PAT McLAGAN

Nombre: Carolina Castillo.

Asignatura: Desarrollo Organizacional y Consultora.
Docente: Isabel Rivera Heck.
Fecha: 31/03/09

INTRODUCCIN

El cambio es cosa de todos, se conforma de las siguientes partes:

Primera Parte: Creencias poderosas. Sus creencias dirigen muchos de sus actos.
Tambin moldean su visin del mundo a su alrededor. Se examinarn siete reas
importantes de creencias, en donde se harn ms conscientes sus creencias actuales y se
comprometer con creencias que moldearn mejor su futuro.
Segunda Parte: Carcter poderoso. Quin es usted es parte principal del impacto, de su
poder. Por eso todos aceptamos que los los actos dicen ms que las palabras Este
apartado describe cuatro rasgos clave que apoyan la eficacia personal en el cambio.
Tercera Parte: Acciones poderosas. Las acciones que finalmente usted emprende son
una combinacin de sus creencias, su carcter y su capacidad para la accin. En este
apartado se desafa a desarrollar la capacidad de accin que ayudar a ser un jugador
exitoso en estos tiempos ms abiertos y participativos.
El presente trabajo nos muestra un cambio radical de paradigma orientado a los
procesos de cambio principalmente en el mundo laboral. Sin embargo, la autora del
libro relata que este cambio de modelo debe ser aplicado en la vida misma, sin importar
condicin, raza o etapa evolutiva. Esto, con el firme propsito de llevarnos a una vida
ms satisfactoria, apasionada y llena de aventuras y sorpresas, propias de las
oscilaciones continuas de sta.

PRIMERA PARTE

CREENCIAS PODEROSAS

Sus creencias sobre el cambio tienen un gran impacto en lo que se hace. Por lo tanto, las
creencias suelen ser ms importantes que las tcnicas en el cambio. Las tcnicas
funcionan cuando usted piensa utilizarlas. Operan de situacin en situacin. Las
creencias, en cambio, influyen en toda su vida y elecciones, en lo que usted ve y en lo
que no ve. Le afectan incluso si piensa o quiere usar tcnicas. Existen dos tipos de
creencias:
Creencias de palabra: Las creencias que usted dice tener.
Creencias de accin: Las que realmente impulsan su conducta.
Creencia # 1
Qu es normal
Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepcin.
Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales.
Usted es una mezcla de estabilidad y cambio. Sus genes, su historia y sus capacidades
poseen una identidad en marcha que es usted. Una organizacin es lo mismo. Pero usted
y la empresa en que trabaja estn cambiando constantemente. El truco consiste en
cambiar con la suficiente rapidez, de un modo que le mantenga creciendo y cosechando
xitos sin perder el equilibrio ni la cordura.
En la actualidad se est acelerando el ritmo del cambio. Esto concede ms importancia a
la adaptacin y a la influencia en el cambio. Irnicamente, tambin vuelve ms
importante conocer y valorar lo que a usted le hace usted y lo que hace que su
organizacin sea hoy lo que es. EL cambio es un tpico popular, tambin lo son tpicos
de estabilidad como visin, propsito y capacidades bsicas. La irona del cambio
acelerado es que obliga a ver el cambio y la estabilidad como las dos caras de una
misma moneda.
Creencia #2
Sobre resistencia y emociones negativas
Creencia vieja: La resistencia y las emociones negativas sabotean el cambio.
Creencia nueva: La resistencia es un llamado para prestar atencin.
La resistencia y las respuestas emocionales al cambio no son malas. Son una seal para
prestar atencin. Indican que se estn reuniendo fuerzas para desplazar relaciones y que
nuevas conductas pasarn a formar parte de la corriente principal. Para una persona que
lidera el cambio, la resistencia tanto de otros como de l mismo, es una seal de que
algo que importa a la gente est ocurriendo. Es un recordatorio para respetar las
fortalezas y elementos positivos que vienen del pasado. La resistencia es un llamado a
enmarcar de nuevo viejas cualidades y aprovecharlas para servir nuevos propsitos.
Contiene mensajes sobre cmo disear un cambio para que resulte exitoso.

No hay frmula para cundo decidir el apoyo o la resistencia a un cambio. Lo

importante es explorar la informacin nueva y elegir conscientemente. Estar en una
posicin de apertura y consciente puede ser difcil, pero es el mejor curso de accin.
Para actuar as, usted necesita explorar la resistencia y las emociones negativas,
comprendindolas antes de actuar.
Creencia # 3
Cundo empieza el cambio
Creencia vieja: El cambio empieza cuando lo planeamos o estamos obligados
Creencia nueva: El cambio empieza antes de que lo veamos.
Los cambios fundamentales empiezan mucho antes de que advirtamos que una nueva
direccin ser muy pronto la principal. Estos cambios a menudo empiezan como
proyectos fracasados o como acciones de una minora, o empiezan como
desplazamientos de patrones normales que negamos o ni siquiera advertimos. Ahora que
el cambio se est acelerando, no podemos darnos el lujo de no advertir las sutiles claves
que indican que el cambio est ocurriendo o hace falta. No nos podemos dar el lujo de
negar la necesidad del cambio slo porque unos esfuerzos anteriores no consiguieron
pisar firme. Esto no significa que cualquier cambio del que oigamos hablar debe
apoyarse. Pero s que significa que debemos estar alertas y conscientes. Los grandes
cambios de maana ya existen hoy como pequeos destellos y fracasos alrededor de
nosotros.
Empiece creyendo y sabiendo que el cambio empieza sutilmente. Su tarea es estar ms
alerta, advertir antes las cosas. Prestar atencin a desplazamientos en el medio, a
cambios en la manera de funcionar las cosas, a desviaciones de los viejos patrones.
Cuando aparecen nuevos programas y maneras de hacer, piense: por qu ocurre esto
precisamente ahora? Y no piense es la ltima novedad del mes, esperar a ver si tiene
xito.
En el caso de que algo haya fracasado en el pasado, la clave es saber que estos son
precursores necesarios de xito futuro. La consideracin es: qu hay que hacer hoy y
para el futuro? Ample su consciencia del cambio para incluir las sutiles claves y
primeros proyectos que abrieron el camino a la actualidad. Si cree que los cambios
importantes empiezan sutilmente y con los primeros fracasos, su actitud, reacciones,
ideas y conversaciones acerca de lo que sucede a su alrededor cobrarn una forma
drsticamente nueva.

Creencia # 4
Cmo ocurre el cambio premeditado

Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepcin.

Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales.
Cuando su organizacin crea una estrategia o una visin, se sita en camino hacia un
objetivo premeditado. El supuesto (creencia) tcito suele ser que este sendero de cambio
deliberado ser la distancia menor a la meta, que ser una lnea recta. El mismo
supuesto vale para las metas personales. La expectativa puede ser que una vez que se
tiene una meta slo se debe actuar de una manera que permita obtenerla. Pero esto, no
considera varios hechos:
o Las intenciones y las metas slo son una causa de la conducta: Otras son la
situacin inmediata, los pensamientos y atenciones actuales, los niveles de
energa, las prioridades que compiten, los niveles de habilidad, lo que la gente
cercana dice y hace, las herramientas disponibles, etc.
o La meta que persigue puede ser lo mejor que hoy puede formular: Pero, a
medida que avanza hacia es meta, es posible que descubra que quiere ir a otra
parte, que quiere crear otra cosa, hacer las cosas de toro modo. La experiencia y
el aprendizaje le pueden indicar que lo que quiere hacer ahora puede tener
algunas consecuencias inaceptables a largo plazo.
o La urgencia y la energa para el cambio pueden carecer de fuerza suficiente para
movilizar las acciones de cambio para el avance. As que usted puede quedar
frenado, ser incapaz de dar el salto a un nuevo nivel y modo de trabajar y de ser.
o En un proceso de cambio hay diferentes fuerzas de cambio en diferentes
momentos: En un principio, las viejas maneras pueden obstaculizar el
movimiento hacia delante. Despus de todo, el sistema actual est hecho para
apoyar las conductas actuales. Resistir tal como el cuerpo a las bacterias,
aunque las bacterias sean convenientes a largo plazo (nos sirvan, por ejemplo,
para digerir la comida). Al final de un proceso de cambio tambin suele haber
una enrgica resistencia masiva semejante al pataleo del ahorcado. Esto sucede
porque las energas duras suelen movilizarse en un ltimo intento por eludir el
cambio.
o Los individuos que aprenden nuevas habilidades suelen experimentar lapsos de
avance rpido y tiempos muertos (piense en cmo se aprende un nuevo deporte
y los periodos de progreso acelerado junto a prolongados periodos en los que
parece que no se avanza nada.

Creencia # 5
Cundo comprometerse

Creencia vieja: El xito sigue al compromiso.

Creencia nueva: El compromiso impulsa el xito.
El compromiso con cualquier cambio es ms valioso e importante cuando el resultado
no es seguro, cuando las barreras y las fuerzas parecen insuperables. El compromiso es
la energa que puede concretar los sueos y las visiones. Apoya la accin durante los
periodos oscuros y difciles. Su nocin del compromiso es un reflejo directo de su
posicin en la vida y del poder que tienen en ella. La vieja creencia doce que el
compromiso sucede en el trabajo cuando todo parece llevar al xito, cuando todo est en
lnea. En la vieja creencia el compromiso espera que todo apunte en la misma
direccin: las estrategias, las estructuras, las polticas, las prcticas de recursos
humanos, el sistema de remuneraciones, las personas pblicas, los procesos de
informacin y de comunicacin, la conducta de los lderes, los presupuestos, etc. Sin
embargo, estas partes de organizaciones nunca estn en completo alineamiento como si
formaran parte de un artefacto mecnico. La alineacin nunca ser completa incluso en
una organizacin que ha crecido paulatinamente, desarrollando una burocracia y que
posee una cultura arraigada.
En una organizacin fluida donde, por ejemplo, puede haber una gran amenaza de
competencia global, el alineamiento siempre se est recomponiendo. Las estrategias
transmiten un mensaje pero las prcticas apoyan otra cosa. Algunas piezas calzan, otras
no: algunas son viejas y otras nuevas. La alineacin perfecta es un mito, por lo tanto,
una aspiracin. Muy pocas veces ocurre, quizs nunca, es la verdad.
Las preguntas claves en el tema del compromiso son: En qu me comprometo como
jugador, en esta etapa de en cambio continuo?, Cmo utilizo mi poder y me ocupo de
m mismo en vista de la falta de alineacin de todas las partes del sistema?. A medida
que toda clase de organizaciones se tornan ms abiertas y flexibles, aumentan las
oportunidades de impacto individual. Su compromiso resulta ms valioso que nunca.
Todas las formas naturales tienen una fuente de atraccin por la alineacin, aunque
nunca lo consigan por completo en un organismo vivo como una persona, grupo u
organizacin. Su compromiso en la incertidumbre puede ser la fuerza que conduzca a
las cosas a un nuevo nivel de capacidad.

Creencia # 6
El papel de los lderes formales

Creencia vieja: Los lderes deben impulsar el cambio y servir de modelos para un
proceso de cambio perfecto.
Creencia nueva: Los lderes aprenden junto a todos los dems en el proceso de cambio.
Una de las mayores creencias errneas sobre cambios importantes de organizacin el
tipo de cambio que afecta a mucha gente y que requiere de nuevos papeles y de nuevas
relaciones- es que un grupo debe cambiar antes que otros. No es realista esperar de los
lderes tal perfeccin y control. La realidad es que muchas de las exigencias de los
nuevos mercados, de la economa global y de las cambiantes tecnologas son nuevas
para todos nosotros, por lo tanto, requieren de nuevas habilidades y conductas de los
lderes y de nuevas habilidades y conductas de los trabajadores.
Los cambios actuales requieren de un nuevo tipo de aprendizaje e interaccin entre
todos los que participan en el juego. Los cambios de un grupo bailan juntos con los
cambios de otros. Los lderes no pueden jugar solos al juego del cambio. Y tambin
ellos necesitan un espacio para aprender. Es vital que los lderes sean aprendices
activos, agresivos. Su desafo es desarrollar veloz y abiertamente nuevas habilidades de
liderazgo. Es vital, que usen su poder formal con prudencia y consciencia, por que
habr momentos en que debern adoptar decisiones impopulares y limpiar filas para
servir mejor los intereses de los accionistas. Los lderes estn en una posicin difcil:
tratan de mantener la cohesin de la organizacin y que rinda en tiempos muy
complejos. Tienen que mantener el negocio en marcha mientras lo posicionan para un
futuro cuya forma es bastante difusa. Al mismo tiempo tienen que manejar sus propios
desafos de cambio personal.
Creencia # 7
El papel de los seguidores
Creencia vieja: Los seguidores tienen escaso poder y no se puede confiar en que se
ocupen de asuntos a largo plazo.
Creencia nueva: Los seguidores tienen poder.
En el lenguaje de muchos, los que participan en el cambio se dividen en pensadores y
hacedores. Los pensadores (lderes) planifican los cambios. Los hacedores
(seguidores) los implementan con un mnimo de preguntas y enfrentamiento. A estas
alturas debera estar claro que las funciones no estn tan segmentadas como eso implica.
S, hay una diferencia de funcin. Los lderes formales tienen la responsabilidad de
crear direccin, de articular y dar recursos para las grandes iniciativas de cambio. Pero
el seguidor no es un recipiente pasivo ni un simple aceptador de rdenes.
Los seguidores (todo el mundo es un seguidor en algn sentido) desempean por lo
menos tres papeles importantes, activos y conscientes.
En primer lugar est el papel de innovador. Como miembro de una comunidad, usted
observa tempranamente las oportunidades de cambio. Es verdad esto? La gente que
est ms cerca del cliente y opera en la corriente de valor que crea, toca y provee
productos y servicios todo el tiempo, obtiene claves acerca del cambio. La gente que
est al borde suele ver nuevos desafos y problemas mucho antes que sean tpicos
formales en la junta directiva. (Creencia #3: Cundo empieza el cambio).

Este es un llamado a un nuevo nivel de consciencia y accin, es un llamado a observar

las nuevas seales y a hacerlas mayores y ms rpidas hablando con los dems sobre
ellas y empujando a la accin.
Un segundo papel para usted como miembro de una organizacin es ser administrador
de s mismo y administrar su propia dinmica de cambio personal. Su identidad actual
puede estar amenazada mientras ocurren los cambios. Cuando esto sucede, conviene
que lo advierta y trate de comprender lo que verdaderamente est sucediendo. A qu
tendr que renunciar si contina el cambio? Qu trabajo deber efectuar? Qu valores
y creencias tendr que examinar? Deber defender algo porque su integridad as lo
exige? Cmo se har cargo de s mismo y participar?
Un tercer papel una vez que haya sentido que el cambio refleja valores que puede
apoyar- es arremangarse y ser un tomador de riesgos. Ahora tiene la oportunidad de
adquirir un alto nivel de consciencia y conocimiento. Tiene una oportunidad de situar la
palanca de conducta automtica en posicin de apagado. Puede arriesgarse y empezar
a conducir un cambio. Tomar riegos tambin puede significar apostar por el cambio
cuando otros vacilan o se resisten.

SEGUNDA PARTE

CARCTER PODEROSO

Cmo vivimos, cmo vive usted el cambio? Parte de la respuesta depende de quin es
usted. El carcter es algo que desarrollamos durante toda la vida. Si bien no es tan fcil
desarrollarlo como las habilidades, tambin es materia de opcin y por lo tanto algo que
podemos controlar.
Hay cuatro acciones de carcter que son aliadas en el cambio:

Tomar una posicin.

Conocer las creencias y supuestos.
Usar las emociones.
Agregar valor al mundo.

Leccin # 1 de carcter
Tomar una posicin

Todos tenemos distintas preferencias, puntos de vista y energas que aportar a la vida.
Algunos lderes religiosos, filsofos y psiclogos dicen que llegamos a este mundo con
un propsito. Sea esto as desde un comienzo, o lo desarrollemos con el tiempo, o
evolucione y cambie durante la vida, el hecho es que tener un propsito concede
significado a nuestra vida. Por otra parte, todos tenemos diferentes conjuntos de
capacidades, preferencias en incluso de valores. El truco consiste en detectar la fuerza
que impulsa estas capacidades, preferencias y valores, hallar en qu consiste nuestra
pasin en la vida. La ma es dotar de nueva vida a las organizaciones y a las personas
que amo. Cuando hago cosas que coinciden con ese propsito, me siento llena de
energa, valiente, en paz, plena. Cuando me aparto de mi propsito me suelo sentir
cansada y me tengo que arrastrar hacia delante.
Por qu lucha usted? De qu tratan sus aos de vida? Qu hara que al mirar atrs, a
su vida, pudiera decir luch por algo y me siento bien por ello? Nunca es demasiado
tarde para hallar y desarrollar esa parte de su carcter.
Asumir una posicin a veces exige que establezcamos distancia entre los intereses
inmediatos propios y nuestro impacto. Pero tenemos que saber dnde estamos. En una
poca de cambios acelerados, es importante saber dnde estamos. De otro modo,
seremos como hojas que agita el viento. Recuerde la creencia nueva # 1: las cosas
como siempre son tanto la estabilidad como el cambio. Las posiciones que adopte
forman parte de su estabilidad, le afirman para que pueda hacer una diferencia.
Leccin # 2 de carcter
Sea consciente de sus creencias y supuestos
Hay muchas cosas en juego cuando nos comunicamos y cuando actuamos. Estas son
algunas de las muchas cosas que pueden distorsionar la comunicacin:
o Querer parecer bueno y tratar de evitar la culpa y la vergenza.
o Querer evitar el perjuicio a otros, ayudndoles a evitar la culpa y la vergenza.
o No confiar en el otro o en la situacin y comunicarnos de una manera que resulte
segura para nosotros.
o Responder a algn mensaje indirecto del otro (a un tono de voz, al lenguaje
corporal, a la eleccin de determinadas palabras).
o Proyectar sentimientos de nuestro propio pasado (el otro nos puede recordar un
pariente cercano y reaccionamos como si estuviramos ante l).
o Reaccionar segn un sistema de creencias inconsciente (Ej. si venimos de un
sistema autoritario de creencias, podemos retener informacin o abusar de
alguien que depende de nosotros, o podemos esperar que se nos diga qu hacer).
o No ser conscientes de nuestros verdaderos sentimientos, necesidades e
intenciones.
Todo esto nos hace retroceder a supuestos, a creencias. El problema es que estos
supuestos suelen ser inconscientes. Puede que crea saber lo que est diciendo y quiz
cmo se siente- pero que no tenga la menor consciencia de los supuestos que hay detrs
de sus palabras y sentimientos. Puedo conocer una creencia de la que no soy

consciente? La respuesta es s, pero hay que ser un poco detective. Estas son algunas
claves a tener en cuenta:
o Situaciones en que suele sentirse incmodo y menos eficaz.
o Problemas que se repiten una y otra vez.
o Reacciones extremadamente negativas o positivas ante ciertas ideas,
individuos o grupos de personas.
o Momentos en que acta a la defensiva.
Cuando suceden esas cosas, pregntese: Qu hice o qu dije?, Cules eran mis
intenciones? Qu actitudes haba tras las intenciones? Qu creencias y supuestos
podra haber tras lo que dije o hice? Son vlidas esas creencias o necesito cambiarlas o
reemplazarlas? (dentro del espritu de lo que aprendi en la primera parte acerca de
creencias de palabra y creencias de accin, procure enfocarse en lo que realmente
impulsa la conducta, en lo que hace, no en lo que predica).
Tratar de comprender lo que impulsa nuestro comportamiento es asunto de carcter.
Todos interactuamos con (y por lo tanto influimos en) mucha gente todos los das.
Somos responsables por los efectos de nuestras interacciones. Tenemos la capacidad de
advertir y comprender lo que nos impulsa. La siguiente gran frontera es la frontera de la
mente y las emociones humanas. Para movernos bien en el cambio, podemos, incluso
ahora, empezar creadora y suavemente este viaje.
Leccin # 3 de carcter
Utilice sus emociones
Las emociones siempre son un llamado para adoptar una postura; un llamado de alerta
para desafiar un supuesto y aprender. Nuestras emociones son un llamado de alerta para
decir un momento, piense en esto antes de seguir, tenga cuidado con tal cosa.
Siempre hay llamados de alerta para pensar y pasar a otro nivel de atencin vital.
A veces las emociones son un llamado a encarar nuestras zonas de comodidad, a llegar a
las profundidades de lo que realmente somos, a beber de las reservas de energa que
mantenemos para nuestros instantes de definicin. Tambin forman parte de lo que nos
une con la gente que nos rodea. Son un llamado a la comunidad. Le dicen que no
necesita encarar algo solo, porque lo que est sintiendo es probable que tambin sea lo
que otros estn experimentando. As pues, sus emociones se pueden sentir primero con
resistencia, y sta puede ser la mejor reaccin inicial o final. Pero, hasta que no examine
sus emociones y no observe qu est disparando su incomodidad, no vaya a interpretar
errneamente el mensaje. No desee pensar, por cierto, que un cambio positivo es una
amenaza. Como inicialmente las emociones no distinguen entre un cambio positivo y
uno negativo, esto es un peligro. Asegrese de darse tiempo para pensar antes de actuar.
Recuerde que la vida es tanto cambio como estabilidad y que algunas de las mayores
amenazas de la vida son sus ms gloriosas oportunidades.
El punto es que las emociones son una seal de que algo importante est ocurriendo. En
escasas ocasiones est claro si se trata de advertencias o de seales de bienvenida.
Como persona de carcter, slo necesita considerar que los sentimientos fuertes son una
seal para tomar nota y finalmente actuar.

Leccin # 4 de carcter
Agregue valor a su mundo
La mayora de nosotros se siente atrada por gente esperanzada, optimista, que posee
una visin activa de la vida. Nos gusta la energa, todos queremos estar vivos. Si el
cambio es algo en lo cual simultneamente participamos y co-creamos, entonces en l
hay energa.
Nuestro desafo es agitar las alas con entusiasmo y de buena gana. Podemos provocar
una diferencia enorme en reas pequeas y a veces en otras muy grandes. Como el
grano de arena que finalmente llega a la cima, podemos experimentar el impacto de
nuestras ideas y acciones. Pero el penltimo grano de arena en el montn tambin es
importante. El optimismo y la esperanza se apoyan mutuamente.
El tema de esta leccin de carcter es: acte, trabaje, viva su vida como si fuera a
provocar una diferencia. Cmo sucede esto? Cmo pueden causar impacto sus
pequeos actos? Piense en el impacto de estos comportamientos:
o Reconocimiento: la retroalimentacin positiva (reconocimiento) tiene un enorme
efecto multiplicador. Es mucho ms probable que usted consiga que algo
suceda si aprecia lo que est funcionando que si castiga lo que no est
funcionando (Por qu? Porque el castigo tiene muchas consecuencias
emocionales negativas. Hace que la gente se cohba y se vuelva defensiva).
o Esperanza y optimismo: Estas son fuerzas que estimulan, magnetizan y
magnifican el cambio. Capturan y evocan el espritu humano. Virtualmente todo
atleta olmpico, todo gran lder y muchos sobrevivientes de accidentes terribles y
de enfermedades terminales son gente esperanzada y optimista, piensan en su
meta, piensan en ganar. Se enfocan en el propsito de su vida, se imaginan
superando los obstculos. A veces hasta convierten en amigas a las barreras y
amenazas. Ren, piensan esperanzadamente y con optimismo. Ganen o pierdan
(y suelen ganar), sus vidas son mejores por esperanzadas. La gente que es su
aliada tiene un enorme impacto en el curso de sus xitos.
El mundo de los negocios y de las organizaciones y las sociedades humanas en
general- naufraga por retroalimentacin negativa. Esto dispara la actitud emocional
defensiva y el temor que inhibe el xito futuro. Por qu no ser una voz de optimismo y
esperanza? De retroalimentacin positiva? No hace falta que usted sea una persona de
un excesivo optimismo, que slo dice cosas agradables. No tiene que ser insincero y
fabricar cumplidos que no se basan en la realidad. Pero, el mundo de los negocios est
lleno de tanta retroalimentacin negativa y correctora que verdaderamente no nos debe
preocupar demasiado desequilibrarnos por el costado positivo. Descubrir que su papel
en el cambio se alterar drsticamente cuando aporte ms luz que castigo, ms ideas que
crticas. Considere aportar mayor proporcin de se puede y de hecho que no se
puede y fracasado. El asunto son las proporciones (digamos que tres o cuatro
comentarios y actos optimistas por cada accin o comentario pesimista). Nunca es esto
o lo otro.

TERCERA PARTE
ACCIONES PODEROSAS
En ltima instancia el cambio es accin. Una accin eficaz se apoya en habilidades y
conocimiento. Las creencias y el carcter son necesarios pero no suficientes para que las
cosas efectivamente sucedan. Es esta parte exploraremos cuatro clases de accin que le
convertirn en un jugador fuerte en el negocio del cambio:

Sea una empresa.

Desarrolle sus habilidades para la era de la informacin.
Sea su propio gestor de recursos humanos.
Encrguese de su propio proceso de cambio.
Leccin # 1 de accin
Sea una empresa

o Una empresa proporciona productos, servicios, informacin y varios beneficios

emocionales (como paz mental) a cambio de dinero, compromisos futuros,
ms informacin, etc.
Sugerencia: Sepa qu productos, servicios, informacin y beneficios emocionales usted,
s.a. puede y quiere suministrar hoy mismo y en el futuro. Sepa que valen en el mercado.
Vndase en trminos del valor de lo que entrega.
o Una empresa optimiza su productividad. La mejor productividad sucede cuando
minimizamos los costos y maximizamos los beneficios a los clientes. La
pregunta es: Cmo podemos mantener bajos los costos, obtener el precio ms
alto y entregar el mayor valor por la inversin de los clientes?
Sugerencia: Halle todos los medios que le permitan eliminar los costos de ser usted, s.a.
Hay informes que no agregan valor? Aprobaciones que son una prdida de tiempo?
Pasos en un proceso que retrasan innecesariamente las cosas? Gente que no agrega
valor? Cosas que hacen injustificables a corto o largo plazo? Librese de todo lo
innecesario. Luego, analice los resultados que produce, los productos y servicios que
proporciona. Pregntese cmo los puede hacer an ms valiosos para la gente que los
requiere.

o Una empresa establece metas y obtiene retroalimentacin.

Sugerencia: Encrguese de lo que har y de cmo va a contribuir. Administre su propio
proceso de retroalimentacin. No es una vctima dentro de una red econmica. Es un

participante clave y consciente. Busque lo que necesita la gente y trabaje con ella para
crear sus metas. Despus, continuamente averige cmo se est recibiendo y usando lo
que usted entrega. El viejo mundo del trabajo esperaba que los administradores
hicieran esto en lugar de usted. Invierta las reglas. Hgase cargo de lo que har. Reciba
su propia retroalimentacin de la gente que recibe su trabajo. Utilice esa informacin
para mejorar su tarea y (por supuesto) para que le aprecien mejor. Hgase cargo de su
tarea. Haga que resulte relevante. Si no lo hace, lo har otro y su vida y trabajo perdern
algo en el proceso.
o La existencia de una empresa est definida por redes: de proveedores, clientes,
sectores industriales, gobiernos, profesionales y otras comunidades de inters.
Sugerencia: dibuje un cuadro de usted, s.a. como parte de una red. Incluya gente y
grupos de quienes aprende, a los que abastece, de quienes recibe cosas. Incluya la
organizacin para la cual trabaja, pero trascienda sus fronteras. Piense en usted, s.a. y no
en su trabajo en la empresa, agencia o fundacin xyz.
o Una empresa se proyecta hacia el futuro. Observa las tendencias emergentes, las
necesidades, las tecnologas, las oportunidades y desafos. Identifica lo que
puede crear para el futuro y atiende a lo que se est volviendo obsoleto.
Sugerencia: Sitese en terrenos en que pueda pensar y explorar el futuro. Lea, asista a
encuentros profesionales, infrmese sobre tendencias globales y competitivas. Si es
empleado de tiempo completo o parcial, eche un vistazo al plan estratgico de la
organizacin. Imagine que usted, s.a. est desarrollando su estrategia como una empresa
pequea unipersonal para le futuro. Divirtase con esto mientras estudia opciones.
o Una empresa es consciente de sus competencias centrales y las proyecta,
desarrolla y alimenta.
Sugerencia: Sabe cules son sus competencias centrales? El conocimiento y las
habilidades ms arraigadas en usted, lo que le gusta ms y deseara utilizar? Para
encontrar esto, pregntese cundo se ha sentido ms animado en el trabajo. Fue cuando
estaba resolviendo difciles problemas tcnicos? Ayudando a otros a aprender y
desarrollarse? En arduas negociaciones? Dirigiendo complejos proyectos de cambio?
Estas competencias motivadas contienen la semilla de su trabajo futuro, aunque algunos
de sus aspectos se estn tornando obsoletos. Haga un listado de sus competencias
motivadas e imagine cmo apuntalarlas en el futuro.
o Una empresa funde intereses de corto y largo plazo. Las empresas exitosas
encaran ambos. Maximizan el plazo corto y alimentan el largo.
Sugerencias: A veces no coincide fcilmente la imagen que nos hacemos de la manera
como hoy nos gustara pasar el tiempo. Con lo que deseamos o necesitamos hacer en el
futuro. Lo mismo sucede en cualquier empresa, que tuene que mantenerse funcionando
hoy y prepararse para el futuro. Es posible que no est haciendo hoy lo que quiere hacer
maana. Pero hay que mantener el pan en la mesa, vivir la vida ahora. Si sus metas
futuras no estn en absoluto sincronizadas con la realidad de hoy, entonces tiene un
tiempo complicado por delante. Como cualquier empresa que dice tenemos que

cambiar, puede que usted, s.a. se encuentre en un papel doble: manteniendo la casa hoy
y tambin preparndose para un futuro nuevo.
Leccin # 2
Desarrolle habilidades de la era de la informacin
Toda poca importante tiene sus propias habilidades y competencias crticas. En la era
de la informacin, la tecnologa se encarga de ms y ms rutinas y trabajos peligrosos.
La electrnica est transformando radicalmente las comunidades, las relaciones, los
productos, los servicios y hasta la manera como diseamos y fabricamos las cosas. Las
claves para tener xito en ste tema son:
o Comunicarse, trabajar en grupo, relacionarse: La mayora de los trabajos
requiere que trabajemos con otros. Tenemos que trabajar con otros. En una era
marcada por la velocidad y la innovacin, tenemos que debatir, estar en
desacuerdo, tener conflictos y tambin dialogar con los dems y escucharlos.
o Decidir y resolver problemas: Todo el mundo toma decisiones. Todo el mundo
resuelve problemas. Cuando usted cae en la cuenta de que est inmerso en un
problema o en un proceso de toma de decisiones, necesita habilidades propias de
la era de la informacin para tener xito. Habilidades como: Reconocer que hay
una decisin que tomar o un problema que resolver y decidir cmo decidir o
resolver el problema (qu hacer y conseguir que eso se haga).
o Pensar crtica, creativa y sistmicamente: El mundo actual nos pide en primer
lugar que pensemos de una manera ms crtica. La informacin nos llega desde
tantos lugares y perspectivas que tenemos que ser abiertos y escpticos a un
tiempo. A medida que las mquinas se van encargando del trabajo rutinario, el
valor que agregamos es cada vez ms un valor creativo. Presentamos nuevos
diseos, imaginamos mejores modos de resolver problemas o satisfacer
necesidades, hallamos maneras de reducir costos y descubrir cambios en
productos y servicios. Todo esto requiere de distintos modos de pensar. Tenemos
que ser capaces de salir de las viejas cajas de pensamiento y de utilizar el
pensamiento lateral y metafrico. Esta clase de pensamiento se apoya en partes
del cerebro que son diferentes a los apoyos de los mtodos analticos y
racionales. La gente que explota el costado derecho del cerebro tendr ventaja en
el futuro.
o Aprender y ensear: Si no seguimos aprendiendo nuestro conocimiento envejece
rpidamente. Casi todo campo del conocimiento humano experimenta una gran
transformacin y con frecuencia sus mismos cimientos se estremecen. Tambin
significa que todos nosotros enseamos, aunque no lo advirtamos, otros
aprenden de nosotros y nos observan. Nuevas personalidades llegan al trabajo o
a la familia y tenemos la posibilidad de influir en su aprendizaje.
o Desarrollar capacidad financiera y empresarial: Muchas personas no
comprenden la economa de una empresa. Tienen dificultades para apreciar la
necesidad de obtener beneficios, las implicaciones de la inversin, los costos de

contratar personal suplementario de tiempo completo, la disyuntiva entre

cumplir con las expectativas de los accionistas en el trimestre y postergar un
proyecto estratgico clave. Hasta hoy, recomiendo que la economa bsica sea
parte de cualquier esfuerzo por conseguir mayor participacin.
Leccin # 3 de accin
Sea su propio Gerente de Recursos Humanos
Convertirse en gerente de los propios recursos humanos es parte de lo que consiste
ser un partcipe poderoso en la red econmica. Esto no significa que deba usted,
desafiar a la empresa y a los lderes. Es importante agregar valor y alinear las
energas propias con metas mayores. Significa que usted, como director general de
usted, S.A. tiene el derecho y la responsabilidad de desempear un papel
significativo en la administracin de su propio desarrollo, carrera y trabajo.
Especficamente, puede:
o Tener claras metas de rendimiento: Las metas le indican lo que quiere lograr.
Le ayudan a concebir un nuevo estado de cosas. Por esos ayudan a motivar y
a guiar el cambio incluso cuando las condiciones locales no lo apoyan. Lo
que importa es que considere las metas de rendimiento como sus
herramientas para dirigirse a s mismo y cambiar. Convierta el proceso de
establecimiento de metas en su propia herramienta de direccin de s mismo.
Encrguese usted mismo del proceso. Utilcelo para moverse en el cambio e
influirlo, para marcar una diferencia en el trabajo.
o Buscar el trabajo que aproveche sus competencias motivadas: Donde hay
energa hay accin. donde hay energa para el trabajo tambin hay alegra.
haga todo lo que pueda para equilibrar trabajo y energa .una manera de
abordar esto se relaciona con las competencias motivadas. piense en los
momentos del pasado, en el trabajo o en otra situacin, en que haca cosas y
se senta vivo y competente. Describa esas cosas por escrito. Despus haga
un listado con los conocimientos, habilidades y valores que empleaba en esas
situaciones. Piense en el conocimiento tcnico que utiliz, en las habilidades
interpersonales, en las habilidades de pensamiento, en el tipo de resultado
final que pretenda. averige si se senta mejor cuando haca esas cosas solo
o acompaado, si las recompensas eran externas o estaban dentro de usted.
considere que el listado que est haciendo es de sus competencias motivadas.
El punto es que debe ordenar su tarea para desplegar la mayor energa.
Busque proyectos y tareas que utilicen sus competencias motivadas. Indague
la importancia oculta que se relacione con sus intereses y valores de esas
partes de su tarea que no se adecuan a su perfil de energas y competencias.
Si puede, procure evitar partes de su trabajo que no necesiten ni de sus
fortalezas ni de sus energas.
o Averiguar qu valen sus competencias: Estamos ante un nuevo tipo de
intercambio. Una parte clave de este intercambio se relaciona con sus
competencias: conocimientos, habilidades y valores. Estos son aportes a la

organizacin. Slo puede ser un jugador poderoso en el cambio si conoce el

valor, en el mercado amplio, de las competencias que aporta. Pocas personas
conocen el valor de sus competencias en el mercado abierto. Aprecie su
valor en el lugar de trabajo, gestione e influya sobre el cambio desde ese
lugar. Si no aprecian su aporte, busque un lugar donde se valora lo que usted
ofrece, saber que tiene la opcin de marcharse desatar muchas energas para
el cambio si decide quedarse.
o Tener una visin de futuro: Cuando agregamos una visin de futuro y vemos
la vida y el trabajo como despliegue de sucesos y oportunidades. Observe
todas las fuerzas que hoy estn en juego y que se pueden convertir en
sobresaltos en su futuro. Piense en las fuerzas que podran tener un efecto
verdaderamente negativo o un efecto positivo en su trabajo o en su futuro.
brase a otras visiones de futuro. Imagnese en este mundo cambiante dentro
de un ao, dos aos, cinco y ms all. Qu clase de trabajo le gustara estar
haciendo? Tenga grandes sueos, pero sepa que si son extraordinariamente
grandes, necesitar de extraordinarios esfuerzos para que se concreten.
Mantenga en alto sus sueos, pero a su alcance; construya sobre las
competencias motivadas que ha desarrollado en el curso de los aos. La
pregunta central en este caso es: Cul es su propsito en la vida? Por qu
est usted aqu? Cuando vincule la respuesta a esta pregunta con su trabajo,
cuando visualice su trabajo futuro como un modo de vivir su propsito, se
convertir en miembro de un cuerpo de elite. Ver el cambio como parte de
la vida y desde esa perspectiva, participar con poder en los cambios de su
vida, est donde est.
o Desarrolle redes: Las personas que no estn conectadas con los dems suelen
encontrarse en callejones sin salida. Les cuesta mucho encarar el cambio,
porque lo afrontan solos. No estamos hechos para encarar los cambios solos.
El lugar de trabajo es un sistema social, una red de conversaciones y
relaciones. Todo cambio afecta en cierta medida a todos. Necesitamos
formar parte de una red como compaeros de jornada. Nuestras opciones
aumentan cuando nos vemos de esta manera. Expandimos nuestras fuentes
de aprendizaje y apoyo. El cambio se convierte en nuestro desafo y no en
mi desafo.
o Tenga una agenda activa de aprendizaje: El aprendizaje va con la vida, es
vida. Como el aprendizaje es una parte natural de la vida no requiere de
mucha planificacin. Pero cuando planificamos el aprendizaje pueden
suceder cosas asombrosas. Las personas aprenden habilidades nuevas y se
embarcan en nuevas carreras. Las personas prenden nuevos mtodos,
procedimientos y habilidades que les ayudan a hacer mejor su trabajo.
Practican y persisten hasta que lo dominan. Asisten a clases, leen, estudian
por su cuenta, buscan cursos por Internet. Usted es parte de esta red de
aprendizaje, hay recursos y apoyo en todas partes. Sea audaz al escoger lo
que quiere aprender y tenaz para seguir en ello y obtener lo que quiere.
Adems, administre su propio proyecto de trabajo, sus propias metas, su
propia retroalimentacin, no ceda la gestin de usted mismo a terceros, no a
recursos humanos, no a administracin. Ayude a crear una nueva cultura de
responsabilidad personal y de autocontrol del poder.
Leccin # 4

Hgase cargo de su propio proceso de cambio

Todos los cambios de que experimentamos a lo largo de nuestras vidas provocan
sensaciones de incertidumbre y ansiedad. Sin embargo, conocer los procesos de cambio
puede ayudarle a ser ms consciente de lo que sucede cuando afronta el cambio.
Adems, le ayuda a cobrar valor para hacerse cargo y avanzar en su propio proceso de
cambio:
o El ciclo de la pena: primero negamos el cambio, despus pasamos a la ira
y la acusacin; en tercer lugar tratamos de negociar, luego solemos caer
en un lapso de tristeza y depresin. Finalmente o nos estancamos o
aceptamos que ocurre un cambio, empezamos a mirar el futuro,
examinamos qu hacer para participar y avanzamos. Aprendemos y
seguimos la vida en las nuevas condiciones.
o El viaje del hroe/ herona: Tenemos dos grande opciones en la vida,
podemos seguir el sendero de la derecha donde buscamos estabilidad y
seguimos las reglas sin dudarlo. O podemos seguir nuestra bendicin,
vivir una vida creativa, tocar el peligro y tratar de que emerja algo nuevo.
Si escogemos la segunda alternativa, entonces hacemos el viaje del hroe
o la herona. En este viaje hacemos cosas como:

Ver los cambios que suceden como un desafo o llamado a la

aventura para ver las cosas de un modo diferente y para explorar.
Aceptar la ayuda si la hay, ya que esta puede aparecer bajo un
disfraz.
Encarar desafos y pruebas en lugares en los cuales no tenemos
control o muy poco e incluso podemos estar amenazados.

Al tomar stas actitudes, aprendemos a usar responsablemente el poder,

aportamos lecciones personales a otros.
o Viaje por el camino principal o por carreteras secundarias: El viaje se
despliega de maneras diferentes. Depende de si usted es miembro del
grupo que tiene poder institucional o social (sector principal), o es
miembro de un grupo que no tiene acceso fcil a los privilegios (grupo
marginal). Gnero, raza, educacin, antecedentes y estatus social
influyen en que usted se site en el centro o fuera de l. Todo ello influye
en si ser fcil o difcil que usted consiga posiciones de liderazgo formal.

En la era de la informacin integrar voces ser cada vez ms importante. Mientras

encaramos los cambios especficos que ocurren en nuestro trabajo y en nuestra vida
cotidiana, contamos con el apasionante desafo de verlos como parte del marco de un
cambio mayor que est sucediendo en todo el mundo. En ltima instancia, no importa
que pertenezcamos a los grupos principales o marginales. All est el cambio, tan

excitante en uno y en otro caso. Todos lo estamos viviendo: Hombres y mujeres, ricos y
pobres, negros o blancos, la vida nos llama participar en el cambio. Como dice
Campbell, todos estamos llamados a la aventura. Es muy triste que dejemos que temores
mal entendidos o que los temores de los dems interfieran en nuestra propia vida.

Bibliografa
McLagan, P. (2003) El cambio es cosa de todos, Urano.