Apostila Gestao Pessoas Setor Publico

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Gesto de Pessoas no
Setor Pblico
Jos Arimats de Oliveira
Maria da Penha Machado de Medeiros
2012
2 edio
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
1 edio 2011
O48g
Oliveira, Jos Arimats de

Gesto de pessoas no setor pblico / Jos Arimats de Oliveira, Maria da Penha
Machado de Medeiros. 2. ed. reimp. Florianpolis : Departamento de Cincias da
Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.
182p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-104-6
1. Gesto de pessoas. 2. Servidores pblicos Seleo e admisso. 3. Qualidade
de vida no trabalho. 4. Cultura organizacional. 5. Educao a distncia. I. Medeiros,
Maria da Penha Machado de. II. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de
Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo.
CDU: 658.31
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
AUTORES DO CONTEDO
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro
Reviso Textual Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao............................................................................................... 7
Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas
Evoluo da Gesto de Pessoas no Setor Pblico ..................................... 11
Iniciando a Viagem: a histria............................................................... 12
Estabelecendo Relaes entre Conceitos............................................... 21
Planejamento Estratgico de Pessoas.................................................... 26
Gesto de Pessoas no Servio Pblico: teoria e prtica......................... 31
Visita a uma Experincia Atual: o Gespblica....................................... 32
Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de
Servidores
Processo de Desenho de Cargos ............................................................... 45
Conceitos de Cargo.............................................................................. 45
Desenho de Cargos.............................................................................. 47
Planejamento de Carreira ......................................................................... 51
Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos ........................................... 58
Admisso de Servidor Pblico.............................................................. 58
Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas................................. 59
Processo de Recrutamento.................................................................... 62
Processo de Seleo............................................................................. 63
Provas de Conhecimentos.................................................................... 63
Prova de Ttulos.................................................................................... 64
Dispensa de Servidor Pblico............................................................... 65
Unidade 3 Processos de Recompensas e de Desenvolvimento

Remunerao e Incentivos ....................................................................... 73
Incentivo, Remunerao, Recompensa, Salrio..................................... 73
Remunerao Estratgica..................................................................... 76
Benefcios............................................................................................. 77
Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)........................... 79
O Processo do Treinamento.................................................................. 81
Unidade 4 Avaliao, Informao e Bem-Estar
Avaliao de Desempenho Humano ........................................................ 95
Sistemas de Informaes Gerenciais ....................................................... 103
Higiene e Segurana no Trabalho ........................................................... 110
Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................. 114
Clima e Cultura Organizacionais ............................................................ 122
Unidade 5 Gesto da Organizao Moderna e Tendncias da Gesto de
Pessoas
Gesto de Equipes ................................................................................. 135
Gesto por Competncias ...................................................................... 141
Gesto do Conhecimento ....................................................................... 147
Tendncias da rea de Gesto de Pessoas no Servio Pblico 152
Consideraes finais................................................................................ 167
Referncias.............................................................................................. 169
Minicurrculo........................................................................................... 181
Apresentao
Apresentao
Caro estudante,
Voc j fez, at este momento, muitas incurses por diversas
disciplinas e contedos do curso Bacharelado em Administrao
Pblica. Ouviu, muitas vezes, falar dos servidores pblicos, das
pessoas que fazem o setor pblico. Mas voc j se indagou como
so administradas as aes relativas a esses servidores? Como
so tomadas as decises que atingem esses profissionais? Quais
momentos dessas incurses pelos contedos disciplinares podem
ajud-lo a responder a essas questes? Com certeza voc j est
refletindo sobre a importncia desses questionamentos, visto que,
em primeira mo, so as pessoas que fazem as coisas acontecerem
no setor pblico, alis, em todos os setores; e sobre a importncia de
lidar corretamente com os recursos pblicos, que no pertencem a
voc, nem a um grupo, mas que devem ser geridos para resultarem
em servios sociedade que os custeia.
Para estimular essas reflexes, coloque-se diante do seguinte
cenrio: o que voc faria, como administrador do setor pblico, para
gerir pessoas que lidam com esses recursos? Essa uma situao
difcil para voc? Calma! Logo ela far parte do seu processo de
aprendizagem.
Queremos que voc depreenda um excelente aproveitamento
do contedo desta disciplina, pois voc tambm ser gestor de
pessoas, de servidores que faro parte de sua equipe; e que inicie
suas reflexes sobre os temas que abordaremos em todo este livro
a partir de suas experincias e seus saberes pessoais, profissionais e
adquiridos neste curso.
Mdulo 5
Gesto de Pessoas no Setor Pblico
Neste livro, vamos aprofundar esses saberes trazendo-os para

o contexto organizacional do servidor pblico. Para tanto, viajaremos
com voc pelas paisagens histricas da Gesto de Pessoas no setor
pblico e empreenderemos uma rpida passagem pelo lugar do
Planejamento Estratgico de Pessoas e suas aplicaes.
Aps essa viso geral da nossa viagem, desceremos em
estaes que nos mostraro detalhadamente o que faz o setor pblico
para gerir suas pessoas, seu conjunto de atividades e ferramentas,
como: admisses e dispensas, cargos, recompensas, aes de
desenvolvimento, avaliaes, controles e informaes. Preste ateno
nessa sequncia, pois, no meio dessas atividades, desceremos
numa estao onde visitaremos aes de bem-estar no ambiente de
trabalho e os fatores que influenciam nesse bem-estar, como higiene
e segurana, qualidade de vida e clima e cultura.
Como em toda viagem interessante, visitaremos lugares
antigos e histricos, outros no to novos, mas sempre interessantes,
e lugares modernos, que denotam tendncias e novos caminhos.
Assim ser tambm a nossa viagem, pois em nossa ltima
parada visitaremos o lado moderno da gesto de organizaes e
de pessoas de forma a visualizar as tendncias da rea de Gesto
de Pessoas no setor pblico. Mas veja: essa no uma viagem
qualquer, na qual andamos, fotografamos e logo deixamos cair no
esquecimento as paisagens e os lugares visitados. Nessa viagem, voc
dever ser um viajante ativo, pensador, que armazena experincias
e aprendizagens para fazer bom uso delas na profisso escolhida de
administrador pblico. Responda ao que pedimos, rascunhe, escreva,
faa as atividades de aprendizagem, questione e critique. Sejamos
parceiros nesse passo a passo.
E ento? Vamos caminhar?
Boa viagem!
Professores Jos Arimats de Oliveira e
UNIDADE 1
Introduo
Gesto de Pessoas
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffSituar
a Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa

atual atravs da sua perspectiva histrica e de seus principais
conceitos e prticas;
ffEntender
o papel do planejamento estratgico de pessoas nas

organizaes; e
ffEstabelecer
relaes entre os conceitos e a prtica de Gesto de

Pessoas no setor pblico.
Evoluo da Gesto de Pessoas

no Setor Pblico
Caro estudante,
muito importante conhecer a histria e o contexto em que
nosso objeto de estudo se situa. Aqui no ser diferente, pois
nesta Unidade comearemos nossa interessante viagem
Gesto de Pessoas no setor pblico. Veremos a histria dessa
gesto nas organizaes, em geral, e nas organizaes pblicas,
em especfico, em cada poca, at chegarmos s ideias atuais
de planejamento estratgico de pessoas. Durante esse trajeto,
visitaremos no apenas pocas e locais, mas tambm pessoas
e contextos. Veremos ideias que se consolidaram no tempo,
gerando conceitos bsicos de Gesto de Pessoas. Sabemos que
teremos de usar de pacincia nas nossas visitas s mudanas,
porque elas acontecem de forma lenta no tempo, e os marcos
que visitaremos no representam saltos na histria, mas bases
marcantes dessas mudanas.
Voc sabe como se apresentam, ao longo do tempo, as
atividades administrativas relativas s pessoas? Como era a
gesto pblica dessas atividades? Que conceitos esto ligados
a elas?
Vamos nos concentrar nessas questes e comear a viagem
sem nos preocupar com o meio de transporte, mas com o que
aprenderemos nas muitas paradas e descobertas que faremos.
Bons estudos!
Mdulo 5
11
Iniciando a Viagem: a histria

Voc j estudou as teorias da Administrao nos mdulos
iniciais do curso, lembra-se? Ento, l voc viu que os estudos da
Administrao tiveram incio com as experincias de Frederick
Taylor nos Estados Unidos, e Henri Fayol na Frana, resultando no
movimento da Administrao Cientfica, cujo objetivo era atribuir
cunho cientfico s atividades administrativas das organizaes da
poca. No entanto, esses estudos cientficos se deram em fins do
sculo XIX, em um contexto de exploso da sociedade industrial.
E, alm de se restringirem a esse tipo de organizao, consideravam
o trabalhador como um homem econmico, o que simplificava
bastante os trabalhos de gesto das pessoas.
Na concepo de
trabalhador como homem

econmico, este no
participava do processo
de produo com sua
capacidade de pensar e
era movido a salrio.
Tonelli, Lacombe e Caldas (apud BOOG; BOOG, 2002)

esclarecem que as primeiras aes de gesto de recursos humanos
eram efetuadas pela figura do capataz, responsvel pela contratao
e demisso do empregado da fbrica. Os autores afirmam ainda que,
por essa poca, no Brasil, predominava o trabalho quase escravocrata.
Diante dessas primeiras paisagens, voc pode imaginar o que
acontecia com a Gesto de Pessoas nessa poca. O que voc acha?
Quando o trabalho no era escravo, as atividades ligadas Gesto
de Pessoas eram restritas e exercidas por um capataz, que gerenciava
apenas o lado econmico da relao com o empregado.
J deu para voc concluir que, em um ambiente assim, no era

possvel criar aes de Gesto de Pessoas no setor pblico. Mas
o que lhe garante que sua concluso est correta?
Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo com

Mendes (1998), a Constituio de 1824 implantou no Brasil,
ao mesmo tempo, os direitos civis e polticos, numa sociedade
predominantemente escravocrata que trazia consigo, ainda, a
ausncia de esprito crtico, herana da escravido. Veja: a iniciativa
12
de implantao dos direitos civis e polticos partiu somente do Estado,

sem participao dos cidados.
O Estado brasileiro caracterizava-se poca como
patrimonialista liberal clssico. Segundo Ferreira et al. (2007),
nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso
do poder do soberano, num estilo de administrao quase totalitrio,
em que no se determina o que separa o patrimnio do ditador
do patrimnio nacional. Nesse sentido, o que voc observa? Se
voc entende que o Estado totalitrio porque no h cidadania
consciente, ento, est indo no caminho certo.
Lembre-se dos contedos

que voc estudou nas
disciplinas Teorias da
Administrao Pblica,
No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto

de Pessoas. Mas o que acontecia com ela nesse meio? Ningum se
preocupava em gerir pessoas no setor pblico, j que a prpria noo
de pblico era restrita, concorda? E tambm no havia preocupao
com o bem-estar, nem dentro, nem fora da organizao pblica.
Mdulo 3, e Instituies de
Direito Pblico e Privado,
Mdulo 4 do curso.
Continuando nossa visita nesta primeira parada, temos, na

histria da Administrao, por volta da dcada de 1930, o surgimento
da Escola de Relaes Humanas.
claro que voc se recorda da famosa experincia de

Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano
Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas.
importante lembrar que o objetivo dessa experincia era o de
estudar a influncia da iluminao na produtividade e os ndices
de acidentes e de fadiga. No entanto, foi detectada a influncia de
fatores sociais e psicolgicos no produto final (GIL, 2001).
Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a

reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo*
de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das
relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao
Cientfica. o advento do homem social.
Essa noo de homem social trouxe a descoberta de que
a organizao no determinada somente pelo seu lado formal
normas, procedimentos e rotinas. A chamada organizao informal
cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser estudada
e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-
Mdulo 5
*Processo
qualquer
atividade que recebe uma

entrada
(input),
agrega-
-lhe valor e gera uma sada

(output) para um cliente
interno ou externo, fazendo
uso dos recursos da organizao para gerar resultados
concretos. Fonte: Harrington (1993). Tambm possvel afirmar que um processo
integra pessoas, ferramentas e mtodos para executar
uma sequncia de passos
com o objetivo definido de
transformar determinadas
entradas em determinadas sadas. Fonte: Crtes e
Chiossi (2001).
se os posteriores estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura

Organizacionais, entre outros.
Voc viu os dois primeiros

estudos na disciplina
Psicologia Organizacional
e, os dois ltimos, voc
ver detalhadamente na
Unidade 4 deste livro.
*Burocracia em seu
sentido
original,
indica
uma forma de organizao

que se baseia na racionalidade das leis, totalmente
impessoais, funcionando
de acordo com regras
racionais que independem
de
interesses
(autoridade
pessoais
legal-racio-
nal). Fonte: Maximiano

(2004).
As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o

movimento dos trabalhadores para a criao de sindicatos, ensejando
o surgimento das leis trabalhistas.
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto
de crescimento traz a necessidade de um departamento de pessoal
com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao
nas organizaes americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro
comea a mudar com a industrializao e a consequente legislao
trabalhista do Estado Novo, surge o Departamento de Pessoal com
responsabilidades legais. No perodo do Estado Novo, as relaes de
trabalho no Pas ainda eram caracterizadas pelo paternalismo e pelos
padres agrcolas de subemprego.
Na dcada de 1930, mais especificamente a partir de 1937,
tem incio o primeiro grande esforo de inovao do sistema pblico
do Pas. De acordo com Marcelino (2003), esse perodo vai at
1945, e suas premissas eram a reforma do sistema de pessoal e a
implantao e a simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et
al. (2005) acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o Estado
intervencionista e que, aps a Constituio de 1934, predominou
o modelo clssico baseado em uma burocracia* que Marcelino
(2003) chama de modelo weberiano, em aluso a Weber.
Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse perodo,
o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, em
suas funes administrativas, englobava as de um Departamento de
Pessoal, com incumbncias de ordem legal.
O que voc compreendeu at agora em relao organizao

pblica nesta primeira parada da nossa viagem? Escreva o
seu entendimento e discuta-o com seu tutor e seus colegas do
curso, pois o registro das suas observaes importante para
sua aprendizagem.
14
Observe que, enquanto nas

Saiba mais Getlio Dornelles Vargas (18831954)
organizaes privadas havia o advento
do homem social, mas ainda com
Chefe do governo provisrio depois da Revoluo de 1930
e presidente eleito pela constituinte em 17 de julho de
um trabalho paternalista e agrcola e
1934 at a implantao da ditadura do Estado Novo em
impulsionado pela industrializao, no
10 de novembro de 1937. Foi deposto em 29 de outubro
setor pblico comeava a preocupao
de 1945, voltou presidncia em 31 de janeiro de 1951
com a reforma administrativa e de
atravs do voto popular. Em 1954, pressionado por
pessoas. Vemos que cada um dos
interesses econmicos estrangeiros com aliados no Brasil,
setores passa a gerir seus processos e
como Lacerda e Adhemar de Barros, levado ao suicdio a
pessoas de acordo com sua natureza,
24 de agosto de 1954. Fonte: Chaves (2008).
suas peculiaridades e suas finalidades.
Contudo, em alguns momentos podemos
verificar aes similares entre eles, como a adoo do Departamento
de Pessoal. Continuando nossa visita, observamos que esses
acontecimentos na gesto pblica se deram na poca do Estado
Novo, criado por Vargas. O trmino desse regime em 1945 tambm
determinou o colapso do impulso reformista.
Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se encontrava
em crescimento, expandiu-se mais ainda, possibilitando maior
desenvolvimento da economia e exigindo um Estado mais moderno.
As organizaes privadas criavam seus Departamentos de
Relaes Industriais para as negociaes com sindicatos e governos.
Wood Jr. (2004) afirma que na dcada de 1950, o surgimento
dos polos industriais, especialmente o do ABC Paulista, trouxe s
organizaes a preocupao com a eficincia e o desempenho.
No setor pblico, essa dcada foi de estudos e projetos, com
pouca realizao. A partir da segunda metade da dcada de 1950,
comeou a configurar-se um projeto nacional de desenvolvimento,
o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se,
ento a multiplicao de rgos de Administrao Pblica Indireta
(fundaes, autarquias etc.).
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizaes

traziam
Voc pode conhecer
detalhadamente o Plano
de Metas acessando:
<http://educacao.uol.
[...] maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento

s demandas da sociedade e do Estado, facilidade de
Mdulo 5
com.br/historia-brasil/
ult1689u64.jhtm>. Acesso
em: 9 mar. 2011.
15
aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de pessoal.
Uma organizao pode

ser definida como um
sistema porque ela
constituda de partes
interdependentes que
possuem uma estrutura

organizada, um todo.
*Sistemas abertos so
aqueles
que
integram
um sistema mais amplo e
se mantm em constante interao com o seu

ambiente, buscando energias necessrias (inputs)
para
Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as

organizaes pblicas, em Wood Jr. (2004) vemos que esse foi um
perodo de grande desenvolvimento das obras de infraestrutura
e das grandes burocracias estatais, tendo se estendido at 1980.
A caracterstica organizacional da poca era de abordagem
sistmica, ou seja, de administrar a organizao como um sistema.
Em relao aos sistemas, o que importante em nossa aprendizagem
saber que, alm de ser um sistema, toda organizao pode ser
considerada um sistema aberto*.
viabilizar
seus
Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas

organizaes a Administrao de Recursos Humanos, que trazia
os primeiros cargos de gerncia responsveis pela coordenao do
sistema de Recursos Humanos (RH), que estava se estruturando.
Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980 era
criar sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento
e possibilitassem ao Pas o uso efetivo de seus recursos.
processos (troughputs) e
produtos (outputs). Fonte:
Ferreira et al. (2005).
Em se tratando de setor pblico, como voc acha que deveriam

ser esses sistemas? Claro que abertos, em constante interao
com o ambiente! Somente para voc pensar um pouco: como
fica a questo da burocracia weberiana nessa histria de
sistema aberto no setor pblico? Converse com seu tutor a
respeito!
Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de

reforma administrativa, criando o cargo de ministro extraordinrio
para assuntos de administrao, que supervisionaria o antigo DASP.
O governo buscou, ento, a racionalizao das estruturas
administrativas e a formulao de uma poltica de RH. Essa poltica
objetivava valorizar a funo pblica e renovar o quadro de pessoal.
Para tal, foi criada a Secretaria de Administrao Pblica (Sedap),
16
que, por meio de uma nova Secretaria de Recursos Humanos e

da Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico (Funcep),
promoveria o desenvolvimento do pessoal do setor pblico. Havia,
tambm, o objetivo de se promover a avaliao do desempenho do
servidor, institucionalizando-se o sistema do mrito, graas ao novo
plano de carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Pblico e a um plano
de retribuies (MARCELINO, 2003).
Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada de 1980,
so dados os primeiros passos para se implantar no Pas um modelo
gerencialista de Administrao Pblica, face s novas demandas
da sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais
eficiente. Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a
realizao de parcerias entre agncias pblicas e privadas e inovaes
gerenciais, como programas de qualidade total, usando a lgica do
empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede,
com tecnologias cada vez mais avanadas. Para esses autores, esse
modelo ainda vigente, mas j surgem novas exigncias de adaptao,
provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da
estrutura demogrfica, como o envelhecimento populacional.
Uma dessas exigncias o que denominamos de Gesto
Estratgica, modelo de gesto que vem sendo largamente utilizado
nas organizaes e chegando ao setor pblico.
*Estratgia
da
Imaginamos que voc j saiba o que seja estratgia*, pois j

estudou esse tema na disciplina Planejamento e Programao
na Administrao Pblica.
alta
planos
administrao
para alcanar resultados

consistentes com a misso
e
da
os
objetivos
gerais
organizao.
Fonte:
Wright, Krool e Parnell

(2000).
Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por novos

valores pessoais e organizacionais, por desenvolvimento rpido
de tecnologias informacionais, por empresas virtuais, por cultura
corporativa e por muitas outras mudanas que passam a integrar os
desafios da Gesto de Pessoas neste sculo.
Assim, surge a Administrao Estratgica de Recursos
Humanos, com nfase na descentralizao firme das responsabilidades
Mdulo 5
17
Releia os contedos
de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas. Como

resultado da descentralizao, surge a terceirizao de algumas
atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos etc.
vistos em Teorias
da Administrao
Pblica I sobre o Plano
Muito bem, voc j sabe o que ocorre nas organizaes privadas
Diretor desenvolvido
na atualidade. Mas perguntamos: e nas organizaes pblicas?
pelo Ministrio
da Administrao
Federal e Reforma do
Estado (MARE), que
buscava modernizar a
administrao burocrtica;
Segundo Pfeiffer (2000), na dcada de 1980, inicia-se, nos

Estados Unidos primeiro, e na Europa em seguida, a utilizao do
planejamento estratgico no setor pblico. O autor informa que,
no Brasil, no se tem ao certo o incio da verdadeira utilizao do
planejamento estratgico nesse setor, j que se confundiam planos
realmente estratgicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de
Governo etc.
v
v
e a Nova Administrao
Pblica, com seus valores

de descentralizao,
flexibilidade e controle.
No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma iniciativa

que merece tambm ser lembrada o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, criado em 1997, com propostas de novas formas
contratuais e novos regimes de trabalho.
O Decreto n. 5.707/06
institui polticas e
diretrizes para o
desenvolvimento de
pessoas da Administrao
Pblica federal e est
disponvel no link:
<http://www.planalto.
gov.br/ccivil/_Ato20042006/2006/Decreto/
D5707.htm>. Acesso em: 4
Atualmente, a gesto estratgica de pessoas comea a

despontar como uma iniciativa mais slida, por meio do Decreto
n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse decreto, comearam
os trabalhos para a implantao de uma Gesto por Competncias
no setor pblico.
Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de Pessoas
no setor pblico tem acontecido de forma a trazer para o seu contexto
as muitas teorias e tendncias da Administrao e das organizaes
em geral.
Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita, apresentamos
uma comparao entre teorias/modelos de Administrao e de
Gesto de Pessoas no setor pblico no Brasil.
mar. 2011.
18
Momentos
da nossa
construo
Caractersticas das organizaes em geral e Gesto de

Pessoas no setor pblico
Organizaes em
geral
Caractersticas do setor pblico

No Estado
Na Gesto de
Pessoas
Administrao Cientfica
- Organizao racional
do trabalho iniciante:
homem econmico.
- Primeiras indstrias.
- Trabalho quase escravocrata.
- Capataz: contratar e
demitir.
- Estado patrimonialista liberal

clssico.
- Direitos civis e
polticos previstos
na Constituio, por
iniciativa do Estado.
Escola de
Relaes
Humanas
- Advento do homem
social.
- Descoberta: organizao informal.
Departamento de Pessoal (DP).
- Atividades de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao.
- Economia industrial.
- Legislao Trabalhista.
- Primeiro esforo
de inovao no
sistema pblico.
- Burocracia.
- Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP):

tambm funcionava
como Departamento de Pessoal com
funes legais.
Relaes
Industriais
- Crescimento industrial.
- Fora dos Sindicatos.
- Departamento de Relaes Industriais (RI).
- Polos industriais: ABC.
- Preocupaes: eficincia e desempenho.
- Negociaes: governo
e sindicatos.
- Estado intervencionista.
- Incio de um
projeto nacional de
desenvolvimento
(Plano de Metas).
- Administrao
Indireta.
- Administrao
Indireta: descentralizao facilita recrutamento, seleo e
remunerao.
Abordagem
Sistmica
- Organizao como
Sistema.
- Exigncias de Qualidade.
- Administrao de
Recursos Humanos e
Sistema de RH.
-Descentralizao do
RH.
- Apoio a outros gestores.
- Modelo gerencialista de administrao.

- Grandes burocracias estatais.
- Grandes obras de
infraestrutura.
- Secretaria de Administrao Pblica
(Sedap).
- Poltica de Recursos Humanos: valorizar funo pblica e

renovar o quadro.
- Secretaria de Recursos Humanos.
- Avaliao de Desempenho e Sistema
de Mrito.
- Novo plano de
carreira.
-Estatuto do funcionalismo pblico.
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no Setor Pblico no Contexto das

Organizaes em Geral e da Teoria Administrativa
Fonte: Elaborado pelos autores deste livro
Mdulo 5
19
Momentos
da nossa
construo
Gesto Estratgica
Caractersticas das organizaes em geral e Gesto de

Pessoas no setor pblico
Organizaes em
geral
- Tecnologias informacionais avanadas,
sociedade em rede.
- Expanso dos programas de qualidade.
- Administrao estratgica de RH.
- nfase na descentralizao do RH.
- Gesto por competncias.
- Abertura da economia.
- Privatizaes.
- Competitividade.
- Qualificao contnua.
Caractersticas do setor pblico

No Estado
- Modelo gerencialista de administrao.
- Parceiras pblico-privadas.
Na Gesto de
Pessoas
- Polticas e Diretrizes do Desenvolvimento de Pessoas.
- Incio de Gesto
por competncias.
- Planos estratgicos
de RH confundidos
com outros planos.
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no Setor Pblico no Contexto das

Organizaes em Geral e da Teoria Administrativa
E ento? Depois dessa reviso geral, como esto suas ideias?

Com certeza, agora voc guardou mentalmente os lugares
visitados e pode fazer mais algumas relaes entre eles. Aps
acompanharmos as transformaes profundas da Gesto de
Pessoas no setor pblico e as diversas denominaes dadas
s atividades relativas a pessoas, faremos um intervalo em
nossa viagem para falar sobre essas denominaes e suas
relaes, que geraram conceitos que passaram a vigorar nas
organizaes. Vamos l!
20
Estabelecendo Relaes entre Conceitos

Nesta nossa reflexo, vamos falar sobre as principais expresses
que so usadas para lidar com a rea de pessoas nas organizaes.
comum lermos ou ouvirmos as expresses Administrao de
Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas
e at uma expresso mais antiga denominada Relaes Industriais,
termo que voc conheceu anteriormente.
Embora possa parecer que essas expresses signifiquem a
mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia
e trazem superposio de funes. Os trs primeiros termos se
confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos
e superiores de Administrao e cincias afins. Outra hiptese de
superposio dos termos e funes o fato de haver organizaes que
mantm em suas estruturas rgos identificados por Administrao de
Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administrao
de Pessoal ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo
atividades de Recursos Humanos.
O que voc acha? Isso acontece nas organizaes pblicas que

voc conhece?
Voc percebe a confuso semntica existente entre esses

sintagmas? Ser que h algum termo mais correto ou mais moderno
do que os outros? Qual a influncia da histria e da evoluo das
atividades de pessoas nessa confuso semntica? Na realidade, de
acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os termos esto corretos,
e existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre
si. No entanto, importante observar que essas denominaes
trazem em si o significado das concepes, dos poderes e das lutas
por direitos, dos conflitos entre organizaes, sindicatos, governos,
em momentos distintos da histria. Vejamos como ficou o significado
desses termos e seu uso.
Mdulo 5
21
A Administrao de Pessoal, oriunda do antigo

Departamento de Pessoal, trata da parte dita cartorial, principalmente
dos registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias
das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas
e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos
eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem
dvida, no podemos admitir que no sejam importantes essas
funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos
empregados com vistas avaliao de desempenho, ao treinamento,
remunerao, aos controles de frequncia e a outras tarefas
especficas. A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem
funo estratgica, assunto da nossa prxima parada (Planejamento
Estratgico de pessoas). Sua funo apenas administrativa e de
controle, por isso no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).
A Administrao de Recursos Humanos, oriunda do
perodo da abordagem sistmica, resultado tambm de negociaes
e de luta por direitos e conquistas e cuida da parte referente ao
desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isso
quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao
ou do treinamento das pessoas, mas de todo o seu desenvolvimento.
Encarrega-se especificamente de promover a integrao do
trabalhador organizao, por meio da coordenao de interesses
entre a empresa e a mo de obra disponvel.
Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos Humanos
(ARH) como [...] um conjunto de polticas e prticas necessrias
para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionada com as
pessoas ou os recursos humanos. J Milkovich e Boudreau (2000, p.
3) afirmam que ARH um conjunto de decises integradas sobre as
relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das
organizaes. A ARH, portanto, pode ser considerada estratgica,
tendo a funo especfica de integrao e motivao das pessoas
dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a qualidade de
vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a formao de uma
cultura organizacional salutar e com o relacionamento interpessoal
so exemplos de atividades da ARH nas organizaes.
22
Assuntos, como planejamento de recursos humanos,

tratamento dos conflitos organizacionais, anlise sociotcnica,
sociologia das organizaes e psicologia social das organizaes so
tambm estudados quando desejamos analisar profundamente a
ARH. isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a
integrao do homem organizao.
Muitos desses assuntos so elementos de estudo do
Comportamento Organizacional, rea do conhecimento que analisa
a contribuio dos grupos, dos indivduos e da estrutura para a
efetividade da organizao.
importante entender que a ARH, seja como significado ou
como denominao departamental, tem predominncia gradativa,
sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes. A Figura 1 mostra
um exemplo disso, o modelo sistmico de recursos humanos, citado
por Santos (2006), cujas preocupaes vo da obteno de pessoal
at composio de uma carreira pblica.
Figura 1: Modelo Sistmico de Recursos Humanos

Fonte: Santos (2006, p. 102)
Mdulo 5
23
De acordo com esse modelo, temos os inputs (entradas),

o processo, os outputs (sadas) e o feedback, que pressupe uma
associao s demais reas da organizao, pois o funcionamento
do modelo depende de todos os envolvidos nessas etapas, embora
a quantidade de feedback possa ser diferente em cada um, a cada
momento, conforme linhas pontilhadas.
*Gesto ato de gerir;
funes
do
gerente;
Voc pode pensar: se a ARH mais completa e tem
gesto,
administrao;
predominncia gradativa, por que surgiu o termo Gesto de
mandato de administra-
Pessoas? Este um questionamento importante nesta discusso.
o. Fonte: Ferreira (2000

apud MAXIMIANO, 2007).
*Administrao ao
de
administrar;
gesto
de negcios pblicos ou
particulares;
governo,
regncia; conjunto de princpios, normas e funes

que tm por fim ordenar
os fatores de produo e
controlar sua produtividade e eficincia, para obter
determinado
resultado;
prtica desses princpios,

normas e funes; funo
de administrador; gesto,
gerncia;
pessoal
que
administra; direo. Fonte:

Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).
Voc se lembra do Decreto

n. 5.707/06 que institui
Por causa dessas discordncias, h novas denominaes para

esta rea das Cincias Humanas. A mais moderna delas Gesto
de Pessoas, j que a expresso gesto* parece ser mais nobre
do que simplesmente administrao*. Alega-se que a expresso
Administrao d uma ideia de trato com coisas materiais e seria
muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanas
e outros tipos de bens fsicos. Outros autores, observando a situao
de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve
ter na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com
essa denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular
o seu desenvolvimento como ser humano.
para o setor pblico as

Polticas e Diretrizes
do Desenvolvimento
de Pessoas? Ento! A
nfase desse decreto
exatamente no estmulo
ao desenvolvimento do
servidor pblico.
24
Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso

Recursos Humanos, podemos perceber um aspecto que merece
ateno. Se voc pensou ou disse que o aspecto se refere expresso
recursos, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao
humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a ideia
de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos
fsicos, materiais e financeiros. A superioridade do ser humano sobre
esses recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero
recurso.
Nogueira e Santana (2001) definem Gesto de Pessoas

como um processo que procura dirigir os componentes do sistema
de pessoal (carreiras, desempenho, qualificao e outros) para que
sejam no apenas compatveis com a misso da organizao, mas

tambm facilitem o seu cumprimento a mdio e a longo prazo.
Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que
Uma definio possvel para Gesto de Pessoas no setor
pblico : esforo orientado para o suprimento, a manuteno, e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes
pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do
ambiente em que se inserem.
E ento? Voc v semelhana entre esses dois conceitos? Agora,

considere-os em relao misso de uma organizao pblica.
Vale a reflexo.
Uma das concluses a que voc pode chegar que a Gesto de

Pessoas nas organizaes uma atividade que no deve ser realizada
apenas pela unidade da estrutura responsvel pela sua execuo.
Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, uma
atividade que pode e deve ser realizada por todos os que administram
e at pelos demais integrantes da organizao.
Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gesto de
Pessoas no Setor Pblico. No entanto, tambm podemos utilizar neste
livro a expresso Administrao de Recursos Humanos, pois o termo
ainda bastante utilizado na literatura especializada na rea. O campo
de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est presente em todas
as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes.
Para acompanhar todo esse processo, enfrenta muitos problemas e
desafios, especialmente no setor pblico, pelas dificuldades que voc
j conhece, mas que relembraremos mais adiante.
Neste momento, gostaramos de sugerir um intervalo para

voc conferir se pode citar, sem reler o texto, a diferena entre
os termos Administrao de Recursos Humanos e Gesto
Mdulo 5
25
de Pessoas? Do mesmo modo, descreva agora uma ou mais

situaes em que um membro da organizao, sem ser o
supervisor ou gestor de pessoas, exerce o papel de gestor de
pessoas. Registre suas respostas e compartilhe-as com seus
colegas de curso e seu tutor.
Nesta primeira parada da nossa viagem, vimos, de forma geral,

a evoluo da Gesto de Pessoas at chegarmos administrao
estratgica de recursos humanos e relacionamos alguns conceitos
gerados nessa evoluo. A seguir, visitaremos a Gesto Estratgica
de Pessoas, estudando o Planejamento Estratgico de pessoas. Fique
atento a todos os detalhes des sas paisagens.
Planejamento Estratgico de Pessoas

Em nossa primeira parada, vimos rapidamente: estratgia,
gesto estratgica, planejamento estratgico de pessoas e os
conceitos que so estratgicos em Gesto de Pessoas. Claro que
voc se aprofundar em gesto e em planejamento estratgico na
disciplina Administrao Estratgica, no prximo Mdulo do curso,
mas precisamos dessas noes agora para aplic-las a pessoas.
Lembra-se do que estratgia? o conjunto de planos da

alta administrao para chegar a resultados consistentes com
a misso e os objetivos gerais organizacionais. Retomando
os estudos sobre planejamento da disciplina Teorias da
Administrao I, voc agora capaz de dizer o que significa
planejamento estratgico? Escreva em suas anotaes.
26
Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz

Maximiano (2007) sobre o planejamento estratgico: um processo
de cunho intelectual que estrutura e esclarece a viso dos caminhos
que a organizao deve seguir e os objetivos que deve atingir.
O autor cita os componentes do planejamento estratgico:
ff
Misso, razo de ser da organizao.
ff
Desempenho da organizao, resultados efetivamente
alcanados.
ff
Oportunidades e desafios do ambiente.
ff
Pontos fortes e fracos da organizao interna.
ff
Competncias dos planejadores.
E ento? Seu conceito de planejamento estratgico chegou
perto do apresentado por Maximiano (2007)?
Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor

pblico. Ao planejar todos esses componentes, necessrio evidenciar
a integrao das estratgias de recursos humanos s competncias*
requeridas pelo negcio da organizao, com vistas ao atingimento
de resultados eficazes e mensurveis. Mas por que precisamos desse
alinhamento?
*Competncias
so
conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes

que, quando integrados e
utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso
os resultados que dela so
esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).
Podemos perguntar, por exemplo: os procedimentos de

recrutamento e seleo trazem aos muitos postos e s funes,
pessoas cuja competncia alia-se s competncias exigidas pela
organizao pblica? Os planos de carreira so compatveis com
as necessidades de motivao do servidor e de manuteno do
equilbrio da organizao pblica para a sua devida prestao
de servio? Essas atividades esto alinhadas estratgia
organizacional?
Mdulo 5
27
Voc notou que a estratgia da organizao deve preceder

estratgia de pessoas e lhe servir de base. De acordo com Marconi
(2005), a estratgia da organizao tem incio com uma discusso
ampla sobre seu prprio papel nos prximos anos, diante das
necessidades da sociedade, at com o levantamento da misso e dos
objetivos, das macroatividades e das metas mais gerais, ou seja, o
planejamento estratgico geral.
Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos
organizacionais, Marconi (2005) sugere as etapas de um planejamento
estratgico de pessoas para o setor pblico. So elas:
ff
deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos
humanos no setor pblico, que corresponde geralmente
ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e
sua atuao motivada e eficiente, em um modelo de gesto
que busque o alcance de resultados e o atendimento
satisfatrio ao cidado;
ff
planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos,
alm do citado perfil, o quantitativo necessrio de
servidores e a sua alocao. As polticas de recursos
humanos, planejadas aps esta etapa, sero direcionadas
para o cumprimento das metas estabelecidas neste item;
ff
os principais aspectos que uma poltica de recursos
humanos deve contemplar so:
ffo recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso

para que as pessoas contratadas possuam o perfil
desejado,
ffuma estrutura de carreira (desenvolvimento

profissional) que estimule o servidor a buscar sua
capacitao e a melhorar seu desempenho. Para
tal, importante que existam carreiras cujas regras
de progresso relacionem-se ao desempenho,
s competncias adquiridas, capacitao e
possibilidade de o servidor assumir novas
responsabilidades. As mudanas salariais entre os
nveis das carreiras tambm devem ser significativas
28
a ponto de estimularem o servidor a perseguir sua

progresso,
ffuma estratgia de capacitao que possibilite o

aprimoramento constante da fora de trabalho de
forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/
atinjam o perfil desejado,
ffuma estrutura de incentivos com remunerao,

benefcios, prmios pecunirios* ou no, que
estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a
organizao cobrar um desempenho adequado,
*Pecunirio que consiste ou representado em

dinheiro. Fonte: Houaiss
(2009).
ffuma estrutura de avaliao que possibilite

verificar o desempenho, identificar as necessidades
de capacitao e esteja associada progresso do
servidor, e
ffuma estratgia de realocao e redistribuio

de servidores que possibilite o alcance do perfil e o
quantitativo desejado para cada rea organizacional.
Na Figura 2, voc pode visualizar essas etapas e suas relaes.
Figura 2: Etapas do Planejamento Estratgico de Pessoas no Setor Pblico

Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
Observe, na Figura 2, que o planejamento no linear, sendo

realimentado permanentemente pelos sistemas de informao e
comunicao.
Mdulo 5
29
Marconi (2005) recomenda que essas polticas possuam as

mesmas premissas, partindo de um mesmo princpio, o que revelado
na sua integrao e na sua consistncia. O autor recomenda ainda
um sistema de informao gil que d subsdios ao processo, e um
sistema de comunicao que garanta a disseminao das polticas e
o cumprimento das regras.
Como voc pode ver, um bom planejamento estratgico de
pessoas pede um alinhamento s estratgias organizacionais e que
as estratgias de pessoas estejam alinhadas entre si. Bergue (2007)
acrescenta que esse alinhamento pede a articulao entre as aes
das diversas reas de insero do Poder Pblico sade, obras,
educao, administrao etc. Assim, esse planejamento relacionase, necessariamente, com instrumentos de gesto tradicionais,
como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a
Lei Oramentria Anual, com o propsito de integrar a Gesto de
Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo rgo e as
correspondentes metas de gesto.
Voc estudar esses
instrumentos na disciplina
Oramento Pblico.
Como voc v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao

planejamento estratgico de pessoas. Essa diversidade e abrangncia
trazem algumas dificuldades ao planejamento estratgico de pessoas,
dentre as quais, Olivier (2001) destaca:
ff
a abrangncia territorial;
ff
a histrica posio paternalista em relao aos servidores;
ff
as restries oramentrias;
ff
a necessidade de legislao pertinente;
ff
o despreparo profissional da maioria dos servidores
pblicos;
ff
os desvios de verba;
ff
os custos operacionais altos devido magnitude da prpria
mquina administrativa;
ff
a duplicidade de programas e projetos; e
ff
o no cumprimento dos planos de governo.
30
Calma! Antes que voc desanime diante dos tantos empecilhos

apresentados nesta nossa visita, afirmamos que o planejamento
estratgico de pessoas no setor pblico no impossvel, desde
que haja interesse das autoridades, tal como aconteceu com
a modernizao do sistema de arrecadao. Ento, continue
motivado em nossa viagem de estudos.
Na parada seguinte, teremos a oportunidade de comparar teoria
e prtica de Gesto de Pessoas no setor pblico, com exemplos
reais de planejamento e sistemas. Ah! Novamente lembramos:
no se desligue da importncia desses estudos para sua vida
profissional de gestor pblico. Observe, anote, critique.
Gesto de Pessoas no Servio Pblico:

teoria e prtica
Vimos que a Gesto de Pessoas precisa estar alinhada
estratgia da organizao. Mas como se d esse alinhamento?
Vejamos a seguir:
*Burocracia tipo de
O setor pblico no Brasil, como vimos na Unidade 1, ainda

segue o modelo de gerenciamento. No entanto, esse modelo est
comeando a redirecionar seu foco: da burocracia*, estruturas e
sistemas organizacionais, para uma mudana de prticas, de padres
de ao. E esses padres de ao tm tudo a ver com pessoas e
com capacitao em uma era em que se destaca, especialmente
nas organizaes do setor privado, o valor do conhecimento e da
competncia individual e organizacional.
organizao
idealizada
por Max Weber como uma

mquina completamente
impessoal, que funciona
de acordo com as regras,
baseada no processo de
autoridade-obedincia.
Fonte: Maximiano (2004,
p. 88).
Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuao dos

programas e dos projetos pblicos evoluem constantemente em
razo do aprendizado organizacional, dos realinhamentos polticos,
Mdulo 5
31
do desenvolvimento tecnolgico e das alteraes no contexto interno

de governo. Acrescenta o autor que da se origina a responsabilidade
do gestor pblico e dos representantes da cidadania em inovar e em
acompanhar esses fatores e as exigncias cada vez mais ampliadas
dos cidados.
No que se refere a esses realinhamentos polticos, Vergara
(2007b) diz que neles reside a maior dificuldade e o desafio
para qualquer planejamento estratgico do setor pblico e,
consequentemente, da Gesto de Pessoas que a ele se alinha.
A cada novo gestor, mudam-se as crenas e os processos, e essa
descontinuidade dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Por isso,
faz-se necessria a compreenso do papel da Administrao Pblica
e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do compromisso
e da capacitao do servidor pblico.
Alm dessas recomendaes, acrescentamos que no
podemos esquecer a valorizao da Gesto de Pessoas pelos rgos
governamentais centrais, j que essa filosofia se disseminaria pelos
demais rgos pblicos.
Visita a uma Experincia Atual:

o Gespblica
Conforme Barzelay (2005) e Vergara (2007b) preconizam,
a conscientizao do papel do setor pblico essencial para a
gesto no setor. Nesse sentido, traremos aqui da iniciativa atual de
gesto pblica que traz caractersticas de modernidade para o setor,
o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
Gespblica.
Apesar de ter sido institucionalizado em 2005, o Gespblica
teve suas bases iniciadas com o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), criado pelo Governo Federal em 1990, [...]
cuja finalidade era sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional
para o desafio de um mundo em mudana, mais competitivo e mais
32
exigente. (LIMA, 2007, p. 31). Inserido nesse Programa surgiu o

Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administrao
Pblica, criado pelo Governo Federal e por ele mesmo desprezado em
termos de apoio e busca de resultados. O foco desses dois programas
era a eficincia dos processos por meio da Qualidade Total*, mas o
segundo trazia o engano de copiar o primeiro, ou seja, de levar para
o setor pblico as mesmas aes do setor privado.
Em 1995, veio o Plano Diretor da Reforma e Aparelho do
Estado, que, como voc sabe, objetivava atuar em trs dimenses:
institucional-legal, cultural e gerencial. Ento, foi criado o Programa
da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) com
o objetivo de dar apoio reforma nas dimenses cultural e de gesto.
Na verdade, o que acabou vigorando e tomando fora no Plano
Diretor foi a dimenso institucional-legal, com a criao e a extino
de rgos e de cargos, ficando desprezada a parte dos valores e
da cultura vigentes no setor pblico. Quanto ao lado gerencial, os
agentes pblicos que faziam a rede do QPAP continuavam lutando
pela qualidade, evoluindo da eficincia dos processos para a eficcia
gerencial. Foram criadas, ainda, premiaes para as iniciativas
gerenciais do setor pblico, alm de outros programas. Finalmente,
o Governo criou o Gespblica, em 2005, ligado ao Ministrio de
Planejamento, Oramento e Gesto, a ele associando os diversos
programas e os prmios de qualidade e de gesto existentes e
colocando-o no patamar de uma poltica pblica federativa de gesto,
sem perder de vista a questo da cultura e dos valores.
*Qualidade Total uma

filosofia de gesto que
pressupe o envolvimento de todos os membros
de uma organizao em
uma busca permanente
de autossuperao e aperfeioamento a participao e o envolvimento de
pessoas de todos os nveis
organizacionais e a busca
da melhoria constante e
contnua. Fonte: Chiavenato (1999a).
Duas dessas iniciativas so

o Prmio de Qualidade do
Governo Federal (PQGF) e
o Programa de Qualidade
no Servio Pblico (PQSP).
De acordo com Lima (2007, p. 51), o Gespblica um [...]

modelo de gesto cujo propsito contribuir para a qualidade dos
servios e para a gerao de ganhos sociais., tendo por princpio
bsico ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse princpio
subdivide-se em seis princpios interligados e interdependentes,
conforme voc pode ver na Figura 3:
Mdulo 5
33
Figura 3: Princpios da Excelncia em Gesto Pblica

Fonte: Lima (2007, p. 54)
De acordo com Lima (2007, p. 5557), cada um desses

princpios tem seu significado. Vejamos:
ff
Excelncia dirigida ao cidado: d sentido e direo
aos princpios constitucionais da Administrao Pblica
determinados no artigo 37 da Constituio Federal
(BRASIL, 1988). Estabelece ateno prioritria ao cidado
e s suas formas de representao.
ff
Legalidade: os rgos e as entidades pblicas devem
obedincia estrita lei.
ff
Moralidade: a gesto pblica deve pautar-se num cdigo
moral de aceitao pblica.
ff
Impessoalidade: no admite tratamentos diferenciados,
sendo todos exigidos e atendidos da mesma maneira.
ff
Publicidade: todos os atos e os fatos da Administrao
Pblica so pblicos.
ff
Eficincia: diferentemente da eficincia considerada
no setor privado, a eficincia no setor pblico pressupe
aes e atividades que contribuam para o bem comum,
no apenas para qualidade aliada reduo de custo.
34
Como voc pode ver, a excelncia da gesto pblica pressupe

ateno prioritria ao cidado. Veja: essas ideias trazem consigo a
noo de que o Estado um prestador de servios populao e um
alavancador do desenvolvimento das pessoas, em contraposio ao
Estado paternalista e interventor. Ora, essa valorizao do cidado
coloca a Gesto de Pessoas num patamar diferente: quem valoriza
pessoas (cidados) so pessoas (servidores pblicos) que devero ser
valorizadas tambm. Nessa linha de raciocnio, o Gespblica coloca
a valorizao das pessoas como caracterstica de gesto, com foco no
servidor pblico.
Observe, na Figura 4, os componentes do Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica:
Figura 4: Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Fonte: Brasil (2008, p. 18)
Mdulo 5
35
O que voc observa na Figura 4? O que voc pode concluir a

partir da localizao do elemento pessoas? Se voc disse que
as pessoas se encontram em todos os componentes, voc est
correto.
Se tratarmos especificamente do trabalho direto do servidor

pblico, voc o encontrar no componente 6. Mas vejamos
resumidamente uma descrio desses componentes, conforme as
Instrues para Avaliao da Gesto Pblica (BRASIL, 2008):
ff
Primeiro bloco (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados
e Sociedade): trata-se do bloco do planejamento. Os
servios, os produtos e os processos do setor pblico so
planejados, conforme os recursos disponveis, para melhor
atender ao conjunto de cidados e sociedade por meio
da liderana forte da alta administrao.
ff
Segundo
nal capacidade de uma
bloco (Pessoas e Processos): traz a

representao da execuo do planejamento. Nesse
espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. As pessoas, capacitadas e
motivadas, operam esses processos e fazem com que eles
produzam os resultados esperados.
corporao como um todo
ff
Terceiro bloco (Resultados): representa o controle, pois
*Inteligncia organizacio-
de
reunir
informao,
inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente

baseada no conhecimento que ela gerou. Fonte:
McMaster (apud MORESI,
2001, p. 44).
*Capital
intelectual
ff
Quarto bloco (Informaes e Conhecimento): representa
poder do conhecimento
das pessoas que atualmente vem ultrapassando
os modelos rudimentares
de gesto e otimizando os
impactos que a tecnologia
traz organizao. Fonte:
Limongi-Frana (2007).
36
serve para acompanhar o atendimento satisfao dos

usurios dos servios e da ao do Estado; o oramento e
as finanas; a gesto das pessoas; a gesto de suprimento e
das parcerias institucionais; e o desempenho dos servios/
produtos e dos processos organizacionais em geral.
a inteligncia organizacional*. Neste bloco so
realizadas anlises das informaes disponveis e a
utilizao do [...] capital intelectual* da organizao
para que, em plena execuo do plano, sejam realizadas
aes corretivas onde for necessrio: na estratgia, no
plano, na composio e preparo das equipes e at mesmo
no prprio sistema de controle do plano. (LIMA, 2007,
p. 95).
Portanto, a Figura 4 apresenta o relacionamento existente

entre os quatro blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo
(setas menores), dando destaque ao enfoque sistmico do modelo
de gesto.
Voc se lembra do que falamos sobre gesto estratgica no setor

pblico e suas exigncias diante da complexidade da sociedade
atual? Com o que voc viu at agora, d para emitir uma opinio
sobre este modelo como uma ferramenta de gesto estratgica?
Para auxili-lo: lembre-se dos componentes do planejamento
estratgico que citamos, como misso, desempenho, ambiente,
competncias. Se voc chegou concluso de que ele um
bom instrumento para orientar uma gesto estratgica, ento
concluir que ele pode auxiliar tambm na consequente gesto
estratgica de pessoas.
Vejamos: o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica traz,

para cada elemento denominado critrio, um conjunto de requisitos
de avaliao a fim de auxiliar a organizao na sua gesto. Lima
(2007, p. 127) destaca que, ao critrio 6 (Pessoas), correspondem os
seguintes requisitos:
Como as tarefas so distribudas?
Como as pessoas so reconhecidas pelo trabalho que
executam?
Como a unidade cuida do desenvolvimento da
equipe?
Como a unidade gerencia o ambiente de trabalho?
Como a unidade corrige e melhora suas prticas de
gesto relativas aos seus servidores?
Esses requisitos, de acordo com Lima (2007), referem-se

forma como a unidade prepara e estimula os servidores para a
consecuo dos objetivos e da viso de futuro da organizao; ao
Mdulo 5
37
desdobramento do plano de desenvolvimento dos servidores; e

criao e preservao de ambiente que conduza excelncia no
desempenho. Se voc observar, essas questes tambm direcionam
os assuntos nesta nossa viagem. A primeira questo est ligada a
cargos, seus ocupantes, sua seleo; a segunda questo liga-se
remunerao, a carreiras e recompensa; e assim por diante,
acompanhando a distribuio dos nossos contedos.
E ento, como vamos neste nosso comeo de viagem? Esteja

atento, porque nossa prxima parada vai exigir de voc maior
observao de detalhes da paisagem, por ser mais especfica e
envolver as questes que acabamos de citar.
38
Complementando...
Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:
A Nova Poltica de Recursos Humanos disponvel em: <http://www.

planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/seges/
PUB_Seges_Mare_caderno11.PDF>. Acesso em: 4 mar. 2011.
Medidas
do Comportamento Organizacional: Ferramentas de

Diagnstico e de Gesto de Mirlene M. Matias Siqueira. Nesse livro,
voc pode consultar sobre pesquisas cientficas em Comportamento
Organizacional.
Algumas observaes sobre a obra de G. Elton Mayo de Carlos Omar

Bertero. Nesse artigo, voc poder conhecer mais sobre a Escola de
Relaes Humanas e sobre Elton Mayo. Disponvel em: <http://www.
rae.com.br/artigos/2565.pdf>. Acesso em: 9 mar. 2011.
Organizao
orientada para a estratgia de Robert Kaplan e

David Norton. Voc poder verificar detalhadamente cada etapa da
formulao estratgica nessa obra.
Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados de Dave Ulrich. Voc poder entender como a rea de
Recursos Humanos importante para uma empresa com essa obra.
Gesto estratgica de pessoas com scorecard de Dave Ulrich, Brian

E. Becker e Mark A. Huselid. Esse livro apresenta sugestes valiosas
sobre como avaliar o desempenho de Recursos Humanos.
Prmio Nacional de Gesto Pblica saiba mais sobre o Gespblica

e seus prmios acessando: <http://www.gespublica.gov.br/projetosacoes/pasta.2010-04-26.8934490474>. Acesso em: 16 mar. 2011.
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) conhea

mais sobre a histria do DASP no site: <http://cpdoc.fgv.br/producao/
dossies/AEraVargas1/anos37-45/PoliticaAdministracao/DASP>.
Acesso em: 9 mar. 2011.
Mdulo 5
39
Resumindo
Nesta Unidade, tivemos a oportunidade de visitar as
noes bsicas para nossa viagem de aprendizagem sobre Gesto
de Pessoas. Conhecemos os momentos histricos pelos quais
passou a Gesto de Pessoas no servio pblico, dentro do contexto
da Administrao, do seu incio at os nossos dias, e constatamos
que, mesmo de forma mais lenta e ainda incompleta, a Gesto
de Pessoas no Brasil tem buscado trazer os mtodos e as tcnicas
desenvolvidos pela cincia administrativa para o setor pblico.
Conhecemos tambm os principais conceitos usados em
Gesto de Pessoas que se consolidaram atravs do tempo e das
relaes entre empregados, empregadores e governos, ou seja, os
conceitos de Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos
Humanos, Gesto de Pessoas e Desenvolvimento Humano. Verificamos que esses conceitos tm diferentes aplicaes de acordo
com o objetivo e as polticas que a organizao determina para as
pessoas que dela participam. Vimos que o conceito de Administrao de Recursos Humanos ainda bastante usado na maioria das
organizaes, embora, s vezes, essa denominao seja confundida com Administrao de Pessoal.
Em outro momento, visitamos o planejamento estratgico
de pessoas, suas tcnicas atinentes ao setor pblico e as etapas
desse planejamento, que inicia com os objetivos para a poltica de
Recursos Humanos e vai at avaliao das pessoas e dos planos.
Pudemos perceber ainda que a estratgia de pessoas necessita
estar alinhada estratgia da organizao e que suas polticas
devem ser integradas.
40
Na terceira visita, conhecemos um programa de gesto que

busca esse alinhamento da Gesto de Pessoas com as estratgias
da organizao, o Gespblica. E, assim, chegamos ao Modelo de
Excelncia do Setor Pblico com seus oito componentes: Liderana, Cidados, Sociedade, Estratgias e Planos, Informaes e
Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados e descobrimos
que esse modelo uma ferramenta de estratgia.
Mdulo 5
41
Atividades de aprendizagem
Para conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos
nesta Unidade, realize as atividades propostas. Caso tenha
alguma dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos
ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato
com seu tutor. As atividades servem para verificar como voc
est conseguindo entender o que estamos mostrando
1. Faa uma pesquisa sobre um planejamento estratgico de pessoas

no setor pblico (uma organizao pblica, uma empresa mista etc.).
Aps identificar a organizao, voc dever produzir um relatrio
com as seguintes informaes:
a) Introduo breve apresentando o trabalho e seu objetivo.
b) Descrio sucinta da organizao.
c) Relato das etapas de como foi realizado o planejamento
estratgico de pessoas.
d) Comentrio crtico de como voc v esse processo luz
do texto desta Unidade, por exemplo: segue as etapas
recomendadas? Em que inova? Alinha-se estratgia
organizacional? Entre outros.
42
UNIDADE 2
Processos de Cargos, de
Carreiras e de Admisso de
Servidores

ffCompreender
os processos operacionais do sistema de Gesto de

Pessoas no setor pblico;
ffCompreender
os processos de desenho de cargos, de carreiras e

de admisso e dispensa de servidores; e
ffIdentificar
o papel estratgico dos processos de desenhos de

cargos, de carreiras e de admisso e dispensa de servidores.
Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores
Processo de Desenho de Cargos

Caro estudante,
Em nossa parada anterior, visitamos o exemplo do programa
Gespblica como modelo de excelncia e de importncia das
pessoas na gesto estratgica da organizao, o qual traz
entre seus requisitos a questo da distribuio das tarefas.
Prosseguindo nossa viagem de aprendizagem da Gesto de
Pessoas, nosso objetivo que voc seja capaz de entender
a importncia e a influncia do desenho de cargos pblicos
no encadeamento dos processos que estudaremos daqui em
diante e do seu carter estratgico na Gesto de Pessoas.
No entanto, para que isso possa acontecer, necessrio
seu envolvimento cada vez mais ativo, atuando como
um verdadeiro explorador do conhecimento, analisando,
criticando, sintetizando o contedo. Envolva-se, portanto em
cada canto visitado.
Conceitos de Cargo
O objetivo desta primeira visita nesta importante parada
de nossa viagem descobrir: o que um cargo? Para tal, vamos
apresentar os conceitos de vrios autores a fim de que voc possa
tom-los como base de estudo:
ff
Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira
de as organizaes agruparem e ordenarem as tarefas
atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos
formal (PASCHOAL, 2007).
ff
Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA,
2007, p. 4).
Mdulo 5
45
ff
Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades
relacionados. Os deveres de um cargo, de forma
ideal, compreendem unidades de trabalho similares e
relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
ff
Cargo [...] um conjunto de funes definidas em
determinada estrutura organizacional. (GIL, 2001, p.
172).
O cargo no setor pblico adquire conotaes mais especficas.

Os cargos pblicos, de acordo com Mello (2005, p. 235), so:
As mais simples e indivisveis unidades de competncia a
serem expressadas por um agente, previstas em nmero
certo, com denominao prpria, retribudas por pessoas
jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Esse conceito denota a caracterstica mais rgida de um

cargo pblico, ao qual no podem ser acrescentadas caractersticas,
funes, tarefas sem passar por aprovao legal.
Falamos em funo e tarefa. Voc sabe em que elas diferem de

cargo? Vejamos a seguir:
Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo,

e funo um conjunto de atribuies ou tarefas exercidas pelo
ocupante do cargo. Voc pode estabelecer a sequncia do mais
amplo para o mais restrito:
Um cargo de Auxiliar
Administrativo pode ter
ocupantes nas funes de:
Auxiliar de Almoxarifado,
Recepcionista, Auxiliar de
Escritrio etc., ou seja, o
cargo o mesmo, mas as

funes variam.
46
Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema

de remunerao que a organizao adota, pode ter ocupantes
diferentes aos quais so atribudos grupos de tarefas diferentes.
Essa distribuio de funes e de tarefas pode ser mais ou

menos flexvel de acordo com o modelo de desenho de cargos
que predomina na organizao. No setor pblico, como dissemos,
essa flexibilizao menor e isso agravado em parte pela grande
especializao que caracteriza os cargos, pois quanto mais
segmentado e especializado, mais fcil de ser descrito em lei e de
apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa extenso de
contedo do cargo extensamente fixado em lei, afirmando que ela
compromete o bom funcionamento das estruturas administrativas
nos dias atuais de permanentes mudanas. Todavia, mesmo sendo
uma atividade complexa, preciso que os cargos pblicos sejam
desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma anlise da
estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e
da administrao.
Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do
contedo do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das suas relaes
com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer a requisitos
organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve
as etapas de descrio do cargo e de especificaes do cargo.
Descrio de Cargo
Esta etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o
ocupante faz. Bergue (2007) afirma que a descrio de cargo pblico
envolve quatro elementos: denominao, descrio das atribuies
dos cargos, requisitos para investidura e remunerao. Vejamos:
ff
Denominao: o que diferenciar o cargo dos demais:
Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por exemplo.
ff
Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem
ser to detalhadas. O excesso de detalhes fixado em lei
impede que se promova o enriquecimento da tarefa*
Mdulo 5
*Enriquecimento
da
tarefa trata-se da expanso horizontal do trabalho,
acrescentando-se
novas atividades com o

mesmo nvel de responsabilidade. Fonte: Oliveira e
Medeiros (2008).
47
*Enriquecimento
do
trabalho trata-se da
expanso
vertical
trabalho,
ampliando-se
do
responsabilidades e autonomia. Fonte: Oliveira e

Medeiros (2008).
*Investidura ato de
investir ou dar posse; a
cerimnia da posse ou
provimento
cargo.
(1988).
em
Fonte:
algum
Ferreira
e o enriquecimento do trabalho*, que so dois

instrumentos utilizados para tornar o contedo do cargo
motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo
pblico, o engessamento prejudica principalmente o
enriquecimento da tarefa, mais possvel de ser aplicado,
uma vez que as relaes de autoridade e responsabilidade
so definidas em lei de forma mais fechada. Bergue
(2007) recomenda que, no texto da lei, a regulamentao
das atribuies do cargo remeta, tanto quanto possvel, ao
manual administrativo do rgo de lotao, dando mais
flexibilidade para que este possa gerir o cargo.
ff
Requisitos para investidura*: a fixao das condies
gerais para investidura em cargo pblico. Esses requisitos
podem ser gerais e especficos. Os gerais referem-se a
exigncias contidas no plano constitucional e legal: nvel de
escolaridade (exemplo: Ensino Fundamental), experincia
(exemplo: Operador de Mquinas) e outras exigncias
(exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os
especficos so inerentes natureza da atividade do cargo.
Sero vistos logo adiante, nas especificaes do cargo.
ff
Remunerao: como as remuneraes de cargos pblicos
so previstas em lei, alguns desenhos de cargos contm
as remuneraes a eles relativas, mas essa no uma
regra fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e
indispensveis.
Especificaes do Cargo
Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos
abrange as seguintes reas:
ff
Intelectual: alm da instruo formal, deve conter
conhecimento especfico e experincia na rea,
especialmente tcnica. Isso deve ser fixado pela
administrao, considerando a complexidade das tarefas
e os graus de iniciativa e liderana exigidos.
ff
Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os
principais vetores de anlise para essa especificao so:
48
a extenso do poder de atuao, a esfera e a amplitude

de autoridade e o nvel de responsabilidade do servidor
ocupante do cargo.
ff
Fsica e motora: os parmetros de delimitao de
habilidades fsica e motora observam: fora, resistncia,
estatura, destreza e habilidades especficas.
ff
Ambiente de trabalho: essa especificao importante,
uma vez que ir determinar concesses de adicional de
insalubridade, de periculosidade, dentre outros previstos
em lei. Sua anlise baseada em nveis de risco, desgaste
fsico ou mental associados ao desenvolvimento das
atividades do cargo.
Bem, at aqui, nesta nossa visita, voc viu os aspectos

conceituais e operacionais dos cargos. Voc deve estar se
perguntando: e o carter estratgico do processo de desenho
de cargos? Voc viu na visita ao planejamento estratgico que
os procedimentos de Gesto de Pessoas devem estar alinhados
estratgia organizacional. Como alinhar, ento, o desenho de
cargos?
A descrio e as especificaes de cargo tm diversos usos nos

demais processos de Gesto de Pessoas. So eles:
ff
Recrutamento e seleo.
ff
Planejamento de carreira.
ff
Treinamento e desenvolvimento.
ff
Avaliao de desempenho.
ff
Remunerao.
ff
Higiene e segurana no trabalho.
Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos
como um fornecedor de informaes ao planejamento de outros
processos que tambm devem estar alinhados ao planejamento
estratgico organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o
Mdulo 5
49
elemento fora de trabalho da Figura 2, da Unidade 1, no qual se

define o perfil, o quantitativo e a alocao dos servidores necessrios
estratgia organizacional, que tem carter de longo prazo. Esse
perfil da fora de trabalho definido no desenho de cargo, por isso
a necessidade de este ser flexvel e atualizvel, para que possa estar
sempre alinhado ao planejamento maior.
O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais
administrativos destinados ao servidor e ao gestor pblico. Na
medida do possvel, os textos legais remetero a uma normatizao
hierarquicamente inferior lei que rege o cargo.
Na nossa prxima visita desta parada, conheceremos uma

paisagem que possui muitos elementos dessa que agora nos
despedimos: o planejamento de carreira. Portanto, esteja
atento relao que existe entre o planejamento de carreira e
o desenho de cargo, que acabamos de estudar.
50
Planejamento de Carreira
Na nossa visita ao planejamento estratgico de pessoas,
indagamos: os planos de carreira institucionais so compatveis
com as necessidades de motivao do servidor e com a
manuteno do equilbrio da organizao pblica para a sua
devida prestao de servio? Esses planos esto alinhados
estratgia organizacional?
Essas so as questes-chave que vo dirigir nossas visitas
neste tpico sobre a carreira do servidor pblico.
Nesta primeira visita faremos uma atividade diferente. Vamos

construir juntos sua aprendizagem a partir de um exemplo real
discutindo cada fator referente carreira. Inclumos este caso neste
nosso estudo porque a instituio em questo foi agraciada com o
Trofu Prata no Prmio Nacional de Gesto Pblica Ciclo 2007.
Sugerimos que voc se envolva bastante com esse exemplo, dele
extramos o seguinte trecho relacionado ao componente Pessoas
constante do Relatrio de Gesto submetido comisso de premiao
do Gespblica.
Exemplo 1.1:
Sistemas de trabalho
Organizao e estrutura de cargos
Reveja o Modelo de
Excelncia em Gesto
Pblica, Figura 4, no seu
componente 6 (Pessoas).
A organizao do trabalho [do Inmetro] est definida no

Regimento Interno que descreve a finalidade e as competncias
da Instituio, a sua estruturao bsica, a atribuio de cada uma
das UO [Unidades Operacionais] e dos ocupantes dos cargos
gerenciais. Os cargos em comisso e as funes gratificadas
do Inmetro, com as alteraes, ampliaes e aprimoramentos
sugeridos pela Alta Administrao para fazer frente aos novos
Mdulo 5
51
desafios impostos pela poltica industrial e tecnolgica e s

novas demandas da sociedade, est detalhado no Decreto n.
5.842/2006. O PCCI Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro,
aprovado pela Lei n. 11.355/2006, estabelece a estrutura de
cargos, definindo detalhadamente, as atribuies, qualificaes
necessrias e formas de acesso e progresso, em sintonia com a
organizao do trabalho. A estrutura de cargos composta por
seis carreiras, com quinze classes compreendendo especialistas
snior (ao proativa e inovadora no servio pblico federal),
pesquisadores tecnologistas e analistas em metrologia e
qualidade, cujo quantitativo de cargos (Figura P. 2 do Perfil)
est adequado s demandas estabelecidas pelas atribuies
e competncias da Instituio. A Alta Administrao obteve,
ainda, autorizao para preenchimento em trs anos, via
concurso pblico, de 638 vagas no quadro de pessoal.
Fora de
trabalho
Servidor
Quant.
852
Escolaridade
Doutor
e
mestre
15,7%
(134)
Superior
21,1%
180
Ensino
fundamental
e mdio
63,1% (538)
Funo
Vnculo com
o Inmetro
Tcnica e
Operacional
RJU Regime Jurdico

nico
Tcnica e
Operacional
Contrato com
fornecedor de
servios
Celetista
429
Superior e ensino mdio
Bolsista
225
Doutor, Mestre e Superior
Tcnica
Superior e Ensino Mdio
Tcnica e
Operacional
Estagirio
208
Contrato com
fornecedor
Figura P. 2 Perfil do Quadro de Pessoal do Inmetro (dezembro de 2006)
[...]
Caractersticas e habilidades
O Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro estabelece as
caractersticas e habilidades necessrias aos seus ocupantes,
orientando a seleo e preenchimento dos mesmos.
Adicionalmente, as UP [Unidades Principais] consideram, alm
destas prescries, a rea de formao e especializao das
52
pessoas e os resultados dos testes psico-funcionais (sic) a que se

submetem, desde 2001. Estas prticas e padres, disseminados
em todos os nveis gerenciais, favorecem a adequao do perfil
das pessoas s atividades a serem executadas. Os cargos de
especialista snior, pesquisador tecnologista e analista executivo
em metrologia e qualidade, observam, para a sua lotao nas
UP, caractersticas e habilidades diferenciadas em funo das
atividades a executar.
As habilidades e caractersticas necessrias aos colaboradores
eventuais so definidas pela UP gestora do projeto a que se
vinculam e constam de clusula especfica do ato negocial
pertinente.
Desenvolvimento de gerentes
O desenvolvimento dos gerentes contemplado no PDG Programa de Desenvolvimento Gerencial que inclui atividades
mais relevantes na busca da excelncia de gesto da Instituio.
Este Programa faz uso dos dicionrios de atividades e de
competncias gerenciais, que foram elaborados pela Dplad
como ferramenta para dar suporte necessidade de capacitao
gerencial identificada a partir das anlises crticas do SGQI
[Sistema de Gesto de Qualidade do Inmetro]. Os citados
dicionrios so iniciativas inovadoras que contribuem para o
refinamento das prticas de treinamento e foram desenvolvidos
a partir da identificao das atividades gerenciais mais comuns
entre os gerentes de empresas em todo o mundo e, ainda,
da anlise das competncias necessrias para cada atividade
gerencial do ambiente institucional. O PDG est a cargo da
Dplad, que tambm promove a interao entre o corpo gerencial
e, desta forma, contribui para a continuidade e a disseminao
dos conhecimentos adquiridos, bem como para harmonizar os
conceitos e prticas gerenciais. Alm deste Programa algumas
demandas de desenvolvimento especficas so viabilizadas
ao longo do ano. A responsabilidade pelo monitoramento e
controle destas prticas da Dplad. Os registros so mantidos
conforme apropriado e as informaes obtidas disseminadas
Mdulo 5
53
para toda fora de trabalho por meio dos mecanismos descritos

no item 5.1.A.3.
Fonte: Inmetro (2007).
Atividade reflexiva
Para uma anlise inicial desse exemplo, verifique as polticas
e as aes que a organizao adota em relao carreira de
seus servidores. Anote todas as suas observaes, pois esta
uma atividade que ser construda medida que voc for
apreendendo o contedo desta seo. Quais as suas questes
iniciais sobre o caso? Acreditamos que so as mais diversas
diante do que voc j descobriu em nossas incurses, mesmo
assim vamos levantar algumas: o que significa carreira? O
que Planejamento de carreira? Como voc v o conceito
e a prtica no Inmetro? Como acha que so definidas as
carreiras no setor pblico? Registre todas as respostas em seu
caderno de anotaes para retom-las quando necessrio.
Agora, queremos fazer novamente um intervalo para

chamar a sua ateno sobre os conceitos depreendidos dos
questionamentos anteriores a fim de que possamos ajud-lo em
sua anlise e faz-lo aperfeioar suas anotaes.
Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100),

Carreira so as sequncias de posies ocupadas e de
trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias de
transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba
o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao engloba
polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos
54
ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e

movimento de pessoas.
Observe que esse conceito evidencia uma caracterstica atual

do que podemos considerar como carreira: no algo esttico nem
arbitrrio. Portanto, resulta de ajustes, de acordos e de mudanas.
Outro aspecto que ressalta essas afirmaes o carter no linear
da carreira, no se tratando apenas de uma sequncia de cargos
cronologicamente ocupados, mas de uma dinmica que envolve
vrias dimenses do indivduo. No setor pblico, geralmente, esses
ajustes de carreira so resultados de negociaes entre representantes
dos servidores e representantes das organizaes ou dos governos.
Carreira pode ainda ser definida como [...] um conjunto
de cargos afins, dispostos em posies ordenadas segundo uma
trajetria evolutiva crescente de variao das exigncias, requeridas
para ascenso. (BERGUE, 2007, p. 241). O autor alerta que no
podemos confundir uma trajetria possvel de ascenso em uma
organizao, nem uma sucesso de cargos isolados com o conceito
de carreira.
Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso normativa,
os cargos pblicos correspondem a esferas de competncia funcional
que se integram em conjuntos de atividades e responsabilidades
que possam ser atribudas aos servidores neles investidos. Eles tm
denominao prpria, nmero determinado de vagas e retribuies
pecunirias conforme os estgios das correspondentes carreiras.
Essas carreiras se definem em nveis, classes e promoo. Nveis
so graus de remunerao vinculados a um cargo, determinados
pela qualificao funcional (grau de escolaridade ou habilitao do
servidor). Classes so graus de remunerao vinculados a um cargo
cujo avano associa-se ao desempenho do servidor. Promoo a
evoluo do servidor em nveis e classes de uma carreira.
Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:
ff
progresso horizontal, ou mudana de classe;
ff
progresso vertical, ou mudana de nvel; e
Mdulo 5
55
ff
ascenso funcional, quando servidores da mesma
instituio concorrem a uma vaga em cargo superior
ao do ocupante, desde que obedecidas as condies de
investidura.
Para Bergue (2007), a promoo horizontal no apresenta

desafio, motivao para a carreira; a promoo vertical, que se d
por meio de mudana de cargo, praticamente impossvel no setor
pblico sem concurso. O autor prope a carreira em diagonal, em
um mesmo cargo, com movimentos de transformao nas esferas
de competncias do cargo, o que ofereceria desafios pessoais ao seu
ocupante. A Figura 5 representa essa proposta:
Figura 5: Conceito Ampliado de Carreira em Diagonal

Fonte: Bergue (2007, p. 244)
As elipses crescentes que voc v na Figura 5 representam a

sucesso de estgios das competncias do cargo.
Com efeito, em seu artigo 39, 1, inciso I, a Constituio
Federal denomina carreira o agrupamento de classes escalonadas em
funo do grau de responsabilidade e do nvel de complexidade das
atribuies (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a
ideia de progresso somente horizontal, mais comum no setor pblico.
Agora, com base nessas novas informaes, como voc v o

planejamento das carreiras apresentado pelo Inmetro?
56
Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina

um engessamento de carreiras no setor pblico, com pouca
flexibilizao e mobilidade dos ocupantes dos cargos, o que leva a
busca de mudanas e a fuga de talentos, especialmente os de nvel
superior. Cita o autor as duas possveis motivaes para manter
talentos engajados na atividade pblica: a perspectiva de carreira e o
aprendizado constante.
Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar que,
no setor pblico, ela representa um conjunto de cargos que dividem
algumas propriedades como forma de ingresso, movimentao
entre rgos, lotao, remunerao (SARAVIA apud BALASSIANO,
2008), e que esses ocupantes so servidores permanentes do Estado,
exercendo atividades pblicas tpicas.
Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta
importante para manter o interesse de talentos na carreira pblica, o
autor diz que ela tem sido um fator diferenciador e motivador com a
incorporao de conhecimentos especficos e prticas modernas de
gesto, ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da
Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP).
Para saber mais sobre a
ENAP, acesse: <www.enap.

gov.br>. Acesso em: 9 mar.
2011.
Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele

est intimamente ligado complexidade das atividades. Sabemos
tambm que aprendizado e complexidade crescentes utilizam cada
vez mais a competncia das pessoas ao mesmo tempo em que a
amplia. Isso agrega valor ao trabalho e excelncia dos servios
prestados. Para Dutra (2002b, p. 204), [...] a agregao de valor
das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio
de conhecimentos da organizao., e ns acrescentamos: da
aprendizagem organizacional.
E ento? O que voc observou do trecho extrado do relatrio

do Inmetro no que se refere ao engessamento, perspectiva de
carreira e ao aprendizado constante? Faa seus questionamentos
sobre o caso, responda-os baseado no contedo estudado
anotando tudo para melhor fixao de seu aprendizado.
Mdulo 5
57
Admisso e Dispensa de
Servidores Pblicos
Vimos, na nossa visita anterior, como se d o planejamento
de carreira. Tente raciocinar de maneira estratgica e nos
responda: os servidores so admitidos e suas carreiras so
depois planejadas ou suas carreiras so previstas e sua seleo
est de alguma forma condicionada a elas? No existe regra
pronta para isto, mas em geral, principalmente no setor
pblico, h um plano de carreira e a seleo segue suas bases.
E como se d mesmo o ingresso das pessoas no setor pblico?
o que veremos nesta nova visita de nossa viagem. Embora
voc encontre grande parte dessa resposta na legislao bsica
de provimento e remunerao dos cargos da Administrao
Direta e Indireta (se voc no viu essa legislao na disciplina
Direito Administrativo, recomendamos a leitura do artigo 37
da Constituio Federal) de quaisquer dos poderes pblicos,
veremos agora alguns conceitos bsicos e suas aplicaes.
Admisso de Servidor Pblico

De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito Federal
(2000, p. II.1, grifo nosso), admisso
[...] o ingresso de servidor nos quadros da Administrao
Pblica. A admisso para cargo pblico compreende a
nomeao, a posse e o exerccio; a admisso para
emprego pblico ocorre com a assinatura do contrato de
trabalho.
58
Bergue (2007) explica que nomeao a convocao

formal de um candidato para assumir um cargo pblico;
posse a aceitao formal do cargo pelo candidato; e
exerccio a efetiva entrada do servidor nas atividades
do cargo.
Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso para

uma vaga de emprego pblico e aprovado em primeiro lugar. Sua
nomeao publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU). Voc
tem um prazo legal para tomar posse e entrar em exerccio. Nesse
intervalo de tempo, voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo
ou separadamente, de acordo com os trmites internos da instituio.
Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de contagem de tempo
de servio, o que vale mesmo o exerccio.
E voc se pergunta: e o concurso? Como tudo comea? Bem,

falaremos sobre as linhas gerais desse processo na prxima
seo.
Processos de Recrutamento e
Seleo de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de
um processo de seleo, o que atrai os candidatos interessados
que se enquadram nas exigncias iniciais para o preenchimento
daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um
bom recrutamento. Depende tambm de fatores que influenciam
diretamente o recrutamento, como o mercado de trabalho. Quanto
maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.
E quando o nmero de vagas decresce, o que acontece? Preste
ateno:
Mdulo 5
59
Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao,

busc-los e mant-los uma atividade cada vez mais estratgica:
recrutamento e seleo deixam de ser uma porta de entrada da
organizao para se transformarem em um ncleo comprometido
com os resultados apresentados por cada um dos profissionais que
se agregam organizao, em sintonia com as exigncias do novo
paradigma do mundo do trabalho (FRANCO, 2002).
Se o recrutamento estratgico e importante para o processo

seletivo, o que a organizao deve fazer?
O fato de os procedimentos de admisso no setor pblico

serem previstos em lei no emperra o seu carter estratgico e
gerencial, tratando-se, portanto, de um conjunto de caractersticas
peculiares ao setor, que exige medidas criativas e diferenciais, que
atendam s suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias.
Ao se referir s mudanas na Gesto de Pessoas do setor
pblico que devem acompanhar a complexidade das exigncias sociais
atuais, Marini (2005) diz que o servidor no mais visto como um
recurso produtivo que selecionado para fazer tarefas determinadas,
adestrado para o cumprimento burocrtico, remunerado e avaliado
por sua produtividade e obedincia. Isso leva a um processo gerencial
de pessoas que considera o recrutamento como invertido, pois os
mais qualificados iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia
de Franco (2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleo se d,
predominantemente, pelo desejo (mesmo o desejo de satisfazer as
necessidades de sobrevivncia, o que no deixa de ser um fator de
motivao), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades,
com nfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.
Ora, se voc considerar que esse processo deve estar alinhado

com as estratgias da Gesto de Pessoas e da organizao e que
60
ele tem regulamentao e legislao prprias, o que voc pode

concluir? Reveja o aspecto sistmico do Modelo de Excelncia
(Figura 4). O que lhe parece? Se voc respondeu que os
processos de recrutamento e seleo so sistemas interligados
com outros sistemas, acertou!
Toh e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam que,

diante das dificuldades de atratividade e de reteno de talentos no
setor pblico, preciso ver outras dimenses de vantagens desse
setor, alm da remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo:
a vocao para a rea e a atratividade que exerce a complexidade de
algumas tarefas gerenciais.
Como isso trabalhado nas muitas dimenses da Gesto de

Pessoas e como se chega at o processo de recrutamento e
seleo? Em que influencia nas suas tcnicas?
Vejamos primeiramente como ocorre o macroprocesso de

recrutamento e seleo no setor pblico na Figura 6.
Figura 6: Macroprocesso de Admisso de Pessoal no Setor Pblico

So elementos que compem esse macroprocesso:

necessidade de servidores, recrutamento e seleo, admisso; alm
de dois elementos ainda no citados: estgio probatrio, perodo de
adaptao e aprendizagem em que o candidato comprova estar apto
para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exerccio.
Mdulo 5
61
Agora que discutimos um pouco sobre recrutamento, vamos

conferir a sua operacionalizao.
Processo de Recrutamento
Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no
setor pblico:
ff
identificao da efetiva necessidade em que se consideram
a anlise da estrutura atual, as possibilidades de realocar
pessoas e o redesenho de processos administrativos;
ff
anlise da existncia legal de vaga;
ff
elaborao e publicao do edital de abertura do concurso;
ff
processo de inscries; e
ff
homologao das inscries etapa final do recrutamento.
Em quais etapas desse processo o setor pblico pode fazer a
interface com outros sistemas e aes estratgicas?
Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades

de adaptaes sistmicas, respeitando-se os limites legais. No
terceiro item, o edital pode ser mais aberto ou mais especfico
para um leque maior ou menor de candidatos; pode ser publicado
em maior ou menor nmero de meios de comunicao; pode ser
divulgado parcialmente, desde que cite onde o texto completo pode
ser encontrado, entre outras possibilidades legalmente permitidas
e que podem ser direcionadas para otimizao de resultados do
recrutamento.
Vejamos nas prximas sees as principais tcnicas utilizadas

no processo de seleo.
62
Processo de Seleo
Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre por meio de
concurso.
Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela Administrao
Pblica para selecionar, de forma impessoal e igualitria, candidatos a
cargos ou a empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso
declarados em lei de livre nomeao e exonerao. O concurso
pblico ser de provas ou de provas de ttulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista
em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000).
As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes em geral

so:
Para conferir a legalidade

de provas para a
investidura de cargos
ff
anlise de currculo;
ff
entrevista;
ff
prova de conhecimentos;
ff
testes psicolgicos; e
ff
tcnicas vivenciais.
pblicos, retome a
leitura do artigo 37 da
Constituio Federal.
A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado,

no recomendada no setor pblico por causa das suas caractersticas
de subjetividade. As provas utilizadas no concurso pblico so provas
de conhecimento ou provas de ttulos, incluindo nesta segunda
modalidade a anlise de currculo.
Provas de Conhecimentos
As provas de conhecimento passveis de serem aplicadas
no setor pblico so: provas prticas, provas escritas (geralmente
eliminatrias) e provas de ttulos (geralmente classificatrias).
A prova prtica mais usada em cargos de natureza
operacional, servindo tambm para selees de cargos administrativos
Mdulo 5
63
e para cargos de professores. Por causa da subjetividade que

caracteriza esse tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela deve:
ser precedida de critrios objetivos de julgamento; ser realizada por
banca examinadora composta de profissionais capazes de avaliar os
candidatos; ter registros de desempenho documentados; e oferecer
condies de igualdade, horrios e instrumentos.
A prova escrita pode ter vrias formas: dissertaes,
perguntas fechadas, perguntas abertas etc. As provas de concurso
geralmente so compostas de questes fechadas, cujas respostas
constam de um gabarito para correo e transparncia do processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com
conhecimentos especficos e diz que devem ser evitados pacotes
de testes acadmicos, pois eles no garantem a escolha do melhor
candidato. As provas de concurso devem ser elaboradas por
instituies credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe Gesto
de Pessoas essa relao de parceria, no sentido dos resultados
estratgicos do processo seletivo.
Prova de Ttulos
A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no
deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras tcnicas. No caso do
setor pblico, alia-se prova de conhecimentos. Gil (2001) diz que
se deve procurar identificar nos currculos:
ff
Competncia profissional: buscar os motivos alegados
para mudana de emprego se for o caso, e o progresso
profissional do candidato.
ff
Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira:
denunciado pelos vazios entre os empregos.
ff
Experincia prtica.
ff
Adequao ao grupo: candidatos que expressem
claramente suas habilidades e conhecimentos. Noes de
informtica diz pouca coisa.
64
ff
Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as
responsabilidades descritas condizem com as requeridas
pelos cargos que o candidato ocupou.
ff
Orientao para melhoria de desempenho: verificar
a maneira como o candidato descreve as atividades
desenvolvidas.
Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a modalidade

prova de ttulos a previso de entrega de um documento chamado
Memorial Descritivo*. Esta exigncia do Memorial Descritivo tem-se
dado predominantemente nos concursos pblicos para docentes.
Em qualquer tcnica de seleo adotada, cabe fazer a
pergunta que traduz o carter estratgico do processo seletivo: os
procedimentos de recrutamento e seleo trazem aos postos e s
funes pessoas cuja competncia aliam-se s competncias exigidas
pela organizao? Fazem valer as setas de relao distribudas no
Modelo de Excelncia estudado na Figura 4?
*Memorial
Descritivo
[...] o relatrio de
informaes do indivduo
apresentado de maneira
crtica. Difere do currculo porque este [...] o
conjunto de informaes
sobre as habilitaes do
indivduo,
apresentado
de
maneira
sem
sequencial
comentrios.
Fonte: Moraes (1992 apud

BOAVENTURA, 1995).
Nessa discusso, entram detalhes importantes, por exemplo,

com relao s provas de conhecimento: quem vai elaborar as provas?
Como essa parceria? Qual orientao ela segue? A que contedo
elas esto sendo direcionadas? Com relao prova de ttulos: o que
considerar prioritrio? Que registros de pontuao regulamentar?
Voc pode ver que possvel orientar algumas medidas do
processo de admisso para um alinhamento estratgico de pessoas
sem fugir legislao e transparncia que devem reger os processos
pblicos, sendo indispensvel que se considere o plano elaborado e
os sistemas de informao e comunicao conforme a Figura 2.
Dispensa de Servidor Pblico

A dispensa do servidor pblico uma das formas de
interrupo do exerccio das suas funes, a qual se pode dar tambm
por aposentadoria ou falecimento. Tal como a admisso, a dispensa
do servidor tambm tem suas condies previstas em lei. Ela pode se
Mdulo 5
65
*Regime jurdico o
conjunto de normas e
princpios jurdicos que
regem
matria.
determinada
Fonte:
Tribu-
nal de Contas do Distrito

Federal (2000, p. II.1).
dar por solicitao do empregado ou a critrio do rgo, por motivo

de no satisfao das condies do estgio ou por penalidade. A Lei
n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990, em seu artigo 132, inciso IV,
preceitua que ser punida com demisso a conduta praticada por
servidor pblico se tipificada como improbidade administrativa.
Conforme o tipo de regime jurdico* a que estar filiado o
servidor, modificam-se as condies de sua dispensa: se celetista,
regido pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), poder
ser dispensado por justa causa ou sem justa causa; se em regime
especial, contratado por atividade temporria, ser dispensado ao
fim do tempo predeterminado; se estatutrio, adquire o instituto da
estabilidade aps o estgio probatrio de dois ou trs anos, conforme
previsto em lei, tornando-se mais difcil sua dispensa.
Sobre dispensa de cargos
Todos esses casos, porm, tm suas circunstncias previstas em

lei e no podem estar entregues fora de mercado ou de opinies
e vontades pessoais.
em comisso, conferir
o artigo 37, inciso II, da

Constituio Federal.
Como voc viu a parada e as visitas que acabamos de fazer nesta
Disponvel em: <http://
nossa viagem? Como foram seus registros? Acompanhe com
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/constituicao/
ateno nosso roteiro cada vez mais especfico, pois entramos
constitui%C3%A7ao.
agora nos espaos do fazer da Gesto de Pessoas, no um fazer
htm>. Acesso em: 9 mar.
por fazer para seguir normas, mas um fazer comprometido com
2011. Sobre ocupao

de cargos vitalcios,
os resultados e com as inter-relaes com outros resultados. Na
em carter definitivo,
prxima parada continuaremos com os processos, visitando os
verifique na Constituio
de remunerao e desenvolvimento.
Federal: artigo 95, inciso

I; artigo 128, 5, inciso I,
alnea a; e artigo 73, 3.
constitui%C3%A7ao.htm>.
Acesso em 9 mar. 2011.
66
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre cargos pblicos pesquisando as leis a
seguir:
Lei n. 8.112/90 dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos

civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais.
Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8112cons.
htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
Lei n. 10.593, de 6 de dezembro de 2002 o artigo 6 dispe sobre

as atribuies dos ocupantes do cargo de Auditor-Fiscal. Disponvel
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10593.htm>.
Lei n. 11.457, de 16 maro de 2007 dispe sobre a Administrao

Tributria Federal, mas o seu artigo 9 modifica a Lei n. 10.593/02,
que trata das atribuies do cargo de Auditor-Fiscal. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11457.
htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
Lei n. 10.410, de 11 de janeiro de 2002 cria e disciplina a carreira de

Especialista em Meio Ambiente. Disponvel em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10410.htm>. Acesso em: 10 mar. 2011.
Mdulo 5
67
Resumindo
Nesta parada de nossa viagem, visitamos os espaos dos
processos de cargos, de planejamento de carreira e de admisso
e dispensa no setor pblico. No espao dos cargos, conhecemos
seu desenho, com suas descries (o que o servidor faz) e especificaes (requisitos, autoridade, responsabilidade). No espao
do planejamento de carreiras, apreendemos seu conceito, seus
tipos, as formas de manuteno dos profissionais na carreira
pblica e o papel das organizaes na gesto da carreira, abordando essas questes sem perder de vista o alinhamento que
devem ter com a estratgia da organizao. Depois, conferimos
o espao da admisso, com suas etapas de recrutamento publicao de edital e inscries e seleo, com suas tcnicas de
provas e provas de ttulos. Discutimos uma possvel ao estratgica atravs dessas tcnicas. Por fim, vimos no espao da dispensa de pessoas as suas possibilidades de eventos de acordo com o
regime estatutrio do servidor.
68
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.
1. Acesse o site do Ministrio do Planejamento, Oramento e

Gesto disponvel em <http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/
pasta.2010-12-08.2954571235>, escolha um artigo publicado e faa
a anlise do bloco Pessoas, quando os dados do artigo permitirem, a
partir dos aspectos estudados nesta Unidade:
a) Desenhos de cargo: como so feitos, em que so utilizados etc.
b) Plano de carreira: quais cargos possuem plano, como
foram elaborados, quais suas utilizaes etc.
c) Recrutamento e seleo de cargos: como so elaborados,
que tcnicas utilizam etc.
Verifique, ainda, se h uma utilizao estratgica e um alinhamento
com a gesto estratgica de pessoas para cada um desses tpicos.
Mdulo 5
69
UNIDADE 3
Processos de Recompensas
e de Desenvolvimento

ffCompreender
os conceitos de remunerao, de treinamento,

de desenvolvimento e o papel estratgico de cada um deles na
Gesto de Pessoas;
ffConhecer
as principais tcnicas de remunerao e incentivos,

observando seu contexto; e
ffIdentificar o papel das tcnicas de treinamento e desenvolvimento
na gesto estratgica de pessoas.
Remunerao e Incentivos
Caro estudante,
Nossa viagem contnua com mais duas agradveis visitas
as paisagens da Gesto de Pessoas no setor pblico. Agora,
veremos como as pessoas so recompensadas pelo seu
trabalho. s vezes, confundimos remunerao com salrio,
mas qual a diferena entre essas duas coisas? Como so
entendidas no setor pblico? Como as pessoas se desenvolvem
para que seu desempenho seja cada vez melhor? Como voc
v, medida que avanamos no nosso roteiro de viagem, a
complexidade vai ampliando-se e as descobertas vo ficando
cada vez mais desafiadoras. Vamos a mais uma importante
sequncia de registros e de aprendizagens.
Boa estada nesta parada!
Incentivo, Remunerao, Recompensa,

Salrio
Nesta nossa primeira visita, voc no deve confundir essas
quatro palavras: incentivo, remunerao, recompensa e salrio.
Vejamos o conceito de cada uma delas.
Incentivo um conjunto de fatores que motivam as pessoas a
assumirem cargos e funes no setor pblico, nem sempre implicando
valor monetrio. Os incentivos so representados na Figura 7.
Mdulo 5
73
Figura 7: Componentes do Sistema de Incentivos

A Figura 7 sugere que a remunerao apenas um dos fatores

capazes de incentivar o indivduo a ingressar na organizao. Bergue
(2007) acrescenta que cabe ao gestor pblico definir um conjunto
de vetores de incentivos ao trabalho que possam atuar em torno da
remunerao.
Mas o que significa remunerao? Observe se seu atual

entendimento sobre o termo corrobora com o que apresentamos
a seguir.
Saiba mais
Salrio
A palavra salrio origina-se do latim salarium

argentum, que significa pagamento em sal,
uma forma primitiva de pagamento pelo
trabalho dos soldados romanos. Voc est
admirado que tenha existido essa forma de
pagamento? Pois ainda hoje existem pessoas
que recebem como recompensa de seu
trabalho apenas alimento, o que considerado
trabalho escravo. Veja mais informaes a
esse respeito no site: <www.reporterbrasil.
org.br>. Acesso em: 4 mar. 2011.
74
Para Otha (apud LIMONGI-FRANA,

2007a), remunerao uma das formas
de recompensa ao trabalho de uma pessoa.
A remunerao inclui: salrio, remunerao
indireta, benefcios (exemplo: assistncia mdica),
entre outros; e salrio a parte fixa da remunerao,
paga periodicamente em dinheiro. O mesmo
autor define recompensa como a concretizao
justa e obrigatria da valorizao que a empresa
d ao seu colaborador por ser o principal agente
do desempenho organizacional, a fonte de sua
vantagem competitiva.
E ento, prestou ateno no conceito de recompensa?

Recompensa a retribuio pelo servio prestado por
algum a outrem. Ela pode ir de um simples elogio at um
vultoso pagamento em dinheiro. E se voc junt-la ideia do
incentivo? J d para comear a pensar por que o processo de
recompensa tambm tem seu lado estratgico? timo, ento
registre em suas anotaes essas consideraes.
Alguns autores usam a palavra remunerao no lugar da de

recompensas. Por enquanto, fiquemos com a classificao de Hiplito
(apud FLEURY, 2002). De acordo com ele, as recompensas podem ser:
ff
Remuneraes fixas:
ffSalrio definido de acordo com o valor do profissional
para a organizao, levando em conta a poltica salarial,
o mercado de trabalho, a legislao etc.
ffBenefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxliotransporte, alimentao, associao em clube etc.
ff
Remuneraes variveis:
ffCurto prazo participao nos lucros e resultados,
comisso de vendas, atingimento de metas etc.
ffLongo prazo participao acionria.
ff
Recompensas alternativas: promoo, programas de
desenvolvimentos, participao em congressos etc.
Explicados esses termos, passemos remunerao.

Bergue (2007) coloca como remunerao no setor pblico: salrio,
adicionais, gratificaes. Mas retira dessa relao as indenizaes,
por no representarem contrapartida de trabalho; os prmios, como
incentivo ao desligamento voluntrio; e licenas-prmio concedidas
em dinheiro.
As diretrizes fundamentais da remunerao no setor pblico
constam do artigo 39 da Constituio:
Mdulo 5
75
A fixao dos padres de vencimento e dos demais

componentes do sistema remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada carreira;
II os requisitos para investidura;
III as peculiaridades do cargo. (BRASIL, 1988).
De acordo com Bergue (2007), a remunerao no setor

pblico pode ser:
A respeito de subsdios,
veja o artigo 39, 4,
da Constituio Federal.
constitui%C3%A7ao.htm>.
ff
Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica
da remunerao, que no salrio, pois no pode ser
acrescido de outras parcelas. Recebem subsdio, por
exemplo, os Ministros de Estado, os Defensores Pblicos,
os Procuradores dos Estados e do Distrito Federal. Os
benefcios fazem parte das remuneraes fixas, mas nem
sempre so pagos em pecnia.
ff
Varivel (composta): constituda de uma parcela fixa
acrescida de outra composta, que se denomina vantagem
pecuniria (adicional, gratificao etc.).
Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes
buscam adaptar-se em ritmo igual ou maior que elas. Para Otha
(apud LIMONGI-FRANA, 2007a), a remunerao estratgica ganha
cada vez mais espao. considerada estratgica porque considera
todo o contexto organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro,
e remunera vrios fatores que denotam a contribuio do empregado
para os resultados da organizao.
Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a remunerao
estratgica, mas no considera impossvel essa adoo, dependendo,
em primeiro lugar, do grau de complexidade da entidade estatal. Cita
como exemplo os segmentos previstos em lei, como o de fiscalizao
tributria e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas
76
relacionadas ao ncleo estratgico do Estado. Esses segmentos

tm sua remunerao voltada para resultados de trabalho. O autor
defende que, para segmentos estratgicos, justo que se promova
uma remunerao estratgica.
Benefcios
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310),
benefcios so [...] uma forma indireta de remunerao destinada a
aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios.
O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje
da forma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser
considerados direitos e a fazer parte de negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs
tipos:
ff
Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e
segurana ao funcionrio e sua famlia, em casos
imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia
financeira, seguro de vida em grupo, creche para os filhos,
complementao de aposentadoria etc.
ff
Recreativos: buscam proporcionar ao empregado
condies fsicas e psicolgicas de repouso, lazer, diverso,
recreao: colnia de frias, reas de lazer no trabalho,
atividades esportivas e comunitrias etc.
ff
Supletivos: servios que proporcionam ao funcionrio
convenincias para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte,
estacionamento, horrio flexvel de trabalho etc.
Para Bergue (2007), no setor pblico a maioria dos benefcios

paga em pecnia, mas o autor recomenda que se consulte o
servidor para descobrir sua preferncia e necessidade quanto a
benefcios, como: plano de sade, auxlio-educao, auxlio-refeio,
auxlio-transporte, auxlio-combustvel, seguro de vida em grupo,
entre outros.
Mdulo 5
77
Benefcios Flexveis
Nem sempre os custos dos benefcios representam valor
percebido pelas pessoas na organizao. Alm da atual viso de
que eles so de direito, muitas vezes a organizao os dispe e o
funcionrio no os utiliza, mas o custo permanece. Por esse motivo,
algumas organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis.
De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so planos
que possibilitam aos colaboradores escolher entre os diversos itens de
uma relao de opes, aqueles que atendem s suas necessidades.
No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas
perfeitamente possvel adot-lo. Podemos fazer consultas prvias
aos servidores para que seja possvel algum tipo de padronizao de
servios e oferecer cestas de benefcios complementares diferenciadas,
de modo que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas
necessidades (BERGUE, 2007).
Guarde em sua memria as paisagens desta visita, pois estamos

nos dirigindo outra, em que conheceremos o processo de
treinamento e desenvolvimento (T&D). Estamos avanando
em amplitude de ao da Gesto de Pessoas no setor pblico,
voc no acha? A seguir, trataremos de algo to importante a
ponto de provocar mudanas e de mexer com remuneraes:
trata-se dos processos de T&D que trazem em si a noo de
aprendizado. Qual a ideia de aprendizagem na organizao?
A viso de curto ou longo prazo? Para responder a essas
questes preciso saber realmente o que T&D e quais os
conceitos que a ele esto relacionados.
78
Processos de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D)
Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele comea
a ocupar posio de destaque nos dias atuais. Podemos considerar
treinamento como um processo sistemtico que promove a
aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em melhor adequao entre caractersticas do empregado e
exigncias dos papis profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Que elementos voc destaca nesse conceito? Aprendizagem,

regras, conceitos, habilidades, adequao? Compare-o agora
com o conceito de desenvolvimento. Tome nota!
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento

[...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem
proporcionado pela organizao, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o
empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda

permanece o outro elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que
surgiu nesses conceitos. Voc concorda que a aprendizagem est
presente tanto em treinamento quanto em desenvolvimento? Abbad
e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o conjunto
de mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo e que
no resultam somente de maturao (passagem do tempo, fases da
vida), mas de sua interao com o contexto, ou seja, resultam da
experincia do indivduo.
Mdulo 5
79
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudana de

comportamento, nos trazem mente outro conceito importante
que no pode ser desvinculado dos trs anteriores: o de educao.
A relao to forte que hoje se refere a esses processos no somente
como T&D, mas como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad
(apud DEMO, 2008) define educao como o conjunto de processos
mais gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento e
o crescimento do indivduo de forma ampla, sem ter por objetivo o
preparo para o desempenho em um trabalho especfico. Assim, para
efeito didtico, podemos pensar a relao entre esses conceitos por
meio da Figura 8:
Figura 8: Relao entre Treinamento, Desenvolvimento, Educao e Aprendizagem

Vemos que essa relao, que denota a amplitude e a

pertinncia dos conceitos envolvidos, tem como ponte entre
eles a aprendizagem. Mas sempre bom lembrar que essa relao
dinmica, no existindo um limite bem delineado entre os
elementos. Hoje, quase no se separam as aes de treinamento e
desenvolvimento e, cada vez mais, os programas de treinamento,
mesmo com predominncia de contedos tcnicos de aplicao
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos tericos e prticos,
caractersticas de desenvolvimento.
Na maioria das vezes, os conjuntos de atividades de

TD&E so denominados programas de treinamento.
80
A Administrao Pblica pode atuar de forma mais intensa nas

reas de T&D de pessoas, conforme as necessidades identificadas.
Segundo Bergue (2007, p. 334),
[...] para tanto, impe-se a definio de uma poltica articulada com os objetivos institucionais da entidade, precedida de consistente anlise e diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
O autor resume nessas poucas palavras como devem ser

realizados esses processos. Vamos visit-los.
O Processo do Treinamento
A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander,
Snell e Sherman (2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam
que o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes
etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, execuo
do treinamento e avaliao dos resultados. Embora esses autores se
refiram a essas etapas como sendo de treinamento, podemos estendlas, com as devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao,
tendo sempre a aprendizagem como processo transversal e como
instrumento.
Levantamento das Necessidades

O levantamento das necessidades o diagnstico do que
precisa ser feito em termos de TD&E na organizao. Segundo Zerbini
(2008, p. 190), o levantamento das necessidades de treinamento
[...] identifica as competncias necessrias que uma organizao precisa desenvolver para alcanar seus objetivos,
os CHAs [conhecimentos, habilidades e atitudes] que um
indivduo deve apresentar para desempenhar sua funo,
bem como identifica os indivduos que necessitam de
Mdulo 5
81
treinamento por no apresentarem esses CHAs desenvolvidos.
Em um nvel mais geral, essa etapa responde a o qu,

quem e quando treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa
etapa em trs anlises:
ff
Anlise da organizao: essa fase requer informaes
amplas, como: misso, objetivos, estrutura, produtos/
servios, clima organizacional, pessoas, imagem da
empresa, estratgia organizacional.
ff
Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre:
as atividades desempenhadas, as responsabilidades do
empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se
voc est acompanhando a nossa sequncia de estudos
vai lembrar em qual documento possvel encontrar
essas informaes, que o desenho de cargos. Caso a
organizao no disponha desses dados em documento,
necessrio levant-los.
ff
Anlise das pessoas: essa fase verifica quais os
conhecimentos, habilidades e atitudes (a partir de agora
usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispem
hoje para efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponveis so
comparados com a anlise das tarefas (CHAs requeridos)
e, da diferena entre eles, obtm-se as necessidades de
treinamento.
A Figura 9 mostra a representao grfica do que estamos

falando.
Figura 9: Levantamentos das Necessidades de Treinamento

Fonte: Adaptada de Gil (2001)
82
Como voc pode ver, a Figura 9 ilustra o momento inicial

estratgico dos programas de treinamento e desenvolvimento, j que
comea focalizando a organizao e suas relaes. Nesse momento,
so verificadas as estratgias organizacionais e de Gesto de Pessoas
para a elas alinhar o plano de TD&E.
Bergue (2007) recomenda que o gestor, nessa fase, esteja
bem atento:
ff
aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da
gesto, isto , queles cujo desempenho resulte em mais
significativo impacto social;
ff
aos segmentos, s reas ou aos processos mais onerosos a
fim de elevar o nvel de produtividade correspondente por
meio do treinamento; e
ff
ao contingente de pessoas com maior potencial individual
de desenvolvimento para que possam realizar efeito
multiplicador.
A esta altura de nossa viagem, se voc no est inserido no

mercado de trabalho, deve estar se perguntando: quando eu
ingressar em uma organizao, terei de esperar o levantamento
de necessidades para descobrir algo sobre ela e sobre o meu
trabalho?
Se voc j trabalha em uma organizao, ir se lembrar do que

aconteceu com voc e se perguntar em que momento do processo de
seu treinamento se deu aquele que voc recebeu por ocasio de sua
admisso. Pois bem, esse treinamento denominado de Programa
de Integrao (BARBOSA, 2002); de Treinamento de Integrao ou
Induo (CARVALHO, 2001); de Treinamento de integrao (GIL,
2001).
A importncia desse tipo de treinamento reside no fato de
ele preparar colaboradores recm-admitidos e, segundo Barbosa
(apud BOOG; BOOG, 2002), de ser decisivo para garantir rpida
produtividade e bons nveis de motivao. Para isso, segundo
Mdulo 5
83
o autor, preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar

suas expectativas com os valores organizacionais, fornecendo-lhe
informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso, viso,
valores, objetivos, reas de atuao etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao colaborador
uma espcie de Manual de Integrao, que, alm das informaes
sobre a organizao, deve conter os direitos e os deveres, as normas etc.
Por ocasio da investidura no cargo, o servidor pblico deve
receber esse tipo de treinamento a fim de conhecer a organizao em
sua totalidade, de receber seus regimentos internos e manuais e de
comear a conscientizar-se do seu papel como servidor.
Para ver se voc est acompanhando o contedo apresentado

at aqui, reflita sobre estas questes: o que as fases do processo
de treinamento tm a ver com o processo estratgico de TD&E?
Qual delas mais importante para integrar as estratgias? E
sobre o treinamento de integrao, qual o seu papel nesse
processo estratgico de TD&E? Que caractersticas voc acha
que deve ter o analista que levanta esses dados?
Respondidos esses questionamentos, continuemos nossa visita
com a segunda etapa do processo de TD&E.
Planos e Projetos de Treinamento

A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a
programao do treinamento que vai responder a questes como as
citadas por Arajo (2006):
ff
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios
adequados ao processo em seu conjunto, em termos de
recursos humanos, financeiros, materiais?
ff
Que comportamentos devem ser modificados: atentar
para a objetividade?
84
ff
O que deve ser ensinado: contedo ou assunto?
ff
Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de
treinamento?
ff
Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
ff
Quando deve ser ensinado: perodos, horrios?
ff
Onde deve ser ministrado: local e suas influncias?
ff
Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou
externo?
ff
O que deve ser avaliado: antes, durante e aps o programa?
Em sua opinio, faltou alguma pergunta? Voc pode criticar as
questes citadas e incluir seus questionamentos. Vamos l?
Em primeiro lugar, pensamos que deveria vir a seguinte

pergunta: quem deve ser treinado? Isso porque essa resposta esteve
presente no amplo levantamento feito na etapa anterior.
Quem o treinando e quais as suas caractersticas?

Na linguagem de TD&E o que chamamos de pblicoalvo. Sem confundir as palavras, o que voc acha
dessa denominao aplicada aos programas do setor
pblico? Em que isso influencia no carter estratgico
das atividades de TD&E?
Essas questes so de suma importncia, pois ainda comum

no setor pblico encaminhar para participar de programas de
treinamento servidores que no iro implementar os conhecimentos
adquiridos. Esse um problema cuja raiz encontra-se, entre outros
motivos, no desconhecimento da importncia do desenvolvimento
das pessoas e no velho paradigma de que treinamento despesa ou
obrigao.
Mdulo 5
85
Para minimizar os efeitos dessas incidncias disfuncionais,

Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor pblico (voc agora ou
no futuro), por ocasio da elaborao de poltica de treinamento e
desenvolvimento, identificar as linhas prioritrias de atuao e as
necessidades de qualificao, observando:
ff
segmentos, reas ou processos crticos de gesto, aqueles
com maior impacto social;
ff
segmentos, reas ou processos mais onerosos para elevar
o nvel de produtividade; e
ff
contingente de pessoas que detm maior potencial
individual de desenvolvimento, interesse, capacidade etc.
Destaca o autor que tudo isso deve ser devidamente

documentado na forma de plano de gesto, com concepo
articulada aos demais planos setoriais da administrao. E ento,
onde voc localiza os aspectos estratgicos dessas aes citadas por
Bergue (2007)?
Lembre-se das etapas do
planejamento estratgico
(Figura 2) e do Modelo
de Excelncia (Figura 4),

vistos na Unidade 1.
Ainda com relao ao planejamento do TD&E, precisamos

estar atentos para as possibilidades de sua negociao: h despesa
prevista no oramento? possvel estabelecer parcerias com outros
rgos pblicos? Quais so as possibilidades de realizao?
Execuo do Treinamento
Dentre as questes que so respondidas durante o projeto do

treinamento, uma das mais importantes a escolha dos mtodos de
treinamento, que comeam a ser pensados no diagnstico, quando se
levantam os CHAs que iro compor as necessidades de treinamento
(Figura 10). Mas que mtodos so mais apropriados para que os CHAs
sejam aprendidos ou, no mnimo, comecem a ser desenvolvidos?
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do
treinamento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e cada um
desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora
dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de
trabalho, possui tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com
as necessidades de aprendizagem.
86
Observe a Figura 10, nela sistematizamos esses tipos.
Figura 10: Os Mtodos de Treinamento a Partir dos Tipos de Cargo

Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados ao

local os treinamentos realizados por Ensino a Distncia (EaD) e em
Universidades Corporativas. O EaD utiliza diversas tecnologias, como
teleconferncias, videoaulas em ambientes interativos via internet.
Alm das universidades que oferecem cursos e treinamentos, temos
ainda as Escolas de Governo ou de Gesto Pblica, previstas no artigo
39 da Constituio, com redao dada pela Emenda Constitucional
n. 19, de 4 de junho de 1998:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas
de governo para a formao e o aperfeioamento dos
servidores pblicos, constituindo-se a participao nos
cursos um dos requisitos para a promoo na carreira,
facultada para isso a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados.
Como vemos, esse trecho da Constituio refora a

importncia e o carter estratgico que deve ser dado ao treinamento
e ao desenvolvimento nos rgos pblicos, conforme vimos l no
terceiro item da Unidade 1 quando falvamos da importncia das
Mdulo 5
87
pessoas e da sua situao na estratgia do servio pblico, e no

segundo item da Unidade 2 quando falvamos do desenvolvimento
atrelado ao plano de carreira do servidor.
Agora, vamos visitar o ltimo espao do processo de treinamento

e desenvolvimento e suas etapas.
Avaliao dos Resultados de Treinamento e

Desenvolvimento
praticamente impossvel medir todos os resultados
dos programas de TD&E, principalmente porque implicam
desenvolvimento e educao que, como vimos, envolvem longo
prazo e mltiplos estmulos e experincias.
Como afirma Hamblin (1978), a avaliao em treinamento
a arte do possvel, sendo a mais correta aquela mais plausvel e til.
Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em cinco
nveis:
ff
Nvel 1: das reaes.
ff
Nvel 2: do aprendizado.
ff
Nvel 3: do comportamento no cargo.
ff
Nvel 4: da organizao.
ff
Nvel 5: do valor final.
Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell e
Sherman (2003) como critrios e eles agrupam os dois ltimos
nveis no que chamam de critrio de resultados.
No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e as
reaes dos participantes em relao ao curso, aos instrutores, ao seu
aproveitamento etc.
No nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio
de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realizao do
curso e compar-los aos anteriores, desde que tenham sido testados.
88
Quando se tratar de habilidades e atitudes, necessria uma

avaliao qualitativa.
No nvel do comportamento descobre-se se est havendo
o que Hamblin (1978) chama de transferncia de conhecimentos do
treinamento para o cargo, pois a que se encontram os efeitos do
treinamento.
No nvel dos resultados deve-se evitar tomar o retorno
financeiro como o nico resultante do treinamento. As empresas,
alm de seu objetivo de lucro, tambm tm os de sobrevivncia,
bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental
etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de
coletar dados de avaliao dos resultados.
No setor pblico, as avaliaes que privilegiam esses
quatro nveis de forma efetiva so mais encontradas nos rgos da
Administrao Indireta. Bergue (2007) diz que um dos indicadores
importantes utilizados no setor pblico para a avaliao dos resultados
dos programas de treinamento e desenvolvimento a multiplicao
de conhecimento adquirido, o que passvel de medio por meio da
quantidade de ciclos de exposies dos contedos estudados. Outro
indicador relaciona-se poltica de remunerao na organizao, aos
acrscimos em promoes e aos itens de carreira para os participantes,
o que passvel de quantificao. As avaliaes qualitativas citadas
por Hamblin (1978) ainda so raras no setor.
Bem, como foi essa incurso pelos caminhos da recompensa

e do desenvolvimento de pessoas? Estamos crescendo e nos
aprofundando verticalmente na Gesto de Pessoas. Na prxima
parada, voc vai ver os processos que tambm fornecem
feedback no sistema de Gesto de Pessoas: informao e
avaliao de desempenho (Figura 1 da Unidade 1). Vamos
seguir viagem...
Mdulo 5
89
Complementando...
Amplie seus conhecimentos sobre o contedo tratado nesta Unidade
realizando as leituras propostas a seguir:
Direito Administrativo de Maria Sylvia Zanella Di Pietro. Nesse livro,

voc conhecer e entender mais sobre remunerao.
Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva de Thomaz

Wood Jnior e Vicente Picarelli Filho. Os autores apresentam o
sistema de remunerao como parte de um sistema organizacional
maior, integrado a um movimento transformacional orquestrado pela
liderana e com participao de todos.
Administrao da remunerao de Jean Pierre Marras. Esse livro

aborda desde os fundamentos de estatstica aplicada a salrios
at as modernas tcnicas de remunerao varivel e avaliao de
desempenho. Apresenta ainda modelos e exerccios, facilitando o
processo de aprendizagem.
Aspectos
que influenciam a efetividade das polticas e prticas de

treinamento, desenvolvimento e educao na rea de tecnologia de
uma instituio financeira nessa dissertao de Fernando Antnio
Braga de Siqueira Jnior, voc poder ver os aspectos que influenciam
a efetividade de polticas pblicas e de treinamento na rea de TD&E.
Disponvel em: <http://bdtd.bce.unb.br/tedesimplificado/tde_busca/
arquivo.php?codArquivo=225>. Acesso em: 10 mar. 2011.
Preditores de impacto do treinamento no trabalho: o caso do TCU de

Gardnia Abbad et al. Esse artigo apresenta o teste de um modelo de
avaliao de Impacto do Treinamento no Trabalho.
Avaliao de resultados de treinamento no setor pblico: um estudo

de caso no BDMG de Avelino Alexandre Rodrigues da Silva e Lcio
Flvio Renault de Moraes. Os autores demonstram os resultados de uma
pesquisa de avaliao em um curso de MBA ofertado aos funcionrios
do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. Disponvel em:
<http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_
subsecao=39&cod_evento_edicao=8&cod_edicao_trabalho=1351>.
90
Resumindo
Nesta parada, visitamos importantes espaos da Gesto
de Pessoas no setor pblico. Vimos os elementos e os conceitos
de incentivos, de recompensas, de remuneraes e seus tipos
fixos e variveis, e os de benefcios. Visitamos tambm o espao
de treinamento e desenvolvimento, quando foi possvel conhecer as etapas de seu processo: levantamento de necessidades,
planos e projetos, execuo do treinamento e avaliao de resultados, representando as possibilidades de crescimento individual e organizacional dos rgos do setor pblico.
Mdulo 5
91
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao
responder, sentir dificuldade, releia o material e procure
discuti-lo com seu tutor.
1. Faa uma pesquisa sobre o sistema de remunerao (remunerao

fixa, varivel, benefcios e seus tipos e/ou outras formas de recompensa) de um rgo pblico da esfera municipal ou estadual ou
federal e elabore uma pequena anlise sobre ele.
2. Faa uma pesquisa sobre uma Escola de Governo, seu funcionamento
e seu papel na formao do servidor. Caso exista uma em sua cidade,
voc pode realizar uma entrevista com o dirigente dela.
92
UNIDADE 4
Avaliao, Informao
e Bem-Estar
ffEntender
a conceituao, as potencialidades e os diversos

mtodos de avaliao de desempenho humano;
ffAnalisar
as novas perspectivas desse processo da Gesto de
Pessoas;
ffCompreender
a necessidade de um sistema de informao na

Gesto de Pessoas e de descrever esses sistemas;
ffConhecer os principais conceitos e sistemas de higiene e segurana
no trabalho; e
ffCompreender
o significado de qualidade de vida no trabalho,

as suas bases tericas e as caractersticas necessrias para
implantao de programas que permitam a melhoria do clima
organizacional.
Avaliao de Desempenho Humano

Caro estudante,
Voc j percebeu, pelos objetivos desta Unidade, que estamos
em um lugar muito especial de nossa viagem. Vamos conhecer
algo importante e moderno que nos dar muita satisfao.
Estaremos envolvidos em uma discusso que integra a srie
de estudos sobre os processos em Gesto de Pessoas nas
organizaes iniciada na Unidade 2.
A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de
algumas reas para o seu sucesso. As informaes e os dados
devem ser transformados em conhecimento para que os
gestores da rea possam tomar decises com maior preciso.
Para isso, necessitam de sistemas prprios para que os dados
mostrem realmente o que h na organizao. Especificamente,
necessitam de sistemas de informao em Gesto de Pessoas
que organizem os dados existentes com o fim especificado.
Uma das mais importantes atividades da gesto estratgica de

pessoas a Avaliao de Desempenho. Os objetivos de um processo
de avaliao do desempenho humano, os principais mtodos,
os seus aspectos positivos e as suas crticas esto descritos nesta
Unidade. Nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser
inesquecvel, pois aqui estudaremos a possibilidade de melhorar a
vida dos membros das organizaes pblicas por meio da incluso de
processos que permitam a implantao formal ou no de programas
de qualidade de vida. Embora a definio de Qualidade de Vida
seja um dos maiores desafios desse ramo do conhecimento, voc
poder discutir conosco o que podemos compartilhar sobre esse
importante assunto. Finalmente, o tema referente ao clima e cultura
organizacionais fecha as discusses e as atividades reservadas para
esta nossa parada.
Mdulo 5
95
Conta-se que um jovem foi contratado para executar um

servio de jardineiro em uma residncia. Acabado o dia de
servio, tendo sido remunerado, pediu ao patro permisso para
dar um telefonema, o que lhe foi permitido. O seu empregador
ouviu um dilogo mais ou menos neste teor:
Boa tarde, senhora. Eu sou jardineiro e gostaria de
oferecer-me para fazer a manuteno de seu jardim... Entendi, a
senhora j tem um jardineiro! Mas eu chego cedo ao trabalho...
Ah... O seu tambm chega cedo ? Eu retiro todas as razes
do mato que cresce na grama... O seu jardineiro tambm faz
assim? Mas eu tambm quero dizer senhora que eu limpo
todas as ferramentas ao final do trabalho, no entro na casa
com os ps molhados, eu tenho o melhor preo... Sim... Sim...
Ah, o seu jardineiro tambm faz tudo isso e a senhora disse
que est satisfeita com ele? Ento est bem, senhora. Muito
obrigado!
Ao desligar o telefone, o jovem agradeceu a gentileza ao
patro, que, compadecido, tentou consol-lo por no haver
conseguido aquele servio, posto que aquela senhora j tinha
um jardineiro. O jovem ento respondeu:
No se preocupe senhor. Eu sou o jardineiro dela. Eu
estava apenas fazendo uma avaliao do meu desempenho!
Sim, o jovem jardineiro estava mesmo inserido em um
processo de avaliao de desempenho tentando mensurar os
resultados obtidos na prestao de seus servios. O desempenho
humano , portanto, o ato de cumprir ou de executar uma misso
ou uma meta previamente definida, utilizando as competncias
humanas relacionadas ao conhecimento, s habilidades e s atitudes.
Do ponto de vista organizacional, a avaliao de desempenho
um sistema formal de reviso e avaliao do desempenho das
pessoas ou das equipes de trabalho em suas atividades profissionais.
bom lembrar que, embora tenha essa conceituao referente
s atividades em grupos, na maioria das vezes, a avaliao de
desempenho relacionada ao comportamento individual.
96
A gesto do desempenho humano um dos processos da

rea de Gesto de Pessoas de grande importncia tanto para a
organizao pblica quanto para a privada. a atividade que consiste
na utilizao eficaz dos processos organizacionais que determinam
como esto se desenvolvendo os servidores e a prpria organizao.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliao de desempenho na
Gesto de Pessoas tem a responsabilidade de enfocar dois aspectos
principais: as pessoas no exerccio de suas atividades e os processos
relativos rea de Gesto de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliao do
desempenho organizacional ser eficaz apenas quando for vinculada
ao desempenho do processo e ao seu resultado final, [...] porque as
pessoas inserem-se nas atividades que compem os processos.
Os gestores tm a responsabilidade de alinhar a avaliao
de desempenho s estratgias organizacionais. comum nas
organizaes que no fazem esse alinhamento us-la com fins
limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas
organizaes ela utilizada apenas para punir os servidores que
no atingem os nveis determinados ou para promover os que so
bem avaliados. Na realidade, o objetivo principal da avaliao de
desempenho deve afastar-se de fins como esses.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos
de avaliao de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da
situao, do ambiente e da perspectiva do gestor, so:
ff
planejar os recursos humanos;
ff
recrutar e selecionar novos servidores;
ff
identificar necessidades de treinamento;
ff
definir a contribuio de cada servidor para o sucesso da
organizao;
ff
descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento
na organizao;
ff
orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas
carreiras na organizao;
Mdulo 5
97
ff
subsidiar decises de promoes e de transferncias de
acordo com as caractersticas dos servidores e de suas
funes; e
ff
definir polticas de administrao salarial ou de
compensao.
Observe que as possibilidades de uso dos dados e das

informaes obtidas nos processos de avaliao de desempenho so
variadas. Temos por certo que a utilizao correta das informaes
dever gerar o conhecimento necessrio para que a rea de Gesto
de Pessoas conhea detalhadamente os seus recursos e possa decidir
como us-los para o crescimento e desenvolvimento da organizao.
Cada processo da Gesto de Pessoas traz sua influncia e
sua participao para a avaliao de desempenho. Por exemplo, o
planejamento de recursos humanos, o recrutamento, a seleo, o
treinamento, o desenvolvimento e os programas de compensao
so interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d o
feedback para seu melhor desenvolvimento e realizao.
Voc deve saber que h muitos mtodos disponveis em obras

tcnicas para avaliar o desempenho das pessoas. Vamos citar
os principais, tecendo um breve comentrio sobre cada um
deles, para que voc possa compreender como eles cumprem
seu papel.
Os mtodos mais utilizados para avaliar o desempenho de

pessoas so os descritos no Quadro 2:
98
Mtodo
Caractersticas
Escalas
Grficas
Mtodo simples, fcil de ser construdo. Indica um grupo de fatores

determinantes do desempenho: quantidade e qualidade do trabalho,
capacidade de cooperao, criatividade, realizao, assiduidade etc.
Consiste em uma tabela em que nas linhas esto os fatores e nas colunas os graus de desempenho. A soma dos graus se transforma em
pontos que identificam a performance do avaliado.
Incidentes
Crticos
Esse mtodo requer um registro por escrito e concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos do avaliado (pontos crticos) que interferem positiva ou negativamente no
resultado organizacional. Geralmente h disponveis duas afirmativas
(uma positiva e outra negativa), e o avaliador classifica o avaliado em
uma delas.
Comparativo
Consiste em comparaes entre dois servidores ou entre o servidor e

o grupo onde ele atua para uma classificao dos servidores quanto
queles fatores escolhidos.
Escolhas
Foradas
O instrumento contm vrias frases sobre o desempenho do servidor

e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de
cada um deles. O avaliador forado a considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher.
Ensaio
um mtodo subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas redaes sobre o desempenho do servidor nas atividades desenvolvidas
por este, no perodo determinado.
Avaliao
360 Graus
bastante utilizado pelas empresas modernas pelas suas caractersticas democrticas e participativas. Cada servidor recebe feedback de
quase todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos,
fornecedores etc. Seu nome inspirado nessa dimenso, pois todos
avaliam todos.
Quadro 2: Caractersticas dos Principais Mtodos de Avaliao de Desempenho

A seguir, apresentamos um modelo de um dos mtodos mais

usados em avaliao de desempenho (CHIAVENATO, 2004), o
Mtodo das Escalas Grficas. Vejamos:
Mdulo 5
99
Quadro 3: Mtodo das Escalas Grficas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY; NOE,

2005) indicam alguns pontos fracos ou problemas existentes na
maioria dos mtodos, ou instrumentos de avaliao de desempenho,
como:
ff
a falta de objetividade em alguns instrumentos: os mtodos
tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades
para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as
preferncias pessoais se sobreponham s reais avaliaes
dos servidores;
ff
as pessoas envolvidas na avaliao tendem a perceberemna como uma situao de recompensa ou de punio pelo
desempenho passado;
ff
o efeito Halo: isso ocorre quando o avaliador d nota
alta em todos os aspectos do desempenho de um servidor
100
a um ou a mais servidores, dando como resultado uma

mdia mais alta do que o rendimento real dele;
ff
a tendncia do processo em repousar mais no
preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao
crtica e objetiva do desempenho;
ff
a tendncia central: quando um mtodo exige que o
avaliador justifique as notas muito altas ou muito baixas.
O avaliador, por economia de tempo ou por no querer se
comprometer, marca somente as notas que no caream
de justificativas;
ff
as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto
ou tendencioso;
ff
a sndrome do comportamento recente: quando o avaliado
se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao
processo de preenchimento da avaliao pelas chefias,
tentando obter boas notas;
ff
quando os comentrios desfavorveis do avaliador
conduzem a uma reao negativa do avaliado; e
ff
quando a avaliao incua, isto , quando est baseada
em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no
agregam valor a ningum.
Em nossa anlise, podemos ainda observar que no servio

pblico h outros elementos que impedem a avaliao do desempenho
dos agentes pblicos. Podemos citar, por exemplo, a histrica
resistncia implantao de rotinas de avaliao de desempenho,
tanto por parte do avaliado quanto do avaliador. Bergue (2007)
traz tona essa discusso, indicando que no servio pblico h
uma caracterstica da cultura organizacional que o corporativismo
associado ausncia de exigncias estruturadas para melhores nveis
de desempenho.
No entanto, o servio pblico brasileiro demonstra fortes
sinais de mudanas muito desejadas nessa rea. As organizaes
pblicas comeam a aumentar os nveis de exigncias na qualidade
dos servios prestados sociedade, e a eficincia dos servidores
passa a ter destaque. Isso indica que os gestores pblicos so cada
Mdulo 5
101
vez mais cobrados a criarem e a implantarem processos de avaliao

de desempenho que tragam mais confiana ao processo de gesto e
Gesto de Pessoas no servio pblico.
Bergue (2007, p. 376) enfatiza que
[...] a construo de um sistema de avaliao de desempenho de pessoas precisa observar, essencialmente,
a cultura organizacional, a natureza e as condies da
estrutura humana, bem como as diretrizes e os objetivos
institucionais.
102
Sistemas de Informaes Gerenciais

Caro estudante,
Continuando na mesma parada, convidamos voc para
conhecer um lugar muito agradvel. Vamos entender a
importncia dos Sistemas de Informaes Gerenciais (SIGs)
para a rea de Gesto de Pessoas no servio pblico. Iniciamos
pedindo a voc que observe a simulao de uma situao que
ser comentada e aplicada ao estudo que estamos fazendo.
Uma instituio pblica fictcia, cuja atividade-fim relacionada

capacitao e ao treinamento de servidores, mantm um Setor de
Hospedagem com aproximadamente 60 apartamentos e dez sutes
equipados com frigobar, telefone, armrios, toaletes, roupas de cama
e banho, TV e DVD. Essa instituio conhecida pela excelncia nos
servios de treinamento e de hospedagem de seus treinandos, tendo
como meta melhorar cada vez mais os servios prestados nessas reas.
Com essas duas atividades paralelas, mas complementares,
a instituio necessita de um elevado nmero de servidores. Para
isso, fundamental que haja estruturas e Sistemas de Informao
(SIs) capazes de responder rapidamente a todas as solicitaes e
as alteraes necessrias que satisfaam s exigncias do pblico
atendido.
A instituio, ento, encomendou a uma consultoria o
desenvolvimento de uma soluo de Gesto de Recursos Humanos
para o Setor de Hospedagem que fosse integrada com toda a
estratgia organizacional e com a atividade-fim. O levantamento de
necessidades e o desenho do sistema foram realizados permitindo que
a soluo fosse totalmente adequada s necessidades da instituio e
do Setor de Hospedagem.
Mdulo 5
103
O SI de Gesto de Pessoas sugerido para implantao foi

desenhado para dar apoio s atividades administrativas do Setor
de Hospedagem nas seguintes reas: acompanhamento de aes
de recrutamento e integrao de novos servidores; e gesto dos
processos relacionados ao comportamento dos servidores, como
pontualidade, assiduidade, escalas de servios, escalas de frias,
avaliao de desempenho, necessidades de treinamento e outras
atividades e levantamentos obrigatrios para a gesto.
Com essa soluo, a instituio obteve os seguintes resultados:
ff
elevao dos nveis de desempenho e reduo dos custos
na Gesto de Pessoas;
ff
interligao da Gesto de Pessoas com a gesto da
atividade-fim, identificando rapidamente os pontos fortes
e fracos da sua estrutura de pessoal;
ff
integrao e gesto por processos, aumentando a
competitividade com outros meios de hospedagem na
cidade onde a instituio atua;
ff
otimizao da Gesto da Informao atravs da maior
partilha da informao, maior controle e monitorao
de dados por vrios usurios, alm da eliminao da
informao paralela.
Os conceitos de
dado, informao e
conhecimento sero
A simulao que voc acabou de ler tem o objetivo de nos

dar algumas orientaes. Primeiro, que qualquer organizao, seja
pequena ou grande, de prestao de servios como atividadefim ou como atividade-meio, necessita gerenciar seus dados com
profissionalismo para dar apoio rea de Gesto de Pessoas nas
decises referentes aos membros da organizao de forma integrada
sua estratgia. Segundo, que a instituio fictcia analisada entendeu
a importncia de integrar informao, dados e conhecimento
para situar-se com relao Gesto de Pessoas e, assim, obteve
resultado positivo.
aprofundados na Unidade
5, no tpico referente
Gesto do Conhecimento.
104
Para sua compreenso inicial, convm definirmos aqui as

palavras destacadas anteriormente.
Setzer (2001) as define da seguinte forma:
ff
Dado: uma sequncia de smbolos quantificados
ou quantificveis. So dados: texto, foto, figura, som
gravado e animao, entre outros, pois todos podem ser
quantificados. Os dados, sendo ainda quantificados ou
quantificveis, podem obviamente ser armazenados e
processados em um computador.
ff
Informao: uma abstrao informal (isto , no
pode ser formalizada por meio de uma teoria lgica ou
matemtica) que est na mente de algum, representando
algo significativo para essa pessoa. No possvel processar
informao diretamente em um computador. Para isso,
necessrio reduzi-la a dados. Por exemplo, uma tabela
com trs colunas contendo ttulos, nomes de cidades,
meses (representados de 1 a 12) e temperaturas mdias
escritos em chins. Para algum que no sabe nada de
chins nem de seus ideogramas, a tabela constitui-se de
simples dados. Se a mesma tabela for lida por algum que
compreenda o chins, ela ento conter informao.
ff
Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de
algo que foi experimentado, vivenciado por algum. O
conhecimento no pode ser descrito; o que se descreve
a informao. Tambm no depende apenas de uma
interpretao pessoal, como a informao, pois requer uma
vivncia do objeto do conhecimento. O conhecimento no
sujeito a representaes, no pode ser inserido em um
computador. Conhecimento est associado pragmtica,
isto , relaciona-se com alguma coisa existente no mundo
real do qual se tem uma experincia direta.
Os dados de treinamento, frias, salrios e outros do Setor

de Hospedagem que estamos analisando geraram informaes,
como necessidades de treinamento, escalas de servios e de
frias, assiduidade dos servidores, entre outras. Essas informaes
permitiro rea de Gesto de Pessoas tomar decises de oferecer
treinamentos especficos para algumas categorias e remanejar as
Mdulo 5
105
frias dos servidores de acordo com a sazonalidade da entrada de

hspedes, por exemplo.
Em outras disciplinas deste curso, voc estudou sobre a Teoria
dos Sistemas e j sabe que as organizaes esto abertas ao ambiente
e interagem com ele. Em Gesto de Pessoas, clara essa interao
da organizao com o ambiente, alm da interao com os demais
subsistemas. Para melhor entendimento, veja a Figura 11, a seguir,
que mostra as organizaes como um conjunto de subsistemas. Essa
viso organizacional permite que as informaes sejam valoradas
para atender s necessidades da alta gerncia, fortalecendo a
integrao com a estratgia da organizao.
Figura 11: A organizao Como um Conjunto de Subsistemas

Fonte: Morgan (1996, p. 52)
Morgan (1996) classifica as organizaes em cinco subsistemas:

o estratgico, o tcnico, o humano-cultural, o estrutural e o gerencial,
enfatizando este sobre os demais. Ele demonstra tambm as
caractersticas dos sistemas que so a entrada, a sada e a integrao
com o ambiente por meio da retroalimentao sugerida.
No pretendemos conceituar detalhadamente a Teoria de
Sistemas, pois ela j foi tema de outras disciplinas do curso, mas
aproveitamos para lembrar que ela foi proposta em meados de 1950
pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy (1973).
106
Vale tambm lembrar que os autores que tratam esse tema

definem Sistema como um conjunto de elementos interdependentes
que mantm uma interao devido aos seus objetivos comuns que
formam um todo. Cada um dos elementos componentes comporta-se,
por sua vez, como um novo sistema, tambm chamado subsistema,
gerando resultados maiores do que o resultado que as unidades
poderiam ter se funcionassem independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004)
um dos que se referem ao assunto. Ele entende que um Sistema
de Informaes Gerenciais (SIG) de Recursos Humanos deve ser
planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informao,
dando melhores condies aos gerentes para a tomada de decises
eficazes com relao Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para o
desenvolvimento do SIG so necessrias trs providncias:
ff
identificar quais informaes os gerentes necessitam para
cuidar de seus subordinados;
ff
adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; e
ff
identificar quais informaes devem ser prestadas por
relatrios de consulta.
Chiavenato (1999b, p. 411) apresenta um modelo de SIG de

Recursos Humanos conforme a Figura 12 a seguir:
Mdulo 5
107
Figura 12: SIG de Gesto de Pessoas

Fonte: Chiavenato (1999b, p. 411)
Como voc pode perceber na Figura 12, com essas

informaes, o gestor ter condies suficientes para tomas as
decises mais acertadas. Isso demonstra a importncia da utilizao
eficaz de um SIG na tomada de deciso de um gestor.
Certamente voc observou que neste tpico no nos referimos
especificamente ao uso dos SIGs no servio pblico. Esse aspecto
da Gesto de Pessoas no assume caractersticas especiais ao ser
aplicado na gesto pblica ou na privada. Por isso dizemos que os
gestores pblicos utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma
de apoio em suas decises relacionadas Gesto de Pessoas.
Uma pausa para autoavaliao! Para que voc possa

compreender melhor o que foi explanado sobre SIGs, sugerimos
que voc volte a ler a simulao que abriu esta seo e faa uma
comparao com o modelo mostrado na Figura 12. Quais so
os dados e quais so as informaes? Anote para seu controle
e depois discuta suas consideraes com seus colegas e tutor.
108
Aps cumprir essa solicitao, certamente voc j sabe o que

o gestor necessita para melhorar suas decises. De posse dos dados
colhidos pela rea de Gesto de Pessoas, h muitas aplicaes possveis
para o SI, conforme voc conferiu na simulao que inserimos nesta
seo. Mas se voc no colocou algum exemplo de aplicao em
sua autoavaliao, lembre-se de que algumas das aplicaes mais
utilizadas so as escalas de servios, com a implantao de horrios
flexveis de trabalho; a implantao de programas de sade e de lazer
na organizao; avaliao de desempenho; e at para disciplina do
pessoal.
Mdulo 5
109
Higiene e Segurana no Trabalho

Caro estudante,
Esperamos que voc esteja aproveitando as atraes que
estamos visitando nesta parada da nossa viagem. O lugar
que visitaremos aqui muito importante para as pessoas que
esto envolvidas no trabalho dentro da organizao, ou seja, a
sua segurana e os aspectos de sade no trabalho.
Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador,

analisando aspectos que a organizao pode providenciar para que a
contribuio do servidor seja cada vez mais positiva. Para tal, iniciamos
trazendo uma conceituao de sade. Segre e Ferraz (1997, p. 1)
informam que a Organizao Mundial de Sade (OMS) define sade
no apenas como a ausncia de doena, mas como a situao de
perfeito bem-estar fsico, mental e social. No entanto, esses mesmos
autores criticam essa conceituao e, aps uma argumentao bem
fundamentada, concluem perguntando: Por que no se poder dizer
que sade um estado de razovel harmonia entre o sujeito e a sua
prpria realidade? (SEGRE; FERRAZ, 1997, p. 1).
Ns concordamos com a argumentao desses autores, a qual
voc poder conferir no texto referenciado, e pensamos tambm que
esse estado de harmonia do servidor com a sua realidade oriundo
de um conjunto de prticas e de medidas que as organizaes devem
providenciar para proteg-lo e prevenir acidentes em seus locais de
trabalho.
conveniente explicar que nesta seo o assunto a ser
debatido refere-se higiene e segurana no trabalho. H outros
aspectos da sade aos quais as organizaes tambm esto atentas
demanda. A sade mental e psquica est inserida nessa lista.
110
A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas

conceituaes de Higiene e Segurana no Trabalho que cabem muito
bem nesta discusso:
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas
e procedimentos que visa proteo da integridade fsica
e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico
onde so executadas. Relaciona-se com o diagnstico e
preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e
do controle de duas variveis: o homem e seu ambiente
de trabalho.
Quanto segurana no trabalho, o autor a conceitua da

seguinte forma:
Segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para
prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as
pessoas sobre a implantao de prticas preventivas.
(CHIAVENATO, 1999b, p. 381).
Para conhecer mais as

Normas Regulamentadoras
(NR), acesse o site do
Ministrio do Trabalho
e do Emprego. L
todas as normas esto
disponveis e o site
atualizado sempre que
Os profissionais de sade e segurana nas organizaes

relatam que as prticas inseguras de trabalho, as ms condies de
trabalho, o descaso dos gestores com a manuteno dos equipamentos
de trabalho podem levar a acidentes e a doenas ocupacionais. Por
esse motivo, o governo, para proteo dos trabalhadores, emite
Normas Regulamentadoras, as chamadas NRs relativas segurana
e medicina do trabalho. Elas devem ser observadas obrigatoriamente
pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da
Administrao Direta e Indireta que possuam empregados regidos
pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), conforme explicitado
na NR-1 (BRASIL, 1978).
h alguma modificao
ou quando criada uma
norma. Disponvel em:
<http://www.mte.gov.
br/legislacao/normas_
regulamentadoras/default.
asp>. Acesso em: 11 mar.
2011.
Com o objetivo de proteger o empregado, a legislao

sobre as NRs explcita. Ela informa que o no cumprimento das
disposies legais e regulamentares sobre segurana e medicina do
Mdulo 5
111
trabalho, por parte das organizaes, vai acarretar ao empregador a

aplicao de pesadas penalidades. Mas tambm obriga o empregado
ao cumprimento de suas obrigaes com a segurana do trabalho,
atribuindo, igualmente, penalidades para atos de recusa nessa rea.
Quando uma organizao, por meio de seus gestores,
promove boas condies de higiene, sade e segurana para os
seus servidores, ela est dando condies para a satisfao das
pessoas. bem verdade que alguns gestores somente pensam em
obter resultados organizacionais
e
produtividade
dos
seus
Estresse
Saiba mais
colaboradores. Temos por certo que
Durante o sculo XVII a palavra estresse ganhou conotao de
as pessoas, no ambiente de trabalho,
adversidade ou aflio. No final do sculo seguinte, seu
so sensveis ao respeito e filosofia
uso evoluiu para expressar fora, presso ou esforo. O
positiva que os gestores tm sobre
conceito de stress no novo, mas foi apenas no incio do sculo
as pessoas, definida nas polticas de
XX que estudiosos das cincias biolgicas e sociais iniciaram
bem-estar. Por isso, os resultados
a investigao de seus efeitos na sade fsica e mental das
positivos para a organizao sero
pessoas. Quem primeiro definiu o stress sob esse prisma foi o
visveis, at mesmo em termos de
austraco-canadense Hans Selye, conceituando-o como qualquer
produtividade, quando os servidores
adaptao requerida pessoa. Essa definio apresenta o stress
se sentirem atendidos, respeitados
como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo
como seres humanos. Dessa forma,
de acordo com a percepo e a interpretao de cada pessoa.
a organizao, mesmo no tendo
O stress positivo, chamado de eustresse, assim como o negativo,
como objetivo a produtividade, d
chamado de distresse, causam reaes fisiolgicas similares:
condies para o seu aumento.
as extremidades (mos e ps) tendem a ficar suados e frios, a
acelerao cardaca e a presso arterial tendem a subir, o nvel
de tenso muscular tende a aumentar etc. No nvel emocional,
no entanto, as reaes ao stress so bastante diferentes. O
eustresse motiva e estimula a pessoa a lidar com a situao. Ao
contrrio, o distresse acovarda o indivduo, fazendo com que
se intimide e fuja da situao. As suas emoes e a sua sade
fsica dependem quase que exclusivamente da sua interpretao
do mundo exterior. A realidade de cada pessoa o produto de
sua prpria criao. E quanto mais voc entende as presses e
as situaes que o influenciam, melhor voc se adapta s suas
demandas. Fonte: International Stress Management Association
(2011).
112
Ainda com relao aos

aspectos da sade no trabalho, h
alguns problemas que no podem
ser menosprezados pelo gestor de
pessoas na organizao, como o
alcoolismo e o estresse. Em um
estudo realizado em populao
urbana de trs capitais brasileiras, a
prevalncia de alcoolismo variou de
8 a 9% (LIMA et al., 1999).
A busca constante de
resultados pelas organizaes gera
o crescimento das exigncias para consecuo de metas e leva

sobrecarga de atividades dos servidores. Alm disso, os aspectos
especficos de cada instituio podem favorecer o aumento da
incidncia de casos de estresse nas organizaes, em sua categoria
negativa, gerando mal-estar no ambiente de trabalho, podendo
prejudicar a atividade laboral.
Mdulo 5
113
Qualidade de Vida no Trabalho

Caro estudante,
A seo anterior nos d condies de entrar em uma discusso
muito oportuna em Gesto de Pessoas, que a Qualidade de
Vida no Trabalho. No temos dvidas de que voc j ouviu, leu
e at discutiu com outras pessoas sobre o tema da qualidade
de vida e, muito provavelmente, sobre a qualidade de vida
no trabalho. Esse tema tem sido motivo de discusses em
todas as reas da sociedade. Sendo um assunto que atinge
sua vida, voc escuta ou interage sobre ele por meio de vrias
situaes cotidianas, como a sala de aula, a leitura, a televiso,
a vida religiosa, o trabalho. Vamos agora conhecer com mais
profundidade o que Qualidade de Vida?
Todos falam de Qualidade de Vida e todos tm ideia prpria

sobre o tema. Muitos chegam a dar verdadeiras definies e afirmar
taxativamente o que Qualidade de Vida. Nesse momento, as
pessoas expem seus valores, opinies e experincias para falar de
algo que diz respeito sua vida.
O tema de interesse de todos ns porque convivemos com
isso. S temos uma vida, e dela devemos cuidar. No estamos em um
jogo eletrnico de estratgias em que recebemos trs vidas para jogar
e, ao morrermos uma vez, despreocupadamente, dizemos que
agora s tenho duas vidas. Por isso, a necessidade de cuidarmos
bem da qualidade com que vivemos nossa vida, especialmente no
trabalho.
Talvez porque o tema envolva muitas reas da vida, alguns
autores dizem que o ser humano um ser biopsicossocial
(LIMONGI-FRANA, 2007a; CHANLAT, 1992) e assim deve ser
visto. Portanto, necessrio analisar o tema de forma a valorizar a
114
dimenso individual envolvendo seu corpo e sua sade fsica e mental,

a relao com as pessoas diretamente prximas (a famlia), com o
trabalho (empregador, colegas de trabalho) e com a comunidade da
qual participa. Tudo isso, em uma integrao, permite que tenhamos
uma ideia da complexidade do tema da Qualidade de Vida.
Limongi-Frana (2007b) define a Viso Biopsicossocial
nos seguintes termos: o conceito biopsicossocial origina-se
da Medicina Psicossomtica, que prope viso integrada do ser
humano. Toda pessoa um complexo sociopsicossomtico, isto ,
tem potencialidades biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem
simultaneamente s condies de vida. Essas respostas apresentam
variadas combinaes e intensidades nesses trs nveis ou camadas
e as manifestaes podem ser mais visveis e especficas em um ou
outro aspecto, embora todos sejam sempre interdependentes.
A camada biolgica refere-se s caractersticas fsicas
herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida. Inclui
metabolismo, resistncias e vulnerabilidades dos rgos ou sistemas.
A camada psicolgica refere-se aos processos afetivos,
emocionais e de raciocnio, conscientes ou inconscientes, que
formam a personalidade de cada pessoa e o seu modo de perceber
e posicionar-se diante das pessoas e das circunstncias que vivencia.
A camada social incorpora os valores; as crenas; o papel
na famlia, no trabalho e em todos os grupos e as comunidades a
que cada pessoa pertence e de que participa. O meio ambiente e a
localizao geogrfica tambm formam a dimenso social (LIMONGIFRANA, 2007a).
Oliveira (1998, p. 22) afirma que
[...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece
mais ateno a Qualidade de Vida no Trabalho. na
chamada atividade laboral que o ser humano passa um
tero de seu dia e os melhores e mais produtivos anos
de sua vida. Quando o tempo passado no trabalho
vivido de forma digna, o homem se sente feliz e transmite
esse sentimento para os que lhe cercam, formando uma
verdadeira rede de felicidade.
Mdulo 5
115
A organizao, seja ela pblica ou privada, deve compreender

que h uma necessidade de promover a valorizao dos membros
internos, proporcionando-lhes condies adequadas e dignas para
trabalhar. H alta probabilidade de que eles sejam estimulados e
motivados a realizar suas atividades com maior empenho, o que, sem
dvida, trar xito para a organizao.
Depois dessa conversa inicial sobre o tema, gostaramos de

interagir com voc pedindo-lhe que pense um pouco sobre
o que significa Qualidade de Vida no Trabalho. J que voc
tem uma vida, tem um trabalho e deseja uma vida boa, o que
significa Qualidade de Vida no Trabalho para voc? Poderia
escrever algumas ideias para continuarmos a conversar?
Vamos pensar sobre o que voc escreveu? Talvez voc tenha

pensado que ter qualidade de vida no trabalho ter um ambiente
fsico gostoso de trabalhar, espaoso, bonito, aconchegante, bem
iluminado, ventilado etc. Bem, talvez voc tenha pensado que ter
colegas de trabalho e chefes agradveis e amistosos; um salrio digno;
ter o respeito e a admirao das pessoas; o reconhecimento pelo
seu trabalho; ter direito de participar das decises da organizao
em que voc trabalha; ter um restaurante servindo alimentos de boa
qualidade na instituio; ter um plano de sade que atenda s suas
necessidades ou ter uma atividade profissional que atinja aos seus
objetivos filosficos e permita-lhe participar da construo de um
mundo melhor!
Claro que tudo isso e muito mais faz parte do conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e acreditamos que voc
possa ter colocado alguns desses itens e muitos outros na sua lista de
significados para QVT. Viu como h o que dizer sobre a QVT?
E a conceituao do termo QVT? Poderamos definir algo to
amplo? Seria possvel colocar em uma frase algo que transmitisse
a ideia que temos sobre como viver com qualidade na relao
com o trabalho? Poderamos colocar vrias ideias, aglutinar e, com
116
criatividade, elaborar uma definio. Mas, provavelmente, algumas

reas da vida laboral ficariam de fora em um exerccio desse tipo.
Por isso, pensamos que uma boa conceituao deve considerar
que a qualidade de vida um tema com alta carga valorativa. Depende
muito do que queremos, do que pensamos, do que desejamos para
a nossa vida, das nossas experincias de vida, da cultura na qual
a organizao est inserida, do nvel cultural dos indivduos, das
expectativas de vida que temos, finalmente, dos nossos valores e dos
nossos pontos de referncia estabelecidos. Um trabalho que seria
considerado como provedor de qualidade de vida para um pessoa
pode ser um sofrimento para outra.
A literatura acerca do tema de QVT tem-se desenvolvido
bastante desde a dcada de 1970, mostrando alguns modelos para
observ-la e para definir o que as organizaes podem fazer para
providenciar melhores condies de vida para os membros internos,
seus recursos humanos. Entre os modelos disponveis, destacamos os
de Walton (1973); Hackman e Oldham (1975, 1980) e Westley (1979)
no nvel internacional. No Brasil, contamos com vrios modelos, mas
destacamos Fernandes (1996) e Rodrigues (2007).
Walton (1973), por exemplo, prope um modelo de QVT
dividido em oito categorias ou critrios de medio. Eles vo
indicar o nvel de QVT do indivduo nos mais diferentes aspectos
relativos ao trabalho, incluindo sua satisfao com o salrio, com
a jornada de trabalho, com o ambiente, com as condies fsicas,
com o grau de autonomia, com o uso e o desenvolvimento de sua
capacidade intelectual e criativa, com a segurana no emprego e com
a possibilidade de carreira. Ainda acrescenta aspectos relacionados
com a integrao social e com a autoestima, com o equilbrio entre a
vida no trabalho e a vida familiar, com as polticas organizacionais e o
cumprimento dos direitos trabalhistas, com a imagem da organizao
na sociedade e se ela , de fato, responsvel socialmente.
J Hackman e Oldham (1975, 1980), apresentaram um
modelo mais especfico e bastante eficaz para estudar a QVT.
Esse modelo avalia os aspectos das dimenses da tarefa que
proporcionam estados psicolgicos crticos vividos pelas pessoas em
sua relao de trabalho. Esses estados crticos so:
Mdulo 5
117
ff
a percepo do indivduo sobre o produto de seu trabalho;
ff
a percepo da responsabilidade que tem pelos resultados
de seu trabalho; e
ff
o nvel de conhecimento e entendimento que tem sobre
os resultados alcanados pela realizao de seu trabalho.
Eles so determinantes da satisfao e da motivao dos
indivduos, podendo trazer, como resultado, realizao
pessoal e profissional.
Hackman e Oldhan (1975) indicam que esses trs estados

psicolgicos so gerados por meio de cinco dimenses bsicas do
trabalho. Vejamos:
ff
Variedade de Habilidades: grau em que a tarefa
executada exige utilizao de habilidades e talentos
variados.
ff
Identidade da Tarefa: realizao de uma tarefa do incio
ao fim.
ff
Significado da Tarefa: impacto que a tarefa executada
por um indivduo exerce na vida ou no trabalho de outras
pessoas.
ff
Autonomia: grau de independncia e liberdade que o
trabalhador tem para programar seu trabalho e determinar
os procedimentos necessrios sua execuo.
ff
Feedback: grau em que o indivduo recebe informaes
claras e diretas sobre o seu desempenho.
Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro indicadores

fundamentais: o econmico, o poltico, o sociolgico e o
psicolgico. O indicador econmico representado pela equidade
salarial e pela equidade no tratamento recebido remunerao
satisfatria, jornada de trabalho, ambiente externo, carga horria
semanal e infraestrutura do local de trabalho. Seu mau funcionamento
leva o trabalhador a sentir-se injustiado. Esse indicador pode ser
relacionado concentrao de lucros e explorao dos trabalhadores,
que so os grandes responsveis pela gerao de injustias.
118
O indicador poltico representado pela segurana no emprego,

pelo feedback, pela liberdade de expresso, pelo relacionamento
com a chefia, pela atuao sindical, pela participao nos lucros,
pelo interesse da administrao nas unidades, pelas comunicaes
internas, pelos treinamentos oferecidos pela instituio. Est
intimamente relacionado com a concentrao de poder e provoca
como consequncia a insegurana.
O indicador sociolgico de Westley (1979) representado
pela participao nas decises, pelo status, pela autonomia, pelo
relacionamento interpessoal e pelo grau de responsabilidade.
Est relacionado a uma falta de envolvimento moral, o que causa,
consequentemente, anomia, ou ausncia de normas. Finalmente, o
indicador psicolgico representado pela autorrealizao, pelo nvel de
desafio, pelo desenvolvimento pessoal e profissional, pela criatividade,
pela autoavaliao, pela identidade da tarefa, pela demanda de
trabalho. Se o trabalho no tem essas caractersticas, ele pode levar o
homem ao desinteresse com o trabalho e com o prprio ser.
Entre os brasileiros, Rodrigues (2007) utilizou o modelo de
Hackman e Oldham como suporte terico de sua pesquisa para
criar um modelo tendo como centro a Cultura Organizacional. Ele
considera como variveis importantes para mensurao da Qualidade
de Vida:
ff
as caractersticas do cargo;
ff
os resultados organizacionais;
ff
a relao homem versus capital;
ff
a organizao do trabalho;
ff
a estrutura e a filosofia organizacional; e
ff
a integrao organizacional e social.
J Fernandes (1996) props um modelo denominado
Auditoria Operacional de Recursos Humanos para a melhoria
de QVT. Adota tanto a literatura especializada em QVT quanto a
auditoria operacional e os conceitos de implementao de Total
Quality Control (TQC), objetivando a utilizao do ciclo Planejar,
Desenvolver, Checar e Agir (PDCA) no campo da gesto dos recursos
Mdulo 5
119
humanos, de acordo com o mesmo fluxo de melhorias contnuas,

ressalvados aspectos especficos.
Em busca de medir a qualidade de vida no trabalho, Fernandes
(1996) elaborou um instrumento de coleta de dados que contempla a
percepo do empregado sobre a QVT; a satisfao com as condies
de trabalho; com as aes da organizao no que se refere sade,
em termos preventivos e curativos; com a efetividade das aes
gerenciais referentes a aspectos psicossociais que se refletem na
motivao e na moral do profissional; as polticas de compensao
pelo trabalho realizado; a participao efetiva das pessoas nas aes
da organizao; a eficcia das comunicaes internas; a imagem
organizacional; a reao chefe-subordinado; e a organizao do
trabalho.
*Burnout ou Burn-out
um termo (e um problema) bastante antigo. No
jargo popular ingls, se
refere quilo que deixou
de funcionar por absoluta
falta de energia. Enfim,
uma metfora para significar aquilo, ou aquele,
que chegou ao seu limite
e, por falta de energia,
no tem mais condies
de desempenho fsico ou
mental. Fonte: Benevides-Pereira (2002, p. 21).
120
Esses so os modelos tericos mais observados quando se

deseja estudar a QVT. Embora haja muitos outros, esses do uma
orientao, um norte, para que as empresas, os estudiosos e os
prprios servidores entendam a importncia de se promover a QVT.
A rea de Gesto de Pessoas nas organizaes deve estar
preparada para gerenciar essa dimenso da atividade organizacional
que pode levar as organizaes ao sucesso. E sucesso garantido,
pois resultados de pesquisas acadmicas e cientficas (QUIJANO;
NAVARRO, 1999; QUIJANO et al, 2008) dizem que indivduos com
boa QVT contribuem muito mais efetivamente com a organizao,
uma vez que se tornam mais motivados para o trabalho, mais
satisfeitos, mais comprometidos, com cargas de estresse e burnout*
em nveis compatveis com a atividade profissional, entre outros
aspectos positivos.
O Quadro 4, a seguir, apresenta detalhes das dimenses do
burnout e suas caractersticas:
Dimenses
Caractersticas
Desgaste ou Exausto
Emocional
Sentimento de sobrecarga emocional, perda de energia,

esgotamento e sentimento de fadiga constante, sentimento de gradativa reduo da capacidade de produo e
vigor no trabalho.
Despersonalizao
Ansiedade, irritabilidade, perda de motivao, sentimentos negativos consigo e com os outros, reduo das metas
de trabalho e da responsabilidade com os resultados,
alienao e conduta egostica, isolamento como forma de
proteo, atitude fria em relao s pessoas, incapacidade
de lidar com as prprias emoes e com as dos outros,
tratamento desumanizado com o prximo.
Incompetncia ou falta
de realizao pessoal
Sentimento de inadequao pessoal e profissional ao trabalho, depresso, baixa produtividade, baixa autoestima
e reduo das relaes interpessoais, atitude defensiva,
modificaes nas suas condutas e atitudes como forma de
defesa, tendncia a avaliar-se negativamente em relao a
seu desempenho.
Quadro 4: Dimenses e Caractersticas do Burnout

Fonte: Adaptado de Campos (2005)
muito comum que as universidades, por meio de seus

professores e estudantes, faam pesquisas sobre a qualidade de vida
nas organizaes brasileiras. Os cursos de graduao, especializao,
mestrado e doutorado tm sido a maior fonte de contribuies a esse
ramo do conhecimento, pois os concluintes, principalmente das reas
de Gesto de Pessoas, comportamento organizacional e psicologia
social tm pesquisado sobre o tema.
Na realidade, conhecer o que as organizaes esto fazendo
nessa rea importante para incentivar, cada vez mais, as demais
organizaes ao incremento de aes de qualidade de vida para
seus membros internos. Pelo que temos visto sobre o tema, h uma
tendncia cada vez maior entre todos os tipos de organizaes,
pblicas ou privadas, nessa direo, o que bastante promissor para
a qualidade de vida dos trabalhadores brasileiros.
As aes de QVT no servio pblico tm sido tmidas. H
pouca divulgao sobre implantao de programas nas instituies
pblicas, embora saibamos que existam. Ferreira et al. (2009)
analisam a concepo e a implantao de programas de QVT no
setor pblico.
Mdulo 5
121
Clima e Cultura Organizacionais

Caro estudante,
Ao chegarmos nesta parada, desejamos dar algumas
orientaes sobre o local que estamos visitando e os pontos em
que vamos nos deter. Essas orientaes sero fundamentais
para voc entender a importncia dos processos psicossociais
de clima e cultura nas organizaes pblicas modernas.
*Terceirizao processo de gesto pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros com
os quais se estabelece
uma relao de parceria
ficando
empresa
concentrada apenas em
tarefas
essencialmente
ligadas ao negcio em que

atua. Fonte: Giosa (1997,
p. 14).
Observe que os ltimos anos tm sido bastante ricos em

mudanas organizacionais em nosso Pas, afetando diretamente a
atividade laboral e a prpria Gesto de Pessoas nas organizaes
pblicas. Por exemplo, tem aumentado o uso da automao nos
servios pblicos, a terceirizao* est presente em quase todas as
instituies, e as privatizaes, as fuses entre rgos pblicos e a
diminuio de pessoal tambm tm ocorrido.
Tornar os processos administrativos automticos atravs da
utilizao de mquinas e computadores visa aumentar a produtividade
no servio, reduzir custos e aumentar a eficincia e a eficcia do
servio pblico. No entanto, a tendncia, nesses casos, que haja
a substituio do homem pela mquina. Igualmente, a terceirizao,
cada vez mais utilizada em organizaes pblicas e privadas, tem
objetivos semelhantes. Esses comportamentos das instituies
pblicas tm modificado as atitudes dos servidores inseridos nessas
instituies, influenciando-os negativamente, deixando-os, em
algumas situaes, indiferentes ou desmotivados para o trabalho.
Essas e outras estratgias governamentais que influenciam na
mudana da cultura organizacional do servio pblico contribuem
para modificar o comportamento dos servidores, dando-lhes alguma
insegurana e desconfiana quanto ao seu futuro no trabalho.
122
O resultado que h implicaes para os gestores e para a rea de

Gesto de Pessoas, que tem a necessidade de agir fortemente com
relao melhoria do clima organizacional.
Souza (1978), pioneira brasileira no estudo de Cultura e
Clima Organizacional, considera que a Cultura Organizacional
composta de trs elementos: os preceitos, a tecnologia e o carter.
No seu texto, ela explica que os preceitos so a autoridade e os
regulamentos e os valores que regem a vida organizacional (poltica
administrativa, costumes sociais, estilos gerenciais, ritos, tradies,
dogmas e padres de conduta esperados). A tecnologia so os
instrumentos e os processos utilizados no trabalho organizacional
(maquinaria, equipamentos, estrutura de funes, cronogramas, redes
de comunicao). O carter [...] o conjunto das manifestaes
afetivo-volitivas espontneas dos indivduos [...]: alegria, depresso,
agressividade, medo, tenso [...] (SOUZA, 1978, p. 36).
Mais modernamente, os autores Schein (2009), em nvel
internacional, e Freitas (1991a, 1991b, 2000), em nvel nacional,
definem cultura a partir da utilizao dos valores, das crenas, dos
pressupostos, dos ritos, das cerimnias, das estrias, dos tabus, dos
heris. Alm das normas e dos processos de comunicao bsicos
criados, desenvolvidos ou descobertos pelo grupo.
Dessa forma, podemos dizer que a cultura de uma organizao
representada pelo conjunto de valores, crenas, normas,
relacionamentos e estilos de trabalho que as pessoas que participam
ou participaram de determinada organizao imprimem a esta. Como
as pessoas que do suas caractersticas s organizaes so todas
diferentes entre si, cada organizao tem uma cultura especfica.
A cultura das organizaes no pode ser analisada sem que sejam
considerados os valores culturais da sociedade na qual est inserida
a organizao, dos pontos de vista locais, regionais e at nacionais.
Por isso, podemos entender que a cultura de uma organizao um
conjunto de processos psicolgicos e psicossociais* que fazem a
identificao da organizao frente a outras organizaes.
As organizaes, muitas vezes, so conhecidas por algumas
caractersticas prprias que as fazem nicas. Isso significa que
elas cultivam e mantm uma cultura prpria. O fato de terem
Mdulo 5
*Processos
Psicolgicos
e Psicossociais so os
fenmenos humanos individuais e grupais, que,
de certo modo, so fruto
e feito dos sistemas de
gesto, da estrutura da
organizao, da estratgia e da tecnologia e ao
mesmo
tempo
influem
sobre eles e geram nas

pessoas e nos grupos uma
maneira de sentir, de fazer
e de ser. [...] Eles impregnam a vida laboral e
profissional dos indivduos e dos grupos e afetam
todos os aspectos da vida
organizacional.
Fonte:
Quijano e Navarro (2008,

p. 98).
123
caractersticas especiais prprias no significa que elas tenham uma

cultura forte ou fraca. Na realidade, a cultura declara uma identidade
da organizao, construda com o passar dos anos, e naturalmente
impregna nos comportamentos dos seus membros, unindo a todos e
formando uma maneira especfica de agir coletivo.
Talvez voc esteja se perguntando como isso pode funcionar
dentro das organizaes. No se preocupe, pois voc no est s,
muita gente j se perguntou isso tambm. Certa vez, um programa
de televiso especializado em assuntos rurais divulgou o lanamento
de um livro sobre Clima e Cultura Organizacionais. Provavelmente, a
pessoa que selecionou a obra para divulgao somente leu as palavras
clima e cultura, relacionando-as meteorologia e agricultura,
assuntos-objeto do referido programa televisivo.
Gostaramos que voc entendesse que nos estudos sociais as

definies no so nicas acerca de um tema. No entanto,
vamos mostrar algumas definies sobre Clima Organizacional
na literatura da rea de Gesto de Pessoas.
Para entender o que o Clima Organizacional, sugerimos que

voc imagine ter em mos duas caixas vazias. Em uma delas, voc
coloca as coisas boas que voc recebe da instituio em que trabalha.
Apanhe o salrio, os benefcios, os bons colegas de trabalho, as horas
de treinamento que voc tem por ano, o aprendizado que voc obtm
no trabalho, a alegria de contribuir para o crescimento da instituio,
enfim, tudo que lhe d satisfao e prazer no local de trabalho. Muito
bem! Agora, tome a outra caixa e coloque nela todas as coisas com
as quais voc no est satisfeito, como: um ambiente de trabalho
desagradvel, conflitos entre colegas, relacionamento difcil com as
chefias, excesso de normas que atrapalham o trabalho e lhe deixam
insatisfeito e outras que o afligem. Agora, tente levantar as duas
caixas cheias. Qual pesa mais? Qual tem mais elementos? Se for a das
coisas boas, h indicao de que o clima na sua organizao bom.
124
Se, ao contrrio, a mais pesada a caixa das coisas desagradveis,

o clima no bom.
Vamos agora mostrar algumas conceituaes de Clima

Organizacional para sua melhor compreenso.
Coda (1993) considera que o clima indica o grau de satisfao

dos membros de uma organizao com relao a aspectos, como as
polticas de Gesto de Pessoas, o modelo de gesto vigente, a misso
da organizao, o processo de comunicao, entre outros. Sob essa
viso, o Clima Organizacional pode ser pensado como uma relao
entre o nvel individual e o organizacional, pois d a dimenso da
compatibilidade das expectativas de ambos os nveis. Isso indica que
a organizao tem expectativas e os indivduos tambm, sendo o
Clima Organizacional esse elo entre os dois nveis.
Enfatizamos que o Clima Organizacional manifestado

por meio da percepo do ambiente interno existente
entre os membros da organizao influencia o nvel
de motivao entre esses membros. Por esse motivo,
podemos afirmar que h uma relao linear nos
efeitos do Clima Organizacional, pois havendo um
clima favorvel, os membros internos, a organizao
e at os cidados que recebem os servios prestados
so beneficiados. Igualmente, quando o clima
desfavorvel, todos perdem, devido a essa
caracterstica.
Reforando essa ideia, Quijano et al. (2008, p. 99) afirmam

que o clima um dos processos organizacionais que atuam sobre
as pessoas e os grupos e tambm gerador de atitudes no trabalho,
como motivao e comprometimento. Segundo esses autores, o nvel
de Clima Organizacional percebido permite que ele seja considerado
Mdulo 5
125
como forte indicador da contribuio dos membros da organizao

ao seu desenvolvimento.
Como observamos, esse porto que estamos visitando tem um
nome: Clima e Cultura Organizacionais. Os dois temas esto juntos,
embora tenham conceituaes diferentes. H tentativas de se analisar
os dois em conjunto, mas necessrio ter clareza sobre a diferena
entre esses dois constructos, como afirmam Leito, Guimares e
Rosal (1998, p. 2):
Em reviso sobre comportamento organizacional,
Schneider (1985) aborda esse assunto afirmando que
enquanto que a pesquisa de clima tem se preocupado
com as dimenses ou facetas das polticas que caracterizam um fenmeno organizacional particular (servios,
inovao), estudiosos de cultura desejam compreender:
a) as normas e os sistemas de valores que ocasionam as
polticas e atividades e b) os modelos com que as normas
e valores so comunicados e transmitidos. Buscando aclarar esta questo, Denison (1996) defende que a
cultura refere-se essncia da estrutura da organizao,
que enraizada nos valores, crenas e suposies sustentadas pelos membros da organizao. J o clima est
sujeito aos aspectos do ambiente social que so conscientemente percebidos pelos membros da organizao,
sendo considerado relativamente temporrio.
Os autores, quando discutem esse tema, as tentativas de se

fazer a diferenciao entre clima e cultura, defendem que o primeiro
est inserido em um mbito maior, o da cultura. Nesse caso, a cultura
estaria associada mais filosofia organizacional e o clima estaria mais
relacionado s polticas empregadas para atendimento da filosofia da
organizao.
126
Complementando...
Voc est interessado em aprofundar os contedos estudados nesta Unidade?
Ento, sugerimos as seguintes leituras:
Guia
Voc S/A Exame: sobre as melhores empresas para voc

trabalhar consulte as edies anuais desse guia para saber o que
algumas empresas brasileiras fazem para manter a qualidade de vida
no trabalho, e qual a importncia disso para elas. Disponvel em:
<http://portalexame.abril.com.br/static/melhoresempresas/>. Acesso
em: 11 jul. 2011.
A sua empresa um bom lugar para voc trabalhar? nesse artigo,

voc encontra mais pesquisas sobre o tema. Disponvel em: <http://
revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,7091,00.html>. Acesso em:
14 mar. 2011.
Portal Associao Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) nesse

Portal, voc encontra artigos cientficos sobre qualidade de vida e
qualidade de vida no trabalho. Disponvel em: <http://www.abqv.org.
br>. Acesso em: 14 mar. 2011.
Saiba
quais so as melhores empresas para voc trabalhar nos

rankings das pesquisas da Revista Forbes e do Jornal Valor Econmico.
Disponvel em: <http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/
executivos/info/artigos_220903.htm#2>. Acesso em: 14 mar. 2011.
Para ler artigos cientficos sobre qualidade de vida e qualidade de vida

no trabalho, acesse o site <http://scholar.google.com> e escreva essas
palavras na janela de pesquisa, o resultado muito satisfatrio.
Mdulo 5
127
Resumindo
O primeiro tema que trabalhamos nesta Unidade foi a
Avaliao de Desempenho, uma ferramenta til para a Gesto
de Pessoas. Sendo realizada de forma sistemtica, organizada e
cientfica, pode identificar se o servidor est desenvolvendo de
forma adequada o seu cargo na organizao, as necessidades de
treinamento, o potencial ainda no explorado do indivduo; pode
fornecer elementos que possibilitem promoes, transferncias,
recompensas; e pode criar estmulos produtividade. Por meio
da avaliao de desempenho pode-se verificar ainda a qualidade
do processo seletivo e a exatido da definio do cargo.
O segundo tema que trabalhamos foi a utilizao de SIGs
pelos gestores pblicos, igualmente necessrio para o bom
desempenho da rea de Gesto de Pessoas. No entanto, nem
sempre ocorre assim, pois essa rea no costuma ter bancos de
dados atualizados, e os servidores no demonstram interesse em
comunicar as mudanas ocorridas em suas vidas para aliment-los com dados que contribuiro para o seu desenvolvimento.
Embora todos saibam da importncia dos dados e das informaes na gerao de conhecimentos, cria-se um pacto velado no
qual os servidores no fornecem os dados reais ao rgo de
Gesto de Pessoas porque acham que no vale a pena, j que
no serviro para nada, enquanto o Departamento de Gesto de
Pessoas no confia nos dados que recebe.
Na sequncia, estudamos aspectos relacionados higiene
e segurana no trabalho e deixamos claro que as aes da organizao com relao a esse aspecto podero resultar em valori-
128
zao dos servidores. Por isso, as prticas das organizaes nessa

rea, especificamente a implantao de programas de qualidade
de vida, de programas de preveno de doenas e acidentes no
trabalho, a aquisio programada de equipamentos que promovam a segurana no trabalho e a manuteno dos existentes e
a aquisio de instrumentos de trabalhos adequados atividade saudvel dos servidores devem ter o objetivo de adaptar o
ambiente de trabalho s pessoas.
Indicamos tambm que a busca da QVT deve ser constante, tanto por parte da rea de Gesto de Pessoas quanto
da direo da instituio e tambm do prprio servidor. Todos
juntos encontraro a soluo para que os momentos passados
em conjunto em situao de trabalho sejam agradveis e permitam uma vida com qualidade.
A ltima visita nesta parada foi ao campo do Clima e
Cultura Organizacionais, em que mostramos a voc a importncia desses dois constructos para a gesto eficaz das organizaes. As relaes entre um e outro e a busca da satisfao dos
membros internos das organizaes por intermdio prprio so
elementos importantes nas mos do gestor de pessoas nas organizaes pblicas e privadas.
Estamos convidando voc para partir novamente. Visitamos

locais muito agradveis nesta parada da nossa viagem, mas
vamos agora para outros lugares. A nossa prxima parada, a
ltima desta viagem, no est longe daqui. L vamos visitar
aspectos da Gesto de Pessoas muito importantes para a sua
compreenso. Por exemplo, vamos ver como so gerenciadas
as equipes, alm de entendermos como se faz a Gesto por
Competncias e a Gesto do Conhecimento. Ao final, vamos
entender o que se espera da Gesto de Pessoas no setor pblico.
Vamos caminhar em direo a novos conhecimentos?
Mdulo 5
129
Nesta Unidade, apresentamos as principais tcnicas de
avaliao de desempenho, seus aspectos favorveis, suas
crticas e discutimos sobre sua subjetividade. Agora, vamos
fazer alguns exerccios de avaliao? Voc mesmo poder
praticar uma das formas de avaliao de desempenho, que
a autoavaliao.
1. Leia com ateno o caso de avaliao de desempenho colocado a

seguir:
Voc acabou de assumir a Diretoria de Recursos Humanos
de uma instituio pblica muito importante que no tem tido
um bom desempenho geral nos ltimos anos. Todos, inclusive
voc, tm a ordem expressa de dar resultados positivos
imediatamente. A presso nunca foi to forte. As autoridades
superiores esto muito insatisfeitas com os resultados negativos
e a imagem pssima na sociedade. Um diretor de 52 anos
de idade (20 anos de servio, dois filhos estudando em
universidades particulares, a esposa sem renda prpria) um
dos executivos da instituio. Nas avaliaes de desempenho
anteriores, alguns colegas ou chefes dele informaram o bom
desempenho de suas funes, dando a ele timas notas na
avaliao, quando, claramente, esta no era a situao. No
momento, o desempenho dele est muito abaixo do aceito para
executivos desse nvel.
Voc est considerando a possibilidade de dar uma punio
bastante severa a esse servidor, uma vez que deseja demonstrar
aos demais que est disposto a tomar decises difceis. A
questo : quem dever sofrer as consequncias: a instituio,
130
os superiores (planejadores e estrategistas da instituio) ou um

agradvel colega que no tem culpa de que estejam mentindo
a respeito de seu desempenho h quase 20 anos?
a) Qual a sua deciso como Diretor de Recursos Humanos
dessa instituio?
2. Visite uma instituio pblica industrial ou de servios, preferencialmente v pessoalmente a essa instituio, embora reconheamos
que isso nem sempre vivel. Nesse caso, pesquise na internet e
levante os dados que puder sobre a instituio escolhida.
A tarefa : d sugestes para que o ambiente de trabalho seja seguro
para os servidores; d sugestes de melhoria para evitar problemas
de sade dos servidores que trabalham nessa organizao.
3. Reflita sobre sua qualidade de vida na organizao em que voc trabalha e escreva como voc consegue equilibrar a relao vida profissional e vida pessoal. Se voc no est trabalhando no momento, pense
em uma instituio em que j tenha trabalhado. Depois, responda
questo: o trabalho atrapalha sua vida pessoal e familiar ou a vida
pessoal e familiar interfere na sua vida profissional?
Mdulo 5
131
UNIDADE 5
Gesto da Organizao
Moderna e Tendncias da
Gesto de Pessoas

ffEntender
a diferena entre grupos e equipes e sua gesto;
ffCompreender
ffAdquirir
a Gesto por Competncias;
noes sobre Gesto do Conhecimento; e
ffConhecer as tendncias para a rea de Gesto de Pessoas no setor
pblico.
Unidade 5 Gesto da Organizao Moderna e Tendncias da Gesto de Pessoas
Gesto de Equipes
Caro estudante,
Estamos chegando ltima parada programada para esta
viagem. J visitamos muitos lugares especiais relacionados
Gesto de Pessoas no servio pblico. Somos conscientes de
que a rea muito ampla e no seria possvel fazer uma viagem
completa por todos os pontos que formam a rea de Gesto de
Pessoas. No entanto, temos conduzido voc pelos lugares que
consideramos essenciais para seu conhecimento, mostrando
que h outros pontos a conhecer que tambm so importantes
nessa caminhada. Convidamos voc a caminhar conosco nos
temas da Gesto de Equipes, da Gesto por Competncias, da
Gesto do Conhecimento e, ao final, conhecer o que est por
vir com relao rea de Gesto de Pessoas no setor pblico.
Neste primeiro momento, visitaremos os grupos e as equipes
de trabalho. Bom passeio!
Na vida organizacional h grupos e h equipes. Voc observou

bem o que foi dito nesta primeira frase? Repetimos: h grupos e h
equipes. Muita gente pensa que os dois so a mesma coisa. Na realidade,
s vezes, ns nos referimos s equipes como grupos e vice-versa, embora
cada um deles tenha caractersticas prprias.
Primeiro vamos falar dos grupos. A primeira definio que
apresentamos aqui ser a de Schein (1982, p. 114): [...] grupo
um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, so
psicologicamente conscientes umas das outras e percebem-se como
um grupo. Eles podem ser formais e informais. Os formais so criados
por gestores e lderes para cuidar de mudanas rpidas de contextos
ou resolver problemas simples e ajudar na tomada de decises. J os
informais surgem da necessidade de relacionamento entre os membros
Mdulo 5
135
da organizao e o desenvolvimento saudvel desse tipo de grupos pode

ser muito importante na eficcia da organizao. Ainda h a definio
de Robbins (2005, p. 213) afirmando que os grupos [...] interagem
basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar
cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.
Para um grupo ser considerado uma equipe, ele necessita de
alguns detalhes a mais. Vai muito alm da interao, da conscincia
psicolgica e da percepo de grupo. H necessidade de outros
elementos que lhes deem mais fora para exercer sua misso.
Rodrigues (1999, p. 133) conceitua as equipes como
[...] grupos de trabalho temporrios, ou no, com identidade prpria, metas e objetivos especficos e definidos,
e que possuem um alto grau de conformidade, apoio e
coeso entre seus membros e lder [...].
Daft (2005, p. 449), por sua vez, afirma que so [...] uma unidade
de duas ou mais pessoas que interagem e coordenam o seu trabalho para
realizar uma meta especfica [...]. Ou ainda, conforme Robbins (2005),
nas equipes o esforo coordenado dos membros gera uma sinergia
positiva que permite a melhoria do desempenho das organizaes.
Entre essas, a conceituao de Rodrigues (1999), por ser mais
completa, mostra claramente o diferencial entre os grupos e as equipes:
identidade prpria, isto , tem uma denominao; metas e objetivos nos
quais so definidos os detalhes da misso; conformidade entre os membros
do grupo, isto , harmonia, identificao entre os membros; indicao de
que h uma liderana que permite apoio e coeso entre os membros.
Solicitamos que voc pare um pouco e pense se j entendeu

qual a principal diferena entre grupos e equipes de trabalho.
Escreva isso em uma folha parte para confirmar com o que
vamos comentar um pouco mais adiante.
136
Os grupos de trabalho no so pensados para participarem

efetivamente de uma ao de esforo coletivo, pois o que conta so as
contribuies individuais. Nas equipes, a sinergia* positiva referida por
Robbins (2005) produz um efeito no qual os esforos de cada um dos
*Sinergia efeito multiplicador dos resultados da

utilizao de um recurso.
membros da equipe so mais produtivos do que a soma das contribuies
Fonte: Ansoff (1977, p.
de cada um deles. Por isso, as organizaes tm reestruturado seus
67).
processos de trabalhos baseados em equipes, exatamente como elas

so aqui definidas.
No entanto, em algumas situaes, o gestor pode considerar
desnecessrio constituir uma equipe, e um grupo de trabalho poder
se encarregar da misso. Por exemplo, se o resultado da atividade no
for crtico organizao, quando o tempo for essencial ou quando o
projeto for de baixa prioridade, talvez um simples grupo de trabalho
possa resolver a situao.
A Figura 13 mostra, resumidamente, as diferenas entre os
grupos e as equipes nos moldes da discusso aqui levantada.
Figura 13: Comparao entre Grupos de Trabalhos e Equipes de Trabalho

Fonte: Robbins (2005, p. 213)
O que Robbins (2005) expressa na Figura 13 que nas equipes o

objetivo um desempenho coletivo em vez de apenas compartilhamento
das informaes. Quanto sinergia, responsabilidade e s habilidades
dos membros, nas equipes h muito mais xito devido ao sentimento de
conformidade e de integrao entre os membros e a liderana.
Mdulo 5
137
As equipes de trabalho do grande colaborao aos gestores

organizacionais. Elas podem realizar muitas atividades, desde a elaborao
de produtos, prestao de servios at assessorias e consultorias. Para
realizar essas atividades, elas geralmente so formais, isto , fazem parte
da estrutura da organizao. No entanto, h outros tipos de equipe.
Uma equipe formal pode ser de pelo menos dois tipos: vertical
e horizontal. As equipes verticais so compostas de um gerente e seus
subordinados, diretamente designados para determinada funo.
Geralmente, uma equipe vertical composta de membros do mesmo
departamento ou diviso, incluindo dois ou mais nveis hierrquicos. Por
exemplo, a equipe de controladores de voo do turno tal formada de um
lder e de tcnicos dessa rea. Mas no necessrio que sejam equipes
to especficas. Os membros do departamento de materiais, de finanas,
de infraestrutura, por exemplo, so equipes formais do tipo vertical.
As equipes formais do tipo horizontal so compostas de
profissionais de vrios departamentos, com formaes diversas, para
cumprirem uma misso especial. Geralmente, eles esto no mesmo nvel
hierrquico, embora de reas de conhecimento diferentes. Ocorrem
sempre que a organizao tem uma tarefa sazonal, especfica, ou um
Sugerimos que voc
projeto para o qual so focalizados todos os esforos. Vrias equipes so
faa uma breve pesquisa
formadas, muitas delas com essas caractersticas horizontais.
nas matrias da
disciplina Introduo
Pela discusso que estamos conduzindo, voc est observando
Administrao para
que h uma relao entre as equipes horizontais e o que voc
lembrar como funcionam
aprendeu na disciplina Introduo Administrao sobre as estruturas
essas estruturas.
organizacionais matriciais.
Atualmente, so bastante utilizadas as equipes virtuais. Essas
equipes utilizam a tecnologia da informtica para a interao entre seus

membros. Por exemplo, os membros se renem por meio de programas
de comunicao na internet, por comunicao em videoconferncia ou
por outro tipo de mensagem virtual. Talvez a grande diferena entre
essas equipes e as presenciais seja uma barreira comum comunicao
virtual, na qual os interlocutores no podem sentir as expresses faciais,
138
corporais e outros tipos de comunicaes no verbais que enriquecem

as discusses nos grupos presenciais e faltam nos virtuais.
A formao de uma equipe eficaz atividade que exige qualidades
especficas de um gestor. Robbins (2005) indica que transformar indivduos
em equipes implica enfrentar alguns desafios. Primeiro, devemos
considerar que muitas pessoas no gostam de atividades em equipe,
sendo, portanto, mais solitrias. Um dos motivos pode ser a formao
educacional individualista, fator amplamente observado na cultura da
competitividade exagerada que se prega nas escolas e universidades
e passa para as organizaes nas quais trabalhamos. Talvez por isso as
pessoas tenham grande resistncia ao trabalho em equipes. No entanto,
h muitos outros motivos, pois nessas relaes deve ser considerada a
dimenso dos interesses e dos conflitos entre as pessoas e os grupos.
Se uma organizao pretende criar ou manter uma cultura de
trabalho em equipe, os gestores devero estar atentos ao momento da
seleo dos servidores que entraro para aquela instituio. No caso da
formao de equipes com servidores j existentes, tambm importante
que o gestor observe as habilidades dos possveis candidatos equipe
a ser formada e, juntamente com a rea de Gesto de Pessoas, crie
condies para potencializao das habilidades.
H ferramentas disposio da Gesto de Pessoas que,
conduzidas por especialistas em treinamento, podero transformar
pessoas mais individualistas em membros de equipes. Os meios mais
usados so as dinmicas e os treinamentos sobre comunicao, conflitos
e negociao, resoluo de problemas, entre outros. A tecnologia
empregada no treinamento pode ser de grande valia na formao de
equipes de alto nvel.
Finalmente, Robbins (2005) nos orienta a recompensar bem os
membros das equipes. Logicamente no estamos nos referindo somente
s recompensas salariais. conveniente observar que as recompensas
no monetrias, como o companheirismo, o ambiente de amizade
entre os membros da equipe, a valorizao do trabalho realizado, a
Mdulo 5
139
importncia dada aos produtos da equipe, o crescimento prprio e da

equipe so de alto valor de recompensa para os membros das equipes
de sucesso. Se considerssemos somente as recompensas salariais,
haveria dificuldades em aplicar esse conhecimento no servio pblico.
A Gesto das Equipes de trabalho tem como objetivo

deix-las eficazes e capazes de agregar valor s
organizaes. Essa capacidade de agregar valor
ocorre quando as equipes so inovadoras, criativas,
cumprem as metas estabelecidas, implementam as
mudanas necessrias e esto atreladas estratgia
da organizao na qual esto inseridas, gerenciando
com xito os conflitos surgidos.
140
Gesto por Competncias

Caro estudante,
Nesta visita vamos entrar em um local muito agradvel que,
pela sua modernidade, merece ser visitado, pois ser muito
til para a compreenso da Gesto de Pessoas. a chamada
Gesto por Competncias. Entendemos que a utilizao de
tcnicas modernas de Gesto de Pessoas o caminho que as
organizaes podem tomar para ter sucesso no futuro.
As pessoas so elementos importantes nesta caminhada, pois

o sucesso para as organizaes de qualquer tipo ou tamanho depende
do conhecimento, das habilidades e das atitudes das pessoas. Essas
caractersticas, quando trabalhadas nas organizaes, so chamadas
competncias. Ento, primeiro vamos entender o que competncia.
Quando dizemos que algum competente, queremos

dizer que ele desempenha suas atividades profissionais
de forma eficaz e eficiente, conforme um padro
definido.
E o que significa realmente isso? Pode ser que a competncia

signifique que a pessoa a quem estamos nos referindo seja leal,
cumpridora de seus deveres ou tenha um desempenho timo de
suas atividades profissionais. Mas ser que a isso que estamos nos
referindo?
No mundo organizacional h duas maneiras de se considerar um
comportamento competente de um servidor ou empregado. A primeira
Mdulo 5
141
que ele seja, simplesmente, leal e cumpridor de suas responsabilidades.

A outra que ele tenha um desempenho timo, de forma contnua. Por
isso, podemos chamar de competente algum que tenha a habilidade
de trabalhar conforme um padro definido.
Para o termo competncia, podemos denominar as tarefas ou o
grupo de tarefas de uma pessoa quando dizemos que as competncias
deste cargo so...; ou o estado de ser competente; ou ainda, como
define Gramigna (2007, p. 225):
Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa. Capacidade. Habilidade. Aptido. Idoneidade. Ter competncia para assumir as
funes e responsabilidades exigidas no trabalho significa
apresentar atitudes, conhecimentos e habilidades compatveis com o desempenho exigido, bem como capacidade
para colocar em prtica sua experincia sempre que for
necessrio.
Gramigna (2007, p. 2) informa o significado da palavra competncia

no contexto organizacional comentando que desde o sculo XV o termo
esteve atrelado rivalidade:
Na atualidade, as definies so variadas, porm, h alguns
pontos convergentes.
Levy Leboyer (1977) considera competncia os repertrios de comportamentos que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas situaes.
Para Gilbert e Parlier (1991), o conjunto de conhecimentos, capacidade de ao e comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou
meta, na busca de resultados.
Varlene Marback (1998) define competncias como um
conjunto de elementos que esto em interao dinmica
e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. So
142
os saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades),

os comportamentos (atitudes) e as faculdades cognitivas
(qualidades pessoais).
Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia como [...]

um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao Indivduo.
O Quadro 5 explica detalhadamente o ponto de vista desses
autores sobre as competncias.
Saber agir
Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos

mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos.

Comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsvel, assumindo os riscos e consequncias de

suas aes e sendo por isso reconhecido.
Ter viso estratgica
Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 5: Competncias para o Profissional

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188)
Podemos definir para este estudo que Competncia

uma caracterstica especfica que leva uma pessoa a
agir de forma responsvel e comprometida, utilizando
de maneira eficaz conhecimentos, habilidades e
atitudes, resultando em um rendimento superior ou
efetivo. Essa definio enfatiza a relao laboral e a
real contribuio do indivduo para a organizao.
Mdulo 5
143
*Eficincia a palavra
usada para indicar que a
organizao utiliza produ-
Essa definio tambm se insere no contexto da Administrao

Pblica. Todos os agentes que participam de rgos pblicos que
tivamente, ou de maneira
prestam servios ao cidado devero estar focados na obteno da
econmica, seus recur-
eficincia* e da eficcia*, conseguindo a efetividade, que significa o
sos. Quanto mais alto o

grau de produtividade ou
atendimento completo s necessidades e s expectativas do cidado. Por
economia na utilizao
isso, necessrio que os recursos humanos das organizaes pblicas
dos recursos, mais eficien-
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias prestao
te a organizao . Fonte:
Maximiano (2007, p. 11).
dos servios que lhes so atribudos.
*Eficcia a palavra
Pensando na sua formao como gestor pblico na rea de
usada para indicar que a
pessoas, vamos transcrever a seguir algumas competncias para os
organizao realiza seus

objetivos. Quanto mais
profissionais de Gesto de Pessoas na Administrao Pblica conforme
alto o grau de realizao
Schikmann (2006, p. 22). A autora acompanha a nomenclatura
dos objetivos, mais a orga-
geralmente utilizada para a definio de competncias que inclui
nizao eficaz. Fonte:

Maximiano (2007, p. 11).
conhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimentos Alm dos conhecimentos bsicos
sobre os temas que permeiam a Gesto de Pessoas, os
profissionais de recursos humanos da administrao
pblica devero ter conhecimentos atualizados sobre:
princpios e procedimentos de recrutamento, seleo,
desenvolvimento e treinamento de profissionais, sistemas
de carreiras, benefcios, remunerao, relaes de trabalho, negociao e sistema de informao de RH, legislaes que regem o setor pblico entre outros;
Habilidades Relacionamento interpessoal; Capacidade analtica e pensamento crtico; Argumentao lgica e
capacidade de negociao; Expresso oral e textual clara
e coerente; Julgamento e tomada de deciso; Monitoria e instrutoria; Estruturao e administrao do tempo
pessoal e da equipe
Atitudes Inovao; Iniciativa; Preocupao com os
outros; Auto-eficcia (confiar na capacidade pessoal de
cumprir eficazmente as tarefas que lhe so atribudas).
Quanto ao perfil de competncias dos profissionais de
Recursos Humanos da administrao pblica, salienta-
144
mos: Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados devero ser mobilizados de forma combinada. essa
combinao que fornecer as caractersticas exclusivas
adequadas situao pretendida.
A Gesto por Competncias no constitui uma novidade nas
organizaes nem ser uma ferramenta que est sendo aguardada para
utilizao no futuro como tendncia de Gesto de Pessoas. Ela j est
Brando e Guimares
em pleno uso como uma inovao organizacional e considerada um
(1999, p. 2) diferenciam
os termos Gesto de
conjunto de ferramentas que forma uma metodologia de apoio Gesto
Competncia e Gesto por
de Pessoas com amplas possibilidades de continuar apoiando essa rea
Competncia explicando
que [...] o primeiro diz
no seu futuro.
Gramigna (2007) afirma que se a Gesto por Competncias

agrega valor a um processo j existente, tornando-o melhor, ela pode
ser considerada uma inovao. Provavelmente, uma inovao que
respeito forma como

a organizao planeja,
organiza, desenvolve,
acompanha e avalia as
competncias necessrias
poder contribuir muito para o desenvolvimento da rea de Gesto de
ao seu negcio e o
Pessoas. inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento
segundo sugere que a
da direo e dos gestores na gesto do capital humano da organizao,

viabilizando decises compartilhadas.
organizao divida o
trabalho de suas equipes
segundo as competncias.
Adotando a Gesto de Competncias para a ao gerencial das

pessoas, a rea tem alcanado grande visibilidade e prestgio, pois
ela quem d apoio, orientao, suporte e assessoramento s demais
reas das organizaes (GRAMIGNA, 2007). Isso ocorre porque, com
a utilizao desse conjunto de ferramentas de gesto, os profissionais
da rea de Gesto de Pessoas agora esto sendo proativos em vez de
reativos, antecipando-se s solues.
Para que voc compreenda melhor a Gesto por Competncias,
vamos simular a criao de uma organizao. Nessa ocasio,
desenvolvida uma estratgia de atuao considerada adequada
para produzir os bens e os servios a que a organizao se prope.
Geralmente, essa estratgia baseada em uma estrutura organizacional
na qual os cargos so o meio para que as pessoas desenvolvam suas
Mdulo 5
145
funes. Assim, a seleo de pessoas feita a partir dos perfis definidos

para o desempenho dos cargos.
Ora, como o ambiente organizacional dinmico e as mudanas
so constantes, as pessoas encontram dificuldade em introduzir
mudanas. Nesse momento, mobilizar as pessoas, modificar suas
atitudes ou trocar os sistemas de recompensa que as motiva so medidas
que encontram resistncia. Entra, ento, a Gesto por Competncias
para introduzir novos conceitos que flexibilizem a Gesto de Pessoas,
adaptando-a s necessidades da organizao, levando em conta os
recursos disponveis e seu potencial para enfrentar as mudanas.
Guimares (2000, p. 11) entende que o uso da abordagem da
competncia no setor pblico requer verdadeira transformao nas
organizaes desse setor. No entanto, essas transformaes implicam no
somente em mudanas tecnolgicas, mas principalmente em mudanas
de comportamento das pessoas que participam das organizaes.
Esse autor concorda que isso torna o processo mais cultural do que
tecnolgico, ou mecnico, pois se os [...] valores no estiverem contidos
na perspectiva gerencial e a cultura organizacional no for propensa
mudana [...], a transformao das organizaes no ter xito.
Assim, podemos afirmar que a Gesto de Pessoas por
competncias no servio pblico poder promover a prestao de
servios com qualidade crescente e permitir maior flexibilidade na
gesto pblica sem sair de seus princpios. Os possveis efeitos perversos
podero ser minimizados atravs de aes especficas dos processos de
Gesto de Pessoas, como a qualificao dos recursos humanos e at a
sua redistribuio dentro do prprio setor.
Esse tema, pela sua caracterstica de modernidade e importncia
na Gesto de Pessoas, merece um aprofundamento maior do
que o possvel neste livro. Apresentamos apenas o essencial para
que voc compreenda o significado e a importncia da Gesto
por Competncias na gesto pblica. Sugerimos que voc leia os
materiais indicados na seo Complementando desta Unidade.
146
Gesto do Conhecimento
Caro estudante,
Voc est percebendo que tudo o que estamos discutindo
nesse momento da nossa viagem faz parte do conhecimento
mais moderno sobre a Gesto de Pessoas nas organizaes?
Estudos relacionados Gesto das Equipes de trabalho e
Gesto por Competncia so complementados pela Gesto
do Conhecimento. Todos so temas modernos que tm futuro
garantido na Gesto de Pessoas nas organizaes pblicas.
Vamos agora ao nosso aprendizado sobre a Gesto do
Conhecimento.
Antes da discusso sobre a Gesto do Conhecimento, gostaramos
de fazer uma breve reflexo sobre a gesto pblica e algumas de suas
caractersticas relativas ao conhecimento e sua gesto. Ora, o objetivo
de todas as aes que so realizadas para melhoria das aes do Estado
atender ao cidado.
A gesto pblica tem importado da gesto empresarial muitos
dos seus conceitos e critrios gerenciais. Por exemplo, a produtividade,
a eficincia, a eficcia, a efetividade organizacional e at a avaliao de
desempenho, entre outras, so ferramentas que originalmente foram
criadas para as empresas privadas e tm servido de forma muito salutar
na gesto pblica.
Tambm podemos dizer que os processos de controle utilizados
pela gesto pblica na busca de resultados organizacionais implicam
em mudanas da cultura da organizao. Essas mudanas, por sua
vez, exigem dos servidores muito mais do que a simples participao
na gesto. Exige que reaprendam, que busquem entender o ambiente
em que esto inseridos, transformem e recriem suas crenas, ideias, e
Mdulo 5
147
consigam, por fim, transformar as suas experincias vividas em novos

conhecimentos para o sucesso da organizao.
Essa nova viso organizacional no servio pblico exige que os
servidores, atores principais desse cenrio, sejam comprometidos com
seu trabalho. Mas exigem muito mais: que alcancem resultados positivos,
que sejam produtivos, eficientes, eficazes e proativos, que atinjam
metas traadas pelo planejamento estratgico das instituies pblicas.
Como voc pode observar, isso tem gerado uma grande mudana no
ambiente organizacional do servio pblico, entrando, nesse momento,
a necessidade de gerenciamento do conhecimento.
O ambiente organizacional cheio de incertezas. Nesse contexto,
Sobre dados, informaes
o conhecimento a melhor fonte de obteno de vantagem competitiva
e conhecimento,
duradoura. Podemos considerar que o conhecimento a informao
fizemos uma discusso
introdutria na Unidade
ordenada, isto , a informao que consiste em dados relevantes e
4, no tpico referente aos
objetivos. No entanto, mesmo para transformar dados em informaes,
SIGs.
so necessrios determinados tipos de conhecimento, que discutiremos

a seguir.
Para que voc acompanhe bem a nossa discusso, apresentamos
algumas conceituaes de conhecimento e Gesto do Conhecimento.

O conhecimento deriva da informao assim como esta deriva dos
dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de
elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto,
difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em
termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e, por isso, complexo e
imprevisvel.
Angeloni (2002, p. XV) esclarece que [...] conhecimento no
sinnimo de acmulo de informaes, mas um agrupamento articulado
delas por meio da legitimao emprica, cognitiva e emocional.
A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento Sesso do Rio
Grande do Sul (SBGC-RS) conceitua a Gesto do Conhecimento como:
148
[...] o processo sistemtico, integrado e transdisciplinar que promove atividades para criao, identificao,
organizao, compartilhamento, utilizao e projeo de
conhecimentos estratgicos, gerando valor para as partes
interessadas. (SBGC-RS, 2008, p. 1).
A gerao de conhecimento no implica apenas processar dados.

Muitas vezes, necessrio que o gestor saiba aproveitar as intuies,
as percepes e as ideias tcitas, isto , subjetivas, das pessoas que
participam da organizao, sendo, s vezes, a nica maneira de se
aproveitar o conhecimento.
Todos j ouvimos falar de servidores ou de empregados que
no aparentam ter conhecimento especfico sobre as estratgias de
marketing ou de produo da organizao, mas emitem ideias e opinies
de grande valor para o desenvolvimento delas. Podemos chamar
esse conhecimento de Conhecimento Tcito. Outras vezes, tomamos
conhecimento de organizaes que tambm crescem e conseguem
sucesso atravs da criao de conhecimento novo, do incremento de
pesquisas, da utilizao do conhecimento formal e individual de um
ou de mais empregados que, depois de compartilhado com toda a
organizao, transformam-se em conhecimento valioso para ela em seu
conjunto. Esse o Conhecimento Explcito.
desejvel que a organizao tenha capacidade para transformar
o conhecimento tcito em conhecimento explcito. Significa transformar
o conhecimento individualizado em um conhecimento que possa ser
utilizado por toda a organizao. Na realidade, essa no uma tarefa
fcil, pois o conhecimento tcito composto de modelos mentais,
crenas e experincias de vida, e realizar essa transformao exige do
ser humano um esforo de reinveno de si prprio, da instituio e do
ambiente no qual est inserido.
No entanto, uma das principais dificuldades encontradas pelos
gestores nessa rea a tendncia que tm as pessoas de reter seus
conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem
Mdulo 5
149
simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Por isso, para

que a Gesto do Conhecimento tenha efeitos prticos nas organizaes
pblicas, h necessidade de uma aceitao efetiva da alta administrao
por meio de suas decises e compromissos com relao s iniciativas
de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em
infraestrutura tecnolgica e cultura organizacional, para fortalecer o
trabalho em conjunto e o compartilhamento de conhecimentos.
Estamos convictos de que a Gesto do Conhecimento pode ser
aplicada a organizaes de todos os portes e de qualquer setor. Por
isso, o setor pblico de qualquer Estado, regio ou pas pode utilizar,
em nome de sua efetividade organizacional, as ferramentas disponveis
para melhoria da organizao.
Convm, to somente, fomentar a recriao de novos modelos
organizacionais baseados em novas estruturas, novos processos e
sistemas gerenciais. Isso tudo implica novos posicionamentos quanto
ao papel da capacidade intelectual de cada servidor para enfrentar as
dificuldades naturais dos processos de mudanas que sero implantados.
Agora, mais uma pausa para autoavaliao: reflita um pouco sobre

a transformao de informaes em conhecimento. Voc poderia
escrever dois exemplos de sua vida pessoal ou profissional que
mostrem como ocorreu essa transformao que culminou com a
aquisio do conhecimento? Depois, compartilhe suas anotaes
com seus colegas de curso e com o seu tutor.
Essas reflexes sobre a Gesto do Conhecimento nos fazem

acreditar que o futuro da gesto est marcado por duas dimenses
que se complementam: as novas tecnologias, que aumentam em
complexidade, e as pessoas, que representam o que as mquinas
so incapazes de realizar. A primeira dimenso bastante forte, pois
150
facilita a automatizao de todas as coisas que tenham caracterstica de

repetio, tornando ineficiente e ineficaz o uso de seres humanos para
seu desempenho.
Ainda bem que h muitas coisas que essas novas tecnologias no
podem fazer e a integrao a complementaridade vm exatamente
desse ponto. Qual seria a mquina que conseguiria movimentar os
fatores de motivao das equipes de trabalho? E trabalhar em equipes?
Regular os conflitos, os jogos polticos, as atitudes emocionais, a inveja,
o comprometimento dentro da organizao? Em nosso entender, duas
dimenses so verdadeiras ncoras para o futuro das organizaes, nesse
caso, tanto pblicas quanto privadas: a tecnologia e as pessoas. Se os
recursos humanos so to importantes para o futuro da Administrao,
a sua gesto tem lugar especial nesse futuro.
Voc est acompanhando o raciocnio dessa discusso sobre a

modernidade da Gesto de Pessoas? Percebe a importncia da
rea para a Administrao? Percebe tambm que estamos nos
encaminhando para o entendimento de que o foco da rea de
Gesto de Pessoas no mais o processo de gesto (cargos,
salrios, recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
salrios, benefcios, avaliao e outros)?
Pensamos assim porque esses processos so herana da

organizao mecanicista e econmica, como voc viu na disciplina
Introduo Administrao. Encaminhamos a discusso para o
entendimento de que o foco agora a formao contnua dos membros
da organizao e o desenvolvimento organizacional. Isso necessrio
para que a organizao seja considerada aprendente no entender
de Senge (1990). Organizaes com essa orientao esto abertas
inovao e seu foco a aprendizagem, levando-as ao xito.
Mdulo 5
151
Tendncias da rea de Gesto de

Pessoas no Servio Pblico
Prezado estudante,
Iniciamos esta ltima etapa de nossa viagem trazendo para
voc uma ideia do que encontraremos em viagens futuras.
Faremos meno aos desafios que a rea de Gesto de
Pessoas enfrenta tanto nas organizaes pblicas quanto
privadas, porm, enfatizando as pblicas. Em seguida,
faremos breves consideraes sobre algumas ferramentas
utilizadas pela Gesto de Pessoas nas organizaes pblicas
que fazem a modernidade da rea. Finalmente, levantaremos
uma discusso sobre o futuro da Gesto de Pessoas na
Administrao Pblica, a despeito dos desafios enfrentados.
Por muitas dcadas prevaleceu o modelo taylorista-fordista de

organizao do trabalho. As prticas de recursos humanos, construdas
sobre esse modelo, comearam a mudar com a adoo de novas formas
de gesto, especialmente a partir do desenvolvimento e da disseminao
das tcnicas japonesas de produo. As prticas passaram a privilegiar o
envolvimento, treinamento e comprometimento dos trabalhadores com
as estratgias de melhoria da qualidade e da produtividade.
Mais recentemente, emergiu um novo modelo de gesto, com
um padro de relaes estruturado em bases praticamente opostas ao
anterior, que privilegia o autodesenvolvimento, com foco em resultados
e em empowerment.
A seguir, Rodrigues e Santos (2001, p. 238) renem alguns
conceitos de empowerment elaborados por outros autores que podero
facilitar seu entendimento sobre esta abordagem:
152
Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para

fazer mudanas no trabalho em si, assim como na forma
que ele desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311);
empowerment o reconhecimento e liberao dentro
da organizao do poder que as pessoas j possuem
na riqueza de seus conhecimentos teis e na motivao
interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); empowerment
um conjunto de procedimentos que buscam a interao
e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as
impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com aes
no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON e
HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir
para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organiGlobalizao
Saiba mais
zao (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999,
Definimos globalizao como o processo
p. 193); empowerment uma referncia
de integrao de mercados domsticos,
muito comum na dcada de 80 baseada na
no processo de formao de um mercado
mudana de atitude voltada para o envolmundial integrado. Em vista desta
vimento dos colaboradores nos processos
definio, inclumo-nos, portanto, entre
de inovao (WILKINSON, 1997, p. 40);
os defensores da ideia de globalizao
empowerment consiste da capacitao e
como fenmeno socioeconmico. Nesse
da valorizao do funcionrio para contrisentido, pode-se dividir o fenmeno
buir em inovao e resoluo de probleda globalizao em trs processos,
mas em seu local de trabalho (PFEIFFER e
DUNLOP, 1990, p. 1112).
que, no entanto, esto profundamente

interligados:
globalizao
comercial,
globalizao financeira e globalizao
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 6) apresentam
produtiva. Globalizao Comercial
desafios para a rea de Gesto de Pessoas que tero
a integrao dos mercados nacionais
influncia na definio do futuro da rea. Esses autores os
atravs
denominam de Desafios Competitivos e Administrao de

Recursos Humanos. A seguir, faremos uma breve explicao
do
comrcio
internacional.
Definimos Globalizao Financeira como

integrao dos mercados financeiros
nacionais em um grande mercado
sobre eles relacionando-os com os apresentados por Ulrich
financeiro
(2003, p. 286), que afirma que [...] estes desafios para o
Globalizao Produtiva como o processo
futuro impeliro a comunidade de RH adiante.
de integrao das estruturas produtivas
O primeiro desafio considerado tornar-se global.

A globalizao proporciona oportunidades de negcios
Mdulo 5
internacional.
Definimos
domsticas em uma estrutura produtiva

internacional. Fonte: Prado (2002, p. 4).
153
internacionais, no entanto, a Gesto de Pessoas deve estar pronta para

identificar profissionais para trabalhar no exterior, desenhar programas
de capacitao e oportunidade para conhecimento e compreenso das
culturas e prticas organizacionais estrangeiras.
Ulrich (2003, p. 291) aponta que as implicaes para o futuro
so culturais, competitivas e prticas. Ele se refere a esse desafio,
comentando que [...] o RH global importante e passar a ser mais
importante no futuro [...] em termos de estratgia empresarial, prtica
do pas e transferncia de conhecimento.
O segundo desafio, citado ainda por Bohlander, Snell e Sherman
(2003), refere-se tecnologia. Pensamos que h uma tendncia orientada
qualificao de pessoal para atender s exigncias da implantao das
novas tecnologias.
Os autores afirmam que a tecnologia e a globalizao so apenas
duas foras que impulsionam as mudanas. A Gesto de Pessoas deve
estar atenta para agir proativamente em vez de apenas reagir diante
das exigncias do mundo moderno. Para eles, uma mudana reativa
ocorre depois que foras externas afetam o desempenho, enquanto as
proativas so iniciativas da organizao para aproveitar as oportunidades
que se apresentam. Ulrich (2003) confirma tal desafio asseverando
que novas capacidades de Gesto de Pessoas devem ser adicionadas
s tradicionais, como trabalho com rapidez, implementao das ideias
novas, criatividade para inovao e integrao aos planos estratgicos e
necessidades dos servidores, dos membros da organizao.
O terceiro desafio desenvolver o capital humano. Uma
conceituao para o termo capital humano a de que ele
[...] refere-se tanto capacidade, habilidade e experincia
quanto ao conhecimento formal que as pessoas detm e
que agregam valor a uma organizao. O capital humano
no , entretanto, propriedade das empresas. As pessoas
no so patrimoniveis. Na verdade, elas no perten-
154
cem ao patrimnio das organizaes desde, pelo menos,

o fim da escravido. Muito menos o capital humano destas
pessoas. O capital humano um ativo intangvel que
pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utilizado
pela empresa para criar valor. (CENTRO DE REFERNCIA EM INTELIGNCIA EMPRESARIAL, [200-]).
Os gestores de pessoas, agindo conforme o modelo de Gesto do

Conhecimento, tm papel importante na construo de uma organizao
que compreende o valor do conhecimento.
Outro desafio que a rea de Gesto de Pessoas deve observar,
segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a reao ao mercado. Isso
significa produtos e servios com qualidade, j que h padres cada vez
mais rgidos a serem cumpridos. Com relao Gesto de Pessoas, as
implicaes so diretas, pois os servidores necessitam estar motivados
e educados para as mudanas culturais j que eles so a chave, os
principais responsveis pela garantia da qualidade dos produtos e dos
servios oferecidos pela organizao.
O ltimo desafio, comentado por Bohlander, Snell e Sherman
(2003), o controle dos custos. Ora, esse, em nossa opinio, um dos
maiores desafios, ele atinge o mago da Gesto de Pessoas, pois as
organizaes, tanto pblicas quanto privadas, por motivo de eficincia e
competitividade, necessitam cortar custos.
Sabemos que controlar custos na rea de Gesto de Pessoas
sempre foi sinal de cortes de pessoal, visto que essa rea associada
gerao de despesas. Provavelmente, impossvel mudar essa realidade,
mas pelo menos tentamos compreend-la observando que sem as
pessoas na organizao no haver produo de bens ou de servios.
H vrias maneiras de fazer esse controle, todas em reas vitais
para a Gesto de Pessoas, pois os custos de mo de obra so, geralmente,
os maiores de qualquer organizao, principalmente se a instituio for
de prestao de servios, na qual o conhecimento fundamental. As
formas mais utilizadas so mesmo o corte de pessoal, tambm chamado
Mdulo 5
155
*Downsizing definido como uma eliminao planejada de postos
internacionalmente de downsizing*, terceirizao, campanhas de

aumento da produtividade, entre outras.
de trabalho e de cargos.
Em ingls, o termo tem
o sentido de diminuio
de tamanho. No contexto
administrativo,
significa,
Pausa para autoavaliao: aps a leitura desses desafios que o

futuro reserva para a Gesto de Pessoas, voc percebeu que
via de regra, que se est
as presses para controlar os custos na Gesto de Pessoas so
diminuindo ou enxugan-
sempre polmicas nessa rea? Pense sobre eles, se desejar,
do estruturas organizacionais.
Pode
implicar
demisso de pessoas ou
leia um pouco mais, veja as sugestes de leitura e responda

indagao: por quais motivos ocorrem essas presses?
reorganizao do trabalho
em que funes, nveis
hierrquicos
mesmo
unidades so eliminados.
Como voc deve ter observado, h vrios modelos tericos e
Representa uma estrat-
ferramentas de consultoria para entender a participao das pessoas
gia que afeta o tamanho
na consecuo da efetividade organizacional. As auditorias de Gesto
da fora de trabalho, os
custos e os processos de
de Pessoas tm sido bastante utilizadas e uma delas a denominada
trabalho. Fonte: Wetzel
Auditoria do Sistema Humano (QUIJANO; NAVARRO, 1999), que analisa
(2001, p. 13).
os aspectos do ambiente organizacional; os aspectos estratgicos da

organizao; o desenho organizacional, que inclui a tecnologia utilizada,
a estrutura organizacional e o modelo de Gesto de Pessoas empregado;
passando, finalmente, a estudar os processos psicolgicos e psicossociais
dos indivduos envolvidos na organizao. Tudo isso encerra na busca
da efetividade organizacional tanto para os indivduos e para os grupos
quanto para a organizao em seu conjunto.
Um dos desafios do alinhamento da Gesto de Pessoas
estratgia da organizao o ambiente. Entendendo que as organizaes
so um sistema aberto, em constante interao com o ambiente,
Quijano e Navarro (1999) e Mintzberg (1979) definem o ambiente
constitudo por reas e dimenses, que incluem os aspectos econmicos,
tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos, comerciais, socioculturais,
assim como de mercado de trabalho, com caractersticas que podem
ser de estabilidade, complexidade, hostilidade e incerteza, flexibilidade,
turbulncia. Imersas nesse ambiente, considerando as caractersticas
156
impostas, as organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptam-se e

constroem-se a si mesmas.
Compreendendo a gesto pblica sob essa viso, podemos
entender ainda que, alm da estratgia e do ambiente, o tipo de
estrutura, a tecnologia e os sistemas de Gesto de Pessoas que adotam
so determinantes da contribuio dos servidores para a efetividade
da instituio. Essa responsabilidade deve ser compartilhada entre os
servidores e a instituio levando em conta os processos psicolgicos
e psicossociais que envolvem a atuao das pessoas nas organizaes.
Nesse sentido, Drucker (1975, p. 478) diz que [...] eficincia
fazer melhor o que j est sendo feito [...] ou fazer as coisas corretamente
[...] e eficcia fazer as coisas certas.
Quijano e Navarro (1999, p. 319, grifo nosso), analisando esses
termos, citam:
Podemos pensar (ou construir) a Efetividade Organizacional como o resultado da Eficcia e da Eficincia
da organizao. Definiramos a Eficcia como a relao
resultados conseguidos/resultados esperados e a Eficincia como a relao Resultados Conseguidos/Resultados
utilizados. O conceito de Eficincia incluiria os custos e/
ou os recursos utilizados para conseguir os resultados
ou objetivos perseguidos, aspecto este que, junto ao de
Eficcia completaria de forma importante o conceito de
Efetividade.
Esses conceitos so independentes entre si, ou seja, possvel

alcanar cada um deles sem alcanar tambm os outros. O ideal,
entretanto, alcanar os trs.
Se os servidores se sentem bem atendidos com relao aos
aspectos dos processos psicolgicos e psicossociais referidos, podero
atingir bons nveis de eficincia e eficcia, atingindo, assim, a efetividade
buscada pela organizao. A esse propsito, a Emenda Constitucional
n. 19/98 (BRASIL, 1998) insere na Administrao Pblica o princpio da
Mdulo 5
157
Eficincia, buscando a obteno do melhor resultado possvel pelo gestor

Para aprofundar seus
pblico, por intermdio da otimizao dos instrumentos utilizados. Isso
conhecimentos sobre essa
uma exigncia da cidadania que, objetivando receber do Estado o
ferramenta de gesto
aplicada Gesto de
atendimento a direitos bsicos, sente-se frustrada se no houver essa
Pessoas nas organizaes
eficincia.
pblicas, recomendamos
duas obras: Gesto
Entre as ferramentas modernas de gesto organizacional, h uma
estratgica de pessoas e
que tem a capacidade de fornecer um referencial de anlise da estratgia
balanced scorecard em
organizacional em busca da criao de valor para a organizao, sob as
organizaes pblicas
(BERGUE, 2005); e
perspectivas financeiras, do cliente, dos processos de negcios internos
O Balanced Scorecard
e do aprendizado e crescimento das pessoas. Chama-se Balanced
(BSC) no Sector Pblico
Scorecard (BSC).
(PEDRO, 2004).
Essas
perspectivas,
se
bem
trabalhadas,
podem
criar
possibilidades de desenvolvimento de condies para a mudana, a

inovao e o crescimento organizacional (KAPLAN; NORTON, 2000).
Esses autores argumentam que o BSC tem caractersticas de um sistema
de mensurao do desempenho de uma organizao, constituindose em uma ferramenta integradora das funes administrativas de
planejamento, direo e controle.
Agora, chegou o momento de formular uma pergunta: h

futuro na Gesto de Pessoas? Com o objetivo de orientlo a responder a essa pergunta, vamos lembr-lo de quantas
mudanas j foram incorporadas rea de Gesto de Pessoas.
A rea de Gesto de Pessoas foi considerada durante muito

tempo como despesa ou simplesmente custos para a organizao. Basta
lembrarmos de que, em tempos de crise, a primeira deciso a ser tomada
era demitir pessoas. Sua funo, sob esse ponto de vista, puramente
controladora, pois exerce um controle relacionado informao sobre
as pessoas, tendo sido presente desde a revoluo industrial (QUIJANO;
NAVARRO, 1999).
158
Em tempos mais recentes, a Gesto de Pessoas era apenas uma

atividade-meio ou logstica, tendo funo administradora, responsvel
pela folha de pagamento, pelos controles de presena, de enfermidades
e de outras atividades cartoriais de registros de pessoal. Logicamente, a
Gesto de Pessoas sob essa viso, no tem funo estratgica.
Atualmente, temos a impresso de que o objeto da rea de
Gesto de Pessoas, os colaboradores que esto nas organizaes, passa
a ser considerado um ativo da organizao. A sua gesto considerada
um fator estratgico e, na estrutura das organizaes, passou a ter
equivalncia com as demais reas, at mesmo com as denominadas
reas-fim da organizao. No entanto, j que em nosso estudo estamos
falando da nova Gesto de Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um
pouco o futuro da Gesto de Pessoas no servio pblico.
Est bem! Imaginamos que voc esteja pensando que agora ter
uma sesso de futurologia e isso inclui algumas profecias sobre o futuro
da rea de Gesto de Pessoas. No bem isso que pretendemos, at
porque no possvel prever como ser a organizao do futuro, como
diz Ulrich (2003).
Outro autor muito conhecido da Administrao, Toffler (1994),
em sua obra O Choque do Futuro, afirmou que o futuro j chegou. No
temos mais que esperar por ele, pois ele j est entre ns. No entanto,
o mundo no para. O mundo dos negcios tem uma dinmica muito
especial que nos d a certeza de que sempre h o que esperar, sempre
h necessidade de se preparar para o futuro, que, por ser desconhecido,
sempre envolvido em certo mistrio.
Com relao Administrao, Hamel (2007, p. 3), em sua obra
sobre o futuro dessa cincia, chega a escrever que
[...] considerando que a prtica de gesto mudou pouco
nas ltimas dcadas, no chega a surpreender que a
maioria dos profissionais tenha dificuldade em imaginar como a gesto poder ser reinventada nas prximas
dcadas.
Mdulo 5
159
Logo aps, durante toda a obra, ele mostra que a Administrao

enfrentar muitos desafios e, de acordo com a forma de enfrentamento
e os resultados obtidos, estar definido o futuro da Administrao.
Hamel (2007) indica alguns desafios que a prtica da gesto
enfrentar e destaca: a rapidez das mudanas; a desregulamentao; as
novas tecnologias; a desverticalizao; a eliminao de intermedirios e
a terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade intelectual;
o poder de barganha dos clientes facilitado pela internet; a diminuio
do ciclo de vida das estratgias; o aumento do nmero de concorrentes,
favorecidos pela queda dos custos de comunicao e pela globalizao.
Todos os itens referidos so novas realidades que exigem recursos
gerenciais especiais para o sucesso da administrao neste sculo.
No poderia ser diferente com a Gesto de Pessoas como uma
das reas de estudo da Administrao. Os autores que citamos nesta
Unidade geralmente iniciam seus captulos sobre o futuro da Gesto
de Pessoas, ou da rea de recursos humanos, perguntando qual ser o
futuro da rea e qual destino tomar nos dias vindouros. A questo :
ser que, com todos os desafios que a rea enfrenta, ela vai desaparecer
com o passar do tempo? Dever ser extinta? Quais so as tendncias?
A rapidez das mudanas que o mundo moderno impe s
organizaes, apontada por Hamel (2007), indica os desafios que tanto
a administrao de pessoas quanto a administrao geral enfrentaro.
Esses desafios sero muito importantes, na realidade, essenciais para
definio do futuro da Gesto de Pessoas. No preciso ser futurlogo
para entender que as novas tecnologias, a necessidade de reduo de
custos, a competitividade e os demais detalhes dessas mudanas vo
atingir a rea de Gesto de Pessoas, deixando-a com a responsabilidade
de acompanh-las.
Ulrich (2003), ao comentar sobre a manuteno da rea de Gesto
de Pessoas, se tem ou no futuro, se os profissionais dessa rea devero
buscar outras reas para trabalhar ou se eles se tornaro consultores
160
internos das organizaes, d a entender que a resposta poder ser

negativa em algumas situaes. Pode ser que seja melhor no manter
a rea se ela no trouxer contribuio efetiva organizao, se no
favorecer o ajustamento s demandas do novo ambiente organizacional,
se no funcionar como elemento de bloqueio e resistncia s mudanas.
No entanto, pelas palavras de Ulrich (2003), ela continuar existindo,
at mesmo ampliada, se efetivamente trouxer uma contribuio ou
se favorecer o ajustamento da instituio a um mundo em constante
mudana e de competitividade (ULRICH, 2003). Nesse caso, ela se torna
imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, da
viso e dos objetivos da organizao.
Ulrich (2003) argumenta que as prticas de recursos humanos
como anlise de cargos, recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, recompensa, e outros, podem, devem e precisam ser
modificadas para se ajustarem s estratgias organizacionais que esto
querendo antecipar.
Os rgos encarregados da Gesto de Pessoas igualmente
[...] podem, devem e precisam descobrir formas de realizar os trmites necessrios e ao mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que aumenta a contribuio dos funcionrios e transforma as organizaes.
(ULRICH, 2003, p. 280).
Acreditamos que voc j tenha percebido que estamos

conduzindo o seu raciocnio em uma direo que indica nossa crena
de que a Gesto de Pessoas tem futuro nas organizaes. As prticas
de Gesto de Pessoas criam capacidades organizacionais que levam
competitividade da organizao.
Igualmente, voc j deve ter percebido que em todo o livrotexto estamos sempre nos referindo ao alinhamento necessrio da
rea de Gesto de Pessoas s estratgias das organizaes. No sem
Mdulo 5
161
propsito que o tema tenha aparecido de maneira transversal em todas

as Unidades que estudamos at agora. Portanto, se h um alinhamento
dessa natureza, podemos estar certos de que h futuro certo para a rea
que estamos estudando.
Gostaramos de perguntar a voc sua opinio sobre o futuro da

Gesto de Pessoas. Como voc est trabalhando efetivamente
sobre esse tema? J deve ter uma opinio formada ou em
formao sobre o tema. Pare um pouco a leitura deste texto
e faa uma reflexo escrevendo algumas linhas sobre isso.
Aps essa escrita, se quiser, releia o texto ou siga adiante, pois
colocamos mais opinies e ideias sobre o futuro da rea.
Voltando discusso, devemos concordar com diversos autores

da rea de Gesto de Pessoas (ULRICH, 2003; BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003) quando dizem que, para que esse futuro seja de
sucesso para as organizaes e para a rea, necessrio que os atores
organizacionais que esto relacionados com a Gesto de Pessoas
estejam unidos com esse objetivo. Esses atores so principalmente os
dirigentes dos rgos de Gesto de Pessoas, os profissionais da rea e
os consultores. necessrio que dominem todos os processos e que
tenham capacidade para permitir a participao das pessoas em direo
efetividade da organizao.
162
Complementando...
Reforce o contedo desta Unidade com as seguintes leituras:
Modelo
de competncia e gesto dos talentos de Maria Rita

Gramigna. Essa obra aprofunda os conhecimentos sobre Gesto de
Competncias.
nova administrao pblica e a abordagem da competncia

de Toms de Aquino Guimares. Nesse artigo, voc encontrar
caractersticas da Nova Administrao Pblica e de como a abordagem
da competncia se insere nesse contexto.
Mdulo 5
163
Resumindo
Nesta Unidade, voc entendeu a diferena entre grupos e
equipes e sua gesto, compreendeu a Gesto por Competncias,
conheceu noes bsicas sobre o que significa Gesto do Conhecimento e tomou conhecimento das tendncias para a rea de
Gesto de Pessoas no setor pblico.
Primeiro, viu que as principais diferenas entre grupos e
equipes esto no fato de que estas tm metas e objetivos especficos e definidos, que possuem alto grau de conformidade,
apoio e coeso entre seus membros e lder. A liderana tem uma
grande importncia no gerenciamento das equipes, permitindo
maior desempenho coletivo, o que aumenta a responsabilidade
e as habilidades dos membros, gerando xito.
Estudou a Gesto por Competncia considerando-a como
a capacidade de ao eficaz, de mobilizao de recursos, de
comunicao, de aprendizagem, de comprometimento do servidor para com a organizao e para com o trabalho que desenvolve, alm de responsabilidade e de viso estratgica. grande
a importncia da atuao dos profissionais da rea de Gesto
de Pessoas no servio pblico para liderar o processo de gesto
dessa importante rea. Cremos que a Gesto de Pessoas por
competncias no servio pblico vai dar condies para uma
prestao de servios com qualidade crescente, permitindo
maior flexibilidade na gesto pblica.
Em um terceiro momento de nossa viagem, voc conferiu algumas noes de Gesto do Conhecimento como forma de
situ-lo na gesto moderna de pessoas nas organizaes pbli-
164
cas. Discutimos que a gerao de conhecimento nas organizaes no implica apenas processar dados. necessrio que o
gestor saiba aproveitar as intuies, as percepes e as ideias
tcitas, isto , subjetivas, das pessoas que participam da organizao, transformando-as em conhecimento explcito para crescimento da organizao. Esse o papel e uma das competncias
do gestor pblico em sua tarefa de gerenciar o conhecimento nas
organizaes.
Por ltimo, conheceu as tendncias da Gesto de Pessoas
no servio pblico. Comentamos que h muitos desafios a serem
enfrentados, como a rapidez das mudanas, as novas tecnologias, a desverticalizao, a eliminao de intermedirios e a
terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade intelectual, o poder de barganha dos clientes facilitado pela internet; a diminuio do ciclo de vida das estratgias, o aumento
do nmero de concorrentes, favorecidos pela queda dos custos
de comunicao e pela globalizao. Todos esses itens analisados so tendncias s quais a rea de Gesto de Pessoas dever
estar atenta, j que exigem recursos gerenciais especiais para o
sucesso da Administrao neste sculo.
Mdulo 5
165
Aps o estudo dos temas que fazem a modernidade da Gesto
de Pessoas, solicitamos que voc responda s seguintes
atividades de aprendizado:
1. Faa uma pesquisa na internet ou em obras especializadas e elabore

um pequeno manual para que o gestor de sua organizao possa
comandar uma reunio com sucesso. D todas as dicas para que ele
tenha sucesso nas reunies da equipe da qual voc faz parte.
2. Faa um pequeno texto comparativo entre um time esportivo e uma
equipe organizacional no que se refere ao aspecto de equipe de
trabalho.
3. Faa uma pesquisa na internet, em matrias jornalsticas, editais,
resolues e outros documentos legais, e identifique pelo menos
cinco casos reais de formao de equipes em organizaes pblicas
quanto aos tipos dessas equipes: horizontais, verticais, virtuais.
4. Procure nas bibliotecas ou em artigos da internet relatrios de
pesquisa sobre temas de Gesto por Competncias e Gesto do
Conhecimento e faa um resumo de pelo menos dois deles.
5. Busque na internet pelo menos um dos principais desafios que esto
colocados para a Gesto de Pessoas no servio pblico, faa uma
anlise e descreva as tendncias relativas a esses desafios, especificamente para o servio pblico.
166
Consideraes finais
Consideraes finais
E ento, caro estudante, sente-se agora pronto para
desempenhar seu papel de gestor de pessoas no setor pblico? Como
est seu saber depois de todas as incurses que fizemos juntos pelos
muitos espaos que o assunto nos descortina? Acreditamos que esteja
disposto a coloc-lo em prtica em alguma estao organizacional
pblica. Mas lembre-se: o caminho no para por aqui, a construo
continua, pois como voc sabe, a nica certeza que temos hoje em
dia a de que nada estanque, tudo est em permanente mudana.
Esperamos que, neste conjunto, uma coisa fique bem firme:
como pessoa, voc sabe que em seu comportamento, em suas
contribuies, nada age ou reage isoladamente, pois voc um
misto de sentimentos, de emoes, de saberes, de histria de vida,
e de reaes ao seu meio ambiente. Pois bem: lembre-se de que
nas organizaes e, por extenso, na Gesto de Pessoas, acontece
a mesma coisa. Toda a histria, os problemas, os processos,
os conflitos, as histrias pessoais, as tendncias entrelaam-se
num todo complexo. Edgar Morin, um dos maiores filsofos da
atualidade, chama a ateno para o significado dessa palavra: em
sua origem etimolgica, complexo significa tecido junto. Voc
teve a oportunidade de ver isso logo no comeo da nossa viagem
pelo sistema de Gesto de Pessoas. isto: a Gesto de Pessoas, as
pessoas, as organizaes e seu ambiente so tecidos juntos, em rede,
e no podem ser objeto de decises isoladas, nem de estudos por
partes, sem ligaes. Queremos que voc relembre a importncia
dessa viso conjunta no setor pblico e, especialmente, na Gesto de
Pessoas, pois, como falamos na apresentao, a responsabilidade e a
seriedade do gestor pblico dependem dessa conscincia acerca do
papel das pessoas, especial do seu, gestor pblico.
Mdulo 5
167
Por esse motivo, falamos tanto em estratgia, em futuro, em

relao de ir e vir.
Desejamos a voc muito sucesso nessas suas idas e vindas da
aprendizagem e do trabalho, da sua estratgia de gesto e de servidor
pblico. A viagem continua...
At qualquer dia.
Professores Jos Arimats de Oliveira e
168
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180
Minicurrculo
Minicurrculo
Graduado em Administrao pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte UFRN (1976),
Especialista
em
Gesto
Universitria
pelo
CRUB/Universit du Qubc (1993), Mestre em

Administrao
pela
Universidade
Federal
do
Rio Grande do Sul UFRGS (1981) e Doutor em

Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo FGV (1995). Realizou Ps-Doutorado em Administrao
de Recursos Humanos na Universidad de Barcelona-Espanha (2002
2003). Atualmente, Professor do Programa de Ps-Graduao
em Administrao da UFRN em disciplinas de Comportamento
Organizacional e Gesto de Pessoas. Atua na rea de Administrao,
com nfase em Administrao de Recursos Humanos e Qualidade de
Vida no Trabalho. Foi Pr-Reitor de Administrao da UFRN entre 1991 e
1995 e coordenou o Programa de Ps-Graduao em Administrao da
UFRN entre 2003 e 2005.
Mdulo 5
181
Minicurrculo
Graduada em Administrao pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte UFRN, Especialista
em
Avaliao
Educacional
Distncia
pela
Unesco/UnB e Mestra pela UFRN. Atualmente,

Professora adjunta iv da UFRN. Tem experincia
na rea de Administrao, com nfase em
Administrao de Recursos Humanos. Leciona as disciplinas Gesto
de Pessoas, Desenvolvimento Gerencial e Interpessoal e Treinamento
e Desenvolvimento no curso de graduao. Leciona as disciplinas de
ps-graduao Metodologia da Pesquisa, Metodologia do Trabalho
Cientfico, Gesto de Pessoas, Competncia Interpessoal e Gesto da
Inovao.
182

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Oliveira, Jos Arimats de

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Unidade 3 Processos de Recompensas e de Desenvolvimento

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

Neste livro, vamos aprofundar esses saberes trazendo-os para

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

a Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa

o papel do planejamento estratgico de pessoas nas

relaes entre os conceitos e a prtica de Gesto de

Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas

Evoluo da Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

Iniciando a Viagem: a histria

trabalhador como homem

Tonelli, Lacombe e Caldas (apud BOOG; BOOG, 2002)

J deu para voc concluir que, em um ambiente assim, no era

Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo com

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas

de implantao dos direitos civis e polticos partiu somente do Estado,

Lembre-se dos contedos

No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto

Continuando nossa visita nesta primeira parada, temos, na

claro que voc se recorda da famosa experincia de

Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a

atividade que recebe uma

-lhe valor e gera uma sada

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

se os posteriores estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura

Voc viu os dois primeiros

uma forma de organizao

nal). Fonte: Maximiano

As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o

O que voc compreendeu at agora em relao organizao

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas

Observe que, enquanto nas

Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizaes

Voc pode conhecer

[...] maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de pessoal.

Uma organizao pode

possuem uma estrutura

um sistema mais amplo e

se mantm em constante interao com o seu

Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as

Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas

Em se tratando de setor pblico, como voc acha que deveriam

Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Gesto de Pessoas

que, por meio de uma nova Secretaria de Recursos Humanos e

Imaginamos que voc j saiba o que seja estratgia*, pois j

para alcanar resultados

Wright, Krool e Parnell

Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por novos

Gesto de Pessoas no Setor Pblico

de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas. Como