Primera edicin, 2005

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin de Empresas
y Contadura Pblica
Carlos Eduardo Martnez Fajardo
Profesor titular de la Universidad Nacional de Colombia
karlesmf@hotmail.com
Telfonos: 215 0672 - 300
2093911 isbn: 958-701-507-x
correccin de estilo

Emma Ariza
cartula

Olga Luca Garca

armada

Olga Luca Cardozo

preparacin editorial

Universidad Nacional de Colombia

Unibiblos
dirunibiblo_bog@unal.edu.co
Bogot
Impreso en Colombia

Catalogacin en la publicacin Universidad

Nacional de Colombia Martnez Fajardo, Carlos Eduardo, 1947-

PAGINALEGAL

4/12/05, 9:49 AM

ndice temtico

A
Aceras Paz del Ro, 158, 160
ACES, 83, 130, 230
Accin Social Catlica, 179,
181
Acta de Preferencia
Comercial para los Pases
Andinos (ATPA), 112
Acueducto de Medelln, 154
Acuerdo Interamericano de
Cuotas de Exportaciones de
Caf, 81
Acuerdo Internacional del
Caf, 83 Acumulacin de
capital, 55-56, 73
Administracin, 19
Administracin
feudal, 75
Administracin
tradicional o
premoderna, 59
-en el sector textil, 110
-influencia religiosa en
la, 110
-paternalista, 112
Administracin de
empresas
-institucionalizacin de
la profesin, 153
Administracin de las
empresas, prcticas
de, 94
Aga-Fano, 230
Alemania, 62, 100, 154, 164
Alianza para el Progreso,
85, 151 Alianzas a finales
de los noventa, 129
Alianzas estratgicas, 129
All America Cables
Inc., 106 Almacaf,
83
Almadelco, 83
Aluminios Alcan, 153
Amrica Latina, 29, 31, 34,
128, 133,
151
American Associated
Consultants, 111 American
Coffee, 106
American Society Mechanical
Engineer (ASME), 20, 90

INDICEALFABETICO

317

Antioquia, 151
Apertura econmica,
232 Aprendizaje por
referenciacin
competitiva, 27
Argentina, 34, 56, 68, 83, 147, 201,
265
Australia, 201, 203
Autocontrol, 259
Autonoma financiera,
119
Autoorganizacin, 40-41, 48, 50, 256,
260
-capacidad de, 39
- principios de, 50, 215-217, 259-260
Autopoiesis, 40
Autorregulacin del
Estado, 48 Autoridad,
-formal, 22
-informal, 22
Asociacin Latinoamericana
de Libre Comercio (ALALC),
111
Asociacin Nacional de
Industriales (ANDI),
105, 165
Asociacin Nacional de
Usuarios Campesinos
(ANUC), 81
AT&T Bell Laboratories,
131
Atlantic and Pacific Tea
Company, 106 Avianca, 100,
130, 174

B
Baltimore, 33
Banco
Agrcola
Hipotecario, 80 Banco
Alemn Antioqueo, 62
Banco Cafetero, 81, 87
Banco Central, 64, 67
Banco Central Hipotecario,
67 Banco de Bogot, 57,
64, 68-69, 130 Banco de
Boyac, 64
Banco de Colombia, 64,
68

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

318

|
Banco de Hamburgo, 162
Banco de Occidente,
107, 130 Banco de
Santander, 64
Banco de la Repblica, 68, 71,
80, 191
- creacin del, 63
Banco de los
Exportadores, 58 Banco
de los Trabajadores,
70 Banco del Comercio,
69-70 Banco del
Pacfico, 64
Banco del Ruiz, 64
Banco Francs e
Italiano, 63 Banco
Mundial, 264
Banco Nacional, 62
Banco Popular, 130
Banco Social del
Tolima, 64 Banco
Tequendama, 70
Bateras MAC, 107
Bavaria, 61, 95, 101, 105,
152, 159160, 162-165, 169, 173,
175, 188,
200, 202, 210-211, 219-221,
282,
285
-actividades de
investigacin en, 171
-avance en la capacidad
tecnolgica, 172
-cambio de dueo,
174
-cambio de
estrategia, 174
-capacitacin
tcnica, 164
-estrategia core business, 201
-estrategia de
diversificacin, 172
-estrategia de expansin
en, 201
-estrategia de
ncleo, 201
-estrategias
taylorfordistas en, 168
-evolucin de la
gestin en los
setenta, 220
-cierre del
departamento de DO de,
223
-DO en, 220
-expansin geogrfica, 170

INDICEALFABETICO

318

-expansin y
estructura en 1930,
164
-evolucin de la
gestin tradicional
en, 161

4/7/05, 11:28 AM

-gestin en los cuarenta, 166

-innovaciones tecnolgicas,
162
-modernizacin y
racionalizacin, 167
-reorganizacin de la
estructura a mediados de
siglo, 169
Bavaria S. A., 171, 201
Behaviorismo, 26
Beiersdorf de Colombia,
153 Blgica, 78
Bello, 98
benchmarking benchlearning, 27
Benetton, 124
Bethelem Steel Company,
140 Biodiversidad, 135
Biofilm S.A., 230
Bloque
-asitico, 119
-de naciones, 118
-europeo, 118
-norteamericano, 118
-regionales, 118
Bolivia, 34, 56, 83, 265
Bolsa de Bogot, 65,
72 Bolsa de Colombia,

INDICEALFABETICO

72 Bolsa de
Medelln, 72
Bolsa de
Occidente, 72
Bolsa de Valores,
110 Bolsa de Wall
Street, 66
Boston Barnes Textile
Associates, 177 Boston
Consulting Group, 27
Brasil, 69, 82-83, 85, 104,
125, 148,
150, 233, 265
Bucle retroactivo, 25, 39,
216

C
CAD/CAM (Tcnicas de ayuda de
diseo y manufactura
asistidos por computador),
229-230, 253, 272, 276
Caf, 81
-colapso, 86

318

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-exportaciones de, 82-83, 110
-precios del, 80
-y desarrollo de tecnologa
local, 77 Caf de Colombia,
88
Caja de Crdito Agrario,
80,
219,
285
Cajeros
Electrnicos
Servibanca,
130 Calvinismo, 31, 33
Canad, 117, 151, 204
Canal
Capital, 130
Canal de Panam, 85,
106 Capacidad de
inversin, 104
Capacidad de
produccin, 76
Capacidad financiera,
62, 105
Capacidad productiva y
administrativa, 77
Capital comercial, 76
-de inversin, 104
-externo, 74
-financiero, 65, 77
-flujo de,
61 Capitel,
130
Caracol, 201
Cargraphics S.
A., 204
Carib Internacional S.
A., 181 Cartn de
Colombia, 107 Carulla,
99, 210, 285
-origen de, 99
Carvajal, 99, 107, 205, 219,
282, 285
-origen de, 99, 202
-estructura de grandes
divisiones, 202, 204
Carvajal & Ca., 99, 211
Carvajal S. A.,
99, 107 Casa
Bancaria
-Botero Arango e hijos, 56
-Restrepos y Ca., 56
Casa Comercial de Frankfurt,
161 Casa Editorial El Tiempo
-estructura
multidivisional, 205, 285
Casa
Landnez, 56
Categoras
-axiolgicas, 219

INDICEALFABETICO

319

319

-existenciales, 219
Celanese, 107, 152,
211, 219
Celumvil,
201
Cementos
- Argos, 101, 154
-Boyac, 68
-del Valle, 107
-Diamante, 101
- Samper, 100-101
Cementos de Mxico
(Cemex)
-y justo a tiempo,
234 Centroamrica,
34
Cepal, 69, 72, 84, 110-111, 151
Cervecera
-guila S. A., 174
-Alemana Bavaria de Kopp, 58
-Ancla, 165
-Ander, 165
-Andes de Cali, 165
-Barranquilla, 172,
174
- Bolvar S. A., 172,
174
- Clausen, 165, 171
-de Honda, 165
-de Techo, 173
-del Magdalena, 165
-Germania, 163, 165
-La Libertad, 101
-Nueva Ccuta, 165
-Rudolf Khon S. A.,
171
-Tropical S. A., 173,
175
- Unin, 101, 105
Chile, 34, 56, 69, 83, 124, 134, 203,
265
China, 185
Ciamsa, 107
Ciberntica, 24-25,
41, 215
- wieneriana, 39
Crculos de calidad, 26, 215, 226-229,
233, 253, 269
Colciencias, 266-267
Colenvases, 201
Colgate
Palmolive, 107

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

320 |
Colmotores S. A., 173, 207,
210, 231
Colombia, 31, 33-34, 55-56,
58-59, 6162, 66-67, 69, 73-74, 8384, 87, 9094, 103-104, 110-112, 124125, 128,
134, 150-151, 202, 210-211,
233,
250, 265-267, 269
Colombian Petroleum, 109
Colombiana de Cervezas de
Manizales,
165
Colseguros, 62, 130, 219, 285
Coltejer, 61, 101, 111-113,
152, 159160, 177-178, 188-189, 230,
282
-administracin
tradicional
paternalista, 112
-Comercializadora
Internacional de, 179
-estrategias
taylorfordistas despus
de los cincuenta, 176
-expansin y gestin de,
176
-departamentos de
produccin (Staff
Departments), 177
-gestin de
-calidad total, 180
-en las ltimas dcadas,
179
-origen de, 97
-planta automtica de
acabados textiles Carlos
J. Echavarra, 179
Comercio como factor de
gestin y desarrollo
empresarial, 103
Comercio internacional, 117
Comfenalco, 130
Comisin de Reforma
Administrativa, 191
Comisin Nacional del
Servicio Civil, 191
Compaa
-de Financiamiento Prisa,
70
-de Navegacin, 58
-de Samac, 98, 172
-Agrcola de Seguros, 81
-Agrcola Salazar S. A., 173
-Algodonera, 98
INDICEALFABETICO

320

-Antioquea de Hilados y Tejidos, 98

-Cermica Antioquea, 58
-Colombiana Automotriz (CCA), 207
-Colombiana de Hilados y
Tejidos, 97
-Colombiana de Tabaco
S.A. (Coltabaco),
102, 105, 159
-capacidad de gestin de,
102
-de Alimentos
Lcteos S. A.
(Cicolac), 107
-de Financiamiento
Comercial S. A., 181
-Nacional de Chocolates, 186
-Nacional de
Vidrios S. A.
(Conalvidrios),
174, 201
Competencias ncleo
(core competences), 30,
136
Competencias
-bsicas taylorfordistas, 151
-estructura unidireccional de, 139
- tcnicas, 89, 93, 119
-tcnicas y de gestin (T&G), 151
-desarrollo de, 154
-limitaciones de las,
268 Complejidad, 37,
38
Comunidad Econmica Europea
(CEE), 117
Comunidad Europea de
Energa Atmica o
Euratom (CEEA), 118
Comunidad Europea del Carbn
y del Acero (CECA), 118
Concentracin
accionaria, 72
Conocimiento
-capacidad para
desarrollar, 216, 245,
259,261
-cientfico, 21
-cientfico-tcnico, 21
-creacin de, 245, 262
-explcito, 246-247
-factores de construccin de, 247
-factores de innovacin
y creacin de, 248

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-formas de conversin de,
246
-produccin de, 245, 257259
- tcito, 246-247
- tcnico, 21, 217,
245 Consejo Nacional de
Ciencia y
Tecnologa, 269
Consejo Nacional de Poltica
Econmica y Planeacin. 191
Consenso de Washington, 27,
133-236 Container Corporation
of America, 108 Continental
de Medelln, 165 Constitucin
de Colombia, 35, 239
- de 1886, 34, 278
- de 1991, 281
-criterios y
estrategias de
autoorganizacin,
238
-estrategias del
neomanagement, 236
-reforma de 1936, 67
Constitucin
de
Estados
Unidos, 33, 59 Contralora
General de la Repblica, 64
Constructivismo, 37
Control de calidad,
224 Control total de
calidad, 215, 224,
283
Convenio Internacional del
Caf, 81 Coomeva, 130
Cooperacin, 18, 225
- de los empresarios,
67 Cooperativa de
Habitaciones de
Fabricato, 181
Corea, 185
Corficaldas, 83
Corfinsura, 186
Corfioccidente, 83
Corfioriente, 83
Corfivalle, 83
Corona, 160, 188, 219, 282,
285
-tcnicas de gestin
taylorfordistas, 189
Corporacin de Ahorro y
Vivienda
-Ahorramas, 69, 130

INDICEALFABETICO

321

-Concasa, 83,
87
-Las Villas, 69,
130 Corporacin
Financiera
-de Caldas S. A., 173
-de los Andes,
69
-del Norte S.
A., 173
-del Valle S. A., 107,
173
-Interregional,
174
-Suramericana S.A., 230
Corporacin Minuto de
Dios, 130 Corporacin
Social de Ahorro y
Vivienda Colmena, 230
Costa Rica,
56, 83 Costos
-control de, 92
-del capital,
74
-de funcionamiento, 58
-de la mano de obra,
112
-de produccin, 78, 268
- de transaccin, 43, 4647, 91, 256,
268
-externos, 44
-internos, 44
-sociales,
256
Crisis,
-empresas en, 112, 174
Cromos, 201
Croydon del Pacfico S. A.,
106, 108, 188
Croydon Manufacturing Co.
Ltda., 106 Cuadro de Mando
Integral (CMI) o
Balanced Scorecard, 261
Cuba, 83
Cultura, 89
institucional,
257

D
Danone, 130
Danza de los millones,
62 Decisiones de
direccionamiento o
desarrollo, 50

4/7/05, 11:28 AM

321

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

322

|
Dficit
-fiscal, 66
-presupuestal, 118
Delaware Punch, 106
Delmaz, 179
Demanda efectiva del
consumidor, 67 Departamento
Administrativo
Nacional de Estadstica
(DANE), 273 Departamento
Administrativo de
Planeacin y Servicios
Tcnicos, 191 Departamento
Administrativo del
Servicio Civil, 191
Departamento Nacional de
Planeacin (DNP), 273
Deprisa, 130
Derechos de autor, 259
Desarrollo empresarial, 55,
103, 105,
110
-colombiano, 61
- siglo XIX, 55
Desarrollo organizacional
(DO), 26, 156, 218, 156
-fracaso del (en
empresas
colombianas), 219
Desarrollo sostenible, 28
Desempleo, 131-132,
134 Detroit
Automobile Co., 145
Deuda
-externa, 64, 67
-pblica, 76
Devaluacin,
56 Dimensin
-epistemolgica, 246
-ontolgica, 246
Direccionamiento
estratgico
-factores crticos de gestin
del, 256 Distribuidora
Bavaria, 169
Divisin Valores, 203
Du Pont, 220

INDICEALFABETICO

322

E
Ecologa de la
accin, 216
Ecopetrol, 152,
210, 230
Ecuador, 56, 83, 202-203,
206
Editorial Norma,
203
Editorial Voluntad,
205
Educacin, 89
-colombiana, 93
-con criterios de
autoorganizacin, 225
Eficacia
-costo social de
la, 46
- social, 46, 48, 256, 260
-de la gestin de la empresa, 46
-de las organizaciones,
46 Eficiencia, 46-47,
260
-costos, 50
-en los costos de
produccin, 139 Eficiencia
X, 218
Egipto, 95
Eleccin colectiva,
256
El Espectador, 130, 201
El Salvador, 56, 83
Emergencia, 257
-organizacional,
257
Empresa Andina de
Herramientas, 153 Empresa de
Energa Elctrica de Bogot
(Hijos de Miguel Samper
Brush y Compaa), 95
Empresa multinacional (EM),
154
-capacidad de
innovacin
tecnolgica, 198
-capacidad de inversin
en investigacin e
innovacin, 122
-capacidad de produccin,
195
-capacidad financiera, 198
-competitividad y
eficiencia de la, 121
-contexto financiero de
las, 122
-empresa corporativa, 199
-estrategia
4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-de desarrollo
tecnolgico, 199
-de inversin, 195
-de produccin, 124
-de rentabilidad, 195
-unidad de negocio (UN),
195
-estructura, 123
-multidireccional, 123
-multidivisional, 195-196
-unidireccional, 123
-factores de expansin
de la, 117, 120
-gestin de calidad total,
128
- gestin de la, 123, 126127
-gestin de red de
organizaciones, 127-128
-gestin estratgica de
reingeniera, 128
-gestin multidivisional,
127
-gestin participativa
ohnista, 127
-gestin taylorfordista,
127
-marketing y publicidad,
124, 126
-modelo de gestin de las,
150
-organizacin de las, 123
-procesos de innovacin
tecnolgica, 131
-reestructuracin de las,
134
-relaciones y Estado
nacional, 124
-sinergia financiera, 122
-sistema cultural y de
capacitacin, 195
-sistema de gestin, 195
-tecnoestructura, 123, 126
Empresas Pblicas de
Medelln, 154,
167
Enfoque
-de dinmica
organizacional, 156
-del grupo humano, 156
-neoinstitucional, 43, 46
-ohnista, 229
Enka de Colombia,
112, 181
Entorno, 25
-institucional, 49

INDICEALFABETICO

323

Entropa negativa,
215
Equidad social,
135
Era de la
informacin, 26
Ericsson, 131
Escuela de Administracin
Industrial del Gimnasio
Moderno, 279
Escuela de Administracin y
Finanzas (EAFIT), 155, 157
Escuela de los Chicago
Boys, 133 Escuela de
Minas, 94, 151, 154
Escuela Superior de
Administracin
Pblica (ESAP), 157, 191
Estado, 31, 33,
35, 47
-capacidad de regulacin
del, 287
-debilidad del,
94
-derechos de propiedad,
96
-expansin del,
66
-intervencin en la
economa, 67, 104
-nacional, 117
-proteccionista,
98 Estado
colombiano
-autorregulacin y
democracia
participativa en el,
235
-descentralizacin, 239
-descentralizacin
financiera, 240
-estrategia de
carrera
administrativa,
239-240
-estrategia de
flexibilidad laboral,
237, 239
-estrategias de
privatizacin, 237
-estrategias de
racionalidad tcnica, 237
-gerencia por objetivos,
237
-gestin de calidad
total, 237
-gestin participativa,
239

4/7/05, 11:28 AM

323

-limitaciones
de los
procesos de
autoorganiza
cin, 235

INDICEALFABETICO

Estado de bienestar (Welfare State), 133

-crisis del, 265
Estados Unidos, 18, 20, 25, 30-31, 33,
35, 61-62, 64, 66, 78, 85, 90-91, 95-

323

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

324 |
96, 100, 103, 117-118, 120,
129,
131-132, 146-147, 151, 154,
158,
160, 171, 176, 182, 195,
215
Estrategia, 47, 197
-de base
microelectrnica (CAD/
CAM), 285
-de choque, 189
-de conciliacin, 188
-de diversificacin, 200
-de estandarizacin, 149
-de expansin en Bavaria,
201
-de formacin de
competencias, 134
-de gestin participativa,
218, 285
-de inversin, 185
-de investigacin, 200
-de negocio, 217
-de produccin a escala,
200
-de reingeniera, 134, 185
-de rentabilidad, 200
-de unidad de negocio, 284
-del taylorfordismo en
empresas colombianas,
188, 200
- y choque sindical, 188
-ohnista, 227
-y estructura
multidivisional en
Colombia, 200
Estructura, 47, 197
-artesanal, 249-250
-centro-arriba-abajo, 249,
253
-corporativa, 217
-de equipos participativos,
249, 252
-descentralizada, 217
-federada, 217
-inteligente, 258
-multidivisional, 200, 217,
284
-ohnista, 227
-premoderna de clientela,
245, 247
-taylorfordista de
competencias bsicas,
249-250
Estructura de red,
216-217
-de organizaciones, 128,
254-255,
INDICEALFABETICO

324

267

4/7/05, 11:28 AM

Eternit, 107
-Pacfico S. A., 107
Europa, 154, 176
Everfit, 160, 188
-tcnicas de gestin
taylorfordistas, 189
Evolucin, 17
Expansin de la empresa, 47
Expansin de la gran
corporacin
norteamericana, 141
Exportaciones Bochica, 179

F
Fbrica
-Colombiana de Vidrio S. A., 172
-de Cervezas y Gaseosas Tvoli, 161
-de Chocolates Chvez, 58
-de Hilados y Tejidos de Moserrate, 98
- Fenicia, 58, 161-162,
165
-Nacional de Galletas y Confites, 101
-Textil de Hato Viejo, 180

INDICEALFABETICO

324

Fabricato (Fbrica de Tejidos

del Hato), 61, 98, 101,
109, 111-113, 152, 159160, 176, 182, 184, 188, 230, 282
-administracin tica religiosa, 182
-administracin
tradicional
paternalista, 112
-crisis en los ochenta,
183
-estrategia
-de inversin, 185
-de reingeniera, 185
-taylorfordista, 180
-fusin de,
186
-gestin
-de personal, 181
-modernizacin de la
(en los cincuenta),
-management clsico,
182
- origen, 98,
180
-poltica de apertura en
los noventa, 185

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-sistema de incentivos,
181, 183
-tcnicas de la
administracin
taylorista, 182
Federacin Nacional de
Cafeteros, 67, 78, 81, 83,
85, 88, 200
-capacidad de gestin de,
80
-capacidad financiera, 81
-organizacin y autonoma,
79
-racionalizacin
administrativa, 81
-sistematizacin de
estadsticas, 80 Ferrocarril
Central del Norte, 154
Ferrocarril de Antioquia,
92, 154, 200 Ferrocarril del
Este, 140
Fertilizantes Colombianos S.
A., 173 Fibrotolima, 112
Filana, 113
Finca S. A., 172-173, 201
Flexibilizacin laboral,
189, 239, 265
-efectos de la poltica de,
232
Flota Mercante
Grancolombiana, 110, 271
Fondo Colombiano de
Modernizacin y Desarrollo
Tecnolgico, 269
Fondo de Garantas
Financieras, 71 Fondo de
Pensiones Porvenir, 70 Fondo
Monetario Internacional
(FMI)
-sistema de fluctuacin
libre del dlar, 118
Fondo Nacional del Caf, 81,
83, 87
Ford Motor Company, 106,
123, 128,
142, 146, 148, 195
-banda transportadora,
146
-estrategia
-de autofinanciacin, 147
-de diversificacin, 147
-de expansin geogrfica,
147
-estrategias del sistema
de gestin para masificar
la produccin en la, 142
-estructura
organizacional
taylorfordista en
la, 139
INDICEALFABETICO

325

325

-evolucin de la produccin y

4/7/05, 11:28 AM

producti
vidad de
la, 143
-incentivos five dlar day, 146
-indicadores
de la
estrategia de
masificacin
de la
produccin de
la, 145
-innovaciones bsicas de la, 146
-management
taylorfordist
a en la
expansin de
la, 142
-proceso de innovacin en la, 145
-tcnicas del
management, 146
Formas de
organizacin,
216 Foto Japn,
130, 230
Francia, 201
Franquicias, 129-130, 255
Frente Nacional, 191
Frutera de
Colombiana
(Fruco), 108
Fuenterrabia S.
A., 172
Fundacin
-Carvajal, 205
-Kellogg, 224
-Rockefeller, 224

-de activos (asset management), 130

-de calidad, 224
- de calidad total, 26, 128, 224, 226-

G
Garanta Dishington, 107
Gas Natural
Colombiano S. A.,
173 General
Electric S. A.,
106, 132, 229
General Motors, 195-196, 209, 220
-gestin de la,
-transformacin
de la
estructura de
la, 196
Gerencia
-de empresas, 19
-estratgica, 217
-por
obje
tivo
s,
217
Gest
in,
19,
32,
48
-Anlisis de, 47
- capacidad de, 50, 74, 261-262
-competencias de, 19, 29
INDICEALFABETICO

325

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

326

227, 229, 269

-de costos, 43
-de estructura
multidivisional, 277
-de instituciones, 286
-de la base tecnolgica,
262
-de la empresa caficultora,
73
-de los derechos de
propiedad, 65
-de organizaciones, 19
-del potencial del factor
humano, 262
-de recursos fsicos,
insumos,
instalaciones y
equipos, 263
-de variables externas
crticas, 263
-estratgica, 48-49
-de grandes divisiones,
200
-de las organizaciones,
38
-financiera, 263
-humana, 50
-mtodos de, 90
-modernizacin de la, 70
- ohnista, 277, 285
-participativa, 215, 218
-premoderna, 95
-caractersticas de la,
95
- proceso de, 19, 29, 33,
42
- taylorfordista, 73, 119,
151, 281
-de competencias bsicas,
277
-tradicional, 277-278
Gestin ambiental o
ecolgica, 26, 28
Gestin pblica, 65, 190
-control de gestin, 238
-convenios de desempeo,
238
-estrategias del
management clsico, 190
-estrategias del sistema
de carrera, 190
-estructura de
organizaciones del
Estado especializadas,
191
-funciones de planeacin
y control, 192
-new public management, 236
INDICEALFABETICO

326

-racionalizacin y
modernizacin de la,
190

4/7/05, 11:28 AM

-sistema de carrera
administrativa, 192
-sistema de control y
autocontrol, 238
Globalizacin, 117, 125, 128, 260, 284
Good Year, 206
Gran Bretaa, 66,
133
Gran Depresin, 65, 100, 103
Granitos y Mrmoles, 68
Grupo(s)
-Allianz, 130
-Ardila, 201
- Aval, 69, 130, 211
- Bavaria, 130, 201
-Cafetero, 82-83
-Carvajal, 205
-Cementero, 186
-cerveceros, 174
-Anheuser Bush, 174
-Heineken, 174
-Krin, 174
-MHfere, 174
-Colombia, 183
-Empresarial Chaid Neme, 285

INDICEALFABETICO

326

-Grancolombiano, 70
-Matsuhita, 150
-Postobn, 210
-Santodomingo, 201
-Suramericana, 186
Grupo Neme Hermanos,
206
-competencia en gestin,
209
-competencia tcnica, 207
-divisiones del, 208
-estrategias
taylorfordistas en el,
206
-estructura
multidivisional en el,
206
Grupos
empresariales
-dbiles, 209
-expansin de los, 211
-fuertes, 209
Guatemala,
56, 83

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
Guerra de los Mil Das, 59,
98, 163 Guerra de Secesin,
33
Guerra sucia, 231

H
Handel Industrie
Maatschopp, 106, 165
Hilanderas del
Fonce, 68
Homeostasis, 40
Home Products Inc., 108
Hops Extract Corporation of
America, 172
Horst Company de
Alemania, 172
Hoshin Kanri, 26
Hospital San Vicente de
Pal de Medelln, 181

I
IBM, 204
ICESI, 157
Icollantas, 68, 160, 188,
282
Iglesia catlica, 31, 35, 9394, 179, 239
-criterios de la moral de la,
110
-influencia de la, 112
-valores tradicionales de
la, 94 Imal, 207
Importacin de
maquinaria, 111 Imprenta
Comercial, 99
Incolbestos, 207, 209,
230
India, 185
Indonesia, 185
Indugras, 270-271
-estrategia de
integracin vertical,
271
-gestin de,
270 Indupalma,
173
Incentivos
institucionales, 259
Incolmotos, 179
Incora, 81, 85

INDICEALFABETICO

327

Industria
-de bienes intermedios, 85
-manufacturera y textil,
60, 110 Industria Agraria
La Palma, 174 Industria
Nacional de Cloro, 67
Industrias El Cid, 205
Industrie Mastschappij,
165
Inflacin, 56
Informe Bruntland, 28
Informe Monitor, 106
Infraestructura del
transporte, 94 Ingenio
-Providencia, 101
-Riopaila, 101
Inglaterra, 66, 95, 100,
160
Inmigracin, 104
-como factor de gestin y
desarrollo empresarial,
103
Innovacin
-capacidad de, 245, 262
-factores de, 245
-procesos de, 258
- tecnolgica, 131, 162,
245, 261
Institucin, concepto de,
43, 46
Instituciones, 17, 19,
45-47
-definicin, 44
-efectividad de las, 120
-evolucin, 30
-financieras, 68, 108
Instituto Brasileo del Caf
(IBC), 79 Instituto
Colombiano Agropecuario,
172, 266
Instituto Colombiano de
Administracin Cientfica
(Incolda), 155, 157
Instituto de Fomento
Industrial (IFI), 68, 104,
230, 266
Instituto de la
Riconstruzione
Industriale (IRI),
68
Instituto Nacional de
Industria (INI), 68
Instituto Nacional de
Salud, 266

4/7/05, 11:28 AM

327

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

328

Intel, 131
Interaccin del sistema con
su entorno,
-ambivalente, 258
-capacidad de,
38 Intercol,
152
International Business
Consultants, 178
International Development and
Investment, 172
International
Organization
Standarization (ISO), 149
- ISO, norma 9000, 149
- ISO, norma 9001, 209
- ISO, norma 9002, 209
- ISO, norma 14001, 209
Inversin
-como factor de gestin y
desarrollo empresarial,
103
- extranjera, 104, 106-107,
111, 130,
151-152
-norteamericana, 108
Investigacin y
desarrollo de
conocimiento, 107
Investigaciones y
Promociones
Agrcolas S.
A., 171 Italia,
67, 124
Inyucal,
179

J
Japn, 26, 117-119, 154, 203,
225-227
Jerarqua de
necesidades, 218
Johnson & Jonson, 153
Joint venture, 129, 255
Justo a tiempo, 229, 269

K
Kan Ban (sistema justo a
tiempo), 227- 228
Kenia, 79
Kodak, 130

INDICEALFABETICO

328

L
La Garanta, 101
- textiles, 100
Latinoamericana de Seguros
S.A., 230 LEY (Luis Eduardo
Yepes), 101
Ley de Wagner, 66
Ley 50 de diciembre de 1990,
231
Librera Lerner, 205
Lincoln Continental, 148
Lotera Colombiana, 58

M
Maizena, 106
Management, 17-18, 22, 27, 32-33, 55
-aplicacin de las tcnicas del, 108
-clsico o taylorfordista, 22-23, 43,
45
-como institucin, 19-20
-como proceso, 19, 29
-como profesin, 19-20
- como teora, 19, 21-22,
26, 29
-criterios tcnicos del,
80, 92
-en el desarrollo de
la empresa
corporativa, 89
-estratgico, 26-27
-evolucin, 17
-herramientas del, 78, 110
-institucionalizacin del,
90
-la ingeniera mecnica y
el, 89-90
-papel institucional del,
47
-racionalidad del, 92
-sistematizacin del
conocimiento del, 90
-sistmico ciberntico,
22, 24, 26
-teora del,
22 Maquila,
129
Mquinas, 18-19, 132
-autopoytica, 41
-capacidad de innovar y producir, 89
-de chasis, 89
-de control numrico, 128
4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-de hilar, 89
-de la lanzadera, 89
-de vapor, 89, 91
-innovacin de, 90
-introduccin de, 76
-produccin masiva de, 73
-no triviales, 40, 215
-teora del funcionamiento,
39
-triviales, 40
Manuelita, 107
Mapfre, 130
Mazda, 128
McDonalds,
131
(MCNC)
Mquinas
herramientas de control
numrico
computarizado,
230
Marcas internacionales, 112
Medelln, 155
Medios de comunicacin,
desarrollo de los, 106
Mercado
-crecimiento del, 59
-estrechez del, 94
-mundial, 117
Metalrgica Bera, 153
Mxico, 56, 83, 117, 125,
133, 233, 265
Miami, 172
Micropymes,
269
Mipymes, 268-269, 272, 278
-criterios de
clasificacin, 268
Misin Currie, 190, 239
Misin Kemmerer, 63, 239,
281
Modelo,
20
Modelo
-de gestin taylorfordista,
73
-de gestin
paternalista, 112
Modelo
-de mquina no trivial
(MNT), 42, 215, 256
-de mquina trivial (MT),
42 Movimientos sociales
y polticos
transnacionales, 117

INDICEALFABETICO

329

N
Nacional de
Seguros, 174
Nasdaq, 72
National City
Bank, 63
Navegador Skandia,
261
Neoinstitucionalismo,
42
New Deal, 66
New public management,
236 Nicaragua, 56, 83
Nissan, 128
Noel, 130, 210
- origen
de, 101
Nokia, 131
Nueva York, 172
Nueva Zelanda, 203

O
Ohnismo, 224, 227
Olmpica,
210
Operacione
s
-administrativas, 140
-de contabilidad,
140
-de seguridad,
140
-financieras, 140
-tcnicas, 140
Organizacin, 44,
50
-compleja, 217
-de empresas, 49
-moderna, 46
-piramidal (lineo-staff),
140
-por competencias,
48
-transnacionales, 135
Organizacin Ardila Llle,
202 Organizacin Corona,
58 Organizacin
Internacional del Caf
(OIC), 79
Organizacin Internacional
del Trabajo (OIT), 179
4/7/05, 11:28 AM

329

Organizacin
matricial, de
proyectos,
adhocrtica o de
outsorcing, 249,
252,
255,
270

INDICEALFABETICO

329

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

330 |
Porcinos de Colombia S.
A., 173 Postobn
-origen de, 98
-Compaa de
Gaseosas Posada
Tobn, 99

Organizaciones innovadoras,
247
Organizaciones
inteligentes, 247
- formas de, 249
Organizaciones no
gubernamentales (ONG),
23, 47, 78, 260, 286
Outsourcing, 129, 134, 162,
252

P
Panam, 35, 202
- prdida, 100
Panamco, 210
Paradoja del dilema del
prisionero, 47 Parcela, 75
Paz del Ro S. A.,
173, 282 Peldar S.
A., 201
Pensamiento sistmico complejo
(PSC), 37-38
- autoorganizacin
del, 48 Per, 56, 83,
202, 265
Petroqumica del Atlntico
S. A., 172 Philips
Petroqumica S. A., 153
Plan de Desarrollo Rural
Integrado (DRI), 82
Planeacin estratgica,
229 Planta Colombiana
de Soda, 68
Petrleos de Venezuela, S.A.
(PDVSA),
210
Petrleos Mexicanos
(PEMEX), 210 Poblacin
urbana,
-crecimiento, 59
Poder-SEEO, 48, 247, 261
-perspectiva, 49
-gestin enfoque,
50 Pony Malta,
172
Poltica posinternacional,
117
Poltica proteccionista,
96-97, 101,
105, 111, 188

INDICEALFABETICO

330

4/7/05, 11:28 AM

Primera Guerra Mundial, 100-101, 154,

196, 202
Principio de
autoorganizacin, 215
Principio de relatividad, 215
Printer Colombiana, 205
Procesos
-de produccin, 18
-de autoorganizacin, 25
Productividad, 136, 139
Profesin, 19
Programa de las Naciones Unidas
para el Medio Ambiente, 28
Programa de Seguimiento de la
Prescripcin de Medicamentos,
133
Progreso tcnico, 18
Protestante, 33, 64
Publicar, 203
Pulpapel S. A.,
153 Purina, 201

Q
Qumica Borden, 153

R
Racionalidad,
-administrativa, 32, 92
-democrtica, 42
-empresarial moderna, 93
- limitada, 44-45, 256
-procedimental, 46
-tcnica del management, 34, 59
Racionalidad social, 44, 135,
-objetivos, 256
Racionalidad tcnica, 21-23, 31-32, 44,
55, 73, 91, 108, 120, 127, 135, 258
-objetivos, 256
Racionalizacin de rentas,
92 Red de organizaciones, 260
-direccionamiento
estratgico y
retroalimentacin, 256

INDICEALFABETICO

330

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
-estructura de, 254255, 267
- gestin de, 127-128,
286
-y la capacidad de
regulacin del Estado,
264
-y las perspectivas de
las mipymes, 268
Regulaciones
automticas, 39
Reingeniera, 27
Reino Unido, 154
Remaches Industriales
S.A., 230 Renault, 128,
230
Repblica Dominicana, 83
Retroalimentacin, 25, 49-50,
215-216,
259, 269
Roselln, 98, 113,
177 Royal Bank of
Canad, 63

S
Sala del Servicio
Civil, 191 SAM, 130
Scadta, 100
Secretara de
Organizacin e
Inspeccin de la
Administracin Pblica,
191
Sedeco, 111, 160, 178
Segunda Guerra Mundial, 24,
32, 6768, 81, 100, 103-105, 176,
190, 199,
226, 281
SENA, 219,
285
Servicios pblicos, 61
- empresas
de, 134 Shell,
109
Siderrgica de Belencito,
158 Siderrgica de
Medelln, 154 Siderrgica
del Pacfico, 68 Sidney
Ross Co. of Colombia, 107
Simesa, 68
Sindicato Antioqueo, 211
Sindicato Textil del Hato,
181 Sindicato nico de
Trabajadores de
Coltejer, 178

INDICEALFABETICO

331

331

Singer Shewing Machine

Company, 129 Sistema, 25
- abierto, 215, 218
-autoorganizado, 39, 215
-ciberntico, 39, 216
-de incentivos, 181, 183,
258
-de gestin, 258
Sistema de
administracin
premoderno, 55
Sistema de motivacin, 258
Sistema de seguridad social
en salud, 134
Sistema educativo, 55, 92, 94, 257-258,
267
Sistema financiero 19, 55,
58-59
-en los treinta, 65
-expansin del, 66
Sistema financiero en Colombia, 17, 61,
-capacidad del, 94
- crisis de 1981 a 1984, 70
-crisis de 1997, 70
-debilidad del, 61, 74, 94
-desarrollo del, 72
-limitaciones del, 65
-mejoramiento del, 69
-regulacin del, 67
Sistema monetario
internacional, 118 Sistema
Nacional de Evaluacin de
Resultados de
Gestin, 238 Sistemas
-de conexin autoritarios,
216
-de conexin democrticos, 216
Sistemas de comunicacin,
245, 260 Sistemas de control
central de procesos
continuos, 230, 260
Sistemas de informacin,
245, 260 Sistemas de
produccin y gestin
flexible (FMS), 229-230,
286 Sistemas Integrados
de Produccin
(SIM), 230
Sistemas sociales, 38

4/7/05, 11:28 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

332

|
Sistematizacin
-de competencias, 108
-de conocimiento, 139
-de la informacin, 189
Sociedad annima, 32, 61, 65,
67-68,
107
Sociedad Comercial
Deutsch Columbanische
Braverei, 162
Sociedad de bloque de
naciones, 117 Sociedad
Minera el Zancudo, 56
Sociedad norteamericana, 59
Sofasa Renault, 128, 187,
207, 210,
231-232
-estrategia de calidad
total en, 230
-estrategia de funciones
bsicas en, 230
-estrategia de
integracin vertical,
186, 230
-estrategias tayloristas
en, 186 Sonoco de
Colombia, 153
Sucromiles, 153
Sudamrica SKF, 106
Sulfcidos,
68
Summa, 130
Superintendencia
Bancaria, 64
Superintendencia de
Sociedades
Annima, 210
Supertex,
112
Suramericana, 130
Sustitucin de importaciones,
151, 191
- en los cuarenta, 104

T
Taiwan, 124
Taller de Mquinas y Repuestos
S. A., 171
Tanzania,
79
Tapas y Envases S.
A., 171 Taxis Rojos,
271 Tecimpre, 205

INDICEALFABETICO

332

Tecnoestructura
multidivisional, 249, 251
Tecnologas
-de informacin, 131
-robotizadas, 131
Telecom, 219, 285
Tejicndor, 111-112, 160,
178, 282 Tejidos
-Obregn, 100
-Santaf, 113
Telia
Swedtel, 130
Tmpora, 205
Teora, 19-20
Teora avanzada de gestin,
-enfoque metodolgico de
la, 36 Teora clsica de
gestin, 45-46 Teora de
conjuntos, 47
Teora de gestin estratgica
neoinstitucional (TGENI),
13-14, 37,
42-43, 45, 48, 50, 217218, 256
Teora de gestin sistmica
compleja (TGSC), 14, 215216, 256
Teora de gestin,
36, 46-47 Teora de
juegos, 45
Teora de la administracin,
42
Teora de la conducta
humana, 25, 215 Teora de la
organizacin, 215
Teora general de sistemas,
24-26, 156 Teora Y, 218,
220, 224
Teora Z,
26
Textiles
-de Bello, 113
-del Ro S. A., 181
-Esmeralda S. A., 181
-Panamericanos S. A., 181
-Pantex, 181
-Rionegro, 179
TNT Express Worde Wilde,
130 Toyota, 225-227
Toyotismo, 227
Transejes, 230

4/7/05, 11:28 AM

ndices

|
Transferencia de
informacin, 25
Transformacin
organizacional, 30 Tratado
-de Bretton Woods, 118
-de Montevideo, 111
-de Pars, 118
-de Roma, 117
-de Versalles, 24
Tratado Trilateral de Libre
Comercio, 117
Tratado UrrutiaThompson, 100 Tratados
multilaterales
internacionales, 117
Tropical Oil Company, 101,
109, 282
Tubos Moore, 188
Turqua, 95, 124

U
Unin aduanera, 118
Union Carbide de Colombia S.
A., 108 Unilever, 124, 232
Unin de Trabajadores de
Colombia (UTC), 110
Unin Europea, 118
Unin Industrial de
Astilleros de
Barranquilla, 68
Unin Internacional para
la
Conservacin de la
Naturaleza y sus Recursos,
28
Uniroyal Croydon, 108, 152,
172, 188
United Fruit Company,
58, 109 United States
Steel, 168 Universidad

INDICEALFABETICO

333

-de La Salle, 157

-de los Andes, 157
-de Santo Toms, 157
-del Cauca, 157
-del Norte, 157
-del Valle, 155, 157
-Externado de Colombia, 157
-Nacional de Colombia,
157 UPAC, 70
Uruguay, 83
U. S. Royal, 108

V
Valle, 152
Valores, 47, 93
-culturales, 258
-religiosos en la
educacin
colombiana, 93
Valores Bavaria, 201
Variables externas crticas
(GVEC), 247 Vicua, 111, 113,
160
Venezuela, 34, 56, 83, 206
Vietnam, 87
Volvo, 207

W
Washington, 33
Western Electric, 23, 218
World Conservation Strategy,
28

Z
Zeta Comunicadores, 205

4/7/05, 11:28 AM

333

teora
nza
da
de o r gaava
ni
z
a
c
i
n
y gestin
Anlisis del desarrollo
de competencias en
empresas colombianas

Carlos Eduardo Martnez Fajardo

profesor titular de la universidad nacional de colombia

teora
a
v
a
n
z
a
d
a
de o r g ayn igzeasctiinn

Anlisis del desarrollo de competencias

en empresas colombianas

u n i v e r s i d a d n a c i o n a l
d e c o l o m b i a
f acul t ad de ciencias econmicas
escuel a de administ r acin de empr es
as
y
cont adur a pbl ica

Contenido
captulo 1

Del management a la teora avanzada de gestin

11

1. Evolucin del management y las instituciones

11

2. Evolucin de las instituciones y transformacin organizacional

11

3. Enfoque metodolgico de la teora avanzada de gestin (tag)

11

4. Perspectiva poder-seeo del anlisis de gestin

estratgica y organizacin por competencias

captulo 2

Factores del desarrollo y evolucin de

la gestin de empresas en colombia
121

1.Factores del desarrollo empresarial colombiano

11

2. El sistema nanciero en Colombia

11

3. Acumulacin de capital y gestin de la empresa cacultora

11

4. Cultura, educacin y competencias tcnicas

11

5. Caractersticas de la gestin premoderna en

la empresa colombiana durante la primera
mitad del siglo xx

captulo 3

Organizacin y gestin de empresas multinacionales

411

1. Sociedad de bloque de naciones y factores

de expansin de la empresa multinacional
(em)

11

2. El sistema de gestin de las em

11

3. Innovaciones tecnolgicas y desempleo

captulo 4

Management taylorfordista de competencias bsicas

11

1. Caractersticas del management taylorfordista

11

2. El management taylorfordista en la expansin de la Ford

11

3. Inversin extranjera y competencias bsicas

taylorfordistas en empresas colombianas

11

4. Estrategias taylorfordistas en empresas

colombianas despus de los cincuenta

captulo 5

Estrategia de unidad de negocio y organizacin multidivisional

11

1. Estrategia de unidad de negocio y

estructura multidivisional en las em

11

2. Estrategias y estructura multidivisional en Colombia

captulo 6

Estrategias de gestin participativa y autoorganizacin

11

1. Principios de autoorganizacin

11

2. Estructura federada y descentralizacin

11

3. Estrategias de gestin participativa

11

4. Evolucin de la gestin en Bavaria

11
5. La gestin de calidad total y jat en Colombia desde los
ochenta
11

6. Limitaciones de los procesos de autoorganizacin.

Autorregulacin y democracia
participativa en el Estado
colombiano

captulo 7

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana
11

1. Factores de innovacin y creacin de conocimiento

11

2. Formas de organizacin inteligente

(con capacidad de producir conocimiento)

11

3. Direccionamiento estratgico y
retroalimentacin en red de
organizaciones

11
4. La red de organizaciones y la capacidad de regulacin del
Estado
11

5. La red de organizaciones y las perspectivas de las mipymes

captulo 8

Evolucin de los sistemas de roganizacin,

gestin y competencias en empresas colombianas
11

a. Gestin tradicional

11

b. Gestin taylorfordista de
competencias bsicas despus de los
cincuenta

11

c. Estructura multidivisional, estrategia

de unidad de negocio y proceso de
globalizacin

11

d. Gestin ohnista, estrategia de gestin

participativa y de base microelectrnica
(cad cam)

231

e. Gestin en red de organizaciones e instituciones

211

referencias

bibliogrficas

A mis nietos Ana Sofa y Carlos Fernando,

a mi esposa Julia, a mis hijas Zulma y
Paola, a quienes tienen fe en Colombia y
en Amrica Latina.

teora
a naza
da
de or g aav
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yn iz
ge stin
Anlisis del desarrollo
de competencias en
empresas colombianas

Carlos Eduardo Martnez Fajardo

profesor titular de la universidad nacional de

colombia

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de o r g aaynvigazenascztiai
n

Anlisis del desarrollo de

competencias en empresas
colombianas

u n i v e r s i d a d
d e c o l o m b i a

n a c i o n a l

facul t ad de ciencias econmicas

escuel ade administ r acin de empr
esasy cont adur a pbl ica

Contenido
13

introduccin

captulo 1

Del management a la teora avanzada de gestin

17

Evolucin del management y las instituciones

30

Evolucin de las instituciones y transformacin organizacional

36

Enfoque metodolgico de la teora avanzada de gestin (tag)

48

Perspectiva poder-seeo del anlisis de gestin

estratgica y organizacin por competencias

captulo 2

Factores del desarrollo y evolucin

de la gestin de empresas en Colombia
55

Factores del desarrollo empresarial colombiano

61

El sistema nanciero en Colombia

73

Acumulacin de capital y gestin de la empresa cacultora

89

Cultura, educacin y competencias tcnicas

95

Caractersticas de la gestin premoderna en

la empresa colombiana durante la primera
mitad del siglo xx

103

Comercio, inversin e inmigracin de

extranjeros como factores de gestin y
desarrollo empresarial

110

Administracin tradicional en el sector textil

captulo 3

Organizacin y gestin de empresas multinacionales

117

Sociedad de bloques de naciones y factores

de expansin de la empresa multinacional
(em)

126

El sistema de gestin de las em

131

Innovaciones tecnolgicas y desempleo

134

La estrategia de reingeniera vs. la

estrategia de formacin de
competencias

captulo 4

Management taylorfordista de competencias bsicas

139

Caractersticas del management taylorfordista

142
Ford

El management taylorfordista en la expansin de la

151

Inversin extranjera y competencias bsicas

taylorfordistas en empresas colombianas

158

Estrategias taylorfordistas en empresas

colombianas despus de los cincuenta

captulo 5

Estrategia de unidad de negocio y organizacin multidivisional

195

Estrategia de unidad de negocio y

estructura multidivisional en las

em

200

Estrategias y estructura multidivisional en Colombia

captulo 6

Estrategias de gestin participativa y autoorganizacin

215

Principios de autoorganizacin

217

Estructura federada y descentralizacin

218

Estrategias de gestin participativa

229
La gestin de calidad total y jat en Colombia desde
los ochenta
235

Limitaciones de los procesos de autoorganizacin.

Autorregulacin y democracia
participativa en el Estado
colombiano

captulo 7

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana
245

Factores de innovacin y creacin de conocimiento

249

Formas de organizacin inteligente

(con capacidad de producir conocimiento)

256

Direccionamiento estratgico y
retroalimentacin de red de
organizaciones

264
La red de organizaciones y la capacidad de regulacin del
Estado
268

La red de organizaciones y las perspectivas de las mipymes

captulo 8

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas colombianas
278

Gestin tradicional

280

Gestin taylorfordista de
competencias bsicas despus de
los cincuenta

284 Estructura multidivisional, estrategia

de unidad de negocio y proceso de
globalizacin
285 Gestin ohnista, estrategia de gestin
participativa y de base microelectrnica
(cad/cam)
286

Gestin de red de organizaciones e instituciones

295

referencias

311

ndice de nombres

317

ndice

bibliogrficas

temtico

A mis nietos Ana Sofa y Carlos Fernando,

a mi esposa Julia, a mis hijas Zulma y
Paola, a quienes tienen fe en Colombia
y en Amrica Latina.

Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

| 13

Introducci
n
Teora avanzada de organizacin y gestin: anlisis del desarrollo
de competencias en empresas colombianas se origin en el
documento Gestin de empresas colombianas, perspectiva compleja
y neoinstitucional, presentado por el autor para su promocin a la
categora de Profesor Titular de la Universidad Nacional de
Colombia, en 2002.
El libro estudia los factores de evolucin de los sistemas de
gestin, transformacin organizacional y competencias tcnicas en
empresas colombianas, sobre la base de dos construcciones
epistemolgicas recientes: el pensamiento sistmico complejo (PSC)
y la teora de gestin estratgica neoinstitucional (TGENI).
La hiptesis central de esta obra es que el mejoramiento de la
capacidad de gestin y eficacia de la sociedad colombiana
requiere un proceso de transformacin institucional a partir de un
cambio cultural que incorpore valores orientados por la
racionalidad tcnica, procesos de eleccin colectiva y metas de
creacin de conocimiento con sentido social, en interaccin con
la evolucin del contexto internacional.
A lo largo de ocho captulos se analiza la anterior hiptesis en
relacin con los modelos tericos de gestin de organizaciones y la
evolucin de las prcticas en empresas colombianas en interaccin
con el mbito internacional.
La estrategia metodolgica de investigacin se basa en la
recoleccin, clasificacin y sistematizacin de informacin sobre el
comportamiento de la gestin de empresas clave del desarrollo
colombiano mediante observacin directa, entrevistas, anlisis de
casos de estudio a profundidad, entrevistas y seleccin
sistematizada de fuentes primarias y secundarias.
En el captulo 1 se estudia la evolucin del management como
una institucin y un factor que ha contribuido al desarrollo de la
gran corporacin industrial en el mundo moderno. Se analizan los
factores bsicos de gestin estratgica y rediseo de la
organizacin desde la perspectiva PODER-SEEO (Martnez
Fajardo, 1989), aplicando simultneamente dos tendencias
tericas recientes, que en mi concepto constituyen la esencia de la
teora avanzada de gestin: la teora de gestin sistmica
compleja (TGSC) y la teora de gestin estratgica neoinstitucional
(TGENI).

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

14

En el captulo 2 se analizan los factores del desarrollo

empresarial colombiano, sus caractersticas administrativas, y los
obstculos en la aplicacin del management durante la primera
mitad del siglo XX. Se examinan las caractersticas de la
administracin tradicional en Colombia y las relaciones con las
instituciones culturales, normativas, financieras y educativas. Se
estudia el papel de la expansin del cultivo del caf como motor
del desarrollo de la empresa manufacturera, destacando las
diferencias del sistema de gestin tradicional en empresas
colombianas y las condiciones bsicas que permitieron aplicar el
management en los Estados Unidos.
En el captulo 3 se estudian los elementos bsicos de
expansin de las empresas multinacionales (EM), y las
caractersticas de la gestin y el desarrollo de competencias de
estas corporaciones en el contexto de globalizacin en la era de
la sociedad informatizada.
En el captulo 4 se examinan los elementos bsicos del
management taylorfordista, la racionalidad tcnica, los factores
estratgicos y de organizacin del crecimiento histrico de la Ford
Motor Co., modelo bsico de gestin y organizacin de las EM en
el mundo. Adicionalmente se estudia la aplicacin de estrategias de
gestin taylorfordistas en empresas colombianas, durante la
segunda mitad del siglo XX.
En el captulo 5 se analiza el sistema de gestin estratgica de
unidades de negocio (Strategy Business Unit: SBU) y su
complemento de organizacin multidivisional, en los Estados Unidos
y en empresas colombianas.
En el captulo 6 se examina el modelo de gestin
participativa a partir de estrategias de autoorganizacin y
procesos de accin colectiva en los Estados Unidos, Europa y
Japn. Igualmente se estudia la aplicacin de estas experiencias
en empresas colombianas.
En el captulo 7 se analizan elementos bsicos de la gestin en
red de organizaciones, en los contextos local e internacional, y su
aplicacin en el caso colombiano. Se examinan aspectos bsicos
de la interaccin de empresas grandes, micro, pequeas y
medianas empresas (micropymes), multinacionales y
organizaciones del Estado en Colombia.
Finalmente, en el captulo ocho, se concluye acerca de la
evolucin de los sistemas de organizacin, gestin y competencias
en empresas colombianas.

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 15

Del management
a la teora
avanzada de
gestin

CAPITULO1

15

3/14/05, 10:52 AM

CAPITULO1

16

3/14/05, 10:52 AM

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 17

Evolucin del management y las instituciones

Evolucin del
management

El proceso de transformacin organizacional es

resultado de la evolucin permanente de la
sociedad, proceso complejo que ha generado
grandes cambios sociales, institucionales,
tecnolgicos, culturales, econmicos y
administrativos. Las grandes corporaciones se han
expandido, logrando acceder al sistema financiero
internacional, al mercado mundial, al uso de
criterios de racionalidad tcnica (en desmedro de
los objetivos de racionalidad social) y aplicando
el conocimiento sistematizado en el management.
Dichos cambios han originado,
simultneamente, nuevas profesiones, avances y
retrocesos en la calidad de vida, grandes
problemas sociales de supervivencia,
desempleo, inequidad, terrorismo, miseria,
dificultades para acceder a los servicios
bsicos como alimentacin, agua,
alcantarillado, salud y educacin, para la
mayor parte de la poblacin mundial.
En las sociedades modernas, la divisin del
trabajo, las mquinas, el management y la
efectividad de las instituciones determinaron
el desarrollo de la gran empresa corporativa.
Ya desde el siglo XVI, William Petty seal
que el pao que produce una fbrica es ms
barato cuando uno carda, otro hila, otro teje,
otro estira, otro ajusta, otro prensa y otro
embala, que cuando todas estas operaciones son
realizadas por una sola persona (Martnez
Fajardo, 2002a, p. 43).
Posteriormente, en 1775, Adam Smith relacion el
grado de especializacin y divisin del trabajo
con la competitividad de las naciones para
producir riqueza, con la productividad del trabajo
y el progreso de la humanidad. Para este autor, la
divisin del trabajo depende de tres factores: la
destreza de cada operario, el ahorro de tiempo en
la produccin y la invencin de mquinas (Smith,
1955, p. 47).
Tambin Carlos Marx seal que la
organizacin del trabajo, y no el recurso
financiero, es la fuente de produccin de
CAPITULO1

17

3/14/05, 10:52 AM

riqueza, dio gran importancia a la divisin del

trabajo e hizo nfasis en las

CAPITULO1

17

3/14/05, 10:52 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

18

relaciones de cooperacin y en la estructura de

autoridad a travs del plan: La forma de
trabajo de muchos obreros coordinados y reunidos
con arreglo a un plan en el mismo proceso de
produccin o en procesos de produccin
distintos, pero enlazados, se llama cooperacin
(Marx, 1859/1975, p. 262).
El incremento de productividad y competitividad
de las empresas mediante los factores de
especializacin del trabajo y la introduccin de
las mquinas en los procesos de produccin
industrial fue estudiado en 1775 por Smith (1955),
cuando expuso su muy conocido ejemplo de la
fabricacin de alfileres y analiz el papel del
mercado, de la especializacin del trabajo, de la
destreza de cada obrero y de las mquinas, que
permitan disminuir el tiempo de fabricacin e
incrementar la produccin de 20 a 4.800 unidades
por da.
Tambin Ricardo (1959) seal en 1821 que la
introduccin de mquinas en los procesos de
produccin era equivalente al progreso tcnico y
que se traduca en la disminucin de los costos
de produccin.
La innovacin y comercializacin de la mquina
movida por motor de combustin de gas,
desarrollada por el francs Lenoir en 1859,
suprimi el precalentamiento y la caldera, y
redujo sustancialmente los costos de
funcionamiento del tren o locomotora que antes
utilizaba el motor de vapor.
Los estudios de desarrollo de la empresa
sealan que, en los pases industrializados, la
capacidad de acumulacin de capital, la
capacidad tcnica (mquinas y mtodos de
produccin), el tamao del mercado (caso de los
Estados Unidos con una poblacin de ms de 70
millones de habitantes en 1990), la
consolidacin de las instituciones financieras y
el surgimiento del management fueron factores
fundamentales en la expansin de la gran
corporacin industrial.
Las sociedades verdaderamente industrializadas
tienen capacidad para producir mquinas
masivamente. Si bien las mquinas y el management
significaron un factor de mejoramiento sustancial
de la capacidad tcnica y del desarrollo
empresarial durante el siglo XIX, fue durante el
siglo XX cuando
CAPITULO1

18

3/14/05, 10:52 AM

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 19

los motores de gasolina permitieron el

desarrollo de sectores estratgicos como el de
automotores y la aviacin, y, en las ltimas
dcadas, los computadores y las mquinas que
pueden fabricar mquinas (chips).
El management, identificado por el economista
Alfred Marshall en 1880, es una consecuencia de
la divisin del trabajo. En 1937, al analizar
por qu se desarroll la gran corporacin
industrial, Ronald Coase seal nuevamente al
management, la capacidad administrativa o de
gestin, como el factor interno que determina
los costos de transaccin y que, por
consiguiente, por medio del manejo de la
informacin, de la toma de decisiones, la
organizacin, el sistema de incentivos y el
control, incide significativamente en la
determinacin de los precios y en los costos
sociales a travs de las instituciones.
En esta perspectiva, la efectividad de las
instituciones (empresa privada, management,
Estado, sistemas financiero, educativo y
cultural) juega un papel muy importante en el
desarrollo empresarial.
El concepto de gestin involucra el vocablo
moderno ingls management1 , acepcin formalizada
por los norteamericanos como una disciplina, una
institucin y una profesin derivada de la
expansin de la gran corporacin; el trmino fue
traducido inicialmente al espaol como
administracin del latn administratio o
gerencia de empresas y la tendencia hoy en da
es a traducirlo como gestin de organizaciones.
El trmino se deriv del latn manus (mano) y
posteriormente del verbo ingls manage
(entrenar, hacer andar, conducir un caballo).
Posteriormente evolucion y se institucionaliz
hasta llegar hoy en da a referirse al menos a
cuatro significados: como profesin, como
institucin, como teora o conocimiento
especializado y como proceso y competencias de
gestin.
1

CAPITULO1

El management fue identificado por el economista Alfred

Marshall (1890/ 1964) como un nuevo factor de
produccin, ms all de los factores clsicos, tierra,
capital y trabajo.

19

3/14/05, 10:53 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

20

Como profesin
El management como profesin se refiere a las
capacidades de los funcionarios especializados
en el nivel de direccin de las organizaciones,
a partir del salto de la fbrica a la gran
corporacin privada, bajo la estructura de
sociedad annima, que oblig a separar a los
propietarios accionistas (dueos del capital) y
a los gerentes responsables de las decisiones,
la planeacin, la organizacin, el control
racional de los recursos (dinero, personal,
mquinas, materiales, instalaciones) y de los
resultados de rentabilidad de la inversin.
Como institucin
Como institucin, el management constituye una
cultura de gestin promovida por organizaciones
modernas y agremiaciones industriales,
educativas, financieras y del mercado, con unos
valores, incentivos y reglas del juego para la
expansin de la gran corporacin en los pases
industrializados. Esta nueva institucin fue
determinante en la actitud emprendedora, en la
bsqueda de racionalidad tcnica y en la cultura
pragmtica de los Estados Unidos. Al respecto,
Edgar Schein (1985, p. 82) afirma: La palabra
management refleja la actitud emprendedora,
optimista y pragmtica de la cultura
norteamericana.
La efectividad de esta institucin se
refleja en el sistema de educacin superior de
la sociedad norteamericana, en la asociacin
de los ingenieros para sistematizar y
desarrollar este conocimiento, especialmente
alrededor de la American Society Mechanical
Engeneer (ASME), y en la formacin de millones
de ingenieros en los programas de management,
sobre todo en los MBA durante todo el siglo XX
en los Estados Unidos.
Como teora
Una teora es un modelo2 de representacin de
la realidad, es una estructura o un sistema de
proposiciones generales
2

CAPITULO1

Un modelo es un sistema de representaciones

mentales compuesto por imgenes que pueden ser
visuales, auditivas, tctiles u olfativas, o de

20

3/14/05, 10:53 AM

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 21

relacionadas entre s lgicamente y que permiten

explicar el comportamiento de un objeto de
estudio delimitado por la sistematizacin de
conocimiento cientfico-tcnico.
El conocimiento cientco, epistemolgicamente,
se refiere a un sistema de leyes explicativas
del comportamiento de un fenmeno o un objeto
de estudio delimitado, con relacin a por qu se
comport as, cmo se est comportando, o en un
nivel de prediccin, de acuerdo con un
observador o sujeto y un mtodo de
investigacin.
El conocimiento tcnico se refiere al
problema de cmo producir con mayor
racionalidad3 tcnica, con qu medios,
instrumentos o mtodos. El concepto de
racionalidad tcnica se refiere a la
optimizacin calculada o prevista de la
relacin entre produccin y medios o recursos
utilizados, en un perodo determinado,
aplicando criterios de productividad,
eficiencia, calidad y competitividad en el
mercado. Un coeficiente de 1 significa que el
sistema empresa exporta por lo menos la misma
cantidad de energa que consume para su
funcionamiento.
Como teora o disciplina, el management
implica un conjunto de conocimientos cientficotcnicos aplicados sistemticamente por los
directivos de la gran corporacin de negocios
para dar solucin a los problemas estratgicos
de planeacin, organizacin y control de
decisiones, actividades, recursos y resultados
de las organizaciones modernas (empresas
privadas de negocios,

CAPITULO1

representaciones lingsticas que pueden ser

proposiciones (palabras o formulaciones matemticas), o
de sentimientos que nos acercan a una imagen de la
realidad, que nos hacen ver y sentir el mundo real de
muchas maneras. El empleo y el diseo de modelos de
representacin involucran el arte o la capacidad para
aplicar el talento, la imaginacin, la creatividad, las
emociones, la experiencia y el conocimiento cientfico y
tcnico a problemas sociales, ecolgicos y tcnicos.
El concepto de racionalidad fue ampliamente analizado
por Max Weber (1922/1974) como una caracterstica
formal importante de los procesos de planeacin de las
organizaciones. Weber afirm que las organizaciones de
mayor racionalidad tcnica en una sociedad moderna
21

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eran las que presentaban una estructura burocrtica

administrativa, con un sistema de carrera
administrativa y procesos estandarizados.

CAPITULO1

21

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

22

organizaciones del Estado y

organizaciones pblicas, gubernamentales
o no.
La teora del management inici su desarrollo
desde finales del siglo XIX en los Estados
Unidos, originando un proceso de racionalizacin
y sistematizacin del trabajo y la produccin en
relacin con los insumos.
Se pueden destacar dos grandes desarrollos de
la teora del management: a) el clsico o
taylorfordista y b) el sistmico ciberntico.
a)El management clsico o taylorfordista
Con las contribuciones de Taylor, Fayol, Ford,
Weber, Gulick y Urwick se sistematiz un
conocimiento de estructura unidireccional,
funciones muy especializadas y capacidad de
produccin masiva a travs de unidades
organizativas y expertos, que enfatiz en
problemas de racionalidad tcnica como la
eficiencia (costos) de produccin
(productividad) y mximo margen de beneficios
(rentabilidad).
El management clsico o taylorfordista contribuy
al desarrollo de la sociedad industrial moderna
que, como critica Charles Chaplin en Tiempos
modernos, gener un conjunto de problemas de
especializacin del trabajo y de desarrollo
tecnolgico en un escenario en el cual el
trabajador termina deshumanizado y visto como un
simple engranaje de la mquina social total.
Desde los aos treinta, algunas empresas
norteamericanas introdujeron nuevos valores de
direccin, nuevas formas de motivacin
psicosocial, en el anlisis de la autoridad y la
estructura informal.
Una conclusin a la que se lleg en esos aos
fue que la cooperacin derivada de la autoridad
informal origina mayor productividad y eficiencia
que una direccin autoritaria formal, que involucra
la orden o comunicacin aceptada por un
subordinado o miembro de la organizacin y el 4
sistema de coordinacin (Barnard, 1938, p. 163) .
4

CAPITULO1

Vase Barnard (1959; 1948/1975, captulo XII).

22

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

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Esta perspectiva superaba la idea de

organizacin formal, de organigramas y manuales
que se quedaban en describir framente las
funciones, sin tener en cuenta el
comportamiento, las relaciones, las formas de
comunicacin de los seres humanos, sus
objetivos y sus decisiones individuales y de
grupo en la realidad organizativa (Simon, 1962,
p. xv).
La teora del management taylorfordista
responde a una visin formal de la estructura y
de los procesos internos de decisin, de acuerdo
con criterios de racionalidad tcnica. El
anlisis de los diversos estamentos o grupos con
sus propios intereses e incentivos: empresario,
accionistas, directivos, sindicato, trabajadores
no sindicalizados, grupos informales, en
interaccin con una estructura de condiciones
socioeconmicas dadas.
Esta teora ha sido criticada porque es
limitada en el anlisis del proceso de toma de
decisiones, informacin y comunicacin,
intereses individuales y de grupo, y en las
hiptesis de motivacin (March y Simon,
1958/1969). Adems, descuida el carcter
histrico y probabilstico de las
organizaciones, generaliza como si todas las
organizaciones se orientaran a la
rentabilidad, descuida el anlisis de las
organizaciones no gubernamentales (ONG) y el
impacto de la efectividad del contexto
institucional.
La idea de organizacin en un contexto
informal y de racionalidad limitada expuesta por
Simon critic la visin restringida de la
conducta centrada en decisiones del hombre
econmico y motivado nicamente por las
necesidades inferiores (Maslow, 1944)5 , lo cual
signific estudiar el sistema de
5

CAPITULO1

Con anterioridad, los trabajos de Abraham Maslow

acerca de las necesidades bsicas y superiores, y las
investigaciones de Elton Mayo contribuyeron al
desarrollo de esta perspectiva. En la Western
Electric, empresa transnacional con sede en Chicago,
productora de telfonos y materiales, estudiaron
durante los aos veinte las condiciones fsicas de
trabajo y la fatiga en relacin con el rendimiento;
diez aos despus, concluyeron que a mayor motivacin
corresponde mayor productividad y eficiencia. En 1930,
despus de realizar ms de 21.000 entrevistas a sus

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

24

motivacin, superando la restriccin de los

factores materiales y examinando los problemas
de las necesidades superiores o del desarrollo
del trabajador.
Recientemente, el anlisis terico enfoca el
problema de desarrollo integral, de carcter
interdisciplinario y complejo que abarca al
hombre, las decisiones individuales, el
problema de la eleccin colectiva y las
organizaciones en interaccin con un contexto
social y ecolgico.
b)El management sistmico y el concepto de
ciberntica Durante la Segunda Guerra Mundial
se present un desarrollo
terico significativo del management a partir del
concepto de
ciberntica y de la teora general de sistemas.
Wiener (1948), quien introdujo el concepto
complejo de ciberntica6 , lo define as: Ciencia
del control y la comunicacin en el animal y en
la mquina, es una teora de los sistemas de

CAPITULO1

trabajadores, la empresa aument significativamente su

nivel de productividad y Roethlisberger y Dickson
(1939) determinaron que esto se deba a que la
direccin de la empresa escuchaba la opinin de los
trabajadores. En 1932, Elton Mayo y su grupo de
investigacin concluyeron que el liderazgo, la
comunicacin, las relaciones de los grupos y las normas
informales de trabajo tenan mayor influencia en la
motivacin y el rendimiento que en las relaciones de
poder y las normas de la estructura formal (Mayo, 1959,
p. 87).
El trmino ciberntica, del griego y se
refiere a la actividad de dirigir, gobernar, teniendo en
cuenta la mayor visin desde la posicin ms alta de un
barco. Esta nocin fue formalizada por Norbert Wiener,
matemtico del Massachusetts Institute of Technology, en
1948, a partir del concepto de entropa y del trabajo
elaborado en equipo con el fisilogo mexicano Arthur
Rosenblueth, de la Universidad de Harvard, y con J.
Bigelow, en el artculo Conducta, propsito y
teleologa, publicado en 1943. De acuerdo con Gregory
Bateson, 1972 (Cuadernos de Economa 31, 1999), entre 1910 y
1972 los dos eventos histricos ms importantes fueron la
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ciberntica y el cambio de actitud social en el

incumplimiento del acuerdo de paz en el Tratado de
Versalles, 1919, por parte del grupo de vencedores, una
de las ms grandes felonas de la historia de nuestra
civilizacin.

CAPITULO1

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Del management a la
teora avanzada de
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control basada en la comunicacin (transferencia

de informacin) entre sistema y medio circundante,
y dentro del sistema, y en el control
(retroalimentacin) del funcionamiento del sistema
en consideracin al medio.
La teora de sistemas y el concepto de
ciberntica destacaron el anlisis de la
interaccin entre dos sistemas o entre el
sistema y entorno y los procesos de
autoorganizacin, aportando no solamente al
anlisis del funcionamiento, comunicacin y
control de las mquinas7 (el concepto de bucle
retroactivo analiz la mayor complejidad y
efectividad de proyectiles con capacidad de
autodireccin) sino tambin a los procesos de
planeacin, programacin y funcionamiento de los
sistemas sociales, y particularmente al estudio
de la gestin compleja de las organizaciones.
De acuerdo con Wiener (1948, pp. 24 y ss.):
El sistema social es una organizacin como la
del individuo, unida por un sistema de
comunicacin e imbuida de una dinmica en la que
los procesos circulares de naturaleza
retroalimentadora tienen un papel principal.
Durante los sesenta, dcada denominada de los
aos cibernticos, se desarrollaron en los
Estados Unidos, con base en la teora general de
sistemas8 y en la teora de la conducta
7

CAPITULO1

En relacin con los sistemas mecnicos, los procesos de

autocontrol o retroalimentacin originaron una nueva
perspectiva de anlisis, por ejemplo del funcionamiento
de una cisterna en relacin con el sensor que detecta
un nivel dado y que hace que el sistema autorregule el
paso del agua; el funcionamiento del termostato o
servocircuito al programar un parmetro de temperatura
mediante un mecanismo conectado a un termmetro para
autocontrolar un calentador o caldera; o el mecanismo
de autocontrol de los computadores que permite apagar
la pantalla de acuerdo con un tiempo programado.
Ya desde 1859, en su teora de la evolucin de las
especies por seleccin natural, Darwin analiz la
interaccin de la especie con el entorno dinmico, con
el universo en evolucin, en movimiento. En su teora
seala que los organismos, al evolucionar, se
transforman continuamente para adaptarse a dicha
evolucin, estableciendo que las variaciones genticas
que mejor se adaptan al ambiente son seleccionadas para
sobrevivir. La

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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humana o behaviorismo, tres enfoques del

management sistmico ciberntico: el desarrollo
organizacional y la gestin de calidad total,
el management estratgico en la era de la
informacin, y la gestin ambiental o
ecolgica.
El desarrollo organizacional (DO) y la gestin de calidad
total

El enfoque de DO se fundament en una

propuesta conductista de cambio cultural a
partir de nuevos valores de autorrealizacin y
direccin participativa, perspectiva coherente
con los sistemas y procesos sociales
democrticos. Douglas McGregor (1957/1971), con
su teora Y, fue uno de sus mejores expositores.
El DO busc combinar los criterios de
racionalidad tcnica del management con un
enfoque humanista, pero ha sido criticado por la
omisin del anlisis de las relaciones laborales
y el papel de la fuerza sindical.
En el Japn, durante los aos de la segunda
posguerra, desde la teora del management se
desarroll el enfoque de gestin de calidad
total o teora Z (Ouchi), con el fin de mejorar
los niveles de eficiencia, productividad y
calidad mediante la eliminacin al mximo de
desperdicios y prdidas de tiempo en los
procesos de produccin y distribucin, no
necesariamente masiva. Se buscaba integrar en el
proceso a los trabajadores de todos los niveles
de la empresa a travs de su organizacin en
grupos o crculos de calidad, involucrando a
clientes y proveedores.
En los aos ochenta se formaliz en el Japn,
sobre la base de la gestin de calidad total y
del management estratgico, el enfoque Hoshin
Kanri o direccionamiento por polticas, como ha
sido traducido al espaol.
evolucin de variables dinmicas del entorno es un
supuesto que coincide tambin con la ley de la relatividad
expuesta por Einstein. El bilogo Ludwig von Bertalanffy
expuso en 1937, en la Universidad de Chicago, la idea de
desarrollar una teora de sistemas para integrar el
conocimiento; en 1950 public The Theory of Open Sistems in
Physics and Biology, y en 1968, General System Theory.

CAPITULO1

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

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Haciendo un balance de la contribucin del

management a la productividad, Drucker afirm al
final de siglo pasado:
En el plazo de un decenio desde que Taylor
comenz a observar el trabajo y estudiarlo,
la productividad del trabajador manual
comenz su auge sin precedentes. Desde
entonces ha seguido elevndose constantemente
al ritmo de un 3 y 1/2% anual compuesto, lo
cual significa que se ha multiplicado 50 veces
desde Taylor. Sobre ese logro descansan todas
las ganancias econmicas y sociales del siglo
XX. La productividad del trabajador manual ha
creado lo que ahora llamamos las economas
desarrolladas. (Drucker, 1999, p. 193)
El management estratgico en la era de la informacin

Desde el concepto de estrategia como la

formulacin de objetivos de adaptacin en
relacin con los cambios del entorno, se han
propuesto muchos enfoques que hacen nfasis en
acciones estratgicas para crecer a partir de
ser capaces de responder a los cambios del
sistema econmico-financiero, del mercado de la
tecnologa, de la cultura y de la estructura de
las organizaciones.
Como ayuda a las decisiones estratgicas de
inversin es muy conocido el modelo del Boston
Consulting Group (BCG) con el portafolio de
inversin en productos vaca lechera, incgnita,
estrella y perros. En el anlisis del mercado
ha sido muy divulgado el modelo Porter (1980)
de las cinco fuerzas (competidores del sector y
potenciales, poder de negociacin con
proveedores y clientes y amenazas de productos
sustitutos) y el enfoque benchmarking
benchlearning o de aprendizaje por referenciacin
competitiva (Karlof y Ostblom, 1993).
La estrategia de reingeniera (Hammer y
Champy, 1994) ha coincidido con criterios de
achicamiento de la estructura, promovidos por el
Consenso de Washington, en relacin con el
sector pblico. Esta estrategia ha contribuido a
agudizar los problemas de desempleo, de manera
acentuada en los pases en va de desarrollo.

CAPITULO1

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

28

Hamel y Prahalad, en su famoso artculo de

septiembre de 1994, Competing for the future,
han criticado dicha estrategia, aplicada
masivamente en el sector privado a finales de
los ochenta y principios de los noventa,
especialmente por empresas grandes orientadas,
segn ellos, por la obsesin con el denominador
de productividad (costos de los recursos) y no
por el desarrollo de la produccin ni tampoco
por el impacto social negativo por despidos
masivos.
La gestin ambiental

Durante el perodo de los aos sesenta se

inici el enfoque de gestin ecolgica, que
compromete a las empresas con la necesidad de
mantener el equilibrio biolgico a largo plazo,
con la naturaleza y con el medio ambiente. Este
es el objetivo central del desarrollo
sostenible. Adicionalmente se encuentra el
problema de responsabilidad social y de manejo
de tecnologas limpias para la preservacin
ecolgica9.
Una estrategia internacional muy importante
para el desarrollo y la gestin ambiental o
ecolgica fue la denominada World Conservation
Strategy, formulada con el apoyo del Programa de
Naciones para el Medio Ambiente y de la Unin
Internacional para la Conservacin de la
Naturaleza y sus Recursos. En 1987, con la
publicacin del Informe de la Comisin Mundial
para el Medio Ambiente o Informe Bruntland, se
proclam la necesidad de un desarrollo
sostenible, que satisfaga las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones para satisfacer las
propias, rechazando la contaminacin ambiental
y enfatizando la interdependencia del
crecimiento poblacional, la garanta
alimentaria, la prdida de la biodiversidad, la
utilizacin de la energa, la industria y los
asentamientos humanos. Esta perspectiva de
gestin busca integrar los objetivos de
9

CAPITULO1

De acuerdo con Barry Commoner (citado en Kast y

Rosenzweig, 1979, p. 112), la primera ley de la ecologa
es: cada cosa se relaciona con el todo, cada parte o
subsistema del sistema total se relaciona con el
universo.

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racionalidad tcnica o eficiencia econmica de la

empresa con objetivos de racionalidad o impacto
social y de racionalidad ecolgica en la gestin
de los recursos. Se requiere mejorar la capacidad
ecolgica retroalimentadora a largo plazo.
Transferencia mecnica de la teora del
management en los pases de Amrica
Latina

En contraste con la cultura, la capacitacin tcnica y

administrativa de los ingenieros
norteamericanos, lo que se present en Amrica
Latina fue la transferencia y la enseanza
mecnica de la teora del management como una
tendencia generalizada, conocimiento que se ha
replicado crticamente por medio de los
programas curriculares calcados de las
universidades extranjeras (Kliksberg, 1973),
muchas veces por profesionales formados en
pases desarrollados que a su regreso han visto
disminuida su capacidad crtica, analtica y
creativa para encontrar soluciones propias y en
relacin con el contexto local.
El management como proceso y competencias en gestin
Como proceso de gestin, el management se
refiere al conocimiento sistematizado del
trabajo o de las funciones especializadas de los
directivos.
El primero en acuar el concepto de proceso de
gestin o proceso administrativo, bajo el
enfoque del anlisis del proceso decisorio, fue
el nobel Herbert Simon (1962), pero Taylor fue el
primero en dar un gran salto en el anlisis de la
divisin del trabajo y en relacin con el estudio
sistematizado de las funciones directivas en la
empresa moderna; en su libro Principles of Scientific
Management (1911/1984), precis la responsabilidad
de los administradores de centrarse en los
procesos de planeacin, organizacin,
estandarizacin, estudio
de costos de produccin
y control del trabajo10.
10

CAPITULO1

Esta obra fue traducida al espaol como Principios de

gerencia cientfica y tambin como Principios de administracin
cientfica. Segn Drucker, la teora del scientific management
puede muy bien ser la contribucin ms

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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Fayol (1916/1986), partiendo de la idea de

divisin de poderes (legislacin, ejecucin y
justicia), propuso una clasificacin de las
funciones de los directivos centrada en la
previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control.
Henry Mintzberg (1973/1983), en su libro La
naturaleza del trabajo directivo, cuestiona la
racionalidad de las actividades de planeacin y
reformula las funciones de los directivos,
destacando las funciones de decisin, negociacin,
informacin y el rol interpersonal como
coordinador.
Hamel y Prahalad (1994) propusieron
anticiparse a las oportunidades del futuro
mediante una visin colectiva y el
desarrollo de nuevas competencias. Apoyado
en el enfoque anterior, Joe Tidd (2000)
propuso desarrollar un ciclo de competencias
que consta de tres fases:
Identificar las competencias ncleo (core competences),
Aprender de la experiencia y sistemticamente de los
proyectos, y
Trasladar ese conocimiento para
desarrollar nuevas competencias, nuevos
procesos, productos y servicios.
Evolucin de las instituciones y transformacin
organizacional
La estructura social afecta el sistema
tradicional de valores, la cultura, las
actividades, la demanda de las profesiones, la
remuneracin y la escala de prestigio en la
escala social (Aldo Solari, en Safford, 1989, p.
24).
Simultneamente, la madurez cultural del
grupo social genera cambios, bajo un orden
estable y predecible, proporciona un sentido,
una identidad y un sistema de comunicacin
(Schein, 1985).
El sistema colonial origin grandes
diferencias culturales e institucionales. En
los Estados Unidos se hered un sentido de
poderosa as como la ms durable... que Norteamrica ha
hecho al pensamiento occidental desde las actas
Federalistas (1970, p. 322).
CAPITULO1

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teora avanzada de
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autodeterminacin, compromiso y credibilidad en

las reglas sociales. En Amrica Latina, y
particularmente en Colombia, la Corona espaola
dise un comercio mercantil y un fuerte control
orientado a explotar al mximo sus colonias,
apoyndose en los comerciantes especuladores del
consulado que le eran fieles, incentivados por
las prebendas de ttulos, tierras o permisos
para realizar comercio intercolonial.
La cultura de los empresarios norteamericanos
se orient por valores del pragmatismo, de la
racionalidad tcnica y de la religin
protestante. En la cultura latinoamericana, y
especficamente en la colombiana, la tica
religiosa del catolicismo influy en las
instituciones, en el sistema poltico-cultural y
en una administracin tradicional de tipo
religioso, paternalista y clientelista.
Segn Philip Gorsky, el calvinismo promovi la
disciplina social en tres niveles: en los
principios de autodisciplina para orientar el
comportamiento de los individuos, en la
disciplina colectiva dentro de la Iglesia y en
una transformacin de la vida social e
institucional con efectos en la disciplina del
Estado (Kalmanovitz, 2001, p. 137).
Management y racionalidad tcnica

La sociedad norteamericana impuls una

cultura orientada por la racionalidad tcnica,
que contribuy a formar valores de
autodeterminacin y autoorganizacin muy
importantes en la construccin del orden
constitucional y en el desarrollo empresarial.
De acuerdo con la tesis de Max Weber (1976, p.
298), lo que en definitiva cre el capitalismo
fueron los valores de la tica del calvinismo.
Los valores de la moral utilitarista de Bentham
favorecieron la iniciativa empresarial en los
Estados Unidos, la actitud racional de acumular
capital, la organizacin racional, el
cumplimiento de las normas del derecho racional,
el criterio de productividad racional, la
racionalidad de los costos, la contabilidad
racional, el manejo racional del tiempo, la
planeacin y control racionales, el sistema de
carrera y la evaluacin de la tica

CAPITULO1

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racional tcnica del desempeo de las

organizaciones modernas y sus instituciones.
La racionalidad tcnico-administrativa se
orient en los pases industrializados a
mejorar continuamente la productividad y
competitividad por medio de los procesos
modernos de planeacin, organizacin, control,
conocimiento, educacin tcnica y tecnolgica
altamente especializada para poder competir
internacionalmente.
El sentido social por consenso se centr en
la maximizacin de la produccin y la
racionalidad de los medios, concepto que se
expresa despus de la Segunda Guerra Mundial
con el indicador de productividad:
Unidades producidas en un perodo
Productividad =
dado
Cantidad de recursos utilizados

CAPITULO1

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El costo de los recursos horas de

trabajo/hombre, horas de trabajo/mquina y
recursos fsicos o instalaciones empleadas en
el proceso de produccin y distribucin, junto
con el anlisis del capital invertido en un
perodo frente a los ingresos generados,
determinan el nivel de eficiencia de la
empresa, que se calcula con el indicador:
Eficiencia =

Beneficios producidos por unidad, por perodo

Costos por unidad producida

En los Estados Unidos, la racionalidad

tcnica fue un elemento de integracin social
que se expandi con apoyo de las instituciones
modernas: la gran corporacin, el management, la
educacin tcnica, la Constitucin y el
desarrollo de instituciones financieras como la
sociedad annima.
La sociedad annima potenci la expansin del
capital financiero con la integracin del
capital industrial y bancario, permiti la
separacin entre la gestin y los derechos de
propiedad del capital, dio legitimidad a la
mxima autoridad de los accionistas y estimul
la confianza en la inversin.

CAPITULO1

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teora avanzada de
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En Colombia, la herencia de valores ticoreligiosos del catolicismo, promovidos por la

dominacin espaola, perme el sistema educativo y
la actitud de corte aristocrtico de la clase
poltica y de los empresarios, dando lugar a un
sistema de administracin tradicional sin
racionalidad tcnica, centrado en los intereses
individuales de la clientela.
La racionalidad tcnica en la Constitucin de los Estados Unidos
Los valores de una sociedad cohesionada por
una visin pragmtica, utilitarista y racional
han contribuido a los logros econmicos de la
sociedad norteamericana. Ya en 1842, el Gobierno
Federal haba regulado y promovido el desarrollo
de las comunicaciones y de algunas industrias
como la primera lnea de telgrafo tendida entre
Washington y Baltimore; simultneamente, haba
incentivado la produccin del agro y
responsabilizado a las universidades de liderar
los procesos de investigacin. El Estado apoy
la socializacin y divulgacin para la
capacitacin de los agricultores en las nuevas
tecnologas (Stiglitz, 2002, p. 47).
Hacia 1880, en los Estados Unidos se cumpla
ms de un siglo de construccin de un orden
constitucional estable y se iniciaba el
desarrollo industrial con empresas que se
expandan, introduciendo nuevas mquinas y
modernas tcnicas del management para ser
aplicadas en los procesos de gestin de la
produccin en sectores estratgicos como el
siderrgico y automotor.
Aun as, entre 1861 y 1865 se present la
guerra de secesin, pero casi un siglo antes,
la Constitucin Federal de 1776 haba sentado
las bases de una nueva estructura social, de
un orden social estable (North, Summerhill y
Weingast, 2002), racional, con una normativa
que comprometa a todos y favoreca la
iniciativa empresarial en interaccin con las
organizaciones del Estado y las instituciones
de educacin superior.
El historiador David Landes (1999) destaca que
la tica calvinista del trabajo y el hecho de
que los protestantes deban leer la Biblia
personalmente, influy para disminuir la tasa de

CAPITULO1

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Teora avanzada
de organizacin y
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analfabetismo y estimular as la iniciativa

desde abajo en la sociedad norteamericana.
En Amrica Latina, la cultura, la religin
catlica y la idiosincrasia originadas en la
historia colonial y en las actividades
monoproductoras de productos primarios
impusieron formas de administracin tradicional
o premodernas, opuestas a la racionalidad
tcnica del management: Argentina con la carne,
Chile con el cobre, Bolivia con el estao,
Venezuela con el petrleo, Cuba con el azcar,
Centroamrica con el banano, Colombia con el
caf.
Los valores en la Constitucin de Colombia
En contraste con las condiciones culturales e
institucionales de los Estados Unidos, en
Colombia, despus de casi dos siglos de
independencia de la Corona espaola, an hoy en
da pesan los valores de carcter tico-religioso,
heredados de la cultura y la dominacin espaola.
An no hemos podido construir un orden
sociaopoltico o constitucional estable que
constituya el vehculo del consenso social y la
accin colectiva y que genere confianza y
compromiso social frente al sistema normativo.
No obstante que en la primera parte del siglo
XIX se llevaron a cabo aportes intelectuales
importantes como el de Florentino Gonzlez11 en el
campo de la administracin pblica, la brecha
social (que se refleja en el cumplimiento de las
normas) y econmica entre los Estados Unidos y
Colombia aument considerablemente durante todo el
siglo.
La constitucin ms estable de Colombia, la de
188612, de carcter centralista, necesit dos
guerras civiles para acordar un
11

12

CAPITULO1

Su libro Elementos de ciencia administrativa (1839/1994)

representa la primera obra analtica, con perspectiva
de administracin pblica latinoamericana en lengua
castellana. Adems public Memorias administrativas (1847
y 1848), Ensayo sobre la situacin de los Estados colombianos
(1848) y La federacin en la Nueva Granada (1848).
Esta constitucin permaneci vigente durante ms de un
siglo, con varias enmiendas, especialmente las de
1910, 1936 y 1968, que no lograron cambiar su esencia.

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sistema de organizacin centralista con un marco

jurdico basado en un poder de origen divino,
orientado especialmente por las experiencias
espaola y francesa, de acuerdo con los
preceptos de la Iglesia catlica, con una gran
influencia en el sistema educativo del pas.
Esta constitucin dio gran importancia al
proteccionismo formal del Estado y favoreci la
injerencia de la Iglesia catlica en el sistema
educativo.
El artculo 185 sealaba que las asambleas
departamentales deban dirigir y fomentar la
industria por medio de ordenanzas, con los
recursos propios del departamento y con la
importacin de capitales extranjeros. En el
artculo 187, ordinal 3, se estableca que a las
asambleas les corresponda Fomentar, de acuerdo
con planes y programas generales, las empresas,
industrias y actividades al desarrollo cultural,
social y econmico....
Este tipo de polticas se quedaron sin piso y
lo nico que lograron fue sobreproteger a algunos
empresarios con prebendas del Estado.
De acuerdo con la caracterstica de estructura
social inestable, 1900 sorprende al pas en un
proceso de violencia, que se prolong desde el
17 de octubre de 1899 hasta el 1 de junio de
1903, perodo correspondiente a la llamada
Guerra de los Mil Das entre liberales y
conservadores. Este hecho fue uno de los
factores que propici el movimiento separatista
y la toma de Panam por parte de los Estados
Unidos, el 3 de noviembre de 1903.

CAPITULO1

35

3/14/05, 10:53 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

36

Enfoque metodolgico de la teora avanzada

de gestin (TAG)
Una teora cientfica estudia especialmente
aquellas situaciones que sealan diferencias o
desequilibrios entre el comportamiento de los
fenmenos en la realidad y el pensamiento del
individuo acerca de un sector de su medio
vital, permitiendo incrementar la actividad
cognitiva con la ayuda de preguntas, argumentos
y observaciones para probar con nuevas
representaciones mentales o hiptesis
(Escobedo, 2002).
En esa perspectiva, la teora de gestin
constituye un desarrollo de la teora del
management y se refiere a un conjunto de
conocimientos modernos y sistematizados en
relacin con los procesos de diagnstico,
diseo, planeacin, ejecucin y control de
acciones teleolgicas13 de las organizaciones en
interaccin con un contexto social orientado por
la racionalidad social y tcnica14 .
La teora de gestin busca explicar el
comportamiento directivo y los resultados de las
decisiones racionales y estratgicas de las
organizaciones modernas en interaccin con la
evolucin del contexto socioeconmico local e
internacional.
La finalidad de esta teora implica:
a) Explicar los resultados de la gestin de
organizaciones en interaccin con la
evolucin del entorno.
b)Medir los resultados y anticiparse a lo que
tiende a pasar en el futuro, intentando
prepararse para responder con decisiones
estratgicas de accin colectiva de la
organizacin frente a su entorno dinmico.
c) Contribuir a la sistematizacin del
conocimiento cientfico- tcnico a travs
del diseo y aplicacin de modelos de
13

CAPITULO1

El carcter teleolgico se refiere a la capacidad

predictiva, a la funcin visionaria de la organizacin. En
ese sentido, el sistema de administracin es el elemento
que determina los objetivos generales y que relaciona los
36

3/14/05, 10:53 AM

14

CAPITULO1

estndares del subsistema con el todo... Es el subsistema

que considera el plan general y que implementa su
razonamiento (Churchman, 1976, pp. 24 y 25).
Obsrvese que los contenidos de los libros de gestin
comprenden los mismos conceptos y tcnicas de la teora
del management y sus desarrollos.

36

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 37

representacin mental del comportamiento

directivo de las organizaciones en
interaccin con la evolucin del entorno.
d) Contribuir a delimitar problemas
estratgicos de gestin de organizaciones y
a generar alternativas de solucin a los
problemas de racionalidad tcnica y social.
e) Contribuir a producir alternativas de
solucin a los problemas sociales, tcnicos y
ecolgicos contemporneos.
Con tal propsito se apoya en los desarrollos
epistemolgicos recientes de la teora de
gestin de organizaciones complejas: el
constructivismo del pensamiento sistmico
complejo (PSC) y la teora de gestin
estratgica neoinstitucional (TGENI).
El pensamiento sistmico complejo
(PSC)

Nos encontramos en un mundo compuesto por

organizaciones sociales complejas conectadas en
red de procesos, capaces de producir componentes
que a su vez pueden reproducirlos en interaccin
con un entorno cambiante.
Existen diversos enfoques conceptuales de complejidad:
En el sentido de que el investigador es un
observador que pertenece al sistema e
interacta con su entorno, aplicando los
principios de autoorganizacin, de orden a
partir del orden y de orden a partir del
ruido (Von Foerster, 1996, p. 55).
En relacin con procesos de computacin de
carcter autolgico o de ciberntica de
segundo orden15 (Von Foerster).
En relacin con el mtodo de aprendizaje y
produccin de conocimiento en un contexto
de incertidumbre,
caos y bsqueda de
orden16 (Morin, 1977/1993, 2000).
15

CAPITULO1

El concepto de complejidad tambin se refiere a la

ciberntica de segundo orden o a las computaciones
autolgicas en las cuales el nmero de ciclos para
computar un ordenamiento o para medir el tiempo que
se demora la mquina en lograr un ordenamiento con un
infinito nmero de datos (N), que lleva, por ejemplo, a
que la edad del universo sea demasiado corta frente a un
infinito nmero de datos (Von Foerster, 1981/1996, p.
117).

37

3/14/05, 10:53 AM

16

CAPITULO1

El mtodo complejo es anlogo a la accin de navegar en un

ocano de incertidumbre y caos a travs de archipilagos
de certeza y orden (Morin, 1993, 2000, p. 64), con un
mtodo que tiende a concordar con los versos del

37

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

38

Con el fin de aplicar el PSC al anlisis de

gestin estratgica de las organizaciones, me
centrar en dos propiedades: la interaccin del
sistema con su entorno impredecible y dinmico,
y la capacidad de autoorganizacin, de
autorregulacin del sistema.
Capacidad de interaccin del sistema con su entorno
La complejidad se relaciona con la perspectiva
ecolgica que se refiere a la interaccin de
doble va entre el sistema y su entorno,
caracterizado por la incertidumbre de su
comportamiento y la fuerza sinrgica o los
procesos
sinrgicos que de esta interaccin se
derivan17.
En los sistemas sociales, el entorno puede
ser una red de individuos, de organizaciones
o de instituciones, que tambin deben
interactuar con los procesos cclicos de la
naturaleza18.
El enfoque de PSC permite analizar el proceso
de direccin de las organizaciones en
interaccin con un entorno incierto, dependiente
de la historia y de carcter hologramtico (cada
una de las partes del sistema refleja el todo19).

17

18

19

CAPITULO1

poeta Machado (citado en Morin, 1993, p. 35): Caminante no

hay camino [mtodo]... Se hace camino al andar.
El concepto de sinergia se refiere a la idea de que la
suma de las partes, la interaccin, es superior al todo
o a la simple sumatoria de energas de cada subsistema
por separado. Esto es, la suma de energa de cada una
de las partes o elementos del sistema organizacional es
superior a la sumatoria de energa que se deriva de
sumar la que posee cada una de las partes por separado.
Capra (1996, pp. 28 y 80) distingue entre visin
holstica (de carcter sinrgico, en un mundo como
un todo integrado con todas sus partes) y ecolgica
(con procesos realizados por individuos y sociedades
interdependientes con la naturaleza).
Desde Aristteles se sabe que: el todo es ms que la suma de las
partes, es decir, las relaciones entre los elementos
construyen las propiedades del sistema. Morin ha
sealado que las partes son ms que la parte, gracias
al todo (1993,
p. 131), y que La primera y fundamental complejidad del
sistema es asociar en s la idea de unidad, por una parte
y la de diversidad o multiplicidad por la otra, que en
principio se repelen y excluyen (1993, vol. I, p. 162).

38

3/14/05, 10:54 AM

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 39

Capacidad de autoorganizacin
El fsico viens Von Foerster sostiene que un
sistema autoorganizado es un subsistema que
tiene estructura y consume energa y orden de su
ambiente (1960/1996, p. 44), y que la capacidad
de autoorganizacin o de organizacin circular
es la que separa a los sistemas cibernticos de
otros menos organizados (Von Foerster, 199, p.
1).
La capacidad autoorganizadora se refiere
entonces a relaciones de doble va de una red
de organizaciones capaz de producir
componentes, competentes para reproducir esos
mismos componentes
en interaccin con un
entorno cambiante20.
La accin de doble va o accin circular o
bucle retroactivo o corrective feed-back loop21 entre
dos o ms sistemas produce entropa positiva y
negantropa por medio de mecanismos generadores
de desorden y orden en situaciones de alto grado
de diferenciacin, o emergencias del entorno.
Con el desarrollo de las regulaciones
automticas, donde los dispositivos de retroaccin
negativa anulan las desviaciones respecto de las
normas asignadas a las mquinas, la idea de bucle
retroactivo se expandi. Pero el desarrollo de las
ideas de regulacin y correccin de la desviacin,
casi han ahogado la idea misma de bucle (Morin,
1977/1993, pp. 212 y ss.).
Los principios de autoorganizacin pueden ser
aplicados en una teora del funcionamiento de
las mquinas o del comportamiento de las
organizaciones sociales.
En su artculo Principios de autoorganizacin
en un contexto socioadministrativo, Von Foerster
profundiza en el concepto de autoorganizacin,
clasificando dos tipos de modelos tericos:
20

21

CAPITULO1

Humberto Maturana (1999) destaca la conducta

simultnea individual y social de la organizacin y
adaptacin de los seres vivos en interaccin con su
medio.
Este concepto naci en y por la ciberntica wieneriana
para ser aplicada a la organizacin de realizaciones
complejas (acoplamiento de un ordenador y de un radar
para guiar el curso de un proyectil antiareo en
funcin de las modificaciones del trayecto del blanco).

39

3/14/05, 10:54 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

40

mquinas triviales (modelo MT) y mquinas no

triviales (modelo MNT) o modelo para el anlisis
complejo. Las MT se caracterizan por un
comportamiento
simple,
lineal,
predecible,
independiente de la historia, sinttica y
analticamente determinable, con un
flujo unidireccional de informacin (1984/1996, pp. 148 y
ss.).
Las MNT son de carcter complejo,
constituyen un modelo terico de
representacin de la realidad del
comportamiento de las organizaciones y se
caracterizan por poseer propiedades o
principios que las hacen:
dependientes de la
historia
impredecibles, sintticamente determinables
analticamente indeterminables
con capacidad de autoorganizacin
de carcter negantrpico: capacidad del
sistema de disear o crear sus propios
mecanismos o procesos de orden, adaptacin y
equilibrio dinmico
Los principios de autoorganizacin, o de las
MNT, constituyen un mtodo para el anlisis de
problemas sociales a travs de una ecologa de
la accin en interaccin con un entorno complejo
e impredecible.
En el lenguaje de la biologa se introdujo en
1929 el trmino homeostasis para referirse a los
procesos que desarrollan los organismos con el fin
de mantener el equilibrio ante cambios del
ambiente.
Por analoga con los procesos biolgicos, las
MNT son de carcter autopoytico22 o con capacidad
para construir y especificar continuamente su
propia organizacin (Von
Foerster,
22

CAPITULO1

El concepto de autopoiesis (del griego ` - [por uno

mismo] y poiesis [generar]) fue un trmino introducido por
los chilenos Humberto Maturana, su discpulo Francisco
Varela y Ricardo Uribe de la Universidad de Chile (1974)
para referirse a procesos de organismos vivos cuyos
componentes interrelacionados, ordenados, organizados
son capaces de reproducir esos mismos componentes a
travs de los resultados de su interaccin. La
autoorganizacin se aplica a procesos autolgicos y
40

3/14/05, 10:54 AM

presenta analoga con la propiedad de procesos

biolgicos denominados autopoiesis que significa
esencialmente un autogenerarse (Von Foerster,
1982/1996).

CAPITULO1

40

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teora avanzada de
gestin

| 41

1982/1996, p. 128). Como afirman Maturana y Varela

(1974), Una mquina autopoytica es una mquina
organizada
(definida como una unidad) como una
red de procesos de produccin de componentes que
producen los componentes, que:
a) a travs de sus interacciones y
transformaciones regeneran y realizan
continuamente la red de procesos (relaciones)
que los produjo;
b) constituyen (a la mquina) como una unidad
concreta en el espacio que existe, mediante la
especificacin del dominio topolgico de su
realizacin como tal red.
Un antecedente en sociologa es el
planteamiento de Talcott Parsons (1937), quien
desde una perspectiva sistmica funcional
relacion la estructura interna y social dinmica
con Un conjunto de relaciones de unidades
pautadas relativamente estables, que integran
los fines, la cultura del sistema social y la
estructura social interna, la adaptacin con los
resultados esperados segn requerimientos
funcionales.
La complejidad involucra procesos de
organizacin circular o de autoorganizacin.
Desde la perspectiva ciberntica significa que
los efectores por ejemplo, un motor, una
turbina, nuestros msculos, los componentes de
una organizacin social, etc. se conectan a un
rgano sensorial que tiene capacidad para
enviarles seales.
La nave (la organizacin moderna) para surcar el ocano
de incertidumbre con archipilagos de certeza
y orden requiere una tecnoestructura de
carcter multidisciplinar, capaz de avanzar
por entre procesos paradjicos de desorden,
orden, autoorganizacin, autoaprendizaje e
innovacin23.

23

CAPITULO1

Un ejemplo de proceso autopoytico es la capacidad de

autorregeneracin de las clulas de la epidermis,
observable claramente en caso de herida.
Etkin y Schvarstein (1989) enfatizan en la construccin de
identidad (cultura organizacional) como una construccin
de sus miembros, una idea que comparten y permite
41

3/14/05, 10:54 AM

distinguir el sistema en que ellos trabajan, sentir que

pertenecen a una entidad diferente. Vase tambin Etkin
(1996, p. 134).

CAPITULO1

41

3/14/05, 10:54 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

42

El proceso de gestin compleja de las

organizaciones sociales comprende una red de
organizaciones que engendra procesos de
autoorganizacin. stos involucran la identidad
organizacional, la iniciativa individual, la
accin colectiva, la racionalidad democrtica,
procesos paradjicos de desorden y orden, de
centralizacin y descentralizacin, de
autodeterminacin o autogestin, en los cuales
las decisiones se toman para manejar
informacin, importar y exportar insumos,
energa y conocimiento con el fin de crear
soluciones a problemas sociales, fsicos,
biolgicos y ecolgicos.
La estructura compleja de estas organizaciones
se caracteriza por una forma individual o
colectiva de toma de decisiones a partir de una
red de organizaciones y puede presentar la forma
de pirmide invertida, en donde se encuentra el
mximo poder de la organizacin para concretar
objetivos de cooperacin; all se representa a
la asamblea compuesta por todos los miembros de
la organizacin.
Concluyendo, desde una perspectiva de
pensamiento complejo, las organizaciones
sociales pueden ser analizadas como un modelo MT
o un modelo MNT complejo. La segunda opcin, el
modelo MNT, representa mejor la realidad y
enfatiza en los procesos de autorregulacin,
autodecisin, autoorganizacin y autocontrol del
sistema.
Teora de gestin estratgica neoinstitucional (TGENI)

El neoinstitucionalismo constituye un nuevo

enfoque y una metodologa interdisciplinaria que
integra la economa con el concepto de costos de
transaccin y costos sociales; la teora de la
administracin con el anlisis organizacional; el
derecho con la teora del contrato, las clusulas
de salvaguardias y los derechos de propiedad
(derechos que tienen los individuos para utilizar
los recursos); la sociologa y la historia con el
anlisis de las instituciones; la psicologa con
el anlisis de la conducta humana; la ciencia
poltica con el estudio de las relaciones
polticas locales e internacionales, y las
matemticas con la teora de juegos.

CAPITULO1

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 43

El punto de partida de este enfoque es el

anlisis del desarrollo a partir de la
capacidad de gestin de las organizaciones en
interaccin con la evolucin de las
instituciones.
La TGENI, al igual que el management clsico,
presta gran atencin a los problemas de
eficiencia, organizacin y expansin de la gran
corporacin, pero va ms all y ha aportado un
referencial terico que permite estudiar la
empresa y su capacidad de gestin en
interaccin con instituciones.
Qu papel juegan las instituciones en el
desarrollo de la empresa: mercado, empresa,
management, Estado, sistema educativo?
El concepto de institucin se refiere al
conjunto de reglas formales e informales a travs de
las cuales se rige el proceso de interaccin
humano (Norh, 1993).
En general, como origen del enfoque
neoinstitucional se acepta el artculo de Ronald
Coase (1937/1996), titulado La naturaleza de la
empresa, donde desarrolla su concepto costos de
transaccin, que permiti profundizar en el
anlisis de las instituciones y que provoc un
gran debate acadmico. El autor estudia las
causas de la expansin de la empresa
corporativa.
La contribucin terica de Coase permite superar
el modelo explicativo del anlisis del
comportamiento de la empresa construido por la
economa neoclsica y del management clsico.
El concepto de costos de transaccin o de
negociacin involucra el problema de la
efectividad de las instituciones modernas como
la empresa, el management (costos de las
decisiones de los administradores o empresarios
coordinadores), el mercado, el Estado, el
sistema educativo y el sistema financiero.
Williamson ha sealado que los costos de
transaccin son costos de gestin o de
organizacin como una institucin (1975/ 1991)
e involucran las actividades de acopiar
informacin, coordinar los procesos de
produccin y realizar el intercambio (1989). Al
igual que Williamson, Elinor Ostrom (1990/2000,

CAPITULO1

43

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

44

p. 94) define las instituciones como organizaciones y

precisa que aquellas son:
conjuntos de reglas de trabajo (o reglas
de uso) que se utilizan para determinar
quin tiene derecho a tomar las decisiones
en cierta rea, qu acciones estn
permitidas o prohibidas, qu reglas de
afiliacin se usarn, qu procedimientos
deben seguirse, qu informacin debe o no
facilitarse y qu retribuciones se
asignarn a los individuos segn sus
acciones.

En mi concepto, la organizacin se refiere a

un sistema social y tcnico que comprende los
procesos de decisin de racionalidad limitada, a
travs de una estructura o jerarqua estable y
dinmica, un sistema de incentivos y unos fines
de los actores (racionalidad tcnica y social),
que mediante las relaciones de sus elementos
permiten producir unos resultados en interaccin
con un entorno caracterizado por la
incertidumbre.
Ms all del anlisis de los elementos
tradicionales (divisin del trabajo, capital y
recursos fsicos), el autor introduce dos
factores nuevos: costos de transaccin internos o
factor gestin, management (niveles de la
jerarqua organizacional, o capacidad de los
empresarios, coordinadores o directivos para
tomar decisiones) y costos de transaccin
externos (costos de las transacciones en el
mercado). En 1960, Coase agrega el problema del
anlisis de los costos sociales y su relacin
con las normas o reglas del juego.
La economa neoclsica, al estudiar la firma
o el desarrollo de la empresa corporativa, se
limit a una perspectiva formal de anlisis de
curvas de costos directos de produccin y la
demanda por medio de ecuaciones de insumos y
productos ptimos, sin tener en cuenta la
dinmica de las decisiones ni la racionalidad
social de las instituciones. Con la teora de
juegos de Von Newman y Morgenstern, desarroll
un modelo de decisiones de equilibrio esttico
para estudiar el comportamiento de las
organizaciones sociales, basndose en tres
elementos, por analoga con el juego:

CAPITULO1

44

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 45

a) las reglas del juego,

b) la interdependencia en las secuencias de
cada decisin de los diferentes jugadores y
c) el sistema de recompensas que comprenden el
ganar o el perder, el premio o el castigo,
de acuerdo con los resultados (Von Neumann
y Morgenstern, 1947, p. 44)24.
Herbert Simon (1947/1962, 1976, 1983/1989)
critic la visin esttica de la teora de
juegos y el enfoque de la economa neoclsica y
la teora clsica de gestin, e introdujo el
concepto de racionalidad limitada.
Anlogamente, el management clsico centr el
problema del desarrollo empresarial en el estudio
de la eficiencia y los costos de los recursos, en
la planeacin y el control a corto plazo y en el
anlisis de la estructura formal.
La explicacin del desarrollo de la empresa en
el marco TGENI va ms all del problema de
decisin y asignacin ptima de los recursos,
del cambio tecnolgico y de los criterios del
management clsico, y la complementa con el
anlisis de la interaccin de la gestin con las
instituciones, el estudio de la conducta, los
costos de transaccin y los costos sociales. As
lo confirma North (1990/1993): Mi teora de
las instituciones est edificada partiendo de
una teora de la conducta humana combinada con
una teora de los costos de negociacin (p. 43).
El enfoque TGENI estudia los costos de
transaccin o de negociacin a travs del cambio
de estrategia, estructura, conducta humana,
innovaciones tecnolgicas y el impacto social de
la accin institucional.
Arrow (1951/1974) seala que el mercado es una
organizacin y define los costos de transaccin
como los costos de administracin del sistema
econmico.
24

CAPITULO1

Los matemticos Von Neumann y Morgenstern, a partir

del supuesto de que las ciencias sociales se
encontraban en un estado de desarrollo equivalente al
de la fsica prenewtoniana en 1944, afirmaron:
Repetimos muy enfticamente que nuestra teora es
por completo esttica... Una teora esttica trata de
equilibrios. La caracterstica esencial de un
equilibrio es que no tiene tendencia al cambio.

45

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Teora avanzada
de organizacin y
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46

Williamson (1991/1996), apoyndose en el

planteamiento de costos de transaccin de Coase y
en el estudio de la organizacin de Barnard (1938)
y Simon (1962), analiz los problemas de la
ciencia de la organizacin
como una empresa o una
institucin moderna25.
El problema del costo social o de la eficacia
social de las organizaciones
El enfoque neoinstitucional supera la visin
reduccionista del
anlisis de los costos directos de la teora
clsica de gestin y estudia la evolucin
histrica de las instituciones, la gestin, los
costos de transaccin, los contratos, el
mercado, la conducta humana, el problema del
costo social, por lo cual los recientes
desarrollos de la teora de gestin tienden a
acoger estos planteamientos, que pueden
contribuir a mejorar la formacin crtica de los
directivos.
El marco terico neoinstitucional permite
distinguir entre los conceptos de eciencia, en
trminos de los costos directos de produccin,
de los beneficios para los actores del mercado,
y de ecacia social de la gestin de la
empresa, a partir de una visin dinmica de
los factores de produccin en interaccin con
la evolucin de las instituciones y las
estrategias de decisin y accin colectiva
frente a los problemas de responsabilidad
social.
Al respecto, Simon diferencia la
racionalidad sustancial para buscar un ptimo
social, de la racionalidad procedimental, que
deriva de un comportamiento de eleccin
limitada debido a informacin restringida y
que busca una satisfaccin individual sin
proponerse un ptimo social, llevando el
problema a las decisiones y acciones colectivas.

25

CAPITULO1

El concepto de institucin en los clsicos se refiere a

la cultura, a las creencias, hbitos, conductas
colectivas (Durkheim, 1895/1938), a los valores, a la
racionalidad y la accin social (Weber, 1922/1974) y,
segn el PSC, a la sinergia de una red de
organizaciones. El trmino organizacin es para
Williamson idntico al concepto de empresa (Williamson,
1991).

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teora avanzada de
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Tambin Mancur Olson (1965) ha realizado una

contribucin en esa va y ha analizado las
limitaciones de los individuos o grupos de
individuos con intereses comunes para lograr
concretar acciones colectivas orientadas al
bienestar comn.
Olson cuestiona el enorme optimismo de la
teora de conjuntos, que supone que los
individuos con intereses comunes tomaran
decisiones voluntarias para lograr el bien
comn.
La paradoja del dilema del prisionero
contribuye a reflexionar acerca de la
contradiccin de las decisiones racionales
individuales que originan resultados colectivos
irracionales, como lo ha analizado Richmond
Campbell (1985).
Este enfoque estimula los procesos de
investigacin, aprendizaje y produccin de
conocimiento tecnolgico orientados hacia
proyectos con prioridad econmica y social, a
travs de una red de organizaciones de
negocios, del Estado, de organizaciones no
gubernamentales (ONG), en interaccin con
instituciones que actan en un escenario cada
vez ms globalizado.
El anlisis de la expansin de la empresa a partir de la
estrategia y la estructura
Partiendo del concepto de costos de transaccin, Alfred
Chandler (1966) realiz una contribucin al
anlisis de la gestin de grandes empresas,
destacando histricamente el papel institucional
del management (1977) y la relacin entre
estrategia y estructura.
El desarrollo de la teora de gestin de
empresas colombianas y la evolucin de los
problemas en interaccin con las instituciones
durante el siglo pasado nos lleva a identificar
grandes transformaciones en los procesos de
planeacin estratgica, en las polticas, en el
sistema de control, en los criterios de
estructura, de valores y conducta de los
trabajadores, en los procesos tcnicos de
produccin, en los sistemas de informacin
gerencial y en los criterios de eficiencia y
productividad de las organizaciones cuya
tecnoestructura y procesos complejos requieren
el anlisis interdisciplinario.
CAPITULO1

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3/14/05, 10:54 AM

Teora avanzada
de organizacin y
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48

En mi concepto, la perspectiva de TGENI seala

que el desarrollo empresarial depende de la
capacidad de gestin estratgica y de
organizacin de las empresas para informarse,
tomar decisiones, ejecutar y controlar los
recursos, las acciones y los resultados en
relacin con los cambios institucionales del
mercado, la organizacin, la efectividad de la
educacin, la cultura, la capacidad de
innovacin, la eficacia social de la capacidad
de autorregulacin del Estado, en interaccin con
una red de organizaciones. En dicha perspectiva
encuentro, adems, una relacin entre los
principios de autoorganizacin del PSC y la
lgica de las decisiones y acciones colectivas
en las organizaciones.
Perspectiva PODER-SEEO del anlisis de
gestin estratgica y organizacin
por competencias
Mi teora es que el desarrollo empresarial y
la capacidad de gestin estratgica y
organizacin de empresas por competencias
depende de la habilidad para desarrollar
(innovar) competencias y procesos de planeacin,
organizacin, desarrollo y evaluacin de
recursos, acciones y resultados en interaccin
con el entorno conformado por instituciones
dinmicas (retroalimentacin, proceso adaptativo
o de transformacin organizacional frente a la
dinmica institucional en los niveles local e
internacional).
Con el referencial terico constructivista y
complejo de los principios de autoorganizacin
y de la perspectiva TGENI, he fortalecido mi
planteamiento de gestin estratgica y
transformacin organizacional por competencias
PODERSEEO, para analizar la gestin y la
organizacin de empresas colombianas,
apoyndome en una documentacin amplia y
heterognea del mbito local e internacional,
en la observacin directa de la gestin de
empresas a travs de visitas y en entrevistas
semiestructuradas concedidas por empresarios,
directivos y empleados.
El esquema simplificador del citado referencial
terico corresponde a los elementos analticos
interrelacionados del grfico 1.1:

CAPITULO1

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Del management a la
teora avanzada de
gestin

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Grco 1.1
Sistema de gestin estratgica y organizacin de
empresas. Perspectiva PODER-SEEO (Martnez
Fajardo, 1989)

1. Gestin estratgica:2. Conducta humana:

Desarr. Empresa <-> EntornoAutoorganizacin Enfoque PODER-SEEO
Fuente: Creacin del autor.

4. Instituciones:
3. Tecnoestructura
Estado,

de gestin
competencias
mercado, cultura,
educacin,
El sistemaleyes,
de
estratgica
y Sist. nanciero, red de organizaciones local
organizacin, en la perspectiva PODER-SEEO, se
centra en las competencias
de informacin,
Ncleo
innovacin, produccin y comercializacin
mediante las funciones de planeacin,
organizacin (diseo y rediseo de la
5. Evaluacin de
resultados: creacin
de conocimiento,
estructura),
decisiones,
evaluacin
de reascompetencias,
productos,(SEEO)
servicios,
en costos, calidad,
competitividad internacional y ecacia s
crticas
y efectividad
retroalimentacin
(interaccin
con los cambios del entorno institucional, en
los niveles local e internacional) (grfico 1.2).

CAPITULO1

49

3/14/05, 10:54 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

50

|
Grco 1.2
Gestin enfoque PODER-SEEO

GESTIN: ENFOQUE PODER

ECISIONES

IRECCIONAMIENTO
Fuente: Conceptualizacin y diseo de C. E. Martnez
Fajardo.
LANEACIN

ESARROLLO

RGANIZACIN

1. Planeacin estratgica y operativa a partir

de conceptos y criterios de PSC y de la
Informacin
TGENI. Financiacin-Operaciones Comercializacin-Servicios
Innovacin
JECUCIN
VALUACIN FICACIA T-S
2. Organizacin: Estructura interna
de
relaciones de autoridad de los actores, sus
funciones y competencias ncleo en sistemas
de informacin, innovacin de conocimiento,
ETROALIMENTACIN:
Autoorganizacin
financiacin-operaciones,
productos,
INTERACCIN ENTORNO
INSTITUCIONAL
LOCAL
E
INTERNACIONAL
comercializacin y servicios de apoyo.
3. Decisiones de direccionamiento o
desarrollo: Principios de autoorganizacin,
liderazgo, incentivos, despliegue,
empoderamiento, valores de identidad y
cohesin cultural.
4. Evaluacin de resultados en relacin con
recursos, reas de competencias ncleo en
gestin humana, financiera, de produccin, de
mercadeo, sistema de informacin y
comunicacin, servicios, segn indicadores de
mejoramiento de eficiencia (costos),
productividad, calidad, competitividad y
responsabilidad social (grfico 1.3).

CAPITULO1

50

3/14/05, 10:54 AM

Del management a la
teora avanzada de
gestin

| 51

5. Retroalimentacin, percepcin,
autoorganizacin, evaluacin y respuesta a
los cambios institucionales: Mercado,
capacidad de autorregulacin del Estado,
normas y polticas pblicas, resultados de
las organizaciones de la red, plan de
creacin de conocimiento, interaccin con el
sistema educativo y cultural, visin local y
mundial.
Grco 1.3
Sistema de evaluacin y retroalimentacin SEEO

Capacidad
de gestin (PODER)
(Basado en Martnez Fajardo,
1989).

Interaccin
con INSTITUCIONES

Desarrollo
potencial humano

De este primer captulo

Ecaciase
y concluye que el
desarrollo empresarial
depende
de la capacidad de
gestin: planeacincompetitividad
estratgica y tctica,
Innovacin,
Organizacional
organizacin, decisiones
de desarrollo,
evaluacin
conocimiento
y competitividad
y retroalimentacin
(percepcin
de
cambios
en la
Recursos
red de nancieros
organizaciones e instituciones), a travs
de competencias ncleo en informacin, innovacin,
financiacin, recursos, operaciones, productos,
comercializacin y servicios.
Recursos fsicos

CAPITULO1

51

3/14/05, 10:54 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 53

Factores del desarrollo

y evolucin de la
gestin de empresas
en Colombia

CAPITULO2

53

3/14/05, 10:55 AM

CAPITULO2

54

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 55

Factores del desarrollo empresarial colombiano

Las caractersticas del contexto empresarial
colombiano son muy diferentes a las de
cualquier pas industrializado y, por
consiguiente, los factores de desarrollo
empresarial no corresponden al modelo exitoso
de los pases industrializados.
Los estudios de los factores del desarrollo
empresarial en los pases industrializados
resaltan la capacidad de acumulacin de
capital, las innovaciones tecnolgicas, el
tamao del mercado, la consolidacin de las
instituciones financieras y el surgimiento del
management.
En Colombia, los antecedentes del desarrollo
empresarial parten de precarias condiciones
institucionales y de poblacin, de debilidad del
sistema financiero y baja capacidad para la
acumulacin del capital. En el caso de
Antioquia, la explotacin minera y la produccin
tabacalera constituyeron importantes factores de
desarrollo en el siglo XIX. Durante el siglo XX,
el comercio, el caf como motor del desarrollo,
la inversin extranjera, el sistema educativo y
la capacidad tcnica fueron tambin factores
clave de desarrollo para el pas. Sin embargo,
en los pases latinoamericanos, la herencia
cultural e institucional espaola signific un
obstculo para la capacidad de asimilacin de la
racionalidad tcnica de la sociedad industrial.
Las limitaciones de la actitud emprendedora
en Colombia se encuentran muy relacionadas con
los valores culturales y religiosos, trasladados
desde la madre patria a sus colonias, que
crearon un sistema educativo y de administracin
de carcter premoderno y precarios incentivos
sociales. An hoy en da, secuelas de este hecho
son la escasa productividad e innovacin
tecnolgica.
Antecedentes del desarrollo empresarial en Colombia, siglo XIX

Entre 1820 y 1880, no obstante que el valor del

peso colombiano era equivalente al 80% del valor
del dlar, los ingresos de la clase alta del pas
eran muy inferiores a los de la clase dirigente
de Ro de Janeiro, ciudad de Mxico, Lima o
Buenos Aires.

CAPITULO2

55

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

56

A partir de 1880 se present una gran inflacin

y devaluacin del peso1. Durante el siglo XIX, el
nivel de ingresos de la clase alta colombiana fue
muy bajo. De acuerdo con Salvador Camacho Roldan,
en 1871 los recursos fiscales de Colombia eran la
mitad de los de El Salvador, la tercera parte de
los de Mxico y Nicaragua, la cuarta parte de los
de Venezuela, la quinta parte de los de Chile, la
sexta parte de los de Costa Rica y la Repblica
Argentina, y la duodcima de los del Per.
Guatemala tena un 50% ms renta que Colombia, el
Ecuador un 20% y Bolivia un 10% (Deas, en Lpez
M.,1992).
Las casas de crdito tendan a desaparecer
rpidamente, entre otras cosas por la
desconfianza que exista hacia ellas;
paradjicamente, stas podan emitir sus propios
billetes respaldadas en la confianza. En 1841 se
quebr la Casa de Cambio de Landnez. En 1846 se
cre el Banco de Londres, Mxico y Sudamrica y
fue liquidado en 1869 (Kalmanovitz, 1995).
En Medelln, en 1854 se cre la casa bancaria
Restrepos y Ca., y en 1859, Botero Arango e
Hijos. Estas casas canalizaron ahorro, originado
en la explotacin de las minas de oro, y fueron
grandes prestamistas, respaldadas en2 facturas de
venta. La primera funcion hasta 1915 .
La primera fuente de acumulacin de capital y
desarrollo empresarial en Antioquia fueron las
actividades de explotacin minera y la
produccin de tabaco durante el siglo XIX. En
1848 se cre la sociedad minera el Zancudo,
empresa monoplica que en 1880 lleg a ser la
ms grande del pas y a jugar un valioso papel
en el desarrollo
de competencias empresariales
en Antioquia3.
1

2
3

CAPITULO2

En 1843, el presupuesto global de la nacin era de dos

millones de pesos y los activos de la Casa Landnez, la
mayor fortuna en ese momento, era de un milln de pesos
(Iriarte, 1988, p. 95). Un peso de 1905 equivala a $13.189
de hoy.
En 1905, la poblacin de Bogot era de 100.000 habitantes y pas a
144.000
en 1918.
Molina (en Dvila, 2003, p. 668) seala que el Zancudo
produca y exportaba barras de oro y plata con ptimos
resultados hasta finales del siglo XIX. Despus de 1910
empez la decadencia de la empresa.

56

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 57

En un contexto donde no haba muchos

trabajadores dispuestos a vincularse a la
actividad minera, la empresa acogi una
estrategia de estabilidad laboral e incentivos:
a los trabajadores de ms de diez aos les
otorgaba vivienda, como un estmulo en especie
para retener al personal calificado.
Infortunadamente, los propietarios de la
empresa no reinvirtieron los grandes beneficios
por la produccin de oro y plata, utilidades que
favorecieron a unos cuantos empresarios,
quienes a su vez efectuaron grandes gastos fuera
del pas o en l, en bienes suntuarios e
improductivos; se puede afirmar que fue pequeo
el efecto multiplicador en la regin, tomando en
consideracin los grandes beneficios y las
fortunas que acumularon los socios (Molina L.,
en Dvila, 2003, p. 673).
Siguiendo las prcticas laborales de la
industria europea, las empresas colombianas
emplearon personal femenino e infantil durante
este perodo.
En 1875, el arriero antioqueo Jos Mara
Sierra (Pepe Sierra) inici la acumulacin de su
gran fortuna como terrateniente, comerciante y
prestamista en Medelln. Posteriormente ampli
sus actividades a Bogot y aprovechando su
visin del desarrollo de la ciudad para
especular con la finca raz, compr terrenos en
toda la sabana, con la idea clara de que: La
carrera sptima empieza en la Plaza de Bolvar y
termina en el Puente del Comn4. Lleg a ser
un colombiano tan rico, que a principios del
siglo XX financi al Estado como inversionista
privado del banco que cre Rafael Reyes en 1905.
En 1914 inici su decadencia y muri en 1921, a
los 73 aos, dejando a sus herederos un conflicto
que tom diez aos para definir la posesin de
sus bienes.
En Bogot, las rentas de la clase alta en la
primera mitad del siglo XIX alcanzaban slo unos
$5.000 pesos anuales per cpita, y
4

CAPITULO2

Casi un siglo ms tarde, en los sesenta, Fernando

Mazuera arrib con dos pesos a Bogot, aprovech su
competencia para jugar al golf, hizo relaciones y
poltica, y lleg a ser alcalde de Bogot; aprovechando
tambin su visin y la informacin del desarrollo de
la ciudad, especul con la finca raz y amas una gran
fortuna.

57

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

58

quienes posean un capital mayor de $100.000

podan contarse con los dedos de la mano (Safford,
1977, p. 31).
Cuadro 2.1
Empresas importantes durante la segunda mitad del siglo XIX

1870. Se cre el Banco de Bogot con un capital de

$235.000.
1877. Se cre la Fbrica de Chocolates Chvez. Francisco
Cisneros inici las operaciones de transporte por el

En el siglo XIX se intent desarrollar una

industria del hierro, con ferreras como la de
Samac, creada en 1856; La Pradera, en 1860,
que lleg a producir con energa hidrulica y
de vapor cuatro toneladas de hierro por da en
1884; y la de Pacho, Cundinamarca, creada en
1893 por tcnicos ingleses, que puso en servicio
un alto horno que funcionaba a vapor, logrando
aumentar su produccin a 40 toneladas por da
(W. E. Worral, en Valero, 1999, pp. 86 y ss.).
Todas, sin excepcin, fracasaron.
La cada se debi a mltiples factores, entre
los que destacan la baja competencia tcnica y
de gestin, incluso para el clculo y control de
los costos de funcionamiento, los conflictos
internos entre directivos nacionales y
extranjeros, la debilidad del sistema
financiero, las restricciones geogrficas de la
infraestructura de transporte y el estrecho
mercado del pas.

CAPITULO2

58

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 59

El siglo XX en Colombia empez con un escenario

bien distinto al de los empresarios
norteamericanos: la Guerra de los Mil Das5; las
dificultades topogrficas que encarecan el
transporte y las comunicaciones; la
administracin premoderna o tradicional, ligada a
las prcticas religiosas y culturales; la
estrechez del mercado y la escasez de dinero en el
sistema financiero.
Al contrario de la racionalidad tcnica del
management, centrada en problemas de
productividad, de eficiencia de los costos de
produccin y del sistema de carrera
administrativa, la intencionalidad de la
administracin tradicional o por clientela es la
captura de votos. Escenario muy diferente al de
la sociedad norteamericana que, con valores
centrados en la autodeterminacin y el
protestantismo (Weber, 1901/1997), estableci un
ordenamiento social a travs de una organizacin
federada con una Constitucin establecida por
consenso y capacidad de autodeterminacin,
generando confianza en las normas o reglas del
acuerdo social. Adicionalmente, aprovech
durante el siglo XIX las ventajas del desarrollo
tecnolgico, el tamao de su poblacin y los
medios de comunicacin, como el sistema de
transporte por ferrocarril.
Crecimiento del mercado y la poblacin urbana

Con respecto al mercado y al incremento de la

poblacin, Pipitone (2003, p. 202) seala que la
poblacin de los Estados Unidos en 1790 no llegaba
a 4 millones, en 1830 subi a 13 millones, en 1870
lleg a 40 millones, a principios del siglo XX a
76 millones y a fines del siglo XX subi a 270
millones de habitantes.
De acuerdo con la Cepal, hacia 1900, la
poblacin de Colombia era de 2,5 millones de
habitantes (rural: dos millones; urbana: medio
milln) y la de los Estados Unidos era treinta
veces mayor. En Colombia solamente se da la
transicin de poblacin rural a urbana durante los
sesenta y setenta (tabla 2.1).
5

CAPITULO2

La violencia cclica ha sido una barrera que ha frenado

un mayor desarrollo empresarial en el pas.

59

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

60

|
Tabla 2.1
Crecimiento de la poblacin colombiana
Ao

Poblacin total

Urbana %

1900

2,5

20

1918
1925
1930
1938

5,8
6,7
7,4
8,7

20
24
27
30,9

1970

21,0

55

1986
2000
2002

30
36
44

70
77,4
79

Rural %
80
80
76
73
69,1
45
30
22,6
21

Millones de habitantes

Grco 2.1
Crecimiento de la poblacin de Colombia (1900-2002)

Fuente: Clculos del autor segn datos de Cepal, Censos de

Poblacin del Dane y Anales de Economa y Estadstica, abril de
1949.

Los trabajadores vinculados a la industria

manufacturera se duplicaron entre los aos
treinta y sesenta, pasando de 145.000 en 1938 a
294.000 en 1964 (Poveda, 1979). Aqu recordemos
que una sola empresa norteamericana, en ese
momento la ms grande del mundo, daba empleo a
200.000 trabajadores en 1926. En los setenta,
las empresas ms grandes llegaron a tener por

CAPITULO2

60

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 61

encima de los 5.000 empleados: Bavaria, 12.000;

Coltejer, 8.000; Paz del Ro, 7.000; y Fabricato,
ms de 5.000.
En las siguientes pginas se destacarn y
explicarn cules son los factores del
desarrollo empresarial colombiano: el sistema
financiero, el crecimiento del mercado
(incremento de la poblacin) y el desarrollo de
la empresa de produccin de caf, el
mejoramiento de la institucin educativa y la
capacidad tcnica, la inversin extranjera y el
mejoramiento de la capacidad de gestin y el
sistema de administracin premoderno,
tradicional o de clientela.
El sistema nanciero en Colombia
Debilidad del sistema nanciero colombiano
durante la primera mitad del siglo XX

El desarrollo empresarial de los pases industrializados se

apoy
en la efectividad de las instituciones
financieras, del sistema bancario, en la
consolidacin de la sociedad annima, y en el
manejo de emisiones y de las tasas de inters
(Hilferding, 1900/ 1985, p. 180).
En los Estados Unidos, el desarrollo del
sistema financiero contribuy a la expansin de
la gran corporacin y a la consolidacin de la
sociedad annima. El ingreso de ese pas pas de
53.934 millones de dlares en 1921 a 87.902
millones en 1929 (Rodrguez, 1981, p. 34).
En Colombia, la situacin fue muy diferente:
muy pocos inversionistas, usura de los bancos
nacionales y extranjeros (con intereses que an
hoy en da son muy altos), recursos
insuficientes del Estado y casi total libertad
al flujo de capital externo. Hasta 1914, este
ltimo fue principalmente europeo y se utiliz
para financiar infraestructura de servicios
pblicos y transporte para la movilizacin de
las exportaciones de caf.
Entre 1871 y 1922 se abrieron 90 bancos regionales
en lugares como Salamina, Popayn, San Gil, El
Socorro y Jeric (Historia empresarial de
Colombia, Dinero 214, 2004, p. 130).

CAPITULO2

61

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

62

En el comercio con el exterior se impuso el

patrn oro. En Medelln se destac el Banco
Alemn Antioqueo, que fue fundado en Bremen,
Alemania. En 1874 se cre Colseguros, primera
aseguradora con capital privado colombiano,
liderada por Pedro Navas. En 1880 (Ley 39) se
present el primer intento de crear una
organizacin bancaria estatal, el Banco
Nacional, que implant el rgimen de papel
moneda de curso forzoso interno hasta 1886.
Hacia 1898, el atraso del sistema financiero
era tal, que las transacciones en las haciendas
cafeteras se hacan mediante el sistema de fichas.
En ese ao, el Gobierno declar ilegal dicho
sistema y oblig a utilizar el papel moneda
(Machado, en
Kalmanovitz, 1995, p.
178).
Sin embargo, durante las dos primeras dcadas
del siglo XX se observa que la sinergia lograda
por comerciantes, importadores y polticos
constituy una fuente de aprendizaje de
competencias administrativas y financieras. Los
de Bogot trataban de aprender las tcnicas
bancarias de los londinenses; los de Medelln,
de los alemanes, que controlaban su inversin
desde la direccin de la compaa.
Comparativamente, las familias banqueras
de Cartagena (originalmente dedicados a la
ganadera) y Barranquilla (inmigrantes
dedicados inicialmente al comercio
exterior) desarrollaron menos capacidad
financiera.
Slo hasta bien entrado el siglo XX se inici
en Colombia un proceso de modernizacin del
sistema financiero.
La bonanza de los precios del caf durante
los aos veinte aument los ingresos del pas
y se pudo concretar un prstamo significativo
de los Estados Unidos, lo que origin la
llamada danza de los millones, que al final de
la dcada produjo una mejora sustantiva en la
circulacin monetaria, las instituciones
financieras, la inversin en infraestructura
(ferrocarriles, carreteras, acueductos,
pavimentos) y las condiciones laborales.

CAPITULO2

62

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 63
Misin Kemmerer y creacin del Banco de la Repblica
(1923) Durante los aos veinte se desarroll el

marco legal del sistema financiero que llev a

la creacin de un banco central y
posibilit un proceso de sistematizacin de la
informacin contable del Estado, punto de
partida para desarrollar el sistema de gestin
pblica.
En 1923, durante el gobierno del ingeniero y
empresario antioqueo Pedro Nel Ospina, se
contrat una misin dirigida por el profesor
Edwin Walter Kemmerer de la Universidad de
Harvard. Esta misin se propuso organizar el
sistema monetario y de pagos, contribuir a la
estabilidad macroeconmica y modernizar la
administracin pblica con la adopcin formal de
pautas para la implantacin de procesos de
organizacin, el fortalecimiento de las
funciones de planeacin, el control de recursos
y una contabilidad nacional que le permitiera al
Estado registrar y evaluar el desempeo del
trabajo y el capital en todo el pas. La Misin
recomend la adopcin de un sistema de banco
central, bancos comerciales, unos organismos de
control central, de contabilidad y control
oficial de la emisin de billetes, funcin que
anteriormente era desempeada incluso por
particulares.
Mediante la Ley 25 de 1923 se cre el Banco de la
Repblica, banco central con privilegio de emisin,
con funciones de prestamista y de control a travs
de la tasa de redescuento. La estructura del banco
trat de aplicar un criterio de equilibrio entre
la injerencia del Gobierno y el sector privado. En
realidad, el dominio era de los bancos, divididos
en nacionales y extranjeros y hasta los sesenta
tuvo un carcter predominantemente privado, lo
cual ayud a que durante estos aos el Gobierno no
cometiera desafueros fiscales (Kalmanovitz y
Avella, 1998, pp. 10-11).
La estabilidad institucional que aport la
creacin del Banco de la Repblica atrajo en
los aos veinte la inversin extranjera de
bancos de Londres y de Amrica del Sur, del
Banco Francs e Italiano (1924), del Royal
Bank of Canada (1925) y del National City Bank
(1929).

CAPITULO2

63

3/14/05, 10:55 AM

Lo anterior trajo como consecuencia la

reduccin del nmero de bancos y la apertura de
sucursales de los que permanecieron,

CAPITULO2

63

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

64

as como el aumento del 60% anual de los

crditos a corto plazo, entre 1926 y 1929, lo
cual benefici a los comerciantes, pero no a los
industriales (Historia empresarial de Colombia,
en Dinero 214, 2004).
Con esta reforma tambin se cre la
Superintendencia Bancaria, para controlar el
negocio bancario, y la Contralora General de la
Repblica, con el fin de contabilizar el gasto
pblico y velar por el equilibrio presupuestal6.
Adicionalmente, dicha reforma convirti a
Colombia en el primer pas suramericano en
retomar el patrn oro; infortunadamente, sus
resultados fueron limitados debido, entre otros
factores, a la diferencia de valores de la tica
protestante en la cultura anglosajona y a las
caractersticas de la ley civil de los regmenes
centralistas hispanos y franceses, que tenan
gran influencia en el contexto colombiano7.
Entre 1914 y 1929 se present un
crecimiento progresivo y sustancial de los
prstamos norteamericanos y se redujeron
drsticamente los prstamos europeos.
Durante los veinte hubo un proceso de
concentracin de capital bancario con la fusin
de pequeos bancos con los ms grandes; por
ejemplo, al Banco de Colombia se incorporaron el
Banco Social del Tolima, el Banco Central de
Bogot y de Honda, el Banco de Santander, el
Banco de Boyac, el Banco del Ruiz y el Banco
del Pacfico (Franco Holgun, en Rodrguez, 1981,
p. 40).
El mejoramiento financiero en los aos veinte
se debi a los buenos precios del caf, a los
prstamos internacionales y al mejoramiento de la
infraestructura de transporte. Un ejemplo de esta
mejora fue la expansin nacional del Banco de
Bogot entre
6

CAPITULO2

El sistema de contralora constituye una alternativa al

sistema universalmente aceptado de cortes o tribunales
de cuentas y fue implementado en los Estados Unidos en
1921. Hasta 1918 haba sido un sistema de control
exclusivo de los britnicos (Kalmanovitz y Avella,
1998).
En 1924, mediante contacto de Alejandro Lpez en
Londres con John Maynard Keynes, aquel asesor a la
comisin del proyecto de conversin y unificacin de
la deuda externa del pas, pero, despus de largas
discusiones, el Congreso en 1925 derog las
autorizaciones y para 1926 dicho proyecto estaba
olvidado (Mayor, 2001, p. 217).
64

3/14/05, 10:55 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 65

1922 y 1925, y la creacin de la Bolsa de Bogot en

1928, que inici labores el 2 de abril de 1929 con
un capital de $20.000.
Aunque durante la dcada de los aos veinte
se estabilizaron las empresas grandes del pas,
en 1926 los empresarios colombianos continuaban
afrontando las limitaciones del sistema
financiero. Estas limitaciones eran el resultado
de la desconfianza en la emisin de valores, la
baja capacidad de ahorro, los altos costos que
se originaban en el crdito disponible solamente
en el exterior, las altas sumas que se deban
girar a Londres por la importacin de bienes y
mercancas, y las frecuentes demoras en su envo
(Mayor, 2001, pp. 221 y ss.).
En 1928 se crearon cerca de treinta empresas y
la Bolsa de Bogot, que inici labores el 2 de
abril de 1929 con un capital de
$20.0008.
A finales de los aos treinta se intent
nuevamente el fomento de la sociedad
annima, buscando propiciar la expansin
del capital financiero y separar la gestin
de los derechos de propiedad con el fin de
ofrecer confianza en la inversin de
acciones.
El sistema nanciero en los treinta

La crisis de los treinta condujo a

restringir la movilidad del capital y a una
mayor intervencin del Estado en la economa.
Como seala Hobsbawm (1996, p. 274):
... la Gran Depresin se haba debido al
fracaso del mercado libre sin restricciones. A
partir de entonces habra que complementar el
mercado con la planificacin y la gestin pblica de la
economa, o bien actuar dentro del marco de las
mismas. Finalmente por razones sociales y
polticas haba que impedir el retorno del
desempleo masivo. (Las cursivas son mas)

CAPITULO2

El capital registrado de las nuevas sociedades en 1927 era

de 4,5 millones de pesos y pas en 1929 a 39,3 millones
(Rodrguez, 1981, p. 56).

65

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

66

Estados Unidos e Inglaterra controlaron la

demanda por el mecanismo de los precios del 9
mercado y propiciaron la expansin del Estado ;
incluso recurrieron al dficit fiscal para ser
cubierto con la expansin del sistema
financiero.
Ante la crisis y la grave situacin del
desempleo, las sociedades desarrolladas tuvieron
que propiciar una mayor intervencin del Estado,
los Estados Unidos formalizaron una poltica
intervencionista de Estado a travs del New Deal
o pacto social de 1935 entre el gobierno de
Franklin D. Roosevelt, los gremios empresariales
y los representantes de los trabajadores
norteamericanos, fortaleciendo los espacios
democrticos, la organizacin sindical, el
mejoramiento de los procesos de planeacin
econmica y social, y la programacin del
presupuesto.
Con la cada de la Bolsa de Valores de Wall
Street en Nueva York y la moratoria de bancos del
24 de octubre de 1929, se present en Colombia el
cierre repentino del crdito externo y el
descenso drstico en la capacidad para importar
productos extranjeros. Lo anterior llev a que, en
septiembre de 1930, el Congreso otorgara
facultades extraordinarias al presidente para
restringir las importaciones especialmente de
los artculos de lujo de los productos
agrcolas no esenciales y de los bienes
manufacturados que se pudieran producir en el
pas, presentndose una oportunidad para las
empresas colombianas que se haban consolidado a
finales de los veinte.
La medida prohiba explcitamente cualquier
aumento en los aranceles de maquinaria agrcola.
En octubre de 1931, el Decreto 1281 estableci la
Junta de Control a las exportaciones y el Decreto
1871 cre la Junta de Control de Cambios e
Importaciones (Echavarra, 1999, p. 250). Durante
este ao, Colombia abandon el
9

CAPITULO2

La expansin acentuada del Estado ha confirmado la Ley

de Wagner, que en 1893 estableci la tendencia creciente
del gasto pblico con relacin al PIB. En 1924, el
gasto pblico de los Estados Unidos era el 3,5% de su
PNB; en 1934 aument al 10,4% y en 1944 al 44,3%. En el
mismo perodo, el de Gran Bretaa pas del 23,7% al 39%
(Martnez Fajardo, 1999).

66

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 67

patrn oro, y al siguiente, en 1932, declar la

moratoria en el pago de la deuda externa.
En 1935, durante el gobierno de Olaya Herrera,
se fund el Banco Central Hipotecario y, en ese
perodo, se intent atraer inversin extranjera
destinada a la explotacin del petrleo de la
nacin, se aumentaron los aranceles y se
prohibieron las importaciones de varios
productos industriales y agrcolas. En este ao
se present una reforma tributaria que incluy
por primera vez el impuesto al patrimonio.
Con la reforma constitucional de 1936, el
Estado defini una poltica de intervencin y
control de la economa nacional con la
regulacin del sistema financiero, un mayor
endeudamiento, la inversin y la creacin de
empresas pblicas10.
No obstante los ciclos de violencia, las
empresas crecieron durante los aos treinta y
cuarenta; entre 1935 y 1939 se trat de fomentar
la sociedad annima, el sindicalismo y la
agremiacin de los empresarios nacionales. En
abril de 1940 se estableci un comit en el rea
de control de cambios, cuyos miembros eran los
ministros de Relaciones Exteriores y el de
Hacienda, los gerentes del Banco Central y la
Federacin Nacional de Cafeteros, y el director
de la Junta de Control de Cambios (Echavarra,
1999, p. 251).
Durante los aos treinta se generaliz en todo
el mundo la creacin de organismos del Estado
para el fomento de la industria: en Italia, en
1933, se cre el Instituto de la Riconstruzione
10

CAPITULO2

En 1936, el planteamiento terico de Keynes sustentaba

una mayor intervencin del Estado con el fin de ampliar
la demanda efectiva del consumidor y el pleno empleo de
los recursos a travs del aumento del volumen de
inversin, la accin orientadora del Estado y la
cooperacin de los empresarios, en un momento en que el
patrn oro estaba bajo control y las economas no estaban
expuestas a perder sus reservas de oro (Keynes,
1936/1976, p. 33). Dicho planteamiento logr consenso
despus de la Segunda Guerra Mundial. En aquel ao, en
Colombia, el gobierno liberal introdujo el impuesto a la
renta, pero la captacin se mantuvo relativamente baja
durante mucho tiempo; despus de 1950 hasta 1990, los
gastos del gobierno central estuvieron cerca del 10% del
PIB (Kalmanovitz, 2001, p. 87).
67

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

68

Industriale (IRI); en Espaa, en 1939, el

Instituto Nacional de Industria (INI), y en
Colombia, en 1940, el Instituto de Fomento
Industrial (IFI).
El IFI financi en los aos cuarenta y
cincuenta, entre otras, a las siguientes
empresas: Icollantas, Simesa, Siderrgica del
Pacfico, Planta Colombiana de Soda, Industria
Nacional de Cloro, Sulfcidos, Granitos y
Mrmoles, Hilanderas del Fonce, Cementos Boyac,
y Unin Industrial de Astilleros de
Barranquilla.
Durante y despus de la Segunda Guerra
Mundial, numerosos bancos centrales fueron
nacionalizados y otros fueron fundados como
entidades estatales que establecan un amplio
control de la actividad financiera (Kalmanovitz
y Avella, 1998, p. 19). A lo largo de los aos
treinta y de la Segunda Guerra Mundial (1929 a
1945), la produccin nacional creci (Rodrguez,
1981).
Para 1950, el tamao de las instituciones
financieras no haba crecido con relacin al PIB
de Colombia de 1925. El principal instrumento con
que contaba el Banco de la Repblica era la tasa
de redescuento, que se haba fosilizado, ya que
desde 1933 no presentaba variacin alguna (Adolfo
Meissel, en Avella y
Kalmanovitz, 1998, pp. 1820).
Desarrollo del Banco de
Bogot

En 1870 se fund el Banco de Bogot, que se

consolid como sociedad annima desde el
principio. Junto con el Banco de Colombia
sobresalieron como las entidades financieras
ms fuertes del pas y entre las dos posean el
53% de las existencias de oro monetario en 1925
(Historia empresarial de Colombia, Dinero 214,
2004).
Durante el siglo pasado, el Banco de Bogot
present cuatro grandes ciclos de expansin:
Un primer ciclo, entre 1922 y 1925, de
expansin geogrfica nacional. En 1929, con
asesora externa, busc mejorar su eficiencia
con el control de costos.
CAPITULO2

68

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 Un segundo ciclo, en los aos treinta, con la

compra de nueve bancos regionales y la
apertura de nuevas sucursales regionales.

CAPITULO2

68

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 69

Un tercer ciclo de expansin nacional se

realiz entre 1942 y 1976, aprovechando las
mejores condiciones de las comunicaciones con
relacin al perodo anterior.
Un cuarto ciclo de expansin tuvo lugar entre
1985 y 2004. En 1950, Colombia pas a ser el
cuarto pas productor de la regin11,
iniciando simultneamente un proceso de
mejoramiento del sistema financiero y de
modernizacin12de la gestin, de los procesos
de planeacin , con la orientacin de
consultores norteamericanos.
En los aos cincuenta y sesenta, la economa
del pas present una tasa de crecimiento
superior al 3%, inici el proceso de transicin
de sociedad agraria a urbana y empez a superar
el alto ndice de analfabetismo. Inicialmente,
la poltica de sustitucin de importaciones fue
favorable, pero posteriormente habra de causar
efectos negativos a la economa del pas.
En 1981, con asesora externa, se reestructur en
tres grandes operaciones: banca empresarial, comercial
y de consumo.
El Banco de Bogot se expandi durante el
perodo 1985-2004 y hoy cuenta con cerca de 280
oficinas en el pas. En 1987, Luis Carlos
Sarmiento compr la mayor parte de las acciones.
En los noventa se fusion con el Banco del
Comercio, la Corporacin Financiera de los Andes
y con las corporaciones de ahorro y vivienda Las
Villas y Ahorrams. El Banco pas a ser la
entidad financiera insignia del Grupo Aval y hoy
responde a 45.000 accionistas de este grupo y a
15.000 accionistas directos. De acuerdo con la
legislacin, se reestructur y constituy una
11

12

CAPITULO2

De acuerdo con cifras de la Cepal, Argentina, Brasil y

Chile generaban en 1950 el 41% de la produccin de la
regin latinoamericana, pero la produccin de esos tres
pases tan slo represent el 20,5% en la dcada de los
setenta. En 1973, los pases del Sudeste Asitico
participaron con el 49% de las exportaciones globales y
los de Amrica Latina solamente con el 15% (Fajnzylber,
1987, p. 151).
En 1952, al percibir la resistencia de la cultura
colombiana a los procesos tcnicos de planeacin,
Currie propuso y asesor la creacin del Comit de
Desarrollo Econmico, integrado por miembros de los
dos partidos tradicionales.

69

3/14/05, 10:55 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

70

corporacin de ahorro y vivienda y el

Fondo de Pensiones Porvenir.
Un indicativo de los esfuerzos de modernizacin
de la gestin son las 20 reestructuraciones
administrativas realizadas por el Banco de Bogot
entre 1973 y 2004 (Historia empresarial de
Colombia, Dinero 214, 2004, p. 74).
Crisis del sector nanciero de 1981 a 1984

En 1981 se present una grave crisis financiera.

El Grupo financiero Gran Colombiano, que se haba
expandido en los aos setenta, colaps en estos
aos.
El Gobierno debi intervenir para
nacionalizar las prdidas de los bancos, que
realizaron autoprstamos y acciones dolosas; se
nacionalizaron el Banco de Colombia, entidades
del Grupo Grancolombiano, los bancos Tequendama,
de los Trabajadores y del Comercio, y se cerr
la Compaa de Financiamiento Prisa.
Con crditos y ayudas se super la crisis del sector en
1984.
Las empresas empezaron a perder valor durante
esta crisis y los bancos vieron la oportunidad
para especular y comenzaron a comprarlas
(Historia empresarial de Colombia, Dinero 214,
2004, p. 131).
De acuerdo con la Superbancaria, esta crisis se debi
a:
La falta de transparencia en la informacin
por las prcticas del sistema de
contabilidad, que en los balances financieros
ocultaban operaciones importantes de los
bancos. Las deudas de dudoso recaudo slo se
registraban dos aos despus de su
vencimiento.
El sobreendeudamiento de las empresas.
La falta de experiencia y pericia de
algunas compaas de financiamiento
comercial.
La crisis nanciera de 1997

En 1990 se establecieron nuevas reglas con una

reforma financiera que acab con la banca
especializada y adopt una estructura de grupos
CAPITULO2

70

3/14/05, 10:56 AM

financieros centrados en matrices bancarias. La

reforma permiti que las corporaciones
financieras

CAPITULO2

70

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 71

pudieran captar en cuentas de ahorro (antes

exclusividad de los bancos) y que las de ahorro
y vivienda prestaran para fines diferentes a la
vivienda. A los bancos se les autoriz prestar a
largo plazo y aumentar sus operaciones a
servicios de fiducia y corretaje de valores, por
medio de sus filiales. La reforma promovi una
poltica de democratizacin de la propiedad,
ofreciendo la oportunidad de que algunos
empresarios realizaran pequeas inversiones para
conformar compaas de financiacin de consumo,
que crecieron al doble del PIB durante ese
perodo. A mediano plazo, pretendan
transformarlas en bancos. En 1995, las
financieras especializadas en leasing tuvieron
grandes dificultades por la crisis del
transporte.
En 1997, con la cada del sector de la
construccin, el sector financiero no pudo
continuar con los prstamos y vino la gran crisis
de toda la economa. Nuevamente la especulacin,
el escaso respaldo financiero y la falta de
experiencia de las entidades nuevas, as como el
endeudamiento exagerado de las empresas originaron
el desastre ms grande del siglo para el pas.
Cuando el Banco de la Repblica subi las
tasas de inters hasta el 50% nominal para
defender de la especulacin al peso, los
empresarios y consumidores se vieron
imposibilitados para responder. Los deudores de
vivienda no pudieron cumplir con sus
compromisos y el sistema UPAC, que antes haba
jalonado el sector de la construccin, colaps.
El Gobierno tuvo que entrar a rescatar a las
corporaciones de ahorro y vivienda.
El Fondo de Garantas Financieras (Fogafin) se
convirti en 1997, como lo haba hecho en 1981,
en el mayor banquero del pas, estatizando seis
bancos. El costo de esta proteccin para el
sector financiero fue del 4% del PIB; en el ao
2000, la cartera fue de 59% de los activos y en
2004 pas al 54%, con un aumento de la inversin
de 18 a 31% durante ese perodo (Historia
empresarial de Colombia, Dinero 214, 2004, p.
131). De all que ahora la estrategia de gestin
se centre en la administracin del riesgo.

CAPITULO2

71

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

72

|
La Bolsa en Colombia: institucin dbil

El apoyo del sistema de acciones al

desarrollo del sistema financiero en general ha
sido muy dbil en los pases de Amrica Latina,
como lo demuestra el estudio de la Cepal acerca
del comportamiento de los grupos empresariales
en la regin y su relacin con las
transacciones en la Bolsa en 1998.
En julio de 2001 se fusionaron las bolsas de
Bogot, Medelln y Occidente, logrando
transacciones entre un milln y milln y medio
de dlares diarios en acciones. En renta fija
(CDT, bonos y otros) se realizaron negociaciones
por ms de un billn de pesos, lo cual
significa una diferencia sustancial con
respecto a la Bolsa norteamericana, Nasdaq, que
transa en13una hora lo que la Bolsa de Colombia
en un ao .
La concentracin accionaria

Sin embargo, la concentracin de las acciones

en pocos propietarios y la falta de confianza y
de cultura de inversin en acciones no ha
permitido a la Bolsa jugar un papel
preponderante en el sistema financiero y del
desarrollo empresarial del pas.
En 2004, solamente 110 empresas se encuentran
inscritas en la Bolsa de Valores de Colombia, y
de stas, los 10 principales accionistas son
propietarios de ms del 90% de las acciones.
Se ha formulado una poltica de
desconcentracin que busca, a partir de agosto
de 2005, que el 20% de las acciones de las
empresas sean propiedad de personas distintas a
las aludidas, con el fin de estimular a nuevos
inversionistas y crear una alternativa diferente
a la inversin en ttulos de deuda pblica del
Gobierno (TES).

13

CAPITULO2

Ya en 1873 las bolsas de valores de Nueva York,

Frankfort, Londres, Pars y Viena se destacaban en el
mundo financiero. En 1880, la primera de ellas era la
de mayor crecimiento (Martnez, 2002a, p. 53).

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 73

Acumulacin de capital y
gestin de la
empresa cacultora
Durante la primera parte del siglo XX, las
exportaciones del pas se limitaron a los
productos primarios, especialmente caf, seguido
por petrleo crudo desde 1927 y, muy rezagados,
banano, oro, platino, caucho y cuero.
Hacia 1900, el modelo de gestin
taylorfordista de desarrollo de empresas no
poda funcionar en Colombia por diversos
factores: la falta de una cultura basada en la
racionalidad tcnica, la deficiente calidad de
la educacin, la falta de recursos financieros,
la carencia de actitud y capacidad empresarial,
la estrechez del mercado, y las dificultades de
transporte.
Con ese escenario, muy diferente al de los
pases que afianzaron su industrializacin
durante esos aos con la produccin masiva de
mquinas, especialmente autos, Colombia
necesitaba un modelo propio de desarrollo
empresarial, cuyo motor fue la produccin y
exportacin del monocultivo del caf.
Los hacendados requeran una alta inversin
inicial para producir ms de 300 sacos de 60
kilos de caf. Ante la escasez de dinero,
tuvieron que recurrir a crdito costoso,
respaldado por hipotecas y venta de futuros.
En 1880, Pedro Alejo Forero, hacendado de
Cundinamarca, sealaba las siguientes
dificultades para crear y administrar una
empresa cafetera:
Para establecerse en una plantacin se
necesitan ocho a diez aos de trabajo, capital
considerable, mucha paciencia y no poca
abnegacin... Cuando oigo decir que el
cultivo del caf debe traerle a nuestra
patria mucha prosperidad, me alegro, pero
recuerdo la distancia que nos separa del mar,
la opresin gubernativa, la escasez de brazos,
la relajacin de los jornaleros, la caresta
del dinero y de las herramientas, la
inseguridad en que vivimos pues cuando no
estamos en una revolucin, estamos
esperndola, nuestro atraso en las artes
mecnicas... (Palacios, 1983, p. 99)

CAPITULO2

73

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

74

En 1900 existan grandes barreras a la

produccin y exportacin del caf, como baja
capacidad tecnolgica y de gestin, precaria
infraestructura de transporte, mano de obra no
calificada, alto costo del capital debido a la
deplorable situacin financiera y fiscal, y
desprestigio de la moneda.
El proceso de consolidacin de la empresa
cafetera fue lento; el riesgo en esta inversin
era muy alto por la incertidumbre de los precios
del grano14, aunque, por ejemplo, en 1881, la
libra de caf pas de 10 centavos de dlar a 16.
En 1874, Colombia exportaba 10.000 toneladas
de caf, 90% producidas por Santander y el resto
por Cundinamarca (Carlyle Beyer, en Bejarano,
1977, p. 251). En ese mismo ao, la produccin
total del pas fue de 114.000 sacos de 60 kilos
(Tovar, en NHC, vol. V, 1989, p. 41).
En 1899, el precio del caf alcanz su nivel
ms bajo en 20 aos pero, aun as, la altiplanicie
colombiana, la calidad de la tierra, el clima de
la zona trrida y los bajos costos de la mano de
obra constituyeron un gran atractivo para
cultivadores, inversionistas y exportadores, que
quintuplicaron la produccin entre 1885 y 1906.
En 1913, la produccin en todo el pas fue de
ms de un milln de sacos de 60 kilos. El auge
de la produccin cafetera y la escasez de dinero
atrajeron la inversin de los intermediarios de
las casas comisionistas importadoras de Europa y
Norteamrica, que, aprovechando la debilidad del
sistema financiero, especularon con el crdito
que otorgaron con el respaldo de hipotecas o la
venta de la produccin futura de caf (Palacios,
1983, pp. 98 y ss.). Para financiarse con capital
externo se requera la propiedad de tierras para
ofrecer una garanta hipotecaria.
A partir del anlisis de una muestra de 59
haciendas grandes y 69 hipotecas de primer grado
otorgadas a propietarios del Tequendama y Sumapaz
entre 1920 y 1934, se concluy:
14

CAPITULO2

Durante el perodo de despegue del caf se

presentaron cuatro guerras civiles (1876, 1885, 1899 y
1902).

74

3/14/05, 10:56 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 75

Las hipotecas, la devaluacin y las guerras son

poderosos desestimulantes y la suerte de las
compaas familiares vinculadas al caf,
depende de elementos por fuera de su control:
el mercado internacional y la estabilidad
poltica interna. Los especializados se
arruinan y entre la nueva burguesa colombiana
se refuerza una conducta empresarial que
todava conserva: intervenir en varios negocios; combinar
activos fsicos con liquidez monetaria y dejar abierta la
puerta de la exportacin de capital... (Palacios, 1983,
p. 120)

En Antioquia, un antecedente importante para

el desarrollo empresarial fue la explotacin
minera,
la
produccin
de
tabaco,
las
actividades
comerciales
y,
de
manera
destacada, el cultivo y exportacin de caf.
La administracin feudal de la hacienda cafetera

El monocultivo del caf se organiz de manera

tradicional, alrededor de la hacienda y las
parcelas.
La estructura de la hacienda cafetera era de
tipo feudal, organizada en cuatro niveles: el
propietario o latifundista; un administrador o
mayordomo que controlaba la produccin (cultivo,
recoleccin, procesamiento, empaque y
transporte); los arrendatarios, que eran los
trabajadores permanentes del cultivo; y los
jornaleros o campesinos recolectores, que
atendan la demanda adicional de fuerza de
trabajo para la recoleccin de caf.
La parcela
Esta forma de organizacin de microempresa
campesina era de carcter familiar, tendi a
complementarse con las haciendas y es una de las
causas que explican el gran salto de la produccin
en la regin cafetera de Antioquia y Caldas, que en
1874 daba cuenta del 2,2% de la produccin
nacional; en 1913 del 35,4; y en 1932, del 46,9%
(Miguel Urrutia y Mario Arrubla, en Tovar, 1989,
p. 41).
La actitud y motivacin de los campesinos
antioqueos, que no tenan ninguna aversin al
trabajo fsico y que se organizaron con la
CAPITULO2

75

3/14/05, 10:56 AM

ayuda de la figura de las parcelas entre 1892 y

1913,

CAPITULO2

75

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

76

aumentaron significativamente su capacidad de

produccin. As, la de Antioquia se multiplic
por 19,5, la de Caldas por 73,4 y en el Valle del
Cauca aument 5,7 veces (Arango, 1977, p. 36).
La organizacin de la hacienda origin las
relaciones de padrinazgo y clientelismo por las
cuales el patrn manipulaba la lealtad de los
campesinos para movilizarlos en su propio
beneficio a travs de su influencia en la
asignacin y distribucin de recursos pblicos.
El gamonalismo de la hacienda
institucionaliz la dependencia poltica de
los trabajadores como condicin para mantener
el trabajo y determin el voto por el
candidato del patrn, originando un sistema
tradicional de valores tico- religiosos y de
recompensas sociales o prebendas que
contribuyeron a retardar los procesos de
modernizacin y a desestimular el inters en
la formacin de tcnicos y profesionales de
carrera.
En Cundinamarca, en el Oriente del Tolima y
en Antioquia (especialmente en la regin de
Fredonia), esta organizacin tuvo gran acogida
hasta mediados de los aos treinta, pero desde
los veinte se inici su deterioro debido al
conflicto entre administradores y arrendatarios
(Palacios, 1983).
El alto riesgo del comportamiento de los precios
externos llev a los hacendados a diversificar su
produccin con ganado, siembra de caa de azcar y
otros alimentos bsicos, y a invertir en tierra,
contribuyendo as a promover un proceso
inflacionario. El tratar de evitar el riesgo llev
a algunos a especializarse en la comercializacin
del grano.
En Antioquia, el capital comercial lquido
acumulado en el ciclo tabacalero y en la minera
se orient a la financiacin del comercio
externo. Los altos costos del transporte
estimularon la creacin de empresas de transporte
y las especulaciones con la deuda pblica, y el
crdito o venta adelantada de la produccin del
cultivo.
Algunos investigadores han sugerido que el
desarrollo de la especializacin del trabajo en
el procesamiento continuo del grano de caf
exigi la introduccin de mquinas y grandes

CAPITULO2

76

3/14/05, 10:56 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 77

instalaciones para almacenarlo, trillarlo,

empacarlo y comercializarlo, y permiti que los
hacendados acumularan capital y diversificaran,
invirtiendo en textiles.
Segn Kalmanovitz (1995, p. 240), la trilla de
caf parece ser la clave de otro aspecto de la
acumulacin de capital, el de la formacin del
primer grupo importante de capitalistas
industriales y afirma que primero exportaron
caf en bruto, despus caf trillado y ms
adelante se convirtieron en textileros15. Sin
embargo, en investigacin posterior, Juan Jos
Echavarra no encontr mucha relacin entre la
trilla de caf y el origen de la gran industria
en Antioquia.
En conjunto, el nivel de crecimiento y
productividad cafetera durante los veinte fue
bajo, debido especialmente a los costos altos
del capital financiero y a la baja capacidad
administrativa.
El caf y su contribucin al desarrollo de tecnologa local

En Caldas se logr el mayor grado de

expansin con las parcelas, ms que con las
haciendas, por razones culturales y
tecnolgicas que permitieron la utilizacin de
despulpadoras de manubrio. Palacios (1983, p.
281) seala que, en 1905,para un total de
8.048 fincas haba 5.670 despulpadoras y que en
1915 haban aumentado a cerca de una
despulpadora por finca cafetera.
Estas despulpadoras fueron el producto
principal de las pequeas empresas de fundicin
de Amag y La Estrella que antes haban logrado
experiencia en la produccin de piezas para
trapiches de caa.
Con una poltica de inflacin o emisin de
papel moneda y bajos costos de la tierra y de la
mano de obra, durante las dcadas de los veinte y
treinta, las bonanzas cafeteras incentivaron el
crecimiento de la produccin del grano,
especialmente en Antioquia y Caldas.
Al final de la dcada del veinte, Alejandro
Lpez (1927/1983) afirmaba que la capacidad
productiva y administrativa de los productores
de caf era baja y se requera elevar la moral
de los
CAPITULO2

77

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15

CAPITULO2

M. Urrutia, D. Bustamante y F. Garavito Armero (en Palacios, 1983, p. 240).

77

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

78

trabajadores, aplicando conceptos y herramientas

del management, esto es, elevando el nivel
educativo y los ingresos reales de los
trabajadores del campo.
Se deba aprender a organizar racionalmente
el trabajo, controlar los costos de produccin,
sistematizar la informacin, capacitar a los
dueos de la tierra, a los mayordomos y a los
mandos medios o capataces. Lpez sealaba que
estos mismos mtodos de direccin deberan ser
aplicados en la administracin de las fbricas
colombianas. Estos objetivos estratgicos siguen
teniendo vigencia an hoy en da como parte de
las salidas a la situacin crtica del sector
agropecuario en el pas.
1927: desarrollo institucional a travs de la Federacin
Nacional de Cafeteros

En 1927 se cre la Federacin Nacional de Cafeteros como

una
institucin parafiscal o una organizacin
privada sin nimo de lucro (ONG), con el
objetivo de defender los ingresos del gremio de
los empresarios del grano.
Inicialmente, esta organizacin fue liderada
por los cultivadores de Medelln y Manizales.
Entre ellos se encontraba el ingeniero de la
Escuela de Minas de Medelln Mariano Ospina
Prez16, quien ms tarde, a finales de 1930, fue
nombrado gerente de la Federacin.
16

CAPITULO2

Mariano Ospina Prez fue presidente de Colombia de 1946

a 1950 y dirigente cafetero millonario muy influyente.
Nieto de Mariano Ospina Rodrguez (presidente de
Colombia de 1857 a 1861, nacido en Guasca Cundinamarca
en 1805), sobrino de Pedro Nel Ospina (presidente de
Colombia de 1922 a 1926) e hijo de Tulio Ospina, realiz
estudios de posgrado en los Estados Unidos y Blgica.
Durante los aos treinta, Ospina Prez no estuvo de
acuerdo con la industrializacin en Colombia debido a
su creencia en la divisin y especializacin
internacional del trabajo, segn la cual al pas le
corresponda producir productos primarios (caf);
consecuentemente, promovi la poltica de devaluacin
del peso para incrementar los ingresos de los
exportadores del grano. Se enriqueci tambin con la
especulacin en finca raz mediante la empresa
constructora Ospinas (Senz, 1993, p. 23).

78

3/14/05, 10:56 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 79

Organizacin y autonoma de la Federacin

El modelo de organizacin de la Federacin
es sui gneris, ya que no encaja en las formas
internacionales estndar acogidas por otros
pases productores del grano, como:
Liberalizacin del sector, sin
responsabilidades coordinadas con el Estado.
Un instituto controlado por el Estado,
caso del Instituto Brasileo del Caf
(IBC).
El modelo paraestatal de las colonias
francesas de caja de estabilizacin (Caisses
de Stabilisation), adscritas a algn ministerio
u organismo pblico y con capacidad para
comercializar internamente y regular las
exportaciones.
El modelo de las colonias inglesas de juntas de
comercializacin (Marketing Boards), que regulan la
comercializacin externa y la oferta para dar
cumplimiento a las cuotas establecidas por la
Organizacin Internacional del Caf (OIC),
adscritas a los ministerios de Agricultura o
Comercio.
El sistema de subastas, utilizado por
pases como Kenia y Tanzania.
La Federacin logr gran influencia poltica
en la defensa de los intereses de los
cultivadores del grano, especialmente de los
antioqueos, ya que se present un
desplazamiento de poder de los hacendados
cafeteros del centro del pas hacia los de esa
regin.
La Federacin ha tenido independencia del
Gobierno en la formulacin y la ejecucin de la
poltica cafetera, que ha estado en manos de los
caficultores; prueba de esta autonoma es el
hecho de que, durante 63 aos, la Federacin tuvo
slo tres gerentes (Manuel Meja Lpez, de 1937 a
1957; Arturo Gmez, entre 1958 y 1982; y Jorge
Crdenas Gutirrez, de 1983 a 2002) y ms de 16
presidentes del pas.
Simultneamente, la Federacin logr el
apoyo gubernamental debido a que, como supone
Robert Bates (1997), la alianza entre
productores del caf y los gobernantes fue una
CAPITULO2

79

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necesidad especialmente para los polticos,

dado el potencial electoral que representa la
regin cafetera.

CAPITULO2

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

80

El gremio logr una gran capacidad de

influencia en los gobiernos de Olaya Herrera
(1930-1934) y de Alfonso Lpez Pumarejo (19341938). Durante esa dcada, la poltica
gubernamental respondi al inters de mejorar
los precios del caf, subsidiar las
exportaciones del producto, ampliar el mercado
en el exterior y devaluar el peso; el grano fue
posicionndose en el porcentaje del valor de las
exportaciones totales del pas. Presidentes como
Alfonso Lpez Pumarejo (1934- 1938), Mariano
Ospina Prez (1946-1950) y Carlos Lleras
Restrepo (1966-1970) apoyaron el desarrollo del
sector caficultor debido a su importancia para
la generacin de empleo y el impacto que
representaba para el crecimiento de toda la
economa del pas.
Mejoramiento de la capacidad de gestin
En 1931, el ingeniero Mariano Ospina busc
modernizar la gestin del gremio. Al frente de la
Federacin Nacional de Cafeteros, inici un
proceso de racionalizacin administrativa y de
reestructuracin de la Oficina Central de Bogot,
descentralizando las funciones para dar mayor
capacidad de gestin a los comits
departamentales y municipales. La nueva
organizacin qued conformada por siete unidades
administrativas: Secretara, Estadstica,
Tcnica, Comercial, Almacenes de Depsito,
Contabilidad y Propaganda (Informe de Gerencia,
1932, en Mayor, 1984, pp. 164, 236).
Aplicando criterios tcnicos del management,
Ospina impuls la sistematizacin de las
estadsticas para mejorar los procesos de
planeacin y control, y public en marzo de 1931 el
primer nmero del Boletn de Estadstica de la Federacin;
tambin por su iniciativa17, en ese mismo ao se
fund la Caja de Crdito Agrario, con buena parte
de crdito del Banco de la Repblica.
17

CAPITULO2

Siete aos antes, Ospina haba ejecutado el proyecto del

Banco Agrcola Hipotecario. En 1931 acord con el
Gobierno el pago de impuestos por la exportacin de
caf, lo cual ya se haba intentado sin xito en 1895 y
en 1912 (Palacios, 1983, pp. 248 y 249).

80

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

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En 1931, el gremio tena 4.000 afiliados y, en

1934, el nmero aument a 50.000. Entre 1936 y
1937, Alejandro Lpez gerenci la Federacin
Nacional de Cafeteros y reconoci el proceso de
racionalizacin y sistematizacin de las
estadsticas adelantado por el gremio en el
perodo 1930-1934 (Revista Cafetera de Colombia, julio
de 1936, en Mayor, 1984, p. 238).
Desarrollo de la capacidad financiera
En la gerencia de Manuel Meja (1937 a 1957),
durante la Segunda Guerra Mundial, se afront el
cierre de los mercados internacionales para el
caf, se debi trabajar duro para lograr
negociar una cuota para el grano y crear, en
1940, entre la Federacin y el Gobierno, el
Fondo Nacional del Caf. Su objetivo era dar
cumplimiento a los compromisos adquiridos con el
Acuerdo Interamericano de Cuotas de
Exportaciones de Caf y manejar inventarios con
fondos provenientes del sector cafetero.
El Fondo administr una cuenta del tesoro
pblico, que pas a ser manejada por la
Federacin (Pizano, en Dvila, 2003, p. 1116).
Igualmente, constituy un mecanismo que permiti
estabilizar el ingreso de los productores de
caf. Con sus recursos, durante la gerencia de
Meja, se crearon empresas como la Flota
Mercante Grancolombiana, el Banco Cafetero, la
Compaa Agrcola de Seguros, cooperativas,
trilladoras y bodegas en los puertos.
En 1962, durante la gerencia de Arturo Gmez,
se inici el Convenio Internacional del Caf.
ste consista en un mecanismo de sustentacin
de precios por el que productores y consumidores
acordaban una cuota global de acuerdo con los
ingresos.
Durante el gobierno de Carlos Lleras Restrepo
se promovi la organizacin de los campesinos
alrededor de la Asociacin Nacional de Usuarios
Campesinos (ANUC), y mediante la Ley 1. de
1968 se suministr ms financiacin al Incora18
con el fin de
18

CAPITULO2

En los aos setenta, en un intento de organizacin

colectiva, el Incora apoy un programa de empresas de
autogestin, pero con control total de la entidad,
desde la seleccin de los beneficiarios hasta la
estricta supervisin de resultados, a cambio de
conceder el crdito. El programa

81

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

82

transferir la propiedad a los aparceros o

arrendatarios de la tierra. Sin embargo, los
resultados no fueron fuertes: en junio de 1974,
de 545.000 arrendatarios inscritos, nicamente
1.819 se haban convertido en propietarios y la
Ley no tuvo ningn efecto importante sobre las
grandes propiedades de las mejores tierras del
pas (Berry, 2002, pp. 42, 44).
A principios de los setenta, en el gobierno de
Misael Pastrana, se aprob una nueva poltica de
redistribucin de la tierra a travs del Plan de
Desarrollo Rural Integrado (DRI), pero segn el
documento del DNP - Direccin DRI, 1979, p. 58
(en Berry, 2002), la tendencia fue que los
pequeos agricultores perdieran sus propiedades,
aunque por la falta de datos adecuados para
evaluar los resultados es imposible saber si su
impacto global fue grande o no (p. 49).
Si bien los ingresos por exportaciones de caf
superaron los
18.1 millones de dlares en 1973, cifra que casi
se triplic en 1977, lo que est muy claro es
que fue imposible lograr una cooperacin
efectiva de los grandes terratenientes para
redistribuir la tierra, aunque fuera un poco.
Los setenta, perodo de vacas gordas

En 1975, por efecto del pacto de cuotas y de

la gravsima helada de los cafetales del Brasil
de julio de ese ao, se lleg al precio histrico
ms alto. En 1977, de 40 centavos de dlar la
libra, su precio subi a US$2,36.
Entre 1975 y 1980, el caf logr su nivel
nominal histrico ms alto y las exportaciones
pasaron de US$300 millones a ms de US$2.000
millones en 1980.
En los aos setenta se aprovecharon los
buenos precios derivados del acuerdo de cuotas
y se conform el llamado Grupo Cafetero, que se
consolid y lleg a ser el ms poderoso del
pas en ese momento.
fracas: en la mayora de las 1.177 empresas, con 11.832
miembros, los resultados fueron pobres por la falta de
cultura colectiva, la desconfianza en la tenencia y las
dificultades en la consecucin real del crdito.

CAPITULO2

82

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 83

Adicional a las entidades establecidas antes de

la gerencia de Meja, con recursos del Fondo del
Caf se crearon la Corporacin de Ahorro y
Vivienda Concasa, las corporaciones financieras
Corfivalle, Corficaldas, Corfioccidente y
Corfioriente, organizaciones para el
almacenamiento del grano, Almacaf y Almadelco, y
la Aerolnea Aces, que lleg a ser un modelo de
gestin en el pas. En este perodo tambin se
acogi el compromiso de desarrollar una
infraestructura bsica nacional por la va de los
Comits Interdepartamentales.
Desarrollo de actividades de investigacin
Tambin durante los setenta, la Federacin
formul una estrategia de inversin en
investigacin con el apoyo del Centro de
Investigaciones del Caf (Cenicaf).
En 1989, con el rompimiento del Acuerdo
Internacional del Caf, se inici la crisis
de las instituciones del Grupo Cafetero, que
analizaremos ms adelante.
El caf y las exportaciones
colombianas

La produccin y exportacin de caf logr una

expansin significativa en el primer cuarto de
siglo y permiti acumular capital a algunos
hacendados y parceleros de Antioquia y el Viejo
Caldas, a partir del alza de los precios
internacionales del grano desde 1910, dcada en
la cual el grano se constituy en el principal
producto de exportacin colombiano.
En 1912, el caf ya representaba ms del 50% de
las exportaciones colombianas; al finalizar 1919,
el volumen de exportacin lleg a los dos millones
de sacos de 60 kilos, lo cual significa que las
exportaciones se duplicaron entre 1915 y ese ao.
En 1913 se produjeron ms de un milln de sacos de 60 kilos.
Sin embargo, en ese ao, segn los ndices de
exportaciones, inversiones extranjeras y red
ferroviaria, en relacin con la poblacin,
Colombia se encontraba cerca del nivel de El
Salvador, Repblica Dominicana y Ecuador, muy
por debajo de Argentina, Brasil, Cuba, Mxico,
Chile, Costa Rica, Uruguay, Nicaragua,
Guatemala, Per, Venezuela y Bolivia (Ocampo,
1998, pp. 50, 55).
CAPITULO2

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

84

En 1915 se exportaron un milln de sacos de

60 kilos (Tovar, en NHC, vol. V, 1989), el
total de la cantidad producida dos aos atrs.
En 1924, el caf representaba el 80% del total
de las exportaciones del pas; entre 1915 y 1930 se
triplic la produccin nacional del grano19
(Palacios, 1983, pp. 246, 247).
La produccin, el volumen de exportacin y el
precio del grano aumentaron durante el perodo de
1923 a 1929 (Rodrguez, 1981,
p. 35). En 1930 se exportaron $113 millones,
representados especialmente en caf y, en
menor escala, petrleo, banano, platino y
oro (Contralora General de la Repblica).
En 1932, Colombia produjo un total de
3.453.000 sacos de caf de 60 kilos; pas de
exportar 10.000 toneladas del grano en 1874 a
191.000 toneladas en 1932 (Urrutia y Arrubla, en
Kalmanovitz, 1995, p. 189), cerca de la cuarta
parte del caf producido en el mundo, un
aumento de casi veinte veces durante medio
siglo.
Sin embargo, durante estos aos se agudiz en
el pas el conflicto entre hacendados y
arrendatarios, especialmente por la cada de los
ingresos de estos ltimos:

En 1932 la deflacin se manifest en moneda

cara, cada del precio de los alimentos,
reflujo temporal de los desocupados de las
obras pblicas en las reas campesinas, cada
de los salarios... se envilecieron los precios
de los productos que sacaban al mercado, y se
encareci el canon que [el arrendatario] deba
pagar en dinero. (Palacios, 1983, p. 358)

En 1935, el rea cultivada era de 356.000

hectreas y para 1946 casi se duplicaba con
626.000 hectreas, logrando posicionarse el pas
en el mercado internacional del caf en la
primera parte del siglo XX.

19

CAPITULO2

Clculo basado en Palacios (1983, cuadro 5, p. 69). De

acuerdo con la Cepal, en 1918 la poblacin total de
84

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Colombia era 5,8 millones, la rural de 4,6 millones y la

urbana de 1,2 millones.

CAPITULO2

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 85

En 1936, la reforma constitucional estableci

la intervencin del Estado; al ao siguiente,
Ospina promovi la expansin de la venta de caf
en el mercado de los Estados Unidos,
aprovechando las restricciones formalizadas por
ese pas al grano del Brasil.
Los cuarenta
En los cuarenta fue notorio el descenso del
volumen de caf transportado desde el interior
hacia Barranquilla por el ro Magdalena debido a
la nueva opcin del transporte por carretera y
ferrocarril por la va hacia el puerto de
Buenaventura, daba la cercana con el Canal de
Panam. Este factor favoreci el desarrollo de
la ciudad de Cali y contribuy con el proceso de
industrializacin del pas, aunque tardamente.
Despus de la segunda posguerra, los
dirigentes del pas impulsaron una poltica de
sustitucin de importaciones que permiti
consolidar la industria de bienes intermedios
por la escasez producida por el conflicto
blico.
En 1948, la violencia se recrudeci en todo el
pas con el asesinato de Jorge Elicer Gaitn.
Sin embargo, los empresarios del caf pudieron
aumentar el volumen de produccin y
exportaciones del grano, aprovechando entre
otros factores la creciente influencia de la
Federacin Nacional de Cafeteros.
En los aos cincuenta, la produccin del
sector agrario se estanc.
La Ley 135 de 1961 cre el Instituto Nacional
para la Reforma Agraria (Incora), en el
gobierno de Alberto Lleras Camargo, con
aparente respaldo de la retrica reformista de
la Alianza para el Progreso, que no contribuy
realmente al desarrollo del pas.
En 1986, por sequa en las regiones
cafeteras del Brasil, el precio del grano se
recuper y la libra lleg a US$2. Las
exportaciones aumentaron a 11,4 millones de
sacos por valor de US$3.046 millones.
Entre 1950 y 1990, el sector rural creci a
una tasa de 3,5% anual (Berry, 2002, p. 36), no
obstante la estructura agraria dual (compuesta
por una poblacin campesina muy pobre y otra
rica, protegida y con capacidad de importar
mquinas).
CAPITULO2

85

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

86

Como se observa en el grfico 2.2, desde 1910

hasta la dcada de los ochenta, con el pico
ms alto en los cincuenta, hubo una
participacin del caf por encima del 40% del
total de las exportaciones colombianas.

Grco 2.2
Participacin del caf en el total de las exportaciones colombianas

Fuente: Federacaf. Estudios Especiales e Historia empresarial de

Colombia (Dinero 214, 2004).
Aos

El colapso de la empresa cacultora

En 1989 se inici la gran crisis de la empresa

cafetera. La cada de la participacin del caf
en el total de las exportaciones, en los aos
noventa fue dramtica (grfico 2.2).
Las cotizaciones del precio del grano cayeron a cerca
de
US$.50. Sin embargo, gracias a que las
exportaciones del caf ya no tenan el peso de
hace 20 aos en la balanza, la crisis no fue
mayor para el pas. Se agrav, eso s, el
problema del desempleo.
Las causas del colapso fueron muy diversas.
Se pas de un mercado restringido a uno muy
competitivo con liberacin de los precios
internacionales, hecho que llev al desplome de
los precios. Adems se sumaron otros factores
como la reaccin muy lenta para percibir y
responder a los cambios del entorno.
CAPITULO2

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3/14/05, 10:56 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

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Estudios contratados con asesores

internacionales por la Federacin y el gobierno
Gaviria, recomendaron cambiar la estrategia de
comercializacin, reducir el papel del Fondo
Nacional del Caf, bajar costos de produccin y
deshacerse de inversiones no prioritarias.
Se hubiera podido privatizar Concasa o Bancaf
durante la crisis financiera de 1997, sobre todo
porque su eficiencia administrativa o de gestin
se encontraba lejos de la capacidad de gestin de
las entidades lderes del sector (La rebelin
cafetera, Cambio 333, 1999, p. 22).
El Banco estaba bien hasta mediados de los
noventa, pero su situacin cambi radicalmente y
adems se cometi el error de fusionarlo con
Concasa, que pasaba por una crisis grave,
decisin que termin por hundirlo tambin.
Bancaf estaba tecnolgicamente atrasado, tena
ms empleados de los que necesitaba y la carga
pensional, como es reiterativo en todas las
crisis organizacionales, era muy alta (La
rebelin cafetera, Cambio 333, 1999, p. 27).
Otros factores que contribuyeron a llevar al
gremio a la crisis fueron, externamente, los
cambios en la demanda (en el segmento de los
jvenes, otras bebidas como las gaseosas
desplazaron al caf) y la mayor competitividad
internacional.
En 2001, los inventarios mundiales eran de 27
millones de sacos y Vietnam irrumpa como
segundo productor mundial, con 14 millones de
sacos (en 1990 slo produca cerca de un milln
de sacos), cultivados en 400.000 hectreas, y a
un precio de venta de US$.36 por libra, con
margen de rentabilidad; entre tanto, el costo de
produccin de la libra de caf colombiano era de
US$.80, y el precio de venta, de US$.70.
Colombia qued relegada al tercer lugar, con
10,6 millones de sacos, cultivados en 800.000
hectreas. Vietnam produce caf de menor
calidad, pero a 25 centavos de dlar la libra, y
Colombia, al doble de ese precio.
El exceso de oferta de caf robustas y el bajo
precio han hecho que los tostadores, por ejemplo
los alemanes, desarrollen tecnologas de
vaporizacin que permiten reducir el sabor amargo
y emplear nuevas mezclas para bajar los costos.

CAPITULO2

87

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

88

Adicionalmente concurrieron otros factores

internos como la mala distribucin de la tierra,
el atraso del sistema educativo y de formacin
tcnica, las caractersticas del sistema
financiero, la violencia cclica, el bajo
ingreso y la falta de capacitacin tcnica del
trabajador del campo, la falta de iniciativa
empresarial durante los perodos de bonanza y
las caractersticas del sistema de
administracin tradicional o de clientela.
La mala distribucin de la propiedad de la
tierra productiva es determinada por el hecho de
que cerca del 15% del grano es producido por
190.000 familias y el 85% por menos de la mitad de
los productores vinculados al sector.
Ms de diez aos despus de iniciada la gran
crisis, en 2002 se cambi al gerente de la
Federacin Nacional de Cafeteros, luego de una
administracin ininterrumpida de ms de veinte
aos.
Con el cambio se replante toda la estrategia
de la gestin del caf en el pas. En 2002 se
solicitaron subsidios del presupuesto
gubernamental y se puso en venta la mayor
parte de los activos de la Federacin.
En 2004, el precio volvi a repuntar; en
octubre, la libra de caf se encontraba en
cerca de 85 centavos de dlar.
La Federacin ha formulado una estrategia
mundial de comercializacin directa de caf
preparado en establecimientos del organismo,
ubicados en ciudades como Nueva York,
aprovechando el posicionamiento de la marca Caf
de Colombia y el logotipo de Juan Valds.
No obstante el avance institucional que
represent para el pas al terminar el siglo,
el sistema de organizacin y gestin de la
produccin del grano no responda a las nuevas
condiciones de la productividad y la
competencia mundial.
Mejorar la capacidad de gestin de las
empresas de produccin agropecuaria contina
siendo uno de los factores estratgicos en la
solucin del problema de baja productividad del
sector agrcola del pas.
Finalmente, la contribucin de la produccin
del caf a la economa del pas, sin lugar a
CAPITULO2

88

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dudas, arroja un balance positivo: cre una

cultura cafetera con un sistema tradicional de
gestin y

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 89

se constituy como un factor clave de acumulacin

de capital y de desarrollo de la empresa
manufacturera durante el siglo XX.
Durante la primera mitad del siglo XX, lo que
para los empresarios norteamericanos fue el
desafo de producir y comercializar millones de
autos, apoyados en el desarrollo institucional
del sistema financiero, educativo (con capacidad
de innovar tecnologa) y de gestin
(management), para nuestros empresarios fue la
produccin y exportacin de millones de sacos de
caf, con baja capacidad tcnica, financiera y de
gestin, que ech mano de los valores y formas de
administracin tradicional y de clientela.

Cultura, educacin y competencias tcnicas

Papel de la ingeniera mecnica y el management en el
desarrollo de la empresa corporativa

Los ingenieros mecnicos jugaron un papel protagnico en el

proceso de industrializacin, entre 1880 y
1920. El nmero de estos profesionales aument
significativamente en los Estados Unidos, en
2.000% (de 7.000 a 136.000).
En este perodo tambin se present un
desplazamiento de los ingenieros civiles por
parte de los ingenieros mecnicos. Hacia 1900, el
nmero de estudiantes que ingres a ingeniera
mecnica sobrepas al de ingeniera civil en
proporcin de tres a dos (Shenhav, 1997, p. 43).
Como afirmamos, la capacidad de innovar y
producir mquinas es un factor primordial para el
desarrollo industrial. Desde el invento de la
mquina de vapor, construida por Newcomen en
1712, y de su rediseo por el ingeniero britnico
James Watt en 1765, el invento de la mquina de
hilar y de la lanzadera, patentada en 1733 por el
ingls John Kay y comercializada en 1770, hasta
el diseo y construccin de la mquina de chasis
liviano montado sobre cuatro ruedas de bicicleta,
que el ingeniero mecnico de origen campesino
Henry Ford denomin cochecito de beb y puso a
funcionar el 4 de

CAPITULO2

89

3/14/05, 10:56 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

90

junio de 1896 en Detroit, se han observado

grandes impactos en la productividad de las
empresas.
Otro ingeniero mecnico asociado a la
American Society of Mechanical Engeneers (ASME)
desde los ochenta contribuy a la
sistematizacin del conocimiento
administrativo.
En los Estados Unidos, la capacidad de
innovacin de mquinas y el desarrollo de la
infraestructura de transporte y comunicaciones,
junto con la institucionalizacin del
management20, fueron factores determinantes del
desarrollo de la empresa corporativa.
En este proceso de desarrollo de la
tecnologa dura, de las mquinas, y de
tecnologa blanda de los mtodos de gestin,
los ingenieros mecnicos de los pases
industrializados jugaron un papel importante en
los Estados Unidos. Consciente de que la
competitividad de las empresas se apoya en la
introduccin de mquinas en los procesos de
produccin y en la capacidad de gestin, la
ASME (creada en 1880 y que an existe) desempe
un rol destacado en la sistematizacin del
conocimiento del management. Esta Asociacin ha
realizado reuniones, conferencias y
publicaciones, en especial la edicin semestral
de la revista Transactions of the ASME -TASME,
editada en Nueva York (Shenhav, 1997, p. 53).
Institucionalizacin tarda de la ingeniera
mecnica y el management en Colombia

En Colombia, contrario al contexto norteamericano, los

valores coloniales promovidos desde el siglo XV
favorecieron la tendencia a una educacin de
carcter formal21, memorstica y
20

21

CAPITULO2

Alfred Marshall (1880) fue el primer economista en

percibir el desarrollo terico e institucional de este
nuevo factor. Adicional a los factores tradicionales
de produccin (tierra, capital y trabajo), seal el
papel de la capacidad de organizacin, gestin o
management.
Ya desde 1850, Mariano Ospina aconsejaba a un amigo
enviar a los hijos a estudiar al exterior para formarse
como industriales y evitar una educacin orientada a la
poltica y a las letras (Safford, 1989, p. 225):

90

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 91

religiosa, que en su momento facilit el dominio

poltico, econmico y religioso del Reino de
Castilla de Isabel la Catlica.
Hacia 1900 no exista ni la cultura, ni el
inters, ni las condiciones para producir e
innovar mquinas ni para formar ingenieros
mecnicos con capacidad de innovacin y gestin.
En Colombia, al comenzar el siglo XX, el tiempo
para importar maquinaria requera altos costos de
transaccin, como se deduce de la siguiente
descripcin de finales de siglo:
Pedir a Europa o los Estados Unidos una
mquina de vapor, pagar su valor en fbrica
con los dems gastos de factura, y luego
transporte martimo, fluvial, de dos o ms
ferrocarriles, de carretera y aun mulas y
(debe tenerse en) cuenta que estas mquinas
pesan mucho. Pero no es eso lo peor, sino que
(si) al recibirlas, les faltara, como a
menudo sucede, alguna pieza extraviada en el
camino, y tuvieran que pedirla nuevamente,
suspender el montaje de la fbrica, sufriendo
los consiguientes perjuicios y pasar otra vez
unos cuantos meses en fastidiosa expectacin.
Para establecer una fbrica en Bogot, era
preciso ser un hroe de constancia y de
paciencia. (Citado en Valero, 1999, p. 11)

La formacin tcnica y de gestin fue una

caracterstica de muy pocos ingenieros que
tuvieron la oportunidad de formarse en los
Estados Unidos a finales del siglo XIX. Uno de
ellos fue Tulio Ospina, graduado en 1878 en la
Universidad de California,

Qu quiere hacer usted del nio?... Quiere hacerlo

un hombre pblico, o un negociante?... Entre las dos
profesiones yo no vacilara en preferir la de
industrial, porque la otra ser cada da peor en este
pas. Nuestros colegios, todos, tienen el gravsimo
defecto de inocular en la juventud el espritu
poltico, y como la poltica es la polilla de la
riqueza, pudiera decirse que a un joven que puede
contar con algn capital para empezar a trabajar... se
le inhabilita hasta cierto punto con los estudios de
nuestros colegios... Me parece que de ninguno de
nuestros colegios sale un joven con deseos (de)
CAPITULO2

91

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trabajar, sino todos quieren salir a ser poetas,

escritores pblicos, representantes y presidentes,
oficios todos de poqusimo provecho.

CAPITULO2

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

92

Berkeley, quien en la Escuela de Minas de

Medelln ense los criterios de racionalidad
tcnica y administrativa norteamericana a
alumnos como Alejandro Lpez y Mariano Ospina
Prez.
Desde principios del siglo pasado, el
ingeniero Lpez intent aplicar los criterios
tcnicos de eficiencia promovidos por el
management e intent aplicarlos en su primer
cargo como directivo de los Ferrocarriles de
Antioquia y luego en su actividad pblica en el
Concejo de Medelln y en la Asamblea de
Antioquia, sistematizando estadsticas en los
procesos de planeacin y control de costos, y en
el anlisis de racionalizacin de rentas
municipales y departamentales (Mayor, 2001, pp.
134 y ss.).
Entre 1912 y 1920, Alejandro Lpez, en su
curso de Economa Industrial y Estadstica,
ense aspectos centrales de la teora Scientific
Management; de esa manera buscaba formar
ingenieros con actitud empresarial y capacidad
para asumir la direccin de todo trabajo
administrativo y tcnico (Lpez, 1928/1983, p.
163). La experiencia de Lpez parece ser el
primer antecedente de la enseanza del
management en un pas latinoamericano y cumpli
un papel muy importante con respecto a la
productividad en Antioquia (Mayor, 1984).
Los esfuerzos realizados desde la Escuela de
Minas de Medelln no lograron trascender el
marco institucional durante la primera mitad del
siglo XX, debido a factores culturales y de
identidad con respecto a la racionalidad del
management, al sistema educativo que en el nivel
superior incentivaba la formacin de militares,
abogados, escritores y sacerdotes (Safford,
1989).
En 1927, al observar las limitaciones para
socializar, asimilar y poner en prctica los
conceptos y herramientas expuestos en la teora
del Scientific Management en las empresas,
incluidas las de produccin agraria, Alejandro
Lpez (1983, 104, p. 113) expresaba sus dudas
cuando afirmaba:
Estaremos todos los colombianos enterados de
que existe una ciencia del trabajo y de su
organizacin?...
Esta es concretamente nuestra idea: lo que ha
menester la industria agrcola, as como toda
industria de Colombia, es el

CAPITULO2

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

| 93

verdadero tipo del empresario industrial, al

frente de cada empresa de alguna
importancia... Una hacienda valiosa y de gran
produccin, como las hay tantas en Colombia,
es de un manejo tan delicado como un banco o
una fbrica...
A nuestro pas le hace falta una buena
cantidad de trabajadores expertos (skilled
labour), no solamente en la industria
manufacturera sino en la agrcola...
expertos cultivadores y mayordomos.

En el proceso de industrializacin
norteamericana, los ingenieros mecnicos
cumplieron un papel muy importante en el
desarrollo de competencias tcnicas y de gestin
durante el siglo XIX; en cambio, en Colombia,
los programas de formacin de ingenieros
mecnicos slo se comenzaron a institucionalizar
despus de la segunda mitad del siglo XX.
Los valores de una sociedad prioritariamente
premoderna y atrasada no fueron favorables a
una actitud y racionalidad empresarial moderna.
Adicionalmente, las condiciones sociales,
econmicas y tecnolgicas sealadas retardaron
la institucionalizacin de la profesin de
ingenieros mecnicos, industriales, de sistemas
y de administradores de empresas.
El prestigio social era para las profesiones
clsicas y ttulos formales de derecho,
filosofa y letras (Safford, 1989).
Los valores religiosos en la educacin colombiana

La cultura religiosa y la Iglesia catlica

tuvieron fuerte influencia en la educacin y
en la administracin tradicional,
paternalista.
Mediante la Constitucin de 1886 se formaliz
la injerencia de la Iglesia catlica en la
educacin de los colombianos por medio de la
supervisin sobre el currculo y los textos. En
el artculo 38 se garantizaba que: La religin
Catlica, Apostlica, Romana, es la de la Nacin:
Los poderes pblicos la protegern y harn que
sea respetada, como esencial elemento de
orden.
CAPITULO2

93

3/14/05, 10:57 AM

Y en el artculo 41 se ordenaba: La educacin

pblica ser organizada y dirigida en concordancia
con la Religin Catlica.

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

94

La Iglesia catlica tuvo gran influencia en

el sistema educativo a travs de la Constitucin
(Jaramillo, 1998). El sermn del cura en la misa
dominical, la administracin de los sacramentos,
y la fe ciega en la Divina Providencia y en la
imagen del Sagrado Corazn de Jess reforzaron
la idea de salvacin ultraterrena para los
pobres, por ejemplo, con la mxima es ms fcil
que pase un camello por el ojo de una aguja que
un rico entre en el reino de los cielos.
Si bien el Estado intent fomentar el
desarrollo de empresas en Colombia durante la
primera mitad del siglo pasado, la debilidad de
las instituciones (Estado, sistema educativo,
sistema financiero, infraestructura de
transporte, estrechez del mercado) y la
influencia y valores tradicionales de la Iglesia
catlica y la organizacin clientelista frenaron
el desarrollo de empresas industriales y de la
capacidad de gestin.
No obstante, hay que reconocer la contribucin
de la Escuela de Minas en la divulgacin de la
teora del management, materializada en los
esfuerzos de los ingenieros Tulio Ospina
(fundador y rector de la Escuela) y Alejandro
Lpez, y de Mariano Ospina Prez, en los
treinta; en los esfuerzos, en 1931, del programa
de Derecho de la Universidad Javeriana por
impartir cursos de estadstica, contabilidad,
economa industrial y el conocimiento
administrativo basado en los planteamientos de
Taylor y Fayol, a travs de la asignatura de
Gerencia (Mayor, en Echeverra, 1990, p. 102), y
en la creacin de la Facultad de Administracin
Industrial y Comercial, en el Gimnasio Moderno
en 1943.
En mi opinin, no era suficiente conocer los
planteamientos del management y divulgarlos
para asimilar estos conceptos y tcnicas en las
prcticas de administracin de las empresas
colombianas. Se requera la evolucin de un
conjunto de factores sociales e
institucionales, entre los cuales se destaca la
capacidad del sistema educativo para
desarrollar conocimiento tecnolgico y
capacidad del sistema financiero.
La divulgacin del management no era
suficiente para asimilar, a principios del siglo
pasado, el conocimiento orientado

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

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a la planeacin, la racionalizacin y
estandarizacin de los mtodos de trabajo, y la
sistematizacin de los procesos por parte de
empresarios y directivos del pas debido a las
limitaciones de una sociedad con instituciones
financieras, educativas, tecnolgicas y
culturales precapitalistas y premodernas que
armonizaban ms con una administracin
tradicional, paternalista, clientelista, de moral
cristiana y no con valores de clculo y
planeacin racional tcnica.
La diferencia de cultura, los valores
religiosos y los incentivos en la formacin
superior, la falta de condiciones para
institucionalizar la enseanza de la
administracin fueron factores que impidieron
que en Colombia se pudiera asimilar el
conocimiento del management y el estudio
sistemtico de los problemas de eficiencia y
productividad en las empresas del pas.
Caractersticas de la gestin premoderna en la
empresa colombiana durante la primera
mitad del siglo XX
Para 1900, el gran problema de transporte
desde Bogot hasta Barranquilla era resuelto con
una aventura a pie o a lomo de mula hasta
Honda, y luego un largo y pesado trayecto por
el ro Magdalena. Por eso era una odisea
importar maquinaria, lo que condujo a que las
fbricas ms grandes, como Bavaria, montaran
sus propios talleres de reparacin,
mantenimiento y reconstruccin de partes.
En 1900, la Empresa de Energa Elctrica de
Bogot (Hijos de Miguel Samper Brush y Compaa)
prest por primera vez el servicio de energa en
la capital. Las fbricas que se crearon entre 1902
y 1909 tuvieron la tendencia generalizada a
utilizar energa elctrica (Mayor, en NHC, vol. V,
1989, p. 319).
Aunque en otros pases, como los Estados
Unidos, Egipto y Turqua, las empresas del sector
textil se desarrollaron en las regiones
algodoneras, en el caso colombiano la
experiencia fue diferente.

CAPITULO2

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

96

En 1903, en Medelln, Pedro Nel Ospina,

ingeniero y empresario antioqueo formado en los
Estados Unidos, intent gestar una empresa
textil con maquinaria comprada y enviada desde
Inglaterra, pero fracas. En 1906, esta empresa
fue adquirida por un grupo de empresarios que,
con tcnicos extranjeros, 150 empleados (la
mayora mujeres), 102 telares y una inversin de
$300.000 en el montaje, inici operaciones,
aprovechando la fuerza hidrulica de las cadas
de agua en Hato Viejo, hoy Bello. Para 1910, la
empresa reparti utilidades por segunda vez, y
tena ms de 500 trabajadores, 200 telares y ms
de 5.000 husos (Ospina, 1974, pp. 410, 411).
Poltica proteccionista en
1910

Con la reforma constitucional de 1910 se

formaliz la poltica proteccionista del Estado
para garantizar los derechos de propiedad y
apoyar a los empresarios emergentes por medio
de la reduccin de impuestos en Bogot,
Barranquilla, Medelln y Cali, con el fin de
ayudarles a enfrentar los obstculos ya
descritos.
Una buena parte de la lite empresarial en
Colombia inici su acumulacin de capital en la
actividad comercial. Por ejemplo, Pedro A. Lpez
comenz atendiendo los negocios de la familia
Samper y posteriormente se dedic al comercio
internacional; su hijo Lpez Pumarejo se destac
como comerciante, banquero,
poltico y
presidente, como su nieto22.
Los treinta

En los treinta, el aumento de la produccin de

las empresas de textiles, cemento, cerveza,
bebidas y tabaco fue destacado.
El caso del sector textil fue notable, ya
que la produccin de este sector creci seis
veces entre 1929 y 1939; la produccin de las
empresas de cemento aument 17 veces, y las
empresas de
22

CAPITULO2

Aos ms tarde, su hijo Alfonso Lpez Michelsen sera el

lder del MRL y tambin llegara a ser presidente de la
Repblica.

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

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cerveza y bebidas superaron la tasa de crecimiento

del 15% anual despus de 1932 (Echavarra, 1999,
pp. 179, 181).
Un indicador del desarrollo empresarial en los
treinta es el consumo total de electricidad, que
pas de 65 mil kwh en 1923 a 104 mil kwh en 1929 y
a 165 mil en 1936. Este crecimiento se explica
no slo por la poltica gubernamental
proteccionista y de sustitucin de
importaciones, por el crecimiento de la
poblacin urbana, por la inversin en
adquisicin de tecnologa, sino por la expansin
de las organizaciones del Estado y el cambio en
los patrones de moda y consumo.
Las polticas proteccionista y de sustitucin
de importaciones fueron muy favorables para el
despegue de la industria manufacturera, de
acuerdo con las cifras de crecimiento de la 23
produccin nacional durante los aos treinta .
Sin embargo, de acuerdo con Echavarra (1999,
p. 76), el crecimiento y los cambios de
productividad en el trabajo ms altos se
presentaron durante los aos veinte y
fueron bajos entre 1930 y 1945. Segn este
investigador, en los treinta, el crecimiento
industrial fue relativamente bajo, mientras que
la produccin manufacturera o economa agregada
del pas
aument.
Origen de Coltejer

Coltejer, con el nombre inicial de Compaa

Colombiana de Hilados y Tejidos, fue fundada en
1907 por Alejandro Echavarra, importador de telas
y trillador de caf, quien en 1908 trajo al pas
cuatro mquinas de tejer de corriente elctrica,
importadas de Inglaterra.
Con mil pesos oro, cuatro telares, el apoyo de
su hijo Gabriel y de sus cinco sobrinos
(Rudesindo, Ramn, Fabio, Enrique y Alberto
Echavarra), y doce hombres, esta empresa familiar
inici

23

CAPITULO2

Hacia 1939 existan 4.467 empresas manufactureras en el

pas, de las cuales ms del 60% fueron creadas en esta
dcada y una buena parte entre 1935 y 1939 (Bejarano, en
NHC, vol. V, 1989, p. 121).

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Teora avanzada
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actividades y empez a desarrollar

competencias tcnicas en el sector de
textiles.
Desde Bogot, el presidente Reyes inaugur la
produccin de Coltejer con orden enviada a
travs de hilos telegrficos a la planta en
Medelln, el 19 de septiembre de 1908. Esto
demuestra la relacin con un Estado
proteccionista, el mismo que en 1905 haba
elevado las tarifas de aduanas para productos
extranjeros y haba tomado acciones para
fomentar la fabricacin de tejidos, bebidas,
tabaco y azcar (Mayor, en Nueva Historia de
Colombia, 1989, p. 318).
Dos aos despus, la empresa de El primer
nombre en textiles tena 150 obreros y 100
telares para tejidos planos, maquinaria esta de
origen
norteamericano.
En 1916 era la empresa de textiles ms grande,
con el nombre de Compaa Antioquea de Hilados
y Tejidos, un capital de
$500.000 y 200 telares (Ospina, 1974).
Con un estilo de administracin tradicional,
paternalista, que trataba de disciplinar a los
trabajadores, Alejandro Echavarra coloc en
1925 un reloj London National para que sus
trabajadores marcaran la hora de entrada y
salida (Mayor, en NHC, 1989, p. 331).
En 1926, su capital ya era de $470.000 y tena 141 telares.
Origen de
Fabricato

En Bello, el 26 de febrero de 1920, Carlos

Meja, Antonio Navarro y Rudesindo Echavarra
fundaron la Fbrica de Tejidos del Hato,
Fabricato, la compaa de Los hilos perfectos,
con un capital de $800.000.
En 1932, Coltejer, Fabricato, Roselln y Bello,
la Compaa de Samac, y la Fbrica de Hilados y
Tejidos de Monserrate fundaron la Compaa
Algodonera, con capacidad para producir cinco
millones de kilos anuales.
Origen de
Postobn

CAPITULO2

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Durante la primera dcada del siglo XX (cuya

tercera parte estuvo dedicada a la Guerra de los
Mil Das), las bebidas dulces,

CAPITULO2

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

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hoy gaseosas, eran importadas desde Inglaterra.

Esa fue la oportunidad que en 1904 aprovech
Valerio Tobn, un boticario intuitivo y
visionario, que experiment con la preparacin
de refrescos, inspirado en una bebida gaseosa
inglesa, y logr un producto de gran xito, que
denomin Kola. El 11 de octubre de 1904 se uni
con Gabriel Posada, su socio de la botica, y
conformaron en Medelln la prspera sociedad
Posada &Tobn. Adquirieron por $1.000 unas
mquinas de hacer sidra, abandonadas por sus
primeros propietarios que haban fracasado en el
negocio anterior. En esta poca, la distribucin
se haca en carretillas tiradas por mulas, pero
las oportunidades del negocio los llevaron a
expandirse entre 1906 y 1910 con plantas en
Manizales, Cali y Bogot. En 1917, los dos
fundadores transformaron su empresa en sociedad
annima y la llamaron Ca. de Gaseosas Posada
Tobn (Historia empresarial de Colombia, Dinero
214, 2004, p. 100).
Carvajal y Carulla: comerciantes de origen espaol

En el comercio y la impresin tipogrfica en

Cali, la familia Carvajal, de origen espaol,
constituy una empresa el 29 de octubre de 1904.
Con $200, Manuel y sus hijos Alberto y Hernando
iniciaron el negocio Imprenta Comercial, que
cambi su razn social en 1906 por Carvajal y
Ca., hoy Carvajal S.A. Tambin fundaron en 1904
el peridico El Da.
En Barranquilla, el 1 de febrero de 1905, el
comerciante de origen espaol Jos Carulla Vidal
constituy la firma de actividad comercial
Carulla y Compaa con el fin de administrar la
exportacin de productos colombianos (cuero,
caf, caucho y otros) hacia Europa y la
importacin de vinos24. El 2 de enero de 1907,
Jos Carulla y Francisco Molinos adquirieron en
Bogot un
24

CAPITULO2

El 29 de marzo de 1905, Carulla y Ca. abri su primera

cuenta en el Banco de Colombia en Bogot con $20.000. El
13 de diciembre de 1906 se reorganiz como sociedad
mercantil en comandita (Carulla, 1981).

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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almacn de rancho y licores en la calle Florin

nmero 200, hoy carrera 8 con calle 12, que
denominaron El Escudo Cataln.
En 1912, de acuerdo con Levine, en Bogot
existan dos grandes fbricas de tejidos de
algodn y lana de baja calidad; la fbrica de
Cementos Samper ya produca a mediana escala, y
proliferaban las fbricas de gaseosas, cervezas y
chocolate que trabajaban con tecnologa inglesa,
menos avanzada para esta poca
que la de los
Estados Unidos y Alemania25. En ese mismo ao se
cre en Barranquilla la fbrica de Tejidos
Obregn, con la ltima tecnologa importada de
Inglaterra, que permita mover 200 telares con
energa elctrica (Kalmanovitz, 1995, p. 243).
En 1919, un grupo de empresarios alemanes y
colombianos fundaron en Barranquilla la empresa
de aviacin Scadta, antecesora de Avianca, que
responda a las necesidades de transporte y
comunicacin entre Barranquilla y Bogot. En
marzo de 1920 se expidi el primer cdigo legal
de aviacin civil y, pocos meses despus,
motivada por el Gobierno colombiano, esta empresa
realiz su primer vuelo sobre el ro Magdalena
hasta Puerto Berro.
Con la firma del Tratado Urrutia-Thompson (1914)
se estableci una compensacin por la prdida de
Panam, la cual se concret en 1922 con una
indemnizacin por 25 millones de dlares, pagados
entre 1923 y 1926.
Las crisis originadas en conflictos
internacionales como la Primera Guerra Mundial,
la depresin de los aos treinta y la Segunda
Guerra Mundial constituyeron paradjicamente
grandes oportunidades y estmulos para el
desarrollo empresarial en Colombia.
En 1915, en Cali se fund la empresa de
textiles La Garanta, utilizando fuerza de
trabajo infantil (Ocampo, 1998, pp. 134-135),
idea trasladada de las prcticas empresariales
de esa poca en Europa.
25

CAPITULO2

En 1912, los ingresos pblicos no alcanzaban a

representar el 6% del PIB y en 1915 no llegaban al 4%.

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

|
Origen de NOEL: 1916

Muchos empresarios vieron una oportunidad en

el cierre temporal de importaciones por los
cambios originados por la Primera Guerra
Mundial. Por ejemplo, en el sector de alimentos,
un grupo de empresarios antioqueos aprovecharon
esa emergencia y crearon la Fbrica Nacional de
Galletas y Confites en 1916. En 1925 esta
empresa promovi un concurso para encontrar y
definir una marca que la identificara y
posicionara en el mercado; el nombre escogido
fue NOEL, marca que asocia los recuerdos de la
temporada de Navidad a travs del personaje
bonachn que obsequia a los nios durante ese
perodo: Pap Noel, que ha tenido durante estos
aos cuatro grandes cambios en su presentacin.
En 1922, con medio local en arriendo, Luis
Eduardo Yepes (LEY) inici en Barranquilla
su prspero negocio comercial vendiendo
fantasas, mscaras y antifaces.
Durante la dcada de los veinte se
estabilizaron empresas como Bavaria, Cementos
Samper y Diamante en Bogot; Coltejer,
Fabricato, Cementos Argos, Cervecera la
Libertad (ms tarde Cervecera Unin) en
Medelln; y la Garanta y los ingenios
Providencia y Riopaila en Cali. Esta estabilidad
se debi a los buenos precios internacionales
del caf, que estimularon el aumento de la
produccin del grano, el mejoramiento de la
situacin financiera, de la red ferroviaria y de
vas, y una poltica proteccionista del Estado.
Tambin durante estos aos cambiaron la
poltica y las normas laborales; en 1924,
sobresalieron los conflictos laborales en la
empresa de petrleos Tropical Oil Co. (de
inversin extranjera).
En Antioquia, entre 1920 y 1930, de la poblacin
empleada en el sector textil, una muy alta
proporcin estaba constituida
por mujeres
solteras y un 90% era personal analfabeta. En
1929, la produccin de gasolina lleg tan slo a
285 mil barriles. La produccin industrial de
bienes intermedios representaba tan
slo el
6,8% del Producto Nacional Bruto del pas (Senz,
1993, p. 37).

CAPITULO2

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Teora avanzada
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gestin

102 |
Coltabaco

A principios de 1919, seis empresarios

fabricantes de cigarrillos en Medelln, Manizales
y Bogot se unieron para enfrentar el problema de
importar el 95% del tabaco y constituyeron la hoy
conocida Compaa Colombiana de Tabaco S.A.,
Coltabaco. Esta empresa conform un monopolio de
fabricacin de cigarrillos que posicion
diferentes marcas: Pierrot en 1922, Pielroja en
1924, y contribuy a que en los treinta el pas
llegara a ser autosuficiente en la produccin de
tabaco.
Desarrollo de la capacidad de gestin de Coltabaco
En 1937, Coltabaco lleg a ser, segn Alejandro
Lpez, la empresa de mayor capacidad de gestin en
el pas, con:
una organizacin tan perfecta que los ms
expertos peritos en la materia la consideran
un modelo difcilmente superable, como una
muestra de la perfeccin a que puede llegarse
en este pas cuando la buena voluntad, el
talento se anan para explotar la naturaleza
sin explotar los hombres, para beneficio de
todos. Es digno de estudio, de imitacin el
criterio, la habilidad que emplea esta
compaa para seleccionar su personal,
remunerarlo, conservarlo, con la peculiaridad
de que muchos de los jefes administrativos
divisionarios [jefes de divisin] son
ingenieros de especial habilidad
administrativa. (En Mayor, 1984, p. 162)

Para esta poca, la empresa atenda todo el

mercado nacional a travs de siete fbricas
instaladas en diferentes lugares estratgicos
del pas.

CAPITULO2

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Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

Comercio, inversin e inmigracin de

extranjeros como factores de gestin
y desarrollo empresarial
Inicialmente la inversin extranjera indirecta
en Amrica Latina fue de origen europeo y
despus de la Segunda Guerra Mundial fue
norteamericana. Primero se orient a industrias
extractivas y luego a los sectores manufacturero
y financiero.
En la mayora de los pases de Amrica Latina,
la inversin de los comerciantes importadores y
empresarios extranjeros constituy un importante
factor en el desarrollo de empresas.
Hagen, Choo, Lipman, Barry y McGreevey han
destacado el papel de los extranjeros en el
desarrollo empresarial de Antioquia y el resto del
pas (Echavarra, 1999, p. 71).
En 1929, cerca de la mitad de la inversin de
los Estados Unidos era en petrleo y tan slo el
3,2% en la industria (Poveda, 1979, p. 59, anexo
I; Rodrguez, 1981, pp. 59, 74). En 1930,
Colombia tena una poblacin total de 7,4
millones, cerca del 75% rural y 25% urbana. En
esos aos, la gran crisis en los Estados Unidos
provoc grandes
cambios en el contexto
internacional26.
En 1938, la poblacin aument a 8,7
millones, cerca de tres cuartas partes rural
y una cuarta parte urbana.
En las dcadas de los aos treinta y cuarenta
continu la participacin de comerciantes
extranjeros, quienes posteriormente se
radicaran en el pas y contribuiran al
desarrollo de empresas.
Analizando la composicin de las juntas
directivas de algunas empresas, Berry afirma que
todos los accionistas importantes que
participaban activamente en su direccin, con muy
pocas excepciones, vivan en Colombia y algunos,
que no eran
26

CAPITULO2

En 1929, el desempleo en los Estados Unidos era inferior al

milln de personas. En diciembre de 1931 subi a 10
millones y en junio de 1932 a 13 millones. En marzo de
1933, el momento ms crtico de la depresin, 15 millones
de norteamericanos se encontraban desempleados (Dobb,
103

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103

1976, p. 386). Se calcula que entre 1928 y 1933 haba entre

25 y 30 millones de desempleados en los pases
industrializados (Rifkin, 1996, p. 48). Vase Martnez
Fajardo (2002a, captulo 7).

CAPITULO2

103

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

104 |

residentes, regresaron al pas despus de la

crisis de 1920-1921 y 1929-1932. Tambin seala
que la mayora de los accionistas importantes
en Colombia tambin eran importadores; y los
bienes que se fabricaban eran parecidos a los que
se haban importado anteriormente.
Segn Berry, en 1955, las empresas dirigidas por
extranjeros ocupaban cerca del 5% de la mano de obra
(citado en Echavarra, 1999, pp. 69 y ss., 89).
Se ha cuestionado la poltica del Gobierno
colombiano con relacin a inmigrantes con
conocimiento o capital de inversin; se le
acusa de haber cerrado las puertas a personal
extranjero calificado y se compara con el caso
de Brasil, que admiti ms de
2.800.000 inmigrantes entre 1887 y 1936, mientras que
Colombia admiti slo 400 entre 1902 y 1919.
Inversin extranjera y sustitucin de importaciones en los cuarenta

A finales de los aos cuarenta, las empresas

manufactureras en Colombia crecieron debido a
la acumulacin de capital originada en la
produccin y exportacin del caf durante las
dos dcadas anteriores, a la intervencin del
Estado a travs de la poltica de sustitucin
de importaciones despus de la Segunda Guerra
Mundial, a la innovacin tecnolgica apoyada
con la inversin extranjera y a la inmigracin
de extranjeros con capacidad de inversin.
Las empresas que ms rpido se consolidaron
durante los cuarenta fueron las de consumo
(alimentos, bebidas, textiles y tabaco).
En 1940, siguiendo la experiencia en el campo
internacional, se cre el Instituto de Fomento
Industrial (IFI) durante el gobierno de Eduardo
Santos, con el liderazgo del ministro de
Hacienda Carlos Lleras Restrepo. Su finalidad
era contribuir a la creacin de empresas para
la produccin de bienes e insumos para la
industria debido a la escasez en el mercado
internacional originada por la Guerra.
Infortunadamente, este organismo cont con
recursos muy limitados y por consiguiente los
resultados fueron precarios.

CAPITULO2

104

3/14/05, 10:57 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

105

El 18 de noviembre de 1944 fue fundada en Medelln la

Asociacin Nacional de Industriales (ANDI).
Cipriano Restrepo Jaramillo, gerente de
Coltabaco, Jos Mara Bernal, gerente de
Cervecera Unin, Carlos J. Echavarra,
gerente y accionista de Coltejer, y su primo
Jaime Echavarra, accionista de Fabricato,
fueron sus creadores e hicieron el compromiso
de que sus afiliados deberan contribuir con
el 1% de sus ganancias para financiar la nueva
agremiacin. En el nuevo gremio,27Bavaria
tambin jug un papel importante .
En 1944, el Estado colombiano contaba con cerca
de 60.000 empleados oficiales, el consumo
industrial de electricidad super los 100 millones
de kwh y la produccin de gasolina, el milln de
barriles de 42 galones.
En Colombia, la inversin extranjera empez a
tener importancia real solamente a partir de los
aos cuarenta y limitada a la regin del Valle
del Cauca (Echavarra, 1999, p. 89). Sin embargo,
no existe una respuesta contundente acerca de las
bondades de la inversin extranjera y es difcil
determinar con exactitud su impacto social debido
a que las cifras de las firmas extranjeras se
encuentran distorsionadas por las asignaciones
para depreciacin que subvaloran los activos.
Adicionalmente, durante muchas dcadas no
tuvieron en cuenta la inflacin, y las cifras de
los balances, cuando se encuentran disponibles,
no reflejan el patrimonio real.
Con la Segunda Guerra Mundial se presentaron
nuevas oportunidades para el desarrollo
empresarial en Colombia y simultneamente se
propici una poltica proteccionista del Estado
que defendi los intereses de los productores y
exportadores del caf, contribuyendo a mejorar
la capacidad financiera con la reinversin de
capitales que se queran alejar del conflicto
internacional.
27

CAPITULO2

En los seis aos siguientes, la Asociacin cre

oficinas en Bogot, Cali, Barranquilla y Manizales,
capitales de los departamentos que contaban con el 80%
del total de la industria manufacturera colombiana, de
la cual el 62% corresponda a los sectores de
alimentos, bebidas y textiles (Senz, 1993).

105

3/14/05, 10:57 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

106 |

En este perodo, el mejoramiento de la

infraestructura vial y la mayor capacidad de
inversin hacia la industria manufacturera
permitieron la expansin con una estrategia de
diversificacin y mecanizacin de la produccin.
Desarrollo de los medios de comunicacin

La nueva opcin del transporte por carretera y

ferrocarril por la va hacia el puerto de
Buenaventura, cercana al Canal de Panam,
favoreci el desarrollo empresarial de la ciudad
de Cali y la regin del Valle. De acuerdo con el
Informe Monitor (1995), en la dcada de los
treinta, la ventaja de localizacin incentiv a
las primeras compaas transnacionales a que
ingresaran por all al mercado nacional:
Sudamericana SKF, Delaware Punch, General
Electric S.A., All America Cables Inc. y
compaas de agentes de aduana y de comercio
como la American Coffee, subsidiaria de la
Atlantic and Pacific Tea Company, entre las que
se destaca la firma de Adolfo Aristizbal que
manejaba el 80% de la exportacin de caf y era
agente de la Ford Motor Company (Urrea y Meja,
en Urrea et al., 2000, p. 120).
La falta de precisin en las cifras de
inversin extranjera es una gran limitante para
dar una respuesta concluyente acerca de las
ventajas. Se ha sealado que las subsidiarias
colombianas de grandes firmas internacionales
acostumbraban a declarar un patrimonio mnimo y,
en su lugar, usualmente operaban con prstamos
de sus propias compaas matrices (Matter, 1979,
p. 123).
Antes de 1940 tan slo tres empresas haban
comenzado con una importante participacin de
inversin extranjera: Bavaria, que se inici con
capital alemn y posteriormente con participacin
de inversin holandesa (Handel Industrie
Maatschopp); Maizena, desde 1933 en Barranquilla;
y Croydon del Pacfico S.A. en 1937 en Cali. Esta
ltima compaa se constituy con 80% de capital
norteamericano, para producir llantas y calzado,
con un capital social de $100.000, compuesto por
1.000 acciones aportadas por el presidente de
Croydon Manufacturing Co. Ltda., de Canad, y
otros (Ordez, 1998, p. 79).

CAPITULO2

106

3/14/05, 10:57 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

En 1938, con inversin extranjera, se

constituyeron Cementos del Valle (milln y medio
de pesos) y la Garanta Dishington, como sociedad
annima (un milln doscientos mil pesos). En ese
ao se present un gran aumento de los salarios,
lo cual pudo obedecer al agotamiento de la mano de
obra localizada cerca de las fbricas (Echavarra,
1999, p. 64).
Antes de 1940, la industria qumica aplicaba
mtodos simples en la produccin de frmacos,
jabones, velas y fsforos. Despus de ese ao, de
manera dual pero con fuerte dominio del capital
extranjero, esta industria se moderniz; a
finales de los cincuenta se establecieron
empresas de qumica bsica, de pinturas y
laboratorios farmacuticos extranjeros (Matter,
1979, p. 267).
La inversin extranjera directa involucr la
adquisicin de tecnologa que contribuy a
mejorar los procesos de produccin a travs de
la accin y el dominio de las empresas
multinacionales, con capacidad para invertir en
investigacin y desarrollo de conocimiento.
En Cali, despus de 1945 aument
significativamente el nmero de empresas que
superaban el milln de pesos: Eternit, Celanese
(hoy desaparecida) y Carvajal S.A., con ms de
1.200.000 pesos en 1942 (Ordez, 1998, p. 101).
Durante esa dcada, varias empresas de la regin
pasaron de una estructura familiar mediana a una
estructura unidireccional de funciones bsicas,
entre ellas: Carvajal, Corporacin Financiera
del Valle, Banco de Occidente, Manuelita, Ciamsa
y Bateras MAC. Igualmente se inici un flujo de
tecnologa de produccin y de gestin en el
corredor Cali-Yumbo a travs de un grupo de
empresas multinacionales: en 1942, Sidney Ross
Co. of Colombia; en 1943, Colgate Palmolive; en
1944, Good Year de Colombia S.A. (constituida el
27 de junio) y la Compaa de Alimentos Lcteos
S.A. (Cicolac) en Bugalagrande (constituida el 4
de diciembre en Bogot); en 1945, con inversin
colombiana y extranjera, Cartn de Colombia28 y
Eternit Pacfico S.A.; en 1946, Home Products
28

CAPITULO2

Cartn de Colombia fue constituida inicialmente en

Medelln, con capital nacional y extranjero, el 4 de mayo
de 1944; posteriormente fue trasladada a Cali, con 25% de
inversin del antioqueo Eduardo Uribe, 25% de Manuel

107

3/14/05, 10:57 AM

107

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

108 |

Inc.; en 1947, Unin Carbide de Colombia S.A., y en

1948, Frutera Colombiana (Fruco) (Urrea et al.,
2000, p. 121).
Durante este perodo, Croydon del Pacfico se
asoci con U.S. Royal y crearon Uniroyal Croydon,
pasando a ser as la tercera fbrica de llantas
del pas y la segunda del Valle (Ordez y
Ramos, en Urrea et al., 2000, p. 120).
Coincidiendo con el aumento significativo de
la inversin norteamericana en el pas, en 1948
se abri en Colombia la primera sucursal de un
banco norteamericano.
Mientras desde la primera dcada del siglo
pasado, en el contexto empresarial
norteamericano haban logrado consolidar sus
instituciones financieras y grandes
corporaciones con alto grado de innovacin
tecnolgica y aplicacin de las tcnicas del
management, al terminar la segunda dcada del
siglo XX, las empresas colombianas se
encontraban muy distanciadas de la racionalidad
tcnica y de los criterios tcnicos expuestos
por esa teora, donde resaltan la planeacin, la
medicin y el control de productividad, la
sistematizacin de competencias en las reas
crticas de gestin, finanzas, produccin y
mercadeo.
En Colombia predominaban y an predominan
numerosas empresas medianas y pequeas que se
administran tradicionalmente, con un estilo
paternalista, religioso, clientelista o
nepotista, sin profesionales con competencias
tcnicas en ingenieras mecnica o industrial,
ni administradores de empresas con competencias
en gestin.

Carvajal Sinisterra y 50% de Frank Carder, representante

de Container Corporation of Amrica, de los Estados
Unidos.

CAPITULO2

108

3/14/05, 10:57 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

109

Cuadro 2.2
Incremento del nmero de empresas en la primera mitad del siglo XX

1916. Existan 123 fbricas, de las cuales solamente 36

contaban con mquinas accionadas por electricidad (Primer
Censo Industrial, en Mayor, 1990, p. 15).

Cuadro 2.3
Evolucin de la legislacin laboral en la primera mitad del siglo XX

Mayo de 1851. Mediante la Ley 21 se aboli la

esclavitud en Colombia, acogiendo el principio de
libertad e influyendo en el avance de las
relaciones laborales.

En 1946 ocurrieron cerca de 500 conflictos

laborales. En ese ao fueron notables las
huelgas de los trabajadores de la Tropical Oil,
la Shell, la Colombian Petroleum y, ante la
amenaza de los

CAPITULO2

109

3/14/05, 10:57 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

110 |

monopolios norteamericanos, el movimiento en

defensa de la Flota Mercante Grancolombiana (NHC,
tomo III, p. 273).
Hasta la primera mitad del siglo XX no
existan en Colombia condiciones para aplicar
los conceptos ni las herramientas del
management. En la empresa colombiana
predominaban las caractersticas de la
administracin tradicional, de clientela o
paternalista, con una cultura dependiente de las
ideas religiosas del catolicismo, una educacin
no tcnica y bajo grado de confianza en las
normas, las normas son para los de ruana.
El motor del desarrollo empresarial durante este
perodo es la expansin del cultivo y las
exportaciones del caf. Al final de este perodo
mejor la legislacin laboral, que estableci los
derechos de sindicalizacin y huelga, el salario
mnimo, salario dominical, pago de cesantas,
vacaciones y horas extras.
Administracin tradicional en el sector textil
Influencia religiosa en la administracin tradicional o premoderna

El patrn o empresario antioqueo se orientaba,

y se sigue orientando, por los dogmas religiosos
del catolicismo y buscaba el respaldo del
Administrador Supremo, que estaba presente
simblicamente en la plantas de produccin,
plasmado en la imagen del Corazn de Jess, y que
se constitua as en supervisor y medio de
control: Se ha entronizado el Sagrado Corazn
en cada uno de estos establecimientos (Elvira
Escobar, en Mayor, 1984, p. 262).
En los cuarenta, la industria manufacturera
y textil se desarroll simultneamente con el
sindicalismo de la Unin de Trabajadores de
Colombia (UTC), orientado bajo criterios de la
moral de la Iglesia catlica.
La segunda posguerra origin la poltica de
sustitucin de importaciones, acogida y promovida
por la Cepal, poltica que quizs es el factor ms
importante para explicar el desarrollo de
conglomerados de la regin, caracterizados por una
estructura de propiedad cerrada, una dbil
participacin en la bolsa de valores,

CAPITULO2

110

3/14/05, 10:57 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

atraso tecnolgico en las reas de produccin y

mercadeo, y un sistema de control centrado en la
familia propietaria principal29 (ver documento de la
Cepal de 1998 y Gigantes latinos juegan sus restos,
Portafolio, 21 de septiembre de 1998).
Despus de los cincuenta, el sector textil en
Colombia se consolid como la industria nacional
y creci significativamente, modernizndose con
el apoyo de una poltica proteccionista del
Estado y con una transformacin tcnica y de
gestin con estrategias taylorfordistas, con
asesora extranjera.
En ese perodo se implementaron nuevas
tecnologas en los procesos de produccin,
seleccin, contratacin, capacitacin y
seguridad social, suscitando simultneamente
resistencia al cambio, tensiones polticas y
necesidad de llegar a acuerdos negociados con
los movimientos sindicales.
En 1955, las empresas textileras de Medelln
Coltejer, Fabricato, Tejicndor, Sedeco y Vicua,
con cerca de 150.000 trabajadores, contrataron la
firma consultora norteamericana American Associated
Consultants, para aplicar los mtodos del Scientific
Management o de ingeniera industrial (Mayor, en
NHC, 1989, p. 349).
Durante los sesenta y setenta, la importacin
de maquinaria y la asistencia tcnica en las
empresas textileras fueron importantes. Segn
datos del DANE, el 70% de estas empresas
utilizaban tecnologa extranjera (Matter, 1979,
p. 266).
En 1992, el sector repunt como el principal
rengln de exportaciones no tradicionales. Con
457,5 millones de dlares, gener 150.000
empleos directos y 500.000 indirectos. En ese
ao se desmont la Direccin de Aduanas, y en
1993 se fusion
29

CAPITULO2

Con la firma del Tratado de Montevideo en 1951,

Colombia pas a formar parte de la Asociacin
Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC). Inspirado en
la poltica de sustitucin de importaciones promovida
por la Cepal, se dio un proceso de concentracin del
capital y de aumento significativo de la inversin
extranjera. En esos aos, Lauchlin Currie produjo el
documento Operacin Colombia: formulacin del plan decenal 19601970, de concepcin cepalina, bajo una poltica de
sustitucin de importaciones.
111

3/14/05, 10:57 AM

111

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

112

esta dependencia con la Direccin de Impuestos con

el fin de combatir el contrabando, pero en 1994,
la principal queja de los textileros fue en
relacin con ese mismo flagelo.
Para el ao 2000, slo en Antioquia, la
industria textilera empleaba 40.000 trabajadores.
Durante los ltimos aos, la industria de las
confecciones en Colombia ha mejorado su
competitividad y se ha convertido en una
alternativa para los fabricantes de grandes
marcas internacionales como Tommy Hilfiger,
Keneth Cole, Liz Claiborne, Adidas, Perry Ellys,
Nautica, Ralph Lauren y Brooks Brothers. Con el
sistema de subcontratacin, empresas como
Supertex de Cali fabrican y ofrecen calidad y
eficiencia, que se logran con bajos costos de la
mano de obra, entrega oportuna y logstica para
la nacionalizacin, la coordinacin con
proveedores que han modernizado sus procesos
productivos y la cercana con grandes mercados
como el norteamericano (Cambio, 2002, p. 34).
En 2002, las empresas del sector textil
enfrentaron otra crisis: Fabricato unida a
Tejicndor, Coltejer, Fibrotolima y Enka tuvieron
que acogerse a la Ley 550 o ley para empresas en
crisis, y buscaron el ingreso al Atpa (Acta de
Preferencia Comercial para los Pases Andinos)
(5000 empresas, Dinero 159, 2002, p. 104).
Modelo de gestin paternalista en Coltejer y Fabricato

Coltejer y Fabricato, empresas lderes del

sector textilero colombiano, aunque tuvieron
procesos de expansin diferentes, presentan
muchas caractersticas comunes en su sistema de
gestin, dados los lazos de identidad cultural
de la regin antioquea: administracin
tradicional paternalista, influencia de la
Iglesia catlica y la tendencia a emplear
mujeres en el sector textil, entre otras cosas
por su mayor disciplina, en comparacin con los
hombres.
En los treinta, estas dos empresas
introdujeron el estampado y la mercerizacin,
importando los ltimos equipos disponibles en
el mercado. En Antioquia, en 1937, ocho
empresas con un sistema de gestin
paternalista, autoritaria y cristiana
concentraban el 41% de la produccin; Coltejer
(con 65.000
CAPITULO2

112

3/14/05, 10:57 AM

Factores del desarrollo y

evolucin de la gestin de
empresas en Colombia

acciones) y Fabricato producan casi la mitad

de toda la rama de los textiles del
departamento.
Entre 1939 y 1942, Coltejer y Fabricato
controlaban el 50% del mercado nacional y
realizaron importantes fusiones; la primera compr
Roselln en 1942, Fabricato absorbi a Textiles de
Bello en 1939, a Tejidos Santaf en 1942, y a
Filana y a Vicua en 1946 (Echavarra, 1999, p.
153).
Para 1942, Coltejer y Fabricato haban
triplicado sus equipos importados con respecto
a 1932. La productividad anual por trabajador
haba aumentado de 4.496 metros en 1926 a
14.055 metros en 1943.

CAPITULO2

113

3/14/05, 10:57 AM

113

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

Organizacin y
gestin de
empresas
multinacionales

CAPITULO3

115

3/14/05, 10:58 AM

115

CAPITULO3

116

3/14/05, 10:58 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

117

Sociedad de bloques de naciones y

factores de expansin de la empresa
multinacional (EM)
La globalizacin y la sociedad de bloques de naciones

El proceso de globalizacin ha unificado la

poltica de comercio internacional, la
desregulacin de los mercados financieros, ha
alineado a los pases alrededor de bloques
regionales de naciones y ha fortalecido la
capacidad de expansin de las empresas
multinacionales o transnacionales en la era de
la sociedad de la informacin, apoyado en los
avances tecnolgicos en este campo.
El mercado mundial est determinado ahora por
las relaciones de intercambio entre empresas
multinacionales, los intereses de bloques de
naciones y su capacidad de influir en organismos
y tratados multilaterales internacionales1.
Rosenau (en Beck, 1998,
p. 60) se refiere a este nuevo escenario en los siguientes
trminos:
La humanidad ha dejado ya atrs la poca de
la poltica internacional que se caracteriz
por el hecho de que los Estados nacionales
dominaban y monopolizaban el escenario
internacional. Ahora ha empezado una poca de
poltica postinternacional en la que los
actores nacionales-estatales deben compartir
escenario y poder globales con organizaciones
internacionales, as como con empresas
transnacionales y movimientos sociales y
polticos tambin transnacionales.

La globalizacin de la sociedad actual

involucra la capacidad de decisin de bloques
de naciones que tienen facultad para regular e
influir acciones de organismos internacionales
y empresas multinacionales y de las naciones
aisladas.
1

CAPITULO3

De los bloques de naciones se destacan la integracin

de los Estados Unidos con Canad y Mxico (Tratado
Trilateral de Libre Comercio), la Comunidad Econmica
Europea (CEE), y Japn y sus socios del Sudeste
asitico. La creacin del bloque de la Comunidad
Europea en 1958, con la firma del Tratado de Roma,
propici nuevas oportunidades en el mercado europeo,
abierto a muchas empresas multinacionales
norteamericanas y europeas.
117

3/14/05, 10:58 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

118 |

En la conformacin de bloques de naciones o

bloques regionales de naciones sobresalen en la
actualidad los Estados Unidos y sus aliados, la
Unin Europea y Japn y sus aliados.
Bloque norteamericano
A partir de los resultados de la Segunda
Guerra Mundial, los Estados Unidos se
convirtieron en los lderes del mercado
financiero mundial; en los cincuenta, el dlar
se consolid como unidad del sistema monetario
internacional. De acuerdo con el Tratado de
Bretton Woods, que funcion hasta el 15 de agosto
de 1971, deba haber convertibilidad del dlar
en oro. En 1976, el FMI legaliz el sistema de
fluctuacin libre del dlar que ha funcionado
hasta ahora. Durante los ochenta, los EE.UU.
tuvieron un crecimiento sostenido de casi siete
aos y se consolidaron como pas hegemnico
mundial. En 1980 presentaban ingresos de 517
miles de millones de dlares y en 1989, de 1.036
(el doble), pero simultneamente, entre 1981 y
1988, registraban un dficit presupuestal de
1.330 billones de dlares y una deuda de 2.825
millones de dlares. Durante el gobierno
Clinton, en 1997, el dficit se redujo a 22.600
millones de dlares. Actualmente, el liderazgo
financiero y comercial que ejercen los Estados
Unidos en el mundo, les otorga un enorme poder
de persuasin.
Bloque europeo
El desarrollo de un bloque regional de
naciones como el constituido por la Unin
Europea es producto de un proceso histrico de
muchos aos. Sus antecedentes datan de por lo
menos la mitad del siglo pasado con el Tratado
de Pars (1951), para conformar la Comunidad
Europea del Carbn y del Acero (CECA). Ms
adelante, en 1957, con el Tratado de Roma se
institucionaliz la Comunidad Europea de Energa
Atmica (CEEA) o Euratom. Durante las ltimas
dcadas, la UE se ha fortalecido comercial y
financieramente, logrando una unin aduanera;
libre circulacin de los factores de produccin;
polticas comunes para agricultura, comercio y
transporte; ampliar la comunidad con nuevos
estados admitidos; consolidar su

CAPITULO3

118

3/14/05, 10:58 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

119

estructura organizacional y concretar el

sueo europeo de una moneda comn desde 2002:
el euro.
Bloque asitico
Son muchos los factores de crecimiento del
Japn despus de la segunda mitad del siglo XX,
pero se destacan:
a. El antecedente, en 1853, en relacin con el
desarrollo de las competencias tcnicas y de
gestin a partir del choque cultural por la
invasin de los buques negros del Comodoro
Perry.
b. La estrategia empresarial para innovar,
incorporando las tcnicas de produccin en
cadena de la gestin taylorfordista y
desarrollando un sistema propio de produccin
flexible y gestin de calidad total con
criterios de justo a tiempo (Kan Ban).
c. La capacidad de regulacin del Estado para
promover el desarrollo del sistema educativo y
direccionar el flujo de capital y de recursos
escasos hacia sectores estratgicos. El MITI
estableci en 1970 un programa para producir
computadores y en 1972 un proyecto para tomar
el liderazgo en la produccin de
semiconductores.
d. La cultura de disciplina y competencia para trabajar en equipo.
e. La autonoma financiera. La Ley del 10 de mayo de
1950 autoriz la entrada de inversin extranjera,
slo si esta contribua a la expansin de la
economa japonesa. Como resultado de la
efectividad de la norma, en el perodo comprendido
entre 1945 y 1967, la inversin extranjera no
super los $1.000 millones de dlares (OCDE,
1970). Japn duplic sus ingresos entre 1960 y
1967, y gener excedentes comerciales superiores a
500.000 millones de dlares entre 1980 y 1990,
(OCDE). En 1985 realiz inversiones directas por
14.000 millones de dlares y en 1989 subieron a
49.000 millones (Fortune, octubre de 1989, p. 68).
f. El Japn ha logrado consolidar su influencia
con naciones de la regin asitica.

CAPITULO3

119

3/14/05, 10:58 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

120 |
Factores de expansin de las
EM

La empresa multinacional, corporativa, moderna,

orientada por una racionalidad tcnica2 de
eficiencia y una estructura centralizada se
expandi con la evolucin de las instituciones:
Estado nacional (estructura y leyes estables y
confiables acogidas por consenso), crecimiento
de la poblacin y el mercado, consolidacin del
sistema financiero, desarrollo de la educacin
tcnica y del management.
La expansin de la gran corporacin en los
Estados Unidos se apoy en la innovacin de
conocimiento administrativo, tecnolgico y de
competencias, en el margen de beneficios, en el
mejoramiento de la efectividad de las
instituciones y en el crecimiento de la
poblacin y el mercado. Para Ronald Coase
(1937/1996), la expansin de la gran corporacin
en los Estados Unidos se debe a la efectividad
de las instituciones para bajar los costos de
transaccin, a travs de la jerarqua
organizacional de las empresas y de los costos
de transaccin en el mercado.
Siguiendo el planteamiento de Coase, Alfred Chandler
(1977,
p. 275) analiz as la expansin de la gran corporacin:
Hacia el estallido de la primera gran guerra
esta clase de empresa se haba convertido en
la forma dominante de institucin empresarial
en muchos sectores de la economa
norteamericana. Hacia mediados del siglo XX
estas empresas daban empleo a cientos e
incluso miles de gerentes de primera y
segunda lnea, que supervisaban el trabajo de
docenas y, frecuentemente, centenares de
unidades que daban empleo a cientos, incluso
miles, de trabajadores. Estas empresas eran
propiedad de decenas de miles de accionistas
y hacan negocios por valor de miles de
millones de dlares anuales. Incluso las
empresas relativamente pequeas y medianas
que operaban en mercados regionales y locales
2

CAPITULO3

La racionalidad tcnica conduce al clculo racional, a

la investigacin del conocimiento del desarrollo
sistematizado e innovacin de instrumentos y mtodos
aplicables a la produccin eficiente de bienes y
servicios a travs de organizaciones modernas.

120

3/14/05, 10:58 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

tenan sus managers de primera y segunda

lnea. Raramente en la historia del mundo,
una institucin se ha desarrollado de forma
equiparable tanto en extensin como en
importancia en un perodo de tiempo tan
breve.

La competitividad y eficiencia de la EM o de
la empresa de negocios transnacional depende de
la productividad de los recursos, de la
capacidad para introducir mquinas en los
procesos de produccin industrial3 , de la
capacidad de innovacin de conocimiento y
tecnologas, de la calidad del trabajo manual y
del trabajo basado en el conocimiento, y de las
externalidades logradas en interaccin con las
instituciones: el Estado y las normas, el
mercado, la calidad de la educacin, del sistema
financiero y del sistema de incentivos a la
produccin.
En el grfico 3.1 se destacan los siguientes
factores del desarrollo de las EM:
Grco 3.1. Factores de expansin de
las EM

Evolucin de los paradigmas de gestin:

taylorfordista,
de estructura
multidivisional,
Fuente:
Conceptualizacin
y diseo de C.E. Martnez Fajardo.
autoorganizacin y
de organizaciones
3 de red
Para los neoclsicos, los factores bsicos de la
expansin de las EM eran las innovaciones tecnolgicas y
los costos directos de produccin; en el enfoque
neoinstitucional
setecnologas
destacany los
costos de transaccin,
Innovacin
de conocimiento,
competencias
los derechos de propiedad y las innovaciones patentadas,
segn
el sistema
regulacin
(North,
1981).
Sinergia
nanciera
Mercadode
orientado
al contexto
mundial

CAPITULO3

121

3/14/05, 10:58 AM

121

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

122

Sinergia financiera
Las EM han evolucionado segn las
caractersticas de la estructura, a partir de su
capacidad de gestin, financiera y de
investigacin e innovacin tecnolgica, en
interaccin con el entorno a travs de una
tecnoestructura compuesta por filiales y nuevas
tecnologas de comunicacin e informacin que
permiten desplazamientos masivos de capital en
tiempo real, generando un sistema con alto nivel
de rentabilidad.
La capacidad financiera de las EM afecta la
capacidad de inversin en investigacin y en
inversin directa extranjera.
Volatilidad en el contexto financiero de las EM
Las EM mantienen una estrategia de inversin
en el exterior y se mueven en escenarios
financieros voltiles que les permite aprovechar
los flujos de capital y las tasas flexibles de
cambio para lograr rendimientos altos de capital
a corto plazo.
El 27 de octubre de 1987 se inici en Londres
un proceso de desregulacin de los mercados
financieros que se extendi por todo el mundo,
generando ms ventajas para las naciones
industrializadas y mayores limitaciones para los
pases en desarrollo a partir del acceso a
tecnologas de informacin.
Esta liberalizacin del mercado financiero ha
producido un incremento extraordinario de 197
veces ms inversiones de los pases
industrializados en los pases atrasados entre
1970 y 1997 (Castells, 1999, p. 9), lo cual muestra
el poder y la capacidad financiera de las EM.
Capacidad de inversin en investigacin e innovacin
Existe una estrecha relacin entre la
expansin de las transnacionales y la
capacidad de innovar tecnologa.
A largo plazo, la ventaja del cambio tcnico
se puede diluir por la difusin tecnolgica; sin
embargo, la capacidad de las EM para invertir en
investigacin, les deja realizar innovaciones
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122

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tecnolgicas que permiten mantener su ventaja

competitiva a travs de una tecnoestructura
conformada por unidades o centros de
investigacin y equipos de especialistas.

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Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

123

Blackburn, Coombs y Green, 1985 (en Dombois y Pries, 1993,

p. 16), sealan tres dimensiones del proceso
de automatizacin en el cual la
microelectrnica ha permitido desarrollar
nuevas tecnologas de produccin masiva y
flexible:
la mecanizacin de los procesos de produccin
la de transferencia e
integracin y
el control
El sistema de gestin y el rediseo de la estructura
Entre otros componentes bsicos de gestin,
el anlisis organizacional comprende: los
ncleos de funciones bsicas de la empresa, las
unidades mixtas de apoyo y los ncleos bsicos
de operaciones, las relaciones de la alta
direccin estratgica con el nivel tcnico o
intermedio de direccin, la tecnoestructura o
grupo de especialistas (staff), el nivel del
personal de apoyo y la orientacin ideolgica o
cultura organizacional.
En el anlisis de la organizacin, Karl
Weick (1979) introdujo la percepcin como parte
de la estructura organizacional que determina
los resultados de gestin debido a su
incidencia en la capacidad para interpretar y
adaptar respuestas frente a las emergencias
del comportamiento ambiguo y dinmico del
entorno de las organizaciones.
La Ford Motor Company, que dise y
experiment una estructura unidireccional de
funciones bsicas, y la General Motors, que
concibi la estructura multidivisional propuesta
por Sloan, son dos corporaciones norteamericanas
que se expandieron de manera impresionante
durante la primera mitad del siglo XX y que
desarrollaron dos modelos bsicos de
organizacin de las EM.
Los dos tipos de organizacin sealados han
sido empleados por muchas EM y han incidido en
la transferencia de tecnologa de los procesos
de produccin y de los desarrollos de
competencias en gestin, finanzas,
investigacin, sistema de operaciones de
produccin masiva y estandarizada, y mercadeo.
En los siguientes captulos analizaremos en
detalle las caractersticas del sistema de
gestin y organizacin de las EM y

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

124 |

su aplicacin en la evolucin de la
gestin de empresas en Colombia.
El proceso de expansin de la transnacional le
exigi ajustar sus sistemas de direccin de
acuerdo con las necesidades y la variabilidad de
las condiciones sociales, culturales y jurdicas
de cada pas, mejorando los procesos de
investigacin y las competencias para la
innovacin tecnolgica, la produccin, la gestin
moderna de personal (con polticas de
flexibilidad laboral), y el desarrollo de
estrategias y tcnicas de marketing y
publicidad.
Unilever es un buen ejemplo de organizacin
de estructura multinacional contextualizada y
diferenciada, con una estrategia de produccin
de pequeos lotes a travs de una estructura
nacional de plantas separadas, con alto grado de
autonoma en cada pas, de acuerdo con las
necesidades sociales, el grado de autonoma, la
cultura y las oportunidades de negocios locales
(Bartlett y Ghoshal, 1995, pp. 126 y ss.). En
pases como Colombia, esta empresa ha
diversificado y desarrollado productos, haciendo
investigacin de necesidades y de procesos
qumicos, desarrollando ingredientes con
tecnologa limpia y estimulando a los
fabricantes locales de productos qumicos a
desarrollar nuevas tecnologas en la fabricacin
de jabones y detergentes.
Otro ejemplo interesante es el de Benetton,
que inici como empresa familiar, con una
estructura de concesiones y un sistema de
informacin para comunicar sus diseos unidos a
colores, a travs de una red con mltiples
puntos de distribucin en el mercado mundial y
centros de produccin. Esta empresa recurri a
la organizacin de maquilas, ubicadas
especialmente en el Sur de Italia y Turqua, con
empleadas informales a domicilio. Las pymes en
pases como Italia, Taiwn y Chile en las
ltimas dcadas han jugado un papel importante
en el equilibrio regional y en la bsqueda de
eficacia social, sostenibilidad y eficiencia.
Relaciones EM y Estado nacional
El poder de las EM se ha incrementado hasta el
grado de llegar a negociar e influenciar el
sistema de normas de regulacin de las

CAPITULO3

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Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

polticas del Estado y el marco normativo

forjado por las relaciones entre los bloques de
pases industrializados.
Los objetivos de desarrollo de las EM no
siempre coinciden con el proyecto estatal de
desarrollo y entran en contradiccin con los
objetivos de autonoma nacional, no obstante
los procesos de regulacin y
desreglamentacin.
Brasil y Mxico, por ejemplo, en los ltimos
aos han debido limitar la accin de las EM,
buscando que su produccin local minimice los
flujos de intercambio al exterior.
Habermas (1997, p. 91) destaca el papel de la
cultura y cuestiona la accin de las EM en el
escenario de globalizacin, en los siguientes
trminos:
Y lo que en Europa fue un efecto colateral
propiamente no buscado del impulso hacia la
emancipacin, hoy se convierte en fin
declarado: la integracin en las formas de
vida de una sociedad del bienestar, es decir,
la participacin en una civilizacin que
irradia por todas partes o emite hacia todas
partes lo que son sus logros, y que con
mensajeros tales como las series de
televisin, la Coca-Cola y los pantalones
vaqueros ha logrado penetrar de hecho hasta
el ltimo rincn del globo. Simultneamente
se sabe que aunque slo fuera por razones
ecolgicas, ese nivel y ese tipo de bienestar
no son transferibles al mundo entero.

Las EM en Colombia tendieron a adaptarse con

facilidad al sistema cultural y a la
legislacin laboral del pas, aprovechando las
ventajas para ellos y la debilidad de nuestra
legislacin frente a los derechos y a la
capacidad de negociacin del trabajador
norteamericano (Urrea et al., 2000, p. 123).

CAPITULO3

125

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

126 |

El sistema de gestin de las EM

Las nuevas formas de produccin y consumo
globalizado plantearon nuevos desarrollos de la
teora y de las prcticas de gestin,
organizacin y control, acordes con los
modernos sistemas de comunicacin mediante una
red de vnculos de organizaciones ms
productivas y competitivas, apoyadas en su
capacidad para generar nuevas competencias,
procesar y aplicar informacin basada en
conocimiento y para crear conocimiento.
La gestin de las EM parte de una estructura
bsica representada por las relaciones entre
la casa matriz y las empresas hijas o
filiales. Se caracteriza por procesos de
planeacin y control desde la casa matriz y su
relacin con una estructura diferenciada,
compuesta por filiales y conectadas en red,
bajo un sistema de informacin gerencial
apoyado en los desarrollos de la sociedad
informatizada.
Las filiales se gestionan de acuerdo con las
estrategias definidas por la alta direccin de
la casa matriz, heredando la capacidad
tecnolgica y unas relaciones de dependencia
financiera centralizada.
El desarrollo de productos, procesos,
tecnologa y sistema de marketing es dirigido
desde la casa matriz hacia las filiales y
posteriormente se transfiere y adapta a los
mercados internacionales. Sin embargo, las
filiales tienden a aprovechar su margen de
autonoma para realizar innovaciones
tecnolgicas en sus actividades de manufactura
por medio de procesos bsicos de planeacin y
control de los recursos y resultados, con el fin
de buscar su expansin.
El sistema de gestin de las EM es de carcter
estratgico4 y se ha desarrollado a travs de una
tecnoestructura de red de
4

CAPITULO3

El carcter estratgico de la gestin de las EM ha sido

destacado por Alfred Sloan, Meter Drucker y otros
expertos en gestin. Igor Ansoff y Henry Mintzberg
(1979, pp. 159 y ss. y 1987) retomaron el anlisis
sistmico. Michel Porter (1980/1985) propuso el anlisis
transversal de la cadena de procesos de valor agregado a
la estructura interna y la referenciacin competitiva,
identificando cinco fuerzas del entorno: poder de
organizacin
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Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

organizaciones. Se ha apoyado en la aplicacin de

estrategias acordes con la evolucin del
management y de los cambios socioeconmicos y
tecnolgicos del contexto internacional.
En la gestin de las EM se destaca la
incorporacin de elementos de cuatro paradigmas
bsicos de gestin: taylorfordista,
multidivisional, participativo ohnista y
gestin de red de organizaciones.
En una primera fase de desarrollo de las EM,
stas han tendido a apoyarse en un sistema de
gestin taylorfordista, con una estructura
unidireccional de funciones bsicas. El
management taylorfordista fue puesto en prctica
por la gran corporacin multinacional a
principios del siglo pasado en Norteamrica y
posteriormente fue importado por los fabricantes
de automviles europeos como Louis Renault,
Marius Berliet y Andr Citron entre las dcadas
del diez, veinte y treinta del siglo pasado
(Docks, 1998, pp. 87 y ss.).
Este enfoque fue desarrollado por los
ingenieros norteamericanos Frederick Taylor
(1911/1984), Henry Ford (1914/ 1922), el francs
Henry Fayol (1916/1986) y el abogado y socilogo
alemn Max Weber (1922/1974). Otros ayudaron a
sistematizar esta estructura jerarquizada y
centralizada, con alto grado de divisin del
trabajo, orientada por criterios de racionalidad
tcnica, con funciones profesionales
diferenciadas y procesos desarrollados de
planeacin y control en las reas crticas de
finanzas, produccin y mercadeo.
Con la expansin econmica del perodo de
posguerra y de una manera generalizada durante
los aos sesenta, se acogi el paradigma de
gestin estratgica y estructura multidivisional.
Despus de la mitad del siglo pasado, los
japoneses desarrollaron el paradigma ohnista o de
gestin participativa.

y negociacin de los proveedores, comportamiento de los

competidores, nuevos competidores potenciales,
organizacin de los clientes o compradores y amenaza de
productos o servicios sustitutos.

CAPITULO3

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127

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

128 |

Desde los ochenta, las EM en Amrica Latina

han aplicado el enfoque de gestin de
calidad total o criterios ohnistas para
mejorar su competitividad tcnica y de
gestin.
En 1986, la Ford y la Mazda establecieron en
Hermosillo, Sonora, la planta de estampado y
ensamble ms moderna del complejo Ford en
Amrica Latina. En 1990, esta planta tuvo un
33% de integracin nacional de autopartes con
29 proveedores distribuidos en ocho ciudades
que, al igual que la fbrica de ensamble Nissan
en Cuernavaca, han desarrollado un sistema de
gestin orientado por las estrategias de
eficiencia y calidad, el cual comprende la
capacitacin, el enfoque de justo a tiempo, el
trabajo en equipo, mquinas de control
numrico, una red centralizada de computadoras
(CAD-CAM), robots de pintura, vestidura y
carrocera (Bizberg et al., en Dombois y Pries,
1993, pp. 92, 93 , 97 y 100).
En Colombia, las empresas han intentado
desarrollar esta estructura organizacional con
xitos y fracasos. Por ejemplo, la empresa
Renault transfiri desde la casa matriz en
Francia su experiencia de 1987 a su filial en
Colombia (Sofasa) en 1988, promoviendo cambios
organizacionales y la aplicacin de conocimiento
en gestin de calidad total para superar una
crisis en el mercado local, cuya participacin
descendi al 24%. Para ello llev a cabo una
fase de sensibilizacin de la alta gerencia en
los criterios de gestin de calidad total y la
creacin de un comit coordinador de calidad
total, que desarroll un plan efectivo de mejora
de los productos y servicios, permitiendo la
recuperacin de la empresa (Mario, 1996).
Simultneamente, las EM ms grandes del mundo
han acogido criterios de gestin estratgica de
reingeniera y el avance de los procesos de
investigacin y desarrollo empresarial,
aplicando las ltimas tecnologas de informacin
y de gestin red de organizaciones.
El proceso de globalizacin ha favorecido el
desarrollo de formas organizacionales tipo
estructura de red de organizaciones por medio de
alianzas estratgicas o de riesgo compartido
(joint

CAPITULO3

128

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Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

129

venture o empresas conjuntas), fusiones, subcontratacin

(outsourcing) o maquila5, y franquicias6, entre otras.
Este proceso se apoya en mecanismos de
contratacin, formas de concesin, asociacin,
que formalizan la adquisicin de los derechos de
propiedad sobre una marca o la tecnologa
exclusiva para procesar un producto o producir
un servicio en una zona delimitada, con el fin
de bajar los costos de mano de obra y los costos
de transaccin en el mercado.
Alianzas estratgicas

Las asociaciones a travs de alianzas (joint

venture) representan una estrategia de cooperacin
tecnolgica y de capital entre empresas con el
fin de lograr mayor capacidad de creacin de
valor, y establecen un conjunto nuevo de
relaciones entre grupos de empresa para acceder
al mercado globalizado, altamente competitivo.
Alianzas a finales de los noventa
A finales de los noventa, despus de la
crisis de 1997, empresas grandes del pas
realizaron alianzas estratgicas,
asocindose a grandes multinacionales.
Durante el perodo 1997-2003, a pesar de
los riesgos que presentan, se realizaron
cerca de 100 alianzas, fusiones y
adquisiciones de empresas colombianas y
grandes empresas
5

CAPITULO3

El outsourcing se puede definir como una estructura

interna fortalecida por contratos con organizaciones
externas de servicios complementarios a travs de una
estructura externa (Rothery y Robertson, 1996).
En el siglo XII se presentaron las primeras experiencias
de organizaciones franquiciadas para la prestacin de
servicios pblicos. En 1850, en el campo comercial, la
Singer Shewing Machine Company otorg franquicias a
comerciantes independientes para la distribucin de sus
productos. Desde 1865, las empresas industriales
utilizaron masivamente este sistema para comercializar
sus productos (Dez y Galn, 1998). Los Estados Unidos
lideran el sistema; en 1997 realizaron ms del 40% del
total de las ventas al detal de ese ao en
establecimientos franquiciados, facturando cerca de 800
billones de dlares en ventas (Portafolio, 31 de marzo de
1997, p. 21).

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

130 |

internacionales. Entre ellas, en 1997, Capitel y

Telia Swedtel (para fortalecer la tecnologa de
comunicacin y sistematizacin de datos e
integracin telefnica), TNT Express World Wide y
Deprisa (Avianca, para transporte y envos
internacionales). En 1998, los bancos y
corporaciones del Grupo Aval (Banco de Bogot,
Popular, Occidente, CAV Las Villas y Ahorrams),
Corporacin Minuto de Dios y Cajeros Electrnicos
Servibanca, Danone como accionista minoritaria
y Noel. En 1999, Comfenalco y Coomeva, Kodak y
Fotojapn, El Espectador y Canal Capital, Mapfre y
Suramericana (Alianzas. La nueva forma de hacer
negocios, Dinero 93, 1999).
Una de las ltimas alianzas de empresas
colombianas, que ha merecido una gran discusin
durante 2002 por los posibles efectos de
prcticas monopolistas, es la de Summa,
integrada por Avianca, Aces y Sam.
El 27 de octubre de 1999, el Grupo Bavaria y
el Grupo Allianz7 concretaron una alianza a
travs de la filial AGF (perteneciente al
segundo grupo), que adquiri el 60% de
Colseguros (esta aseguradora haba sido comprada
por Bavaria a finales de los setenta).
Franquicias

La estructura de franquicia se ha expandido a

mltiples sectores en todo el mundo y constituye
un tipo de organizacin efectiva para la
multiplicacin de nuevas inversiones
extranjeras. Hoy en da, el sistema ha penetrado
los aeropuertos, hospitales, escuelas, salas de
cine y estaciones de gasolina.
7

CAPITULO3

Esta empresa alemana se encuentra ubicada en el puesto

23 de Fortune, con un portafolio de 500.000 millones de
dlares en activos (seis veces el PIB de Colombia). De
acuerdo con el artculo 5000 empresas (Dinero 207, 2004),
en el plan de negocios de AGF figura estar entre los
tres primeros de Amrica Latina, concentrarse en los
servicios de seguridad social, en la gestin de activos
(asset management) y ser el lder en los mercados de
riesgos industriales, lo cual conduce a
reacomodamientos en los fondos de pensiones,
innovaciones en la distribucin de seguros a travs de
las redes bancarias, cambios en las EPS, control de
seguros de salud y una nueva dinmica en la
administracin de activos y portafolios.

130

3/14/05, 10:59 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

131

McDonalds, con el sistema de franquicia, se ha

expandido y sobresale en el mbito mundial en el
negocio de comidas rpidas.
Innovaciones tecnolgicas y desempleo
Las EM han liderado los procesos de
innovacin tecnolgica en equipos, mtodos de
trabajo de produccin y gestin, y aplicaciones
de tecnologas de informacin, contribuyendo al
desarrollo de la era de la informacin que se
inici bsicamente en 1971, cuando la INTEL
introdujo el microprocesador a partir de un
solo chip. Sin embargo, el impacto en los
avances tecnolgicos se ha identificado como
uno de los factores que puede contribuir a
generar desempleo.
Las innovaciones tecnolgicas y los problemas de desempleo

Robert Heilbroner (en Rifkin, 1996, p. 14)

seala que entre 1960 y 1990 la produccin de
bienes manufacturados de cualquier tipo sigui
creciendo, pero el nmero de puestos de trabajo
necesarios para producirlos descendi a la
mitad.
En 1979, en la industria siderrgica se empleaban
435.000 personas; diez aos despus, en buena parte
debido a la competencia con la produccin coreana,
empleaba tan slo 169.000 (Le Monde, en Saul, 1998,
p. 326). En 2002, en Nokia y Ericsson se
despidieron 4.000
trabajadores (Portafolio, 18 de marzo de 2002, p. 19).
El desempleo originado por las mquinas se
observa en muchos sectores. Por ejemplo, en
comunicaciones, con la nueva tecnologa robotizada
de reconocimiento de voz a partir del silicio,
desarrollada por AT&T Bell Laboratories en Nueva
Jersey, la empresa anunci en 1994 que recortara
6.000 operadoras y 400 puestos directivos.
Entre 1983 y 1993, los bancos eliminaron
179.000 cajeros en los Estados Unidos. Ahora, en
los bancos, las llamadas telefnicas de servicio
a clientes pueden ser efectuadas por sistemas
automticos de voz. Los cajeros automticos
comienzan a ser comunes, trabajan con costos
mucho ms bajos y no hacen huelga.

CAPITULO3

131

3/14/05, 10:59 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

132

Rifkin (1996) seala que entre 1989 y 1993 casi

dos millones de personas perdieron su trabajo en
el sector productivo de los Estados Unidos,
muchos de ellos a consecuencia de la
automatizacin:
Las mquinas reducen los tiempos de
transaccin, estn disponibles 24 horas al da,
y operan a una fraccin del coste de los
cajeros humanos. Un cajero de estos puede
realizar 200 transacciones por da, trabajando
30 horas por semana, con un salario comprendido
entre los 8.000 y 20.000 dlares por ao ms
beneficios extrasalariales, con descansos para
tomar caf, con vacaciones y con posibilidad
de estar de baja por enfermedad. Por el
contrario un cajero automtico puede hacer
hasta 2.000 transacciones diarias, trabaja 168
horas por semana, representa un coste
operativo de 22.000 dlares por ao y no toma
caf ni tiene derecho a vacaciones. (Rifkin,
1996, p. 178)

Y agrega:
Las cifras oficiales relativas al desempleo
suelen resultar incompletas y enmascaradoras
de las verdaderas dimensiones de la crisis de
empleo. Por ejemplo, en agosto de 1993, el
gobierno federal anunci que se haban creado
cerca de
1.230.000 empleos en los Estados Unidos durante
la primera mitad del ao. Lo que no anunciaron
fue que 728.000 de ellos, cerca del 60%, eran
empleos a tiempo parcial, y la mayora de
ellos fueron ocupados por personas en busca de
un empleo a tiempo completo. (Rifkin, 1996,
pp. 203 y ss.)8

A finales de los ochenta, la automatizacin de

la produccin y la aplicacin de tecnologas
robotizadas en la empresa General Electric
originaron un deterioro de las relaciones con el
sindicato, creando 9 graves problemas de valores
ticos y desempleo .
8

CAPITULO3

El autor precisa que ms de un 35% de graduados a

mediados de los aos noventa se han visto en la
obligacin de aceptar empleos que no requieren un
diploma universitario, frente al 15% de 1991.
OBoyle (1999, p. 255) afirma que las constantes
violaciones de la ley por parte de GE marcaron una
declinacin de valores dentro de la empresa, y en
132

3/14/05, 10:59 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

En febrero de 1988, en la Ford de la Gran

Bretaa, los trabajadores desataron la primera
huelga nacional en ms de una dcada. Una de las
pancartas deca: somos britnicos y no
japoneses (Barry Wilkinson, en Dombois y Pries,
1993).
El Consenso de
Washington

Complementariamente al impacto del cambio

tecnolgico se han identificado otros dos
factores: las polticas de liberalizacin del
comercio, privatizacin y flexibilizacin del
trabajo (Consenso de Washington) y la
estrategia de reingeniera.
Con la nueva estructura de bloques de
naciones, desde finales de los ochenta, grandes
cambios han impulsado polticas y reformas
administrativas orientadas desde un contexto
internacional. ltimamente, la Escuela de los
Chicago Boys impuls una corriente que expuso
criterios y polticas para superar la crisis del
Estado de bienestar (Welfare State) y que hoy se
resumen en el denominado Consenso de
Washington. Este Consenso parte de la idea de
que el Estado es ineficiente, que se debe
achicar su estructura y que se deben establecer
polticas de liberacin del comercio mundial
(eliminacin de aranceles).
Estas polticas internacionales han sido
aplicadas en Amrica Latina desde los noventa y
han generado un alto ndice de privatizaciones,
desempleo, desindustrializacin (menor capacidad
de produccin del sector productivo por acciones
especulativas), procesos de desregulacin y
polticas de proteccin al sector financiero,
que en consecuencia atraen inversin extranjera
orientada por intereses en ganancias fciles en
sectores10estratgicos y sociales de la
economa .

10

CAPITULO3

todos los negocios norteamericanos, en la poca precisa

en que el mundo de los negocios era ms impulsado por
el ansia de obtener utilidades y trataba a los
empleados con el mayor desprecio. Ciertamente la
codicia ha contribuido a la ilegalidad y de eso se
vieron muchos casos en la ltima mitad de la dcada de
1980.
En Mxico se puso en prctica un Programa de
Seguimiento de la Prescripcin de Medicamentos para
garantizar un uso ptimo de los mismos, se
racionaliz la compra de equipos mdicos de acuerdo
con la
133

3/14/05, 10:59 AM

133

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

134 |

En Colombia, en los ltimos diez aos despus

de varios despidos masivos por crisis de empresas
privadas en 1997 y por polticas del Consenso de
Washington, se ha duplicado la tasa de desempleo
en relacin con la primera parte de la dcada de
los noventa y se han privatizado empresas de
servicios pblicos, como la energa elctrica y el
sistema de seguridad social en salud.
La estrategia de reingeniera vs. la estrategia
de formacin de competencias
La estrategia de reingeniera (Hammer, 1994)
propone criterios de eficiencia centrada en la
disminucin de costos de funcionamiento o de
reestructuracin radical, con lo cual se
recortan los organigramas de las grandes
empresas, sealando un modelo de eficiencia
muy cuestionable con respecto a objetivos de
responsabilidad social.
La estrategia plantea achicar o aplanar la
estructura (downsizing), con pocos niveles de
autoridad, combinando criterios de
flexibilizacin laboral que recurren al
trabajo subcontratado o de estrategia y
estructura outsourcing.
La estrategia de reingeniera ha sido
ampliamente aplicada en la reestructuracin de
las EM en las ltimas dcadas y ha tenido un
impacto social negativo por despidos masivos que
an no ha sido evaluado en todas sus
dimensiones.
Adicionalmente, esta estrategia cay como
anillo al dedo a las polticas de privatizacin
y liberalizacin promovidas por el Consenso de
Washington para las organizaciones del sector
pblico desde finales de los ochenta.
infraestructura existente, se ejecut un programa de
capacitacin continua de recursos humanos y se
establecieron convenios y acuerdos interinstitucionales
para aprovechar al mximo los equipos mdicos
disponibles. Igualmente, en Chile se dise el sistema
de financiamiento con contribuciones del Gobierno
Federal, de los patrones y de los empleados (Martnez,
Eslava y Otlora, 2000).

CAPITULO3

134

3/14/05, 10:59 AM

Organizacin y gestin
de empresas multinacionales

Hamel y Prahalad (1994) sealan que la

estrategia se ha centrado en el denominador de
productividad (disminuir los costos de los
recursos de produccin) y no en el desarrollo de
la produccin y de nuevas competencias.
Adicionalmente, Joe Tidd (2000), entre otros,
destaca el papel de las competencias ncleo
(core competences), que representan diferenciacin
y competitividad hacia el futuro. La estrategia
consiste en desarrollar nuevas competencias a
partir de la experiencia y la evaluacin
sistemtica de los errores y aciertos en la
realizacin de todos los proyectos de la
organizacin. El ciclo debe terminar
incorporando este conocimiento en el desarrollo
de nuevas competencias, productos, servicios y
desarrollos tecnolgicos que se encuentran en
red de organizaciones transnacionales.
Sin lugar a dudas, los resultados de la
globalizacin no han sido efectivos desde el
punto de vista de la racionalidad social.
Durante la ltima dcada, el desempleo, la
pobreza y los niveles de la deuda externa han
aumentado de manera impresionante, superando
ampliamente las tasas histricas.
Ms all de la crtica a las limitaciones de
la racionalidad tcnica, filsofos e
investigadores, preocupados por el problema
social generado por la sociedad moderna y los
procesos de industrializacin, han imaginado
una sociedad posindustrial (Bell, 1975) o
posmoderna (que debe superar las falencias del
sistema moderno actual, por ejemplo a travs de
grandes relatos, segn el lenguaje del filsofo
francs Jean Franois Lyotard), y tambin
alternativas de desarrollo social centradas en
el respeto a la biodiversidad y a la equidad
social.
En conclusin, los procesos de desarrollo
tecnolgico que han introducido nuevas mquinas
en la produccin, las polticas del Consenso de
Washington y la estrategia de reingeniera han
sido muy eficientes o han contribuido a abaratar
la mano de obra y a bajar los costos de
produccin, pero simultneamente han contribuido
a agudizar los problemas de inequidad y
desequilibrio social en los pases de la regin
latinoamericana.

CAPITULO3

135

3/14/05, 10:59 AM

135

Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Management
taylorfordista
de competencias
bsicas

CAPITULO4

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3/14/05, 10:59 AM

137

CAPITULO4

138

3/14/05, 10:59 AM

Management
taylorfordista de
competencias bsicas

139

Caractersticas del management taylorfordista

El management taylorfordista es el resultado
de la sistematizacin de conocimiento y el
desarrollo de competencias para organizar
racionalmente, sistematizar y estandarizar el
trabajo, formular el plan de cada una de las
reas crticas de la empresa, dirigir por
tareas e incentivos materiales, y controlar las
operaciones, los recursos, los costos y la
rentabilidad.
El sistema comprende los procesos continuos de
produccin en serie con apoyo de mquinas,
elaboracin de partes intercambiables y desarrollo
de procesos de comercializacin o mercadeo a
travs de una red de distribuidores
internacionales (Martnez Fajardo, 2002a,
captulos 3 a 6). Se caracteriza por presentar una
estructura unidireccional de competencias y
funciones bsicas, con una jerarqua nica
centralizada, con capacidad para investigar y
producir a escala masiva, eficientemente y con
bajo grado de diferenciacin, aplicando una
racionalidad tcnica y mtodos de trabajo
estandarizados y mecanizados en los procesos
crticos de gestin, finanzas, operaciones o
produccin y comercializacin o mercadotecnia.
Estructura organizacional taylorfordista en la Ford

El sistema de gestin taylorfordista presenta

una estructura unidireccional, monocrtica, de
orientacin racional tcnico- burocrtica, con un
desarrollo de competencias especializadas en
funciones administrativas, financieras, tcnicas o
de produccin y comercializacin.
Esta estructura formal unidireccional se basa
en una jerarqua de autoridad formal
centralizada, piramidal, que establece las
relaciones a partir de las funciones de
planeacin, control y los principios
de unidad
de mando y unidad de direccin1 con
1

CAPITULO4

Segn Fayol, el principio de unidad de mando se refiere

a las relaciones de todo subordinado a un solo jefe, y
el de unidad de direccin a un plan nico en la
administracin de la gran empresa, cohesionado por
objetivos de productividad y eficiencia en los costos
de produccin, tanto en las empresas privadas como en
las organizaciones del Estado.

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de organizacin y
gestin

140 |

procedimientos estandarizados y produccin

masiva. La mxima autoridad de la gran
corporacin es centralizada y monocrtica, las
decisiones racionales parten de la estructura
de accionistas mayoritarios, quienes delegan un
poder burocrtico legitimado por sus derechos
de propiedad.
Fayol (1916/1986) contribuy a sistematizar este
enfoque, bajo una perspectiva positivista,
partiendo de la idea de funciones y divisin de
poderes para legislar, ejecutar y realizar
justicia. Este autor toma como analoga el cuerpo
humano y concibe la estructura de la empresa con
funciones de la cabeza o del cerebro, o funciones
orgnicas que seran equivalentes a las
operaciones administrativas (planeacin,
organizacin, mando, coordinacin y control), y el
resto del cuerpo con las actividades de la
estructura del cuerpo social: las operaciones
tcnicas o de produccin, fabricacin o
transformacin; las nancieras o de consecucin y
administracin de capital, de contabilidad o
informacin de inventarios, balances,
estadsticas, costos, y de seguridad o de
proteccin de bienes y de personas.
Los criterios tcnicos de la estructura
unidireccional de funciones bsicas determinaron
el tipo de organizacin en la primera fase de
desarrollo de la gran corporacin, destacando los
criterios e instrumentos de seleccin, evaluacin
de desempeo, anlisis, organizacin y control del
trabajo, sistematizacin y estandarizacin de los
procesos y procedimientos, el estudio de costos,
la definicin de indicadores de eficiencia y
productividad aplicados en la planeacin y
control2 .
El tipo de organizacin basada en
expertos o capataces funcionales (Taylor,
1911/1984) y la estructura de funciones
bsicas dio lugar a la estructura formal
lineo-staff o de organizacin piramidal con
asesora a los jefes de lnea.
2

CAPITULO4

Empresas como Ferrocarril del Este y Bethelem Steel

Company aplicaron los criterios y tcnicas del
management para mejorar el desempeo administrativo y
las tarifas. En la Bethelem Steel se registraron
incrementos de productividad del 305%, mejoramiento
del 233% en la eficiencia en el costo de manipular
una tonelada y adicionalmente incrementos de salario
por obrero/da de 80% (Taylor, 1911/1984, p. 52).

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taylorfordista de
competencias bsicas

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La estructura taylorfordista es de carcter

formal burocrtico, depende de un cuadro
administrativo o de gerentes con autoridad
legtima para desarrollar procesos de planeacin,
organizacin y control racional. Est orientada a
mejorar la eficiencia de los costos de produccin
y a expandir las organizaciones de gran tamao.
Segn Weber (1922/1974, pp. 716 y ss.) se caracteriza por:
Un derecho pactado u otorgado, estatuido de
modo racional con arreglo a fines o con arreglo a
valores, que obliga a ser respetado por los
miembros de la organizacin.
El soberano legal tpico, la persona puesta
a la cabeza, en tanto que ordena y manda,
obedece por su parte al orden impersonal, a
las normas legtimas de derecho, al igual
que todos los miembros de la organizacin.
Existe una jerarqua de cargos o puestos de
trabajo; quienes los desempeen deben ser
profesionales con formacin especializada. El
cargo determina los objetivos, deberes,
jerarqua y funciones, y el nivel de
remuneracin o sueldo fijo, la mayora de las
veces con derecho a pensin, de acuerdo con un
nombramiento por medio de pruebas, calificacin
sustentada por diplomas.
Existe un contrato para ingresar mediante
concurso a una carrera administrativa
regida por un sistema de evaluacin con
perspectiva de ascenso.
La expansin de la gran corporacin
norteamericana productora de bienes y equipos
durante las tres primeras dcadas del siglo XX
constituye un hecho histrico destacado que se
apoy en innovaciones tcnicas y de gestin, en
las cuales los ingenieros mecnicos jugaron un
papel protagnico, permitiendo un salto en los
niveles de productividad y el crecimiento de la
economa norteamericana.

CAPITULO4

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El management
taylorfordista en la
expansin de la Ford
En 1905, Ford se apalanc financieramente
asocindose con inversionistas que tenan la
idea de fabricar autos lujosos.
Despus de la primera posguerra, la empresa haba logrado
grandes aumentos de productividad y una amplia
expansin a partir de la innovacin del Ford T y
la mejora de los procesos de sistematizacin y
estandarizacin de la produccin con la banda
transportadora, el pago por hora y una estrategia
agresiva de comercializacin.
La estructura formal, compuesta por las
funciones bsicas administrativas, financieras, de
produccin y comercializacin, jug un papel
importante en la etapa inicial del desarrollo de
la gran corporacin.
El salto en los niveles de productividad y
eficiencia de la Ford se apoy en el management,
que contribuy en forma significativa con
criterios de racionalidad tcnica y
sistematizacin expuestos en la administracin
cientfica, la gerencia por tareas, la ingeniera industrial o el
taylorismo, bajo la direccin de Henry Ford y la
asesora, entre otros, de Frederick Taylor.
Estrategias del sistema de gestin para masicar la
produccin en la Ford

De una capacidad de produccin anual aproximada de

2.000
unidades, la empresa pas a producir en cerca
de 15 aos (1919) un milln de autos.
En la tabla 4.1 se observa la evolucin de la
Ford en cuanto a volumen de produccin, precio y
tiempo de fabricacin entre 1903 y 1914.

CAPITULO4

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competencias bsicas

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Tabla 4.1
Evolucin de la produccin y productividad de la Ford
Produccin anual
1903
1914

1.700
300.000

Precio unidad
US$
850
360

Tiempo fabricacin
u/d.
12 horas
13 minutos

Fuente: Clculos del autor, con base en Cazadero (1995, p. 148), El Tiempo, 26 de enero de
2000, p. 8, y Ford Motor Cumple 100 aos. Disponible en la pgina web micoche.com (2003).

La visin de Ford
fue: el automvil,
objeto de placer para
los ricos, se
convertir en el
vehculo del pueblo
para garantizar la
movilidad de todos.
Por lo tanto, ser
ligero, potente,
sobrio y de bajo
precio.
La estrategia
derivada de esta visin
corresponde a la
masificacin de la
produccin con el
diseo del Ford modelo
T, en 1908, mquina de la cual se produjeron y vendieron
5.007.033 unidades, ms de la mitad de la
produccin mundial, entre 1908 y mayo de 1927,
masificando la produccin a travs de varias
innovaciones tcnicas y de gestin.

CAPITULO4

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144 |
Grco 4.1
Masicacin de la produccin

Fuente: Datos disponibles en pginas web: cocheclasico.com y ford.cl/centenario

Con la modernizacin del sistema de gestin

por tareas, la sistematizacin y
estandarizacin de los procesos y
procedimientos, el desarrollo de competencias
de diseo de nuevas mquinas, innovaciones
tcnicas como el Ford T y la cadena o banda
transportadora de produccin, la Ford penetr
en el mercado mundial y pas de producir
pequeos lotes a producir masivamente millones
de autos, baj los precios, populariz el
automvil en los Estados Unidos (entre la
poblacin urbana y rural) y comercializ
nacional e internacionalmente sus productos.

CAPITULO4

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competencias bsicas

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Indicadores de la estrategia de masicacin de la

produccin de la Ford

1903. La produccin de la empresa fue de slo 1700 unidades

1914. Se elev a
300.000
1915. Se lleg al primer milln acumulado de Ford T
1919. Se alcanz la produccin anual de un
milln de autos. En este ao, Henry Ford y su
hijo Edsel quedaron como propietarios nicos
de la Ford.
En 1922, cuando Ford renunci a la presidencia
de la compaa y en su lugar nombr a su hijo
Edsel, la empresa era capaz de producir un auto
por minuto (Ford, 1922).
Hacia 1929, la empresa alcanz la cifra de 27
millones de carros vendidos en los Estados
Unidos, aproximadamente uno por familia, ms de
dos millones de carros por mes.
Proceso de innovacin en la Ford

Ford inici su proceso de invencin

intuitiva en 1896 con el Quadrycicle, que le
llev a fundar en 1899 la Detroit Automobile
Co., la cual fracas3.
En 1903, se asoci, aportando el diseo de un
vehculo impulsado por dos cilindros, que poda
alcanzar la velocidad de 48 km/hora, cuyo tiempo
de fabricacin era 12 horas y media. La empresa
construy y vendi 1.700 unidades en ese ao, a
850 dlares cada una.
En 1907 cre su principal innovacin: el Ford
T, que comercializ en 1908. Se inici as el
desarrollo del modelo de gestin taylorfordista,
con una estrategia de produccin en masa,
caracterstico de la primera fase de desarrollo
de gran corporacin norteamericana, denominada
por algunos como fordismo.
3

CAPITULO4

Henry Ford naci en 1863 y muri en 1947. Hasta los 16

aos fue granjero, despus relojero y, ms tarde, al
igual que Taylor, aprendiz de mecnico, ingeniero
mecnico y jefe de ingenieros. En 1896 construy su
primer automvil, el Quadricycle y en 1899 cre su propia
empresa, la Detroit Automobile Co.

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Banda transportadora, tcnicas del management e incentivos
five dolar day

La innovacin de la banda transportadora o

cadena de montaje en 1914 contribuy a avanzar
en los procesos de mecanizacin y produccin en
serie, a desarrollar la programacin en tiempos
estndar y a utilizar piezas estandarizadas e
intercambiables, transportadas hacia el puesto
fijo de trabajo de cada obrero para ser
pulidas, atornilladas, remachadas o soldadas.
La estandarizacin y programacin del
trabajo, el sistema de pago por
rendimiento/hora y la estrategiafive dolar day
contribuyeron a reducir significativamente el
tiempo de fabricacin, primero a 93 minutos y
luego a 13 minutos por auto, incrementando
significativamente los niveles de productividad
y eficiencia de mtodos de trabajo.
En 1914, en el sector automotor de los Estados
Unidos se pagaba por jornada de nueve horas 2,34
dlares. La Ford estimul una cultura de
productividad y eficiencia por hora trabajada a
travs de una poltica de salarios altos e
incentivos que llev a aumentar el salario en
ms del doble, pagando cinco dlares por da
trabajado. Adems, la jornada de trabajo se
redujo a ocho horas (vase cuadro 4.1).
Cuadro 4.1
Innovaciones bsicas de la Ford

1903. Henry Ford y otros 11 inversionistas crearon la

Ford Motor Company, la cual se inici con el modelo A
diseado por Ford.

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

1915. Se lleg al primer milln de autos Ford

Estrategia de
diversicacin

La expansin y las necesidades competitivas

llevaron a la empresa a implementar una estrategia
de diversificacin de los productos, de mercadeo
moderno y de investigacin y desarrollo
tecnolgico.
En 1918, las necesidades de la economa de
guerra llevaron a la empresa a formular una
estrategia de diversificacin de procesos y
productos, produciendo 80 tractores diarios e
incursionando en la fabricacin de barcos con
capacidad para perseguir submarinos.
Despus de los autos, la empresa innov con
la produccin de tractores Fordson (1917),
buses, camiones, limusinas, taxis, ambulancias,
vagones de tren y el avin Stout, completamente
metlico.
Estrategia de autonanciacin

Ford estableci una estrategia de

autofinanciacin con la reinversin de
beneficios en la expansin en forma de abanico y
con una estructura de produccin vertical
(adquiri minas de hierro, carbn, mercurio,
magnesio, bosques, ferrocarriles y barcos).
Estrategia de expansin geogrca

Al percibir las ventajas comparativas de

expandirse territorialmente para desarrollar
plantas en otros pases, cre 35 filiales en los
EE.UU. y 25 en el extranjero, con la estrategia
de llevar all las piezas terminadas para su
ensamblaje. Ms tarde, instal plantas de
fabricacin en Inglaterra y en Argentina.

CAPITULO4

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148 |

En 1926, la Ford lleg a dar empleo a 150.000

trabajadores y se expandi por todo el mundo.
A finales de los aos veinte inici la
descentralizacin de la produccin de los
componentes, para aprovechar los bajos costos
locales de las materias primas y de la mano de
obra, de los costos fiscales y de transporte, que
reducen las transacciones en el ciclo desde la
adquisicin de la materia prima hasta la entrega
del vehculo.
Para 1930, la Ford haba logrado un alto nivel
de internacionalizacin del capital, contaba con
plantas ensambladoras en 21 pases y era
propietaria de plantaciones de caucho en Brasil,
una flota de barcos, un ferrocarril, 16 minas de
carbn y miles de hectreas de bosques
madereros.
En enero de 1937, la produccin acumulada de la
Ford lleg a 25 millones de automviles. En 1939
cre el Lincoln Continental. En 1945, Henry Ford
II fue nombrado presidente de la compaa. En 1954
comercializ el Ford Thunderbird y en 1964 el Ford
Mustang.
En 2003, la empresa alcanz la cifra acumulada
de 200 millones de vehculos, como consecuencia de
la mayor capacidad de gestin, el mejoramiento de
los sistemas y las tcnicas de produccin, el
apalancamiento financiero y el desarrollo del
rea de distribucin y mercadeo. De acuerdo con
el artculo Ford y el siglo XX, otros hechos
importantes en su desarrollo en los ltimos aos
son:
1973. Ford compra terrenos en Almussafes
para su nueva factora
1976.
Produccin del primer coche en Almussafes (Ford
Fiesta)
1981. En Almussafes se fabrica el vehculo nmero
un milln del modelo Fiesta. Se empieza a
fabricar el modelo Escort en esta misma
planta
1987. Muere Henry Ford II
1990. Ford adquiere
Jaguar Cars
1992. Ford entra en el capital de Mazda Motor
Manufacturing
1995. Presentacin del parque de Proveedores
de Almussafes; inauguracin de la
escuela Universitaria de Almussafes
CAPITULO4

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competencias bsicas

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1996. Comienzo de la produccin del Ka en

Almussafes 1998. Inicio de la produccin
del Focus en Almussafes 1999. Acuerdo de
compra de AB Volvo Automviles 2000. Compra
de Land Rover a BMW
2001. Bill Ford ocupa el puesto de jefe ejecutivo
2003. Se inicia en Almussafes la fabricacin del Mazda 2
El sistema taylorfordista funcion
exitosamente en los Estados Unidos y permiti
bajar significativamente los costos de
produccin, mejorar la calidad, subir los
salarios y bajar los precios con el
aprovechamiento racional de la maquinaria.
(como ms tarde percibi Coase en 1937).
La estrategia de estandarizacin en el mundo globalizado

La estandarizacin constituye una estrategia y

un proceso necesario para bajar costos de
produccin por medio de la racionalizacin de
los mtodos, los procesos y la calidad de
produccin, pero adems para que en el mundo
globalizado se pueda prestar el servicio de
reemplazo de piezas intercambiables, por ejemplo
tuercas, tornillos y repuestos de las mquinas
en general. Los efectos de la estandarizacin
generados por dicho enfoque se reflejan en la
consolidacin de las asociaciones
internacionales como la International
Organization for Standarization (ISO),
institucin creada el 23 de febrero de 1947 por
organizaciones representativas de ms de cien
pases4.

CAPITULO4

Iso-, del griego -, significa igual, normal, estndar,

elementos centrales en la sistematizacin y
racionalizacin. En 1980, la ISO design el Comit Tcnico
encargado de la Normalizacin de Aseguramiento y
Administracin de Calidad, que origin la norma ISO 9000,
la cual estableci una poltica de racionalizacin,
sistematizacin, estandarizacin, aseguramiento,
auditora y plan de calidad.

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gestin

150 |
El sistema taylorfordista, modelo de gestin de las EM

El management taylorfordista se constituy en

un modelo de gestin y produccin automatizada
para las EM en su primera fase de desarrollo en
todo el mundo.
Con la estrategia de racionalizacin del
trabajo, sistematizacin, estandarizacin,
mecanizacin, perfeccionamiento de los procesos
de planeacin y control, salarios altos, calidad,
bajos costos de produccin y precios bajos, a
travs de una estructura unidireccional de
funciones bsicas, orient la organizacin de las
corporaciones de alcance mundial.
Bartlett y Ghoshal (1995), en el estudio del
grupo Matsuhita, identificaron un sistema de
gestin taylorfordista en la primera fase de
desarrollo de esta corporacin, con una
estructura centralizada, de funciones bsicas y
con valores muy fuertes de cohesin: liderazgo
en innovaciones centrales, servicio va la
industria, lealtad, armona y cooperacin, lucha
por el progreso, cortesa5 y humildad, adaptacin
y asimilacin, y gratitud .
En las ltimas dcadas, en el Brasil,
Colombia y otros pases de la regin, las
empresas ms grandes han intentado pasar de una
estrategia de gestin de produccin masiva de
estructura centralizada, rgida y con muy poca
autonoma del trabajador a una de estructura
flexible orientada por criterios tcnicos de
gestin participativa o de calidad total, pero
con tendencia a los conflictos frecuentes entre
empresarios y empleadores, elevados ndices de
rotacin, ausentismo y rechazo.

CAPITULO4

En una segunda fase, por problemas de salud de

Konosuke Matsuhita, su fundador, esta EM termin
adoptando una estructura de divisiones mltiples, bajo
el lema un producto, una divisin.

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taylorfordista de
competencias bsicas

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Inversin extranjera y competencias

bsicas taylorfordistas en
empresas colombianas
A finales de los aos cincuenta, en Colombia y Amrica
Latina, con la segunda posguerra se origin un
incremento de la inversin extranjera y se
fundaron varias empresas con el fin de
solucionar problemas de demanda local por medio
de sustitucin de importaciones. Por ejemplo, la
creacin de la empresa Icollantas, con
tecnologa norteamericana, fue una respuesta a
la necesidad de superar los obstculos de la
importacin de llantas para garantizar la
demanda local.
En 1961 se presentaron nuevas condiciones
financieras con los aportes provenientes de la
Alianza para el Progreso y la vinculacin de nueva
inversin de capital extranjero en el pas.
Entre 1950 y 1980, la industria mundial avanz
a un ritmo promedio anual de 5,7%, doblando el
porcentaje registrado en la primera mitad del
siglo. Durante el mismo perodo, en los pases
de Latinoamrica, la tasa de crecimiento
promedio anual de la industria fue de 6,7%, por
encima del 3,6% de los Estados Unidos y Canad
(Cepal, 1994).
Adicionalmente, bajo la poltica
proteccionista, de sustitucin de importaciones
e inversin extranjera, mejoraron las
condiciones para asimilar conceptos y tcnicas
del management taylorfordista, desarrollando
procesos de planeacin, sistematizacin,
racionalizacin y estandarizacin de los
mtodos de trabajo en algunas empresas
colombianas.
Aplicacin del conocimiento de gestin taylorfordista

Se tiende a sobrevalorar el papel de la

Escuela de Minas en la modernizacin
administrativa en Colombia antes de los
cincuenta y en la productividad de las empresas
en Antioquia (por ejemplo, Mayor, 1984). Sin
embargo, se debe tener en cuenta el peso de
otras formas de penetracin de las estrategias
del management taylorfordista y su contribucin
al mejoramiento de las competencias tcnicas y
de gestin (T&G) en empresas colombianas,
especialmente a travs de:

CAPITULO4

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Teora avanzada
de organizacin y
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152

a) la formacin en el exterior, inicialmente

de familiares de empresarios con altos
ingresos;
b) la inversin extranjera y la transferencia
por medio de las filiales de empresas
multinacionales en el pas;
c) las consultoras internacionales realizadas
por firmas extranjeras contratadas por las
empresas nacionales ms grandes,
especialmente desde finales de los aos
cuarenta, y
d) la institucionalizacin de la profesin de
administrador de empresas y la enseanza en
el nivel superior del sistema educativo en
la dcada de los sesenta.
La poltica de sustitucin de importaciones y
la incidencia de inversin extranjera directa
propiciaron la aplicacin de criterios tcnicos
que contribuyeron a modernizar el sistema
administrativo de las empresas ms grandes del
pas a finales de los aos cincuenta del siglo
pasado.
Ya desde finales de los cuarenta y durante
los cincuenta, empresas consultoras del exterior
asesoraron en tecnologa y gestin a Bavaria,
Coltejer, Fabricato, Ecopetrol y Croydon. En los
sesenta, Celanese e Intercol, entre otras,
tambin recibieron asesora en tcnicas de
gerencia por tareas o ingeniera industrial
(Urrea y Arango, en Urrea et al., 2000, p. 57).
En 1968, de las 25 empresas ms grandes del
pas, 13 eran extranjeras, ms del 50% (Misas,
1973, p. 149, cuadro). En 1973, la inversin de
los Estados Unidos registrada en el sector
financiero colombiano era de 84 millones de
dlares, 21 veces mayor en relacin con 1950,
cuando dicha inversin fue de 4 millones de dlares
(Matter, 1979).
Entre los cincuenta y sesenta se crearon
modernas empresas productoras de maquinaria
elctrica con inversin extranjera (Matter,
1979, p. 172). En 1956, 3.000 millones de
dlares de inversin extranjera norteamericana
en pases de Latinoamrica se localizaban en el
sector primario y en los servicios pblicos;
cerca de otros 3.000 millones de dlares se
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ubicaban en la industria manufacturera, el

comercio y las finanzas.

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

153

Diez aos ms tarde (1966), la inversin

norteamericana era de 3.800 millones de dlares
en los sectores tradicionales y se haba
duplicado en los sectores de manufactura y
finanzas, ascendiendo a 6.000 millones de
dlares (Matter, 1979, p. 126).
Urrea et al. (2000) sealan que la inversin
extranjera en la regin del Valle estuvo
acompaada de importantes cambios sociotcnicos
que caracterizaron a las ms grandes empresas
productoras de papel, y que esta inversin de
empresas multinacionales tuvo que ver con el
desarrollo de las condiciones de transporte para
el comercio exterior por el Puerto de
Buenaventura, la legislacin laboral y las
oportunidades derivadas de la agroindustria
azucarera.
En el Valle, durante este perodo se
establecieron Johnson & Jonhson, 1962; Pulpapel
S.A., 1963; Philips Petroqumica S.A. y
Metalrgica Bera, 1964; Sonoco de Colombia, 1965;
Qumica Borden y Aluminios Alcan, 1969; Beiersdorf
de Colombia y Sucromiles, 1971; Empresa Andina de
Herramientas (de Isaac y Gazar Galinski, quienes
antes haban impulsado Atila), 1977 (Urrea et al.,
2000, p. 122).
En el Informe Monitor Company (1995) se destaca
la relacin entre el desarrollo de la
agroindustria azucarera, la produccin de bagazo
de caa como materia prima y el qumico derivado
de los azcares, la fertilidad de la tierra, el
desarrollo del sector papelero y la inversin
extranjera, a cargo de las empresas
transnacionales.
Institucionalizacin de la profesin de administracin de
empresas en los sesenta y setenta

Hacia 1950, las empresas colombianas no haban podido

modernizarse y sus capacidades tcnica y de
gestin eran muy bajas. Posteriormente, la
inversin extranjera directa, a travs de
empresas multinacionales, incidi en la
modernizacin de los sistemas de gestin en el
pas, algunas veces con subcontratacin de
empleados que estuvieron vinculados a la
multinacional y que luego crearon su propia
empresa. Esto se corrobora, por ejemplo, en la
industria qumica, sector donde en los aos
cuarenta y

CAPITULO4

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de organizacin y
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154 |

cincuenta se crearon 29 empresas con inversin

extranjera y se favoreci la formacin tcnica
de profesionales (se abrieron ocho
departamentos o facultades de qumica). Por el
contrario, en los Estados Unidos, la formacin
de ingenieros con competencias para innovar
tecnologa y conocimiento de gestin contribuy
a desarrollar la gran empresa corporativa
industrial.
Desarrollo de competencias tcnicas y de gestin desde los treinta

En Colombia, los ingenieros formados en el

exterior (Estados Unidos y Europa) contribuyeron
a desarrollar las competencias tcnicas. Julian
Cock, quien realiz estudios de ingeniera
hidrulica en Europa, fue uno de ellos en
Antioquia y apoy este proceso como docente de
la Escuela de Minas, como ingeniero en el
Acueducto de Medelln, el Ferrocarril de
Antioquia, el Ferrocarril Central del Norte y
las Empresas Pblicas de Medelln (1925). Fue
adems uno de los fundadores de Cementos Argos y
en 1939 de la Siderrgica de Medelln, donde fue
el primer director tcnico (Mayor, 1984, pp. 180
y ss).
Las condiciones cambiaron cuando en los aos
cincuenta y sesenta se present una inversin
significativa en el pas por parte de empresas
multinacionales que requeran masivamente
profesionales formados en el rea
administrativa. Durante este perodo se crearon
las primeras facultades de ingeniera
industrial y de administracin en las
universidades del pas.
En 1957, en la Universidad Industrial de
Santander se cre la primera Facultad de
Ingeniera Industrial6 con el objetivo de ensear a
racionalizar el trabajo para producir ms, mejor
y ms barato... para el levantamiento econmico...
y del nivel de vida... o el aumento de la
productividad (Primer Pensum de Ingeniera
Industrial de la UIS, Mayor, en Boletn Socioeconmico
24-25, 1992, p. 226).
6

CAPITULO4

Despus de la Primera Guerra, el Scientific Management lleg

a conocerse como ingeniera industrial en los Estados
Unidos, el Reino Unido y el Japn, y como
racionalizacin en Alemania (Drucker, 1999, p. 195).

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Slo en 1958 se realiz en Medelln el Primer

Congreso de Administracin Cientfica, donde se
peda una nueva clase de gerentes del tipo de
los managers norteamericanos (Mayor, en Boletn
Socioeconmico 24-25, 1992, p. 223). Un ao despus se
cre el Instituto Colombiano de Administracin
Cientfica, posteriormente denominado Incolda, con
el propsito de promover la enseanza de la
administracin cientfica (Scientific Management) en
la educacin superior.
Para esa poca, en los Estados Unidos se
congregaban un gran nmero de investigadores que
bajo el supuesto de gestin participativa
estudiaban la conducta del trabajador en
relacin con la motivacin y la productividad7.
Durante la dcada de los aos sesenta se crearon
ocho programas de pregrado en Administracin en
diferentes universidades del pas (Martnez,
2002a, p. 151). En 1958 (Ley 19) se cre la Escuela
Superior de Administracin Pblica, que inici
actividades en 1960, con nfasis en una formacin
administrativa orientada al anlisis de procesos
de planeacin y control, a la racionalizacin del
trabajo y a la organizacin y mtodos, enfoque
que fue reforzado a principios de los setenta con
una orientacin hacia el desarrollo organizacional
y la teora general de sistemas.
En 1960, en Medelln se cre la
carrera de Ingeniera Administrativa en
la Facultad de Minas y la Escuela de
Administracin y Finanzas (EAFIT).
En 1963, en Cali se cre la Facultad de
Administracin en la Universidad del Valle;
all, en 1965, bajo el liderazgo de Manuel
Carvajal despus de estudiar un ao en el
programa de Desarrollo Gerencial de la Sloan
School of Management, y con asesora del
MIT, un grupo de empresarios crearon el
programa
7

CAPITULO4

Investigadores y consultores como Maslow, McGregor,

Rensis Likert, Kurt Lewin, Frederick Hesrzberg, Edgar
Schein, David McClelland, Blake y Mouton trabajaron
con el supuesto de que los valores de una gestin con
procesos participativos de planeacin y control
producan mayor rendimiento y productividad que un
sistema de gestin autoritaria.

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

156

de Magster en Administracin Industrial. La

universidad invit a profesores de la talla de
Peter Drucker y David McClelland, quienes
contribuyeron a divulgar la teora de la
gerencia de empresas y las tcnicas de
desarrollo organizacional, con nfasis en el
trabajo en equipo, los laboratorios vivenciales
para ejecutivos y los sistemas de motivacin y
productividad.
En la Universidad Nacional de Colombia, sede
de Bogot, se cre en 1965 el Programa de
Administracin de Empresas (Acuerdo 25 de 1965),
con asesora de profesores suizos que
promulgaban la enseanza de las tcnicas de
gerencia en las reas crticas de la empresa y
algunos de los conceptos bsicos del desarrollo
organizacional. Posteriormente, en 1996 se cre
la Maestra en Administracin.
Desde 1966, en el programa de Ingeniera
Industrial de la Universidad de los Andes, a
travs del curso El factor humano en la
organizacin, se intent formar directivos que
ms all de los criterios clsicos de ingeniera
industrial fueran sensibles a los criterios
humanistas y conceptos impartidos por la teora
de la conducta en el trabajo. El curso se bas
inicialmente en el enfoque del grupo humano de
Homans y en los setenta en el enfoque de dinmica
organizacional, siguiendo el libro de psicologa
industrial de Leavit (1970). Posteriormente, el
curso se ampli con la perspectiva sistmica de
Katz y Kahn y la teora conductista del desarrollo
organizacional (DO), particularmente con la obra
de Douglas McGregor, El aspecto humano en la empresa,
base terica que tambin se sigui en el Programa
de Alta Gerencia, creado en 1968 en esa universidad
(Dvila, 2001, p. 217).
A finales de los sesenta, en el programa
acadmico de Administracin de Empresas de la
Universidad Nacional de Colombia tambin se
estudiaba el enfoque DO, a Rensis Likert,
Frederick Herzberg y Robert Blake; diez aos ms
tarde, adems, el enfoque de teora general de
sistemas, en la asignatura de
Teora de la
organizacin.
El atraso institucional y corporativo ha
incidido en la debilidad del sistema educativo,
que no ha podido crear las

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

condiciones bsicas para estar en capacidad de

realizar investigacin, desarrollo de
conocimiento tecnolgico y de gestin.
En 1999, en Colombia existan once programas
de maestra en administracin o administracin
de empresas: Universidad del Valle, Universidad
de los Andes, Incolda-ICESI, EAFIT, Escuela
Superior de Administracin Pblica (en
Administracin Pblica), Universidad de La
Salle, Universidad del Norte, Universidad de
Santo Toms, Universidad Externado de Colombia,
Universidad del Cauca y Universidad Nacional de
Colombia (1997).
La mayora de estos programas fueron
diseados con influencia de los programas
MBA de las universidades norteamericanas,
enfocados hacia una realidad social
completamente diferente a la de nuestro
pas y la regin latinoamericana.
Las Facultades de Administracin han divulgado
el enfoque de gestin participativa, pero el
estilo autoritario de direccin predominante,
apoyado por las condiciones culturales, la falta
de orientacin tcnica e investigativa del
sistema educativo, la concentracin del capital,
la falta de confianza recproca entre
trabajadores, directivos y empresarios, la nueva
estrategia y polticas de flexibilizacin
laboral, hasta ahora han impedido crear las
condiciones para asimilar los valores del
enfoque de gestin humanista e implementar
procesos basados en iniciativa desde abajo en la
gestin de la mayora de las empresas
colombianas.
De acuerdo con Robert Arnove, el nmero de
estudiantes que asista a la escuela aument
dramticamente entre 1958 y 1974.
En 1958 haba aproximadamente 1.700.000
estudiantes matriculados en todos los niveles
del sistema escolar. En 1974 haba ms de
5.000.000... La educacin superior se
increment de 20.000 a 138.000 estudiantes (en
NHC, 1989, p. 136).
En los sesenta, las industrias textil, de
alimentos y bebidas, metalmecnica, qumica, de
petrleo, cemento, papel e ingenios azucareros
modernizaron la maquinaria e introdujeron
procesos automatizados de base electrnica,
aumentando la utilizacin de

CAPITULO4

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

158

energa elctrica; elevaron su nivel de

productividad y mejoraron significativamente su
capacidad administrativa; aplicaron
herramientas propuestas en la teora del
management, proceso que incluy el incremento
de la proporcin de personal administrativo
frente al nmero de obreros.
No obstante los avances en la formacin
administrativa, en Colombia subsiste una gran
brecha con respecto a los pases
industrializados, debido al contexto
institucional y al papel de las EM, al nmero y
calidad de las escuelas y facultades de
administracin dedicadas a la formacin en el
pregrado y posgrado, a la baja capacidad de
investigacin del sistema, y a la falta de una
mayor interaccin sinrgica entre empresa,
organizaciones del Estado y universidades.
Es necesario crear condiciones para la
investigacin, proceso en el que los programas
de posgrado, especialmente los de doctorado,
jugarn un papel importante en el futuro
inmediato.
El mejoramiento de la capacidad de desarrollo
tecnolgico debe llevar a una estrategia que
permita aumentar significativamente la
financiacin de programas de investigacin, as
como a la formacin de empresarios y directivos
del pas capaces de involucrarse con el proyecto
de desarrollo social y de conocimiento
tecnolgico desde una nueva cultura centrada en
valores sociales que estimulen el crecimiento
psicolgico a travs del trabajo y los procesos
de accin social colectiva.
Estrategias taylorfordistas en empresas
colombianas despus de los cincuenta
Los procesos de planeacin y control se
fortalecen a partir de la capacidad empresarial
para mejorar sus competencias en gestin:
capacidad para consolidar los procesos de
planeacin, para racionalizar el trabajo y para
controlar la informacin acerca de los flujos de
informacin financiera. Para ello se requiere
apropiarse de conceptos de gestin, sistematizar
y estandarizar procesos y mtodos, y adaptar
herramientas clave del management.

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

En las empresas colombianas, este desarrollo

de las competencias en gestin slo tuvo lugar
despus de mediados del siglo pasado, pero en un
escenario de conflicto en las relaciones
laborales.
Al terminar la primera mitad del siglo XX, la
industria manufacturera colombiana se haba
desarrollado, pero an se encontraba muy lejos
de una capacidad de gestin que le permitiese
poner en prctica conceptos, estrategias y
tcnicas modernas del management taylorfordista
y mucho menos del modelo de estructura de
grandes divisiones, estrategia de negocios y
gerencia por objetivos, que para estos aos ya
se haban implementado en grandes corporaciones
de los Estados Unidos8.
Si bien hubo intentos aislados por divulgar
esta teora a principios de siglo (1912) y, ms
tarde, a finales de la dcada de los veinte,
solamente despus de los aos cincuenta, empresas
como Bavaria, Coltejer, Fabricato y Coltabaco
aplicaron tcnicas de racionalizacin del trabajo
administrativo o de oficina y de sistematizacin
de la produccin, estadsticas y contabilidad de
costos (Mayor, en HNC, 1989, p. 331).
Durante el gobierno de Mariano Ospina Prez se
puso en marcha el proyecto de creacin de la
siderrgica de Paz del Ro, tcnica y
polticamente muy cuestionado. El 13 de octubre de
1954 se inaugur la planta siderrgica de
Belencito; en 1956, Paz del Ro contaba con 6.463
trabajadores.
Los costos de transporte, las condiciones
culturales, la falta de educacin tcnica, la
carencia de programas tcnicos de ingeniera
mecnica e industrial, los costos del capital,
los vicios de la administracin tradicional, el
atraso tecnolgico en los procesos de
mecanizacin y aplicacin de sistemas de
gerencia
8

CAPITULO4

Para 1941, en los Estados Unidos ya se haba

popularizado la tesis de James Burham acerca de la
revolucin de los sistemas de gestin de la gran
corporacin a travs del papel de los administradores
profesionales o la moderna clase de gerentes, tema que
retom Chandler (1977) con una perspectiva
neoinstitucional.

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

160 |

moderna determinaron el colapso de esta

empresa, despus del fracaso de muchos
intentos de proteccionismo y apoyo con
subsidios.
Slo en los aos cincuenta en la UIS y luego en
1961 en la Universidad Nacional de Colombia se cre
el Programa de Ingeniera Mecnica (acuerdo 60 del
22 de mayo), profesin que desde haca ms de un
siglo haba contribuido a desarrollar el diseo de
mquinas, la industria9 y la teora administrativa
en los Estados Unidos .
Adicionalmente, los ingenieros de otras
especialidades, con la excepcin de los
ingenieros de la Escuela de Minas, tuvieron en
nuestro medio una formacin acentuadamente
matemtica y tcnica, desprovista de
conocimiento y capacidad en gestin.
El sector de las confecciones tuvo un gran
desarrollo durante las dcadas de los cincuenta,
sesenta y setenta, y se aplicaron con
efectividad estrategias y tcnicas de gestin
taylorfordistas en empresas como Bavaria,
Icollantas, Coltejer, Fabricato, Tejicndor,
Sedeco, Vicua, Paz del Ro, Everfit, Corona,
empresas de cemento, azcar, papeles y cartones,
artes grficas, de alimentos y bebidas,
productos qumicos, fibras sintticas,
plsticos, productos metlicos, ensambladoras
del sector automotor y empresas de autopartes.
En los ochenta y noventa, muchas de estas
empresas intentaron modernizar sus procesos
organizativos, basadas en la gestin de
estrategias de eficiencia y calidad total, y
realizaron innovaciones tcnicas con equipos de
produccin de base microelectrnica e
informtica, e instrumentos de diagnstico y
evaluacin de estos equipos.

CAPITULO4

De acuerdo con el Anuario General de Estadstica,

DANE, en 1965 nicamente se haban graduado en nuestro
pas 72 ingenieros mecnicos (Safford, 1989, p. 358).
Los programas de ingeniera mecnica en los Estados
Unidos e Inglaterra tienen una duracin de cuatro
aos y en Colombia requieren cinco aos.

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

|
Evolucin de la gestin tradicional en Bavaria

Bavaria fue fundada en Bogot por Leo Sigfried

Kopp, de origen alemn, el 4 de abril de 188910,
con un capital inicial de 3,5 millones de marcos
alemanes, cuando en Colombia exista una poblacin
cercana a los 2,5 millones, buena parte de la cual
prefera la chicha y el guarapo a la cerveza.
La empresa cuenta con ms de un siglo de
existencia y signific la inversin extranjera de
origen alemn ms importante de todo el siglo
XIX, tanto, que permiti aplicar una estrategia
diversificadora.
Leo Kopp y sus hermanos establecieron la
sociedad Bavaria Kopps Deutsche Bierbraverei,
que dio origen a la fundacin de la Cervecera
Alemana Bavaria COP, cinco aos despus. Esta
ltima empresa inici actividades el 1 de junio
de 1891 con 80 obreros, tecnologa importada de
Alemania (considerada en ese momento como
extraordinariamente avanzada), tcnicos y
maestros cerveceros alemanes que dirigieron la
fabricacin en gran escala de 6.000 litros
diarios de cerveza de varios tipos, en
instalaciones amplias y apropiadas, ubicadas en
el norte, hacia las afueras de la Bogot de esa
poca, en lo que hoy en da es el Centro
Internacional Bavaria, unas pocas cuadras al
norte de los puentes de la calle 26.
Para alimentar sus calderas, la empresa adquiri
y explot las minas de carbn de Zipacn (Mayor,
en NHC, vol. V, 1989, p. 319).
En 1896, Leo y Emil, en asocio con Jacob
Kopp Sohne (casa comercial de Frankfurt),
establecieron otra sociedad llamada Kopp
Hermanos con el objeto de fundar y explotar la
fbrica de cervezas y gaseosas Tvoli y la
vidriera alemana Fenicia (Valero, 1999, p.
164).
10

CAPITULO4

Fecha oficial aceptada por la empresa (Bavaria, 1997,

p. 4). El alemn Leo Kopp, de origen judo, lleg al
pas en 1876. Fue el fundador y dirigi la empresa
hasta su muerte en 1927, ao en el que su hijo
Guillermo le sucedi en la presidencia de la compaa
hasta 1943. Leo Kopp se asoci en 1893 con sus otros
tres hermanos: Emil (dedicado al comercio) y Leopold y
Ludwing (accionistas).

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

162 |

En 1897, con participacin de 24 socios entre

banqueros, comerciantes y funcionarios
inversionistas alemanes, se fund en Hamburgo
la Sociedad Comercial Deutsch Columbanische
Braverei, con el fin de adquirir y continuar
explotando los tres establecimientos en que
participaban los Kopp. El costo de la empresa,
incluida su razn social, patente de privilegio
y registro de marca, fue de tres millones y
medio de marcos, equivalentes a
875.000 pesos colombianos de la poca, de los cuales
los Kopp aportaron la mitad (Valero, 1999, p. 164).
De acuerdo con el detalle del contrato, en el cual se
precisan,
mediante instrumentos comerciales sustentados
en los cdigos Civil y de Comercio, las reglas
de administracin, cuyo control se delega en
Leo Kopp, y se establece la participacin de
los socios respecto al patrimonio y los
beneficios personales. El jefe de la oficina
contable era el colombiano Simn Vergara, a
quien le colaboraban en 1907 corresponsales
nacionales y uno extranjero, dos tenedores de
libros, tres de cuentas corrientes, dos cajeros
y tres recaudadores (Valero, 1999, p. 165).
Debido a los altos precios de las botellas
importadas y con el fin de reducir costos de
fabricacin, la empresa acogi una estrategia de
diversificacin y expansin vertical y cre en
1897 la fbrica de envases y vidrios Fenicia
(Ogliastri, 1990, p. 10).
En 1898, la sociedad tena una inversin de 4
millones de marcos alemanes, de los cuales el
71% correspondan a la cervecera, 22% a
Fenicia, 6% a la empresa Tvoli y 1% al Banco
de Hamburgo (Roberto Junguito, en Ogliastri,
1990).
En un tipo de outsourcing entre empresa y
proveedores, sta acord con los cultivadores
de cebada un precio fijo y el pago oportuno
con el fin de comprometerlos a suministrar
cerca de
14.000 cargas de cebada, utilizando semillas mejoradas.
Innovaciones tecnolgicas
Desde la fase de desarrollo inicial de
Bavaria, sta se asesor de tcnicos extranjeros
como Rudolf Khon, compitiendo con eficiencia y
calidad, tras la adaptacin de tecnologa
CAPITULO4

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alemana. Aos ms tarde, en 1905, Khon cre su

propia empresa, a la que

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competencias bsicas

163

llam Germania, de menor nivel tecnolgico que

Bavaria. Valero (1999, p. 161) seala que para
valorar el contrato de venta de Bavaria a la nueva
sociedad en 1897, sta debi destacar las
siguientes innovaciones tecnolgicas:
La patente de 1892 de fermentacin a baja
temperatura que permiti una ventaja
higinica frente a los pequeos
competidores artesanales de la poca.
Uso de lpulo para aromatizar y lograr sabor.
Empleo de levadura en la fermentacin.
Paso de lquido a travs de celulosa para
clarificarlo antes del envase.
Aplicacin de gas carbnico en el momento de
envasado y corchado.
Pasteurizacin despus de embotellada y
tapada para garantizar su conservacin
en todo clima.
Entre 1899 y 1902, la empresa debi enfrentar
adems del mercado estrecho, el reclutamiento de
parte de sus obreros para la Guerra de los Mil
Das y el cierre de operaciones de la vidriera
Fenicia. Durante este perodo, la empresa debi
despedir personal. Sin embargo, a partir de 1905,
con una distribucin efectuada con carros tirados
por mulas, la empresa recuper su ritmo de
crecimiento y sigui enfrentando la competencia de
la chicha, bebida a base de maz (preparada en
condiciones no siempre higinicas), que se
encontraba muy arraigada en la cultura popular, e
incluso en la clase alta, y que fue uno de los
factores que llevaron al bajo consumo de cerveza y
al fracaso de muchas fbricas de cerveza de la
poca. Varias dcadas tom a la cerveza desplazar
del mercado a la chicha; en 1910, con ese fin, la
empresa lanz su producto La Pola, con
certificacin bacteriolgica, pero la estrategia
no dio resultado inmediato.
En 1914, la empresa emple por primera vez la
tapa metlica en las botellas fabricadas por
Fenicia.
El crecimiento en las ventas de la empresa entre 1910 y 1919
fue de 15,5% anual (Junguito, en Ogliastri, 1990, pp. 11, 14).

CAPITULO4

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Teora avanzada
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gestin

164 |

Hasta los aos veinte, la empresa bas su

organizacin en una estructura de funciones
bsicas, pero sin lograr los desarrollos de
gestin, planeacin, organizacin racional del
trabajo, sistematizacin y control de costos, y
comercializacin del tipo de las empresas
modernas norteamericanas. No obstante se debe
destacar que, en cuanto a conocimiento tcnico,
la empresa siempre estuvo conectada a la mejor
tecnologa cervecera europea, especialmente
alemana.
Capacitacin tcnica
La empresa ha contado con una Escuela de
Cerveceros en Bogot que ha logrado gran
prestigio por su capacidad para desarrollar
competencias tcnicas en la produccin de
cervezas. En los aos veinte trajo desde
Alemania a veinte maestros cerveceros, tcnicos
de planta y de montaje de equipos, altamente
especializados en escuelas cerveceras de ese
pas.
En 1943, comenzando la presidencia de Jimnez
en el Consorcio, se estableci la poltica de
que los gerentes de fbrica deban haber
cursado estudios de cervecera en la Escuela de
la Fbrica en Bogot.
Entre 1920 y 1930, Bavaria continu su
crecimiento y empez a ganarle la batalla a la
cultura de la chicha y el guarapo.
Expansin y estructura del Consorcio de Cerveceras Bavaria
en 1930
Al finalizar 1929, el Gobierno estableci una poltica de
disminucin de la carga impositiva. Aprovechando
esa oportunidad, la alta direccin de Bavaria
acogi el 7 de agosto de 1930 una estrategia de
expansin horizontal, que la llev a crear el
Consorcio de Cerveceras Bavaria, lo cual permiti
una mayor capacidad de produccin y
comercializacin, un mayor alcance geogrfico, el
logro de economas de escala, el mejor
posicionamiento en el mercado y la importacin de
maquinaria para las embotelladoras despus de
1932 (Mayor, en NHC, vol. V, 1989, p. 330).

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

El consorcio inici con 588 socios y estaba

integrado por Colombiana de Cervezas de Manizales,
Continental de Medelln, Cervecera de Honda,
Cervecera del Magdalena, Andes de Cali, Clausen
de Bucaramanga, Cervecera Nueva Ccuta y Germania
de Bogot. Como presidente nombr a Guillermo
Kopp11.
En 1932, integr a Ander, de Cali; Ancla, de
Honda; Colombiana de Cervezas, de Manizales, y
Cervecera del Magdalena, de Santa Marta.
En 1936, la empresa tena 520 obreros y 106
administradores (Grisales, 1981), estructura que
presentaba una relacin de un empleado
administrativo por cada cinco obreros y que en
1939 pas a un empleado administrativo por cada
cuatro operarios, aumentando la capacidad de
produccin, comercializacin y alcance geogrfico.
Segn datos de Echavarra (1999, p. 235), la tasa
de ganancia de la empresa aument de 0,22% en 1932
a 19,22% en 1937. Cada empresa subsidiaria contaba
con un gerente general que reportaba al presidente
de la compaa o a su equipo de apoyo.
De este conglomerado, inicialmente hizo parte
la compaa Handel en Industrie Mastschappij
Bogot, con domicilio en Amsterdam, duea de
todas las instalaciones, terrenos y edificios de
Bavaria y Fenicia, y de otros equipos en todo el
pas.
En la tabla 4.2 observamos la evolucin de la
produccin de Bavaria hasta los aos treinta:

11

CAPITULO4

Guillermo, hijo del fundador, estuvo como presidente

del conglomerado hasta 1943, cuando la mitad del
capital de la empresa perteneca a la familia (Bavaria,
1997, p. 4).

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de organizacin y
gestin

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Tabla 4.2
Incremento de la produccin de Bavaria hasta 1930
Ao
1891
1919
1931
1935
1938

Activos
1.000.000
16.000.000
24.000.000

Produccin
litros/da
6.000
800.000
2.100.000
7.000.000
n. d.

Ventas
botellas/da
1.000.000
2.600.000
8.000.000
n. d.

Fuente: Elaboracin del autor a partir de datos de archivos

de Bavaria y Junguito, 1980 (en Ogliastri, 1990).

En 1939, la empresa produjo 262.981 hectolitros

de cerveza y en 1947 aument a 596.080 hectolitros
(Grisales, 1981, p. 105).
Gestin de Bavaria en los cuarenta

En la dcada de los aos cuarenta se inici

en Bavaria un proceso de divisin tcnica del
trabajo, acorde con la racionalidad y prcticas
del management en Norteamrica, pero las
caractersticas culturales favorecan una
direccin conservadora, autoritaria y
paternalista, que hacan muy difcil la
aplicacin de las herramientas administrativas
modernas.
En los aos cuarenta, Bavaria lleg a ser la
empresa ms grande del pas. En febrero de 1943 fue
nombrado por primera vez en la presidencia de la
empresa un directivo no propietario, Alfredo
Hasche, quien reemplaz a Guillermo Kopp y
permaneci en ese cargo hasta principios del ao
siguiente, lapso en el que negoci el segundo
pliego de peticiones laborales de un sindicato
apoyado por la Unin de Trabajadores de Colombia,
que llev a un arbitramento y a un aumento salarial
significativo, por encima del promedio de la
ciudad.
En 1944, con un capital pagado de $45 millones y activos
de
$68 millones, Bavaria era la empresa ms grande del
pas y constitua el principal apoyo financiero de
la ANDI. En ese ao obtuvo un porcentaje de
ganancia de 33,27% y un ndice de 242,9 con
respecto a 1935 como ao base 100 (Echavarra,
1999, p. 235).

CAPITULO4

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competencias bsicas

167

Modernizacin y racionalizacin en la administracin

de Julio Jimnez
A comienzos de 1944, el ingeniero de la Escuela de Minas Julio
Jimnez Arango fue promovido a presidente del
Consorcio y se mantuvo en ese cargo hasta el
ao de su muerte, en 1953.
Jimnez haba sido vicepresidente de la empresa
desde 1930 y tena la experiencia de haber
reorganizado el sistema contable de las Empresas
Pblicas de Medelln.
De acuerdo con las prcticas del management
en empresas norteamericanas, Jimnez orient su
gestin con criterios de racionalizacin
tcnica, promoviendo el mejoramiento de los
procesos de planeacin, la sistematizacin de
la informacin financiera, contable y
estadstica, la implementacin de un programa
modelo de seguridad industrial, la calificacin
de los gerentes de planta de produccin en todo
el pas, la sustitucin de los empleados
empricos por ingenieros capacitados en
cervecera y el proceso de distribucin.
Aplicando ideas del enfoque de relaciones
industriales, basadas en la psicologa y
sociologa industrial, puso en prctica un plan
de cooperativas para los trabajadores. A
finales de los cuarenta, el atraso en la
sistematizacin estadstica de la informacin
de la contabilidad del Consorcio llev a su
presidente a reorganizar totalmente la unidad
administrativa de la contabilidad de la empresa
a travs de la contratacin de una firma
consultora norteamericana.
El proceso de racionalizacin promovido por
Jimnez contribuy a elevar la productividad en el
perodo de 1939 a 1947. En 1939, la empresa
produjo 262.981 hectolitros de cerveza con 574
obreros y en 1947 aument a 596.080 hectolitros con
1.019 trabajadores, elevando la productividad por
trabajador en ms del doble. En este ltimo ao,
la relacin administracin- operarios era de uno a
tres, 330 empleados administrativos de un total de
1.019 trabajadores (archivos de Bavaria, en
Grisales, 1981).
En 1946, los accidentes de trabajo aumentaron
en un 300% con respecto a 1943, lo cual hizo que
la empresa creara la Oficina de Seguridad, que
contribuy a bajar el ndice y a que la empresa

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de organizacin y
gestin

168 |

lograra en 1947 el Premio de Seguridad Industrial,

otorgado por organismo con sede en Nueva York.
Los esfuerzos de modernizacin de la empresa
durante estos aos se apoyaron en la estrategia de
asesoramiento de la experiencia norteamericana en
el sector cervecero y en racionalizacin del
trabajo, ya que desde 1945 se llev a cabo un
estudio de calificacin y clasificacin de los
trabajadores de Bavaria por parte de la United
States Steel (Grisales, 1981). Adems se
incorporaron nuevas ideas acerca del enfoque de
relaciones industriales, apoyadas en conocimientos
de la psicologa y la sociologa industrial (Mayor,
1984, p. 175).
Estrategias taylorfordistas en Bavaria

Masificacin de la fabricacin de cerveza y caf vs.

masificacin de la produccin de autos
Al finalizar la Primera Guerra Mundial, en 1919, la brecha
entre los Estados Unidos y Colombia en cuanto a
capacidad empresarial, administrativa y
financiera se materializaba en la diferencia de
la competencia para producir un milln de
botellas de cerveza o dos millones de sacos de
caf y la competencia tcnica de una sola
empresa del sector automotor para producir un
milln de carros (Ford T).
Es evidente que la gran disparidad entre producir
un milln de autos y milln de botellas de cerveza
para el mercado local o dos millones de sacos de
granos de caf para exportar involucra el
desarrollo de un conocimiento complejo de cada una
de las partes del automvil, pero especialmente la
competencia para producir motores de combustin de
gasolina y adicionalmente competencia de gestin
(management) y comercializacin
(marketing).
A lo largo de la dcada de los aos
cincuenta, Bavaria se mantuvo como la principal
empresa cervecera del pas e inici un proceso
de modernizacin de la gestin con criterios de
management taylorfordista a travs de asesoras
de firmas norteamericanas para la
racionalizacin de los mtodos de trabajo y de
la reorganizacin de la empresa.

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Como ya se mencion, la Ley 6 de 1945 mejor

notablemente las condiciones laborales de los
trabajadores, estableciendo el pago de
cesantas, el salario mnimo, el salario
dominical, vacaciones, pago de horas extras y
reglamentando el derecho de huelga, cambio
institucional que contribuy a que los
trabajadores de Bavaria tuvieran un aumento del
17,5% anual entre 1944 y 1946, cuando la
inflacin era del 5,4%. Sin embargo, despus de
este perodo, los salarios permanecieron
estancados hasta 1958 (Ogliastri, 1990, pp. 1415). La mejora de las condiciones salariales de
los trabajadores de la empresa concuerda con el
aumento de la productividad de la empresa, que
entre 1943 y 1946 aument significativamente de
133% a 207%
(Grisales, 1981).
Reorganizacin de la estructura de Bavaria a mediados de siglo
Entre 1943 y 1960, la estructura
administrativa de Bavaria creci
significativamente, aument el grado de divisin
del trabajo y de especializacin, y la
tecnificacin de los procesos. Durante este
perodo cambi drsticamente la relacin entre
empleados y obreros: en 1943, un empleado por
cada tres obreros; en 1953, un empleado por cada
dos obreros, y en 1955 por cada empleado haba
1,7 obreros (Grisales, 1981).
Con la mejora de las condiciones laborales y el
aumento de la capacidad productiva, Jimnez
propuso en 1947 una reorganizacin de la empresa,
creando una nueva Vicepresidencia del Consorcio,
encargada de las relaciones con el personal, y una
unidad de planeacin administrativa, encargada de
la recoleccin y sistematizacin de datos
estadsticos de produccin, la descripcin y
anlisis de cargos, y el intento de contribuir a
solucionar los problemas en el sistema de
informacin contable de la empresa (Grisales,
1981; Mayor, 1984, p. 241, Informe y Balance del
Consorcio de Cerveceras Bavaria, primer y segundo
semestre de 1948). En el rea de la
comercializacin, la empresa cre la Distribuidora
Bavaria, que permiti la separacin y
especializacin de los procesos productivos y de
comercializacin.

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de organizacin y
gestin

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En este ao se recurri otra vez a la

estrategia de lanzar una nueva marca popular,
Cabrito, cerveza que finalmente pudo llegar a
competir con xito en el mercado, ganando la
batalla, despus de muchos aos, a la cultura
de la chicha y el guarapo en el pas.
Hacia 1950, la empresa cre la Seccin de
Mtodos, adscrita a la Superintendencia General
de Produccin, con el propsito de estudiar
sistemas y procedimientos, analizar tiempos en
los procesos de produccin, determinar
estndares de control de tiempos y mtodos de
trabajo en las cerveceras del Consorcio,
dirigir el entrenamiento de ingenieros y
analistas (Manual de Organizacin del Consorcio
de Cerveceras Bavaria S.A., 1950, en Grisales,
1981, p. 117) y envi al ingeniero Norea a
estudiar en los Estados Unidos los mtodos de
organizacin cientfica del trabajo (Mayor, en
Boletn Socioeconmico 24-25, 1992, p. 211).
Expansin geogrfica
En 1948, la empresa se expandi
geogrficamente con seis nuevas cerveceras:
Bucaramanga, Buga, Girardot, Ibagu, Neiva y
Villavicencio. La produccin de la empresa pas
de ocho millones de docenas de cervezas en 1936
a 24 millones en aquel ao. Esta expansin llev
a la subutilizacin de la infraestructura de la
empresa. En ese ao no se repartieron
dividendos. Entre 1946 y 1956, la empresa
triplic el nmero de acciones (Ogliastri, 1990,
p. 15) y se mantuvo como la principal empresa
cervecera del pas.
En los cincuenta y sesenta fue notorio el
crecimiento de la empresa y la especializacin y
profesionalizacin de la estructura
administrativa, especialmente con la
incorporacin de ingenieros.
En 1953, con la muerte de Jimnez, fue
elegido como presidente de la empresa Vicente de
la Cuesta, quien intent continuar la
modernizacin del Consorcio con estrategias
taylorfordistas.

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Actividades de investigacin en Bavaria

En 1954, el Centro de Tibaitat desarroll la
variedad de cebada Funza, con apoyo financiero
de la Fundacin Rockefeller, aumentando los
rendimientos de 1.200 a 2.000 kilos por hectrea;
se ampliaron las instalaciones de la fbrica
Corona (de tapas); se instal una litografa
para la produccin de etiquetas y, al ao
siguiente, se cre la Oficina de Organizacin y
Mtodos; se reestructur el Consorcio; se hizo
la valoracin de cada empresa y se cambi el
sistema contable12 (Ogliastri, 1990, p. 16).
En 1959, Alberto Samper Gmez (casado con una
hija de Kopp y vicepresidente de la empresa desde
1944) se apoy en la Junta Directiva y en la
Asamblea de Accionistas para establecer una
estrategia de diversificacin de la empresa y
cambiar la estructura de consorcio por la de
sociedad annima.
En 1961, cuando la empresa contaba con 66.000
accionistas, recurri a una integracin vertical
y de inversiones en el exterior, aplicando una
estrategia de conglomerado que agrupaba como
filiales de Bavaria S.A., entre otras, a la
Cervecera Germania Rudolf Kohn S.A., Cervecera
Clausen, siete malteras distribuidas en el
centro, sur y norte del pas, Tapas y Envases
S.A., Finca S.A., Taller de Mquinas y Repuestos
S.A., e Investigaciones y Promociones Agrcolas
S.A.
En 1963, Bavaria ampli la inversin de la
empresa en la industria petroqumica, hasta
lograr una participacin del 25%, y emprendi
una poltica de exportacin de la cerveza Club
Colombia a los Estados Unidos, y de otros
productos como
Clarzima, un qumico estabilizador de cerveza,
barras de corcho y extractos de malta.
12

CAPITULO4

Durante el gobierno de Rojas Pinilla se logr disminuir

la violencia originada por el asesinato de Jorge
Elicer Gaitn y durante este perodo se desarrollaron
nuevas empresas manufactureras. Entre 1945 y 1953, la
produccin de las empresas industriales creci
significativamente, pasando de un nivel de 60% a un
100% en esos ocho aos. En 1953, la participacin de la
industria con respecto al PIB era del 21% (Kalmanovitz,
1995, p. 300, datos basados en el primer censo
industrial del pas [1945], que ofrecen mayor
confiabilidad que cifras anteriores).

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Los resultados no fueron satisfactorios, no

obstante que se formalizaron convenios para
organizar su comercializacin en Nueva York y
Miami.
Avance en la capacidad tecnolgica y en la
estrategia de diversificacin
En 1963, la mayor participacin en la industria
petroqumica
llev a Bavaria a asociarse con Cervecera
Barranquilla y Bolvar S.A., International
Development and Investment, creando la
Petroqumica del Atlntico S.A. con el fin de
producir amonaco y urea para los mercados
interno y externo.
En ese mismo ao, la empresa constituy la
empresa Hops Extract Corporation of America en
asocio con Horst Company de Alemania (50%) con
el fin de producir un extracto de lpulo que
aument su capacidad cervecera, logrando
disminuir el tiempo de fermentacin, aumentar la
estabilidad de la cerveza despus de
embotellada, mejorar la consistencia de sabor y
reducir el tiempo de coccin. A finales de 1963,
tambin inici la venta de refrescos Pony para
aumentar el mercado abierto con Pony Malta.
En 1964, la empresa recibi la ayuda del recin
creado Instituto Colombiano Agropecuario (ICA),
que desarroll la variedad de cebada ICA 124.
(Cinco aos despus este organismo se concentr
solamente en la produccin de productos de
consumo humano) (Ogliastri, 1990, p. 20).
En este ao, la empresa continu su estrategia
de diversificacin y constituy la Compaa
Inversionista Nacional S.A., a la cual se
traspasaron las acciones que Bavaria S.A. tena
en corporaciones financieras. Particip adems con
25% en la creacin de la Fbrica Colombiana de
Vidrio S.A.
De acuerdo con el documento Informes y Balance
Bavaria 1965, la empresa se comprometi en ese ao
con una estrategia de mayor participacin en la
produccin de alimentos con la ayuda de
haciendas mecanizadas y programas de estmulo a
la industria avcola y porcina, fomentando la
industria de alimentos con el cultivo de sorgo.
Adquiri Fuenterrabia S.A., increment el
consumo de alimentos concentrados de Finca S.A.,
cre la

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sociedad Porcinos de Colombia S.A. y la Compaa

Agrcola Salazar S.A., que impuls la siembra de
cebada y trigo.
Las utilidades de la produccin de cerveza
disminuyeron en 1965 por el impuesto a las
ventas, pero la empresa obtuvo buenos resultados
en las otras actividades y distribuy dividendos
equivalentes al 90% de las utilidades13.
En 1966, Bavaria intensific su programa de
sistematizacin, racionalizacin de los mtodos
de produccin y anlisis de costos, para
enfrentar las alzas en los insumos importados,
utilizando ms mano de obra. En ese ao cre la
Cervecera Tropical S.A. en Costa Rica, filial
que constituy una inversin multinacional de
colombianos, centroamericanos y mexicanos.
Tambin emiti acciones, destinando el 92% para
la construccin de la primera parte de la planta
de la Cervecera de Techo. Distribuy el 98% de
las utilidades obtenidas que descendieron en ese
ao debido a la baja en el volumen de ventas
originada en un aumento significativo del precio,
con aprobacin del Gobierno.
En 1967, en combinacin con las polticas
gubernamentales, proteccionista, de sustitucin
de importaciones, inflacin y congelacin de
precios, la empresa invirti en el sector
petroqumico y de fertilizantes (Fertilizantes
Colombianos S.A., Finca S.A.), repuestos y
maquinaria, y en otras empresas como Paz del Ro,
S.A. (que haba operado con prdidas durante sus
primeros diez aos), Chrysler Colmotores S.A.,
Indupalma, Gas Natural Colombiano S.A.,
Conalvidrios, corporaciones financieras de Caldas
S.A., del Norte S.A., del Valle S.A. (Anexo de la
Comisin Investigadora nombrada por Asamblea de
Accionistas del 31 de marzo de 1969).

13

CAPITULO4

En ese ao, las empresas industriales del pas superaron el consumo de los
1.000 millones de kwh, aumentando en 10 veces el consumo de
dos dcadas atrs, y se produjeron ms de 12 millones de
barriles de 42 galones de gasolina, 12 veces ms que en
1944.

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Cambio de dueo de los derechos de propiedad
y cambio de estrategia

En 1967, la empresa entr en crisis. El Gobierno

congel los
precios de la cerveza, los costos de produccin
continuaron su ascenso, la empresa perdi
liquidez y se clausuraron las cerveceras de
Buga, Ibagu y Santa Marta.
En ese ao se constituy la Corporacin
Financiera Interregional para buscar otra fuente
de financiacin del conglomerado. A esta
organizacin se vincularon las empresas Avianca,
Cervecera guila S.A., Compaa Nacional de
Vidrios S.A., Industria Agraria La Palma y
Nacional de Seguros (Bavaria, Informes y Balance
Bavaria S.A., 1966 y 1967).
Samper Gmez entr en conflicto con la junta
directiva de la empresa, y Juan Uribe Holgun,
quien propuso un cambio de la poltica de
diversificacin, fue nombrado nuevo presidente de
la empresa.
Al finalizar 1966, en diciembre, la familia
Santodomingo adquiri 46 millones de acciones de
Bavaria, a travs de Cerveceras Barranquilla y
Bolvar S.A., lo que le signific el control del
20,2% del capital emitido. Cerca del 80% de las
acciones pertenecan a ms de 90 mil
inversionistas (Fernando Pardo, ex asesor
financiero de la empresa, El Tiempo, 1967).
Desde ese ao, la familia Santodomingo realiz
movimientos para llegar a controlar la junta
directiva de la empresa, con la compra de
acciones y la habilidad poltica para
aprovechar las reglas del juego de la dinmica
de las asambleas, concretando la jugada en
1969.
A partir de 1969 Julio Mario Santodomingo
adquiri la mayora de acciones, asumi la
direccin de la empresa y cambi la estrategia de
diversificacin por una de concentracin. En 1970
fue nombrado presidente de la junta directiva y
defini como objetivo estratgico ubicar a la
organizacin entre los cinco grupos cerveceros ms
grandes del mundo, objetivo que alcanz dos
dcadas despus, en 1991, junto con Anheuser Bush
y MHfere (EE.UU.), Heineken (Holanda) y Kfrin
(Japn).

CAPITULO4

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Management
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competencias bsicas

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Uribe Holgun estableci en 1968 una estrategia

de focalizacin o de concentracin del consorcio,
pero con crecimiento del burocratismo en el
segundo nivel de la estructura de la empresa al
doble de unidades, pasando de cuatro a ocho
vicepresidencias, con el argumento de buscar un
mayor
control de la empresa (Bavaria, Informes y
Balance Bavaria S.A., 1968).
Tras una poltica de reduccin de personal o de reingeniera,
como le llamamos hoy, el comit ejecutivo del
sindicato public en noviembre una carta
denunciando irregularidades en las relaciones
laborales, a lo cual la empresa respondi que
se deba al proceso de modernizacin y cambio
tecnolgico (Ogliastri, 1990, p. 24).
En 1969, la junta directiva de Bavaria nombr
como nuevo presidente de la empresa al industrial
antioqueo Carlos J. Echavarra, quien permaneci
cerca de un ao. Implement un plan riguroso de
reingeniera, orientado por criterios de
austeridad, bsqueda de eficiencia en el rea de
produccin y racionalidad financiera, y la
reestructuracin de la empresa, que suprimi
cuatro vicepresidencias de las ocho existentes y
liquid siete negocios de inversin con empresas
extranjeras, uno de ellos el de Cervecera
Tropical de Costa Rica, dejando tan solo dos
compaas en el exterior.
En junio de 1968, un congresista denunci una
evasin tributaria de $300 millones por parte de la
empresa; al ao siguiente, el ministro de Hacienda
notific a la empresa una reliquidacin de
impuestos que afectaba a Bavaria en $280 millones.
El 18 de marzo, en alocucin televisada, el
presidente afirm: se ha cometido un fraude
fiscal... se han emitido ms acciones de las
necesarias... el negocio de la cerveza
es bueno,
no tiene por qu dar prdidas14 (Roberto Morales,
1969, en Ogliastri, 1990, pp. 24, 26).
14

CAPITULO4

Este tipo de acciones demuestra que es muy

cuestionable la idea de que siempre las organizaciones
del sector pblico son ms ineficientes que las
empresas privadas, sobre todo aquellas que por su
carcter de monopolio pueden producir y vender con
costos de produccin altos para obtener

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Estrategias taylorfordistas en la gestin de Coltejer
despus de los cincuenta

Al terminar la dcada de los aos cincuenta, en

Coltejer y
Fabricato se estableci una estrategia de
capacitacin tcnica y en gestin de dirigentes
sindicales. Con una duracin de seis meses, se
impartieron cursos de organizacin, mtodos y
estndares, que despus fueron
institucionalizados para formar supervisores
(Mayor, en Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992,
p. 219).
Entre 1955 y 1965, el desarrollo de Fabricato y
Coltejer permiti la formacin tcnica de cuadros
directivos que aplicaron los conceptos de
racionalizacin, sistematizacin y estandarizacin
del trabajo, lo que contribuy a elevar la
productividad de estas empresas durante ese
perodo, con el apoyo del Departamento de
Ingeniera Industrial y la capacitacin de los
trabajadores.
Simultneamente se presentaron fuertes conflictos
entre la empresa y los trabajadores
sindicalizados: ... la importancia decisiva del
Departamento de Ingeniera Industrial para el
avance de la productividad... creci en relacin
inversa a su prestigio: haba alcanzado ya todos
los rincones de la empresa pero a costa de los
ms enconados conflictos (Mayor, en Boletn
Socioeconmico 24 y 25, 1992, p. 234).
Expansin y gestin de Coltejer despus de la Segunda Guerra
Mundial
Despus de la Segunda Guerra, el comercio con Europa
continu siendo muy dbil a causa de la ruina de
los pases europeos y del comercio y la
tecnologa adquirida en los Estados Unidos.
Durante ese perodo, Coltejer y Fabricato
continuaron su crecimiento y pudieron invertir
nuevamente en la modernizacin de equipos. Entre
1947 y 1949, Fabricato present ganancias del 289%
y Coltejer del 178% (Kalmanovitz, 1995).
ganancias dentro de un contexto proteccionista, que les
permite el privilegio de fijar libremente el precio
alto de sus productos, en ocasiones evadir al fisco y
sacrificar al consumidor, generando ineficacia social.

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Coltejer, primera empresa textilera de Amrica Latina en 1945

Durante los cuarenta, la empresa tuvo un gran
crecimiento. Un indicador de ese desarrollo fue
el incremento del nmero de trabajadores: en
1919 tena 1.217, cifra que pas a 5.880 en 1945,
cuando la empresa aument sus acciones a ms de
tres millones y expandi significativamente su
estructura; increment el nmero de trabajadores
en una proporcin de uno a cinco, convirtindose
en la primera empresa textilera de Amrica
Latina, aunque muy lejos de la capacidad
administrativa y de produccin de las empresas
norteamericanas.
En 1942, Coltejer compr a Roselln, que hasta
1929 haba estado importando maquinaria inglesa y
que en 1932 debi afrontar una huelga de sus
trabajadoras (Echavarra, 1999, p. 88); en 1944
compr a Sedeco, que aos antes haba sido su
importante competidor.
De acuerdo con Gmez Martnez y A. Puerta, la
estructura formal interna de Coltejer pas de una
relacin de un directivo por casi 26 obreros en
1939 (47 funcionarios y 1.217 obreros) a una
relacin de un directivo por casi diez obreros en
1945 (575 funcionarios y 5.880 obreros) (Mayor, en
Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992, pp. 205, 207).
Coltejer, que en 1953 contaba con cerca de
5.000 operarios, contrat a la firma consultora
norteamericana Boston Barnes Textile Associates.
Esta firma diagnostic cuellos de botella
originados en los mtodos empricos de trabajo
en sus tres plantas, tales como excesiva
concentracin de mltiples actividades en pocas
manos, falta de control de los supervisores y
sobrecargas de trabajo. La firma recomend una
reestructuracin de Coltejer por medio de la
creacin de cinco departamentos de produccin
(Staff Departments) dirigidos por gerentes en
estrecho contacto con el vicepresidente (Mayor,
en Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992, 207-208):
Ingeniera de Produccin, Relaciones de Personal,
Control de Calidad, Planeacin de la Produccin
y Departamento de Entrenamiento.
En 1955, Coltejer cre el Departamento de
Ingeniera Industrial, que contribuy a
modernizar la empresa incorporando nuevas

CAPITULO4

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tecnologas, mejorando la efectividad de la

estructura lineal de funciones bsicas y comando
nico, aplicando las tcnicas de gerencia por
tareas, la organizacin racional del trabajo, el
estudio de tiempos y movimientos, la
estandarizacin del trabajo, el anlisis de
cargos y el diseo de un sistema de incentivos,
pero creando tambin grandes resistencias por
parte del sindicato.
La tendencia a la expansin de los niveles
administrativos en relacin con los niveles
operativos se acentu an ms en 1957, cuando
la relacin fue de un directivo por cada tres
obreros (Gmez Martnez y A. Puerta, citados en
Silva, 1977, p. 40).
Entre 1956 y 1959, Coltejer duplic su
productividad per cpita, segn informe de la
empresa de 1962 (Mayor, en Boletn Socioeconmico 24 y
25, 1992, p. 210). De acuerdo con el libro de
actas del Sindicato nico de Trabajadores de
Coltejer, desde la segunda mitad de 1955 se
registra el rechazo de medidas de la direccin de
la empresa, orientadas a aumentar los ritmos de
trabajo a partir de estudios de cronometraje y
otros mtodos promovidos por el denominado por
los trabajadores Departamento Estndar.
La productividad creci permanentemente
durante dos dcadas de fuertes enfrentamientos
entre sindicato y directivos, de 1955 a 1975.
Por el contrario, la imagen de ese
departamento
disminuy entre los trabajadores15.
La alta rotacin de personal origin el
aumento de la relacin de administradores frente
al nmero de obreros, el mejoramiento de los
niveles de productividad en ms del 100%, la
apelacin al
15

CAPITULO4

El conflicto generado a partir del rechazo a los

estudios de descripcin y anlisis de puestos, estudio
de tiempos e incentivos por parte de la organizacin
sindical se inici en 1954, cuando Aceras Paz del Ro
contrat la consultora de la firma externa
International Business Consultants para que la
asesorara en la descripcin, evaluacin de cargos
(asignacin de puntaje a cada cargo por criterios
requeridos de experiencia, estudios, habilidades y
destrezas) y estudio de salarios. Mayor (1992, p. 214)
seala que tambin se present oposicin sindical en
Coltejer, en Tejicondor, Sedeco y Croydon,
especialmente durante 1958.

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Management
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competencias bsicas

Ministerio del Trabajo y la OIT, y el

pronunciamiento de la Iglesia en la Asamblea
General de la Accin Catlica en mayo de 1958.
Gestin de Coltejer en las ltimas dcadas
En los ochenta, Coltejer moderniz el sistema
tcnico de programacin y ejecucin automticoflexible en las tareas de produccin. En 1982
instal la planta automtica de acabados
textiles Carlos J. Echavarra, con una
productividad nueve veces superior a la de una
planta tradicional, lo que llev a que la
empresa sustituyera 1.807 telares antiguos por
560 telares automticos, que tejan cuatro veces
ms rpido y con un ancho tres veces mayor.
En 1961, Coltejer se convirti nuevamente en la
primera textilera de Amrica Latina. En esa
dcada y en la siguiente se reorganiz de
acuerdo con estrategias de descentralizacin y
diversificacin. En 1977 lleg a tener 10.000
telares y en el siguiente ao, 1978, Carlos
Ardila Llle asumi el control accionario de la
empresa e inici un proceso de modernizacin.
En 1980 inaugur la planta de acabados ms
moderna de Amrica Latina: Carlos J.
Echavarra, en Textiles Rionegro. A finales de
la dcada, como consecuencia de la crisis en que
se vio sumida la industria textil nacional por
la poltica de liberacin de importaciones, la
revaluacin de la moneda colombiana y el
contrabando textil, la empresa acogi una
estrategia de focalizacin en el negocio textil,
de modernizacin de sus procesos y
racionalizacin para su recapitalizacin (pgina
Web de Coltejer). Tambin como consecuencia de
la crisis, vendi los activos en Exportaciones
Bochica, Inyucal, Delmaz e Incolmotos.
Al terminar los noventa, la empresa cont con
asesora de produccin y mercadeo, cre la
Comercializadora Internacional de Coltejer y
mejor su capacidad instalada. Coltejer termin
el segundo milenio con 2.900 trabajadores, 3.800
jubilados, prdidas acumuladas de $258.000
millones y recibi en el segundo semestre de 1999
un prstamo del IFI por $20.000 millones para
capital de trabajo (El Tiempo, diciembre 6 de 1999,
p. 1B).

CAPITULO4

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de organizacin y
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En el primer semestre de 2001, la empresa debi

enfrentar una difcil situacin de liquidez y
serias dificultades para conseguir crdito de la
banca privada. Sin embargo, segn declaraciones
de su actual gerente, la empresa ha podido
superar los obstculos con una estrategia de
diversificacin de mercados y de incursin en
nuevos segmentos (Ampliacin del ATPA, el
verdadero Plan Colombia, Portafolio, 30 de julio de
2001, p. 48).
En la actualidad, la gestin de Coltejer est
orientada por una gestin de calidad total y se
encuentra organizada en cuatro divisiones con
estrategia de unidad de negocio: textil, tejido de
punto, producto confeccionado y exportaciones. La
divisin exportaciones comercializa los productos
textiles y confeccionados a Europa, Norte Amrica,
Centro Amrica y Suramrica. La empresa tiene 7.385
trabajadores y procesa anualmente 30.000 toneladas
de fibra (algodn, polister, lino y nylon) con
186.776 husos y produce 100 millones de metros
cuadrados de tela en 1.305 telares.
Estrategias taylorfordistas en la gestin de Fabricato
despus de los cincuenta

Fabricato fue fundada el 26 de febrero de 1920 e inici

operaciones en 1923 con 80 trabajadores, 3.284 husos y
una produccin diaria de 5.000 metros de tela y 800
kilos de hilo.
Entre 1927 y 1940, la mayora de los
trabajadores eran mujeres. En 1938 ocupaba 577
trabajadores e instal su propia termoelctrica,
que inicialmente generaba 1.500 kwh y, con la
construccin del embalse de La Mara, lleg a
producir 95.000 kwh. En 1940 implement el
proceso de estampacin de telas y fue la primera
empresa en traer un computador de primera
generacin al pas (Parra, 1991).
En 1939, Fabricato adquiri la fbrica textil
de Hato Viejo (Bello). Durante ese ao hubo un
aumento salarial notable. Con base en un ndice
de 100 en 1929, el salario se duplic en 1939;
la productividad laboral se mantuvo estable
durante el mismo perodo y el indicador de
ganancia (ganancias ms fondos de
depreciacin/valor neto) baj a 71,5 (Echavarra,
1999, pp. 208,
234, tabla 2A2).

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

En los aos treinta, la gestin de personal de

Fabricato se orient por una poltica
antisindicalista y por la preferencia de
trabajadoras madres solteras, recluidas en un
internado (Arango, 1993).
Ms adelante, en los cuarenta, la empresa
acogi una poltica sindicalista cristiana,
apoyndose en la Accin Social Catlica, que
diriga la poltica de seleccin de la empresa en
torno a las asociaciones de mutua ayuda,
patronatos y sindicatos cristianos. En 1934, para
atender a su personal, la empresa inaugur un
pabelln en el Hospital San Vicente de Pal de
Medelln (tres piezas y cuatro camas) y en 1937
cre un Centro de Asistencia Social (Arango, 1993,
pp. 10, 14).
El sistema de incentivos dio lugar a la
Cooperativa de Habitaciones de Fabricato,
fundada por el padre Damin
Ramrez, con el fin de otorgar prstamos para
vivienda, con apoyo de la empresa, como poltica
social de vivienda y una prueba de la bondad de
la doctrina social cristiana. En 1944, el padre
Damin, capelln de Fabricato, revivi la
personera jurdica del sindicato amarillo,
evitando que se constituyera el Sindicato Textil
del Hato que estaba apoyado por Fedeta (CTC).
Despus de este logro, el padre dirigi la
siguiente nota a Rudesindo Echavarra:
El mayor peligro para el futuro de Bello es
el carcter movedizo de sus habitantes. Esto
no cesar mientras no se haga al obrero
propietario de su vivienda y sienta el
inters de conservar el trabajo cerca de su
casa. El que llega a ser propietario no ser
comunista, su estndar de vida mejorar y
vivir ms contento. (Arango, 1993, p. 13)

Modernizacin de la gestin de Fabricato en los cincuenta

En los cincuenta, Fabricato se convirti en
un consorcio industrial con una estructura que
comprenda las siguientes subsidiarias:
Textiles Panamericanos S.A., Pantex y Textiles
Esmeralda S.A. Adicionalmente compr acciones
en la Compaa de Financiamiento Comercial
S.A., Textil del Ro S.A., Enka de Colombia,
Carib Internacional S.A. y otras. Su capacidad
de

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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produccin aument diez veces entre 1930 y 1953

(Kalmanovitz, 1995, p. 300). A partir de ese ao
defini una poltica que acentu el cambio de su
fuerza de trabajo femenina por masculina (Arango,
1993, p. 8).
Fabricato experiment un estilo de
administracin que logr combinar los elementos
de la tica religiosa catlica, promovida en
esta empresa desde los aos cuarenta, con la
orientacin moral de las encclicas papales
Rerum Novarum de Len XIII y Quadragesimo Anno
de Po XI, con los criterios de racionalidad
tcnica de la teora del management clsico, ya
que esta empresa fue la primera en Colombia en
importar maquinaria norteamericana y acoger
criterios de esa industria textil, logrando
mejorar su eficiencia en los costos de
produccin, situacin diferente a la de sus
competidores que utilizaban maquinaria inglesa
(Echavarra, 1999, p. 88).
La cultura organizacional de Fabricato
facilit la socializacin de las tcnicas de la
administracin taylorista y su integracin con
criterios de una organizacin de los
trabajadores aparentemente humanista y
participativa.
Uno de los directivos que contribuy a la
implementacin del enfoque racional tcnico,
humanista y catlico fue el ingeniero Jorge
Posada Greiffestein, formado en los Estados
Unidos, quien de 1952 a 1956 se desempe como
subjefe de la Divisin de Mtodos y Estndares de
la empresa, y de 1956 a 1958 como jefe. Reflejo
de este estilo de direccin es el logro en la
convencin colectiva de 1958, que en la clusula 11
estableci: Tres trabajadores de la Empresa
nombrados por la Junta Directiva del Sindicato,
recibirn instruccin sobre los sistemas
empleados por Mtodos y Estndares por un tiempo
mximo de cinco meses y por ocho horas diarias.
Ese tiempo de instruccin ser remunerado (Mayor,
en Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992, p. 219).
En 1957, ao en el que algunos dirigentes de
la empresa movilizaron a sus trabajadores en
contra de la dictadura de Rojas Pinilla,
Fabricato rechaz una peticin del sindicato
mediante la cual solicitaban constituir una
comisin paritaria de los representantes de los
trabajadores y empresa para que con

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

plenos poderes pudiera modificar, aprobar o

anular situaciones creadas por el sistema de
ingeniera estndar e incentivo.
Crisis de Fabricato en los
ochenta
En 1979, el denominado Grupo Colombia,
integrado por diversas empresas financieras y de
seguros, compr a travs de terceros una buena
parte de las acciones de Fabricado, lo que le
permiti tomar el control de la empresa hacia
1981.
En 1980, el valor de la accin se redujo,
pasando de $42 en 1979 a $26 en 1980; por razones de
especulacin, en ese mismo ao, la empresa
present utilidades de $385 millones y distribuy
dividendos por $401 (Parra, 1991).
En 1982, la empresa entr en una gran crisis
debido a que el Grupo Colombia, que haba
logrado el control de Fabricato en los dos aos
anteriores, fue intervenido por el Gobierno
colombiano por insolvencia de una de las
filiales, hecho que llev a la empresa a una
absoluta iliquidez, a demandas, a embargos, al
no pago de prestaciones sociales y a veces de la
nmina, a la reduccin del 20% de su capacidad y
a tener cerca de 1.300 trabajadores en licencia
remunerada (Fernndez, en Echeverri, 1990, p.
211).
En 1982, en su peor momento, la empresa se
encontraba sin capacidad de pago y contrajo deudas
por 46 millones de dlares, present prdidas por
$1.272 millones y sus acciones cayeron de
$11 a $4.
Fabricato supera la crisis en 1983
En julio de 1982, Fabricato inici su
recuperacin luego de una asamblea
extraordinaria de accionistas promovida por la
Superintendencia de Sociedades, en la cual se
design una nueva junta directiva que formul
inmediatamente un plan estratgico.
Ante la imposibilidad de la empresa de
cumplir con el acuerdo pactado en la convencin
colectiva, en los primeros meses de 1983
recurri a la Superintendencia de Sociedades y
obtuvo la declaracin de concordato preventivo
obligatorio el 12 de abril de ese ao (primera
empresa grande que en el pas se acogi a dicha
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Teora avanzada
de organizacin y
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figura jurdica) y redujo el nmero de sus trabajadores a

5.620 (en
1978 tena 8.691).
Adicionalmente, el peso de la devaluacin
aument su deuda en 1985 a $11.000 millones. Para
enfrentar tal situacin, la empresa vendi
acciones a $7 (que alcanzaron el valor de $171 cada
una en 1990) y formul los objetivos estratgicos
de:
a. Acuerdo entre el Gobierno y el sector textil para
reforzar las polticas en pro de la industria
textil: refinanciacin de la deuda con Proexpo,
aplicacin de un mecanismo transitorio para el
redescuento de cartera.
b. Recuperar la productividad y la rentabilidad.
c. Recuperar la competitividad en el mercado interno.
d. Mejorar la liquidez de la
empresa.
e. Reducir el nivel de endeudamiento.
f. Mejorar el clima en las relaciones de trabajo,
recuperar la confianza del personal en la compaa y
el sistema de comunicacin.
g. Introducir innovaciones tecnolgicas16.

Para financiar estos objetivos, la Empresa

vendi activos no indispensables por ms de
1.000 millones; capitaliz la empresa con la
emisin 72 millones de acciones a $7 cada una,
vendiendo
$375 millones de $500 millones que haba
proyectado; aplaz el aumento convencional a los
trabajadores; congel los gastos fijos;
reestructur la empresa, eliminando y fusionando
cargos; racionaliz los procesos de produccin
para reducir costos, y logr el apoyo financiero
del Gobierno y la emisin de normas frente al
contrabando.
Entre 1984 y 1988, la empresa invirti ms de
15 millones de dlares en equipos para
hilandera y acabados (Fernndez, en Echeverri,
1990, p. 213). La situacin administrativa de
Fabricato mejor considerablemente desde 1986.
Entre 1985 y 1987 realiz inversiones en
tecnologa por valor promedio anual de tres
millones de dlares.
16

CAPITULO4

As se salv Fabricato (1988, 9 de marzo). El Tiempo, p. 5B.

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

En 1987, la compaa present utilidades de

$5.279 millones, distribuy beneficios y acogi
una estrategia de inversin en tecnologa para
aumentar la productividad y mejorar la situacin
financiera. En este ao, con apoyo de medidas
gubernamentales, realiz una reestructuracin a
partir de una estrategia de reingeniera para
fortalecer los procesos de sistematizacin,
estandarizacin y reducir sus trabajadores a
5.174.
En 1988, Fabricato mejor su capacidad
administrativa y aument su inversin a ocho
millones de dlares con el fin de modernizar
sus equipos; incorpor sistemas de control
automtico de terminales computarizados en el
proceso de teido; redujo su deuda a $2.822
millones con filiales de bancos nacionales en
el extranjero, y super los conflictos con el
sindicato (Martnez, 2002a, p. 356).
Poltica de apertura en los noventa
Durante los noventa, las empresas del sector
textil debieron adaptarse a la nueva poltica de
apertura con el fin de poder competir con la
produccin de los pases asiticos (China,
India, Indonesia y Corea), tratando de ponerse
al da tecnolgicamente y buscando apoyo del
Gobierno para enfrentar el contrabando y la
nueva crisis del sector.
A finales de la dcada de los ochenta, la
poltica de apertura y reforma financiera en
Colombia permiti que se aumentaran
significativamente las tasas de inters y esto
trajo graves consecuencias para el sector textil
y otra seria crisis para Fabricato, que debi
recurrir a estrategias de reingeniera para
mejorar el nivel de productividad.
En 1923, Fabricato dispona de 3.284 husos
instalados y en 1990 pas a 176.124, 3.768 rotores,
2.776 telares y una produccin de 130,4 millones de
metros cuadrados de tela y 20.630 toneladas de
hilaza anuales, para lo cual consuma ms de 12
millones y medio de kwh/mes de energa elctrica,
380 toneladas de carbn por da, dispona de un
rea construida de 265.000 metros cuadrados y junto
con sus filiales empleaba ms de 6.400 trabajadores
y 2.840 jubilados (Hernando Fernndez, en
Echeverri, 1990, pp. 209 y ss.).

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Teora avanzada
de organizacin y
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En 1994, la empresa debi adaptarse a los

cambios del ambiente, entre otros la
devaluacin del dlar. Nuevamente se reformul
el plan estratgico, esta vez con nfasis en el
rea de mercadeo. Buscaba un 22% de incremento
en las ventas a travs de una coleccin de
diseos propios orientada por la moda durante
tres temporadas al ao, el mejoramiento de la
calidad y la agilizacin en la entrega de
pedidos.
Despus de 1994, la empresa ejecut una
estrategia centrada en calidad, diseo y
mercadeo, de acuerdo con la tendencia de la
moda internacional. Con activos por 270 millones
de dlares y 400 computadores para controlar ese
mismo nmero de estaciones de trabajo, los
empleos fueron reducidos a 4.200 en el ao 2000.
En 1999, Fabricato vendi cerca de $230.000
millones y, por decisin de sus accionistas
mayoritarios (Grupo Suramericana, el Cementero,
la Compaa Nacional de Chocolates y
Corfinsura), formul un plan estratgico de
integracin y fusin con Tejicndor. En octubre
de 2000 se inici un proceso de fusin de las
dos empresas, logrando negociar el pago de sus
deudas a 10 y 20 aos, y proyectando ventas de
$440.000 millones en 2001 (Fabricato y Tejicndor,
Dinero 133, 2001, p. 54).
2002: fusin de Fabricato y Tejicndor
El proceso de fusin se inici hacia 1999 y se
concret en 2002, con una integracin de 6.000
trabajadores, activos por $775.000 millones,
patrimonio de $295.000 y pasivos por cubrir a 10 y
20 aos, por $480.000 millones.
Actualmente la empresa tiene instalados 107.224
husos, 5.160 rotores y 522 telares, y exporta
textiles y confecciones a los mercados de Europa,
los Estados Unidos y Latinoamrica.
Estrategias taylorfordistas en Sofasa Renault

La empresa inici la produccin en 1970 con una

estrategia de integracin vertical y una
organizacin de funciones bsicas, desde el
diseo del modelo hasta su entrega al cliente en
la venta final:
Importacin del CKD (motor sellado)

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

Desarrollo de proveedores locales de autopartes

Planta de ensamblaje de piezas de carrocera
Planta de ensamblaje de
automotores
Centro de ingeniera y
desarrollo
Centro de capacitacin y entrenamiento
Sede de la direccin
general
Compaa filial de financiamiento comercial
Red de concesionarios y talleres para la
distribucin y el mantenimiento de
automotores.
En los aos setenta, la aplicacin del
sistema taylorfordista de la cadena de
produccin llev a acrecentar los ritmos de
rendimiento de trabajo muy por encima de los
incrementos en los pagos salariales y adems
con un aumento significativo de los ndices de
accidentalidad.
De acuerdo con un informe de dos ingenieros
industriales, publicado por la revista
Alternativa en septiembre de 1975, acerca de una
visita a la planta de Sofasa en Envigado se
destaca:

a) La empresa ha aumentado persistentemente la

produccin, sin aumentar proporcionalmente el
nmero de trabajadores en la cadena de
montaje.
b) La empresa controla a su arbitrio la velocidad
de la cadena sin respetar sus propios tiempos
presupuestados. Este control lo ejerce para
recuperar con aumentos desmedidos del ritmo
de trabajo tiempos perdidos durante la
jornada. Llega a forzar el ritmo de trabajo
hasta el punto de producir un carro cada cuatro
minutos.
c) Este aumento continuado de la produccin y del
ritmo de trabajo se logra descuidando, de otra
parte la salud y la seguridad de los obreros.
(Mayor, en Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992, p.
234)

El sindicalismo se fortaleci en Sofasa

especialmente despus de la mitad de los
setenta, pero en los aos ochenta y noventa
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entr en crisis, coincidiendo con las polticas

de apertura y
flexibilizacin laboral del
perodo.

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

188 |
Estrategias del taylorfordismo en empresas
colombianas y choque sindical

Luego de la Ley 6 de 1945, la capacidad sindical tom

fuerza
en el pas. Durante el gobierno de Laureano
Gmez (1950-1953) se aprob el Cdigo Sustantivo
del Trabajo, que formaliz la contratacin
colectiva y estableci el salario mnimo, bajo
la direccin del ministro de Hacienda manizaleo
Hernn Jaramillo Ocampo, quien apoy
simultneamente una poltica proteccionista,
aprobando una nueva reforma arancelaria.
A partir de los cambios tcnicos y de gestin
recomendados por asesoras durante las dcadas de
los cincuenta, sesenta y setenta, los
trabajadores sindicalizados entraron en conflicto
con los directivos de esas empresas, reflejando un
choque cultural y tcnico orientado a mejorar los
niveles de eficiencia de los costos de produccin.
En Croydon, en Cali, el sindicato logr
oponerse al establecimiento de cuotas de destajo.
El 16 de junio de 1958 se realiz una huelga en
contra de las tcnicas de la ingeniera
industrial. El rendimiento y el salario
aumentaban, pero los trabajadores se quejaban de
que entonces, inmediatamente, interviene el
ingeniero industrial y vara la norma, eleva la
tarea y el salario cae otra vez (Mayor, en
Boletn Socioeconmico 24 y 25, 1992, pp. 213, 217).
Entre 1957 y 1965, el nmero de sindicalizados
pas de cerca de 100.000 a 700.000 (15,5% de la
poblacin del pas). En 1963 por primera vez en el
pas se present una toma de fbrica, por parte
del sindicato de la Empresa Tubos Moore (en NHC,
vol. III, pp. 283 y 291).
Durante los sesenta, algunas empresas
colombianas como Bavaria, Coltejer, Fabricato,
Icollantas, Croydon, Everfit y Corona iniciaron
un proceso de transformacin organizacional
orientado a la expansin, a partir de la
estrategia de las exportaciones.
En general, las empresas colombianas han
presentado obsolescencia en sus equipos, en su
tecnologa de produccin y en su sistema de
gestin, por lo que en ese entonces tuvieron que
importar equipos para mejorar su capacidad
tecnolgica y de

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

189

gestin con el fin de elevar la

productividad y el volumen de produccin.
Se realizaron esfuerzos para aplicar
tcnicas
modernas
de
seleccin
y
capacitacin,
sistematizacin
de
la
informacin y mejoramiento de los procesos
de organizacin, planeacin y control.
De acuerdo con Savage, durante los aos
sesenta, en Corona y Everfit se implementaron
tcnicas de gestin taylorfordista para
racionalizar el trabajo y elevar la
productividad, generando serios conflictos con
sus trabajadores. En la fbrica de vestidos
Everfit, el trabajo de los ingenieros
industriales y la implementacin de las tcnicas
del sistema Taylor fueron rechazadas con mayor
fuerza debido al intento de redefinir las
relaciones impersonales de autoridad, buscar
mayor especializacin del trabajo y mejoramiento
de los niveles de eficiencia mediante alta
presin sobre los trabajadores. Ante los
reclamos de los trabajadores, la empresa envi a
algunos de los miembros sindicales a visitar
empresas norteamericanas que aplicaban mtodos
tayloristas y ofreci la participacin de un
representante del sindicato en el Departamento
de Estndares, lo cual gener una fuerte
divisin de los trabajadores e hizo que en julio
de 1968 se diera la huelga ms larga de todos
los tiempos, con una duracin de cien das.
En las dcadas de los aos setenta y ochenta
se present una gran expansin en los sectores
de la microelectrnica, automotor y de
confecciones.
An en 1979, en el pliego de peticiones de los
trabajadores de Coltejer se rechazaba la
influencia de la ingeniera industrial por sus
criterios orientados a la exagerada mecanizacin
de los mtodos de trabajo y el control salarial
no proporcional a los aumentos de productividad.
En Sofasa se present un comportamiento
cclico de las relaciones laborales en los
ochenta y noventa. Primero, a comienzos de los
ochenta, en la direccin del Departamento de
Relaciones Industriales se nombraba a militares
y abogados, siguiendo una estrategia de choque
con el sindicato.
Posteriormente se cambi por una estrategia de conciliacin o
de

CAPITULO4

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

190 |

administracin, creando programas de bienestar

y desarrollo de personal. Finalmente, con la
crisis de mercado de la empresa y con la
poltica de flexibilizacin laboral despus de
la Ley 50 de 1990, se adelant una estrategia
antisindical que permiti pasar de ms de 600
afiliados al sindicato a slo 47 en tres aos.
Racionalizacin y modernizacin de la gestin
pblica colombiana a partir de estrategias del
management clsico

Despus de la segunda posguerra se present una gestin

con
alto grado de intervencin del Estado, que
determin la expansin de su estructura, junto
con varias reformas que intentaban modernizar la
gestin pblica con el fortalecimiento de los
procesos de planeacin, organizacin, control y
sistematizacin de la informacin, de la
racionalizacin del trabajo y de la administracin
del personal que laboraba en el sector. Para ello,
se hizo el transplante mecnico, primero, de la
experiencia inglesa o servicio civil (Civil of the
Service Crown) y, luego, de la experiencia francesa
o funcin pblica. El esquema ha sido copiar las
estrategias del sistema de carrera administrativa
o los criterios tcnicos expuestos en el tipo
ideal de administracin weberiana, que han
funcionado en sociedades desarrolladas, pero que
no han sido aceptados por la estructura de
nuestra sociedad, complaciente con los valores de
la administracin tradicional de la clientela y el
nepotismo.
En 1950, al final del gobierno de Mariano
Ospina Prez, se contrat la Misin Currie para
elaborar las Bases de un programa de
desarrollo para Colombia, que definan los
planes de inversin a cinco aos en agricultura,
industria, vas pblicas, capacidad de energa y
construccin de oleoductos. Esta misin
recomend crear una dependencia de planeacin
econmica, adscrita al despacho del presidente;
reorganizar la rama ejecutiva del Gobierno;
fortalecer los gobiernos locales, y reformar el
impuesto sobre la renta.
En 1958, con la Ley 19, se busc modernizar
la administracin pblica por medio del
fortalecimiento de los procesos de organizacin
y mtodos, planeacin, control de recursos y

CAPITULO4

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Management
taylorfordista de
competencias bsicas

formacin de funcionarios, creando una

estructura de organizaciones del Estado
especializadas17.
A principios de los sesenta, Lauchlin Currie
en el documento Operacin Colombia 1960-1970
formul el plan decenal, de concepcin cepalina,
bajo la estrategia de sustitucin de
importaciones.
En 1963, el Banco de la Repblica se convirti
en pblico. Su direccin fue encargada al Estado
a travs de una junta donde el sector privado no
tena participacin para definir la poltica
monetaria. Esta estrategia y estructura
produjeron una inflacin muy alta, con
incrementos entre el 20 y el 30% anuales durante
los sesenta y setenta.
A lo largo de los gobiernos del Frente Nacional
se intent nuevamente modernizar la
administracin pblica, fortaleciendo los
procesos de planeacin y racionalizacin de la
poltica exterior. Otra vez se impuso la
racionalidad del sistema de gestin clientelista
y se fracas en los objetivos de lograr
racionalidad en el manejo de las divisas, los
aranceles, el control de cambios, el control de la
deuda privada externa y de las listas de prohibida
importacin y licencia previa.
Durante el gobierno de Lleras Restrepo se
continu con la poltica de sustitucin de
importaciones, se busc fortalecer el proceso de
planificacin y racionalizacin de algunos
organismos del Estado con la sistematizacin, la
generacin de estadsticas y la creacin de
unidades de organizacin y mtodos e
investigacin, bajo la influencia del sistema
tradicional de clientela en el nombramiento de
funcionarios reclutados por ambos partidos.
En 1967 se expidi el Decreto-Ley 444 para
regular el control de cambios y en 1968 se busc
estimular la produccin industrial,
17

CAPITULO4

Se crearon: la Escuela Superior de Administracin

Pblica, el Consejo Nacional de Poltica Econmica y
Planeacin, el Departamento Administrativo de
Planeacin y Servicios Tcnicos, la Secretara de
Organizacin e Inspeccin de la Administracin
Pblica, la Comisin de Reforma Administrativa, el
Departamento Administrativo del Servicio Civil, la
Comisin Nacional del Servicio Civil y la Sala del
Servicio Civil.

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

192

va la estrategia de integracin con pases de

la Regin Andina. Se suscribi en 1969 el Pacto
Andino o Acuerdo de Cartagena, inicialmente con
las economas de Chile, Colombia, Ecuador, Per
y Venezuela.
Al principio los resultados fueron positivos,
pero la inflacin y los problemas de produccin
de estos pases frenaron luego el proceso.
Con la reforma administrativa de 1968, el
Estado colombiano centraliz an ms las
funciones de planeacin y control, y nuevamente
intent implementar el sistema de carrera
administrativa, utilizando procesos tcnicos de
seleccin, capacitacin y estabilidad de los
funcionarios de la gestin pblica (Decreto
2400, 1968). Sin embargo, 20 aos despus tan
slo el 1% de los funcionarios pertenecan al
sistema de carrera administrativa.
El Estado busc descentralizar las funciones
de los ministerios y captar mayores impuestos
por ventas, gasolina y retencin en la fuente y
se estableci la obligatoriedad de los planes y
programas de desarrollo, se reestructur el
Departamento Administrativo Nacional de
Planeacin y se cre la comisin del plan en el
Congreso de la Repblica, que por mecnica
poltica no oper. Sin embargo, el Conpes pudo
recuperar su fuerza como rgano coordinador de
la actividad de planeacin y de orientacin de
la poltica econmica y social. En los setenta,
Currie asesor el plan de gobierno de Misael
Pastrana, en el que se destaca la estrategia de
desarrollo del sector de la construccin por
medio del sistema unidad de poder adquisitivo
constante (UPAC), que inicialmente constituy un
factor clave del desarrollo urbano en las
principales ciudades del pas.

CAPITULO4

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

Estrategia de unidad
de negocio y
organizacin
multidivisional

CAPITULO5

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CAPITULO5

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

Estrategia unidad de negocio y estructura

multidivisional en las EM
El primer antecedente emprico de la gestin
estratgica y la estructura de grandes
divisiones en los Estados Unidos fue producto
del proceso competitivo entre la Ford y la
General Motors, a principios de la dcada de
los aos veinte.
Concebido por Alfred Sloan, el sistema de
gestin de estructura multidivisional y
unidades estratgicas de negocio se relaciona
institucionalmente con la forma de organizacin
social federada de los Estados Unidos y
constituye una experiencia que enriqueci el
management.
El nuevo concepto parti de la estrategia de
unidad de negocio (UN), caracterizada por la
centralizacin de las polticas de inversin de
toda la compaa con el compromiso de generar
rentabilidad en cada una de las unidades o
grandes divisiones.
La nueva estructura propici la bsqueda de
autonoma y capacidad para diversificar e
innovar tecnologas, creando un sistema de
gestin con procesos descentralizados de
planeacin y control en interaccin con un
sistema cultural y de capacitacin, a partir de
una estrategia de rentabilidad por divisin.
La corporacin industrial norteamericana,
respaldada en los derechos de propiedad y en las
decisiones racionales de los accionistas
mayoritarios, evolucion desde una estructura
formal centralizada y de funciones bsicas
(administracin, financiacin, produccin y
comercializacin) hacia
una estructura
organizacional descentralizada. Apoyada en
una
unidad de direccin flexible, con una estrategia
de inversin rentable y diversificacin de cada
divisin, logr mayor capacidad de produccin,
economas de escala, investigacin, innovacin
tecnolgica, y mayor capacidad de comercializacin
y competitividad en los mercados local y mundial.
En
el
anlisis
de
la
estructura
multidivisional es aplicable el marco terico
conceptual desarrollado por Ronald Coase en su
artculo de 1937. En los trabajos de Peter
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195

Drucker (1970, 1972) y de Alfred Chandler

(1966) se estudia y teoriza la evolucin de la

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

196 |

gestin de la General Motors y su incidencia en el

desarrollo del management.
La estructura multidivisional o de grandes
divisiones fue una forma de mejorar la organizacin
de empresas tipo holding, conglomerado o consorcio,
con relaciones de autonoma en cada unidad de
negocio, en cuanto a diseo, innovacin, ingeniera,
compras y suministros, relaciones con los
proveedores y comercializacin.
El desarrollo de la estructura multidivisional
ha estimulado la evolucin de la gestin
estratgica corporativa, exigiendo el
mejoramiento de los procesos de planeacin a
largo plazo y la aplicacin de principios de
autoorganizacin y de nuevas tcnicas como la
gerencia por objetivos.
La transformacin de la estructura de la General Motors mediante
grandes divisiones

Hacia 1919, la General Motors debi responder a una crisis

de
mercado con un gran cambio focalizado en cuatro
estrategias:
flexibilidad con relacin a los intereses de los clientes
rentabilidad de la inversin por unidad administrativa
diversificacin
reestructuracin por grandes divisiones
La nueva estructura concebida por Sloan
(1984), apoyado en su experiencia anterior en
DuPont a finales de 1919, fue aprobada por el
Comit Ejecutivo y el Consejo de Administracin
de la empresa y adoptada en enero de 1921.
De un conglomerado compuesto por 75 fbricas
(cada una con una estructura unidireccional de
funciones bsicas), dispersas en 45 ciudades, la
GM transform su organizacin con una nueva
estructura de siete grandes divisiones:
Finanzas y
Seguros
Ingeniera
Autos, Camiones y
Carroceras
Repuestos y Accesorios
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 GM Extranjera

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

Bienes Races y Construccin

Compaas Asociadas
Cada divisin fabricante de piezas no solo
venda sus productos a otras compaas sino
a otras de GM y llevaba su propia
contabilidad.
Se cre una Oficina Central Ejecutiva
conformada por funcionarios expertos en
planeacin y control, con una poltica de
autonoma, centralizacin, descentralizacin y
aplicacin del criterio de reglas claras a
travs de normas y reglamentos para lograr la
coordinacin formal entre las divisiones.
Alfred Sloan (1984, p. 78) registr as este
proceso de transformacin organizacional y
modernizacin de la gestin de la General
Motors:

Escrib el Estudio sobre la organizacin como una

posible solucin a los problemas concretos
causados por la expansin de la General
Motors despus de la Primera Guerra
Mundial... El estudio propona una estructura
concreta para la empresa, tal como esta
exista en aquel momento; admita la
existencia de divisiones, cada una de las
cuales formaba un conjunto autosuficiente de
funciones: ingeniera, produccin, ventas,
etc.; agrupaba a las divisiones de acuerdo
con las caractersticas de sus respectivas
actividades, y propona situar a un ejecutivo
al frente de cada uno de estos grupos. El
plan estableca la creacin de organismos
asesores, sin poderes ejecutivos, as como un
organismo encargado de finanzas; haca una
distincin entre la toma de decisiones, y la
ulterior administracin de estas decisiones,
especificando el lugar que corresponde a cada
uno de los aspectos dentro de la estructura
global. El plan expresaba, a su manera, el
concepto que ms tarde sera definido como
actividades descentralizadas sujetas a un
control coordinado.

En su trabajo acerca de la evolucin

histrica de la gran corporacin
norteamericana, Alfred Chandler (1966) estudi

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la relacin entre estrategia y estructura,

concluyendo que la

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

198 |

primera determina la
segunda1.
Esta reestructuracin gener procesos de
mayor descentralizacin y planeacin estratgica
contribuyendo a potenciar su capacidad
financiera, a aumentar la capacidad de
produccin a escala, a expandirse
geogrficamente y a lograr mayor rentabilidad
por cada unidad organizativa, a fortalecer las
operaciones de mercadeo y ventas, y a mejorar su
sistema de comunicacin.
Durante ese perodo, la GM super a la Ford
que an continuaba fiel a su modelo T y a su
idea de producir carros de todos los colores
siempre y cuando fueran negros, para bajar
costos. El cambio de estrategia de negocio
por divisiones de la GM le permiti concretar
polticas de descentralizacin,
flexibilidad, innovacin y desarrollo de nuevas
competencias de productos (un modelo nuevo cada
ao), apalancamiento financiero, en compras y en
nuevos canales de comercializacin.
La empresa cre la Divisin Chevrolet,
orientada a la produccin de autos para la clase
media. Desde el esquema de subsistema dentro
del gran sistema, formaliz el objetivo de
rendimiento de la inversin en cada una de las
divisiones, originando una mayor interaccin con
el entorno, la expansin del mercado, el
mejoramiento de la capacidad financiera y una
mayor capacidad de innovacin tecnolgica
(Chandler, 1966,
p. 138).
El sistema de marketing orientado al mercado
mundial se encuentra centralizado y dirigido
desde la casa matriz. Este tipo de organizacin
permiti gestar una red de comercializacin
mundial (Williamson, 1989, p. 115). La estructura
de grandes divisiones involucr el desarrollo de
las actividades de comercializacin y nuevas
formas de organizacin, especficamente en el
sector automotor. De acuerdo con Sloan (en
Williamson, 1989, p. 116):
1

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Richard Pascale (1990), en un planteamiento opuesto al

de Chandler, sostiene que el proceso de formulacin de
estrategias depende de la estructura especializada y de
la organizacin de las funciones de la empresa.
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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

Los fabricantes de automviles no podran

ocuparse de la venta de su propio producto
sin gran dificultad. Cuando el automvil
usado entr en grande al escenario en los
aos veinte, como parte de pago de un
automvil nuevo, la comercializacin de los
automviles se convirti en un intercambio
ms que en una venta ordinaria. La
organizacin y supervisin de complejas
instituciones de intercambio que eran
necesarias, habra sido algo difcil para el
fabricante; el intercambio es una operacin
que no encaja fcilmente en el tipo de
organizacin controlado por la
administracin. Fue as que la venta de
automviles al menudeo creci con el tipo de
organizacin del distribuidor con franquicia.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, el

tipo de organizacin multidivisional ha
inspirado el rediseo de la estructura de la
empresa corporativa, como lo demuestra la
forma organizacional adoptada por la mayora
de las 500 empresas ms grandes del mundo.
Durante los sesenta, la gran corporacin, en
los pases industrializados, fue adoptando una
estructura formal de grandes divisiones
autnomas para buscar mayor racionalidad
tcnica a travs de nuevos criterios de gestin
estratgica. Este proceso ha permitido mejorar
la velocidad de reaccin de las EM en relacin
con el proceso de planificacin y la bsqueda
de disminucin de la incertidumbre del entorno;
optimizar la capacidad de investigacin e
innovacin tecnolgica, y trasladar el poder
del departamento de produccin hacia el de
mercadeo.
Las nuevas competencias que se han
desarrollado en gestin tienen que ver con
estrategias de desarrollo tecnolgico, de
trabajo en equipo, sobre la base de estructura
de clulas, minifbricas polivalentes y
multifuncionales, convenios de desempeo,
mejoramiento de procesos para sistematizar la
informacin, benchmarking o referenciacin
competitiva, benchlearning, downsizing, manejo de
contratos, entre otras.

CAPITULO5

199

3/14/05, 11:03 AM

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

200 |

Estrategias y estructura multidivisional en Colombia

A finales de los treinta se dio una
experiencia incipiente de gestin estratgica
de grandes divisiones, a partir del desarrollo
hacia la forma de conglomerado en el
Ferrocarril de Antioquia, en la Federacin
Nacional de Cafeteros y en Bavaria.
Mariano Ospina Prez (1936, IX) describe en los
siguientes trminos su apreciacin sobre la
organizacin multidivisional en empresas
colombianas:
En la poca que desempe la
Superintendencia General del Ferrocarril de
Antioquia, pude familiarizarme con los
sistemas de organizacin denominados
divisionario [grandes divisiones] y
departamental [Estructura de funciones
bsicas], y pude apreciar las ventajas e
inconvenientes relativos de uno y otro. Basado
en esta experiencia, al hacerme cargo de la
Gerencia de la Federacin Nacional de
Cafeteros, a fines de 1930, procur en los
congresos respectivos, que se diera a aquella
entidad una organizacin basada en el sistema
mixto, centralizando en forma departamental
aquellas actividades que as lo requeran,
tales como la propaganda en el exterior, la
financiacin y la defensa de los mercados, la
estadstica general, etc., descentralizando en
forma divisionaria, aquellas funciones que
seran desempeadas ms eficientemente por los
comits departamentales, tales como la defensa
y fomento de los cultivos, el nombramiento y
control de los expertos ambulantes, la
vigilancia inmediata de las granjas
cafeteras, etc.

Sin embargo, no fue posible disear un sistema

de organizacin por divisiones, en la que cada
una se orientara por estrategias de negocio,
rentabilidad, diversificacin, investigacin y
produccin a escala. En Colombia, el nivel de
desarrollo del contexto socioeconmico impidi
que esta forma de organizacin tuviera aplicacin
en esa poca.
CAPITULO5

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

201

Estrategias de expansin en Bavaria

El grupo empresarial Bavaria se concentr

durante los setenta en actividades productivas
de los sectores de bebidas, envases y empaques,
pero posteriormente volvi a trazar una
estrategia de diversificacin. En 1986, el Grupo
adquiri Caracol Radio; despus, Caracol
Televisin; en 1992, la revista Cromos; en 1994,
Celumvil, y en 1997 compr una parte
mayoritaria de El Espectador, consolidndose en
medios y telecomunicaciones.
De acuerdo con la Encuesta Anual Manufacturera
de 1994 del DANE, la industria cervecera
representaba el 3% de la produccin bruta de la
industria nacional y el 1% del personal
permanentemente ocupado; contribua con el 6% de
los impuestos predial, de industria y comercio, y
con el 47% del valor agregado y del valor de la
produccin bruta del sector de bebidas.
En 1994, el grupo adopt una estrategia y una
estructura tipo holding, de divisiones
mltiples, de acuerdo con el enfoque UEN,
reorganizndose en cuatro unidades estratgicas
de negocio: telecomunicaciones, medios, cerveza
y transporte areo.
En 1996, este conglomerado tom el nombre de
Grupo Empresarial Bavaria, antes Grupo
Santodomingo, e integr dos grandes portafolios
de inversin: Valores Bavaria S.A. y Bavaria
S.A. Purina y Finca S.A. representan el 50% de
alimentos concentrados. En 1998, Colenvases fue
vendida a la multinacional Crown.
Desde 1998, el grupo retorn a una estrategia de
ncleo centrado en su actividad inicial bsica o
estrategia core business. En ese mismo ao,
Conalvidrios fue vendida a Peldar S.A. (del Grupo
Ardila), que ahora produce casi la totalidad de
envases de vidrio del pas.
De acuerdo con un informe de investigacin,
actualmente la direccin de Bavaria se ha
centrado en una poltica eficientista que la ha
llevado a importar la cebada de Australia,
Francia, Argentina y otros pases, y, para bajar
an ms los costos, ha reducido su personal de
12.000 empleados en 1970 a cerca de
5.1 en 2000 (Parra, en Cuadernos de Administracin 23, 2001).

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

202 |

En mayo de 2000, Bavaria y la Organizacin

Ardila Llle (con cerca del 20% del mercado de
la cerveza y con problemas financieros) se
aliaron. Bavaria adquiri el 44% de las acciones
de Leona y entr a dirigir una de las plantas de
cerveza ms modernas de Amrica, eliminando la
posibilidad de que ingresaran competidores
extranjeros a Colombia y controlando cerca del
90% del mercado total de la cerveza en el pas.
Sin embargo, el presupuesto proyectado con el
criterio de aumento mecnico a partir de los
ingresos y egresos del ao anterior, no previ
la cada real por la crisis financiera
internacional, como tampoco acogi pautas
modernas de
flexibilidad, plurianualidad, inversin en
desarrollo de actividades estratgicas de
investigacin, capacitacin e inversin. Este
desfase llev a la empresa a reducir costos y a
revisar los acuerdos laborales, presentndose un
grave conflicto entre empresa y sindicato al
finalizar el ao 2000.
A junio de 2002, el consumo per cpita de
cerveza era de 31,7 litros, lo que ha significado
una excelente rentabilidad para la empresa en los
ltimos aos, y en 2003 poner en prctica una
estrategia de internacionalizacin con inversiones
en Panam, Ecuador y Per.
Carvajal y la estructura de grandes divisiones

Orgenes de Carvajal y Ca.

En 1904, en Cali, Manuel Carvajal Valencia,
empresario fundador de origen extranjero, y sus
dos hijos mayores, Alberto y Hernando, crearon
la sociedad de hecho Carvajal y Ca., con un
capital inicial de $500. Carvajal Valencia
dirigi la empresa hasta su muerte en 1912.
De 1912 a 1939, Hernando Carvajal Borrero,
como presidente de la empresa, aprovech la
situacin comercial derivada de la Primera
Guerra Mundial e inici la fabricacin de
papelera, que antes se importaba. Entre 1920 y
1929 import maquinaria de Alemania y trajo
operarios para la impresin litogrfica,
iniciando la produccin de libros de
contabilidad y cuadernos escolares.

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

203

Los hijos de los propietarios de esta empresa

asumieron la direccin de la empresa durante la
tercera, cuarta y hasta quinta generacin,
manteniendo una tradicin que les ha
reportado conocimiento del sector, relaciones
sociales e incluso parentesco que les han
permitido forjar relaciones interpersonales que
propician la generacin de confianza y
fortalecen los vnculos comerciales (Malaver,
2002).
Durante la crisis de los treinta, Carvajal
tuvo dificultades para responder con sus
crditos externos, pero logr ponerse al da con
amortizaciones de plazos ms amplios. En 1934
import la primera Offset de dos colores.
En la dcada de los cuarenta abri oficinas en
Bogot y Medelln; en los cincuenta, en
Barranquilla y cre la empresa Publicar. Durante
las tres primeras dcadas del siglo XX, la empresa
familiar logr consolidarse y superar los
problemas de sucesin en la direccin (Ordez,
1998, p. 117; La primera multinacional colombiana,
Dinero 167, 2002).
Entre 1939 y 1971, Manuel Carvajal
Sinisterra (tercera generacin) dirigi la
compaa, que durante ese perodo se
expandi en el mercado nacional y cre las
bases para la operacin internacional.
En los sesenta, la empresa compr la primera
prensa para produccin masiva de publicaciones,
cre la Editorial Norma y la Divisin Valores.
La empresa logr su posicionamiento y un gran
desarrollo a partir del sector o cluster de las
artes grficas, llegando a ser uno de los
grupos ms importantes de Amrica
Latina, con mayores ventas, personas ocupadas y activos.
Durante los setenta, Jaime Carvajal Sinisterra
dirigi la compaa (1971-1979) y le dio gran
impulso internacional. Abri plantas en Popayn
y Santander de Quilichao para producir libros
infantiles animados para exportarlos a Europa,
Norteamrica, Australia, Nueva Zelanda y Japn.
La compaa ingres a Ecuador y Chile, y abri
oficina en Nueva York. En 1976, Carvajal se
convirti en sociedad annima (La primera
multinacional colombiana, Dinero 167, 2002).

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

204 |

Estructura de grandes divisiones en Carvajal en los noventa

Entre 1979 y 1999, Adolfo Carvajal
Quelquejeu (cuarta generacin), formado en
Canad en la Universidad de McGill e ingeniero
de Artes Grficas del Rochester Institute,
como presidente de Carvajal S.A., continu
impulsando la internacionalizacin de la
compaa. Durante su presidencia, este grupo
lleg a ser uno de los ms importantes de
Latinoamrica.
Con asesora de dos firmas de consultores
internacionales (McKinsey y Booz Allen),
expertas en estrategia, entre 1994 y 1995 el
Grupo Carvajal se reestructur en nueve
grandes divisiones o unidades de negocios:
Grupo Editorial Norma S.A. (productos e
impresiones en papel) y
Publicar S.A., que ya
existan
Carvajal
Financiera
Bico International S.A. (productos
escolares, impresiones Kiut, Ofinorma)
Mepal S.A. (muebles de oficina), Sycom S.A.
(actividades de comercializacin de equipos y
servicios de informtica y comunicaciones)
Cargraphics
S.A.
Carpack S.A. (empaques)
Fesa S.A. (produccin de formas continuas y separables)
e
Integrar.
En 1997, Cargraphics S.A., empresa impresora de
libros y revistas, era la ms grande de Amrica
Latina, con 87 unidades de impresin, 2.017
empleados y 100 millones de dlares en ventas, y la
segunda en exportaciones con el 50% de su
produccin (Rodrguez, 2000). En alianza con IBM,
desarroll las primeras rotativas digitales en el
mundo, con capacidad para producir libros con gran
flexibilidad en tiraje y nuevas especificidades,
que funcionan en varios pases de Amrica Latina a
travs de empresas integradas en una red digital
(Qu buena impresin, Dinero 137, 2001).
CAPITULO5

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

La empresa adquiri Industrias el Cid en el

Valle e invirti en Tecimpre, Editorial Voluntad y
Librera Lerner en Bogot .
Tambin cre la Fundacin Carvajal, de
finalidad social y sin nimo de lucro.
El desarrollo tecnolgico de la industria
de artes grficas evolucion en tres grandes
etapas: tipogrfica, litogrfica (proceso
offset) y digital, que acorta los ciclos de
produccin, preimpresin, impresin y
posimpresin (Malaver, 2002). An existe un
marcado atraso tecnolgico derivado de la
compra de equipos en el mercado de usados,
compra supeditada a los desarrollos
tecnolgicos de otros pases.
Desde los noventa, Carvajal ha orientado la
gestin del grupo con un enfoque de gerencia por
polticas, con nfasis en seis factores de
mejoramiento continuo de eficiencia y calidad:
Racionalidad tcnica, presupuesto anual y
objetivos de eficiencia financiera
Cliente interno
Cliente externo
Formulacin y despliegue de polticas y objetivos
Gestin global y por reas crticas a cuatro aos
Indicadores de
gestin
Estructura multidivisional de la Casa Editorial El Tiempo

La Casa Editorial el Tiempo (CEET) constituye

un nuevo grupo empresarial, de origen familiar,
que surgi con el diario El Tiempo.
Siguiendo la tendencia global, este grupo ha
fusionado los medios con las artes grficas, la
informacin y el entretenimiento (industria de la
comunicacin). Para ello ha comprado empresas o
acciones en las fases de preimpresin (Zeta
Comunicadores), impresin (Printer Colombiana y
Tempora), posimpresin y editorial, con la
creacin de Multirrevistas, unidad de
negocio
que maneja las revistas Coleccin Al (Casa, Luna,
Carrusel, Al Carros, Al Moda, Al Computadores y
otras), Gestin, Ebter, el diario Portafolio, orientadas
a nichos de mercado inmersos en la base de datos
de los suscriptores de El Tiempo. Tambin es

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

206 |

propietario de peridicos regionales como 7

Das, el diario vespertino Hoy y Tienda
(peridico para tenderos).
A travs de la compra de acciones se ha
vinculado a la industria de los nuevos medios y
el entretenimiento, como el canal regional City
TV y por cable (SKY TV), Tower Records,
Cinemark, Video Factory, y servicios de Internet
(Terra Networks, metrocuadrado.com,
elempleo.com, laciudad.com). En
telecomunicaciones, Avantel; en telefona
celular, un Call Center (Data Tiempo).
Estrategias taylorfordistas y estructura multidivisional
en el Grupo Neme Hnos.

En la dcada de los treinta, el grupo familiar de Chaid

Neme
inici actividades. De origen sirio-libans,
Chaid naci en Gorfine (Lbano) en 1912. En
1926, su padre se radic en Guayaquil (Ecuador),
lugar al que lleg Chaid en 1927, a los 14 aos,
y le ayud a montar un almacn de telas. En
1928, el padre viaj a Ocaa a acompaar a su
hija que haba enviudado. All lleg Chaid Neme
en 1932. Entr por Buenaventura, luego de viajar
10 das en tren, barco y cable areo. Vio
oportunidades en Ocaa y mont su primer
almacn, distribuyendo productos de la fbrica
de Tejidos de Bello. Tena 20 aos de edad (Dinero
214, 2004).
Ampli el negocio y comercializ llantas, tras
obtener la representacin de Good Year, con sede
en Cali. Ms tarde diversific, ampliando paso
a paso el negocio a herramientas, repuestos
automotores y maquinaria agrcola. En 1936, con
nostalgia, volvi a Lbano. Al ao siguiente
regres con su hermano Hares, quien tambin
puso su propio almacn y aos ms tarde se
especializ en las ventas del grupo familiar
hasta su muerte en 1991.
Chaid se traslad a Barranquilla y mont
negocios, sin abandonar el de Ocaa. En 1948 se
estableci definitivamente en Bogot, abri dos
almacenes, que el 9 de abril fueron saqueados y
destruidos. Tuvo valor para sobreponerse a la
crisis y en las siguientes dcadas se proyect
nacional e internacionalmente, con plantas en
Venezuela y Ecuador.

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

La clave de su crecimiento fue integrar

exitosamente la sociedad familiar, intentar ser
pionero, buscar expandirse regionalmente,
diversificar, desarrollar capacidades para
producir todo tipo de autopartes (antes de que
nacieran empresas ensambladoras como Sofasa, CCA
y Colmotores) y preocuparse por producir,
teniendo en cuenta el recurso humano, los
costos, la calidad, el servicio y a los mejores
competidores del mundo. Tambin contaron sus
relaciones con los polticos (Carlos Lleras
Restrepo, Julio Csar Turbay y Alfonso Lpez
Michelsen).
Un logro importante para este grupo familiar
empresarial fue la representacin en Colombia de
la casa Volvo de Suecia en 1955.
En 1956, los hermanos Chaid y Hares Neme
crearon Incolbestos e Imal; y en 1959, Cofre.
Posteriormente, el grupo se ha expandido y hoy
en da presenta la estructura de grandes
divisiones: industrial, de inversiones, de
construcciones y comercial, las cuales se
observan en el organigrama del grfico 5.1.
Competencia tcnica
Desde sus comienzos, el Grupo Chaid Neme se
ha relacionado con organizaciones con
tecnologa de punta del sector automotor. Por
ejemplo, su empresa Incolbestos, que en 2002
tena tres plantas de produccin ubicadas en
Bogot, las cuales generaban empleo directo
para 634 personas, inici con la produccin de
materiales de friccin con la asistencia
tcnica de World Bestos, compaa
norteamericana lder en el mercado de
produccin de estos materiales durante los
cincuenta. En 1978 diversific la produccin de
sistemas de frenos con asistencia tcnica de
Bendix (empresa francesa lder en este campo).
Incobestos ha desarrollado competencias ncleo o
medulares en reposicin, equipo Sigma,
exportaciones y comercializacin de productos
complementarios.

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

208 |
Grfico 5.1
Divisiones del Grupo Chaid Neme
divisiones

Industrial

Comercial

Construccin

otras inversiones

Nivel central de la estructura del Grupo Chaid Neme

oficina del nivel central

Comercio Exterior
Informtica
Desarrollo Humano Integral
Auditora
Presupuestos
Jurdica
Tributaria
Calidad
Logstica
Compras
Gestin Ambiental
Finanzas
Planeacin
Mercadeo
Adaptado de: http://www.chaidneme.com.co/estructura.htm

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

209

Competencia en gestin
En su prctica gerencial utiliza estrategias
del taylorfordismo, aplicando mtodos de
eficiencia en los costos de produccin, control
estadstico de procesos y mejoramiento continuo.
Adicionalmente ha creado una cultura
organizacional con valores de respeto y
reconocimiento al personal, con una filosofa de
desarrollo del potencial humano e innovacin
permanente.
El Grupo ha logrado concretar estrategias de
calidad total y gerencia de servicios en sus
prcticas de gestin de las dos ltimas
dcadas.
En 1991, la empresa logr su certificacin ISO
9001 e ISO 9002. En 1999, Incolbestos obtuvo el
primer Premio Nacional a la Calidad por su
capacidad de gestin integral. En 2000, la
empresa obtuvo su certificacin ISO 14001 por su
enfoque de gestin limpia en los procesos de
manufactura mediante el cumplimiento de altos
estndares internacionales y de la comunidad.
En el ao 2000, Incolbestos vendi el 64% de
su produccin en el mercado nacional y el 36%
(un valor superior a nueve millones de dlares)
en el exterior.
Su portafolio de productos es muy extenso,
incluye
frenos,
lquido
para
frenos,
mangueras, resortes, rines, cinturones de
seguridad, cinturones para embragues y pitos.
Grupos empresariales fuertes internamente y
dbiles en el contexto internacional

En 1990, las ventas anuales promedio de las empresas ms

grandes de Amrica Latina fueron de 827 millones
de dlares y en 1996 pasaron a 1.343 millones de
dlares. En ese ltimo ao, los ingresos de la
General Motors fueron de 168,4 mil millones de
dlares, monto mayor que la sumatoria de las
ventas de las cien empresas ms grandes
nacionales y extranjeras de Amrica
Latina, segn datos de la revista Fortune de 1998.
La capacidad de gestin y competitividad de
las grandes empresas de la regin sigue siendo
muy dbil. No obstante haber crecido y superado
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los mil millones de dlares anuales en ventas,

sus competidores de los pases industrializados
presentan un

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

210 |

tamao extraordinariamente mayor y con mucho

ms desarrollo tecnolgico.
De acuerdo con publicacin de la revista
Amrica Economa del mes de septiembre de 2004,
entre las 500 empresas ms grandes en Amrica
Latina, slo figuran 21 de Colombia, lo cual
refleja la baja produccin de las empresas del
pas en la regin.
La empresa colombiana mejor ubicada, en el
puesto 36, es Ecopetrol con ventas cercanas a
3.800 millones de dlares en 2001, lejos de
PEMEX, la petrolera mexicana, que vendi 47.000
millones de dlares, y de PDVSA, la petrolera
venezolana, que vendi 45.000 millones de
dlares en 2003. Despus de Ecopetrol, aparece
la empresa estatal colombiana Telecom, en el
puesto 224. Del sector comercio aparecen Carulla
en el puesto 330 y Olmpica en el 384. En las
empresas del sector de alimentos y bebidas,
Bavaria ocupa el puesto 240; Noel, el 452;
Panamco, el 463; y el Grupo Postobn, el 492. En
el sector automotor estn Colmotores, en el
puesto 447, y Sofasa Renault, en el 461.
Como se observa, la competitividad de estos
grupos se destaca nacionalmente, pero su
posicin es dbil en el contexto internacional.
Como factores determinantes de esta baja
capacidad competitiva internacional de los
grupos empresariales colombianos se sealan: la
debilidad de la infraestructura institucional y
del sistema financiero, la excesiva
normatividad, la baja capacidad de gestin y la
baja capacidad de inversin en investigacin
para la produccin de conocimiento tecnolgico.
Los grupos empresariales son muy pequeos
frente a sus homlogos de los pases
industrializados, pero internamente son muy
importantes, ya que el 5% de los grandes
conglomerados poseen cerca del 95% de los
activos del pas (Gigantes latinos juegan sus
restos, Portafolio, 21 de septiembre de 1998, pp. 1,
17).
De acuerdo con la Superintendencia de Sociedades
Annimas, en 1994, entre las 1.000 empresas ms
grandes de Colombia, el 10% estaban ubicadas en el
Valle (Confecmaras); de las 200 empresas ms
grandes del pas, el 18,5% se encontraban en el
Valle (22 nativas y 15 extranjeras); de estas 37
empresas, 8 eran ingenios, 9 procesadoras de
alimentos y 20 empresas

CAPITULO5

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Estrategia de unidad de
negocio y organizacin
multidivisional

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manufactureras de los sectores de papel,

caucho, frmacos, cosmticos y otros
(Ramos, en Urrea et al., 2000, p. 122).
La mayora de estos grupos empresariales
aplicaron desde principios de siglo una
estrategia de control de propiedad familiar
cerrada, sin cotizar en bolsa; cuando lo
hicieron, slo arriesgaron un porcentaje muy
reducido de sus ttulos. Es la misma estrategia
de las numerosas empresas de Amrica Latina que
colocan ADR en las bolsas de valores de Nueva
York o de Londres.
En 1995, con la Ley 222, el Gobierno exigi
que todas las empresas que tuvieran ms del 50%
del capital social de otras compaas,
constituyeran un Grupo Empresarial y lo
inscribieran ante la Cmara de Comercio.
En Colombia, a finales de los noventa,
grandes grupos empresariales como Bavaria,
Organizacin Ardila Llle, Grupo Aval y el
Sindicato Antioqueo, Carvajal y Casa
Editorial El Tiempo abandonaron la estrategia
de control a travs de la propiedad cerrada
(familiar) de sus empresas y se abrieron en
busca de alianzas para mejorar su capacidad
financiera, tecnolgica y de gestin, y
responder as a los problemas de la crisis,
especialmente en 1999.
En el futuro ser necesaria una accin
concertada que regule las acciones
especulativas y logre mayor participacin de
las instituciones financieras, con el fin de
apoyar los nuevos proyectos de produccin, un
sistema educativo orientado a la formacin
tcnica, con incentivos sociales para la
investigacin e innovacin tecnolgica y un
efecto positivo en la creacin de empleo.
La expansin de los grupos empresariales en los
ochenta y noventa

En general, los factores de expansin de los grandes grupos

empresariales son la capacidad de inversin de
las empresas, los costos de transaccin y el
papel de la efectividad de las instituciones
(Coase, 1937/1960). Las instituciones (empresa,
capacidad de gestin, mercado, Estado) y la
efectividad de las
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3/14/05, 11:03 AM

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

212

normas son factores determinantes. No obstante,

en el caso colombiano, vale la pena examinar la
argumentacin de Rudolf Hommes (1986), acerca de
que la principal fuente de ganancias de las
empresas se deriv de la negociacin y
especulacin con entidades gubernamentales y
financieras, antes que de la inversin. En esas
circunstancias, posiblemente no era
indispensable realizar innovaciones tcnicas
costosas, como una estrategia para buscar
eficiencia y aumentos de productividad.

CAPITULO5

212

3/14/05, 11:03 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Estrategias de
gestin participativa
y autoorganizacin

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CAPITULO6

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Principios de autoorganizacin
Segn la TSGC, las empresas o los sistemas sociales
pueden ser analizados de acuerdo con principios de
autoorganizacin (Von Foerster, 1996, p. 153; Luhmann, 1998;
Morin, 1993; Capra,
1996; Varela, 1996):
Se desenvuelven en contextos en evolucin,
con retroalimentacin o segn ecologa de la
accin
Se caracterizan por la incertidumbre
Son dependientes de la historia
Analticamente indeterminables
Analticamente impredecibles
Von Foerster, en su conferencia Sobre sistemas
autoorganizadores y sus ambientes, pronunciada el 5 de mayo
de 1960, define un sistema autoorganizador como aquel que
tiene capacidad para incrementar su orden interno, para
consumir energa y orden de su ambiente estructurado,
aceptando la realidad ambiental sugerida en el principio de
relatividad. El modelo MNT expuesto por este autor representa
un modelo terico que supone que una estructura
organizacional basada en principios de autoorganizacin es
ms productiva tcnica y socialmente que otras formas de
organizacin.
Hacia 1960, en los Estados Unidos se sistematizaron los
estudios de direccin, motivacin y productividad del trabajo
en grupo y se consolid el nuevo enfoque de teora de la
organizacin. La perspectiva de sistema abierto y la teora de la
conducta humana contribuyeron a desarrollar un conjunto de
nuevos conceptos aplicables al enfoque moderno del proceso de
gestin, tales como retroalimentacin, entropa negativa, accin
ciberntica, liderazgo y dinmica de grupos, crculos de calidad,
gestin participativa, control total de calidad, interaccin con
accionistas, proveedores, trabajadores, clientes y Gobierno, en
el medio local e internacional. Estos criterios tericos han
aplicado los principios de autoorganizacin planteados en la
TGSC.

CAPITULO6

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

216 |

El concepto de ecologa de la accin es un principio de

autoorganizacin que se refiere a la nocin de bucle
retroactivo y retroalimentacin. La nocin de ecologa de la
accin de los sistemas cibernticos complejos se refiere a
las acciones individuales en interaccin con el entorno. En
trminos de Morin:
Tan pronto como un individuo emprende una accin,
cualquiera que ella sea, sta empieza a escapar a sus
intenciones. Dicha accin entra en un universo de
interacciones y finalmente es el entorno el que se la toma
en un sentido que puede contrariar la intencin inicial. A
menudo la accin se nos devuelve como un boomerang
sobre nuestra cabeza. Esto nos obliga a seguir la accin, a
intentar corregirla
si hay an tiempo y en ocasiones a destruirla, como
hacen los responsables de la NASA cuando explotan un
cohete porque se desva de su trayectoria. (Morin, 2000, p.
64)

Von Foerster (1996, p. 164) cita a Bavelas (1952), quien

experiment con sistemas de conexin autoritarios,
unidireccionales y sistemas de conexin democrticos, no
unidireccionales, y concluy que frente a situaciones de ruidos
o caos, los grupos democrticos o circulares (con mltiples
lderes) tienen un comportamiento ms productivo que los
grupos autoritarios de un nico lder. Sin embargo, en la
actualidad se reconoce que los procesos de investigacin
interdisciplinaria y autoaprendizaje a travs de una estructura
de red con capacidad de producir conocimiento son el factor
dominante1.
De acuerdo con la perspectiva TSGC, las formas de
organizacin han evolucionado de monocrticas y autoritarias a
1

CAPITULO6

La capacidad para desarrollar conocimiento mediante procesos de

autoaprendizaje e investigacin interdisciplinaria bajo un enfoque
complejo, con mltiples actores y variables, con una estrategia que va
ms all de la vieja dicotoma sujeto-objeto se orienta por interacciones
sociales y procesos de autorreferencia entre el observador y lo
observado (Luhmann, 1997, 1998).

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3/14/05, 11:13 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

formas federadas, plurocrticas, descentralizadas, participativas

y heterrquicas, con capacidad de autogestin y accin a
travs de una estructura de red.

Estructura federada y descentralizacin

Los principios de autoorganizacin coinciden con el
planteamiento de la gestin estratgica neoinstitucional
(GENI), en cuanto a que una estructura federada (con
espacios para la autoorganizacin y la accin colectiva) es ms
productiva que las estructuras centralizadas.
La estructura multidivisional o de grandes divisiones
propici la aplicacin de principios de autoorganizacin, que
institucionalmente ya se haban desarrollado con la estructura
de estado federado de la Confederacin Norteamericana,
con relaciones de centralizacin y descentralizacin
(autodeterminacin), y que luego fue aplicada por Sloan en
la evolucin de la estructura corporativa.
La organizacin compleja de la gran corporacin
tiene capacidad de influencia e interaccin con el
entorno. Est orientada por decisiones que se toman
desde la asamblea de accionistas y crea relaciones de
autonoma que facilitan el desarrollo tecnolgico en cada
divisin.
La estrategia de negocio de cada divisin exigi resultados
de rentabilidad como un principio de supervivencia,
estimulando el desarrollo de tcnicas de gerencia por
objetivos, gerencia estratgica y de estructuras basadas en el
conocimiento tcnico. Cada divisin desarroll sus productos,
procesos, tecnologa, creando estrategias de diversificacin.

CAPITULO6

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

218 |

Estrategias de gestin participativa

Desarrollo organizacional (DO)

El enfoque DO fue un planteamiento de anlisis de la

conducta del trabajador, desarrollado a partir de la
contribucin de Mary Parker Follet, las investigaciones de
Elton Mayo en la Western Electric y el modelo de la jerarqua
de necesidades de los individuos expuesto por Maslow (1944).
Este ltimo influy en el planteamiento de la Teora Y de
Douglas McGregor (1957), incorporando elementos del
conductismo, el anlisis de la estructura informal
participativa en grupo, la estructura de decisiones de
carcter colegiada, colectiva, el autocontrol, la
autoconfianza y la motivacin para elevar el potencial de
autodesarrollo de las personas en todos los niveles de la
estructura, como un factor moderno de productividad
(Martnez Fajardo, 2002a, cap. 8).
En una perspectiva terica de sistema abierto, la GENI
ha introducido el anlisis de la conducta humana en los
problemas econmicos y ha criticado el enfoque
competitivo estndar porque trata el factor humano como
un insumo o un activo fijo, descuidando los procesos
complejos de motivacin, participacin, los desequilibrios
sociales, el mejoramiento de la calificacin y la formacin
dinmica de la mano de obra (North, 1993; Stiglitz, en OIT,
2001).
Leibenstein, en 1966, ya haba incorporado el factor
motivacin en el anlisis macroeconmico, desde la
perspectiva expuesta por McGregor y Herzberg, precisando el
concepto que denomin factor eficiencia X, ms all de la
idea de eficiencia por asignacin de recursos de la
microeconoma clsica (en Putterman, 1994b, pp. 209 y ss.),
e identificando:
a) la responsabilidad y los espacios de iniciativa y decisin
b) el reconocimiento de los logros, y
c) la posibilidad de ascenso y progreso en el trabajo
Tericamente, Manfred Max Neef (1986) hace referencia al
hecho de que las necesidades humanas bsicas son las mismas en
CAPITULO6

218

3/14/05, 11:14 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

todas las culturas y en todos los perodos histricos, y enfatiza

en que lo que cambia a travs del tiempo y de las culturas
son los satisfactores o los medios para satisfacer las
necesidades, lo cual involucra dos tipos de categoras:
axiolgicas y existenciales. Las categoras axiolgicas de la
motivacin responden a las necesidades fisiolgicas (medios
de subsistencia: alimento, abrigo, sexo, vivienda), de
seguridad (medio de prevencin de salud), psicolgicas, de
participacin, de realizacin (medios para satisfacer la
necesidad de entendimiento: la educacin, el estudio, la
investigacin) y, ms all, las categoras existenciales de
motivacin: ser, estar, tener, hacer, sealando la superioridad
de ser frente a la categora tener.
Fracaso del DO en empresas colombianas

En los aos sesenta se presentaron grandes limitaciones en

la aplicacin de los avances tericos en la gestin de
empresas colombianas: trabajo, dinmica de grupo, mtodos
de desarrollo organizacional y gerencia por objetivos.
Durante ese perodo, varios empresarios y directivos de
grandes empresas colombianas y funcionarios de institutos
descentralizados, capacitados en cursos de alta gerencia en la
Universidad de los Andes en Bogot, trataron de promover
cambios a partir de las ideas del DO, aplicando criterios de
gerencia participativa, motivacin, desarrollo integrado, trabajo
en grupo y liderazgo, pero sin lograr resultados satisfactorios.
Algunas organizaciones crearon departamentos de
desarrollo organizacional, y otras cambiaron el desgastado
nombre de relaciones industriales o departamento de
personal por el moderno desarrollo organizacional.
Empresas como Bavaria, Corona, Colseguros, Carvajal,
la desaparecida Celanese, empresas del sector textil y
organizaciones del Estado, como la empresa estatal de
Telecomunicaciones (Telecom), el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA), la Caja Agraria y algunas
entidades descentralizadas ensayaron y tuvieron precarios
resultados o fracasaron en el intento de implementar
cambios

CAPITULO6

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

220 |

organizacionales para favorecer un ambiente de gestin

participativa (Dvila, 2001, p. 219).
Evolucin de la gestin en Bavaria en los setenta
a) El DO en Bavaria
En 1969, la empresa intent un cambio hacia una gestin
participativa y humanista, con un programa de desarrollo
organizacional. Por iniciativa de los jefes del Departamento
de Formacin y Seguridad y de la Seccin de
Comunicaciones, apoyados en la teora administrativa, se
publicaron rganos informativos de la empresa
(Bavariogramas, hoja volante Bavaria al Da y Carta de
Gerencia) y se programaron cursos sobre el tema.
Con la programacin de cursos dictados en la empresa
se busc que el trabajador se informara sobre la compaa
misma y se analizaran los conceptos de la Teora Y de Douglas
McGregor acerca de las necesidades superiores expuestas por
Maslow y su relacin con una gerencia de autodireccin y
autoevaluacin, a travs de tcnicas como la gerencia por
objetivos2, las polticas del plan Scanlon3, la dinmica de
grupos y el cuadro de gerencia participativa de Blake.
Bavaria intent aplicar las tcnicas de desarrollo
organizacional para cambiar la cultura y mejorar el
clima
2

CAPITULO6

La administracin o gerencia por objetivos constituye una herramienta

de gestin, basada en autoevaluacin de grupo, formulacin de
objetivos y compromisos en un perodo dado. Acerca de esta tcnica,
Peter Drucker (1983) sostiene: No es ms que otra herramienta [de la
gerencia]... y no es la panacea universal de la ineficiencia
administrativa... Tiene mayor antigedad de lo que la gente piensa. Du
Pont fue la primera en practicarla y la us la General Motors en los
aos veinte (p. 22).
El plan Scanlon constituye un mecanismo modelo de negociacin,
cooperacin e integracin entre directivos y trabajadores, quienes a
partir de la informacin de los indicadores de eficiencia y
productividad establecen acuerdos para aumentarlos, negociando el
porcentaje de participacin en los incrementos logrados en la
organizacin (The Scanlon plan has proved itself. Harvard Business,
sept.-oct. de 1969, pp. 109 a 118).

220

3/14/05, 11:14 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

organizacional por medio de intervenciones acordes con el

principio de integracin de objetivos de desarrollo de la
empresa y los trabajadores.
Entre 1969 y 1970 se hizo por primera vez un
diagnstico de clima organizacional en Bavaria, se
realizaron los primeros laboratorios organizacionales con
ejercicios y casos prcticos. Se concluy que en la empresa no
exista compaerismo y espritu de trabajo en equipo, las
relaciones interpersonales eran deficientes, exista falta de
comunicacin entre los trabajadores de cada dependencia, las
polticas no eran claras, prevaleca una estrategia de gerencia
centrada en la produccin, no haba planeacin
participativa de las actividades en ningn nivel de la
organizacin y el proceso de capacitacin era deficiente.
En marzo de 1969 se realiz con xito un primer
laboratorio, se elimin el buzn de sugerencias y se trat
de formalizar un plan de incentivos mixto que buscaba
integrar sugerencias individuales e intereses de grupo. Sin
embargo, en diciembre de ese mismo ao estall una
huelga, producto de un fuerte conflicto laboral.
En junio de 1970, como estaba programado segn la
estrategia de convertir la planta de Techo en piloto, se
desarrollaron actividades que permitieron mejorar el clima
organizacional con el apoyo de los enfoques de desarrollo
organizacional, gerencia por objetivos y planeacin estratgica.
Despus de la huelga, en agosto, con asesora externa se cre
el Departamento de Desarrollo Organizacional con el objetivo
estratgico de cambiar la cultura tradicional de los trabajadores
por valores de trabajo en grupo, participacin y mayor
compromiso, y formalizar la misin, visin, principios y
valores administrativos de Bavaria (Castillo, 1997).
El Departamento de Desarrollo Organizacional se conform
con un jefe, un economista socilogo, dos socilogos, un
administrador de empresas, dos ingenieros industriales y una
antroploga cuya misin era promover laboratorios
organizacionales vivenciales, reuniones de confrontacin,
dinmica de grupos, diagnstico, anlisis de procesos y
desarrollo

CAPITULO6

221

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

222

de grupos de trabajo con la ayuda de procesos de gerencia

por objetivos y planeacin estratgica.
El supuesto de estos procesos pretenda responsabilizar a la
estructura de nivel medio de sus propias decisiones, y el
objetivo era mejorar los procesos de comunicacin y
planeacin en todos los niveles. Se programaron entonces
reuniones los sbados en la planta de Techo y encuentros en las
ciudades de Armenia, Pereira y Manizales.
En la Divisin de Sistematizacin y Procesamiento de Datos
se lograron resultados positivos, pero falt continuidad. En
opinin de los directivos, los mejores logros se alcanzaron en
el rea de ventas. En esta rea se hizo una dinmica de
autodiagnstico detallado y gerencia por objetivos, sin
presiones, aplicando tcnicas de encuestas, entrevistas,
reuniones y laboratorios vivenciales con el fin de
descentralizar la toma de decisiones y generar integracin de
grupos.
El diagnstico destac las siguientes debilidades del
clima organizacional de la empresa:
Falta espritu de equipo, conflictos interpersonales,
dbiles procesos de planeacin y participacin
Deficiencia en la definicin de polticas
Estrategia de produccin centrada nicamente en
la produccin
Dbil sistema de comunicacin
En el transcurso de 1970 se realizaron 11 laboratorios con
la participacin de 212 empleados y tres reuniones los sbados
con 73 participantes; en 1971 se efectuaron cuatro laboratorios
con 86 participantes, una reunin un sbado con 10
participantes, cinco reuniones de gerencia por objetivos con
50 participantes (Castillo, 1997, p. 39) y reuniones con la
alta direccin. Se consigui que los vendedores, los jefes y
los gerentes de ventas, con la tcnica de gerencia por
objetivos, formularan iniciativas y tomaran sus propias
decisiones para realizar cambios organizacionales, logrando
mejorar el clima organizacional y la satisfaccin de los
trabajadores del rea.

CAPITULO6

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

b) Cierre del departamento de DO de Bavaria en 1973

Ante los buenos resultados en el rea de ventas, el
vicepresidente de produccin pidi los servicios al
Departamento de Desarrollo Organizacional (DO) y replic
la metodologa aplicada, pero en esta ocasin el anlisis y el
informe entregados no fueron bien recibidos por los
directivos de la empresa, por considerarlos amenazantes.
Adicionalmente se gener un conflicto de intereses que
condujo al retiro del jefe del Departamento de DO, a la crisis
de sus integrantes, la renuncia de algunos de ellos, el
traslado de varios empleados a otras divisiones y finalmente
a la desaparicin oficial de este Departamento en 1973.
Algunas causas del fracaso de la experiencia del
Departamento y de la aplicacin de las tcnicas de
desarrollo organizacional fueron la falta de apoyo decidido
de la mxima autoridad de la empresa, el inici del proceso sin
la participacin de todos los miembros de la alta direccin, la
coyuntura de un conflicto laboral fuerte y el deseo de utilizar
las herramientas del DO como un instrumento para manejar el
movimiento sindical. Adicionalmente, existieron obstculos de
tipo cultural, errores en la apreciacin de las prioridades y
ausencia de cohesin y compromiso de la vicepresidencia con
el desarrollo de procesos de cambio, mediante una estrategia de
verdadera integracin de intereses de la empresa, centrados en
la produccin, los costos, los beneficios, la expansin y los
intereses de desarrollo de los trabajadores.
El rechazo de los trabajadores colombianos a las tcnicas
para estandarizar los mtodos de trabajo o las tcnicas de
ingeniera industrial gener elevados ndices de rotacin,
ausentismo, y permanentes conflictos entre los directivos y
los sindicatos. Esta situacin abri espacio para ensayar
nuevas estrategias.
Coincidiendo con la filosofa del sistema de gestin de
calidad total, el sindicalista Marco Crdoba (1974) escriba: El
sistema de incentivos debe ser fcilmente entendido en su
totalidad por los trabajadores y sus representantes. Ningn
sistema que slo sea entendido por ingenieros y matemticos
debera ser aplicado.

CAPITULO6

223

3/14/05, 11:14 AM

223

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

224 |

Estas nuevas estrategias se basaron en teoras y

tecnologas de DO, impartidas en esa poca en las
universidades norteamericanas4 y posteriormente en las
colombianas, y propiciaron una nueva orientacin en la
formacin de los ingenieros industriales y administradores en
los aos setenta y ochenta. Infortunadamente presentaron
grandes limitaciones en su aplicacin a la realidad empresarial
colombiana.
Ohnismo y gestin de calidad total

En 1957, por la poca en que McGregor realizaba su

propuesta de Teora Y, Armand V. Feigenbaum introduca
en los Estados Unidos el concepto de control total de
calidad en un artculo publicado con ese ttulo en la revista
Industrial Quality Control, y que luego ampliara en su libro
Total Quality Control: Engineering and Management (1961).
Feigenbaum defini el TQC como:
...un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes. (Ishikawa, 1988, p. 84).

La idea de gestin de calidad en los Estados Unidos era

la de disminuir los defectos en la produccin con la
aplicacin de instrumentos estadsticos por parte de
ingenieros e inspectores de control de calidad, con una visin
centrada en el trabajo en
4

CAPITULO6

En 1968, con el apoyo de la AID norteamericana, profesionales de

diversas disciplinas fueron enviados al exterior a que se entrenaran en
tcnicas de relaciones humanas y desarrollo organizacional. Las
fundaciones Rockefeller y Kellogg en la Universidad del Valle y la
Fundacin Ford en la Universidad de los Andes otorgaron becas de
especializacin a profesores, lo que, de acuerdo con Dvila (2001, p.
218), confirma la realidad de la dependencia cultural y cientfica...
fenmeno del cual tampoco estuvieron exentas las universidades
estatales.

224

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

equipo de los especialistas, pero no de todos los trabajadores,

en todos los niveles de la estructura5.
Ishikawa (1988, p. 41) precisa que: Practicar el control
de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el ms til y siempre econmico para el
consumidor.
Educacin con criterios de autoorganizacin

Un buen ejemplo de aplicacin del principio de

autoorganizacin en la interaccin cultural y en el desarrollo
competitivo de la empresa japonesa es el relacionado con el
principal antecedente de la evolucin de las competencias
tcnicas y de gestin en el Japn, el cual tuvo su origen en
1853 con el choque transcultural entre Oriente y Occidente
con la llegada de los buques negros del Comodoro Perry a
ese pas. Este hecho histrico determin la restauracin Meiji
desde 1868, que introdujo grandes cambios en el sistema de
educacin del Japn, factor bsico para el desarrollo de las
competencias tcnicas y de gestin a travs de un proceso que
dur casi un siglo y que influy significativamente en el
desarrollo industrial de ese pas.
Ese desarrollo institucional permiti mejorar la calidad, la
cobertura y la modernizacin del sistema educativo del Japn y
por medio de la escritura Kanji lograr un alto nivel de cohesin
y motivacin social (Ishikawa, 1985/1988, p. 36; Fukuyama,
1995/ 1998, p. 24).
En la empresa Toyota, durante los cincuenta, apoyado en
una filosofa de pensar al revs en relacin con el
management por tareas o sistema de gestin taylorfordista,
Taiichi Ohno desarroll el sistema justo a tiempo,
involucrando en el proceso de gestin a clientes y proveedores,
y buscando una estructura donde los trabajadores se pudieran
desempear en diferentes posiciones (criterio de organizacin
polifuncional), integrados a travs del trabajo en equipo o
crculos de calidad.
5

CAPITULO6

Ya desde el origen del management se haba establecido el criterio de

trabajo en equipo como una forma de cooperacin.

225

3/14/05, 11:14 AM

225

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

226

La filosofa de la gerencia japonesa estableci una visin

ms amplia del compromiso de calidad, a travs de la
participacin de todos los trabajadores y los clientes (Ishikawa,
1988) y pretende adaptar el conocimiento del management y la
gerencia de calidad de los norteamericanos a la cultura y las
condiciones econmicas de las empresas del sector automotor,
especialmente de Toyota, en el Japn, despus de los aos de la
segunda posguerra.
La gestin de calidad total se basa en una filosofa
sistmica integral de interaccin con el entorno a travs de
los clientes, los proveedores, los accionistas y los
transportadores. Es una estrategia de gerencia participativa,
de autoorganizacin, que involucra a todos los trabajadores
en relaciones de grupo, en todos los niveles, a travs del
encadenamiento de procesos basados en el supuesto de que
el siguiente proceso es su cliente y en procesos de
autoaprendizaje para buscar el mejoramiento continuo de la
eficiencia y calidad. Se apoya en la capacitacin de todos los
trabajadores en herramientas estadsticas, tales como la
distribucin normal, el error estadstico, la campana de Gauss,
la moda y la mediana.
El cambio de valores de direccin por valores de
autodeterminacin conlleva un avance de acuerdo con el
principio de autoorganizacin, por medio de la participacin
en las decisiones y un mayor rol de la estructura informal. Ello
hace tomar fuerza a las ideas de motivacin, estructura de
equipos y liderazgo participativo, originando un desarrollo
en esta perspectiva y nuevos mecanismos de organizacin.
Ms tarde, stos fueron adaptados por los japoneses como
el concepto de crculos de calidad, que involucra a todos los
trabajadores, en todos los niveles de la organizacin, en los
procesos de planeacin y control de eficiencia y calidad.
Stewart, Demming y Jurn, especialistas norteamericanos
en control de calidad, contribuyeron a difundir las tcnicas
de administracin de calidad en el Japn6, despus de la
Segunda
6

CAPITULO6

En el Japn, los conceptos de racionalidad tcnica y los instrumentos

del management taylorfordista (sistematizacin, estandarizacin,
innovacin,
226

3/14/05, 11:14 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Guerra Mundial. Desarrollaron el concepto de participacin

en todos los niveles de la estructura, a travs del
mecanismo de crculos de calidad. El enfoque se propuso
capacitar a todos los niveles en el concepto del ciclo del
proceso administrativo o administracin del da a da o
PHVA (planear, hacer, verificar, accin correctiva), y en la
aplicacin de herramientas de racionalizacin del trabajo,
planeacin, ejecucin, sistematizacin, estandarizacin de
los procesos, medicin y mejoramiento de la eficiencia, la
calidad y la participacin de todos los niveles.
Estrategia y estructura ohnista

En los setenta, la empresa Toyota desarroll el sistema

Kan Ban7 o sistema justo a tiempo, tambin denominado
sistema Toyota o toyotismo, implementado por el ingeniero
Taichi Ohno (1978/1989, p. 49) en esa empresa. Este
enfoque de gestin, tambin llamado ohnismo, constituye la
esencia de la gestin de calidad total, caracterizada por una
mayor flexibilidad frente al sistema de gestin taylorfordista
y una estructura de equipos (crculos de calidad). Ohno
denomina pensar al revs a la filosofa del sistema Kan
Ban, segn l, opuesta al enfoque occidental del Scientific
Management.
Ohno define as el sistema Toyota, gestin Kan Ban o
justo a tiempo, flexible, integral y orientado a la calidad y la
eficiencia:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular
en que se encontr Japn de producir pequeas cantidades
de

CAPITULO6

gestin por tareas, produccin a gran escala) slo fueron implementados

formalmente en una empresa representativa como Toyota en octubre de
1945, cuando su presidente Kiichiro Toyoda decidi adoptar
explcitamente este modelo de gestin (Docks, en Innovar 13, p. 116).
Cartel o aviso, a partir de la idea aplicada en la administracin de los
supermercados para realizar pedidos sincronizados de acuerdo con
las existencias. En su fase inicial de desarrollo, este concepto
tambin fue adaptado en los cincuenta por el sistema gerencial
de la empresa norteamericana Locked para producir sus aviones de
acuerdo con la cantidad demandada (Coriat, 1998, pp. 42 y ss.).

227

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227

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

228 |

muchos modelos de productos; ms tarde aquel evolucion

para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A
causa de su origen, este modelo es fundamentalmente
competitivo en la diversificacin. Mientras el sistema
clsico de produccin planificada en serie es
relativamente refractario al cambio, el sistema Toyota,
por el contrario, resulta ser muy elstico; se adapta bien a
las condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es
porque fue concebido para ello. (Coriat, 1998, p. 20)

El sistema Kan Ban o justo a tiempo busca sincronizar y

racionalizar los procesos de la estructura interna y los
elementos de ingeniera de produccin como carga fabril
uniforme, coordinacin de factores internos y externos tales
como calidad en la fuente y la relacin adecuada con los
proveedores en el lugar y tiempo de la cadena de produccin.
Adicionalmente, el sistema involucra estrategias de
mejoramiento continuo y reorganizacin de la estructura
formal a travs de grupos con autonoma de decisin para
resolver problemas e incentivos o recompensas por logros de
equipo, en sus niveles vertical (relaciones de autoridad y
centros de costos) y horizontal (enlace sistmico entre las
funciones a travs de procesos y operaciones).
Los principales aportes de Ohno son: el avance frente a
los principios de la gestin taylorfordista de la planeacin por
tareas, la asignacin de tiempos estndares, la planeacin a
travs de crculos de calidad en todos los niveles, los
criterios de tiempo compartido de produccin en masa, la
automatizacin (principios de robtica, empleo eficiente de
mquinas autmatas), la autoorganizacin flexible y el
desarrollo de nuevas competencias.
Los avances tecnolgicos de la microelectrnica permitieron la
produccin de semiconductores y chips8 , originando el desarrollo

CAPITULO6

El sector de la microelectrnica, con el desarrollo del transistor por

los laboratorios Bell en 1947, marc una nueva era para los
productos de

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

229

de los sistemas de gestin, produccin, programacin y control

altamente automatizados y flexibles (FMS), y el diseo y
control de procesos de produccin CAD/CAM.
Este sistema se apoya en una estrategia competitiva que
define el diseo del producto, la localizacin y escala de las
instalaciones de produccin, la investigacin y eleccin de
tecnologa, patrones de provisin de recursos y un sistema
de control de calidad en cada fase de fabricacin y
distribucin, con formas de subcontratacin de los
proveedores y participacin de todos los niveles de la
tecnoestructura.

La gestin de calidad total y JAT en Colombia

desde los ochenta
En los aos ochenta, algunas empresas intentaron pasar del
enfoque de desarrollo organizacional a la gestin de calidad
total, a travs del diagnstico de cuellos de botella,
problemas de eficiencia, productividad y posibilidades de
mejoramiento de la calidad. Con herramientas de planeacin
estratgica, crculos de calidad, justo a tiempo (entendido
bsicamente como un mtodo de reduccin de inventarios y
una forma de organizacin con los proveedores, enfoque
ohnista), control estadstico de procesos, polivalencia y
enriquecimiento del cargo, clasificacin por
consumo electrnico. El reemplazo de los tubos al vaco por transistores y
los nuevos procesos de manufacturacin, de insercin automtica y
control informatizado aumentaron enormemente la escala de
produccin y la rentabilidad, al permitir estandarizar el trabajo de
ensamble de radios, televisores y equipos de sonido. Con esta misma
base cientfico-tecnolgica se desarrollaron los circuitos integrados y el
uso de mquinas de insercin automticas a finales de la dcada de los
sesenta. En esa poca se producan
50.000 televisores a color y en los ochenta la cifra subi a 500.000. En
esa dcada la empresa GE compiti con una estrategia internacional
basada en explotar fuera de sus fronteras la vasta serie de productos y
tecnologas de la compaa matriz y en una poltica de gestin centrada
en la eficiencia de los costos.

CAPITULO6

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3/14/05, 11:14 AM

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

230 |

categoras y movilidad interna se buscan nuevas formas

de gestin participativa en todos los niveles de la
estructura.
En su gestin, muchas empresas experimentaron con
conceptos y estrategias de desarrollo organizacional, gerencia
por objetivos, planeacin estratgica y gestin de calidad total,
entre ellas, Coltejer, Fabricato, Ecopetrol, Renault Sofasa,
Incolbestos, Foto Japn, Aces, Transejes, Corporacin
Financiera Suramericana S. A., Corporacin Social de
Ahorro y Vivienda Colmena, Latinoamericana de Seguros S.
A., Aga-Fano S. A., Biofilm S. A., Remaches Industriales S.
A. (Martnez Fajardo, 2002a, pp. 203 y ss.; Mario, 1996, pp.
186 y ss.).
Simultneamente, en los ochenta y noventa, algunos grupos
emprendieron un proceso de transformacin tcnica y
comenzaron a aplicar sistemas de produccin y gestin flexible
(FMS), utilizando mquinas y herramientas de control
numrico computarizado (MCNC), tcnicas de ayudas de
diseo y manufactura asistidos por computador (CAD/CAM),
sistemas integrados de produccin (SIM), robots
industriales para las tareas de montaje y manejo, y
sistemas de control central de procesos continuos. Estudios
de Ulpiano Ayala et al. (1986), Fernando Urrea (1993, 2000)
y otros corroboran este cambio tcnico en empresas de
Bogot, Medelln y Valle del Cauca.
La estrategia de calidad total en Sofasa Renault

En 1969, Sofasa fue la tercera ensambladora en constituirse

en el pas. El 49,76% de las acciones eran propiedad de la
Renault de Francia y el 50,24% del Gobierno colombiano, a
travs del Instituto de Fomento Industrial (IFI). Desde un
principio se organiz de acuerdo con una estrategia de
integracin vertical y funciones bsicas.
Entre 1970 y 1983, esta empresa mantuvo el liderazgo absoluto
entre las ensambladoras colombianas del sector automotor, pero
con el mejoramiento de la competencia de la CCA con productos
Mazda, modelos atractivos, facilidades de financiacin y buena
calidad, unidos a fallas de garanta de calidad en el R-21,
Sofasa pas de ser la primera del mercado con 65,8% en 1983, a
ser la
CAPITULO6

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

segunda con el 45,6% en 1984. La situacin de la empresa

continu deteriorndose durante los siguientes cinco aos,
tanto en el rea comercial como laboral. En 1987 debi
afrontar una huelga. En ese ao, la tasa de sindicalizacin
en Sofasa, una de las ms elevadas del pas, lleg al 73% y
en Colmotores al 50% (Lpez, 1997, p. 86)9.
La salida a la crisis incluy un gran cambio, con la ayuda de
un proceso de gestin de calidad total que involucrara a
directivos, mandos medios, empleados y operarios. A
principios de los noventa, la empresa tambin encontr apoyo
en la regulacin del Estado (Ley 50 de diciembre de 1990).
En 1988, un ao despus de iniciado el programa de
calidad total en la casa matriz en Francia, se cre el Comit
Coordinador de Calidad Total en la filial de Colombia. La
segunda fase de estructuracin se inici en enero de 1989 y
termin en enero de 1990, ao en el que la empresa
present una gran crisis por la prdida de mercado, cuya
participacin descendi al 24%. En esta fase se logr que la
alta direccin se comprometiera con el programa y
permitiera la creacin del cargo de Coordinador de Calidad
Total (Mario, 1996). A finales de 1989, la empresa lanz el
servicio de doble garanta, que duplicaba este compromiso de
12 a 24 meses o hasta 40 mil kilmetros.
En la tercera fase se cre la Gerencia de Calidad
(dependiente de la Gerencia General) y se present un plan
operacional para los aos 1990 y 1991 al Comit Coordinador
de Calidad Total.
Tambin se crearon comits de calidad total en cada
gerencia funcional o de segundo nivel. El plan defina
actividades para elevar el nivel de compromiso, capacitacin
en calidad total, normalizacin y medicin de la calidad,
sistemas de sugerencias y comunicaciones, desarrollo de
grupos de mejoramiento, control
9

CAPITULO6

La autora se refiere a la guerra sucia que llev entre 1988 y 1989 al

asesinato de tres lderes sindicales por causas nunca establecidas, y
a la amenaza o retencin por corto plazo de otros varios. El temor
invadi a muchos trabajadores que decidieron alejarse de la actividad
sindical; otros como buenos guerreros siguieron y cambiaron sus rutinas
de trabajo, rutas de transporte, sitios de vivienda (Lpez, 1997, p. 89).

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

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estadstico de calidad para las plantas, pruebas de ruta,

supervisin, auditoras de calidad y capacitacin para la red
de concesionarios.
En los aos noventa, Unilever Andina, filial Bogot, impuls
a sus proveedores fabricantes de productos qumicos locales
a que aplicaran nuevas tecnologas en la fabricacin de jabones
y detergentes. Desde 1997 ha tratado de asimilar un programa
de mejoramiento continuo llamado TPM (mantenimiento
productivo total), basado en la filosofa japonesa de las 5 S,
que combina criterios de racionalidad, eficiencia y calidad.
Efectos de la poltica de flexibilizacin laboral

En diciembre de 1990, el gobierno de Csar Gaviria expidi

la Ley 50, apoyado por la cultura imperante en la empresa
colombiana y por las polticas internacionales de apertura y
flexibilizacin laboral, con el ingenuo argumento de que esa
ley obedeca a una poltica para aumentar el empleo. En
realidad, varios de los principales efectos han sido la
reduccin de costos de mano de obra, la inestabilidad
laboral y la prdida de competitividad debido a la falta de
continuidad para desarrollar competencias o destrezas e
identidad organizacional, de acuerdo con las ventajas de la
especializacin del trabajo.
Esta ley permiti grandes cambios en las relaciones
laborales y en el aumento de productividad de diversas
empresas. Por ejemplo, en Sofasa, segn Documento
interno de 1994 (Lpez, 1997, p. 91), la empresa seal que
en 1991 el sindicato tena 600 afiliados y que su
productividad era muy baja: 150 horas por vehculo, 6,5
unidades/persona/ao. Segn el mismo documento, en 1994
slo quedaban 47 trabajadores afiliados al sindicato y la
productividad se multiplic por tres, a 47 horas por
vehculo, 20 unidades/persona/ao.
Con los cambios de poltica laboral se propici la
reestructuracin organizacional con criterios de estrategia
de reingeniera y polticas de disminucin drstica de mano de
obra, no slo en Sofasa sino en las otras dos ensambladoras del
pas.

CAPITULO6

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Obstculos para las estrategias de gestin de calidad

Ms que la aplicacin prctica de la filosofa de gestin

participativa, lo que se ha dado en la empresa colombiana
durante los ltimos diez aos son esfuerzos por cambiar
valores del comportamiento cultural latinoamericano e
intentar aplicar una filosofa de trabajo en grupo y estrategias
de mejoramiento continuo, estandarizacin y aseguramiento
de los procesos de produccin y calidad, orientada al
cliente, no siempre con los resultados esperados.
En Brasil, las empresas ms grandes modernizaron desde
los setenta su sistema de gestin, pasando de un sistema
taylorfordista a un sistema flexible, con elementos ohnistas o
de gestin participativa. Sin embargo, A. Fleury seala que
despus de una rpida difusin de los crculos de calidad en
ese pas, a fines de esa dcada fracas porque las empresas
se resistan a cambiar sus estrategias, en la medida en que
estaban protegidas y tenan dificultades para conocer sus
costos reales debido a la inflacin exorbitante (Salama, en
Giraldo et al., 1998, p. 74).
En Colombia, los resultados de modernizacin del sistema
de gestin a travs de la implementacin de estrategias de
calidad total han sido pobres, si se tiene en cuenta que en
junio de 1996 slo el 3% de las empresas (equivalente a 52
de las 1.748 de la regin latinoamericana) haban logrado la
certificacin ISO 9000; el 66% corresponda a Brasil y el 15% a
Mxico (Ministerio de Desarrollo Econmico, IFI, UN-CID,
1998, p. 94).
Entre los obstculos que se han presentado en Colombia
se encuentran las caractersticas culturales; el proteccionismo
del Estado; el atraso educativo y tecnolgico; y el sistema
financiero con altos niveles de inflacin, que dificult la
confiabilidad de los sistemas de informacin contable y
estimul la adquisicin de inventarios elevados.
Adicionalmente, la orientacin al trabajo individual, las
limitaciones de calidad de la educacin y la cultura laboral, que
no se acoplaba a las formas de trabajo en grupo como en el
contexto sociocultural de los trabajadores japoneses, no
permitieron lograr resultados satisfactorios en las empresas
colombianas.

CAPITULO6

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

234 |

Esta ltima caracterstica del trabajador colombiano es

resaltada por Yu Takeuchi, cientfico japons, profesor de
la Universidad Nacional de Colombia, quien afirm que un
colombiano es ms productivo que un japons, pero que el
desempeo en grupo de los japoneses es superior, ya que tres
de ellos son ms productivos que tres trabajadores
colombianos.
Cemex y justo a tiempo

En visitas realizadas en septiembre de 2001 y mayo de 2002

a la empresa de cemento Cemex, EM de origen mexicano
con plantas en Bogot, pudimos observar que esta
transnacional funciona en Colombia con una estructura
plana y un sistema de gestin centrado en tecnologa
relativamente moderna y muy competitiva.
Esta empresa ha implementado sistemas de gestin
estratgica de eficiencia de costos, calidad total, tcnicas de
justo a tiempo, programas de capacitacin, trabajo en equipo,
cargos polivalentes, criterios de reingeniera, criterios de
control y gestin ambiental, y una red de informacin
centralizada.
Con una estructura compleja de investigacin, prestacin
de servicios, fabricacin, entrega de materias primas,
transporte de artculos y componentes, apoyada en el sistema
justo a tiempo y planeacin de la calidad, Cemex ha
mejorado sus niveles de productividad, competitividad y
eficiencia interna, y ha logrado expandirse por varios pases de
Amrica, Europa y frica.

CAPITULO6

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Limitaciones de los procesos de

autoorganizacin. Autorregulacin y
democracia participativa
en el Estado colombiano

Las organizaciones del Estado continan perdiendo

autonoma frente a las polticas internacionales, incluso
para fijar sus propios objetivos en el manejo de los
procesos de regulacin, debido al mayor dinamismo de los
mercados, a los flujos voltiles de capital y a las tasas
flexibles de cambio, al endeudamiento externo y a la
baja capacidad para innovar tecnologas.
La bsqueda de soluciones a los grandes problemas de
aumento desmesurado de desempleo, excesiva concentracin
de la riqueza (ms del 90% de los activos de las empresas
colombianas pertenecen a menos del 5% del total de los
propietarios) y crecimiento de la miseria requieren una
estrategia para erradicar el clientelismo, la cultura de no
cumplimiento de las normas, la impunidad, las grandes
diferencias regionales y la orientacin hacia una economa de la
especulacin.
El Estado debe buscar el equilibrio social frente a las
polticas internacionales y la actividad de las empresas
transnacionales, mejorando el desempeo organizacional y
propendiendo por solucionar los grandes desequilibrios
sociales, por encima de los intereses forneos dirigidos a
sacar provecho de la ubicacin estratgica y geopoltica de
Colombia.
Entre 1983 y 1990 se establecieron estrategias de
racionalizacin por medio de la reduccin del gasto pblico y
la transferencia de recursos del nivel central hacia los
municipios; se liquidaron varias entidades y unidades de
organizaciones del Estado con la idea de que actividades
antes realizadas por organismos nacionales ahora fueran
ejecutadas bajo responsabilidad de los municipios, con
estas estrategias se buscaba fortalecer los procesos
transversales de planificacin sectorial y flexibilizar las
organizaciones con plantas de personal interfuncionales que
permitieran operar por reas y proyectos, y
CAPITULO6

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

236

se intent disear un sistema de evaluacin de la

productividad de trabajo en la gestin pblica, criticada por
su precariedad y costosos resultados.
El Estado, con la Ley 14 de 1983, fortaleci la capacidad
de gestin municipal con una estrategia de
descentralizacin y autonoma financiera.
Posteriormente, con las negociaciones de paz con la
insurgencia, se concret una reforma a partir de la estrategia
de participacin de los ciudadanos en los procesos de gestin
en los gobiernos locales, aprobando el sistema de eleccin
popular directa de alcaldes mediante el acto legislativo
nmero 1 de 1986. Durante ese ao, con la Ley 12 se avanz
en el proceso de descentralizacin financiera, y se asignaron
nuevas funciones y responsabilidades a los municipios a travs
de la participacin en las transferencias por concepto del
impuesto a las ventas.
Con la Constitucin de 1991 se intent continuar, al
menos formalmente, con el desarrollo de la concertacin,
accin colectiva, descentralizacin y participacin en los
procesos de planeacin y control.
Estrategias del neomanagement en la Constitucin de 1991

El new public management en los ochenta y noventa

En concordancia con las polticas del Consenso de
Washington, los avances tericos en gestin pblica acogen
los criterios del new public management, que se basa en el
supuesto de que el sistema de gestin efectivo para las
empresas de negocios tambin es vlido para mejorar la
eficiencia de las organizaciones del Estado10.
10

CAPITULO6

Se omite el hecho de que las empresas de negocios, los grupos

empresariales, privados, de carcter monoplico u oligoplico han
funcionado con proteccin del Estado y pueden estar funcionando
ineficientemente al producir con costos altos y obtener ganancias gracias
a polticas proteccionistas que les permiten el privilegio de fijar
libremente el precio de sus productos, logrando mantenerse en el
mercado, pero sacrificando el desarrollo y la eficacia social. Este
problema que se agrava cuando esos actores sociales evaden el fisco por
falta de gobernabilidad del

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

237

Desde la dcada de los ochenta, el Estado colombiano se

ha identificado con el anterior movimiento internacional,
acogiendo estrategias de racionalidad tcnica, gerencia por
objetivos, gestin de calidad total, reingeniera,
subcontratacin, estrategias de privatizacin, fusiones,
flexibilizacin laboral o prdida de la estabilidad laboral y
reduccin del nivel salarial, evaluacin de convenios de
desempeo11 y, ms recientemente, medicin de resultados a
travs de indicadores de gestin integral (The Balanced
Scorecard, 1996).
Algunas de estas estrategias de gestin se incorporaron en
el marco jurdico de la Constitucin de 1991:
Criterios de eficiencia, productividad, calidad
y competitividad
Fortalecimiento de los procesos de planeacin
Fortalecimiento del sistema de carrera vs.
flexibilizacin laboral
Criterios de control interno y de calidad total

11

CAPITULO6

Estado. Raymond Vernon, profesor de la Universidad de Harvard,

sostiene que el concepto de eficiencia es limitado para las organizaciones
del Estado: La eficiencia, es decir, cunta produccin se deriva por
unidad de insumo, es un concepto de ingeniera. Sin embargo esto no
tiene nada que ver con la aportacin social que pueden hacer las
empresas estatales. Muchas de las medidas de las empresas estatales
estn dirigidas a redistribuir los ingresos de un modo o de otro (en
Kliksberg, 1993, p. 45).
Vanse Crozier (1995) y Osborne y Plastrik (1998). Osborne seala que se
han llevado a cabo reformas de la administracin pblica para aplicar
las siguientes estrategias:
Descentralizar la autoridad en el seno de las empresas
pblicas, buscando ceder responsabilidades en los niveles
inferiores.
Revisar lo que el gobierno debera hacer y pagar, lo que debera
pagar pero no hacer, y lo que no debera ni hacer ni pagar.
Reducir el funcionariado y los costos.
Estudiar medios ms rentables de prestar servicios, como
la subcontratacin.
Simplificar normas y establecer criterios y medidas de
rendimiento (pp. 23 y 24).

237

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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

238

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La gerencia por objetivos y el sistema de control y
autocontrol en la gestin pblica

El Plan Indicativo y el Sistema Nacional de Evaluacin de

Resultados de Gestin (Sinergia) (DNP), fueron redactados de
acuerdo con criterios del enfoque de gerencia por objetivos,
con la misin de orientar procesos de autocontrol de los
recursos fiscales y realizar un seguimiento de las acciones
pblicas. Sin embargo, las numerosas acciones corruptas
permiten establecer un alto grado de formalismo de la
norma y la deficiencia en el sistema de autoevaluacin de los
resultados y los procesos.
Con las Leyes 42 y 87 de 1993 se definieron y establecieron
criterios e instrumentos formales del sistema bsico de
evaluacin y control de gestin o del sistema de control interno,
recogiendo los criterios de racionalidad y eficiencia tcnica en la
organizacin formal, con el apoyo de manuales de
procedimientos.
En el sector energtico y en el sector de la salud, por
ejemplo, se adoptaron los convenios de desempeo (CD) como
uno de los instrumentos para mejorar la capacidad gerencial o
institucional de la gestin pblica, buscando independencia
entre el principal y el agente, e incentivos respaldados por
derechos de propiedad y contrato de cumplimiento obligatorio.
Hasta ahora son muy pocos los casos de cultura y gestin
orientados hacia procesos de planeacin y control realmente
participativos, que hayan propiciado procesos de
autoorganizacin y autodeterminacin de las comunidades
locales.
Criterios y estrategias de autoorganizacin en la
Constitucin de 1991

Simultneamente a la presin internacional se gest en el pas

un proceso de autoorganizacin, eleccin y accin colectiva.
En un contexto de poltica de apertura econmica,
internacionalizacin de la economa, reconversin, desregulacin
y serios conflictos sociales12, se concret un proceso poltico e
12

CAPITULO6

En los setenta, surgi el M-19 como guerrilla originada en el

manejo irresponsable del proceso de elecciones que sac
olmpicamente a Rojas

238

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Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

239

institucional que condujo a negociar y concertar mayores

libertades y derechos en el pas, la renuncia al monopolio
bipartidista (establecido durante el perodo del frente
nacional), independencia del Estado con respecto a la
Iglesia catlica, el compromiso formal de un poder
legitimado por la soberana del pueblo y no por mandato
divino. Este proceso permiti incorporar las siguientes
estrategias en la Constitucin de 1991:
Gestin participativa y autocontrol
Descentralizacin y autonoma de los gobiernos locales
Responsabilidad social frente al equilibrio ambiental y
el desarrollo sostenible
Transparencia en la informacin
Mejoramiento del sistema de seguridad social
Se buscaba mejorar los resultados de eficiencia de los
costos de los servicios prestados por la gestin pblica y el
impacto social, creando espacios para iniciar procesos de
descentralizacin y de una cultura de participacin
ciudadana.
El criterio de descentralizacin compromete directamente
la capacidad de autonoma o la capacidad de autoorganizacin
de las comunidades locales con su desarrollo social. La falta
de capacidad de autonoma y autoorganizacin de los
municipios ya haba sido sealada en el informe de la Misin
Currie en 1951, el cual estableci que uno de los principales
factores de ineficiencia de la gestin pblica colombiana se
originaba en la baja capacidad de la gestin de los
municipios para prestar los servicios pblicos bsicos de
carcter local13.

13

CAPITULO6

Pinilla y formaliz la presidencia de Misael Pastrana en 1970. A

finales de esta dcada se oficializ en el pas una poltica de apertura
y libertad de comercio que congel la tasa de cambio y disminuy los
incentivos de fomento a las exportaciones, se sobrevalu el peso, se
disminuy el control de las importaciones y se desarroll el sector de las
confecciones.
Ms recientemente, Amartya Sen, al recibir el Premio Nobel de Economa,
enunci la tesis de que la pobreza est asociada con gobiernos
autoritarios o con la falta de democracia participativa.
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Teora avanzada de
organizacin y
gestin

240 |

El diagnstico de Currie persiste ms de medio siglo

despus y la mayora de los municipios se caracterizan hoy
en da por la falta de capacidad de autonoma y
autoorganizacin.
El criterio de gestin participativa define formalmente el
objetivo de que el ciudadano se vincule activamente a los
procesos de planeacin y proceso de decisiones de las
organizaciones del Estado; constituye un avance formal con
respecto al principio de autoorganizacin y a la misin del
Estado de orientarse hacia acciones colectivas que contribuyan
a crear y distribuir equitativamente los excedentes sociales o a
disminuir el nivel de necesidades bsicas insatisfechas de la
poblacin.
Sin embargo, aunque se establecieron mecanismos formales
de participacin social tales como el referndum, el plebiscito,
el cabildo abierto, el voto programtico, y la revocatoria del
mandato de gobernadores y alcaldes elegidos por votacin
popular, hasta el momento la cultura de no participacin lleva
a acciones colectivas muy limitadas. En las comunidades
locales no se han cumplido a cabalidad las nuevas normas con
relacin a la participacin en las decisiones estratgicas en
las empresas pblicas, en la asignacin de recursos, ni en la
programacin, fiscalizacin y control de los servicios pblicos.
La estrategia del sistema de carrera administrativa
vs. la estrategia de la flexibilizacin laboral

Despus de muchos intentos o deseos formales de fortalecer

un sistema de carrera por medio de la seleccin tcnica por
mrito, oposicin o concurso, profesionalizacin y estabilidad del
recurso humano al servicio del Estado, los resultados son
precarios. Desde la dcada de los aos veinte, con base en las
recomendaciones de la Misin Kemmerer (1923) y,
posteriormente, de propuestas como la de Ospina Prez en 1931
a travs del Programa de Accin del Conservatismo
Colombiano (Mayor, 1984, p. 460), y luego de innumerables
leyes (165 de 1938, 19 de 1958, Decreto 2400 de 1968,
Decreto 1950 de 1973, Constitucin de 1991, Ley 27 de 1992,
etc.) (Martnez Fajardo, 2002a, p. 130), la norma se ha quedado
sin piso y sin el respaldo de un verdadero compromiso social
institucional.
CAPITULO6

240

3/14/05, 11:14 AM

Estrategias de gestin
participativa y autoorganizacin

Las limitaciones actuales de la gestin pblica

colombiana pueden ser superadas con la ayuda de un
sistema tcnico burocrtico que respete las normas y los
procesos de seleccin basados en conocimiento como una
alternativa para superar el clientelismo. As lo corrobora el
Informe Final de la Comisin para la Reforma de la
Administracin Pblica del Estado Colombiano (PNUD,
1990), que seala:
Sin duda, la aplicacin de la carrera administrativa
est contribuyendo a reducir el impacto de este tipo
de clientelismo. Sin embargo la Comisin considera
que mientras se mantengan las condiciones de debilidad
de los partidos y el mantenimiento de las maquinarias
polticas dependa de la administracin pblica,
continuar el patronaje...

En 1991, por primera vez funcionarios del orden

territorial pudieron ingresar al sistema de carrera
administrativa. Entre ese mismo ao y 1993 se retiraron
42.241 funcionarios del Estado (Herrera, en Gonzlez,
1998). Sin embargo, an hoy existen prcticas clientelistas y
una tendencia hacia la burocratizacin financiada con los
recursos del crdito, que sacrifica el presupuesto de
inversin social.
La racionalidad de las normas de carrera busca atraer a
los profesionales ms capaces, garantizando el ingreso y
promocin a la estructura del Estado por antecedentes,
calificacin y desempeo meritorio, que deberan ser
complementadas por polticas de evaluacin del desempeo
efectivo, reconocimiento, estmulo a la creatividad y al
trabajo productivo de los funcionarios del Estado.
No obstante, el sistema en realidad se encuentra
cuestionado y en contrava de las polticas de flexibilizacin
laboral que se imponen desde afuera. Por otra parte, pesa
mucho la cultura poltica de la captura de votos, de tal
manera que los cargos clave se encuentran comprometidos
segn los intereses de la agenda poltica partidista.

CAPITULO6

241

3/14/05, 11:14 AM

241

Teora avanzada de
organizacin y
gestin

242 |
Descentralizacin financiera

La efectividad de los procesos de gestin participativa y

descentralizacin colectiva depende de la autonoma
financiera. En la nueva Constitucin se conserv la figura del
situado fiscal y se propuso ceder mayores recursos a las
entidades territoriales14.
El artculo 311 de la Constitucin de 1991 seala que al
municipio le corresponde prestar los servicios pblicos que
determine la ley, pero en realidad el cumplimiento de esta norma
depender del presupuesto de ingresos de los municipios.
La Ley 60 de 1993 fundament el sistema de transferencias
del Estado a los municipios. El proceso de descentralizacin
no ha sido efectivo y presenta serias limitaciones. Segn
datos de la Contralora General de la Repblica, los gastos
de funcionamiento han crecido ms que los gastos de
inversin en los departamentos y persiste la falta de
autonoma de los municipios para asumir los nuevos
compromisos y evitar las acciones de corrupcin.
El sistema de rendicin de cuentas es ineficaz y existe
duplicidad de competencias entre municipios y
departamentos, las estadsticas no son confiables, y los
ingresos de los departamentos y la base tributaria se
encuentran restringidos.
La implementacin efectiva de una estrategia de
autoorganizacin y accin social colectiva debe comprometer a
las comunidades locales a travs de un proyecto social y de
innovacin institucional que defina qu quiere ser, qu
quiere hacer y, por ltimo, qu quiere tener la sociedad
colombiana. Desde el punto de vista de cambio cultural, de la
experiencia en la prctica de gestin del Distrito Capital de
Bogot se derivan, durante las dos ltimas dcadas, unos
logros que han permitido avances culturales importantes que
vale la pena estudiar.
14

CAPITULO6

El situado fiscal es una transferencia de los ingresos corrientes de la

nacin, distribuidos desde el nivel central a las comunidades locales a
travs de los departamentos, con el fin de aplicarlos exclusivamente en el
presupuesto de gastos de salud y educacin preescolar, primaria,
secundaria y media vocacional.

242

3/14/05, 11:14 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

243

Innovacin,
creacin de
conocimiento
y nuevas
competencias en la
empresa colombiana

CAPITULO7

243

3/14/05, 11:15 AM

CAPITULO7

244

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

245

Factores de innovacin y creacin de conocimiento

La capacidad de producir conocimiento nuevo
es un factor complejo que constituye la fuente
de poder y competitividad de la sociedad de las
organizaciones conectadas en red.
Esta capacidad requiere superar las formas de
organizacin que denomino estructura premoderna
de clientela y mejorar la capacidad de
innovacin, que comprende estrategias de
innovacin de conocimiento, procesos, productos,
servicios y competencias de gestin, diseo,
produccin y comercializacin.
En las dos ltimas dcadas hemos presenciado
una revolucin en las innovaciones tecnolgicas
de los sistemas de informacin y comunicacin
que ha originado grandes cambios sociales, de
transformacin organizacional, mejoramiento de
la capacidad de gestin, desarrollo de
competitividad o eficacia organizacional y
eficacia social a travs de la innovacin y la
produccin de conocimiento cientfico1 y tcnico2.
Drucker, en La innovacin y el empresario
innovador (1985), destaca que los cambios y las
nuevas oportunidades constituyen el punto de
partida de la innovacin y la mayor capacidad de
gestin para desarrollar nuevas competencias
clave3, rompiendo el crculo vicioso de hacer ms
de lo mismo.
1

CAPITULO7

El nivel cientfico del conocimiento busca explicar en

los estados pasado, actual y futuro, el comportamiento
de fenmenos fsicos, biolgicos y sociales, aplicando
diferentes mtodos que evolucionan peridicamente. Un
salto importante de esta evolucin en el estudio de los
fenmenos sociales fue el cambio de una perspectiva en
la cual el investigador-sujeto examina desde afuera el
objeto a investigar (enfoque racional cartesiano
[Descartes] y positivista [Augusto Comte]), hacia una
en la cual el investigador hace parte del objeto y se
autoinvolucra en el sistema investigado, el
administrador estudia los problemas de gestin desde
dentro de su organizacin.
El conocimiento tcnico se refiere al saber hacer,
al cmo hacer, a las tcnicas, mtodos o
herramientas para transformar los procesos de
produccin y de gestin (Martnez Fajardo, 2002a,
p. 376).

245

3/14/05, 11:15 AM

CAPITULO7

Vense Hamel y Prahalad (1994) y Joe Tidd. De acuerdo

con Tidd (2000, p. 7), el ciclo de desarrollo de
competencias clave depende de los siguientes factores:

245

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

246 |

La formulacin de objetivos estratgicos

depende de criterios de racionalidad limitada
(Simon, 1989) segn cambios o emergencias del
entorno complejo.
Nonaka y Takeuchi (1999) destacan dos
dimensiones simultneas en la creacin de
conocimiento: epistemolgica y ontolgica. La
dimensin epistemolgica se refiere a la
interaccin de conocimiento tcito y explcito.
El conocimiento tcito es el que logra cada
persona individualmente con la experiencia, la
intuicin, la inteligencia o la asimilacin de
tecnologa (know how heurstico). El
conocimiento explcito es el que pasa a ser
socializado en toda la organizacin, se basa en
la experiencia colectiva, en la historia (en la
memoria organizacional) y la cultura, y se
encuentra en normas, reglas y manuales de la
empresa; es el que llamo conocimiento
organizacional y es producido o apropiado por
toda la organizacin.
La dimensin ontolgica se refiere a la
interaccin de los niveles de conocimiento
individual, grupal, organizacional e
interorganizacional. Este proceso en espiral
involucra cuatro formas de conversin de
conocimiento: socializacin (conocimiento tcito
a tcito, compartir experiencias, por ejemplo, a
travs de tormenta de ideas), exteriorizacin
(de tcito a explcito, con metforas,
analogas, creacin de nuevos conceptos,
hiptesis o modelos), combinacin (de
explcito a explcito, a travs de comunicacin
telefnica, juntas, documentos, redes
computarizadas) e interiorizacin (de explcito a
tcito, implica modelos mentales y know how
compartidos); desde la interiorizacin se inicia
la acumulacin de conocimiento tcito, para
iniciar nuevamente el proceso hacia la
socializacin.

CAPITULO7

Identificacin de competencias esenciales

Traslado de competencias esenciales a procesos,
productos y servicios nuevos
Aprendizaje mediante revisin sistemtica de
xitos y fracasos de proyectos

246

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

247

En el mismo sentido, Choo (1998) afirma que

las organizaciones inteligentes son producto de
la interaccin de la toma de decisiones, la
percepcin, la creacin de conocimiento y el uso
de la informacin, y que la clave de las
organizaciones innovadoras es su capacidad para
pasar de conocimiento tcito a explcito.
El proceso de toma de decisiones individuales
y colectivas de carcter racional supera las
formas de estructura premoderna de clientela, e
involucra procesos de aprendizaje, innovacin,
creacin y justificacin de conceptos y
prototipos, y desarrollo de conocimiento
explcito e implcito en reas crticas de la
organizacin.
El proceso de construccin de conocimiento en
reas crticas de la organizacin requiere ser
gestionado de acuerdo con factores internos y
externos que afectan el desempeo global de la
organizacin. En el enfoque PODER-SEEO se
identifican variables internas y, desde una
perspectiva contingente e institucional, la
interaccin con variables externas crticas
(GVEC) e instituciones.
Este proceso de construccin comprende los siguientes
factores:
Definicin de objetivos estratgicos,
aprovechando los cambios y las nuevas
oportunidades
Organizacin inteligente con capacidad de
innovacin y aprendizaje (capital o
factor organizacional)
Cultura
organizacional
Calidad del sistema
educativo
Capacidad de inversin en investigacin
Mecanismos de retroalimentacin que permitan
el desarrollo de nuevas competencias (capital
o factor sinrgico o relacional de la red
conformada por la empresa y su entorno)
El mapa de navegacin para enfocar el proceso
de planeacin estratgica (definicin de
objetivos estratgicos y direccionamiento),
organizacin inteligente, evaluacin y
CAPITULO7

247

3/14/05, 11:15 AM

retroalimentacin de la produccin de
conocimiento se basa en cinco variables internas
y una seleccin de variables crticas
contingentes (ver cuadro 7.1).

CAPITULO7

247

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

248 |
Cuadro 7.1
Factores de innovacin y creacin de
conocimiento en reas crticas de la organizacin
(Perspectiva PODER-SEEO, Martnez Fajardo [1989, 1996])

CICC = f (CG + GH + GF + GT + Gf + GVEC)

CICC = capacidad de innovacin y creacin de

Capacidad de gestin (CG) significa fuerza o

poder basado en el conocimiento para planear,
lograr y medir resultados, a partir de una
estructura organizacional en interaccin con el
entorno cambiante, lo cual determina un capital
organizacional o de gestin que comprende cinco
funciones directivas de carcter complejo,
interdependientes, que he sistematizado en la
sigla PODER (planeacin, organizacin,
direccionamiento, evaluacin y
retroalimentacin).
En la planeacin del proceso de produccin de
conocimiento se definen la visin, las
estrategias y los objetivos operativos de
eficiencia (reduccin de costos), productividad
(mxima produccin con menos recursos),
mejoramiento continuo de la calidad
(satisfaccin del cliente), competitividad
(posicionamiento en el mercado local y mundial)
y eficacia social (impacto social y ecolgico
favorable a largo plazo).
A partir de la percepcin de cambios del
entorno, la organizacin define objetivos de
investigacin e innovacin con el fin de mejorar
el nivel de eficiencia, la productividad, la
calidad (bsqueda de mejores atributos o
caractersticas de los bienes o servicios
producidos, satisfaccin del cliente), la
competitividad y la eficacia social.

CAPITULO7

248

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

249

Formas de organizacin inteligente (con capacidad

de producir conocimiento)
Los centros de decisin de la organizacin,
interrelacionados a travs de una estructura de
relaciones de autoridad y funciones, deben tener
capacidad para sistematizar la memoria de la
organizacin y orientar eficazmente los procesos
de investigacin, aprendizaje, creacin de
conocimiento, innovacin y comercializacin. Este
compromiso implica un rediseo cclico de la
estructura de la organizacin que responda a las
nuevas oportunidades o amenazas del entorno, a las
nuevas polticas pblicas, a los cambios
culturales, a los desarrollos tecnolgicos, a la
emergencia de nuevos competidores, productos y
servicios.
Las relaciones de autoridad y de funciones en
esta estructura racional tcnica favorece el
desarrollo de conocimiento tecnolgico y nuevas
competencias a travs de una red de procesos
bajo dos opciones extremas de estructura:
Monocrtica, de relaciones autoritarias
Participativa, de relaciones consultivas y
decisiones colectivas
Dentro de esta gama, selecciono siete de las
muchas formas de organizacin inteligente para
la innovacin y produccin de conocimiento
(cuadro 7.2).
Cuadro 7.2
Siete tipos de organizacin inteligente en la
produccin de conocimiento
a. Artesanal

b.
c.

CAPITULO7

Estructura taylorfordista de competencias bsicas

Tecnoestructura multidivisional

249

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

250 |
Estructura
artesanal

Esta estructura corresponde a organizaciones

de tipo familiar que poseen capacidad de
innovacin
de
tecnologa
artesanal
con
produccin de pequeos lotes.
El paradigma de produccin artesanal sigue
vigente en la sociedad contempornea, pero con
mayor razn en pases no industrializados o con
una estructura de produccin manufacturera
compuesta bsicamente por micro, pequea y
mediana empresa (micropymes), como es el caso de
Colombia. La estructura artesanal presenta
ventajas de creatividad y diversidad o
variabilidad frente a la estandarizacin de los
procesos industriales de produccin masiva.
La estructura artesanal aplica criterios de
innovacin de conocimiento a travs de
relaciones bsicas entre un maestro artesano,
que valora la creatividad y la capacidad de
innovacin, y un pequeo nmero de aprendices
con mucha iniciativa y que tambin buscan
aprender a potenciar su capacidad innovadora.
Estructura taylorfordista de competencias bsicas

Esta estructura de carcter burocrticoformal, mecanicista, autoritario y unipersonal,

impone criterios de eficiencia o racionalidad de
los costos y beneficios, obediencia, disciplina,
tareas muy especializadas, unidad y control de
mando, relaciones individuales entre jefe y
subordinado y procesos estandarizados.
Este tipo de organizacin se orienta por el
principio de racionalidad tcnica o plan para
coordinar las partes, teniendo en cuenta
la
eficiencia de los costos de produccin4 y la
asignacin racional de los recursos. Por medio de
un orden fijo y oficial de reglas administrativas,
con un sistema de carrera administrativa,

CAPITULO7

De acuerdo con Herbert Simon, la racionalidad del

proceso de toma de decisiones o de la gestin es
limitada debido a la caracterstica de incertidumbre
originada en el comportamiento de los fenmenos
sociales, en conductas diferenciadas de individuos y
grupos, y en las restricciones de tiempo y de
informacin.

250

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

251

ofrece estabilidad y posibilidad de ascenso a

los funcionarios o profesionales de acuerdo con
su desempeo. Legitima la innovacin de
conocimiento a travs de un estatuto de
organizacin aprobado por las mayoras o por
regmenes de representacin que se formalizan
con la eleccin de las mayoras, que otorgan a
los funcionarios derechos para dirigir
organizaciones por un tiempo definido.
Esta organizacin tiende a responder a las
demandas de expansin de la sociedad annima o
de la gran corporacin y a los requerimientos
de su gestin y sistematizacin, a partir de
una jerarqua de cargos con las funciones
bsicas especializadas de administracin o
gerencia, financiacin, produccin, ventas o
servicios.
De esa manera se origina un modelo de
produccin de conocimiento de arriba hacia
abajo, con nfasis en el conocimiento tcito o
individual, muy apropiado para lograr la
coordinacin organizacional de trabajo
rutinario, repetitivo y de gran escala,
caracterstico de los procesos de
industrializacin.
Tecnoestructura multidivisional o de grandes
divisiones, con centros de investigacin de
ciencia y tecnologa

Corresponde al desarrollo de una organizacin moderna

adecuada para grandes corporaciones en expansin.
Este tipo de estructura fue propuesta formalmente
en 1919 por Alfred Sloan, directivo de la General
Motors, a partir de grandes divisiones con alto
grado de autonoma en relacin con las funciones
de compras, ingeniera, fabricacin y
comercializacin, e integradas mediante la
estrategia de unidad de negocio, lo cual
permiti a esta corporacin agrupar un holding de
ms de 75 fbricas en ocho grandes divisiones
centralizadas a travs de una oficina central.
La tecnoestructura de organizacin
multidivisional se basa en las anteriores
caractersticas y en la relacin jerrquica de
equipos de expertos que trabajan de manera
interdisciplinaria, fortaleciendo los procesos

CAPITULO7

251

3/14/05, 11:15 AM

de planeacin requeridos por la innovacin y

produccin de conocimiento.

CAPITULO7

251

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

252

Se sustenta en el modelo de conocimiento de

arriba hacia abajo, que origina el proceso de
innovacin desde las unidades especializadas
ubicadas en la alta jerarqua. Con el fin de
producir masivamente y en forma automatizada
(neofordismo), conforma una red de centros de
decisin que conecta informacin y conocimiento
para la innovacin.
Esta organizacin interacta con una
estructura propia de escuelas de formacin,
centros de investigaciones, laboratorios de
experimentacin y puede llegar a conformar su
propia universidad, como es el caso de la
Universidad de la Hamburguesa de Mc Donalds.
Esta estructura genera procesos de
investigacin e innovacin con base en su
experiencia y memoria organizacional. En
Colombia, empresas grandes como Bavaria (primera
empresa en Latinoamrica en crear una escuela
cervecera), la Fbrica Nacional de Chocolates y
Alpina, que cuentan con sus propios centros de
investigacin, son un ejemplo de este tipo de
estructura.
Organizacin matricial, de proyectos,
adhocrtica o de outsourcing

De naturaleza temporal, esta estructura depende de la

duracin del proyecto de investigacin y
diseo. Tiene un objetivo especfico que puede
estar determinado por contrato de las partes
involucradas. El carcter matricial se debe a
su interaccin simultnea con la estructura de
funciones bsicas, a travs de contratos.
Estructura de equipos participativos con
algn grado de autonoma

Esta estructura de carcter participativo,

descentralizado y de
decisiones colectivas, est constituida por una
red de grupos de trabajo especializado en todos
los niveles de la organizacin, con relaciones
de abajo hacia arriba, caracterstica esencial
de las formas organizacionales de autogestin.

CAPITULO7

252

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

253

La capacidad para producir conocimiento es

reconocida como un nuevo factor de
productividad y se origina en la autonoma del
trabajador (Drucker, 1999, p. 201). En las
organizaciones modernas, el trabajador manual
ha sido desplazado por el trabajador
intelectual con conocimiento, con iniciativa y
con capacidad para producir conocimiento con
algn grado de autonoma y en equipo. Segn
Drucker:

Los trabajadores intelectuales tambin

necesitan un superior... pero el trabajo
intelectual no conoce jerarquas... Es la
tarea la que decide, no el nombre, la edad, o
el presupuesto de la disciplina, o el rango
del individuo... El saber, por lo tanto ha de
organizarse en equipos en los que la tarea
dice quin se encarga, cundo, para qu, y
hasta cundo. (Drucker, 1968, pp. 289 y 290)

Desde los aos treinta, algunas empresas

norteamericanas intentaron promover la estructura
fundamentada en relaciones entre equipos (Likert,
1965). Sin embargo, fueron los japoneses quienes
en los aos cincuenta pudieron desarrollarla a
travs de nuevos conceptos como pensar al revs,
toma de decisiones de grupo, crculos de calidad
y unidades orientadas al aprendizaje y al
desarrollo de conocimiento (enfoque ohnista), lo
cual contribuy a mejorar los sistemas de
produccin mediante mecanismos de programacin y
control de base microelectrnica (CAD/CAM).
Si bien es cierto que la cultura
organizacional en Amrica Latina favorece la
creatividad, tambin lo es que en la
organizacin del trabajo en equipo, con
algn grado de autonoma, existen grandes
limitaciones de tipo cultural.
Se requerirn grandes cambios de valores y
formas nuevas de incentivos para implementar
eficazmente los criterios de autoorganizacin,
de autodeterminacin o empoderamiento (procesos
de decisiones colectivas y semiautnomos).
Estructura centro-arriba-abajo

Organiza los procesos y competencias para el

desarrollo de conocimiento a partir del nivel medio de
la estructura, para luego

CAPITULO7

253

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

254 |

reproducirlo y socializarlo con la alta direccin,

y, finalmente, en una tercera fase, pasar a los
niveles inferiores de la estructura (Nonaka y
Takeuchi, 1999, pp. 137 y ss.)
Esta forma de organizacin supone que la
fuente de las mejores contribuciones del
conocimiento tcito se origina en el nivel
medio o tcnico de la estructura, en los
ingenieros o profesionales expertos. Desde el
nivel medio de la estructura organizacional, el
proceso de produccin de conocimiento se
socializa, exterioriza, combina e interioriza
hacia el nivel de gestin estratgica para
luego fluir hacia los dems niveles de la
organizacin. Transversalmente el modelo se
implementara a travs de cinco fases:
Compartir el conocimiento tcito
Crear conceptos
Justificar los nuevos conceptos
Construir un arquetipo
Expandir el conocimiento de tcito a explcito
Estructura de red de organizaciones

Este tipo de estructura parte de la conexin

sinrgica y circular (de doble va) entre
organizaciones que actan de acuerdo con la
estrategia de reducir la incertidumbre del
entorno.
La organizacin en red se ha fortalecido con los
avances tecnolgicos despus de la Segunda Guerra
Mundial y posteriormente con las nuevas
tecnologas de informacin y el proceso de
globalizacin.
La estructura de red de organizaciones ha
potenciado
el
capital
relacional
o
sinrgico que multiplica la capacidad de
interaccin con los agentes y las variables
del entorno.
Favorece la interaccin dinmica de la gran
empresa de negocios con posibilidad de producir
conocimiento a travs de una red de
organizaciones del Estado, empresas
(multinacionales, nacionales grandes, medianas y
pequeas, y ONG), instituciones del sistema
educativo, centros de investigacin y desarrollo
cientfico-tecnolgico, organizaciones del
CAPITULO7

254

3/14/05, 11:15 AM

sistema financiero, locales e internacionales,

con

CAPITULO7

254

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

255

participacin de directivos, trabajadores,

accionistas, clientes y proveedores (grfico 7.1).
Grco 7.1
Interaccin de actores en la produccin de
conocimiento a travs de la red de organizaciones
Empresas multinacionales, nales., grandes y pymes

INNOVACIN YCREACIN DE CONOCIMIENTO

PRODUCTOS, NORMAS PATENTES

PROVEEDOR

Organizaciones

Fuente: Diseo conceptual del

autor.

Simultneamente, la estructura de red de

organizaciones ha propiciado el desarrollo de
nuevas formas de organizacin tales como
asociaciones o alianzas (joint venture),
outsorcing (subcontratacin) y franquicias5,
nuevas formas de comercializacin a travs de
hipermercados, grandes centros comerciales,
nuevas formas de concesin, y nuevas formas de
dinero y de financiacin.

CAPITULO7

Las franquicias expanden la capacidad de una empresa

franquiciadora a travs de sucursales franquiciadas
que, mediante contrato, adquieren unos derechos para
explotar una marca con apoyo tcnico y procesos de
inversin en capital humano orientados al
autoaprendizaje y produccin de conocimiento.

255

3/14/05, 11:15 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

256

Direccionamiento estratgico y retroalimentacin

de red de organizaciones
Direccionamiento estratgico

El direccionamiento estratgico es un proceso

que comprende por lo menos cuatro factores
crticos de gestin: objetivos de racionalidad
tcnica y social, cultura, sistema de
motivacin y mecanismos de retroalimentacin.
Objetivos de racionalidad tcnica y social
En la perspectiva de gestin clsica se ha
enfatizado en el logro de objetivos
organizacionales de acuerdo con criterios de
racionalidad tcnica (productividad, eficiencia,
produccin estandarizada y masiva).
En los enfoques de teora avanzada (TGSC y
GENI) se ha propuesto un referente conceptual que
involucra la racionalidad tcnica orientada a la
produccin masiva y flexible.
Adicionalmente se contemplan los problemas de
racionalidad social en trminos de
autoorganizacin, eleccin y accin colectiva.
Estos problemas han sido estudiados desde
diferentes perspectivas: costos de transaccin
y costos sociales (Coase 1937, 1960); el modelo
mquina no trivial (MNT) (Von Foerster, 1984/
1996); la teora de la racionalidad limitada y
la eleccin colectiva de Simon (1962, 1989).
De acuerdo con Olson (1965), las decisiones
individuales son limitadas para lograr acciones
colectivas orientadas al bienestar comn o a la
eficacia social. En ese sentido, la paradoja del
prisionero permite reflexionar sobre la
contradiccin de las decisiones racionales
individuales que originan resultados colectivos
irracionales o ineficaces socialmente (Campbell,
1985).
El direccionamiento estratgico de las
organizaciones comunicadas en red es de carcter
complejo (capaz de producir componentes que a su
vez pueden autorreproducirse) a travs de
vnculos directos de escala local y mundial.
Igualmente permite la definicin de objetivos de
racionalidad tcnica y social, el manejo

CAPITULO7

256

3/14/05, 11:15 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

de informacin masiva, el aumento de produccin

masiva (Stinchcombe, 1959) y la produccin de
conocimiento.
Esta perspectiva sistmica compleja de la
creacin de conocimiento supone una accin
ecolgica con relaciones de red de individuos,
grupos, organizaciones y pases que interactan
en un entorno incierto, turbulento y expuesto a
las emergencias6.
Cultura institucional y sistema educativo
La cultura determina las costumbres, las
experiencias, los valores, los smbolos, el
lenguaje, la historia, la percepcin, los procesos
colectivos de investigacin y de produccin de
conocimiento.
La cultura institucional se refiere a los
valores de la sociedad y las comunidades
transmitidos a travs de las instituciones. La
cultura organizacional se refiere al sistema de
valores apropiados y promovidos por la
organizacin con el fin de crecer, lograr
relaciones de cooperacin, trabajo en equipo y
resultados de competitividad y eficacia social.
Los principios y valores de la sociedad
determinan la continuidad de las acciones y la
cohesin, configurando una identidad cultural,
factor crtico, en tanto estos valores juegan un
papel muy importante en relacin con la actitud
hacia la
reflexin, el cuestionamiento, el aprendizaje,
la investigacin y la creacin de conocimiento,
de acuerdo con diferentes contextos culturales.
En el caso de Amrica Latina, la herencia
cultural desde la poca de la Colonia ya hace
ms de cinco siglos ha originado un conjunto
de valores premodernos o antivalores de la
6

CAPITULO7

Ilya Prigogine (1980, 1997) desarroll la nocin de

emergencia en relacin con la paradoja del tiempo o la
flecha del tiempo, pasado y futuro, la funcin de
probabilidad y las propiedades de los operadores de
evolucin.
La idea de emergencia ha sido retomada por Morin para
referirse al concepto de emergencia organizacional.
Acerca de los rasgos invariantes o de identidad de las
organizaciones, que las distinguen de otras, vase
Etkin y Schvarstein (1989).

257

3/14/05, 11:16 AM

257

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

258

racionalidad tcnica, determinados por los

dogmas de la religin catlica y la conducta
individualista de la nobleza, que promueve
intereses de grupos sociales muy cerrados
(Jaramillo, 1998), lejos de la actitud necesaria
para el trabajo industrial productivo en
equipo, centrado en el saber hacer y en el
espritu emprendedor indispensable para la
gestacin de empresas de negocios. Dichos
antivalores van adems en contrava de la
integracin o cohesin de un proyecto con
prioridades sociales que obstaculice el
desarrollo de procesos de violencia y de
prcticas de corrupcin.
La produccin de conocimiento no solo depende
de valores culturales sino adems de la calidad
del sistema educativo y del sistema de motivacin
o de incentivos sociales para promover la
educacin y la produccin de conocimiento y
generar nuevas competencias.
Sistema de motivacin
Si bien los procesos de investigacin parten
de la motivacin por resultados exitosos medidos
en rentabilidad, la dinmica efectiva del
proceso de transferencia de conocimiento tcito
a organizacional o explcito depende en gran
medida del sistema de motivacin, del sistema de
incentivos de apoyo a los procesos de
innovacin.
El sistema de motivacin7 con liderazgo est
determinado por el sistema de incentivos
materiales y psicolgicos, propiciado por el
sistema de gestin, que va a fortalecer los
valores de cohesin y cambio.
Este sistema comprende el reconocimiento, el
respeto de los derechos de autor, las
posibilidades de ascenso, las bonificaciones, la
capacitacin, la valoracin de los procesos de
aprendizaje, el estmulo a la creatividad y la
innovacin de conocimiento.

CAPITULO7

En Innovar, 15 (enero de 2000) destaqu este factor en

relacin circular con la estructura inteligente y el
entorno ambivalente.

258

3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

259

Existe correlacin entre produccin de

conocimiento e incentivos institucionales, como
el reconocimiento social, las posibilidades de
ascenso social y el pago de derechos de autor.
En este sentido es importante la accin del
Estado a travs de las polticas gubernamentales
y la creacin de fondos de las empresas ms
prsperas destinados al apoyo a la educacin y
la investigacin.
Estos incentivos involucran los estmulos
fiscales para la innovacin o los estmulos
tributarios que el gobierno ofrezca a la
inversin de los empresarios en programas de
investigacin y produccin de conocimiento
cientfico-tecnolgico.
Retroalimentacin
La capacidad de produccin de conocimiento y
de crecimiento de la empresa se encuentra en
relacin directa con los mecanismos de
retroalimentacin. A su vez, la efectividad de
estos mecanismos para percibir el comportamiento
de las variables externas crticas potencia la
capacidad para aprender, investigar y
desarrollar conocimiento nuevo. Entre estos
mecanismos se destacan:
La percepcin8
Cultura, valores de la sociedad y calidad del sistema
educativo
Papel del Estado, polticas pblicas de inversin en I&D
Conexin en red con centros avanzados de
investigacin y produccin de conocimiento
a nivel mundial
Estructura cientfico-tecnolgica del sector pblico y privado
Investigacin y referenciacin competitiva
Capacidad de interaccin con clientes y proveedores
La retroalimentacin del proceso de
produccin de conocimiento es circular y
presenta una dinmica acorde con el principio
de autoorganizacin y autocontrol, se mueve
desde
8

CAPITULO7

La percepcin hace parte del aprendizaje emprico

mediante
el
cual
las
organizaciones
y
los
individuos perciben su experiencia, interpretan y
modifican su conducta (March y Olsen, 1976).

259

3/14/05, 11:16 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

260 |

afuera hacia dentro de 9la organizacin y desde

dentro hacia el entorno . Como seala Varela
(1988/1996, p. 61), autoorganizacin significa
trnsito de las reglas locales (centros de
decisin) en coherencia con el entorno global10.
La retroalimentacin en el nuevo escenario de
globalizacin involucra un proceso histrico,
social, cultural, econmico y de gestin, con
nuevos conceptos y desarrollos tecnolgicos en
los sistemas de comunicacin e informacin, que
repercuten en las relaciones entre las
organizaciones del sector privado, nacionales
grandes y micropymes, ONG y organizaciones del
Estado, en los entornos local y global.
Con la globalizacin y las nuevas tecnologas
de informacin, el conocimiento ha dejado de ser
un monopolio de las universidades y de los
centros de investigacin, y las empresas de
mayor capacidad competitiva se han comprometido
con este proceso. Lo anterior implica una lgica
de autoorganizacin y autonoma para seleccionar
informacin de acuerdo con objetivos
estratgicos de desarrollo de la organizacin.
Bajo el supuesto de que la capacidad de crear
conocimiento contribuye a reducir los costos de
transaccin, a elevar la posibilidad de
innovacin, a lograr mayor competitividad y a
mejorar la calidad de vida, el reto es crear un
sistema de incentivos efectivo, en interaccin
con los objetivos de desarrollo del sistema
educativo.
9

10

CAPITULO7

El proceso de retroalimentacin relaciona la capacidad

de la organizacin para autogestionarse,
autoorganizarse, autodireccionarse, autocontrolarse con
criterios de eficiencia tcnica y eficacia social.
Anteriormente se enfatizaba en los sistemas de control
organizacional de una sola va, tipo panptico (en el
cual los entes vigilados no pueden observar a sus
supervisores [Foucault, 1993]); hoy, ms all, se
tienen en cuenta los criterios de los sistemas basados
en los principios cibernticos de autoorganizacin y de
red de organizaciones, con interacciones de doble va.
Lo que en los aos cibernticos [los sesenta] se
denominaba autoorganizacin. Hoy la gente prefiere
hablar de propiedades emergentes o globales, dinmica
de red, redes no lineales, sistemas complejos o aun de
sinergia (Varela, 1996, p. 61).

260

3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

261

El sistema de evaluacin y medicin del

desempeo competitivo se centra ahora en la
gestin y produccin de conocimiento tcnico
(capital conocimiento o activo intangible de la
empresa), hecho confirmado por los mapas de
navegacin propuestos por diversos enfoques o
modelos, como el cuadro de mando integral (CMI)
o Balanced Scorecard expuesto por Norton y
Kaplan (1995/1997, p. 22) y el Navegador
Skandia descrito por Edvinsson y Malone (1998).
El enfoque CMI busca medir el desempeo
financiero frente a los objetivos de los
accionistas, el desempeo de la organizacin
frente a los requerimientos de los clientes, el
desempeo en la formacin y crecimiento en
relacin con la visin estratgica, y el
desempeo frente a procesos internos crticos,
en los cuales se debe buscar la excelencia para
responder a los intereses de accionistas y
clientes.
En el Navegador Skandia (Edvinsson y Malone,
1998, p. 161) se enfatiza adicionalmente en la
medicin del capital intelectual (capacidad de
produccin de conocimiento) a partir de una
plataforma de valor de la empresa, fundamentada
en el capital humano y el capital
organizacional.
En este captulo se analizan los criterios y
factores, mas no los detalles del mtodo de
medicin de la produccin de conocimiento o de
la capacidad de innovacin tecnolgica de la
perspectiva PODER-SEEO. Se han identificado los
criterios bsicos centrados en la capacidad de
gestin compleja y se propone un ndice de
capacidad de produccin de conocimiento, que
comprende los siguientes componentes:
ICPC = f (CG +GH + GT + GF + Gf + GVEC)
ICPC: ndice de capacidad de produccin de conocimiento

Se valoran factores internos, decisiones y

resultados, medidos a travs de indicadores
generados en:
CG = Capacidad de gestin
(PODER)

CAPITULO7

261

3/14/05, 11:16 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

262

Este factor disea, mide y controla la

efectividad de los planes frente a los logros o
resultados de creacin de conocimiento, de acuerdo
con los recursos invertidos a travs de una
estructura organizacional
en interaccin con el
entorno cambiante11.
GH = Gestin del potencial del factor humano

Se refiere fundamentalmente al nivel de

educacin de los trabajadores y al potencial de
desarrollo del factor humano. Los indicadores
deben medir los niveles de educacin o
formacin, la calidad de los procesos de
aprendizaje organizacional en relacin con la
creatividad, la investigacin, el porcentaje de
produccin de conocimiento por reas y niveles
de trabajo, el sistema de incentivos para
estimular el aprendizaje y autoaprendizaje, y
el desarrollo de nuevas competencias.
No obstante el riesgo de alta rotacin de
personal y los costos, las empresas deben
realizar esfuerzos de inversin en capacitacin
y autoaprendizaje, a travs de conferencias,
talleres, seminarios, cursos de capacitacin y
programas de investigacin- innovacin-accin.
GT = Gestin de la base tecnolgica

La gestin de base cientfico-tecnolgica y la

GT conllevan la experimentacin y el aprendizaje
para desarrollar nuevos productos y servicios por
medio de un proceso complejo de desarrollo en
espiral, con avances y retrocesos, xitos y
fracasos. Se ha establecido que en la mayora de
empresas con capacidad de innovacin tan solo
logran poner en prctica con xito el 0,1% de las
ideas concebidas.

11

CAPITULO7

La capacidad de gestin (CG) es denominada capital

gestin en Norton y Kaplan (1995/1997, pp. 22, 126) y
capital organizacional en Edvinsson y Malone (1998, p.
161).

262

3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

GF = Gestin financiera

Con la gestin de este factor se generan las

acciones para responder las preguntas centrales
de cunto vale la empresa hoy y cmo podemos
aumentar ese valor en el mercado, usando un
sistema de indicadores que van ms all de los
ratios estndar de la contabilidad y el
anlisis del capital financiero.
Adems del valor de los activos tangibles
(recursos fsicos) y los resultados en el margen
de rentabilidad, la organizacin debe medir los
activos intangibles o el capital humano de las
competencias individuales, la capacidad de
inversin en investigacin y desarrollo (I&D),
el capital social para producir sinergias de
accin organizacional y la capacidad para
producir conocimiento nuevo.
Gf = Gestin de recursos fsicos, insumos,
instalaciones y equipos

Este factor mide el desempeo en trminos de

eficiencia (costos) y productividad (valoracin
cuantitativa y cualitativa o de calidad) en
relacin con los volmenes de produccin.
Incluye las instalaciones, los materiales o
materias primas, los equipos fsicos, las
mquinas, los computadores y el software de
informacin.
GVEC = Gestin de variables externas crticas

La GVEC se relaciona con la capacidad de la

organizacin para producir conocimiento nuevo en
interaccin con
las instituciones, con la
cultura institucional, el lenguaje, los valores,
los incentivos sociales, la historia y el entorno
socioeconmico de la organizacin. Mide la
sinergia derivada de la capacidad de la
organizacin para satisfacer al cliente, de los
acuerdos con proveedores, de la competitividad en
el comercio mundial, de la efectividad de las
polticas pblicas y las leyes, y del impacto de
la calidad del sistema educativo en todos los
niveles de la sociedad.

CAPITULO7

263

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

264 |

La capacidad creativa e investigativa para la

produccin de conocimiento
depende de la calidad
de la educacin pblica12 y privada. Por esa
razn se debern realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento en todo el sistema educativo del
pas, en los niveles bsico, medio y superior.
La estrategia debe ser la produccin sinrgica
del Estado en interaccin con la empresa privada
para generar un cambio cultural que promueva
institucionalmente los principios de
autoorganizacin, la accin colectiva y el
mejoramiento de la calidad de la educacin.
La red de organizaciones y la capacidad
de regulacin del Estado
Ashby seala que la mayor variabilidad
corresponde al sistema que direcciona la variable
social. En el mismo sentido, Matus (1987) afirma
que las mltiples fuerzas dinmicas del sistema
social tienen ms variedad que sus gobiernos.
En realidad, de estas mltiples fuerzas que
interactan en doble va en la sociedad
organizada en red (Castells, 1999), dominan
aquellas producto de la interaccin desde lo
internacional a lo local, como lo corrobora el
denominado Consenso de Washington que ha
demostrado la gobernabilidad de carcter
internacional, por encima de la
autodeterminacin de los gobiernos nacionales.
A travs de los organismos internacionales,
especialmente del Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional (Stiglitz, 2002, pp. 81
y ss.), los pases industrializados presionaron
para que en los pases de menor desarrollo se
implementaran las polticas de liberalizacin y
privatizacin, la internacionalizacin de las
economas, la apertura a las importaciones, la
inversin extranjera directa, la reduccin del
gasto pblico, ms reformas
12

CAPITULO7

La universidad pblica colombiana apenas atiende el

30% de la demanda, muy por debajo de la regin
latinoamericana, que tiene una cobertura del 70%
(Dinain, 2001, en Trans, 2, p. 25).

264

3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

tributarias, todo ello de acuerdo con la

lgica de las oportunidades del mercado.
Los dirigentes de los pases
latinoamericanos, desde finales de los aos
ochenta hasta hoy, han respaldado, en general,
las polticas de mercado internacional abierto,
privatizacin y reformas mecnicas o formales
que, mediante estrategias exitosas para la
empresa privada, como la reingeniera, han
originado grandes problemas sociales como el
desempleo, sin lograr mejorar la capacidad
productiva y la eficiencia de las organizaciones
del Estado.
Desde finales de los ochenta, la crisis del
Estado de bienestar propici la llegada rpida
de las polticas de privatizacin y
liberalizacin de la economa a Chile, Mxico,
Argentina, Bolivia, Per y, posteriormente, a
Colombia y Brasil. Se realizaron
privatizaciones y fusiones, se aplicaron
programas de eficiencia para reducir los costos
de los servicios mediante endeudamiento externo
con organismos internacionales, un sistema de
financiacin tripartita (con aportes del
Estado, empleados y patrones), polticas de
flexibilizacin laboral, el fortalecimiento de
los procesos de planificacin y control de
costos y recursos humanos, contratacin
descentralizada, procesos de descentralizacin
en el mbito municipal, convenios para la
compra de servicios, acuerdos
interinstitucionales de gestin, mecanismos de
rendicin de cuentas, convenios de desempeo y
el mejoramiento de los sistemas de informacin
y subcontratacin.
Tales reformas han originado el achicamiento
de la estructura del Estado por medio de
polticas de apertura del comercio
internacional, flexibilizacin laboral,
desregulacin de los mercados financieros y
aplicacin de criterios de eficiencia de la
gerencia privada en la gestin de las
organizaciones del Estado, reformas tributarias,
liberalizacin de los mercados y privatizacin
de empresas pblicas.
La economa ha tendido cada vez ms hacia las
actividades especulativas, la produccin de
productos clave del sector agrario ha
disminuido, la balanza comercial se encuentra en
dficit y

CAPITULO7

265

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

266 |

existe ahora un posconsenso de Washington en

cuanto a que los desequilibrios sociales y la
brecha de produccin de conocimiento cientficotecnolgico han aumentado.
En Colombia, desde los sesenta se intent
iniciar un proceso formal de desarrollo de la
capacidad cientfico-tecnolgica por parte del
Estado y se cre una estructura conformada por
Colciencias, el Instituto Colombiano Agropecuario,
el Instituto Nacional de Salud y el Instituto para
el Fomento Industrial (IFI), con resultados hasta
ahora muy cuestionables.
En los aos ochenta, el Estado reinici el
proceso con el apoyo financiero de organismos
internacionales. A travs del convenio BIDIcfes se propuso: incrementar la oferta de
servicios de investigacin, mediante el aumento
de la infraestructura humana y fsica del
sistema universitario colombiano para realizar
investigaciones de elevada calidad. Se inclua
tambin
la creacin y el fortalecimiento de programas de posgrado.
Entre 1983 y 1988 se financiaron proyectos de
investigacin y desarrollo en los sectores
agropecuario, de ciencias bsicas, energa,
ingenieras, ciencias del mar, salud y sistema
nacional de informacin, en el marco del primer
proyecto BID-Colciencias. Se buscaba articular
el sistema nacional de ciencia y tecnologa, la
capacitacin de investigadores en dichos campos
de conocimiento, el mejoramiento de la capacidad
para seleccionar y adquirir tecnologa
estratgica, y estmulos para la produccin de
conocimiento en las empresas.
En 1990 surgi la Ley 29 de Ciencia y Tecnologa,
que comprometi al Estado en la promocin del avance
cientfico y tecnolgico articulado con los planes y
programas de desarrollo socioeconmico del pas.
En la ltima dcada se ha buscado cambiar la
cultura, involucrar a la empresa privada,
fortalecer los procesos de planeacin y control,
introducir conceptos de gestin estratgica, de
gestin de calidad total, y acciones coordinadas
frente a servicios de control ambiental, por
medio de la reestructuracin formal del sector
ambiental y la creacin del Ministerio del Medio
Ambiente.

CAPITULO7

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3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

En Amrica Latina, la estructura de red de

organizaciones cientfico-tecnolgicas es
precaria, debido a la tambin precaria
interaccin del sistema educativo e investigativo
con el mundo empresarial y a los bajos recursos,
dado el bajo presupuesto del PIB asignado a la
inversin en investigacin, el nmero reducido de
cientficos, ingenieros, tecnlogos e
investigadores y la consecuente baja produccin
de patentes, artculos y libros.
En Colombia, los recursos para investigacin
son cada vez ms escasos. En 1993 se contaba con
140 cientficos e ingenieros por cada milln de
habitantes y se estimaba que se necesitaban por
lo menos 1.120. De acuerdo con datos de 2000, de
cinco millones de bachilleres, tan slo cerca
del 15% logr un cupo en la universidad. La
inversin en investigacin, tanto pblica como
privada, es pauprrima. El presupuesto de
Colciencias es tan solo cercano a los diez
millones de dlares.
Consecuentemente, en la empresa colombiana
se presenta una baja capacidad de produccin
de patentes.
El Estado a pesar de la rigidez, el
burocratismo, el clientelismo y el formalismo de
las escalas salariales que impiden amarrar
incrementos de productividad en el trabajo con
aumentos salariales ha realizado diversos
intentos de modernizacin de la gestin pblica,
buscando tambin la integracin con el sector
privado, sin lograr hasta ahora resultados
efectivos.
Las universidades colombianas podran ser
ms productivas, reduciendo de cinco a cuatro
aos el tiempo de formacin profesional,
acercndose a parmetros internacionales como
los de las universidades norteamericanas,
inglesas y algunos programas de universidades
de la Unin Europea.
Se requiere construir una comunidad acadmica
con capacidad de investigacin en todos los
niveles de enseanza, de tal manera que se logre
una verdadera estructura de red de
organizaciones, en la cual los posgrados mejoren
su capacidad investigativa, la cantidad y
calidad de las publicaciones en el pas, y las
empresas creen fondos de apoyo a la educacin,
la investigacin y el desarrollo.
CAPITULO7

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

268 |

La red de organizaciones y las perspectivas de las mipymes

La principal caracterstica, por definicin,
de las micro, pequeas y medianas empresas es su
baja capacidad financiera y, en consecuencia, su
tendencia a una baja capacidad tcnica de
produccin y de gestin.
Se han realizado distintos estudios tericos
acerca de la caracterizacin de las pequeas y
medianas empresas, recurriendo al tamao del
capital, a las distintas configuraciones del
mercado, a nuevas tecnologas rudimentarias o
polifuncionales, al nivel de calificacin y
explotacin de la fuerza de trabajo, y a la
capacidad de autoconsumo o reinversin de
excedentes.
Criterios de clasicacin

Las mipymes tambin se pueden clasificar en:

una mayora que subsiste o que se encuentra estancada,
y
una minora que se encuentra en desarrollo
a partir de una ventaja para adaptar o
innovar tecnologa.
Las principales causas del estancamiento de la
mayora de las mipymes se deben al alto costo
del inters, a los obstculos formales de acceso
al crdito, a los costos de transaccin o costos
de inefectividad institucional, a las
limitaciones de los servicios de apoyo, a los
costos de produccin, a la baja calificacin de
los trabajadores, y a la carencia de recursos
para investigacin, publicidad y sistematizacin.
No existe interaccin efectiva con los recursos
de las organizaciones del Estado y la gran
industria, como tampoco acciones sinrgicas
entre pymes en relacin con cada sector.
Limitaciones de las competencias tcnica y de gestin

Por su naturaleza, las micropymes tienen

debilidades en las competencias tcnicas y de
gestin, debido a limitaciones culturales, del
sistema de educacin, y a las deficiencias del
sistema financiero en nuestro contexto, que
dificultan el acceso al crdito.

CAPITULO7

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3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

269

Las anteriores limitaciones determinan que la

mayora de estas empresas subsistan con
tecnologas, mquinas y herramientas obsoletas,
fallas en la informacin contable, altas
prdidas por cartera morosa, tendencia a la
descapitalizacin y una baja capacidad de
gestin. Esta situacin no slo es
caracterstica de las micropymes en Colombia
sino que tiende a ser la naturaleza de estas
empresas en el contexto latinoamericano. En un
estudio realizado por el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa en 1987 se encontr que:
el 67% de las empresas mexicanas tenan
un sistema de produccin con tecnologa
artesanal,
la cuarta parte de las empresas tenan una
produccin mecanizada, pero obsoleta, y solo
el 8% (entre 8.000 y 10.000 empresas
industriales, la mayora de ellas de carcter
transnacional y exportadoras) tenan una
tecnologa relativamente moderna, aplicaban
el sistema de gestin de calidad total y las
tcnicas de justo a tiempo, crculos de
calidad o equipos de trabajo, polivalencia,
ampliacin de funciones y movilidad interna,
orientadas por condiciones altamente
competitivas y la necesidad de abrir nuevos
mercados.
Estrategia de apoyo nanciero mediante la Ley 590 de julio de 2000

A travs de la Ley 590 de julio de 2000, el

Gobierno estableci una poltica para la
promocin de las mipymes y defini instrumentos
para su desarrollo integral y la formacin de
nuevas empresas, creando el Fondo Colombiano de
Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las
mipymes. Hasta ahora no se han obtenido los
resultados esperados, por factores que son
objeto de investigacin, por ejemplo, en
relacin con el impacto de las polticas de
apertura.
No obstante las limitaciones financieras y
administrativas, durante los ochenta, un nmero
representativo de pymes crecieron y lograron
avanzar en su proceso de modernizacin del
sistema de gestin y de produccin tcnica.

CAPITULO7

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

270 |

De acuerdo con la informacin de la encuesta

anual manufacturera del DANE (1975-1991), al
analizar la variable financiera intereses
pagados por prstamos, se observa una gran
limitacin en la utilizacin de recursos
financieros y una baja capacidad para acceder a
fondos externos. El anterior comportamiento
explica la tendencia a la autofinanciacin de la
inversin de las pymes (Zerda y Rincn, 1998).
En su estudio, estos autores destacan que entre
1974-1982 se dio una poltica liberacionista y
entre 1983 y 1988, una poltica proteccionista,
y encontraron que el mayor crecimiento de las
pymes tuvo lugar en los aos 1984 y 1985 (p.
179), con una poltica proteccionista.
El trabajo de campo como consultor que
realic durante los aos ochenta en cerca de
medio centenar de mipymes, y los trabajos de
grado que dirig, corroboraron la tendencia al
crecimiento y los intentos de modernizacin
administrativa en relacin con la
sistematizacin de la informacin contable y la
capacitacin en conceptos modernos de gestin
por parte de los propietarios de empresas de los
sectores metalmecnico, muebles, alimentos,
negocios comerciales y servicios.
Se ha confirmado empricamente que un buen
nmero de pymes dinmicas y en crecimiento se
crean sobre la base de la experiencia de sus
propietarios, quienes, luego de retirarse de su
anterior empleo en empresas ms grandes,
invierten sus ahorros y prestaciones sociales en
establecer su propia empresa. En algunos casos
esta prctica ha sido promovida, a travs de
relaciones outsourcing, por empresas grandes que
negocian el retiro con sus empleados, cuando
stos estn cerca de los diez aos de trabajo.
Gestin de
Indugras

Un estudio de la empresa Indugras permite

ilustrar cmo sus propietarios iniciaron su
experiencia en un conglomerado y ms tarde lo
adquirieron y desarrollaron (Lpez y
Castellanos, 1990). La empresa se origin hacia
1950 con la inversin de un empresario judo que
la mantuvo funcionando en pequea escala y
tamao hasta 1960, cuando se la vendi a una
sociedad familiar

CAPITULO7

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Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

encabezada por Manuel Ros. Los tres hermanos

Ros trabajaron desde los veinte en empresas de
la familia Lara, grupo que tambin inici su
acumulacin de capital con la trilla de caf y
su exportacin. Manuel Ros comenz como
mensajero en los veinte y lleg a gerenciar una
de las empresas de la familia Lara (Taxis Rojos)
hasta que en 1943 enfrent una huelga que lo
llev a retirarse del conglomerado, no sin antes
haber aprendido que haba que ahorrar para
invertir, y que era necesario diversificar y
tratar bien a los trabajadores para evitar
conflictos permanentes. Manuel Ros invirti su
cesanta en la trilla de caf y ganadera;
posteriormente con las oportunidades por la
creacin de la Flota Mercante Grancolombiana en
1946, que rompi con el predominio de las casas
extranjeras se dedic tambin a la exportacin
de caf. Con esa experiencia y ahorros para
inversin, adquiri hacia finales de los
cincuenta la pequea empresa Indugras, ubicada
en Fontibn.
Hasta 1976, con un mercado protegido, la empresa
estuvo bajo la direccin de Manuel Ros. La
empresa logr expandirse y a partir de ese ao
ejecut una estrategia de integracin vertical,
con inversin en palma africana y fabricacin de
envases. En 1977, la empresa afront una fuerte
competencia derivada de la mejor utilizacin de la
capacidad instalada y la renovacin de equipos por
parte de la competencia, que la oblig a bajar
precios y a modernizar la tecnologa. En 1980, su
produccin lleg a 800 toneladas. Casi diez aos
despus aument notablemente la productividad, que
lleg a 3.300 toneladas, despus de enfrentar
resistencia al cambio e implementar procesos de
modernizacin y racionalizacin del trabajo,
sistematizar, estandarizar,
mejorar los
procesos de planeacin, capacitar, modernizar los
equipos y nombrar directivos profesionales,
totalmente ajenos al ncleo familiar (desde 1982).
En junio de 1987 lleg a tener 487 trabajadores y
en diciembre de ese ao pas a 383 trabajadores de
planta.
En los noventa, la situacin fue muy
diferente a la de la dcada anterior y el
conjunto de indicadores sobre estas
empresas sealaron un gran deterioro. Con
una poltica de

CAPITULO7

271

3/14/05, 11:16 AM

271

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

272

apertura y un contexto incierto y hostil, la

mayora de las pymes quedaron frgiles y
debieron adoptar una estrategia de
supervivencia; reaccionaron mediante una
perspectiva de gestin a corto plazo, reduccin
de salarios y empleos, incumplimiento del pago
de obligaciones legales vigentes en materia
laboral y de tributacin, reduccin de mrgenes
de beneficios, intentos de diversificacin y
mejoramiento de calidad, y bsqueda de recursos
financieros extrabancarios.
Como se seala en el estudio dirigido por Anita Weiss
(1994,
p. 21), entre los ochenta y noventa, con el
modelo de apertura, empresas grandes
(fabricantes de autopartes) debieron reducir
costos y elevar la productividad, con la
aplicacin de tcnicas de racionalizacin del
trabajo, planeacin y control de gestin, y la
creacin de cargos administrativos. Hacia
finales de los ochenta, algunas de las empresas
estudiadas en Bogot introdujeron sistemas de
diseo asistido por computador (CAD).
Dombois (1994) estudi la modernizacin de la
gestin de una fbrica de carroceras de Bogot
que inici como pequea empresa en los sesenta y
present un gran crecimiento a finales de los
ochenta, cuando comenz a contratar ingenieros
industriales y otros profesionales que
racionalizaron los procesos de produccin,
introdujeron computadores en la administracin,
orientaron la sistematizacin de la
contabilidad, introdujeron materiales nuevos y
reorganizaron vertical y horizontalmente las
funciones de produccin, transporte, almacenaje
y control de calidad.
En la ltima dcada, junto con una buena parte
de empresas grandes, las pymes se estancaron y
muchas desaparecieron.
Segn informe de Juan Alfredo Pinto, entre 1990 y
2000, con la poltica de apertura desaparecieron
5.000 pequeas empresas y
1.000 medianas, y entraron en concordato 600 grandes13.
No obstante la crisis de los ltimos aos, las
mipymes representan el 90% de los establecimientos
legalmente en el
13

CAPITULO7

Informe 2000 la Junta Nacional de Acopi, Zoilo

Pallares, UN Peridico, agosto 18 de 2002.

272

3/14/05, 11:16 AM

Innovacin, creacin de conocimiento y

nuevas competencias en la empresa
colombiana

273

sector industrial del pas. En 1990 contribuan

con el 67% del empleo en la industria y
participaban con el 39% de la produccin; en
2000 con cerca del 46%, y con el 30% de las
exportaciones menores, especialmente en los
sectores de alimentos, textiles, imprentas y
editoriales, confecciones, productos metlicos y
muebles de madera (DANE y DNP).
Actualmente, las caractersticas que se
observan en la mayora de pymes en Bogot, y por
extensin en el resto del pas, son:
Baja capacidad de
gestin.
Grandes limitaciones para acumular
capital y realizar inversin.
Baja productividad.
Grandes barreras para acceder al crdito.
Dbil cultura que facilite la aplicacin de
procesos racionales de planeacin en reas
crticas
como
finanzas,
produccin
y
mercadeo.
Ausencia de programas de capacitacin
orientados a la innovacin de
tecnologa.
Carencia de un sistema de informacin
sistematizada que apoye el anlisis
efectivo de resultados de gestin.
Dificultades para recuperar
la cartera.
Herramientas equipos y
obsoletos.
Personal no capacitado para ofrecer
servicios y atencin efectiva al cliente.
Bajo nivel de aplicacin de las tcnicas
de mercadeo y publicidad.
Imposibilidad de desarrollar innovaciones tecnolgicas.
Falta de un sistema de informacin sobre proveedores.
La gestin de estas empresas deber
orientarse por procesos de modernizacin
(avance industrial y tecnolgico) y modernidad
(aprovechamiento cultural de los avances del
conocimiento y la tecnologa). En esa
perspectiva, tiene vigencia y contribuye a su
CAPITULO7

273

3/14/05, 11:16 AM

desarrollo la asimilacin de los criterios de

productividad, la eficiencia de los costos de
produccin, la aplicacin de conceptos y
mtodos de planeacin y control, la

CAPITULO7

273

3/14/05, 11:16 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

274 |

estandarizacin de los procesos y procedimientos

de trabajo, los procesos de autoaprendizaje, las
estrategias de diversificacin, servicio y
mejoramiento de la calidad, la orientacin hacia
mercados externos, en un marco de responsabilidad
social y criterios de eficacia social14 .
La creacin de mipymes que interacten en red
con la gran empresa corporativa ser una opcin
importante de la poltica gubernamental para crear
empleo y mejorar la capacidad de adaptacin y
produccin de conocimiento, con el apoyo de
polticas de regulacin del Estado en funcin de
intereses sociales y de desarrollo de conocimiento
cientfico-tecnolgico.

14

CAPITULO7

Vanse Martnez Fajardo (2002, especialmente el

captulo seis), Dombois (1994), y Weiss y Castaeda
(1990).

274

3/14/05, 11:16 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

Evolucin de los sistemas

de organizacin, gestin
y competencias
en empresas colombianas

CAPITULO8

275

3/14/05, 11:17 AM

275

CAPITULO8

276

3/14/05, 11:17 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

Producto de la accin coordinada de sus empresarios,

directivos e instituciones del Estado, pases como los Estados
Unidos, que se desarrollaron industrialmente en el siglo XX,
fueron capaces de promover grandes cambios en la sociedad y
sus instituciones y la creacin de empresas productoras en
sectores estratgicos como el automotor, electrnico, de
computadores e informtico.
Dada la gran diferencia de los contextos socioeconmicos,
no ha sido fcil para la empresa colombiana asimilar conceptos y
herramientas de gestin debido a mltiples factores como el
origen de la acumulacin de capital y la baja capacidad para
desarrollar conocimiento y competencias.
En los Estados Unidos, las instituciones, las leyes, la
expansin del sistema financiero, el tamao del mercado, el
desarrollo del conocimiento tcnico de la ingeniera mecnica
y de conocimiento en gestin (management) facilitaron el
desarrollo de nuevas competencias para pasar de una
produccin de pequea escala a producir y comercializar
millones de autos en un sector como el automotor.
Como inicio del proceso de acumulacin de capital en
Colombia se puede sealar las actividades de la minera, el
monocultivo y el comercio internacional originado en su
exportacin, que facilit la inversin directa de comerciantes
de origen extranjero. Esta interaccin se logr gracias a la
capacidad para producir y exportar millones de sacos de 60
libras de caf, con una forma de administracin premoderna,
tradicional, de clientela.
En el anterior contexto, junto con grandes cambios despus
de la primera mitad del siglo XX, evolucion la estructura
organizacional de las empresas colombianas, originando por lo
menos cinco sistemas de gestin:
Gestin tradicional: familiar, paternalista, de
carcter religioso y clientelista
Gestin taylorfordista de competencias bsicas.
Gestin de estructura multidivisional o tecnoestructura
de grandes divisiones, con unidades administrativas con
algn

CAPITULO8

277

3/14/05, 11:17 AM

277

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

278

grado de autonoma y base tecnolgica

moderna, automatizada.
Gestin ohnista: gestin participativa y de base
microelectrnica (CAD CAM)
Gestin de red de organizaciones e instituciones: en el nivel
local, grupos de empresas grandes en red con micropymes y
organizaciones del Estado, y en el nivel internacional,
empresas multinacionales globalizadas, organismos
internacionales y bloques de naciones.

Gestin tradicional
A lo largo del siglo XX, con mayor nfasis en la primera
mitad, en los pases de Amrica Latina predominaron los
sistemas de gestin tradicional con rasgos feudalistas,
clientelistas o de intereses de pequeas lites, en contrava de
los valores de racionalidad tcnica del management que
favoreci el desarrollo de nuevas competencias tcnicas y de
gestin.
Durante este perodo, en Colombia, como en el resto de
pases latinoamericanos, no hubo condiciones para aplicar
con efectividad las modernas teoras y tcnicas de gestin,
especialmente durante la primera mitad del siglo, debido a
factores institucionales (cultura, educacin, valores ticoreligiosos), a las caractersticas del sistema financiero y a la
precaria infraestructura de transporte.
En el pas se consolid as una forma de administracin
paternalista, cristiana y de clientela, apoyada en la figura del
padre de familia, en un contexto social en el que la mayora
de la poblacin se encontraba vinculada al campo.
La Constitucin de 1886, hasta ahora la ms estable,
contribuy a institucionalizar polticas de centralizacin, una
ideologa religiosa, catlica, que influy de manera
determinante en el sistema de educacin y favoreci los
intereses de los terratenientes y empresarios de la industria
manufacturera en sectores como caf y petrleo, tabaco, textiles,
bebidas (cerveza y gaseosa).

CAPITULO8

278

3/14/05, 11:17 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

Despus de 1912 hubo varios intentos de aplicar la teora

moderna de gestin, a partir de los esfuerzos de ingenieros
como Alejandro Lpez, en la Escuela de Minas de Medelln,
pero desde un punto de vista institucional no se lograron
resultados significativos, debido a la orientacin econmica
hacia el sector primario y la actividad monoexportadora de
caf, la baja capacidad del sistema financiero, las limitaciones
tecnolgicas de los medios de transporte y la estrechez del
mercado local.
Desde los aos treinta hubo tentativas de modernizacin de
los sistemas de control y carrera administrativa en la gestin
pblica, con resultados muy precarios. En esa dcada se inici un
proceso incipiente de desarrollo de algunas empresas
manufactureras y simultneamente se introdujo la enseanza de
la teora de gestin en el pensum de estudios de los abogados de
la Universidad Javeriana.
En los cuarenta, con las oportunidades de crecimiento
industrial derivadas de una poltica proteccionista y de
sustitucin de importaciones, se cre la primera Escuela de
Administracin Industrial del Gimnasio Moderno (1943)
en Bogot, reanudando los esfuerzos por formar
profesionales tcnicos y conocedores de los conceptos y
herramientas de gestin. En todos los casos, los resultados
fueron precarios a corto plazo, ya que slo despus de los
cincuenta se dieron las condiciones para sistematizar y
reorganizar las empresas ms grandes del pas, de acuerdo
con criterios tcnicos de gestin moderna, apoyndose
especialmente en asesoras de firmas consultoras
internacionales.
Solamente en 1944, en Bavaria la empresa ms grande del
pas en ese momento se inici una aproximacin a la aplicacin
de criterios de racionalizacin tcnica en los procesos de
planeacin y control, y a la organizacin y racionalizacin de su
sistema de contabilidad.
En general, los niveles de productividad y acumulacin de las
empresas, han sido y continan siendo bajos; la balanza
comercial se encuentra en dficit; se observan fuertes
desequilibrios sociales con el consecuente incremento de las

CAPITULO8

279

3/14/05, 11:17 AM

279

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

280 |

acciones de violencia. Segn datos oficiales, el desempleo ha

superado el 18%; el sistema financiero es dbil y las estructuras
monoplicas, polticas y econmicas, tanto en el sector pblico
como privado, han originado desempleo y agudos problemas de
distribucin de ingreso (cerca del 70% de la poblacin vive en
condiciones de pobreza o de miseria y menos del 10% de la
poblacin obtiene ms del 50% de los ingresos).
Es necesario superar las formas premodernas de gestin y los
valores premodernos de la herencia cultural espaola para elevar
la calidad de la educacin y desarrollar competencias que
permitan producir conocimiento cientfico-tecnolgico.

Gestin taylorfordista de
competencias bsicas
despus de los cincuenta
Desde finales del siglo XIX, la gran corporacin industrial de los
pases desarrollados aplic conceptos, tcnicas y herramientas de
gestin planteados por la teora del management.
En la primera mitad del siglo XX, en los Estados Unidos y en
otros pases desarrollados se consolid el proceso de expansin de
la gran corporacin industrial y se emplearon los modernos
criterios de racionalidad tcnica y las herramientas de la teora del
management taylorfordista, permitiendo su expansin, la
capacidad de produccin masiva, y la implementacin de
caractersticas tcnicas de la estructura formal burocrtica
(Weber:1922/1974): legitimidad de las normas y del estatuto de la
organizacin, seleccin tcnica, sistema de carrera administrativa,
desarrollo de competencias tcnicas, que permitieron aumentar
significativamente los niveles de productividad y competitividad.
La teora moderna de gestin taylofordista, centrada en el
desarrollo de la gran corporacin, aplic estratgicamente la
gerencia por tareas y por objetivos, aprovechando valores de
racionalidad tcnica, el sistema de educacin norteamericano y
un plan de incentivos para mejorar los niveles de
productividad y llegar a competir en mercados regionales e
internacionales.

CAPITULO8

280

3/14/05, 11:17 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

Por el contrario, en la regin latinoamericana, las

posibilidades de desarrollo empresarial y la prctica de estos
conceptos modernos de gestin estuvieron condicionadas por
la cultura y las caractersticas de organizaciones
monoproductoras y abastecedoras de productos primarios, en
un contexto orientado por la racionalidad premoderna de la
captura de votos y los intereses de pequeas lites sociales o
familiares.
Gestin taylorfordista despus de los cincuenta en
empresas colombianas
No obstante el entusiasmo de ingenieros como Alejandro
Lpez, Mariano Ospina Prez, Julian Cock, Francisco
Cisneros y otros, antes de los cincuenta no se presentaron las
condiciones mnimas para el desarrollo de la industria
manufacturera y la aplicacin de tcnicas de gestin
taylorfordista en el pas.
Tanto en el sector privado como en el sector pblico se
conocan ideas centrales del paradigma terico del Scientific
Management, pero no existan condiciones para ponerlas en
prctica.
En el sector pblico incluso se expidieron leyes de la
Repblica que quedaron en letra muerta, como por ejemplo la
estrategia de carrera administrativa, sistema que ha funcionado
en sociedades desarrolladas, mas no en Colombia, donde ha
quedado reiteradamente sin ninguna efectividad institucional.
Como lo corroboran las tentativas promovidas en 1923 por la
Misin Kemmerer, y los innumerables intentos jurdicos entre
las dcadas de los treinta y los noventa (leyes 165 de 1938 y 19
de 1958, decretos 2400 de 1968 y 1950 de 1973, Constitucin de
1991, Ley 27 de 1992, entre otros), los resultados siguen
siendo un fracaso por falta de un compromiso cultural, poltico
e institucional.
Con el cambio en las oportunidades originadas en la Segunda
Guerra Mundial se presentaron nuevas condiciones para
empezar a racionalizar los mtodos de trabajo, mejorar el sistema
de capacitacin tcnica y la productividad de empresas grandes
de los sectores textil, azucarero, petrolero y cervecero.

CAPITULO8

281

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

282 |

La deficiente calidad del sistema formal educativo1, no

favoreci el desarrollo de competencias tcnicas que promovieran
la innovacin y la creacin de condiciones propicias para el
desarrollo de procesos sociales de industrializacin.
Despus de los cincuenta, con la expansin de las
empresas colombianas ms grandes, bajo una poltica
proteccionista y de sustitucin de importaciones, se
aplicaron estrategias taylorfordistas de sistematizacin,
estandarizacin, cultura de planeacin y control racional,
con asesoras internacionales.
La capacidad administrativa de los directivos empresariales
colombianos fue mejorando lentamente a travs de:
a) la formacin en el exterior, inicialmente de miembros de
familias de altos ingresos;
b) el sistema de gestin de empresas multinacionales y la
experiencia de directivos y tcnicos de empresas extranjeras
vinculadas a la economa del pas;
c) las asesoras contratadas por las principales empresas
textileras, Bavaria, la Tropical Oil Company, Paz del
Ro, Coltejer, Fabricato, Carvajal y otras;
d) la institucionalizacin de la formacin de administradores
profesionales especializados en gestin de empresas en
facultades del pas, especialmente a partir de los aos
sesenta.
Las empresas de mayor tamao, como Bavaria, Coltejer,
Fabricato, Tejicndor, Icollantas, Corona, iniciaron un
verdadero proceso de modernizacin de su sistema de gestin,
aplicando conceptos y herramientas de anlisis de cargos,
seleccin y capacitacin tcnica, organizacin racional,
sistematizacin y estandarizacin del trabajo a partir de los
aos cincuenta.
Simultneamente se presentaron fuertes conflictos en
las relaciones laborales.

CAPITULO8

Comprendo, pero no comparto decisiones como la de Alejandro Lpez de

emigrar a Europa pensando en una buena educacin para sus hijos (Mayor,
2001), porque, qu pasa con la educacin de todos los colombianos?

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3/14/05, 11:17 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

En los sesenta mejoraron el sistema financiero, los medios de

transporte y de comunicacin, se increment la inversin
extranjera, se dio la transicin de una sociedad campesina a una
urbana, y las empresas ms grandes aumentaron
significativamente su capacidad administrativa y de produccin.
Este proceso, junto con la asimilacin de los conceptos y tcnicas
de la teora del management clsico, de la teora de sistemas, de los
desarrollos de los criterios de gestin participativa orientada a la
calidad total, tambin se present tardamente debido a las
limitaciones del contexto institucional, educativo y tecnolgico.
Los cambios organizacionales y de polticas originados en la
introduccin de nuevas tecnologas de gestin, produccin e
informacin, como es natural, generaron resistencia y conflictos
manifiestos en las organizaciones colombianas desde los sesenta.
Adicionalmente, durante los sesenta y setenta, el nivel de
educacin de la poblacin colombiana mejor significativamente.
En 1958 haba 20.000 estudiantes matriculados en educacin
superior y en 1978 aumentaron a 138.000, casi se septuplicaron.
En los aos sesenta se formalizaron en el pas doce programas
para la formacin de administradores de empresas en el nivel
superior. Durante este perodo, las empresas colombianas con
mayor capacidad de gestin implementaron cambios en el sistema
tcnico y de gestin, aplicaron en la prctica los conceptos y
tcnicas de racionalizacin y sistematizacin de los procesos de
planeacin, programacin por tareas, descripcin y anlisis de
cargos, estudio de tiempos y movimientos, sistema de incentivos,
anlisis de punto de equilibrio, anlisis de costos-beneficios,
organizacin formal de la estructura, estandarizacin de mtodos de
trabajo, anlisis de cargos, manuales de organizacin, funciones y
procedimientos, y sistematizacin, estandarizacin y formulacin de
polticas de sistema de salarios en proporcin al rendimiento.
Adems, ante los conflictos laborales, las empresas
experimentaron con la aplicacin de los conceptos y tcnicas de
desarrollo organizacional, gerencia por resultados y,
posteriormente, con los conceptos de gestin estratgica,
tcnicas de gestin y control total de calidad, siguiendo ms el

CAPITULO8

283

3/14/05, 11:17 AM

283

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

284 |

impulso de la moda y los formalismos que la asimilacin efectiva

de dichos conceptos y tcnicas.
La lentitud en la aplicacin de conceptos y tcnicas modernas
del proceso administrativo en empresas colombianas se debi
especialmente a limitaciones del sistema financiero, a razones
culturales, al sistema clientelista, y a las debilidades del sistema
educativo para formar profesionales con capacidad de
investigacin y de generar procesos de innovacin tecnolgica.
Las empresas colombianas, en el perodo 1980-2001, a travs
de polticas de regulacin, achicamiento de la estructura del
Estado, flexibilizacin laboral (Ley 50 de diciembre de 1990) y
liberacin de exportaciones, han adoptado criterios del modelo
de gestin taylorfordista y de reingeniera en las pymes y en la
gran empresa. Adicionalmente, han perfeccionado los mtodos
de aplicacin de conceptos de gestin estratgica, buscando
integrarse a los procesos de globalizacin.
Los elementos tericos de la gestin taylorfordista, base
esencial de la teora del management clsico, constituyeron un
paradigma durante la primera parte del siglo XX en los pases
industrializados. En el contexto colombiano, la
sistematizacin, la estandarizacin, y las herramientas de
planeacin y control del management clsico tienen total
aplicabilidad an hoy en da, especialmente en las pymes
dinmicas, en las ONG y en las organizaciones del Estado.

Estructura multidivisional, estrategia de

unidad de negocio y proceso
de globalizacin
En los pases desarrollados e industrializados, una parte
importante de la produccin est a cargo de empresas
multinacionales, apoyadas por unas instituciones, una cultura,
un sistema educativo orientado por una racionalidad tcnica,
un sistema financiero basado en la sociedad por acciones,
capital industrial y capital bancario, y la implementacin
efectiva de nuevos sistemas de gestin.

CAPITULO8

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3/14/05, 11:17 AM

Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

La estructura de divisiones autnomas se encuentra

cohesionada por la estrategia de unidad de inversin rentable,
investigacin y diversificacin de productos, procesos, tecnologa
y un sistema de mercadeo orientado al mercado mundial. Con
una estrategia centrada en la rentabilidad del negocio, las
caractersticas del sistema financiero, la capacidad de
produccin a escala, la capacidad para producir conocimiento,
innovar tecnologa y aplicar conceptos y tcnicas modernas de
gestin parecen ser los principales factores que explican la
productividad y competitividad de la gran corporacin. En la
ltima dcada, las empresas de mayor expansin y que han
logrado un alto grado de internacionalizacin han aplicado
formas de reestructuracin con criterios de este tipo de
estructura. Ejemplos de este desarrollo de los sistemas de
gestin en la ltima dcada son Bavaria, Carvajal, Carulla (que
en este ao cumpli cien aos de creada), El Tiempo, el Grupo
Empresarial Chaid Neme y unas pocos ms.

Gestin ohnista, estrategia de gestin

participativa y de base
microelectrnica (CAD CAM)
En los sesenta se registr un gran crecimiento de la
inversin extranjera. Las filiales de las empresas
multinacionales demandaron personal tcnicamente
capacitado y con conocimiento administrativo.
En los setenta, organizaciones como Bavaria, Corona,
Colseguros, Carvajal, la desaparecida Celanese, empresas del
sector textil, y organizaciones del Estado como la empresa de
Telecomunicaciones (Telecom), el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA), la Caja Agraria y algunas entidades
descentralizadas ensayaron cambios, buscando pasar del sistema
de gestin mecanicista a uno de gestin ohnista participativo, a
travs de una estructura con unidades responsables del
desarrollo organizacional, sin lograr resultados efectivos.
Posteriormente, en los ochenta, muchas de estas organizaciones

CAPITULO8

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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recurrieron a estrategias de gestin de calidad o justo a

tiempo para buscar su desarrollo administrativo, pero la
mayora no lo lograron o han requerido ms de una dcada.
Desde finales de los ochenta y durante la dcada de los
noventa se presentaron grandes cambios en el sistema tcnico de
produccin y en la capacidad de gestin de las empresas en
Colombia, manifiestos en:
el reemplazo de directivos extranjeros por profesionales
nativos;
la consolidacin de un estilo autoritario de direccin, apoyado
por las polticas de flexibilizacin laboral;
considerables cambios derivados de los desarrollos
tecnolgicos de la microelectrnica.
Durante los ltimos aos, las empresas colombianas de las
industrias textil, metalmecnica, petrolera, de alimentos y de
bebidas a partir de la estrategia de satisfacer al cliente, pasaron de
una etapa de mecanizacin y de automatizacin de base
electromecnica a una de automatizacin de base microelectrnica
e informtica en el diseo, produccin y control de procesos
altamente automatizados y flexibles (FMS), logrando entrega
oportuna, calidad y capacidad de distribucin a nivel mundial.

Gestin de red de organizaciones e instituciones

Esta estructura parte de lo local para integrar, con un alcance
global o mundial, a grupos de empresas, micropymes,
organizaciones del Estado, ONG, organismos internacionales y
empresas multinacionales.
Las filiales de estas empresas buscan adaptarse a las
caractersticas culturales y legales de cada pas, desarrollando
una estructura diferenciada, constituida por relaciones sociales
que corresponden a las normas de regulacin, la cultura y las
necesidades locales y de competitividad internacional.

CAPITULO8

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Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

Este proceso ha llevado a estas empresa a desarrollar

conocimiento tcnico y de gestin de acuerdo con sus
necesidades de innovacin tecnolgica y las caractersticas
culturales, el sistema de educacin y las leyes locales en el
campo de la administracin de personal, mercadeo y
publicidad.
Los avances de las tecnologas de informacin y los procesos
de globalizacin, junto con las polticas de flexibilizacin
laboral, han propiciado este tipo de estructura organizacional que
ha facilitado la aplicacin de conceptos de gestin, segn
criterios de racionalizacin del trabajo, reingeniera,
sistematizacin de la informacin, benchmarking o
referenciacin competitiva, benchlearning, downsizing,
outsoursing, joint venture, alianzas, fusiones y franquicias.
El ncleo del desarrollo de estas empresas multinacionales
es la inversin de cifras considerables en investigacin y
desarrollo tecnolgico. En la casa matriz de estas
organizaciones se producen la mayor parte de las tcnicas
modernas de gestin, que luego son transferidas parcialmente
a sus filiales, en funcin de la productividad y la
competitividad.
La implementacin de estrategias efectivas de racionalidad
tcnica y competitividad en las empresas multinacionales fue
dirigida por sistemas de gestin en evolucin: taylorfordista,
multidivisional, ohnista y de red de organizaciones.
El oleaje internacional de las polticas de apertura y
flexibilizacin laboral de los contratos de trabajo (Ley 50 de
diciembre de 1990) ha contribuido a reducir los costos de
mano de obra y a aumentar el desempleo a travs de
estrategias de reingeniera.
Capacidad de regulacin del Estado en las ltimas dcadas

La capacidad de regulacin del Estado debe propiciar la

implementacion de criterios de racionalidad tcnica, pero
adicionalmente debe enfatizar en objetivos de racionalidad social
y poltica para lograr cohesin y compromiso social segn
principios de equidad, solidaridad, y valores acordes con el
principio de autoorganizacin.

CAPITULO8

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Teora avanzada
de organizacin y
gestin

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Despus de diez aos de formalizados los nuevos criterios de

modernizacin de la gestin pblica, incorporados en la
Constitucin de 1991, los resultados son precarios.
La capacidad de gestin e interaccin sinrgica entre las
empresas, las organizaciones del Estado y el sistema educativo se
ha visto impedida por el desempleo, el atraso tecnolgico, la
debilidad y falta de confianza en las instituciones financieras, la
descoordinacin de las instituciones del Estado para fomentar la
industria y la produccin agroindustrial, la desorientacin del
sistema educativo frente a objetivos de produccin de
conocimiento y desarrollo industrial, la ausencia de una formacin
tcnica y tecnolgica (con capacidad de investigacin) de los
dirigentes, el bajo nivel educativo de la poblacin, la baja calidad
en relacin con el atraso tecnolgico y las limitaciones del
transporte.
El proceso de modernizacin de la gestin pblica se ha basado
en estrategias formales de racionalizacin, descentralizacin,
participacin y eficiencia, sin lograr efectividad.
Desde los aos treinta del siglo pasado, el Estado ha
trasladado mecnicamente modelos y tcnicas de gestin de
pases industrializados para reformar peridicamente su
estructura con criterios de racionalidad tcnica que van en
contrava del sistema poltico de clientela. Esas reformas no
han trascendido el nivel de las normas, no operan en la
prctica, no han logrado sus objetivos, ni han conseguido
cambiar los valores socioculturales que favorecen la
corrupcin y la ineficacia social.
Se debe atraer inversin extranjera que se oriente a la
generacin de procesos industriales y no a actividades
especulativas. Por ejemplo, en los sectores financiero, de
telecomunicaciones y seguridad social se deben cuestionar las
actividades de especulacin y otras que generen
desindustrializacin.
Alrededor de un proyecto social que logre cohesin y que
estratgicamente busque aplicar un sistema moderno de
gestin, los municipios deben constituir un ncleo principal de
estructura social participativa, con capacidad de
autodeterminacin, de autoorganizacin, identidad, consenso y
cumplimiento de las
CAPITULO8

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Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

normas y polticas de desarrollo social, promovido por el Estado.

Las comunidades locales deben comprometerse con
intereses sociales locales y regionales que se definan en el
sistema de planeacin. Igualmente es necesario crear
condiciones para estimular el potencial de la comunidad,
alentando la capacidad de autoorganizacin e impulsando un
cambio de valores hacia una sociedad con espacios para la
iniciativa desde abajo, con criterios de eficiencia, costos,
beneficios e impacto social.
En el contexto internacional de las ltimas dcadas se
han desarrollado un conjunto de estrategias enmarcadas
dentro de las caractersticas de los procesos de
globalizacin, apertura, liberalizacin, privatizacin y
reduccin del gasto pblico, que han conducido a reformas
de la gestin pblica.
En la pasada dcada hubo una liberacin pronunciada de los
mercados, una incidencia negativa para la inversin, un
aumento del grado de desindustrializacin del pas y se aprob
institucionalmente un sistema de financiacin orientado a la
especulacin. Se atrajo inversin extranjera con la ayuda de
polticas de desregulacin en el sector financiero, de
telecomunicaciones y seguridad social, con resultados
evidentemente cuestionables por los altos costos sociales y la
escasa capacidad para concretar metas de responsabilidad
social.
La poltica de comercio exterior de apertura a las
importaciones durante la ltima dcada deber ser revisada para
estimular las exportaciones, la demanda efectiva y la
distribucin social de excedentes.
En los noventa, la actividad agropecuaria se estanc, para
luego presentar una leve recuperacin, pero se requieren unas
polticas proteccionistas que ayuden a remover los grandes
obstculos: un contexto social caracterizado por un proceso de
violencia y grandes desequilibrios, el atraso tcnico del sector y la
baja capacidad de gestin, financiacin y comercializacin. El
sector agroindustrial demanda un pacto social que permita
superar o disminuir estratgicamente los grandes desequilibrios

CAPITULO8

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de organizacin y
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y problemas de concentracin de la riqueza, que contribuya a

generar empleo y a estimular la produccin, con enfoques de
gestin basados en la capacidad de autoorganizacin,
autoaprendizaje, autogestin y autocontrol.
Actualmente, las empresas colombianas, en general, se
encuentran rezagadas en su capacidad de gestin e inversin
estratgica en innovacin tecnolgica con liderazgo
competitivo, lo cual se debe a mltiples factores: atraso
tecnolgico de mtodos y equipos, limitaciones
institucionales, diferencias culturales con sociedades
industrializadas, limitaciones del sistema econmico y
financiero, fallas del mercado, escasa inversin en
investigacin y desarrollo tecnolgico, y ausencia de nuevos
proyectos derivados de la concertacin sector privado- sector
pblico, empresa y universidad.
Se requieren ahora esfuerzos institucionales para lograr
una cultura democrtica orientada por valores de
autoorganizacin y autocontrol, que impulse procesos
colectivos de participacin de abajo hacia arriba en todas las
organizaciones, guiados por objetivos estratgicos de eficacia
social o impacto social.
La formacin administrativa de directivos se ha apoyado en
un enfoque terico reduccionista, que tiende a concentrarse en
una de las reas tcnicas funcionales de la estructura interna de
las empresas: mercadeo, finanzas, organizacin y direccin de
personal, descuidando el anlisis de las grandes diferencias de
contexto empresarial de la gran corporacin y el entorno
institucional, cultural, educativo y financiero en Colombia.
La empresa colombiana no ha logrado hasta el momento el
nivel apropiado de integracin con las empresas
multinacionales. Especialmente las pymes pueden diversificar
y mejorar la eficiencia, la productividad, la calidad y los
servicios con ese fin y con miras a penetrar en el mercado
internacional.
En el futuro deber prevalecer una estructura integrada o
red orgnica de organizaciones que acten coordinadas a
travs de polticas, estrategias de investigacin, aprendizaje, y
fortalecimiento de los procesos de planeacin y control, desde
una perspectiva sistmica y estratgicamente orientada a
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Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

mejorar la eficacia social, con el liderazgo de profesionales

formados con actitud crtica y visin interdisciplinaria en los
procesos de direccin y liderazgo.
Se tiende a pensar que la capacidad de gestin de las empresas
se basa nicamente en la racionalidad tcnica y que sta depende de
la aplicacin del proceso administrativo o de gestin en las reas
funcionales de las organizaciones, y de la introduccin de mquinas
en los procesos de produccin. Sin embargo, depende de mltiples
factores internos y externos, como la efectividad de las reglas del
juego en la interaccin de las instituciones del Estado, el mercado,
el sistema educativo, financiero y el desarrollo del conocimiento
sistematizado de gestin, la dinmica de la incertidumbre del
entorno de la empresa, la estructura interna, los costos directos de
produccin, los costos de transaccin o negociacin, el anlisis del
desarrollo potencial de la conducta humana y la evolucin de las
organizaciones. Los resultados hasta hoy nos han llevado al atraso
tcnico y social.
Lo mismo ha sucedido con las normas que estimulan
la capacidad de autoorganizacin. Por ejemplo, las que
se establecieron en la Constitucin de 1991 con
respecto a descentralizacin, planeacin participativa y
autocontrol.
Es necesario desarrollar una cultura y competencias
(tcnicas y de gestin) para construir conocimiento que
permita fabricar competitivamente motores, mquinas y
herramientas en sectores estratgicos: agrario, automotor y
electrnico (computadores), desarrollar nuevas tecnologas en
biogestin y mejorar la productividad en el campo.
Socialmente existe una psima distribucin del ingreso del
pas. Hoy, cerca del 70% de la poblacin vive en condiciones de
pobreza o de miseria y menos del 10% de la poblacin tiene ms
del 50% de los ingresos. El reto es superar esa desigualdad y
crear oportunidades de trabajo digno.
Se debe aplicar el concepto de eficacia social de gestin
como mtodo que integre, d identidad y sentido de
orientacin al colectivo social hacia una mejor distribucin
de los servicios pblicos y de las oportunidades de
construccin empresarial, de

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gestin

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cohesin frente a un proyecto y acciones sociales para beneficio

de todos.
La riqueza es producto de varios factores, de los cuales el
ms importante es la creatividad o capacidad para innovar
conocimiento. En la sociedad actual, con tendencia a la
globalizacin y comunicacin por la red, la capacidad de
gestin incluye el nuevo reto y funcin de producir
conocimiento, interactuando estratgicamente con los grandes
cambios sociales y la anticipacin de los nuevos gustos de los
futuros clientes.
Se ha sealado que la capacidad de produccin de
conocimiento nuevo depende de mltiples factores internos y
externos. Entre los factores internos se destaca la capacidad de
gestin para desarrollar el potencial humano, la eficiencia
financiera, la inversin en desarrollo de investigacin, la
eficiencia en la asignacin de equipos y computadores, y el
rediseo organizacional.
La gestin adems debe incorporar factores externos
tales como:
Capacidad del sistema educativo en relacin con la
investigacin.
Papel del Estado y polticas pblicas de inversin en I&D.
Capacidad de innovacin e inversin de la empresa privada en
la gestin y creacin de conocimiento.
Cultura y sistema de incentivos institucionales.
Conexin con centros de desarrollo avanzado
del conocimiento en reas tcnicas, a nivel
mundial.
Para mejorar la calidad de la educacin pblica y privada
debern hacerse esfuerzos por optimizar la capacidad creativa, de
gestin, investigacin e innovacin de conocimiento desde la
enseanza media.
Las universidades colombianas y el sistema de investigacin
debern ser ms productivos; muchas carreras debern reducir
de cinco a cuatro aos el tiempo de formacin profesional, ms
cerca de los parmetros y estndares internacionales. As
mismo debern mejorar las competencias de investigacin,

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Evolucin de los sistemas de organizacin,

gestin y competencias en empresas
colombianas

construyendo comunidad acadmica y optimizando la calidad de

sus resultados en la formacin e investigacin, especialmente en
el nivel de posgrados, resultados que se podrn medir por la
cantidad y calidad de sus publicaciones.
El pas debe entrar en la era de la sociedad contempornea
capaz de organizarse en red, aplicar las tecnologas modernas de
informacin y producir conocimiento en funcin de los intereses
sociales y de los proyectos de desarrollo industrial. Para ello debe
mejorar la calidad de la educacin, las fuentes de financiacin
para la investigacin, la capacidad de gestin y el sistema de
incentivos para la produccin de conocimiento mediante la
interaccin empresa, organizaciones del Estado y organizaciones
del sistema educativo.
A largo plazo se requiere generar una cultura
empresarial basada en principios de autoorganizacin, de
eleccin y autoconstruccin colectiva.

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Este libro se termin de

imprimir en el mes de abril
de 2005, en los talleres
grcos
de
Unibiblos,
Universidad
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ndice de nombres

A
Abella, Mauricio, 63-64, 68
Ansoff, Igor, 126
Arango, Luz Gabriela,
181 Arango, Mariano, 76,
152 Ardila Llle, Carlos,
179 Aristizbal, Adolfo,
106
Aristteles, 38
Arnove, Robert, 157
Arrow, Kenneth, 45
Arrubla, Mario, 75, 84
Ayala, Ulpiano, 230

B
Barnard, Chester, 22, 46
Bartlett, Christopher, 124, 150
Bates, Robert, 79
Bateson, Gregory, 24
Beck, Ulrich, 117
Bejarano, Jess Antonio,
97 Bentham, Jeremy, 31
Berliet, Marius, 127
Bernal, Jos Mara,
105
Berry, Albert, 82, 85, 103104 Bertalanffy, von
Ludwig, 26 Beyer, Carlyle,
74
Bigelow, J., 24
Burham, James, 158
Bustamante, D., 77

C
Camacho Roldn, Salvador, 56
Campbell, Richmond, 47
Capra, Fritjot, 38, 215
Crdenas Gutirrez, Jorge,
79 Carder, Frank, 108

INDICEDENOMBRES

311

Carulla Vidal, Jos, 99

Carvajal Borrero, Hernando,
202
Carvajal
Quelquejeu,
Adolfo, 204 Carvajal Sinisterra,
Jaime, 203
Carvajal Sinisterra, Manuel, 99, 108,
155, 203
Carvajal Valencia, Manuel, 202
Castaeda, Wigberto, 274
Castellanos, Gina, 270
Castells, Manuel, 122
Castillo, Jos, 221-222, 264
Cazadero, Manuel, 143
Champy, James, 27
Chandler, Alfred, 195-196, 198
Chaplin, Charles, 22
Choo, Chun Wei, 103, 247
Cisneros, Francisco, 58, 281
Citron, Andr, 127
Clinton, Bill, 118
Coase, Ronald, 19, 43-44, 46, 120, 195,
211, 256
Cock, Julian, 154, 281
Commoner, Barry, 28
Comte, Augusto, 245
Crdoba, Marco, 223
Coriat, Benjamn, 227-228
Crozier, Michel, 237
Currie, Lauchlin, 69, 109, 111, 191-192

D
Darwin, Charles, 25
Dvila, Carlos, 220, 224
De la Cuesta, Vicente,
170 Deas, Malcolm, 56
Dickson, William, 24
Dez de Castro, Emilio,
129 Dobb, Maurice, 103

4/4/05, 10:50 AM

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

312

Docks, Pierre, 127, 227

Dombois, Rainer, 123, 128, 272
Drucker, Peter, 27, 29, 126, 156,
195,
220, 245, 253
Durkheim, mile, 46

E
Echavarra, Alejandro, 97-98
Echavarra, Carlos J., 105, 175, 179
Echavarra, Jaime, 105
Echavarra, Juan Jos, 66-67, 77, 97,
103, 107, 113, 165, 166, 177, 180,
182
Echavarra, Rudesindo, 181
Eder, Santiago, 58
Einstein, Albert, 26
Escobedo, Hernn, 36
Etkin, Jorge, 41, 257

F
Fayol, Henry, 22, 30, 94, 127, 139140,
Feigenbaum, Armand, 224
Ford II, Henry, 148
Ford, Henry, 22, 89, 127, 142, 145146
Forero, Pedro Alejo, 73
Foucaut, Michel, 260
Franco Holgun, Jorge,
64

G
Gaitn, Jorge Elicer, 85,
171 Galn G., Jos Luis,
129 Garavito Armero, F.,
77 Gaviria, Csar, 87, 232
Gmez, Arturo, 79, 81
Gmez, Laureano, 188
Gonzlez, Florentino, 34
Gorsky, Philip, 31
Gulick, Luter, 22

INDICEDENOMBRES

312

H
Habermas, Jrgen, 125
Hamel, Gary, 28, 30, 135, 245
Hammer, Michel, 27, 134
Heilbroner, Robert, 131
Hesrzberg, Frederick, 155, 218
Hilferding, Rudolf, 61
Hobsbawm, Eric, 65
Hommes, Rudolf, 212

I
Iriarte, Alfredo, 56
Isaacs, Jorge, 58
Isabel la Catlica,
91
Ishikawa, Kaoru, 225-226

J
Jaramillo Ocampo, Hernn,
188 Jaramillo Vlez, Rubn,
258 Jimnez Arango, Julio,
167 Junguito, Roberto, 162-163

K
Kalmanovitz, Salomn, 31, 56, 63-64,
67-68, 77, 100, 171, 176,
182
Kaplan, R. S.,
262 Karlof,
Bengt, 27
Kast, Fremont, 28
Kay, John, 89
Kemmerer, Edwin Walter, 63
Keynes, John Maynard, 64,
67
Khon, Rudolf, 162
Kliksberg, Bernard, 29
Kopp Shone, Jacob,
161 Kopp, Emil, 161
Kopp, Guillermo, 165166 Kopp, Leo Sigfried,
161 Kopp, Leopold, 161162
4/4/05, 10:50 AM

Kopp, Ludwing, 161

INDICEDENOMBRES

312

4/4/05, 10:50 AM

ndices

L
Landes, David, 33
Leibenstein, Harvey, 218
Lenoir, tienne, 18
Lewin, Kurt, 155
Likert, R., 253
Lipman, Aarn, 103
Lleras Camargo, Alberto, 85
Lleras Restrepo, Carlos, 80-81, 104,
191, 207
Lpez, Alejandro, 64, 77, 81, 92, 94,
102, 281-282
Lpez Michelsen, Alfonso, 96, 207
Lpez Pumarejo, Alfonso, 80, 96
Lpez, Carmen Marina, 231-232,
270 Lpez, Pedro A., 96
Luhmann, Niklas, 215-216
Lyotard, Jean Franois,
135

N
Neme, Chaid, 205, 207, 285
Neme, Hares, 207
Newcomen, Thomas, 89
Nonaka, Ikujiro, 254
North, Douglas, 33, 43, 45, 121,
218 Norton, D. P., 262

M
Machado, Absaln, 62
Machado, Antonio, 38
Malaver, Florentino, 203, 205
March, James, 23, 259
Mario, Hernando, 128, 230, 231
Marshall, Alfred, 19, 90
Martnez Fajardo, Carlos, 49, 66, 139,
230
Marx, Carlos, 17-18
Maslow, Abraham, 23, 155, 218, 220
Matsuhita, Konosuke, 150
Matter, Konrad, 106-107, 111, 152153
Maturana, Humberto, 39- 41
Matus, Carlos, 264
Max Neef, Manfred,
218 Mayo, Elton, 23-24,
218
Mayor, Alberto, 64-65, 92, 94-95,
98,
102, 111, 151, 159, 161, 164, 176177, 178, 182, 187, 239, 282

INDICEDENOMBRES

Mazuera, Fernando, 57
McClelland, David, 155-156
McGregor, Douglas, 26, 155, 218, 220
Meissel, Adolfo, 68
Meja Lpez, Manuel, 79, 81
Mintzberg, Henry, 30,
126 Molina, Luis F., 5657 Molinos, Francisco, 99
Morales, Roberto, 175
Morgenstern, Oskar, 44, 45
Morin, Edgar, 37-39, 215-216, 257

313

OBoyle, Thomas F., 132

Ocampo, Jos Antonio, 83,
100
Ohno, Taiichi, 225, 228
Olaya Herrera, Enrique, 67, 80
Olson, Mancur, 47, 256
Ordez, Luis Aurelio, 106-107, 203
Osborne, David, 237
Ospina Vsquez, Luis,
98
Ospina Prez, Mariano, 78, 80, 92, 94,
158, 190, 200, 239,
281
Ospina Rodrguez, Mariano, 78, 90
Ospina, Pedro Nel, 63, 78, 96
Ospina, Tulio, 78, 91, 94
Ostblom, Svante, 27
Ostrom, Elinor, 43

4/4/05, 10:50 AM

313

Teora avanzada
de organizacin y
gestin

314 |

P
Palacios, Marco, 73-77, 80, 84
Pallares, Zoilo, 272
Pardo, Fernando, 174
Parker Follet, Mary,
218
Parra, Bernardo, 180, 183, 201
Parsons, Talcott, 41
Pascale, Richard, 198
Pastrana, Misael, 82, 192, 239
Petty, William, 17
Pinto, Juan Alfredo,
272 Pipitone, Ugo, 59
Plastrik, Peter, 237
Porter, Michel, 27, 126
Posada, Gabriel, 99
Posada Greiffestein, Jorge,
182 Poveda, Gabriel, 103
Prahalad, CK, 28, 30, 135, 245
Prigogine, Ilya, 257

S
Senz R., Eduardo, 78, 101, 105
Safford, Frank, 30, 90, 92, 160
Samper Gmez, Alberto, 171,
174 Santodomingo, Julio Mario,
174 Santos, Eduardo, 104
Sarmiento, Luis Carlos,
68 Schein, Edgar, 20, 30,
155
Schvarstein, Leonardo, 41, 257
Sen, Amartya, 239
Sierra, Jos Mara,
57
Simon, Herbert, 23, 29, 46, 245, 250,
256
Sloan, Alfred, 126, 195-197, 217
Smith, Adam, 17-18
Solari, Aldo, 30
Stiglitz, Joseph, 33, 218, 264
Stinchcombe, Arthur, 257
Summerhill, William, 33

R
Ramrez, Damin, 181
Renault, Louis, 127
Rengifo, Po, 58
Restrepo J., Cipriano, 105
Reyes, Rafael, 57, 98
Ricardo, David, 18
Rifkin, Jeremy, 103, 132
Rincn, Nicols, 270
Ros, Manuel, 271
Robertson, Ian, 129
Rodrguez, John, 204
Rodrguez, scar, 61, 65, 68, 84
Roethlisberger, Fritz, 24
Rojas Pinilla, Gustavo, 171, 182, 238
Roosevelt, Franklin D., 66
Rosenblueth, Arthur, 24
Rosenzweig, James, 28
Rothery, Brian, 129

INDICEDENOMBRES

314

T
Takeuchi, Hirotaka, 254
Takeuchi, Yu, 234
Taylor, Frederick, 22, 27, 29, 94, 127,
140, 142, 145
Tidd, Joe, 30, 245
Tobn, Valerio, 99
Tovar, Bernardo, 74,
84
Toyoda, Kiichiro, 227
Turbay Ayala, Julio Csar, 207

U
Uribe, Eduardo, 107
Uribe Holgun, Juan, 174-175
Uribe, Ricardo, 40
Urrea Giraldo, Fernando, 106, 108,
125, 152-153, 211, 230
Urrutia, Miguel, 75, 77,
84 Urwick, Lindall F., 22

4/4/05, 10:50 AM

ndices

V
Valero, Edgar Augusto, 161162, Varela, Francisco, 40-41,
215, 260 Vergara, Simn, 162
Vernon, Raymond, 237
Von Foerster, Heinz, 37, 40, 215216,
256
Von Newman, John, 44-45

INDICEDENOMBRES

315

Weiss, Anita, 272, 274

Wiener, Norbert, 24
Wilkinson, Barry, 133
Williamson, Oliver, 43, 46,
198 Worral, W. E., 58

Y
Yepes, Luis Eduardo, 101

4/4/05, 10:50 AM

315

W
Watt, James, 89
Weber, Max, 21-22, 31, 46, 59,
127,
141, 280
Weingast, Barry, 33

INDICEDENOMBRES

315

Z
Zerda, lvaro, 270

4/4/05, 10:50 AM