Pre Supuesto S

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ZAMORA
M. en A.. MARIO CHVEZ
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos arreas que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operacin se
debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios
constantes, es decir, deben llevar todos los pesos al mismo poder de compra, de tal manera
que una de los objetivos bsicos del presupuesto como lo es el control administrativo pueda
desarrollarse, porque de otra manera seria imposible llevar a cabo dicha actividad al
mezclar en los datos comparativos pesos con diferente poder de compra.
Esta primera parte se referir al presupuesto de operacin, y se analizar cada una de las
divisiones que lo integra, indicando quienes son los responsables de cumplir cada uno de
los presupuestos, para responder as cuestiones como qu informacin deben contener?,
de dnde es posible obtener dicha informacin?, qu mtodos existen para pronosticar
cierto comportamiento futuro?, etctera.
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SECUENCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO
DE VENTAS
PRESUPUESTO
DE
PRODUCCIN
PRESUPUESTOS DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTOS DE PRODUCCIN Y VENTA
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS DE OPERACIN PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO
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FLUJO DE EFECTIVO
PRESUPUESTADO

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1.-PRESUPUESTO DE OPERACIN
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del
comportamiento de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga el mercado,
de manera que una vez concluida esta etapa, se est capacitado para elaborar un
presupuesto propio de produccin. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la
mayora de las empresas tienen capacidad ociosa, es decir, la demanda es menor que la
capacidad instalada para producir. Existen empresas que elaboran su presupuesto de
produccin como primer paso, que son los casos excepcionales. Otro caso especial es
el referente al sector pblico, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se
presupuestan los gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los
ingresos que habrn de recaudarse por va impositiva. Para desarrollar el presupuesto de
ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de
ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollarn para
lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que
garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin, anlisis
de la industria, anlisis de la economa, etctera.
3. Basndose en los datos deseados para el futuro que gener el pronstico del iniciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de
stas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, lneas, etctera, de tal forma que se
facilite su ejecucin.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la
organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos.
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de
produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin, hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
lnea; inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que puedan ser determinados en
funcin de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea; dicha rotacin debe ser la
ptima para el caso especfico de que se trate) y los inventarios iniciales con que se cuente
para cada lnea.
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Presupuesto de
ventas
inventario final
inventario inicial
Produc. Por lnea = presupuestadas + deseado de artculos terminados - de artculos terminados
La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser as se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la
produccin de cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al
principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que
determinar cul es la poltica deseada por cada empresa con respecto a la produccin.
Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.

Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores.
Cada una de estas polticas ofrece ventajas y desventajas, lo que lleva a concluir que
depende de cada caso especfico determinar cul es la ms conveniente para la
organizacin.
Las ventajas de la primera poltica son: los costos de produccin tienden a ser menores;
mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada; no se requiere
trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etctera. Tambin tiene
desventajas: puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia
una sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversin ms productiva; tambin pueden dar lugar a inventarios obsoleto, que por
motivos estacionales no pueden venderse a precio adecuado; podra tambin surgir un
problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo
arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso, comparado con el beneficio de tener un
inventario estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la
competitividad tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en
disminuir lo ms que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas
logran disminuir su costo financiero. En Mxico, debido a que la mayora de las empresas
tienen capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de
planta, la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que la ms comn es
la produccin estable. Sin embargo, conforme la economa se vaya sincronizando con las
economas de los pases con los cuales tiene relaciones comerciales ms estrechas, es de
esperarse que produzca ms cambios estructurales referentes a la mano de obra,
principalmente que ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir
que las empresas opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien
otro modelo, donde no necesariamente la produccin sea estable.
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Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener hasta donde sea posible la produccin sujeta a las
menores variaciones.
3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS

El presupuesto de produccin, una vez concluido, proporciona el marco de referencia
para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad
debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de ellas por
producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la
vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida = prod. Presupuestada de una lnea x estndar materia prima A
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir,
lo cual constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.), se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,

evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.
El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea, ya que con el

presupuesto de requerimientos de materia prima preparados anteriormente, junto con las
polticas de inventario que se establezcan para cada materia prima, se determinara el
numero de unidades y el tiempo en que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en
que se incurrir al realizar dichas operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima
que se comprara por el precio estndar al que se planea adquirir.
4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.

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Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos

(bsicamente mano de obra directa) y como actuar, de acuerdo con dicho diagnostico, para
satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.
Este presupuesto debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra
para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se
requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan mas recursos humanos o si los
actuales son suficientes. Por ejemplo: Se supone que hay diez lneas de productos diferentes
en la empresa: La lnea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador, tres horas de
mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de produccin indica que se van a
producir diez mil WW, se puede calcular la mano de obra directa de dicha lnea:
10,000 X 2:00 Horas (soldador = 20,000 Horas)
10,000 X 3:00 Horas (mecnico = 30,000 Horas)
10,000 X Hora (alimentador = 5,000 Horas)
En el supuesto de que durante un ao se trabajen solo trescientos das hbiles y el
tiempo normal sean solo siete horas diarias de labor, se tiene:
300 das X 7:00 Horas = 2,100 Horas, las cuales corresponden a cada operario.
Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes operaciones:
20,000 = 10,000 soldadores aproximadamente.
2 100
30 000 = 15 mecnicos aproximadamente
2 100
5 000= 3 alimentadores aproximadamente
2 100
Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal con que
cuenta la organizacin es suficiente, o planear nuevas contrataciones especificando el
nmero y las caractersticas de las personas necesarias.
Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar que costara esa
cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estndar o en numero de personas y calidad, a unidades monetarias, es
decir, calcular el presupuesto de mano de obra.
5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN INDIRECTOS.

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El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de

responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto.
Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecte perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricacin variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin
previamente determinado, y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de un
tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin
presupuestada.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la
tasa de aplicacin, tanto en su parte variable, como en su parte fija, y elegir una base
que sea adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos.
Por ejemplo, si dentro del presupuesto global la depreciacin constituye un 40%, ser
conveniente elegir horas maquina como base para la obtencin de la tasa. Una vez
realizado lo anterior se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricacin
mediante la formula:
Y = a + bx,
Donde a representa los gastos de fabricacin fijos, b los gastos variables por unidad
a producir calculados o determinados bajo el sistema de costeo con base en actividades,
tal como se explico anteriormente, y x el volumen de actividad. Esto no es otra cosa que
la aplicacin del concepto de presupuesto flexible a la elaboracin del presupuesto de
gastos indirectos de fabricacin.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el
denominado presupuesto flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles
de actividad tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que
manifiesten ambos en funcin de una actividad determinada.
Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es esencial para
adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas donde se esta incurriendo en
costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se emplea
como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber
ocurrido, y as estar en disposicin de realizar un buen diagnostico de la empresa y
emprender las acciones apropiadas, ya que la utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a
una correcta evaluacin.
En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el
presupuesto de operacin en un nivel especifico, en el cual nunca se trabaja, ya que
siempre se estar arriba o debajo de l, por lo que realizar la comparacin de lo
presupuestado en un nivel con lo con lo realizado en otro diferente, resultar ocioso e
ineficaz; de ah que el presupuesto fijo ha pasado ha ser elemento histrico, sobre todo
por su falta de utilidad.
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El presupuesto flexible tiene su apoyo terico en el comportamiento de los costos.

Este presupuesto se puede aplicar a cualquier rea de la empresa. Por ejemplo, se
planean los gastos indirectos de fabricacin bajo el supuesto de que se va ha trabajar a
un nivel de 10 000 horas mano de obra, a un costo de $ 18 000. Al final del periodo
resulta que se trabajaron 8 000 horas y se gastaron $16 800. Lo cual a priori resultara
favorable, ya que el presupuesto es de $ 18 000 y se gastaron slo $16 800.
Si se utilizara el presupuesto flexible, ste hubiera sido expresado de la siguiente
manera: gastos indirectos de fabricacin presupuestados = 6 000 x 1.2(x), donde los $6
000 son los gastos indirectos de fabricacin fijos, y los $1.2 son el costo variable por
hora, por lo que s se trabaja un nivel de 8 000 horas, lo que se debi haber gastado
sera y= 6 000+ 1.2(8 000)= $15 600 contra los $ 16 800 que efectivamente se gastaron,
lo que constituye una variacin desfavorable. Este anlisis es correcto, por que se
compara lo que se gasto a un nivel de 8 000 horas con lo que se debera haber gastado
al mismo nivel.
La tendencia futura es reducir lo ms que se pueda los prorrateos de costos para
contar con informacin confiable para tomar decisiones y fijar estrategias, respecto a
productos, servicios, departamentos, etc. Por lo tanto, desde que se elabora el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin, se debe identificar los costos con las
diferentes actividades, con el producto del servicio, mtodo mediante el cual se
reducirn los prorrateos.
6. PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIN.
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de
distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de fabricacin, ambos gastos, de
administracin y de ventas, deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y
gastos fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas reas, utilizando costeo con base en
actividades.
El volumen segn el cual cambiaran las partidas variables no ser el de produccin,
sino el adecuado a su funcin generadora de costos.
La idea bsica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad, se pueda
elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo del presupuesto flexible,
donde tambin es de mucha utilidad el costeo por actividades al elaborar el presupuesto,
para determinar qu agrega o no valor al producto o servicio.
7. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.
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El presupuesto maestro, se ha comentado esta constituido por dos presupuestos: el de

operacin y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de
producir, vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de
los cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras,
de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin,
de costo de venta y de gastos de operacin. Estos, a su vez, requieren ser resumidos en un
reporte que permita a la administracin, conocer hacia donde se dirigirn los esfuerzos en
torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados
presupuestado.
2.-PRESUPUESTO FINANCIERO.
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros
presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la
empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para
lograr la situacin global. Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden
elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente
para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se
juzguen oportunas en cada situacin.
La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el
presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que
engloban un modelo de planeacin: el plan de mercados, de requerimientos de insumos y el
financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operacin
y, una vez que este ha sido integrado, se utiliza como marco de referencia para elaborar el
presupuesto financiero, que junto con el de operacin, constituye la herramienta por
excelencia para traducir, en trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de
realizarse de acuerdo con la ltima etapa del modelo de planeacin estratgica.
El presupuesto de ventas, el de costos de produccin y el de gastos de operacin
producen el estado de resultados proyectado; en sntesis, el presupuesto de operacin da
origen al estado de resultados presupuestado.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados
presupuestado, expresa el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo
de efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de
efectivo presupuestado indican la situacin financiera proyectada. Con estos informes
queda concluida la elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa.
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Las disposiciones que surgieron respecto a como tratar el fenmeno inflacionario,

el B-10(vase anexo III), el B12 y las circulares respectivas deben ser tomadas en
consideracin durante el diseo y elaboracin de los presupuestos, debido a que la inflacin
en Mxico seguir siendo por algunos aos de dos dgitos, lo cual sera absurdo ignorar,
pues de hacerlo los presupuestos careceran de valor para su anlisis, toma de decisiones y
para ejercer un buen control administrativo.
3.-PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es multifactico tiene mucho que ofrecer a la
administracin de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin y conduccin
hacia la posicin donde logre alcanzar su mximo valor. Este presupuesto es desarrollado
normalmente por el tesorero de la empresa, quien depende del director de finanzas, y tiene
a su cargo la administracin de la liquidez de la compaa.
Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronostico de las entradas y
salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia,
obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencion de los faltantes.
Para una empresa es vital tener informacin oportuna acerca del comportamiento de
sus flujos de efectivo ya que le permite una administracin optima de su liquidez y evitar
problemas serios por falta de ella, que puedan ocasionar hasta la quiebra y la intervencin
por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual el recurso ms escaso y caro
es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administracin de la liquidez.
Es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra
por medio del presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo
y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con
los compromisos contraidos. La liquidez de una empresa esta en funcin de dos
dimensiones:
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.

El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo.
El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo que los informes o
estado financieros se han convertido en una moda. Por ello, el estado de situacin
financiera era el ms cotizado para los usuarios de la contabilidad en la dcada de los
cincuenta.
En la dcada de 1960, el estado de situacin financiera paso a segundo plano y fue el
estado de resultados el que concentr la atencin de los usuarios. En cambio, en las dos
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dcadas siguientes ha sido el estado de flujo de efectivo el que ha unificado los intereses de
los administradores de las organizaciones. Sobre todo en la presente dcada ha cobrado
auge la relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o
periodos de que se trate.
2. Detectara en que periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cuanto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando para ello una
revisin para liberar recursos que se canalizarn para financiar los faltantes detectados.
4. Detectar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si
existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
ESTRATEGIAS DEL EFECTIVO
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener constituye una cantidad de recursos
cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por ejemplo, se puede tener buena liquidez
con una gran cantidad de efectivo en el banco, que no genere intereses; en cambio, si
estuviera invertido es Cetes u otros ttulos generara atractivos intereses anuales. Tambin
hoy en da existe la opcin de la cuenta maestra que genera un inters atractivo y que a la
vez permite una gran liquidez. Por eso es necesario determinar cual debe ser la cantidad que
se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una evaluacin del manejo del mismo.
Se analizaran diferentes tpicos referentes al efectivo para evitar as sobreinversiones y
faltantes.
1. Por qu tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a mantener efectivo
son:
transacciones: generalmente no coinciden las entradas con las salidas, por lo que se
requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos: en algunas ocasiones se presentan situaciones imprevistas, lo que obliga a
realizar determinados desembolsos, como la indemnizacin de un ejecutivo que se
separa de la empresa.
Especulacin: siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la empresa buenas
oportunidades para invertir sus utilidades, como la compra de cierta materia prima cuya
escasez es previsible.
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De todo lo anterior se desprende que el motivo que bsicamente obliga a mantener

efectivo es el de las transacciones, ya que es la actividad principal que realiza toda
organizacin. Los otros dos casos son actividades espordicas. El presupuesto de efectivo
se encarga de mostrar el desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las
transacciones realizadas.
2. Saldo que debe mantenerse
Uno de los problemas que encuentra el ejecutivo financiero es el del monto que debe
invertir en cada una de los activos de la empresa; el efectivo no esta fuera de esta regla y
por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cuanto efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado numero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir.

Algunas empresas pueden considerar que les es vital mantener ocho o treinta das, lo
cual depende de la seguridad que se tenga sobre las entradas de activo esperadas.
Efectuar un anlisis de regresin, tomando como variables las ventas y el efectivo,
donde este es la variable dependiente, y las ventas la independiente que afectar a la
cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo con respecto a ventas; es decir, fijar
cierto numero de das venta por mantener de efectivo.
Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio costo -beneficio; es
decir, tomar en consideracin lo que cuesta mantener el efectivo y, adems, lo que
cuesta carecer del para cubrir los compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de
sobrante, y con base en ello determinar la cantidad optima por mantener.
3. Evaluacin del manejo de efectivo

Uno de los problemas del ejecutivo financiero es saber cuanto debe invertir en cada
activo, problema que no termina cuando se decide donde invertir, sino que debe realizarse
un seguimiento para garantizar que la inversin produce los beneficios que se esperaban.
De no ser as, deben tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr el objetivo
deseado. A continuacin se mencionan algunas de las herramientas que permiten evaluar si
la inversin en efectivo es adecuada o no.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran proporcin de saldos
vencidos indica una mala administracin del efectivo.
El costo de los prestamos que se han solicitado en situaciones de presin, provocados
por una mala planeacin y mal manejo de efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado.
El incremento de esta relacin seala una mala administracin del efectivo.
4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo.
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Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, el que

depender del uso que se quiera dar al presupuesto de efectivo. Por ejemplo, qu sucedera
si fuera por trimestre? Lo ms probable es que si en el primer trimestre existiera sobrante,
desaparecera la preocupacin por el financiamiento y probablemente en febrero ya habra
faltante, lo que causara problemas a la empresa, ya que se supona que ello no ocurrira
durante el primer trimestre. El enfoque por trimestre tiene la desventaja de encubrir algn
problema que puede preverse durante este periodo.
Si se llegara al extremo de hacerlo por semana, puede caerse en serios problemas. Por
ejemplo, si no se logra algn cobro supuestamente seguro en determinada fecha, se tendra
que acudir a las fuentes de financiamiento bajo presin, con los que se obtendran fondos a
alto costo. Lo ms comn en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base
mensual. Sin embargo, la base semanal no puede descartarse, por lo cual todo depender de
las circunstancias de cada empresa.
LA ESCASEZ DEL FLUJO DE EFECTIVO Y SU EFECTO EN EL PRESUPUESTO DE

EFECTIVO.
En la medida en que los pases del este dejaron el socialismo como solucin a sus
problemas ms econmicos, al igual que lo hizo China en los aos ms recientes, la
demanda de capitales para invertir en dichas naciones con el fin de crear empresas y
generar empleos, ha sido y ser creciente, colocando a Mxico y a los pases
latinoamericanos en posicin no muy ventajosa en la competencia para obtener dichos
capitales, para impulsar el desarrollo que necesitan, lo cual ha propiciado el alto costo de
los mismos. Esta situacin no ser pasajera, por lo que se necesita administrar con mucha
destreza este recurso que ser escaso y caro, ya que pasarn varios aos antes de que el
costo del dinero sea igual al de los pases industrializados.
El efectivo se ha invertido en una mercanca cara, cuya tasa y disponibilidad
fluctan con una rapidez que el administrador financiero no haba conocido, de modo que
la actuacin estratgica y la capacidad del empresario
y los directores sern vitales
para lograr una buena liquidez.
Dadas las perspectivas de una economa con crecimiento estable, con escasez de
capitales, es necesario resuelvan sus faltantes de flujo de efectivo en primer lugar a travs
del incremento del flujo de operacin. Esto se lograra en la medida en que las empresas
obtengan un mximo de eficacia en sus operaciones; de lo contrario, sufrirn salidas
innecesarias de flujo de efectivo, agravando as el problema de liquidez. La solucin es
financiar el crecimiento normal de la empresa a travs del flujo del efectivo, generado por
la propia empresa. En segundo lugar financiamiento a travs de moneda nacional o bien en
moneda extranjera con cobertura de riesgos, de acuerdo con la generacin de flujos del
proyecto para lo cual se desea el financiamiento. En tercer lugar debe recurrirse
aportaciones adicionales de capital.
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Es recomendable que, al llevar a cabo la elaboracin del presupuesto de efectivo y

determinar un faltante, no se acuda de forma instantnea al banco, lo sano es primero
analizar cada una de las polticas de las diferentes partidas de capital de trabajo y
determinar si es factible el periodo de cobro y el periodo de existencia de materias primas,
considerar la posibilidad de acortar el periodo de existencia de artculos terminados o bien
ampliar el tiempo de pago a proveedores, con el objeto de resolver los faltantes a travs de
una reasignacin de flujo de fondos. Desgraciadamente, en la cultura financiera de la
mayora de las empresas latinoamericanas, la primera accin que se toma ante un faltante es
la obtencin de un prstamo, olvidando en muchas ocasiones que la solucin existe dentro
de la entidad misma. Es necesario recordar que la liquidez de una empresa depende
directamente de una buena o mala administracin de su capital de trabajo. La meta siempre
debe ser acortar el tiempo entre el uso y la recuperacin del efectivo en cada una de las
etapas del ciclo del capital de trabajo. Lo ideal es usar lo menos que se pueda el efectivo y
recuperarlo lo ms pronto posible.
4.- EL PROGRAMA DE INCREMENTO DE FLUJO DE EFECTIVO

(PIFE)COMO ESTRATEGIA PARA ENFRENTAR LA ESCASEZ DE LIQUIDEZ.
Una de las caractersticas de la dcada presente ser la escasez y el alto costo del
efectivo; ante esta circunstancia la empresa tendr la obligacin de generar internamente el
mximo posible de flujo de efectivo, sobre todo porque desgraciadamente lo que se palpa
en la mayora de las organizaciones es una anticultura del efectivo; es decir, todos los
ejecutivos empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende del rea de
finanzas: las dems reas - segn esta concepcin - no tienen ninguna incidencia sobre el
flujo de efectivo. Eso es un error grave, porque una buena o mala liquidez depende
directamente de todas las reas de la empresa, de ventas, de produccin, de recursos
humanos, de abastecimiento, etc. Por ejemplo vender a plazos mayores de lo presupuestado
daa la liquidez; tener inventarios excedentes va en detrimento de la liquidez; tener ms
recursos de lo necesario la perjudica, etc. Como se puede apreciar, la liquidez es fruto de
toda la organizacin; por ello, ante estas circunstancias, se presenta el gran reto de mejorar
el flujo del efectivo mediante un Programa de Incremento de Flujo de Efectivo (PIFE), que
muchas empresas han puesto en practica con mucho xito, lo cual estriba, principalmente,
en anlisis crtico de las actividades que cada una de las reas realiza, con el fin de
cuestionar como se lleva a cabo cada una de las actividades, como se podra realizar para
mejorar el flujo de efectivo, quien ser el responsable de que esto se cumpla y cada cuando
se evaluaran los resultados obtenidos.
El PIFE se puede definir como una tcnica que permite detectar reas de
oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la actitud de todos los que
forman la organizacin, desde el director hasta el personal de intendencia, con respecto a
considerar que todos son responsables del manejo del flujo de efectivo, dado que todas las
actividades, en ultima instancia, repercuten sobre l. Por ejemplo, un obrero utiliza materias
primas o energticos, que son efectivo; un ejecutivo administra recursos que repercuten
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tambin en el efectivo; sin embargo tal parece que todos piensan que el flujo de efectivo lo
administra el tesorero, el contador, o el
director general, descuidando esta
corresponsabilidad.
Este programa debe ser participativo; de ninguna manera debe de obligarse a las
personas a involucrarse, su participacin solo se logra a travs de la motivacin o tambin
debe pedirse a las personas que se comprometan con acciones concretas, porque se requiere
que sean medibles los logros, ya que de otra manera no pueden ser cuantificables y no
permitira la evaluacin de los resultados.
Tambin es necesario que el PIFE incluya un plan de incentivos, de manera que el
personal perciba que este es un programa de "ganar - ganar", es decir, no solo la empresa se
va a ver beneficiada, sino tambin todos los que colaboraron con ella, al lograr un mayor
nivel de vida con respecto a aquellos que laboran en otras organizaciones donde no se
hayan implantado dichos programas.
La metodologa que se propone para implantar dicho programa sera la siguiente.
1. Crear conciencia de la importancia de la cultura de calidad (hacer las cosas bien a la
primera vez) para lograr competir y permanecer en el mercado.
2. Hacer consciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo, y por ende, del
alto costo del financiamiento.
3. Formar grupos con actividades similares a travs de crculos de calidad o grupos
sociotcnicos para detectar reas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo de
acuerdo con sus propias actividades.
4. Determinar los compromisos de cada rea, sealando el monto, el responsable y fecha
de la evaluacin.
5. Evaluar los resultados y redefinir nuevos logros.
Este programa fundamental se centra en seis actividades que deben implantarse en
cada una de las reas o departamentos que integran la empresa. A continuacin se describe
cada una y algunas acciones prototipo que pueden aplicarse para lograr el incremento del
flujo de efectivo en la empresa:
A. Reducir los egresos:
c
d
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Utilizar materiales iguales para la fabricacin de diferentes lneas.

Negociar precios de compra ms favorables
Aceptar solo buenos artculos y devolver con prontitud los defectuosos.
Eliminar lneas o productos sin potencial.
Reducir el numero de modelos, tamaos y colores
Mantener niveles ptimos de inventarios.
B. Retrasar los egresos.
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a) Evitar compras prematuras.

b) Negociar programas de envo de los proveedores para que coincida con el programa
de produccin.
c) Pedir al proveedor que almacene su mercanca lo ms cerca posible de la planta para
reducir el periodo de reorden y envo.
d) Obtener plazos ms amplios de los proveedores.
e) Pedir materiales en consignacin.
e
C. Aumentar los ingresos:
a)
b)
c)
d)
e)
incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.

Mejorar la calidad del producto.
Cargar intereses sobre la cartera vencida.
Mejorar la mezcla de lneas.
Incrementar la rotacin sacrificando margen.
D. Adelantar los ingresos.

a)
b)
c)
d)
e)
De preferencia vender al contado.

Facturar en forma instantnea.
Negociar cobros progresivos en funcin del porcentaje de adelanto de trabajo.
Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.
No dar oportunidad al cliente de reclamar embarques incorrectos o facturacin
incorrecta.
f) Pagar comisiones sobre lo cobrado no sobre lo vendido.
g) Aplicar la ley de Pareto para clientes.
h) No surtir pedidos nuevos, si existen saldos pendientes.
E. Mantener los activos en movimiento.
a)
b)
c)
d)
e)
Acelerar el ciclo de capital del trabajo.

Almacenar los productos cerca de los clientes que compren grandes volmenes.
Agilizar el cobro de anticipos de clientes.
Tener en un solo almacn los productos de poco movimiento.
Eliminar a los clientes poco rentables, reacios a los cobros, etc.
F. Liquidar los recursos inactivos.

a)
b)
c)
d)
Eliminar o reducir lneas no rentables.

Liquidar inventarios obsoletos.
Controlar y liquidar la maquinaria que no se este utilizando.
Evaluar moldes y diseos para eliminar los innecesarios.
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ZAMORA
MTODOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.

En la actualidad, muchas de las empresas pueden llegar a mostrar utilidades y, sin
embargo, no tener efectivo para hacer frente a sus compromisos de operacin y financieros.
La circunstancia descrita sucede debido a que contablemente los ingresos se
registran cuando se ganan y los gastos cuando se incurren en ellos. A este procedimiento el ms comn en las empresas - se le conoce con el nombre de contabilidad en base
acumulativa.
Por otro lado, existe la base de efectivo, que consiste en reconocer los ingresos o
gastos en la fecha en que genera entradas o salidas de efectivo. Ambas son muy
interesantes, pero el objetivo de cada una es muy diferente. El de la base acumulativa es
determinar la utilidad correcta y el de la base de efectivo es conocer el comportamiento del
flujo de efectivo.
Al elaborar el presupuesto de efectivo, fundamentalmente es necesario aplicar este
ultimo. A continuacin se analizaran los tres mtodos ms utilizados para preparar el
presupuesto de efectivo.
a) Mtodo de entradas y salidas de efectivo.
Consiste en realizar una investigacin cuidadosa de las diferentes transacciones que
provocarn entradas de efectivo, as como de aquellas que producirn salidas del mismo
elemento y tratar de distinguir, en ambos casos, las entradas i las salidas normales de las
que no lo son. Esta divisin entre normales y excepcionales detecta si el incremento o
desarrollo de la liquidez de la empresa es financiado con recursos normales o
extraordinarios. Por ejemplo, una empresa encuentra que el 60% de sus entradas de efectivo
son excepcionales y 90% de sus salidas son normales, las que son cubiertas, en parte, con
las entradas excepcionales; en ese se podra afirmar a priori que ese comportamiento no es
sano.
Por transacciones normales se entienden los flujos de entradas o salidas de efectivo,
generados por las actividades propias de la empresa de acuerdo con el giro en el cual
esta trabajando y que son repetitivas.
Es necesario efectuar un anlisis de todos los clientes de la empresa y agruparlos de
acuerdo con las condiciones de crdito que hayan elegido para determinar cuando se
llevaran a cabo los cobros a cada uno, en funcin de las polticas de crdito. Es de gran
importancia que dicho estudio se efecte con la mayor precisin para evitar un pronostico
de cobranza que lejos de ayudar, provoque errores.
Las ventas al contado y el cobro a clientes constituyen bsicamente las entradas de
efectivo normales.
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Las entradas excepcionales estn integradas por intereses cobrados en las

inversiones, venta de activos no circulares, obtencin de prestamos o nuevas aportaciones
de los accionistas, etc.
Las entradas normales ms las excepciones constituyen el total de entradas.
Las salidas normales estn integradas bsicamente por pago a proveedores, pagos de
nmina y prestaciones, pago de impuestos y cualquier otro pago especifico que tenga
relacin con las operaciones de la empresa. Los proveedores debern ser analizados con la
misma metodologa de cobro que los clientes, de manera que efectuando un anlisis de las
polticas de los proveedores elegidas por la administracin para su pago, se determinen los
desembolsos de efectivo por realizar.
Las salidas excepcionales de efectivo estn integradas por partidas como pago de
dividendos, adquisicin de activos no circulantes, pago de pasivos a corto y a largo plazo,
etc.
Una vez que se determina el total de salidas se compara con el total de entradas, lo
cual arroja los saldos en caja.
La clasificacin de las entradas y salidas en normales y excepcionales reside
fundamentalmente en la caracterstica de la repetitividad o no de dicha operacin; es decir,
si se presenta en forma reiterada o no. Apoyada en este principia, cada empresa deber
adoptar la clasificacin que considere adecuada para elaborar el presupuesto de efectivo.
b) Mtodo del balance proyectado.
Este mtodo consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la
comparacin entre un balance general del ao actual y otro pronosticado para el periodo
siguiente. La tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia. Sin embargo, se puede
elaborar de la siguiente manera:
1. Determinar la utilidad o perdida para el periodo siguiente mediante la preparacin de un
estado de perdidas y ganancias presupuestado. Este estado puede elaborarse con toda la
tcnica presupuestal o bien solo presupuestar las ventas, y con base en esa estimacin y
los porcentajes integrales de gastos (con ventas de 100%) determinar la utilidad
(recordar el concepto de costos fijos y variables).
2. Estimar mediante rotaciones las cifras de las partidas que componen el capital de
trabajo: cuentas por cobrar o clientes, cuentas por pagar o proveedores e inventarios.
Por ejemplo: suponiendo que el periodo promedio de cobro a clientes sea de 3 meses y
que las ventas estimadas sean de $200 000. El saldo estimado de cuentas por cobrar a
clientes se computar de la siguiente manera: la venta a plazo promedio de 3 meses
implica que con la inversin en cuentas por cobrar la cartera sufre rotaciones cuatro
veces al ao. Si se espera vender $200 000 se debe tener $50 000 en clientes
aproximadamente.
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El mismo razonamiento se utilizar en las partidas de inventarios y de cuentas por pagar

o proveedores, con lo cual se obtienen estos saldos.
3. Estimar las cantidades de activos fijos con base en las cifras actuales y los nuevos
proyectos de inversiones. Asimismo, considerar el aumento de las depreciaciones
acumuladas debido al transcurso del periodo.
4. Ajustar tambin las cuentas de pasivo y capital, de acuerdo con prestamos concertados
o nuevas emisiones de capital; o bien por pagos que se deben efectuar durante este
periodo.
5. Presentar un balance general con los datos obtenidos. Este balance, por supuesto, no
dar el mismo resultado. Si la seccin de pasivo y capital es mayor que la de activos,
ello significa que existe un sobrante, y por lo tanto deber agregarse dicho excedente en
caja. Si por el contrario la seccin de activos es mayor que la de pasivos y capital, la
conclusin es que falta una fuente y, por lo mismo, existe un faltante de efectivo.
La determinacin de un faltante o sobrante de efectivo tiene mucha importancia; aun
as, conviene presentar el presupuesto de efectivo formalmente. De ah que el ultimo
paso sea el siguiente.
6. La presentacin del presupuesto de efectivo. Antes de hablar de la presentacin formal
de este estado, se aclara que los datos no se obtuvieron mediante la comparacin de los
dos balances generales, en forma similar a la determinacin de un estado de flujo de
efectivo. Es conveniente incluso mostrar las fuentes de ingreso de efectivo y sus
aplicaciones.
EJEMPLIFICACION DEL MTODO DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO

PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
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Informacin
adicional
Estados financieros
del periodo anterior
Polticas de
inventarios, cartera,
proveedores
Estado de resultados proyectado

Estado de situacin financiera
Proyectado(determinacin del
Saldo de efectivo por diferencia)
Estado de flujo de efectivo proyectado
c) Mtodo del estado de resultados presupuestado.

Este mtodo consiste en tomar el estado de resultados estimados para el prximo
periodo y agregar o disminuir a la utilidad las partidas que afecten el estado de efectivo y
que no estn incluidos como ventas o gastos.
Las partidas incluidas en el estado de resultados y que no implican movimiento de
efectivo son fundamentalmente las depreciaciones y amortizaciones.
Las partidas que no estn incluidas en el estado de resultados y que afectan el estado
de efectivo son principalmente las inversiones en activo fijo o en capital en trabajo, los
dividendos por pagar, los prestamos que se espera obtener, las aportaciones de capital, etc.
Una manera fcil de calcular las necesidades de capital en trabajo para el prximo
ao es determinar la relacin del capital de trabajo a ventas. Esta relacin informara acerca
de las nuevas inversiones que se debern hacer por dicho concepto. Por ejemplo: si para
vender $40 000 se necesita invertir $2 000 en caja, $8 000 en clientes y $4 000 en
inventarios pero se pueden financiar $4 000 con los proveedores, se puede suponer que, por
cada peso de incremento de ventas, es necesaria una inversin de $0.25 en capital de
trabajo ($2 000 + $ 8 000 + $4 000 -$4 000)= $10 000/$40 000. Si se estima vender $50
000 en el periodo siguiente, hay que calcular una inversin adicional de $2 500 en capital
de trabajo (los $0.25 del 10 000 de incremento de ventas).
Desde este punto de vista el presupuesto de efectivo puede expresarse mediante la
siguiente figura:
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EJEMPLIFICACIN DEL MTODO DEL ESTADO DE RESULTADOS

PRESUPUESTADO
Informacin
Adicional
Estados financieros
del periodo anterior
Poltica de cuentas por

cobrar, inventarios,
Proveedores
Estado de resultados proyectado

A la utilidad se suman
las depreciaciones y las amortizaciones
Determinar los cambios del

capital de trabajo
Determinar cambios en activos

no circulantes
Determinar cambios en el pasivo

Poltica de dividendos
Estados de flujo de efectivo
PRESUPUESTO DE INVERSIONES O ADICIONES DE NO CIRCULANTES

Se ha explicado que el presupuesto maestro es un subconjunto del conjunto
planeacin estratgica o a largo de una empresa dada, ya que se encarga de traducir a
trminos monetarios especficos las acciones correspondientes a un periodo determinado,
que habrn de llevarse a cabo con la intencin de colocar a la empresa en determinada
ubicacin deseada.
Al realizar la planeacin a largo plazo se determinan estrategias sobre nuevas
inversiones en activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etctera, las cuales se
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efectuaran paulatinamente durante varios aos o periodos presupuestarios, incluyendo en

cada presupuesto maestro las inversiones de capital que correspondan a ese periodo de
acuerdo con el plan a largo plazo. Esas inversiones deben tomarse en consideracin dentro
del presupuesto financiero. Posiblemente impliquen desembolsos en efectivo o bien
obtencin de fondos ajenos. Pero lo m{as importante es que el estado de situacin
financiera presupuestado ser afectado por las nuevas adquisiciones, tanto por la obtencin
de fondos como por los aumentos de activos.
5.- BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA

PRESUPUESTADO.
La planeacin a corto plazo "es el diseo de accio9nes cuyo fin ser cambiar la
empresa de la manera en que esta haya sido definida". Ese diseo de actividades, cuando se
refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente
para la empresa en dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de
los estados financieros presupuestados, que servirn de gua durante el periodo
considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados
financieros proyectados, porque sern el marco de referencia de toda la organizacin.
Cuando se analiz como se elabora el estado de resultados presupuestado, se
observ que prcticamente es la integracin de los diferentes presupuestos que forman el
presupuesto de operacin. Ahora se analiza la metodologa para elaborar el balance o estado
de situacin financiera presupuestado, cmo determinar cada partida del balance general:
a) Activos circulantes:
Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se haya

determinado el saldo final mediante rotaciones o otra poltica establecida.
Clientes: este saldo se obtiene de la siguiente manera: cuentas por cobrar iniciales
mas ventas a crdito del periodo presupuestal menos cobros efectuados durante el
mismo periodo. Otra metodologa es hacer la rotacin que se espera de dicha
partida.
Inventarios: el saldo de inventarios de materia prima y de artculos terminados se
obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determin en el desarrollo del
presupuesto de operacin. Tambin se puede hacer de acuerdo con la rotacin que
se espera tengan ambas partidas.
Inventarios temporales. El saldo depende de la existencia o no de aumentos o
disminuciones, sumndolos o restndolos respectivamente, al saldo que haba al
comienzo del periodo presupuestal.
b) Activos no circulantes:
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Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad

correspondiente por las nuevas adquisiciones y se les restan las ventas correspondientes
a dicho activo.
El mismo procedimiento se debe explicar para la depreciacin acumulada de dicho
activo.
c) Pasivos a corto plazo:
Proveedores: se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de proveedores se

le suma el total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este
resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho periodo. Tambin es
posible determinarlo mediante la rotacin esperada.
Otros pasivos circulantes: segn las condiciones que se establezcan para cada una
de ellas (impuestos sobre las renta por pagar, documentos por pagar, etc.).
d) Pasivos a largo plazo:

En relacin con los dems pasivos tanto como a corto como largo plazo, a la
cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta si se pagaron
ya sea el total o parte de ellos.
e) Capital contable:
Capital aportado: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si
hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.
Capital ganado: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del periodo
presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados presupuestado; si hay
perdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se
decretaron dividendos.
EL VALOR ESPERADO Y SU PAPEL PARA EVALUAR DIFERENTES RESULTADOS DE

MTODOS PARA PRESUPUESTOS
Siempre que un problema se analiza a la luz de enfoques o mtodos diferentes es
lgico preguntarse cual ser el mejor de ellos para encontrar la solucin ptima. Por
ello, si existen diferentes mtodos o canales para buscar una solucin, es porque cada
uno tiene elementos positivos para generar una decisin ptima, por lo cual es
conveniente que al elaborar un presupuesto de ventas, por ejemplo, se tomen en cuenta
tanto los mtodos estadsticos como los que provienen de la fuerza de ventas, etctera,
utilizando el enfoque de valor esperado para tener una visin mas global.
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Supngase que aplicando el mtodo de correlacin a las ventas presupuestadas el

resultado sea $ 7 000, y de acuerdo con la opinin de la fuerza de ventas sea de $ 8 000.
cul se debe tomar en consideracin para elaborar el plan de ventas? La respuesta es
simple: las dos, utilizando el mtodo del valor esperado a saber:
P(x)
Mtodo de correlacin
Mtodo de fuerza de ventas
$ 7 000
$ 8 000
0.60
0.40
1.00
valor esperado
$ 4 200
3 200
$ 7 400
Las ventas presupuestadas que deben apoyar el plan de ventas deben ser iguales a $
7 400. Como se aprecia, se tomaron en cuenta ambos mtodos asignndoles
probabilidades de acuerdo a la importancia que revisten cada una de ellos para resolver
el problema: las probabilidades de 0.60 y 0.40 son emitidas por expertos en la materia o
rea en que se analizan los diferentes enfoques; es decir, no son generadas por el azar,
sino apoyadas en la experiencia profesional de quien las emite.
Si existieran cuatro mtodos que ayudaran a determinar las ventas presupuestadas, a
cada uno se le debe asignar una probabilidad, tal que la suma de los cuatro enfoques
diera 1.00, de acuerdo con los principios de la probabilidad. Como se analiz en el
ejemplo, se multiplica cada probabilidad por la cantidad obtenida por cada mtodo, y la
suma constituye el valor que debe ser tomado en consideracin.
Este enfoque se aplica a cualquier rea en la cual existen diferentes caminos para
llegar a resultados correctos. Por ejemplo, a nivel de produccin e inventarios, cantidad
a mantener en efectivo, determinacin del flujo de efectivo anual que generara el
proyecto.
6.- PRESUPUESTO BASE CERO

Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresin, en trminos
cuantitativos de los planes a corto plazo. En la actualidad, una de las tcnicas que ha
cobrado mayor importancia para facilitar a la administracin su labor de efectuar una
correcta asignacin de recursos es la denominada presupuesto base cero. Este es un proceso
mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisin de
tomar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que cada una de
esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
En sntesis, esta tcnica parte del supuesto de que no importa que la actividad este
desarrollndose mucho tiempo atrs; sino justifica su beneficio, debe eliminarse. Es decir,
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parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo-beneficio. Esta
herramienta obliga a los administradores a justificar, mediante un anlisis costo-beneficio,
cualquier incremento de sus actividades, y adems los compromete a jerarquizarlas de
acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. Como quedo enunciado en el
prrafo anterior, esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima,
mano de obra, o gastos indirectos de fabricacin.
Esta tcnica es de aplicacin inmediata, sobre todo en las empresas donde la
proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de los costos directos con
respecto al total de costos. Son estas empresas las que ms se benefician con el empleo del
presupuesto base cero.
Las reas ms favorecidas con su uso son las de finanzas, contralora, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo,
etctera.
La filosofa de esta herramienta se basa en varias tcnicas de la administracin y de
la contabilidad administrativa modernas, como la administracin por objetivos, la
contabilidad por reas de responsabilidad, la evaluacin de la actuacin, el anlisis
marginal, anlisis costo-beneficio. Todo esto la enriquece, haciendo ms atractiva su
utilizacin.
INDICADORES PARA JUSTIFICAR SU EMPLEO.
Cualquier organizacin sana debe tener inters por conocer que tipo de indicadores
puede estar apuntando la necesidad de implantar esta tcnica para superarse. Los
indicadores pueden ser administrativos o financieros.
Los indicadores administrativos pueden ser:
El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal; no se

visualiza como reto a creatividad y auto anlisis, sino como "algo que hay que
hacer".
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar las actividades
ms atractivas y rentables, para la empresa.
No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos de la
organizacin.
Los indicadores financieros pueden ser:
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin.

Cambios significativos e irracionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivados por diferentes decisiones que modifican el
comportamiento de la estructura de costos de la empresa.
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METODOLOGA PARA APLICAR PRESUPUESTO BASE CERO.

A continuacin se presenta una metodologa de aplicacin del presupuesto base
cero, que es el resultado obtenido por varios autores, quienes desde el surgimiento de esta
tcnica se ha dedicado a su desarrollo y perfeccionamiento. Dicha secuencia esta apoyada
en una estructura lgica, cuyo fin es cumplir con el espritu para el cual fue desarrollada
esta herramienta:
a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansara la planeacin.
Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyara la planeacin
durante este periodo como restriccin de recursos humanos, econmicos, etc., y adems
comprenda que es parte de un sistema macroeconmico en el cual, debe considerar el
crecimiento de la industria a la cual pertenece, la inflacin que se espera en el pas,
etctera.
b) Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Para cumplir esta etapa es necesario entender que es un paquete o unidad de decisin.
Un paquete de decisin es un conjunto de actividades que dependen de la
administracin y que pueden estar sujetas al anlisis costo-beneficio. Ejemplos: la
auditoria interna, el reclutamiento y seleccin del personal, presupuestos,
mantenimiento, publicidad, etc. En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de
actividades desarrolladas pueden ser modificadas o alteradas de acuerdo con los
intereses de la empresa.
c) Analizar las unidades de decisin.
Esta fase es la ms importante de La secuencia ya que de ella depende, en gran parte el
xito o el fracaso de la implantacin del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las
siguientes actividades:
Definir el objetivo esencial de la unidad de decisin respectiva de manera clara y

especfica.
Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los
recursos nuevos con que se cuenta: quin efecta las diferentes actividades?
quines son los usuarios de los servicios que genera? para qu los usan
actualmente?, etc.
Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que pudieran servir de
base para que la unidad de decisin realice su labor. Por ejemplo, contratar
consultores externos e indicar las ventajas y desventajas de cada opcin.
Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores
cuantitativos y cualitativos.
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Determinar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de decisin de

acuerdo con la opcin seleccionada, as como su costo. Indicar tambin como,
pueden aumentarse los servicios que genere la unidad de decisin, as como los
costos incremntales que habrn de producirse en ese nivel de actividades.
d) Jerarquizar dichas unidades de decisin.

Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisin, se
inicia el proceso de seleccionar o jerarquizar (en funcin de los criterios ms adecuados a
las circunstancias de la empresa), las prioridades y actividades cuyo beneficio sea mayor
que su costo. Estos criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusin en la
liquidez de la compaa. Tambin puede construirse un comit que escoja otro criterio, que
puede ser la urgencia o necesidad de dicha actividad. Lo m{as seguro es que algunas
unidades de decisin no se lleven a la practica porque no puedan cubrirse con el
presupuesto asignado. La mecnica de la jerarquizacin permite que al ir seleccionando
unidades de decisin, estas provengan de cualquier rea, siempre que cumplan con el
criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se logra una reasignacin de
recursos econmicos y humanos para su empleo optimo donde sean mas tiles, logrando
tambin mayor comunicacin y participacin de toda la empresa.
e) Elaborar e integrar junto con el presupuesto maestro
Una vez efectuada la jerarquizacin, debe elaborarse el presupuesto definitivo para
cada unidad de decisin. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o
unidades de decisin que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro que
incluye las actividades directas e indirectas al producto.
f) Controlar administrativamente los resultados
La ultima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada servira haber
efectuado todas las fases de la metodologa si una vez iniciado el presupuesto no se
controla que cada unidad de decisin cumpla con sus actividades programadas, de tal forma
que si no lo hace, se apliquen oportunamente las acciones correctivas
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CAPITULO V
CASO PRCTICO
1.- PRESUPUESTO DE OPERACIN
La compaa artesanas modernas fabrica dos productos; mesas y escritorios. A
finales del 2001 (su primer ao de operacin), desea elaborar el presupuesto de operacin
para el 2002, en el cual se tratar de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que
la direccin general s a fijado.
Los datos que se tienen son los siguientes:
CONCEPTO
Material a
Material b
Horas mano de obra
MESAS
2kg
1kg
4 hrs.
ESCRITORIOS
4 kg.
2 kg.
4 hrs.
Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en las horas de mano de obra
directa. El costo de la mano de obra directa es de $ 50 por hora.
CONCEPTO
Material a
Material b
Mesas
Escritorios
PRODUCTO
Mesas
Escritorios
INV. INICIAL
(Uds.)
4000kg
2500kg
200
400
INV. FINAL
DESEADO (Uds.)
3000kg
1000kg
300
150
PRECIO DE VENTA
$ 600.00
$ 700.00
COSTO
$ 20 (kg.)
$ 40 (kg)
VENTAS PLANEADAS
2000uds
3000uds
Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del

presupuesto. La valuacin del inventario se realiza por el mtodo UEPS. Los gastos
indirectos de fabricacin que se han estimado para el 2002 son:
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depreciacin
Supervisin
Seguros
Mantenimiento
Varios
Energa
$ 50 000.00
350 000.00
200 000.00
58 000.00
30 000.00
100 000.00
Los gastos de administracin y ventas estimados sern:

-
Sueldos
Publicidad
Depreciacin
Comisiones
Accesorios
Varios
$150 000.00
300 000.00
50 000.00
60 000.00
60 000.00
30 000.00
Se pide:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
presupuesto de ventas
presupuesto de produccin
presupuesto de requerimiento de materia prima
presupuesto de compra de materiales
presupuesto de mano de obra directa
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
presupuesto de gastos de venta y administracin
presupuesto de inventarios finales
presupuesto de costo de ventas
SOLUCIN.
Cdula 1.
PRESUPUESTO DE VENTAS
ARTICULO
MESAS
ESCRITORIOS
Total
UNIDADES
2 000
3 000
PRECIO DE
VENTA
$ 600.00
$ 700.00
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VENTAS
$ 1 200 000.00
2 100 000.00
3 300 000.00

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Cdula 2.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIN ( us).
CONCEPTO
Ventas presupuestadas
+ inventario final
necesidades de produccin
- inventario inicial
produccin requerida
MESAS
2000 us
300
2300
200
2100
ESCRITORIOS
3000 us
150
3150
400
2750
Cdula 3.
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA.
CONCEPTO
MESAS (2100 uds x 2 kg.)
( 2100 uds x 1 kg.)
ESCRITORIOS (2750 uds x 4 kg.)
(2750 uds x 2 kg.)
total
(x) costo por kg.
total
MATERIAL A MATERIAL B
TOTAL
4200 kg.
2100 kg.
11 000 kg.
5500 kg.
15 200 kg.
7600 kg.
$20
$40
$304 000.00
$304 000.00
$ 608 000.00
Cdula 4.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES.
CONCEPTO
Total de requerimientos
+ inventario final deseado
necesidades de compra
- inventario inicial
total a comprar
por costo por kg.
precio de compra de materiales
MATERIAL A
15 200 kg.
3 000 kg
18 200kg
4 000kg
14 200kg
$ 20
$ 284 000.00
PAGINA 30
MATERIAL B
TOTAL
7 600kg.
1 000kg
8 600kg
2 500kg
6 100kg
$ 40
$ 244 000.00 $ 528 000.00

ZAMORA
Cdula 5.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.
CONCEPTO
Produccin requerida
X numero de horas por producto
Total de horas
X costo por hora
Mano de obra directa
MESAS
2100 uds
4 hrs
8400hrs
$ 50
$420 000.00
ESCRITORIOS
2750 uds
4 hrs
11 000hrs
$ 50
$ 550 000.00
TOTAL
19 400 hrs
$ 50
$ 970 000.00
Cdula 6.
PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN.
CONCEPTO
Depreciacin
Supervisin
Seguro
Mantenimiento
Varios
Energa
Total de G.I.F.
IMPORTE (ANUAL)
$ 50 000.00
350 000.00
200 000.00
58 000.00
30 000.00
100 000.00
788 000.00
G .I.F
$788000
$ 4 0 .6 1 / h r
h rs.d e.m .o .d . 1 9 4 0 0 h rs
Nota : como los G.I.F. se aplican sobre la
base de las horas de mano de obra directa se utiliza la siguiente tasa d aplicacin:
ta s a
Cdula 7.
PAGINA 31

ZAMORA
GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIN.

CONCEPTO
Sueldos
Publicidad
Depreciacin
Comisiones
Accesorios
Varios
Total gastos de vta. y admn.
IMPORTE (ANUAL)
$ 150 000.00
300 000.00
50 000.00
60 000.00
60 000.00
30 000.00
650 000.00
Cdula 8.
PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES.
a) Valuacin de inventarios.
CONCEPTO
Material a
Material b
Mano de O.D.
G.I.F
Costo unitario
C.U.
2 kg (x) $20.00
1 kg.(x) $40.00
4 hr (x) $50.00
4 hr (x) $40.61
MESAS
$ 40.00
40.00
200.00
162.44
$ 442.44
C.U.
ESCRITORIOS
4 kg.(x) $20.00
$ 80.00
2 kg.(x) $40.00
80.00
4 hr (x) $50.00
200.00
4 hr (x) $40.61
162.44
$ 522.44
b) Inventario final de materiales

CONCEPTO
Material a
Material b
Total
UNIDADES
3000kg
1000kg
COSTO
UNITARIO
$ 20.00
$ 40.00
c) Inventario final artculos terminados

PAGINA 32
IMPORTE
$ 60 000.00
40 000.00
100 000.00

ZAMORA
CONCEPTO
MESAS
ESCRITORIOS
total
UNIDADES
COSTO
UNITARIO
$ 442.44
522.44
300
150
IMPORTE
$132 732.00
78 366.00
211 098.00
Cdula 9
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS
CONCEPTO
Inventario inicial art. Term.
+ materiales(requerimientos)
+ M.O.D.
Gastos Indirectos de Fabricacin
Costo de Bienes Fabricados
- inv. Final de art. Term.
Costo de Ventas
IMPORTE
$ 296 000.00
608 000.00
970 000.00
788 000.00
2 662 000.00
211 098.00
$ 2 450 902.00
2.- PRESUPUESTO FINANCIERO

Se podra definir el presupuesto de efectivo como un pronstico de las entradas y
salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia
obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin objeto de los faltantes. Los
objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o
periodos de que se trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.
PAGINA 33

ZAMORA
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando para
ello una revisin para liberar recursos que se canalizan para financiar los faltantes
detectados.
1. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar
si existe sobre o subinversin
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
EJERCICIO:
- La empresa "X" proporciona la siguientes informacin para elaborar el presupuesto de
efectivo del ao 2002:
a) Las ventas presupuestadas son las siguientes:
Trimestre
1
2
3
4
Importe
$ 300,000.
320,000.
480,000.
400,000.
El 80% de las ventas son a crdito y el 20% restante al contado. De las ventas a crdito,
70% se cobra en el trimestre que corresponda y el saldo, durante el siguiente; las cuentas
por cobrar correspondientes a Diciembre del 2001 ascienden a $ 18,000.
2. Las compras presupuestadas para 2002 son:
Trimestre
1
2
3
4
Importe
$ 130,000.
220,000.
300,000.
250,000.
Las compras de Diciembre del 2001 ascienden a $ 20,000.; se paga a los proveedores
durante el siguiente trimestre de la compra.
PAGINA 34

ZAMORA
3. En el mes de Febrero se comprar maquinaria por $ 100,000. y en el 2 trimestre se

adquirir otra con valor de $ 200,000., se liquidarn en el mes correspondiente de la
compra.
4. Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
Trimestre
1
2
3
4
Otros ingresos
$ 4,800.
1,500.
3,000.
1,000.
Otros gastos
$ 1,800.
1,000.
3,000.
1,000.
5. La nmina que se liquidar en el 2002 ser:

Trimestre
1
2
3
4
Nomina
$ 34,000.
30,000.
32,000.
36,000.
6. Se pidi un prstamo hipotecario de $ 50,000., que ser otorgado en Marzo.

7. El ISR del ejercicio anterior (2001) ser de $ 15,000. pagadero en Marzo.
8. Se planean nuevas aportaciones de los accionistas por $ 20,000. en el 3 trimestre.
9. El saldo mnimo en efectivo que se desea mantener ser de $ 5,000. al final de cada
trimestre; y al inicio del presupuesto habr los $ 5,000 en efectivo.
La empresa puede pedir prestado o pagar dinero en mltiplos de $ 500., con una
tasa de inters anual del 24%. La administracin, no desea pedir prestado ms dinero de lo
necesario, y desea pagarlo tan rpidamente como sea posible. Un arreglo especial permite
que se calcule el inters y se pague cuando se paga el principal, suponga que los prestamos
tienen lugar al principio y los pagos ocurren al final de los trimestres en cuestin, los
sobrantes se invierten al 12% anual, tambin en mltiplos de $ 500; la inversin se realiza
al final del trimestre que se determine el sobrante y el retiro de los mismos al inicio del
trimestre en que resulte faltante con sus intereses correspondientes. Se redondean las
cantidades a la unidad ms cercana.
Elaborar los siguientes documentos:
PAGINA 35

ZAMORA
a)
b)
c)
a)
Cdula de cobranza de las ventas a crdito.

Cdula de entradas de efectivo.
Cdula de salidas de efectivo.
Presupuesto de efectivo.
SOLUCIN:
a. CEDULA DE COBRANZA DE LAS VENTAS A CRDITO.
CONCEPTO
70% Vtas. A crdito
30% Vtas. A crdito del
trimestre anterior
Cobro de vtas. A crdito
1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

$ 168,000. $ 179,200. $ 268,800. $ 224,000.
18,000.
186,000.
72,000.
251,200.
76,800.
345,600.
115,200.
339,200.
3 Trimestre
4 Trimestre
b. CEDULA DE ENTRADAS DE EFECTIVO
CONCEPTO
1 Trimestre
2 Trimestre
Entradas normales
Venta de contado
$ 60,000.
$ 64,000.$ 96,000.
$ 80,000.
Ventas a crdito
186,000.
251,200. 345,600.
339,200.
Subtotal
246,000.
315,200.441,600.
419,200.
Entradas extraordinarias
Otros ingresos
4,800.
Futuras aportaciones
-----
Prstamo hipotecario
50,000.
Total de entradas
300,800.
1,500.
3,000.
-----
-----
-----
-----
316,700. 464,600.
c. CEDULA DE SALIDAS DE EFECTIVO
PAGINA 36
1,000.
----- 20,000.
420,200.

ZAMORA
CONCEPTO
1 Trimestre
2 Trimestre
3 Trimestre
4 Trimestre
Entradas normales
Venta de contado
$ 60,000.
$ 64,000.$ 96,000.
$ 80,000.
Ventas a crdito
186,000.
251,200. 345,600.
339,200.
Subtotal
246,000.
315,200.441,600.
419,200.
Entradas extraordinarias
Otros ingresos
4,800.
Futuras aportaciones
-----
Prstamo hipotecario
50,000.
Total de entradas
300,800.
1,500.
3,000.
1,000.
----- 20,000.
-----
-----
-----
-----
316,700. 464,600.
420,200.
d. PRESUPUESTO DE EFECTIVO
CONCEPTO
Saldo inicial
1 Trimestre
$
5,000
2 Trimestre
$ 49,500.$
3 Trimestre
4 Trimestre
5,200.
$ 5,300.
ANUAL
$ 5,000.
Total de entradas
300,800.
316,700. 464,600.
420,200.
1,502,300.
Efectivo disponible
305,800.
366,200. 469,800.
425,500.
1,507,300.
Total de salidas
170,800.
361,000. 254,000.
337,000.
1,122,800.
5,000.
5,000.
5,000.
Saldo deseado
5,000.
5,000.
Efectivo necesario
175,000.
366,000. 259,000.
342,000.
1,127,800.
Sobrante
130,000.
300. 210,800.
83,500.
379,500.
Capital
85,500.
----- 210,500.
Intereses
-----
-----
Inversiones:
Total de inversiones
Saldo final
85,500.
$
49,500.
----
----- 210,500.
$
5,200.$
PAGINA 37
5,300.
296,00.
14,010.
14,010.
310,010.
14,010.
$ 398,510.
$ 398,510.

ZAMORA
3.- PRESUPUESTO MAESTRO
- La empresa "Aqua"es un taller de maquinado que utiliza mano de obra altamente

capacitada, y aleaciones metlicas para fabricar dos tipos de piezas de repuesto para la
aviacin: regular (R) y de trabajo pesado (TP) y le piden preparar un presupuesto maestro
pare el ao del 2002. Para mantener manejable nuestro ejemplo en la explicacin de
relaciones bsicas, formularn los siguientes supuestos:
1. Los inventarios de produccin en proceso son insignificantes y pueden pasarse por alto.
2. El inventario de materiales directos y el inventario de bienes terminados se costean
utilizando el mtodo PEPS.
3. Los costos unitarios de los materiales directos y los bienes terminados vendidos
permanecen sin cambio durante el ao presupuestal (2002).
4. La produccin va al paso de la mano de obra, es decir, las habilidades y productividad
de los obreros determinan la velocidad de la produccin. "Aqua" utiliza un solo factor de
costos - horas de mano de obra directa en la fabricacin - como base de asignacin para
todos los costos de los gastos generales de fabricacin a los productos.
Despus de revisar cuidadosamente todos los factores relevantes, los ejecutivos de Aqua
proyectaron las siguientes cantidades para el 2002.
Materiales Directos:
Aleacin 111 de materiales (costo)
Aleacin 112 de materiales
Mano de obra directa en la fabricacin
Contenido de cada unidad de

producto.
Aleacin 111
Aleacin 112
M.O.D.
$ 7. por kg
10. por kg
20. por hora
Productos
Piezas regurales para
Piezas de trabajo
aviacin
pesado para aviacin.
12 kg
12 kg
6 kg
8 kg
4 hrs
6 hrs
PAGINA 38

ZAMORA
Ventas esperadas en uds.

Precio de venta
Inv. Final meta en uds.
Inv. Inicial en uds.
Inv. Inicial en $
Productos
Regular
Trabajo pesado
5,000
1,000
$ 600.
$ 800.
1,100
50
100
50
$ 38,400.
$ 26,200.
Materiales Directos
Inv. Inicial en kg.
Inv. Final meta en kg
Aleacin 111
7,000
8,000
Aleacin 112
6,000
2,000
La administracin cree que se incurrir en los siguientes costos y gastos generales en los
niveles anticipados de produccin para las piezas Regulares y de Trabajo Pesado para la
aviacin:
PAGINA 39

ZAMORA
Variables:
Fijos:
Fijos:
Fijos:
Fijos:
Fijos:
Fijos:
* Gastos Indirectos de fabricacin:

Sumunistros
$
M.O.Indirecta en la produccin.
Costos direc.e indire. de M.O.I.
Energa
Mantenimiento
Depreciacin
Impuestos prediales
Seguro sobre la propiedad
Supervisin
Energa
Mantenimiento
90,000.00
200,000.00
320,000.00
90,000.00
70,000.00
230,000.00
50,000.00
10,000.00
100,000.00
20,000.00
20,000.00
1,200,000.00
* Costos de investigacin y desarrollo del diseo:

Sueldos en invest. Y des / diseo
$ 105,000.00
Costos de prototipo y materiales
31,000.00
136,000.00
* Costos de mercadotecnia:
Publicidad y promocin:
Sueldos de mercadotecnia
Viajes y mescelaneas
30,000.00
130,000.00
40,000.00
200,000.00
* Costos de distribucin y almacenamiento:

Sueldos y salarios en distribucin
$
60,000.00
Renta, mantenimiento e impuestos
40,000.00
100,000.00
* Costos de servicio al cliente:

Sueldos de servicio al cliente
Viajes y miscelneos
40,000.00
20000.00
60,000.00
165,000.00
80,000.00
75,000.00
54,000.00
374,000.00
* Gastos de Administracin:
Sueldos de funcionarios
Sueldos de aficinistas
Costos y papelera de oficina
Miselneos
Suponga que la empresa tuvo el siguiente Balance General para el ao que termino el 31 de
Diciembre del 2001.
PAGINA 40

ZAMORA
BALANCE GENERAL
PRACTICADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001
ACTIVO
Circulante:
Efectivo
Cuentas por cobrar
Materiales directos
Bienes terminados
Fijo: Propiedad, Planta y equipo
Terreno
Edificio y equipo
Depreciacin acumulada
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y CAPITAL
Pasivo Circulante:
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
Capital
Acciones Comunes
Utilidad acumuladas
TOTAL PASIVO MAS CAPITAL
30,000.00
400,000.00
109,000.00
64,600.00
603,600.00
1,710,000.00
2,313,600.00
200,000.00
2,113,600.00
2,313,600.00
200,000.00
2,200,000.00
(690,000.00)
150,000.00
50,000.00
350,000.00
1,763,600.00
Los flujos de efectivo presupuestado para el 2002 son:
CONCEPTO
Recaudado de clientes
Desembolsos:
Materiales directos
Nminas
Impuestos
Otros Gastos
Compras de maquinaria
TRIMESTRE
1
2
3
4
$ 913,700.00 $ 984,600.00 $ 976,500.00 $ 918,400.00
314,360.00
557,520.00
50,000.00
184,000.00
----
283,700.00
432,080.00
46,986.00
156,000.00
-----
PAGINA 41
227,800.00
409,680.00
46,986.00
151,000.00
-----
213,800.00
400,720.00
46,986.00
149,000.00
35,080.00

ZAMORA
La compaa desea mantener un saldo mnimo de efectivo de $ 35,000.00 al final de cada

trimestre. La empresa puede pedir prestado o pagar dinero en mltiplos de $ 1,000.00, con
una tasa de inters anual de 12%. La administracin no desea pedir prestado ms dinero de
lo necesario, y desea pagarlo tan rpidamente como sea posible. Un arreglo especial
permite que se calcule el inters y se pague cuando se paga el principal. Suponga que los
prstamos tienen lugar al principio, y los pagos ocurren al final de los trimestres en
cuestin.
Se redondea el inters a la unidad ms cercana.
La funcin del presupuesto es la preparacin de un Estado de Resultados Presupuestado

para el ao de 2002, para lo cual deben prepararse los siguientes programas de apoyo:
1. Presupuesto de ventas o ingresos.
2. Presupuesto de produccin en unidades.
3. Presupuesto del uso de los materiales directos y de compras de materiales directos.
4. Presupuesto de mano de obra directa en la fabricacin.
5. Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
6. Presupuesto de inventarios finales.
7. Presupuesto de costo de bienes vendidos.
8. Presupuesto de costos de investigacin y desarrollo del diseo.
9. Presupuesto de costos de mercadotecnia.
10. Presupuesto de distribucin y almacenamiento.
11. Presupuesto de costo de servicio al cliente.
12. Presupuesto de gastos de administracin.
13. Presupuesto de efectivo, por trimestre, incluyendo detalles de prestamos, pagos y gastos
por intereses.
14. Balance General Presupuestado.
15. Estado de Resultado Presupuestado, incluyendo los efectos de los gastos por intereses y
los impuestos sobre sueldos. Suponga que los impuestos sobre ingresos para el 2002 (a una
tasa impositiva del 40%) ascienden a $ 187,944.00.
PAGINA 42

ZAMORA
SOLUCIN:
1.-PRESUPUESTO DE VENTAS
PIEZAS
Regular
Trabajo Pesado
Total
Uds
5,000
1,000
P. De V.
$ 600.00
800.00
TOTAL
$ 3,000,000.00
800,000.00
$ 3,800,000.00
2.-PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
CONCEPTO
Ventas presupuestadas
(+) inventario final deseado
necesidades totales
(-) inventario inicial
Produccin requeridas
REGULAR
TRAB. PESA.
5,000
1,100
6,100
100
6,000 us
1,000
50
1,050
50
1,000 us
3.-PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
CONCEPTO
Aleacin 111
Regular (6,000 x 12 kg)
72,000 kg
(6,000 x 6 kg)
Trabajo pesado (1,000 x 12kg)
12,000 kg
(1,000 x 8 kg)
Total de materiales a usarse
84,000 kg
(x) Costo por kg
(x) $ 7.00
Costo total de materiales
$588,000.00
PAGINA 43
Aleacin 112
TOTAL
36,000 kg
8,000 kg
44,000 kg
(x) $ 10.00
$440,000.00
$ 1'028,000.00

ZAMORA
3 A PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES
CONCEPTO
Aleacin 111
Aleacin 112
Total de materiales a usarse

(+) Inventario final deseado
84,000 kg
8,000 kg
44,000 kg
2,000 kg
Total de necesidades en kg
(-) Inventario inicial de mat.
92,000 kg
7,000 kg
46,000 kg
6,000 kg
Materiales a comprar
(x) Costo por kg
85,000 kg
(x) $ 7.00
40,000 kg
(x) $ 10.00
$595,000.00
$400,000.00
Costo total de compras
TOTAL
$995,000.00
4.- PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
CONCEPTO
Produccin requerida
REGULAR
TRAB. PESA.
TOTAL
6,000 uds
1,000 uds
(x) 4 hrs
(x) 6 hrs
Total de horas
24,000 hrs
6,000 hrs
30,000 hrs
(x) Costo por hora
(x) $ 26.00
(x) $ 20.00
(x) $ 20.00
$ 480,000.00
$ 120,000.00
$ 600,000.00
(x) Hrs de M.O.D. Por unidad
Costo Total
5.- PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

PAGINA 44

ZAMORA
CONCEPTO
Costos variables :
suministros
M.O.Indirecta
costos directos e indirectos
de M.O.I.
Energa
Mantenimiento
Total costos variables
Costos fijos :
Depreciacin
Impuestos prediales
Seguro sobre la propiedad
Supervisin
Energa
Mantenimiento
Total de costos fijos
Total de gastos indirectos
de fab.
IMPO
RTE
$
90,000.00
200,000.00
320,000.00
90,000.00
70,000.00
770,000.00
430,000.00
1,200,000.00
230,000.00
50,000.00
10,000.00
100,000.00
20,000.00
20,000.00
DETERMINACIN DE LA TASA DE APLICACIN:

Gastos indirectos de fabricacin
Total de horas
$ 1200,000.00 = $ 40.00 por hrs

30,000 hrs.
6.- PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES.

PAGINA 45

ZAMORA
a) Valuacin de inventarios
CONCEPTO
REGULAR
TRABAJO PESADO
Aleacin 111
$ 7.00 x 12kg
Aleacin 112
$ 10.00 x 6kg
60.00 $ 10.00 x 8kg
80.00
M.O.D.
$ 20.00 x 4 hrs
80.00 $ 20.00 x 6 hrs
120.00
Gtos. Indirectos de fab.
$ 40.00 x 4 hrs
160.00 $ 40.00 x 6 hrs
240.00
Costo unitario
84.00
$ 7.00 x 12kg $
84.00
384.00
524.00
COST. UNIT.
TOTAL
b) Inventario final de productos terminados

PIEZAS
UNIDADES
Regular
1,100
Trabajo pesado
384.00
50
26,200.00
524.00
$
Total
422,400.00
448,600.00
c) Inventario Final de Materiales:

MATERIALES
KILOGRAM.
Aleacin 111
8,000
Aleacin 112
2,000
COST. UNIT.
$
IMPORTE
7.00 $
10.00
Total
20,000.00
$
7.- PRESUPUESTO DE COSTO DE BIENES VENDIDOS.

PAGINA 46
56,000.00
76,000.00

ZAMORA
CONCEPTO
Inventario inicial de productos terminados
Materiales directos utilizados
MOD
Gtos. Indirectos de fab.
Costo de fabricacin
Costo de bienes disponibles para venta
(-) Inventario final de productos terminados
Costo de ventas
PARCIAL
$
TOTAL
64,600.00
$ 1'028,000 .00
600,000.00
1'200,000 .00
$
$
2,828,000.00
2,892,600.00
448,600.00
2,444,000.00
8.- PRESUPUESTO DE COSTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO DEL

DISEO.
CONCEPTO
TOTAL
Costos fijos:
Sueldos para investigacin y desarrollo del diseo
105,000.00
Costos de prototipo y materiales
31,000.00
Total
136,000.00
9.- PRESUPUESTO DE COSTOS DE MERCADOTECNIA.

CONCEPTO
TOTAL
Costos fijos:
Publicidad y promocin
Sueldos de mercadotecnia
30,000.00
130,000.00
Viajes y miscelneos
40,000.00
Total
200,000.00
10. - PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN Y ALMACENAMIENTO.
PAGINA 47

ZAMORA
CONCEPTO
TOTAL
Costos fijos:
Sueldos y salarios de distribucin
60,000.00
Renta, mantenimiento e impuestos.
40,000.00
Total
100,000.00
11.- PRESUPUESTO DE COSTO DE SERVICIO AL CLIENTE.
CONCEPTO
TOTAL
Costos fijos:
Sueldos de servicio al cliente
Viajes y miscelneos
40,000.00
20,000.00
Total
60,000.00
12.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN.
CONCEPTO
TOTAL
Fijos:
Sueldos de funcionarios
165,000.00
Sueldos de oficinistas
80,000.00
Costos y papelera de oficina
75,000.00
Miscelneos
54,000.00
Total
13.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO.

PAGINA 48
374,000.00

ZAMORA
CONCEPTO
Saldo inicial
1 TRIM
30,00
0.00
2 TRIM
3 TRIM
4 TRIM
TOTAL
35,820.00
35,934.00
35,268.00
30,000.00
913,
700.00
984,600.00
976,500.00
918,400.00
3,793,200.0
0
943,700.00
1,020,420.00
1,012,434.00
953,668.00
3,823,200.00
283,700.00
227,800.00
213,800.00
432,080.00
409,680.00
400,720.00
46,986.00
46,986.00
46,986.00
156,000.00
151,000.00
149,000.00
Ingresos:
Pagos de clientes
Efectivo disponible
Egresos:
Materiales directos
Nminas
Imp. S/ sueldos
Otros costos
314,
360.00
557,
520.00
50,
000.00
184,
000.00
Maquinaria
Total egresos
Saldo mnimo deseado
Efectivo necesario
Sobrante o faltante
35,080.00
1,105,880.
00
35,
000.00
1,140,88
0.00
(197,180
.00)
1,039,660.0
0
1,800,000.0
0
190,958.0
0
640,000.0
0
35,080.0
0
918,766.00
835,466.00
845,586.00
35,000.00
35,000.00
35,000.00
3,705,698.00
35,000.0
0
953,766.00
870,466.00
880,586.00
3,740,698.00
66,654.00
141,968.00
73,082.00
82,502.00
(6,000.00)
(3,720.00)
(130,000.00)
(11,700.00
)
(720.00)
198,000.00
(198,000.0
0)
(16,140.0
0)
(65,720.00)
(141,700.00)
(6,720.00)
(16,140.00)
35,934.00
35,268.00
101,362.00
101,362.00
Financiamiento
Prstamo
198,00
0.00
Pago del prstamo
(62,000.00)
Inters
Total Financiamiento
Saldo final
198,00
0.00
35,82
0.00
14.- BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO.

PAGINA 49

ZAMORA
ACTIVO
Circulante
Efectivo
101,362.00
Cuentas por cobrar
406,800.00
Materiales directos
76,000.00
Bienes terminados
448,600.00 $
1,032,762.00
Fijo
Terreno
Edifico y equipo
200,000.00
2,235,080.00
Depreciacin Acumulada
-920,000.00
1,315,080.00
TOTAL ACTIVO
1,515,080.00
$
2,547,842.00
46,986.00 $
152,326.00
PASIVO Y CAPITAL CONTABLE

Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
105,340.00
Capital
Acciones comunes
Utilidades Acumuladas
350,000.00
1,763,600.00
Utilidad del Ejercicio
281,916.00
TOTAL PASIVO MAS CAPITAL
PAGINA 50
2,395,516.00
$
2,547,842.00

ZAMORA
15.- ESTADO DE RESULTADO PRESUPUESTADO.
Ventas
Costo de ventas
3,800,000.00
2,444,000.00
Utilidad bruta
1,356,000.00
Gastos de operacin
Investigacin y desarrollo / diseo
136,000.00
Mercadotecnia
200,000.00
Distribucin
100,000.00
Servicios al cliente
60,000.00
Administrativos
374,000.00
Utilidad en operacin
870,000.00
$
Gastos por intereses
486,000.00
16,140.00
Utilidad antes de impuestos
Impuesto (40 %)
469,860.00
187,944.00
Utilidad neta
281,916.00
NOTA.- para que cuadren los estados financieros, los inventarios tanto el inicial como el
final de materiales como de artculos terminados debern estar valuados al mismo valor las
unidades.
BIBLIOGRAFA:
PAGINA 51

ZAMORA
J. Fred Weston, Thomas E. Copeland, Finanzas en Administracin, Editorial Mc. Graw

Hill, 3 edicin, Mxico, 1996
Del Ro Gonzlez Cristbal, El Presupuesto, Editorial ECASA, Mxico, 1997
Horngren Charles t., Contabilidad de Costos, Editorial Prentice Hall, Mxico, 1998
Burbano Ruiz Jorge E., Presupuestos Enfoque Moderno de Planeacin y Control de
Recursos, Editorial Mc. Graw Hill, Mxico
Pyhrr Peter A., Presupuesto Base Cero, Editorial Limusa. Mxico 1992
Paniagua Bravo Victor Manuel, Sistema de Control Presupuestario, Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos, A.C., Mxico, 1993
PAGINA 52

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M. en A.. MARIO CHVEZ

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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SECUENCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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Produccin estable e inventario variable.

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3. PRESUPUESTO DE NECESIDADES DE MATERIA PRIMA Y DE COMPRAS

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades

Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea, ya que con el

4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA.

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos

5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIN INDIRECTOS.

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

El presupuesto flexible tiene su apoyo terico en el comportamiento de los costos.

7. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

El presupuesto maestro, se ha comentado esta constituido por dos presupuestos: el de

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

Las disposiciones que surgieron respecto a como tratar el fenmeno inflacionario,

El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

De todo lo anterior se desprende que el motivo que bsicamente obliga a mantener

Conservar determinado numero de das de gastos desembolsables que podran ocurrir.

3. Evaluacin del manejo de efectivo

4. Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo.

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo, el que

LA ESCASEZ DEL FLUJO DE EFECTIVO Y SU EFECTO EN EL PRESUPUESTO DE

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

Es recomendable que, al llevar a cabo la elaboracin del presupuesto de efectivo y

4.- EL PROGRAMA DE INCREMENTO DE FLUJO DE EFECTIVO

FACULTAD DE CONTADURA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

M. en A.. MARIO CHVEZ

Utilizar materiales iguales para la fabricacin de diferentes lneas.

B. Retrasar los egresos.

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a) Evitar compras prematuras.

incrementar precios de venta, siempre y cuando no disminuyan los clientes.

D. Adelantar los ingresos.

De preferencia vender al contado.

Acelerar el ciclo de capital del trabajo.

F. Liquidar los recursos inactivos.