confeccin de
los documentos del sistema, etc.

Para minimizar recursos se puede utilizar de forma comn el grupo de coordinacin de
calidad como grupo de coordinacin de medioambiente y de prevencin, manteniendo
todas las personas integrantes en el de calidad y aadiendo a ellas las de Jefe de
Medioambiente y de Prevencin de Riesgos y dos tcnicos en cada una de estas dos reas.

Se aprovechar toda la documentacin del sistema de calidad, vlida para el medio
ambiente y la prevencin de riesgos laborales. Existen una serie de vnculos de las Normas
de calidad UNE EN ISO 9001, y las UNE 77801 de Sistema de gestin medioambiental y la
UNE EX 81900 del Sistema de Prevencin de Riesgos Laborales.

Los pasos siguientes sern los de confeccin y aprobacin de los documentos: Manual,
Procedimientos, Instrucciones Tcnicas y especificaciones propios del sistema, a travs del
Grupo de Coordinacin de Medioambiente y de Prevencin, as como la seleccin de los
documentos de calidad ya existentes y que seran comunes a ambos sistemas.

Uno de los aspectos fundamentales de un sistema de estas caractersticas es el relativo a la
formacin del personal, ya que directivos, mandos y trabajadores deben estar
sensibilizados y formados. La empresa es consciente de sus carencias y tiene que tomar
medidas urgentes para apoyar su desarrollo, es decir, aportar soluciones que garanticen la
supervivencia empresarial, la continuidad de los puestos de trabajo y preservar nuestro
planeta.

Las acciones que ha de tomar la direccin de la empresa son sensibilizar, formar de manera
continua y constante a todos los niveles con mtodos actuales que ayuden a las personas a
cooperar, a aprender los significados de medioambiente y prevencin de riesgos, cmo
gestionarlos, aprender a comunicarse, entenderse, a colaborar, como tambin a ser jefe,
dirigente y compaero, es decir, preparase para el saber hacer y tambin para el saber
ser, que asegure la continuidad del puesto de trabajo e integrarse en la empresa de forma
total.

Para facilitar la formacin, sta se puede realizar mediante tres grados distintos de
formacin medioambiental y de prevencin de riesgos:

Grado 1. Seminario de concienciacin medioambiental y de riesgos laborales,
dirigido a todo el personal, con el objetivo de:

Mdulo 10
- Difundir la poltica y objetivos medioambientales y de prevencin de riesgos

laborales, as como la importancia de su cumplimiento.
- Determinar los posibles impactos ambientales de la empresa as como los
riesgos en que se puede incurrir.
- Concretar el papel y responsabilidad del personal en el cumplimiento de la
poltica y los objetivos.
- Analizar las consecuencias del incumplimiento de la poltica y los objetivos.
Grado 2: Curso de estructura del SIGMAP, dirigido al personal tcnico, con el objetivo
de:

- Explicar el funcionamiento del mismo, en base a los criterios recogidos en el
Manual de Medioambiente y de Prevencin de Riesgos y los procedimientos
elaborados.
- Explicar los registros a obtener y los informes a emitir.
Grado 3: Curso de auditores internos medioambientales y de seguridad, dirigido a

los empleados que ya desempean o no estas funciones como auditores de calidad,
como paso previo para comenzar las auditorias medioambientales y de seguridad
internas.

Implantacin del SIGMAP
Para implantar un SIGMAP y luego mantenerlo hay que contar desde un principio con todas
las personas que componen la empresa. Antes de comenzar el programa de implantacin
hace falta la realizacin de un diagnstico para ver, en primer lugar, cmo est la empresa
en conformidad con las normas, leyes y reglamentos medioambientales y de prevencin. El
diagnstico conviene que sea realizado por un consultor externo o bien por un equipo
mixto en el que intervengan el consultor externo y personas de la empresa que despus van
a realizar su misin en las reas medioambientales y de prevencin. El diagnstico implica
un anlisis del clima, de la cultura empresarial, de la motivacin y participacin de las
personas en los proyectos y trabajos de la organizacin.

La implantacin del SIGMAP requiere que la alta direccin tenga la decisin firme de
adoptar un nuevo sistema de gestin y que todo el personal de la misma participe en el
proyecto, ya que no se puede implantar un SIGMAP desde un estilo de direccin autoritario,
en el que las rdenes se transmiten de arriba hacia abajo y diciendo lo que los
colaboradores deben hacer. Para ello, se requiere dar una serie de pasos anlogos a los que
se han tomado en la empresa para la implantacin de un sistema de gestin de la calidad:


Mdulo 10
Darse cuenta
Es fundamental para implantar un SIGMAP no slo el apoyo de la alta direccin sino
tambin la de involucrarse en el diseo del propio sistema, para vencer,
convenciendo, las resistencias activas y pasivas que se presenten ante las
innovaciones que supone la implantacin. Debe pues, tomar conciencia de la
necesidad de implantar un SIGMAP y hacerlo extensivo a todo el equipo directivo,
mandos y trabajadores.
Decisin
Tomar la decisin en firme, hacer un proyecto y ponerlo en marcha. El proyecto ha de
contener la documentacin del SIGMAP, que estar constituida por el Manual,
procedimientos, instrucciones y especificaciones del sistema, as como por
procedimientos, instrucciones y especificaciones del sistema de Calidad comunes a
ambos sistemas.
- El manual describe las interrelaciones de los elementos del SIGMAP, documenta

las funciones y responsabilidades clave y proporciona una orientacin sobre la
documentacin de referencia.
- Los procedimientos exponen con un nivel medio de detalle el objeto, campo de
aplicacin y sistema de actuacin.
- Las instrucciones describen con gran nivel de detalle la sistemtica de la
operacin.
- Las especificaciones estn basadas en la reglamentacin que afecta a los campos
medioambientales y de seguridad, y marca los lmites legales y valores de
referencia.
- La edicin, distribucin, recuperacin y control de las copias de los documentos,
estar bajo la responsabilidad del coordinador de Medioambiente y Prevencin.
Compromiso
En el proyecto han de participar todos los empleados, pero, ha de ser una
participacin efectiva, no una simple aceptacin porque lo desea la alta direccin.
Hemos de tener en cuenta que el SIGMAP va a afectar a todas las unidades de la
empresa y su xito depender en gran medida del grado de aceptacin por parte de
todo el personal. Por ello, al introducir el sistema tenemos que asegurarnos que el
personal lo comprenda y acepte de forma razonable el sistema. El compromiso se
completar con un proceso de formacin adecuado.
Actuacin
Para poner en prctica el SIGMAP no puede ni debe implantarse de un da para otro.
El mismo diseo recoger aspectos a ser introducidos en el corto plazo frente a otros
que sern implementando paulatinamente. Adems, se han de prever mecanismos de
revisin que permitan detectar errores en la utilizacin del sistema y poder realizar
los cambios oportunos. Tambin se ha de tener en cuenta que el sistema no puede
permanecer esttico y que a medida que los factores que fueron analizados para su
diseo cambien, tambin debe cambiar el propio sistema. Por ello, para una adecuada

Mdulo 10
implantacin se deben definir diferentes etapas que recojan las actividades a

desarrollar segn un orden de prioridades, calendario, fechas lmites, mecanismos de
revisin, etc

Control
El control junto con las mejoras forman parte del sistema que han de quedar
reflejadas en el Manual del SIGMAP. En l se reflejarn con claridad la estructura,
funciones y responsabilidades de cada persona relacionada con las funciones
medioambientales y de prevencin. La Direccin disear y aprobar un organigrama
funcional de gestin medioambiental y de prevencin. El coordinador de ambas
funciones (puede ser uno en empresas de mediana dimensin) poseer, dentro de sus
responsabilidades concretas, la de impulsar la implantacin del sistema, asegurar que
las verificaciones se realicen de forma sistemtica, asegurar que se implantan los
procedimientos y hay acceso a las versiones actualizadas, organizar la realizacin de
auditoras, entrenar al personal, evaluar los aspectos significativos, etc.
A Modo de Conclusin: Integracin del SIGMAP en el Sistema de Gestin de

Calidad de la Empresa
Una vez que la empresa asume que necesita los dos sistemas de gestin, el de calidad junto
con el de medioambiente y prevencin, el paso restante es el de adoptar un sistema de
gestin comn. Para ello, la mejor solucin es el trabajo en equipo de todos los
componentes de la empresa con el fin de obtener sinergias, es decir, una mejora continua.

Es lgico pensar que una empresa con un sistema de gestin de la calidad establecido
tendr influencias en el otro. As, la calidad es un proceso que implica el que operarios
trabajando en un puesto adecuado, dentro de un horario y utilizando herramientas
adecuadas, con prendas de proteccin determinadas, obtengan al final de la jornada
productos que cumplan las especificaciones, trabajando dentro de un margen que respete
el medio ambiente y que implica que no aparezcan descargas no controladas en el entorno
ambiental (aire, agua, residuos), y que no se produzcan accidentes. Si apareciera el
desorden en alguno de los sistemas, esto originar a su vez un nuevo desorden en el otro.
Este caos o desorden, debido a una mala gestin, se conoce con el nombre de entropa. Es
decir, los problemas medioambientales, de seguridad y de calidad estn externamente
ligados y pueden, y deben ser gestionados de forma conjunta.

El sistema comn de gestin no es ms que una forma de estructuracin adecuada de los
componentes que sirven a la organizacin para alcanzar unos objetivos. En el caso de la
gestin conjunta para la calidad, medioambiente y prevencin, el sistema debe garantizar la
mejora de la calidad, minimizando las prdidas, disminuyendo los costes de calidad,
reduciendo el impacto ambiental, minimizando los riesgos y disminuyendo la
accidentalidad. Esto se consigue reduciendo y controlando la entropa ambiental y de
prevencin en la empresa, que es generalmente la raz comn de los problemas

Mdulo 10

medioambientales, de calidad y prevencin. Es decir, toda empresa que tiene problemas de
calidad, casi siempre presentar problemas de medio ambiente y de seguridad.

Para el desarrollo del sistema comn de gestin se tendrn en cuenta:

Los procesos comunes nicos: compromiso y responsabilidad de la direccin, sistema,
revisin del sistema, control del proceso, formacin, inspeccin y ensayos, acciones
correctivas y preventivas, requisitos y auditoras.
Los procesos no comunes: planificacin, objetivos y metas ambientales, objetivos de
prevencin, programa de gestin medioambiental y de prevencin de riesgos
laborales.

El sistema comn de gestin debe contener las partes comunes y/o equivalentes, as como
las partes especficas de cada uno de los sistemas de gestin.

Las actividades que hay que desarrollar para la puesta en marcha del sistema comn son:

Definir la estructura y la organizacin
Definir los lmites y alcance del sistema de gestin de calidad y del SIGMAP.
Definir el sistema comn y desarrollarlo:

- Crear el comit de gestin
- Explicar el sistema, formacin del personal y definicin de responsabilidades
- Ponerlo a funcionar rea a rea y globalmente

Auditora del sistema
Correccin de desviaciones

Bibliografa
AREVALO BARROSA, A; DEL CASTILLO PEREZ, J.J.; OLMOS PEREZ, A. (1987):

"Perspectivas y tendencias de la Seguridad del Trabajo". VIII Congreso Nacional de
Medicina y Seguridad en el Trabajo.
BURRIEL LUNA, G. (1997): Sistema de gestin de riesgos laborales e industriales.
Editorial Mapfre, S.A., Madrid.
CASCIO, J.; WOODSIDE, G.; MITCHELL, P. (1997): ISO 14000: las nuevas normas
internacionales para la administracin ambiental. McGraw-Hill, Mxico.
CROSBY, PH.B. (1990): La calidad no cuesta. CECSA, Mxico.
DEMING, W.E. (1989): Calidad, productividad y competitividad. Daz de Santos,
Madrid.
ESCANCIANO G-MIRANDA, C.; RIESGO, P. (1995): "El sistema de gestin
medioambiental como estrategia de la empresa". X Congreso Nacional, VI Congreso

Mdulo 10
Hispano-Francs de la Asociacin Europea de Direccin y Economa de la Empresa,

Granada.
ESCANCIANO G-MIRANDA, C (1996): "Ley de Prevencin de Riesgos Laborales.
Anlisis y evaluacin de riesgos en plantas industriales". Revista de Minas, primer y
segundo semestres, N 13 y 14, pp. 145-148.
ESCANCIANO MONTOUSSE, L.; POLA ALONSA, I; RIESGO FERNANDEZ, P. (1994): "La
gestin ambiental en la empresa: un enfoque basado desde la auditora
medioambiental". IX Congreso Internacional de Minera y Metalurgia, Len.
ESCANCIANO MONTOUSSE, L.; POTTS, D.; RIESGO FERNANDEZ, P. (1995): "La
auditora medioambiental: una nueva herramienta de control para las empresas".
Direccin y Organizacin, N 15, julio-septiembre.
FUNDACION MAPFRE (1992): Manual de Seguridad en el Trabajo. Editorial Mapfre,
S.A., Madrid
GRIMALDI, J. (1989): Safety Management. Richard Irwin, Inc.
HERRERA, J.; MORENO, M.D.; MARTINEZ, C. (1998): "Calidad en las empresas
espaolas". Revista de Economa y Empresa, N 32, vol. XII, pp.83-115.
LEAL MILLAN, A. (1997): "Gestin de calidad total en las empresas espaolas: un
anlisis cultural y de rendimiento". Revista Europea de Direccin y Economa de la
Empresa, vol. 6, N 1.
MATEOS, P. (1998): Direccin y objetivos de la empresa actual. Centro de Estudio
Ramn Areces, Madrid.
NORMA UNE EN ISO 900-1. "Normas para la gestin de la calidad y el
aseguramiento de la calidad" Julio 1994,
NORMA UNE EN 77801-94. "Requisitos del Sistema de Gestin medioambiental.
NORMA UNE 81900 EX "Prevencin de riesgos laborales" Junio 1996.


Mdulo 10
ANEXO 1: CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD

Tomada de: http://www.escapefromamerica.com/wp-content/uploads/2010/03/checklist.jpg

Objetivo general
Los objetivos de este anexo son:

Entender el concepto y el propsito de la certificacin de los sistemas de gestin de
calidad.

Entender el papel de los organismos de acreditacin y el propsito de la gua 62 de
ISO/IEC ( en Europa EN 45012)

Comprender las normas que reglamentan el uso de certificados y logos de
certificacin incluyendo la mala representacin potencial.


A.1 Generalidades
Mdulo 10
La certificacin (registro) de los sistemas de calidad de las organizaciones es un medio de

asegurar que la organizacin certificada (registrada) esta en capacidad de asegurar que la
organizacin certificada (registrada) est en capacidad de proveer productos que cumplan
los requisitos especificados. De hecho la certificacin significa que el sistema de calidad de
la organizacin ha sido verificado y est cumpliendo con los requisitos de una norma
contra la cual ha sido evaluada.
La certificacin de un sistema de calidad involucra solamente la evaluacin del sistema de
calidad de la organizacin y no la certificacin de productos. La evidencia de conformidad
con la norma apropiada del sistema de calidad toma la forma de un documento de
certificacin normalmente conocido como certificado del sistema de calidad.

A.2 proceso de certificacin
El proceso de certificacin de un sistema de calidad requiere que una organizacin tenga
que implementar efectivamente y poner en marcha un sistema de gestin de calidad a ISO
9001 antes de solicitar su evaluacin por un cuerpo certificador.

El proceso de certificacin tpico, involucra las siguientes etapas:

Revisin del contrato
Auditoria inicial
Recomendacin
Decisin de certificacin
Supervisin
Re auditora
A.3 acreditacin
El cuerpo certificador es de hecho un proveedor de un servicio a clientes potenciales de
organizaciones, y como tal debera obviamente ser seleccionado basado en su capacidad de
proveer un servicio de la calidad requerida.

Las cosas ms importantes a considerar son:

La competencia del cuerpo de certificacin en la evaluacin del sistema especfico de
la organizacin.

Su capacidad para:

Emitir un certificado que sea ampliamente reconocido.

Mdulo 10
Proveer servicio rpido y de costo efectivo.

Contribuir al desarrollo y mejoramiento del sistema de calidad de la organizacin.

La lista arriba mencionada no tiene orden de importancia.

La certificacin siendo un negocio lucrativo, result en un crecimiento del nmero de los
cuerpos de certificacin. Esto podra haber resultado en unas normas irregulares de
certificacin y en mal direccionamiento a clientes potenciales debido a la conformidad de
los sistemas de calidad de sus proveedores.

Esta situacin cre la necesidad de desarrollar los medios por los cuales un proveedor
pueda tener confianza en un cuerpo certificador.

El proceso de acreditacin involucra la evaluacin independiente del sistema de calidad del
cuerpo de certificacin, por los auditores de los cuerpos de acreditacin. Sin embargo, esto
es solo parte del proceso total. El cuerpo certificador debe probar la competencia tcnica
para evaluar los sistemas de calidad en la actividad industrial que busca acreditacin.

El cuerpo de certificacin debe controlar sus auditores para la satisfaccin de un cuerpo de
acreditacin usando personal de reconocida calificacin y experiencia cuando selecciona
los equipos para ejecutar auditoras. Los cuerpos acreditadores mantienen listas de
cuerpos de certificacin acreditados y su respectivo alcance, y estas listas estn disponibles
al pblico.

Los cuerpos de acreditacin mantienen registros de compaas certificadas.

A.4 uso de certificados y logos
Los certificados y logos de la certificacin son usados como prueba tangible de
certificacin. Es por lo tanto esencial asegurar que stos no sean usados de una manera
equivocada y en particular de una manera que implique que los productos son certificados.
Es el sistema de calidad el que es certificado, y a los clientes potenciales no se les permite
creer otra cosa.

Módulo 10. Auditorías Internas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Módulo 10. Auditorías Internas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

DIPLOMADO

EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

MDULO 10. AUDITORAS INTERNAS

Tomada de: http://tampicontable.mex.tl/images/38269/fotolia_5404188_xs.jpg

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Entender el propsito y estructura de ISO 10011 y su sucesor ISO 19011

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Comprender la importancia de respaldar los hallazgos de auditora con documentos,

Entiendan la importancia de una comunicacin efectiva durante el proceso de

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

UNIDAD 1. INTRODUCCIN A LAS AUDITORIAS INTERNAS

Tomada de: http://www.magtel.es/consultoriaenergetica/images/fotos_consultoria/auditorias.png

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Visualizar, cmo ha sido la evolucin y cambios sufridos por el concepto CALIDAD,

Evolucin y el concepto de calidad

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Identificar el potencial para el mejoramiento del sistema de calidad.

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Es una auditora de una organizacin sobre s misma, se realiza en beneficio de la direccin

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Auditora de conformidad o implementacin

La auditora de conformidad busca establecer hasta dnde se he entendido, implementado

En oposicin a la vertical, la auditora horizontal observa el cumplimiento con un requisito

La auditora externa puede ser una auditora de segunda o tercera parte.

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

La sociedad humana ha dependido de la calidad desde el alba de la historia. En las

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

El consumismo es un nombre popular para el movimiento que ayuda a los consumidores a

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

obstante, los jurados manifiestan notable simpata por los querellantes

La proteccin medioambiental (PMA) es una categora especial de la reglamentacin

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Acceso directo a la informacin del mercado

Se han elaborado numerosas metodologas para ayudar a coordinar las actividades de

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Desarrollo Industrial y Calidad

El desarrollo industrial suele avanzar en fases identificables, desde una economa de

La actividad econmica consiste principalmente en la produccin de bienes para su

Comienza el proceso local de materiales y la economa se mueve hacia la exportacin de

En esta fase, la economa acomete la fabricacin integrada de productos modernos

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Exportacin de productos terminados

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Esfuerzos nacionales para la calidad

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

UNIDAD 2. PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LA

Tomada de: http://www.softwareiso9001.isotools.org/wpcontent/uploads/2012/06/Fotolia_7134002_Subscription_L.jpg

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Aprender cmo se debe desarrollar un evento de auditora.

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Interpretacin de las desviaciones y

Tabla 1: Actividades de auditora

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

La mayor implicacin del cliente en la auditora de calidad es la determinacin del tipo de

Tres son las implicaciones fundamentales para el auditado:

DIPLOMADO EN SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Implicaciones del auditor