Plan Estrategico para La Empresa Metal Hierro Del Oriente Del Municipio de Arauca

PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA METAL HIERRO DEL ORIENTE DEL
MUNICIPIO DE ARAUCA, DEPARTAMENTO DE ARAUCA
MIRIAM FIGUEREDO CASTAO

CALIXTO GARCIA RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PLAN DE ESTUDIOS DE ADMINISTRACION FINANCIERA
ARAUCA-ARAUCA
2012
PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA METAL HIERRO DEL ORIENTE DEL

MUNICIPIO DE ARAUCA, DEPARTAMENTO DE ARAUCA
MIRIAM FIGUEREDO CASTAO

CALIXTO GARCIA RODRIGUEZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de

Profesional en Administracin de Empresas
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PLAN DE ESTUDIOS DE ADMINISTRACION FINANCIERA

ARAUCA-ARAUCA
2012
AGRADECIMIENTOS
A Dios, ya que por su misericordia nos ha brindado la oportunidad de vivir y la
sabidura para poder realizar nuestros propsitos y dar por finalizado este proceso.
Quiero agradecerle todo el apoyo recibido por nuestros profesores quienes nos
guiaron durante todo este proceso ofrecindonos sus conocimientos y horas de su
tiempo,
agradecimiento
especial
a
los
docentes:
HERNESTO LOPEZ SANTOS, quien nos acompa como director para el
desarrollo del presente proyecto.
ARISTIDES JUVINAO, guo en los primeros aos universitarios fueron bases
fundamentales enfatizando la disciplina.
EDYARDAN AGUIRRE, inculcando la exigencia para que las cosas cada vez se
hagan mejor.
ALEXIS ALARCON, debo gran parte de mis conocimientos, la motivacin en mi
formacin acadmica y que siempre existen las reglas.
A amigos y colegas de la Universidad por los momentos inolvidables que hemos
vivido, agradecimientos infinitos por su cario, compaa y tolerancia en este
proceso, de cada uno aprend.
Un abrazo con profundo Amor a mis compaeros quienes mantuvimos una armona
grupal LUZ AIDA REYES, CARLOS LOZADA, JOSE RAUL CARDENAS y especial
a mi amigo y compaero de proyecto CALIXTO GARCIA RODRIGUEZ por su
confianza, su apoyo en mis aos de estudios.
Miriam Figueredo Castao
DEDICATORIA
A mis adorables hijos gracias por su tiempo que lo recompensare, fueron

motivacin principal, a mi esposo por su comprensin y apoyo.
mi
A mi madre, aunque ausente su amor y cario estuvo siempre presente en mi

corazn.
A mis amigos, familiares y hermanos quienes me apoyaron con su optimismo y
credibilidad especialmente mi hermana AMALIA FIGUEREDO, fue un apoyo y
ayuda incondicional en este proceso y a mi gran amigo EDILBERTO ORTIZ, quien
me estuvo animando en todo momento.
A la UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER, por brindar la
oportunidad en nuestra formacin acadmica.
Miriam Figueredo Castao

A Dios.
Por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. Por los triunfos y los
momentos difciles que me han enseado a valorarte cada da ms.
A mi Madre Mara de la Cruz.
Por haberme educado y soportar mis errores. Gracias a tus consejos, por el amor
que siempre me has brindado, por cultivar e inculcar ese sabio don de la
responsabilidad.
Gracias por darme la vida!
Te quiero mucho!
A ti Hija Danna.
Quien es el regalo ms hermoso que me ha dado la vida, por medio de ella he
comprendido el llanto de mi madre cuando me enfermaba, eres el motivo y la razn
que me ha llevado a seguir superndome da a da, para alcanzar mis ms
apreciados ideales de superacin; te quiero dejar una enseanza que cuando se
quiere alcanzar algo en la vida, no hay tiempo ni obstculo que lo impida para
poderlo LOGRAR.
A ti Viviana.
Por ser una gran compaera, apoyo y esposa, por estar conmigo cuando he cado
y motivarme a seguir adelante, por brindarme tu confianza y sus consejos que
sirvieron de ayuda para comprender y entender mejor las cosas, por brindarme la
fortaleza estimulo necesaria para la elaboracin de mi Trabajo Especial de Grado
A mis Hermanos
Porque siempre he contado con ellos para todo, gracias a la confianza que siempre
nos hemos tenido; por el apoyo y amistad
Gracias!
A mis Familiares.
Gracias a mis suegros y cuada, quienes desde que hago parte de su familia me
han apoyado en cada paso que he dado, este triunfo tambin es de ustedes.
A mis maestros.
Gracias por su tiempo, por su apoyo as como por la sabidura que me
transmitieron en el desarrollo de mi formacin profesional, en especial: a Ernesto
Lpez Snchez, por haber guiado el desarrollo de este trabajo y llegar a la
culminacin del mismo, a Arstides Juvinao, Ediyerlan Aguirre y a Alexis Alarcn
Herrera por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de nuestra formacin
profesional y personal.
A mis amigos.
Que gracias al equipo que formamos logramos llegar hasta el final del camino y
que por siempre seremos amigos: Luz Aida Reyes, Jos Ral Crdenas
Ballesteros, Carlos Eduardo Lozada y principalmente a mi gran amiga y
compaera de tesis Mirian Figueredo Castao.

A la Universidad Francisco de Paula Santander y en especial a la Facultad de
Administracin que me dieron la oportunidad de formar parte de ellas.
Gracias!
Calixto Garca Rodrguez
TABLA CONTENIDO
INTRODUCCIN
1.
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
1.6
2.
2.1.
2.2
EL PROBLEMA..
TITULO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN..
Objetivo General..
Objetivos Especficos..
JUSTIFICACION
LIMITACIONES.
ALCANCES.
MARCO TEORICO
Planeacin estratgica
Relacin entre planeacin estratgica, planeacin organizacional y
planeacin de talento humano...
3.
MARCO CONCEPTUAL
4.
MARCO LEGAL..
4.1. Sociedad por Acciones Simplificadas
4.2. Sociedad Limitada.
4.3
Persona Natural..
4.3.1 Ventajas Persona Natural
4.3.2 Desventajas Persona Natural.
4.3.3 Algunas obligaciones tributarias..
5.
METODOLOGIA
5.1
Tipo de Investigacin
5.2
Instrumentos..
12
12
12
13
13
13
14
14
15
15
15
16
17
27
27
30
32
32
33
33
34
34
35
5.3
5.3.1
5.4
5.4.1
5.4.2
6.
Tcnica de recoleccin de datos 36

Fuentes primarias. 36
TECNICA DE ANALISIS. 36
Anlisis Documental 36
Anlisis Financiero..
36
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA FERRETERIA METAL-HIERRO DEL
ORIENTE. 36
6.1
Realizacin del diagnostico...
37
7.
PLANEACION ESTRATEGICA DE METAL-HIERRO DEL ORIENTE
39
7.1
Misin Corporativa 39
7.2
Visin Corporativa 39
7.3. Principios Corporativos 40
7.4. Valores Corporativos 40
7.5
Objetivos General y Especfico.. 41
7.5.1 Objetivo General 41
7.5.2 Objetivos Especficos 41
7.6
Planes de Accin 42
7.6.1 Operativo. 42
7.6.2 Recursos Humanos.. 42
7.6.3 Mercadeo 44
7.6.4 Implementacin y Mejoramiento de Tecnologa.. 43
7.6.5 Recuperacin de Cartera 44
7.6.6 Publicidad.. 44
7.7
Metas a Mediano y Corto Plazo. 45
7.7.1 Metas a Corto Plazo. 45
7.7.2 Metas a Mediano Plazo 45
8.
ESTRUCTURA EMPRESARIAL 45
8.1
Unidad y reas funcionales. 45
8.2
Organigrama.. 46
8.3
Polticas de Desempeo.. 47
8.4
Manual de Funciones 48
8.5
Manual de Procesos y Procedimientos. 63
9.
GESTION FINANCIERA.. 93
9.1
Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros.. 93
9.1.1. De liquidez... 93
9.1.2. De endeudamiento. 94
9.1.3. De rentabilidad 95
9.1.4. De actividad o rotacin. 96
9.2
Estrategias Financieras 98
10.
PLAN ESTRATEGICO PARA EL AREA DE TALENTO HUMANO DE
METAL-HIERRO DEL ORIENTE 100
10.1 Misin Propuesta 100

10.2 Visin propuesta. 100
10.3 Polticas para el rea de Talento Humano de la empresa METAL-HIERRO
DEL ORIENTE. 100
10.3.1 Provisin de talento humano 100
10.3.1.1Reclutamiento 100
10.3.1.2 Reclutamiento interno. 102
10.3.2 Seleccin de Talento Humano.. 102
10.3.2.1 Entrevista estructurada o no estructurada.. 103
10.3.2.2 Prueba de conocimientos... 103
10.3.2.3 Pruebas psicomtricas de personalidad. 104
10.3.3. Aplicacin de talento humano. 104
10.3.4 Evaluacin del Desempeo. 105
10.3.4.1 Ventajas de la evaluacin del desempeo. 108
10.3.4.2 Seguimiento de talento humano.... 109
10.3.5 Plan de accin propuesto110
10.3.6 Polticas sostenimiento de talento humano 113
10.3.6.1 Mrito Personal.... 113
10.3.6.2 Revisin de Cargo........113
10.3.6.3 Promocin.. 113
10.3.6.4 Desarrollo de Talento Humano.. 114
CONCLUSIONES. 115
RECOMENDACIN. 117
BIBLIOGRAFIA. 119
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 3
Organigrama.... 44
Formato de evaluacin de desempeo..... 105
Formato
plan
de
accin
para
evaluacin
de
desempeo. 109
Indicadores
propuestos
para
el
rea
de
talento
humano 110
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
Tabla 4
Tabla 5
Diagnostico Metal Hierro de del Oriente

Manual de Funciones
Manual de procesos y procedimientos......
Modelo plan de accin..
Indicadores Financieros...
34
47
61
63
91
INTRODUCCIN
La planeacin estratgica se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y
las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total; la planeacin
estratgica tiene como finalidad el establecimiento de guas generales de accin,
por esta razn, se propone plan estratgico para la empresa Metal-Hierro del
Oriente del municipio de Arauca, departamento de Arauca, como herramienta que
le permitir a la gerencia, administrar de manera eficiente y eficaz los diferentes
recursos de la empresa y el talento humano que lo complementa.
Para realizar el plan estratgico se hace necesario un diagnstico de la situacin

actual de la organizacin, para determinar sus debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, aplicando la matriz DOFA.
Sabemos que la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que hoy
nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier empresa
depende principalmente de la administracin y esto se articula en las capacidades,
habilidades y destrezas del gerente, as como tambin, la interaccin que este tiene
con las diferentes reas de la empresa.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas
las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la estructura organizacional y la solidez en la planeacin
estratgica.
Con base al planteamiento anterior y en busca de aplicar los conceptos tericos
adquiridos en nuestra formacin acadmica en las reas econmicas,
administrativas, financieras, contables y mercadeo, entre otras, escogimos una
empresa de la regin de representacin significativa en el mercado Araucano y
desarrollamos el plan estratgico, cuyo objetivo principal es lograr la excelencia
administrativa y el desempeo laboral excepcional, asegurando la competitividad
de la empresa.
1. EL PROBLEMA
Debido al dinamismo y complejidad del mercado, con la puesta en marcha de
tratados de libre comercio y los mismos avances tecnolgicos aplicados a las
industrias y a las empresas, cada da se demandan ms y mejores productos y
servicios, logrando con esto alta competitividad de las organizaciones.
Muchas de las empresas que hasta hoy se han logrado mantener, han tenido que
sortear diferentes situaciones, que en muchos de los casos, ha significado perdida
de materiales, dinero y hasta despido de personal calificado, pues, su
administracin carece de todo tipo de planeacin, basado mayormente en el
mtodo prueba y error.
Teniendo en cuenta lo anteriormente dicho, se hace necesario estudiar qu

resultados que puede arrojar la aplicacin de la estructura del plan estratgico a la
empresa Metal-Hierro del Oriente del municipio de Arauca, departamento de
Arauca.
1.1
TITULO
El titulo del presente proyecto de grado es PLAN ESTRATEGICO PARA LA

EMPRESA METAL HIERRO DEL ORIENTE DEL MUNICIPIO DE ARAUCA,
DEPARTAMENTO DE ARAUCA.
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Metal-Hierro del Oriente, est dedicada a la comercializacin de cemento, hierro,

ngulos, laminas cubiertas y todo tipo de materiales relacionados con la
construccin, al por mayor y al detal; se destaca como una de las empresas
privadas ms slidas en el Departamento de Arauca y en sus 10 aos de existencia
ha logrado generar confianza, credibilidad y una excelente imagen corporativa
para sus clientes, bancos, proveedores y dems empresas de la regin.
Metal-Hierro del Oriente, ha desarrollado sus actividades de una manera emprica;
en la actualidad no tiene definida la estructura organizacional, la misin, visin,
objetivos estratgicos, poltica de calidad, manual de funciones, polticas de cartera
y estructura organizacional, obstaculizando la interpretacin de las metas
organizacionales.
12
El reto es disear un plan estratgico, para la empresa Metal-Hierro del Oriente,
que sirva de apoyo a la gerencia en su gestin y logre la interaccin de los
compromisos organizacionales con el desempeo de los funcionarios, y defina con
claridad, polticas, planes, y programas, que conlleven al desarrollo y crecimiento
productivo de la organizacin, conservando la participacin de la empresa en el
mercado, para elevar, los ndices de productividad en cada uno de los empleados
de la empresa.
1.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 Objetivo General

Definir la gerencia y el plan estratgico, por medio del anlisis financiero y diseo
de estrategias financieras que contribuyan al posicionamiento, rentabilidad y
sostenibilidad de la Empresa Metal-Hierro del Oriente del municipio de Arauca,
departamento de Arauca.
1.3.2 Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin administrativa, econmica y financiera de la
Empresa METAL HIERRO DEL ORIENTE.
Estructurar la organizacin administrativa de la Empresa METAL HIERRO
DEL ORIENTE.
Determinar las estrategias financieras de la empresa METAL HIERRO DEL
ORIENTE.
Analizar los Estados Financieros mediante las principales razones
financieras tales como liquidez, rentabilidad, rotacin de inventarios, de
cartera, apalancamiento financiero, entre otras a la Empresa METAL
HIERRO DEL ORIENTE.
1.4
JUSTIFICACION.
La empresa Metal-Hierro del Oriente, es una empresa del sector de la construccin

dedicada a la comercializacin y distribucin al mayor y al detal de materiales para
la construccin, en el departamento de Arauca. La empresa Metal-Hierro del
Oriente es una empresa nueva, que busca posicionarse en un mercado exigente,
pues, debido a que est ubicada al margen del rio Arauca, limite con la Repblica
Bolivariana de Venezuela, se facilita el contrabando de materiales de todo tipo,
entre ellos, los relacionados con la construccin y sumado a esto los exigentes
controles gubernamentales a su distribucin, afectan sustancialmente la

comercializacin de dichos materiales; esta razn nos llev a la formulacin de un
proyecto que abarcara la planeacin estratgica y al anlisis financiero para
disear estrategias que contribuyan al desarrollo empresarial sobre las bases de la
rentabilidad y el xito financiero, logrando con esto estructurar la gerencia de la
empresa, que garantice su administracin, orientada al logro de los objetivos
estratgicos planteados.
El plan estratgico para la empresa Metal-Hierro del municipio de Arauca, es una
herramienta clave para realizar el direccionamiento estratgico ms adecuado, que
lograr mantener el posicionamiento y el reconocimiento que posee actualmente
en el mercado, el incremento de ferreteras es mayor en los ltimos aos, esto es
una alerta que indica que el mercado es cada vez ms competitivo y exige un
mayor esfuerzo, innovacin, precios cmodos y atencin al cliente.
El anlisis de los estados financieros mediante las principales razones financieras
tales como liquidez, rentabilidad, rotacin de inventarios, de cartera,
apalancamiento financiero, entre otras, definirn las estrategias que contribuirn al
posicionamiento, rentabilidad y sostenibilidad de la Empresa Metal-Hierro del
Oriente del municipio de Arauca,
1.5
LIMITACIONES
Debemos destacar la disposicin de la gerencia por adelantar el presente proyecto,

toda vez que es un instrumento fundamental para la administracin y desarrollo de
la actividad comercial de la empresa, sin embargo, hay que resaltar que todo
cambio que se desee implementar en la organizacin genera resistencia por parte
del equipo de trabajo, lo que significa, mayor esfuerzo por parte de la gerencia para
implementar polticas o estrategias que faciliten asimilar los procesos.
1.6 ALCANCES
Por medio del presente proyecto se pretende definir la gerencia y el plan
estratgico de la Empresa Metal-Hierro del Oriente del municipio de Arauca,
estableciendo la estructura organizacional y diseando estrategias financieras que
contribuyan al posicionamiento, rentabilidad y sostenibilidad de la empresa.
2. MARCO TEORICO
2.1. Planeacin estratgica
La planeacin estratgica es un proceso que debe conducir a una manera de
pensar estratgicamente, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una
cultura estratgica. La gestin estratgica requiere de lderes y esos son los
estrategas.
El estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del
promedio, capacidad analtica, excelente comunicacin, con dotes de liderazgo y
en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro
de los objetivos de la empresa.
Adems debe tener buenas relaciones
interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja
alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso del ser humano, con
capacidad de aceptacin de los dems y respeto por los logros.
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico, fundamentado en los principios corporativos,
objetivos estratgicos, la visin y la misin de la organizacin. El direccionamiento
estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de
la compaa, tanto internamente, como frente a su entorno. Es responder a las
preguntas dnde estbamos, dnde estamos hoy y donde queremos llegar.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el
fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y
amenazas debe conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin
definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de
sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y
prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.
La planeacin Estratgica se constituye en el proceso gerencial que consiste en
desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre los objetivos y recursos de la
empresa y sus oportunidades cambiantes de mercado, que refleja una gran
influencia para lograr una ventaja a nivel competitivo.

Para llevarla a cabo es necesario hacer un anlisis externo que nos lleve a
potenciar oportunidades y minimizar las amenazas del entorno y un anlisis interno
que nos lleve a identificar nuestras fortalezas y contrarrestar nuestras debilidades,
con lo cual se podr formular la postura estratgica de la organizacin. Este
anlisis de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es lo que se conoce
comnmente con el nombre de DOFA.
La Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus Objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. 1
2.2 Relacin entre planeacin estratgica, planeacin organizacional y
planeacin de talento humano.
No hay un error ms costoso que tratar la planeacin estratgica sin considerar las
oportunidades y restricciones asociadas con el talento humano de la empresa, igual
es tratar la planeacin del talento humano, sin ninguna referencia a la planeacin
estratgica.
En la planeacin estratgica, la organizacin estima el medio ambiente externo de
su negocio y sus fuerzas internas. El medio ambiente o entorno es analizado en
trminos de las caractersticas y tendencias econmicas, tecnolgicas, polticas,
sociales y competitivas; las fuerzas internas en trminos de los recursos
financieros, de planta y equipo, tecnolgicos y humanos. La gerencia busca con
esto lograr un ptimo ajuste entre las oportunidades y restricciones del medio
ambiente y las fuerzas y debilidades organizacionales formulando el propsito y
direccin estratgica.
La direccin estratgica es traducida en diseos organizacionales, los cuales hacen
1 Creacin Consolidacin de Empresas, ECOE Ediciones, Ramiro A. Zuluaga, Pg.
271
un mapa de la evolucin de la estructura organizacional. En este punto se parte del

catlogo de procesos actuales y se definen los nuevos procesos y los cambios en
los mismos; esta planeacin organizacional permite elaborar la matriz de
conocimientos y habilidades con la cual se identifican las necesidades de
desarrollar, transformar o conseguir talentos humanos con los conocimientos y
habilidades que requieren los nuevos procesos.
A esta integracin tambin se le denomina alineamiento de los conocimientos y
habilidades de acuerdo a las nuevas realidades de la empresa y expresa una
filosofa de las empresas actuales, la cual es mantener continuamente aptos a sus
talentos humanos, que es mucho ms responsable que aquella de garantizar
empleo a las personas.
3.MARCO CONCEPTUAL
Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales
de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que
sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y
administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Talento Humano
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
La Empresa
Se define como una colectividad integrada por uno o varios grupos sociales que
unen sus recursos (Produccin, tierra, mano de obra y capital), en una base comn
para producir bienes o servicios, mediante un orden normativo, organizativo y bien
administrado, sealando rangos de autoridad, sistemas de planeacin,
comunicacin, informacin y control coordinados, con eficiencia, modernidad,
productividad, con una existencia relativamente continua en un medio y cuyas
actividades se encuentran encaminadas hacia el logro de un fin o misin
determinada.
El Proceso Administrativo
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el
proceso administrativo. Las etapas que comprenden el proceso administrativo son
la planeacin, la organizacin, la direccin y el control; las cuales consideradas por
separado, constituyen las funciones administrativas.
Planeacin
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin.
Organizacin
Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
propia empresa persigue.
Esta comprende el agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir.
Direccin
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organizacin. Y en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del
esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante
la motivacin y supervisin.
Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
Control
Es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario, ser
necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.
Administracin
Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad.
Relaciones Humanas
Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre grupos y personas.
Oportunidades
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran
facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada.
Eficacia
Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"
Eficaz
Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia
Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organizacin. "hacer las cosas bien".
Capital Humano
Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin en el trabajo, salud y
otros factores que elevan la productividad laboral.
Clima Organizacional
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con
respecto al ambiente global en que desempea sus funciones.
Comportamiento Organizacional
Estudio de los individuos y de los grupos dentro del mbito de la organizacin.
Estrategia
Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo
plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los
recursos.
Fortalezas
Actividades y atributos internos de una organizacin que atribuyen y apoyan el
logro de los objetivos de una institucin.
Actitud
Reaccin evaluativo favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se
manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
Amenazas
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben,
limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Anlisis
Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener
conclusiones objetivas del todo.
Calidad
Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente.
Cargo
Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un
solo empleado.
Confiabilidad
Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser
observados cada vez que se realiza una observacin del mismo fenmeno. Grado
en que una prueba proporciona resultados consistentes.
Debilidades
Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito
de una empresa.
Direccin
Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organizacin
relacionadas con las tareas.
Dirigir
Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de

resultados, con determinados recursos.
objetivos y
Diagnostico Estratgico
Es el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin as como
amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin.
Entorno
Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o fuerzas
externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento.
Evaluacin Del Desempeo
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Gestin
Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos.
Grupo de Trabajo
Conjunto organizado de trabajadores que se hace responsable por un resultado.
Liderazgo
Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a la consecucin de un objetivo.
Manual de Funciones
Documento similar al Manual de Organizacin. Contiene informacin valida y
clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organizacin.
Su contenido son y descripcin departamental, de funciones y de productos.
Manual de Organizacin
Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre la estructura,
funciones y productos departamentales de una organizacin. Su contenido son
organigramas y descripcin departamental, de funciones y de productos.
Manual de Polticas
Documento que contiene informacin valida y clasificada sobre las polticas,
normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de
los funcionarios de una organizacin. Su contenido son polticas, normas e
instrucciones.
Misin
Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una
organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin.
Objetivos Globales
Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para ser real la misin
y la visin de la empresa o rea de negocio.
Organizar
Acto de acopiar e integrar dinmica y racionalmente los recursos de una
organizacin o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operacin.
Organigrama
Grafico de la estructura formal de una organizacin, seala los diferentes cargos,
departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre
ellos.
Plan de Accin
Son las tareas que deben realizar cada unidad o rea para concretar las
estrategias de un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluacin.
Productividad
Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
Principios Organizacionales
Son el conjunto de principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida de
una organizacin o rea. Definen lo que es importante para una organizacin, son
el soporte de la cultura organizacional, su axiologa corporativa, son la definicin de
la filosofa empresarial.
Proyectos Estratgicos
Son un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la organizacin, unidad
estratgica de negocio o departamento debe poner especial atencin y lograr un
desempeo excepcional, con el fin de asegurar una competitividad en el mercado.
Recursos
Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son
seis: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica y tiempo.
Teoria
Es una explicacin sistemtica de los hechos que son observados y leyes
relacionadas con un particular aspecto de la vida.
Sistema
Es un conjunto de elementos, interrelacionados entre s y con el medio o entorno
que lo rodea, de tal manera que forman una suma total o totalidad.
Plan
Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un
objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado
concreto.
Polticas
Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar en la

toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente
de una organizacin.
Problema
Situacin anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en
un momento histrico determinado y un lugar dado.
Proceso
Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
Procedimiento
Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores
distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las
operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.
Reclutamiento
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
El objetivo del reclutamiento es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin.
Visin
Es la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o rea este
dentro de tres o cinco aos, no debe expresarse en nmeros debe ser
comprometedora y motivante de manera que estimule y promueva la pertenencia
de todos los miembros de la organizacin.
4. MARCO LEGAL
4.1. Sociedad por Acciones Simplificadas
Regida por la Ley 1258 del 05 de diciembre de 2008.
ARTCULO 1o. CONSTITUCIN. La sociedad por acciones simplificada podr
constituirse por una o varias personas naturales o jurdicas, quienes slo sern
responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.
Salvo lo previsto en el artculo 42 de la presente ley, el o los accionistas no sern
responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra
naturaleza en que incurra la sociedad.
ARTCULO 2o. PERSONALIDAD JURDICA. La sociedad por acciones
simplificada, una vez inscrita en el Registro Mercantil, formar una persona jurdica
distinta de sus accionistas.
ARTCULO 3o. NATURALEZA. La sociedad por acciones simplificada es una
sociedad de capitales cuya naturaleza ser siempre comercial, independientemente
de las actividades previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la
sociedad por acciones simplificada se regir por las reglas aplicables a las
sociedades annimas.
ARTCULO 4o. IMPOSIBILIDAD DE NEGOCIAR VALORES EN EL MERCADO
PBLICO. Las acciones y los dems valores que emita la sociedad por acciones
simplificada no podrn inscribirse en el Registro Nacional de Valores y Emisores ni
negociarse en bolsa.
CAPITULO II, CONSTITUCIN Y PRUEBA DE LA SOCIEDAD.
ARTCULO 5o. CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE CONSTITUCIN. La
sociedad por acciones simplificada se crear mediante contrato o acto unilateral
que conste en documento privado, inscrito en el Registro Mercantil de la Cmara

de Comercio del lugar en que la sociedad establezca su domicilio principal, en el
cual se expresar cuando menos lo siguiente:
1o. Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas.
2o. Razn social o denominacin de la sociedad, seguida de las palabras sociedad
por acciones simplificada; o de las letras S.A.S.
3o. El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se
establezcan en el mismo acto de constitucin.
4o. El trmino de duracin, si este no fuere indefinido. Si nada se expresa en el
acto de constitucin, se entender que la sociedad se ha constituido por trmino
indefinido.
5o. Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a menos que
se exprese que la sociedad podr realizar cualquier actividad comercial o civil,
lcita. Si nada se expresa en el acto de constitucin, se entender que la sociedad
podr realizar cualquier actividad lcita.
6o. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, nmero y valor nominal de las
acciones representativas del capital y la forma y trminos en que estas debern
pagarse.
7o. La forma de administracin y el nombre, documento de identidad y facultades
de sus administradores. En todo caso, deber designarse cuando menos un
representante legal.
PARGRAFO 1o. El documento de constitucin ser objeto de autenticacin de
manera previa a la inscripcin en el Registro Mercantil de la Cmara de Comercio,
por quienes participen en su suscripcin. Dicha autenticacin podr hacerse
directamente o a travs de apoderado.
PARGRAFO 2o. Cuando los activos aportados a la sociedad comprendan bienes

cuya transferencia requiera escritura pblica, la constitucin de la sociedad deber
hacerse de igual manera e inscribirse tambin en los registros correspondientes.
ARTCULO 6o. CONTROL AL ACTO CONSTITUTIVO Y A SUS REFORMAS. Las
Cmaras de Comercio verificarn la conformidad de las estipulaciones del acto
constitutivo, de los actos de nombramiento y de cada una de sus reformas con lo
previsto en la ley. Por lo tanto, se abstendrn de inscribir el documento mediante el
cual se constituya, se haga un nombramiento o se reformen los estatutos de la
sociedad, cuando se omita alguno de los requisitos previstos en el artculo anterior
o en la ley.
Efectuado en debida forma el registro de la escritura pblica o privada de
constitucin, no podr impugnarse el contrato o acto unilateral sino por la falta de
elementos esenciales o por el incumplimiento de los requisitos de fondo, de
acuerdo con los artculos 98 y 104 del Cdigo de Comercio.
ARTCULO 7o. SOCIEDAD DE HECHO. Mientras no se efecte la inscripcin del
documento privado o pblico de constitucin en la Cmara de Comercio del lugar
en que la sociedad establezca su domicilio principal, se entender para todos los
efectos legales que la sociedad es de hecho si fueren varios los asociados. Si se
tratare de una sola persona, responder personalmente por las obligaciones que
contraiga en desarrollo de la empresa.
ARTCULO 8o. PRUEBA DE EXISTENCIA DE LA SOCIEDAD. La existencia de la
sociedad por acciones simplificada y las clusulas estatutarias se probarn con
certificacin de la Cmara de Comercio, en donde conste no estar disuelta y
liquidada la sociedad.
4.2 Sociedad Limitada
Mnimo de socios 2; mximo, 25 (Art. 356 Cdigo de Comercio). Los socios
responden hasta el monto de sus aportes. No obstante, en los estatutos podr
estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad o
prestaciones accesorias o garantas suplementarias (artculo 353 del Cdigo de
Comercio). El capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse,

como tambin al solemnizarse cualquier aumento (Art. 354 del Cdigo de
Comercio). El capital se divide en cuotas de igual valor. (Artculo 354 del C. de
Co.). La cesin de cuotas implica una reforma estatutaria (Art. 354 del C. de Co.).
En caso de muerte de uno de sus socios, la sociedad contina con uno o ms
herederos, salvo estipulacin en contrario (Art. 368 del C. de Co.).
La
representacin de la sociedad est en cabeza de todos los socios, En una sociedad
en principio de personas, donde en efecto, los socios no desaparecen
jurdicamente ante terceros, hecho que permite conocer quienes conforman el
capital social. La sociedad gira bajo una razn social, seguida de la palabra
Limitada o de la abreviatura Ltda. (Artculo 357 del Cdigo de Comercio).
Constitucin de sociedades, permisos de funcionamiento, reformas estatutarias y
contratos comerciales:
En nuestra legislacin se dice que las personas son naturales, o jurdicas. Las
naturales son todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su
edad, sexo, estirpe o condicin. Las personas jurdicas son una persona ficticia,
capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, y de ser representadas
judicial y extrajudicialmente.
Las sociedades comerciales o mercantiles, son personas jurdicas que se
organizan a travs de un contrato de sociedad, mediante el cual dos o ms
personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes
apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre s las utilidades obtenidas en la
empresa o actividad social. La sociedad es una persona distinta de los socios
individualmente considerados (Cdigo de Comercio, artculo 98).
Por mandato de la Ley 222 de 1995, que modific el Cdigo de Comercio, las
sociedades que se formen para la ejecucin de actos o empresas mercantiles, se
tendrn como sociedades comerciales. Las que no contemplen en su objeto social
actos mercantiles, son sociedades civiles, pero tanto stas, como aqullas, estn
sujetas, para todos los efectos, a la legislacin mercantil.
Las sociedades comerciales se constituyen por escritura pblica, otorgada ante
Notario, en donde se especifican, entre otros aspectos, el nombre, domicilio, clase
de sociedad, objeto social, capital, forma de administrar los negocios sociales,
modo de convocar a las asambleas o juntas de socios, fechas en que deben
hacerse inventarios y balances generales, duracin, forma de hacer la liquidacin,
etc.
La escritura de la sociedad debe ser inscrita en el registro mercantil de la Cmara
de Comercio con jurisdiccin en el lugar donde la sociedad establezca su domicilio
principal y si se abren sucursales o se fijan otros domicilios, tambin debe ser
registrada en las cmaras de comercio que correspondan a los lugares de dichas
sucursales.
Hay sociedades de diferentes clases. En la sociedad colectiva, por ejemplo, todos
los socios responden solidaria e ilimitadamente de las operaciones sociales; en las
sociedades en comandita, hay uno o ms socios que comprometen solidaria e
ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales y otro o varios
socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes; en la sociedad de
responsabilidad limitada, los socios respondern hasta el monto de sus aportes; y
las sociedades annimas se forman por la reunin de un fondo social suministrado
por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes.
Tambin hay sociedades de economa mixta, que son aquellas que se constituyen
con aportes del Estado y de capital privado y, por supuesto, hay sociedades
extranjeras, que corresponden a aquellas constituidas conforme a la ley de otro
pas y que tienen domicilio principal en el exterior, pero que, por mandato de la ley
colombiana, estn sometidas a la vigilancia del Estado, que se ejerce a travs de la
Superintendencia Bancaria o de Sociedades, segn sea el objeto social de las
mismas.
4.3
Persona Natural
Persona Natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple

obligaciones a ttulo personal. Al constituir una empresa como Persona Natural, la
persona asume a ttulo personal todos los derechos y obligaciones de la empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el
patrimonio que posea (los bienes que estn a su nombre), las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa. Si, por ejemplo, la empresa quiebra y
es obligada a pagar alguna deuda, la persona deber hacerse responsable por ella
a ttulo personal y, en caso de no pagarla, sus bienes personales podran ser
embargados.
4.3.1 Ventajas Persona Natural

-
La constitucin de la empresa es sencilla y rpida, no presenta mayores

trmites, la documentacin requerida es mnima.
La constitucin de la empresa no requiere de mucha inversin, no hay

necesidad de hacer mayores pagos legales.
No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede

ser replanteado sin ningn inconveniente.
Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser

liquidadas o vendidas fcilmente.
La propiedad, el control y la administracin recae en una sola persona.
4.3.2 Desventajas Persona Natural

-
Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueo asume de forma ilimitada

toda la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la
empresa, lo que significa que deber garantizar dichas deudas u
obligaciones con su patrimonio o bienes personales.
Capital limitado slo a lo que pueda aportar el dueo.
Presenta menos posibilidades de poder acceder a crditos financieros, los

bancos o entidades financieras se muestran menos dispuestos a conceder
prstamos a Personas Naturales.
Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueo.
4.3.3 Algunas obligaciones tributarias

Por regla general toda Persona natural o Persona jurdica como Colombiano y
Contribuyente que es, est en la obligacin de pagar impuestos y por consiguiente
de declarar; as lo establece la Constitucin poltica en su artculo 95 numeral 9,
cuando afirma que toda persona est obligada a Contribuir al financiamiento de
los gastos e inversiones del Estado dentro de conceptos de justicia y equidad.
Para el caso de las personas que no declaran y que por esta razn no pagan
impuestos, el artculo 6 del Estatuto tributario establece:
El impuesto de renta, patrimonio y ganancia ocasional, a cargo de los asalariados
no obligados a presentar declaracin de renta y complementarios, y el de los
dems contribuyentes no obligados a declarar, es el que resulte de sumar las
retenciones en la fuente por todo concepto que deban aplicarse a los pagos o
abonos en cuenta realizados al contribuyente durante el respectivo ao gravable.
Una persona natural puede tener obligaciones tributarias respecto al Impuesto a las
ventas cuando pertenezca al Rgimen comn. Respecto al Impuesto de renta, est
obligada a declarar siempre y cuando no est en el grupo de las Personas
naturales no obligadas a declarar renta. Si no cumple los requisitos que permiten
una persona no declarar, naturalmente que tiene que declarar y cumplir con todas
las obligaciones propias a su naturaleza como es el caso de llevar Contabilidad de
acuerdo a los Principios de contabilidad generalmente aceptados para el caso de
los comerciantes, lo cual conlleva a inscribirse en el Registro mercantil y registrar
sus Libros de contabilidad.
Las personas que no son comerciantes, es decir, que no realizan actos mercantiles,
como el caso de quienes ejercen una Profesin liberal no est obligado a llevar
contabilidad, pero si deben conservar los soportes que le den derecho a costos y
deducciones.
Es importante hacer la aclaracin, que en el caso que una persona natural
pertenezca al Rgimen comn en el Impuesto a las ventas, debe asumir el Iva en

operaciones con el rgimen simplificado . En este caso, el Iva se debe asumir
mediante el mecanismo de retencin en la fuente, lo cual convierte a la persona
natural en agente de retencin, as no cumpla con los requisitos estipulados en el
artculo 368-2. En este caso, la persona natural solo es agente de retencin por el
Iva que asuma en las operaciones que realice con el rgimen simplificado y siendo
as, est en la obligacin de presentar la declaracin de retencin mensualmente
as no haya practicado retencin alguna, es decir, debe presentarla en ceros.
5.
METODOLOGIA
5.1
Tipo de Investigacin
El plan estratgico para la empresa Metal-Hierro del Oriente del municipio de

Arauca se enmarca dentro del tipo de investigacin aplicada, que tambin recibe el
nombre de prctica o emprica. Se caracteriza porque busca la aplicacin o
utilizacin de los conocimientos que se adquieren. La investigacin aplicada se
encuentra estrechamente vinculada con la investigacin bsica, pues depende de
los resultados y avances de esta ltima; esto queda aclarado si nos percatamos de
que toda investigacin aplicada requiere de un marco terico.
Las investigaciones Aplicativas, parten del hecho de que, dentro de la secuencia de
trabajo de la Lnea, existen teoras cuya verosimilitud ha aumentado gracias a un
cierto nmero de contrataciones y, adems, del hecho de que en el mundo de las
necesidades de desarrollo existen requerimientos que pueden ser satisfechos
aprovechando esas teoras. Su objetivo central est en proveer tecnologas o
esquemas de accin derivados de los conocimientos tericos. Estas
investigaciones carecen, propiamente hablando, de preguntas. Ms bien tienden a
establecer una relacin productiva, ingeniosa y creativa, entre las posibilidades de
un modelo terico, y las dificultades o necesidades que se confrontan en el terreno
de la prctica.
Las operaciones estandarizadas de las investigaciones aplicativas son las
siguientes: descripcin de la situacin deficitaria, exposicin del modelo terico que
resulta aplicable a esa situacin, construccin del prototipo de control situacional
(definicin de la propuesta de solucin) mediante derivacin del modelo terico.
Conservando la relacin existente entre los conceptos tericos y la recoleccin de

evidencias primarias, producto de las actividades diarias propias del carcter de la
empresa Metal-Hierro del oriente; se define con precisin que las debilidades
existentes se marcan de manera relevante en la carencia de procesos y
procedimiento, dando lugar a la duplicidad de funciones dentro del talento humano,
por esto se encaminara nuestro estudio a la estructuracin administrativa y
financiera y por ende al mejoramiento de las relaciones laborales y a crear el
ambiente propicio para el desarrollo organizacional.
Para el caso que nos ocupa los conceptos financieros y teoras acerca de la
organizacin de las empresas en cuanto a la planeacin estratgica y las
tendencias al mejoramiento continuo de la empresa, son fundamentales a la hora
del diseo de las estrategias financieras y administrativas que contribuyan al
posicionamiento, rentabilidad y sostenibilidad de la empresa Metal-Hierro del
Oriente del municipio de Arauca.
5.2 Instrumentos
Para el levantamiento de informacin que conllevar a la realizacin del proyecto
plan estratgico para la empresa Metal-Hierro Del Oriente del municipio de
Arauca, se usarn las siguientes herramientas o instrumentos: papel, lpiz, esferos,
entrevistas no estructuradas, computador, impresora, cmara de video, cmara
fotogrfica, calculadora.
5.3 Tcnica de recoleccin de datos.

Para la recoleccin de datos se utilizarn las fuentes primarias en la empresa, con
el fin de realizar el plan estratgico para la empresa Metal-Hierro del Oriente del
municipio de Arauca.
3.3.1 Fuentes primarias: para el levantamiento de la informacin se utilizan las
fuentes primarias como documentos escritos en libros, documentos histricos,
estudios, informes, experiencias y entrevista con los dueos de la empresa.
5.4 TECNICA DE ANALISIS

5.4.1 Anlisis Documental
Teniendo en cuenta la informacin recolectada por medio de los diferentes
instrumentos y herramientas anteriormente mencionados y de las fuentes primarias
se hace un anlisis lgico y descriptivo para fijar el Plan estratgico para la
empresa Metal-Hierro del Oriente del municipio de Arauca, departamento de
Arauca.
5.4.2 Anlisis Financiero:
De la informacin recolectada para formular el plan estratgico para la empresa
Metal-Hierro del Oriente del municipio de Arauca, departamento de Arauca, y la
generacin de estrategias financieras, estados financieros, liquidez, rentabilidad,
rotacin de inventarios, de cartera, apalancamiento financiero, se utilizar la hoja
electrnica de Excel, perteneciente al paquete de Microsoft office.
6. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA FERRETERIA METAL-HIERRO DEL
ORIENTE
El diagnostico estratgico de la Ferretera Metal-Hierro del Oriente, es el punto de
partida para establecer el anlisis actual de la empresa, ste diagnostico
estratgico permite analizar los aspectos internos y externos de la empresa
formulando las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las amenazas
y oportunidades que afronta.
De acuerdo a las variables ms relevantes se establece el cruce de estrategias,
para fortalecer la gerencia de la empresa.
6.1 Realizacin del diagnostico
Tabla No. 1
Matriz DOFA Metal-Hierro del Oriente
ANALISIS DOFA
EMPRESA METAL-HIERRO DEL
ORIENTE
FORTALEZ
AS
Lealtad de los
clientes.
Diversidad de
los proveedores
y exclusividad
en algunas
marcas.
Posicionamiento
en el mercado
ferretero.
Estabilidad
laboral para sus
empleados.
OPORTUNIDADES
Desarrollo
tecnolgico
Venta de
productos
innovadores.
Apertura de
nuevos
mercados
Capacitacin y
motivacin por
parte de los
proveedores a
los empleados
de la empresa.
ESTRATEGIA FO
Uso de las
TICs para la
implementacin
del comercio
electrnico.
Implementaci
n de
estrategias de
mercadeo para
promocionar y
vender
productos
innovadores.
Atencin y
buen servicio
por parte de los
empleados de
la empresa a
AMENAZAS
Incremento de
la competencia.
Inseguridad y
orden publico
Altos costos de
transporte
Devaluacin de
la moneda
venezolana
frente a la
colombiana.
Contrabando
de materiales
de
construccin.
ESTREATEGIA FA
Diseo de
capacitaciones
de servicio y
atencin a
clientes.
Planes de
contingencia
para mantener
inventario de
productos.
cada uno de
nuestros
clientes.
DEBILIDADE
S
Estructura
organizacional
no definida.
Direccionamient
o estratgico.
Altos ndices de
cartera morosa.
Manejo de
inventarios.
Ausencia de
capacitacin de
los empleados.
Manejo de
talento humano
en la
organizacin.
ESTRATEGIA DO
Diseo de la
estructura
organizacional
de la empresa.
Implementaci
n del manual
de funciones.
Ajuste de la
misin y la
visin de le
empresa.
Socializacin
de la misin y
visin de la
empresa a los
empleados.
Diseo de
programas de
recuperacin
de cartera.
Diseos de
capacitacin y
evaluacin de
desempeo
para los
empleados de
la empresa.
ESTRATEGIA DA
Implementaci
n de un plan de
un plan de
mercadeo.
Realizar
alianzas
estratgicas
con empresas
transportadoras
para reducir en
flete.
Desarrollo de
programas de
capacitacin,
beneficios e
incentivos para
los empleados
de la empresa.
La empresa Metal-Hierro del Oriente, es una empresa araucana de amplio

reconocimiento, se encuentra en una posicin preferencial dentro del mercado de
sus mismos productos en el municipio de Arauca; ofrece surtida variedad de
productos para la construccin y diversidad de artculos para remodelacin del
hogar, sus precios son competitivos gracias a que realiza sus compras
directamente a empresa productoras a nivel nacional. La empresa cuenta con un
alto nivel de credibilidad, fidelidad y lealtad por parte de la poblacin Araucana.
La Gerencia de la Empresa Metal-Hierro del Oriente, ha centrado su atencin en la

parte operativa de la organizacin, como es la actividad comercial y el crecimiento
en sus ventas, descuidando factores trascendentales como su estructura
organizacional, sin identificar los cargos, las funciones y su jerarqua; los
empleados del rea administrativa y ventas cumplen diversas funciones sin tener
claro cules son de su competencia.
Los principios de la empresa no se encuentran institucionalizados pero la calidad
del recurso humano los hace presentes en el respeto, la colaboracin, el trabajo en
equipo y la disciplina laboral. Los valores organizacionales no se encuentran
definidos por la gerencia, por lo tanto no existe un direccionamiento estratgico que
garantice a futuro la permanencia de la empresa en el mercado.
No existe misin y visin que definan con claridad el propsito de la organizacin y
por lo tanto es necesario crear una misin y visin clara, sencilla y que expresa la
razn de ser de la empresa en la actualidad.
La mayora de los clientes estn conformes con los servicios prestados por la
empresa, sus expectativas son satisfechas. La organizacin entrega el servicio
solicitado con el mayor sentido de responsabilidad. Debe tomarse en cuenta que
dada la competencia, los servicios deben ser mejorados, innovados, para as poder
satisfacer con calidad las necesidades de los clientes.
7. PLANEACION ESTRATEGICA DE METAL-HIERRO DEL ORIENTE.

7.1 Misin Corporativa
La empresa Metal-Hierro del Oriente es una empresa comercializadora de
materiales, equipos, herramientas y ferretera en general de la industria de la
construccin, que contribuye al desarrollo y bienestar de la comunidad araucana,
garantizando mantenimientos, remodelaciones y adecuaciones de sus obras de
manera exitosa.
7.2 Visin Corporativa

Desarrollarnos, mantenernos y consolidarnos como la empresa lder en la venta y
distribucin de materiales para la construccin y ferretera en general, trabajando
con eficiencia y eficacia para ser en el ao 2018 el proveedor de mayor
reconocimiento en el mercado araucano.
7.3
Principios Corporativos
-
tica
Armona
Responsabilidad
Calidad
Servicio
Innovacin
Lealtad
Entusiasmo
Cortesa
7.4 Valores Corporativos

- Respeto: Las actividades diarias se inspiran en el respeto por las personas, sus
valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y
exigencia de las responsabilidades mutuas.
- Rentabilidad: La empresa busca alcanzar altos niveles de productividad que
aseguran su rentabilidad. Solo las empresas rentables pueden crear, y asegurar su
permanencia en el mercado y retribuir adecuadamente a sus accionistas,
colaboradores y sociedad en general. Es compromiso y responsabilidad de todos
lograr altos niveles de productividad y rentabilidad.
- Honestidad: Se deben manejar con honradez y transparencia todas las
actividades de la empresa para garantizar la confianza de los clientes actuales y
potenciales.
- Responsabilidad: Todas las personas que conforman una empresa
estn
pendientes de cumplir siempre el trabajo que les corresponde. Nunca se permite

que el logro de la empresa se pare por haber pospuesto alguna tarea.
- Productividad: La productividad es condicin para la permanencia y el crecimiento
de una empresa que si no logra estndares de eficiencia y eficacia, est
seriamente amenazada. Las empresas exitosas son solamente productivas.
- Mercado: La competitividad exige conocimientos del mercado altos estndares de
calidad, conocimientos y satisfaccin de un compromiso integral con la excelencia
en el servicio
- Calidad: La calidad es una manera de vivir, una norma de conducta, un valor, un
comportamiento, es el reto diario y permanente. La calidad total en la organizacin
es compromiso y responsabilidad de todos los miembros de la empresa. Calidad en
los insumos, procesos y productos en los procedimientos, en la gestin
administrativa y calidad en la relacin humana.
7.5 Objetivos General y Especfico.
7.5.1 Objetivo General
Disear un plan estratgico para la empresa Metal Hierro del Oriente, que permita
alcanzar un desempeo laboral excepcional por parte de sus empleados,
asegurando competitividad y permanencia de la empresa en el comercio del
municipio de Arauca.
7.5.2 Objetivos Especficos
- Mejorar la productividad en el quehacer permanente de la empresa.
- Perfeccionar las estrategias de mercadeo de la empresa, mejorando su posicin
competitiva.
- Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y

sentido de pertenencia hacia las metas organizacionales.
- Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en
mostrador, transporte y entrega de materiales.
- Disear estrategias de recuperacin de la cartera vencida e implementar controles
para evitar el incremento de las cuentas por cobrar.
- Implementar estrategias publicitarias con el fin de posicionar la marca en el
mercado local.
7.6 Planes de Accin

7.6.1 Operativo
- Aplicar el plan estratgico propuesto para mejorar la eficiencia y efectividad y por
ende la competitividad de la empresa, contratar un asesor empresarial con
experiencia en el ramo.
- Celebrar reuniones diarias con el personal para verificar y hacer seguimiento del
desarrollo de actividades del trabajo, logros obtenidos y escuchar sugerencias del
personal con el fin de cumplir los objetivos propuestos.
- Desarrollar talleres ldicos didcticos sobre las reas correspondientes donde el
empleado se desarrolla.
- Reunirse e interactuar con los empleados.
- Organizar y definir qu medios de comunicacin se utilizarn para promover la
empresa y los productos que ofrece la empresa Metal Hierro del Oriente para dar a
una exposicin sobre la misma.
7.6.2 Recursos Humanos
- Seguir paso a paso el proceso para reclutamiento y seleccin de personal y dar a
conocer el reglamento interno de la empresa.
- Capacitar al personal de acuerdo a su rea de trabajo y facilitar los recursos
necesarios para la capacitacin.
- Auditar al personal constantemente. Facilitar el equipo necesario a las actividades
del personal, adems de garantizar un plan de beneficios a su eficiencia.
7.6.3 Mercadeo
- Seleccionar a la persona indicada en mercadeo para que brinde las
capacitaciones y obtener los resultados esperados.
- Definir las promociones mensuales, trimestrales semestrales que se utilizarn
para incentivar a los posibles clientes.
- Remodelar las instalaciones para optimizar el espacio y mayor comodidad.
- Enfocar las estrategias promocinales mediante los medios masivos de
comunicacin que son ms reconocidos y efectivos en el municipio de Arauca.
7.6.4 Implementacin y Mejoramiento de Tecnologa
- Evaluacin y revisin de las herramientas y equipos con que se cuenta.
- Listado de equipos, herramientas y/o tecnologa por comprar necesarios para el

mejor funcionamiento), inventario de las cosas deterioradas.
- Cotizacin del listado y del inventario entregado anlisis de los resultados y
priorizacin de objetivos de acuerdo a las metas.
- Adquisicin del material nuevo.
-Mantenimiento de los equipos deteriorados (creacin de un plan de mantenimiento
de los equipos que se poseen).
- Revisin peridica de los equipos.
7.6.5 Recuperacin de Cartera

- Acercamiento del gerente a los clientes morosos.
- Negociacin con los clientes.
- Facilidades de pago.
- Incentivar continuamente a los clientes para que cancelen oportunamente la
deuda.
- Elaboracin rpida y precisa de los documentos para la entrega de las cuentas de
cobro.
- Iniciar proceso jurdico para el cobro de cartera irrecuperable.
7.6.6 Publicidad
- Cotizacin de las tarjetas y elaboracin de las mismas.
- Elaboracin y entrega de agendas, almanaques entre otros y hacer la entrega a
los clientes reales y potenciales.
- Desarrollo de pautas publicitarias en radio y televisin.
7.7
Metas a Mediano y Corto Plazo
7.7.1 Metas a Corto Plazo

- Implementar el plan de marketing para el 2013, con el fin de incrementar las
ventas en un 15%, basada en la reduccin de precios por medio de la mercadera a
escala y el pronto pago a los proveedores.
- Disminuir en un 5% el total de las compras en los artculos de baja rotacin en la
ferretera.
7.7.2 Metas a Mediano Plazo
- Expandir el mercado a los municipios cercanos de la capital del departamento de
Arauca, con la creacin de sucursales de la ferretera Metal Hierro del Oriente.
- Programar ciclos de conferencias mensual o trimestralmente de publicidad en los
medios de comunicacin donde se den recomendaciones de arreglos fciles para
el hogar con el nimo de fidelizar a los clientes y posicionar la empresa en el
mercado.
8.
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
8.1
Unidad y reas Funcionales
La empresa Metal-Hierro del Oriente no tiene una estructura organizativa, la

estructura organizacional planteada permite obtener una idea uniforme acerca de la
organizacin, desempea un papel informativo y permite que los integrantes de la
organizacin conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales y niveles
jerrquicos.
Las Unidades o reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en
relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus
objetivos, para el caso de la empresa Metal Hierro del Oriente, se centra la gestin
en la gerencia.
8.2 Organigrama
ORGANIGRAMA
METAL HIERRO DEL ORIENTE
NIT. 68.293.628-9
GERENTE
ASESOR JURIDICO
ASISTENTE ADMINSTRATIVO
ASESOR CONTABLE
VENDEDOR
CAJERA
CONDUCTOR
AYUDANTE DECARGA
49
ALMACENISTA
8.3 Polticas de Desempeo

Para lograr el mximo desempeo de todos los empleados de la empresa METAL
HIERRO DEL ORIENTE deben:
- Cumplir de forma correcta con los horarios de trabajo establecidos por la
empresa.
- Ejecutar de manera comprometida
cargo para el cual fue contratado.
- Velar por
motivador.
un
ambiente
de
y con disposicin
trabajo
tranquilo,
las funciones del
cordial, colaborativo y
- Generar
espacios
de comunicacin
y difusin
de las actividades
encaminadas al logro de los objetivos organizacionales, personales y la mejora
del clima organizacional.
- Brindar la mejor atencin a los clientes, asegurando a los existentes y
posibilitando la adhesin de nuevos compradores.
- Cuidar y conservar en buen estado
trabajo suministrados por la empresa.
los implementos
y elementos de
- Seguir los conductos regulares para la presentacin de observaciones, quejas

y reclamos, tanto del cliente interno como externo.
- Buscar a la menor brevedad posible solucin a las situaciones o
inconvenientes que se puedan presentar en el desarrollo
de
las
actividades diarias, propias de la compaa.
- Utilizar los implementos de proteccin establecidos
presenten, en lo posible, accidentes de trabajo.
para que no se
- Comprometerse
la empresa y las
con
el
mejoramiento
50
continuo
de
actividades que adelanta.

- Facilitar y acompaar a los nuevos colaboradores con la familiarizacin de las
actividades a ejecutar.
- Manifestar,
comunicar
o exponer estrategias
que contribuyan al
mejoramiento y conservacin de un buen ambiente de trabajo.
- Respetar y ofrecer el mejor trato a todos los integrantes y visitantes de la
compaa.
8.4 Manual de Funciones
La empresa METAL HIERRO DEL ORIENTE, del municipio de Arauca, implementa
el manual de funciones como instrumento de trabajo que contiene el conjunto de
reglas y tareas que debe desarrollar cada empleado en sus actividades cotidianas,
elaborado tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas, que resume la empresa para desarrollar las labores cotidianas, sin
interferir en las capacidades mentales o intelectuales, ni en la autonoma propia e
independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de una empresa.
Tabla No. 2
Manual de Funciones Metal-Hierro del Oriente
51
MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS LABORALES
Cargo:
rea:
I. IDENTIFICACIN DEL CARGO

Gerente
Administrativa
II. OBJETIVO
Velar por el logro de los objetivos institucionales direccionando las estrategias hacia la
rentabilidad, posicionamiento y sostenimiento en el mercado, a travs de la integracin
de todas las reas de la empresa y el mantenimiento de un clima y cultura motivadora
que proyecte los ms altos niveles de liderazgo, excelencia, eficiencia y
competitividad.
III. DESCRIPCIN DE FUNCIONES PRINCIPALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Desempearse como representante legal de la empresa.

Direccionar y administrar la compaa.
Elaborar los planes, programas, proyectos, reglamentos, presupuestos y polticas
generales y particulares para todas y cada una de las reas de la empresa.
Ejecutar y hacer ejecutar los acuerdos y resoluciones de la Asamblea General de
Accionistas y de la Junta Directiva.
Nombrar los empleados subalternos que se necesiten para el desarrollo y
administracin de la compaa, sealarles su remuneracin y atribuciones y
removerlos cuando lo estime conveniente.
Aprobar y realizar la contratacin de personal.
Autorizar mediante firma documentos y cheques ratificando las decisiones
tomadas.
Determinar el orden de pago a proveedores.
Recibir informes de ventas y determinar el cumplimiento de las metas.
Tomar decisiones.
Implementar las polticas de la empresa.
Establecer los parmetros de administracin en cuanto a planeacin estratgica.
Velar por el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Ejercer control sobre las funciones y resultados obtenidos por los integrantes de
la compaa.
Ordenar polticas de compras y ventas de la compaa.
Rendir cuentas comprobadas de su gestin a la Junta Directiva, al final de cada
ejercicio, dentro del mes siguiente a la fecha de su retiro del cargo o cuando la
misma junta se lo exija.
Presentar a la Asamblea General de Accionistas, en sus sesiones ordinarias, los
estados financieros e informes sobre la situacin financiera de la empresa.
Contribuir al mejoramiento del ambiente de trabajo mediante la colaboracin,
apoyo y respeto no solo de cada uno de los miembros de su grupo de trabajo sino
tambin de la compaa.
IV. COMPETENCIAS L ABORALES
PERSONALES
Actitud ante las reglas
Actitud frente al cambio
Autocontrol y estabilidad emocional.
Honestidad e integridad
Motivacin
INTERPERSONALES
Atencin, trato y respeto hacia los
dems
Colaboracin
Comunicacin escrita
Comunicacin oral
52

Gerente
Administrativa
Liderazgo
Orientacin a los
Manejo de conflictos
resultados Reaccin ante
Relacin con
problemas
compaeros Trabajo en
Responsabilidad
equipo
Cargo:
rea:
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Solucin de problemas
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
Manejo de la informacin
Planteamiento de estrategias
Resultados y medioambiente
de trabajo
V. COMPLEJIDAD DEL CARGO

La naturaleza del cargo implica un alto grado de responsabilidad en la
toma de decisiones, compromiso, planteamiento de objetivos, diseo y
puesta en marcha de estrategias, fijacin de metas y la verificacin del alcance
de estas.
VI. CONOCIMIENTOS BASICOS O ESENCIALES
Manejar temas relacionados con todas las reas de la empresa y los
objetivos que cada una debe alcanzar haciendo uso de las herramientas
administrativas, normas de administracin de personal; conocimientos en
planeacin estratgica.
VII. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA
Estudios
Experiencia
Contar con educacin de nivel superior
en
Economa,
Administracin
de
empresas, Ingeniera Industrial o
carreras afines.
Mnimo
dos
aos
de
experiencia en empresas del
mismo sector o en labores
afines al cargo.
VIII. ADIESTRAMIENTO
Requiere mnimo de cuatro meses para conocer las actividades de la

empresa y la manera como estas deben ser llevadas a cabo por los
colaboradores, y familiarizarse con las actividades que implica su cargo.
53
MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS L ABORALES

Cargo:
Asistente Administrativo
rea:
Administrativa
Cargo del Jefe
Gerente
Inmediato:
II. BJETIVO
Apoyar la gestin contable de la empresa mediante el manejo de la informacin
financiera y la adecuada distribucin de los recursos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.

Consultar el saldo de las cuentas de la empresa en los diferentes bancos.
Revisar las consignaciones locales y nacionales de los clientes.
Mantener al da el libro de bancos y el informe del estado de las cuentas.
Revisin y control de conciliacin bancaria.
Estar atenta a los vencimientos de seguros de mercanca y valores
transportados, impuestos de los vehculos, arriendos, impuesto predial,
leasing, tarjetas de crdito, libros oficiales, documentos del Gerente.
Efectuar el manejo de los activos fijos.
Realizar interfase de activos fijos.
Realizar el pago de los impuestos de la empresa.
Manejar la cartera de la empresa.
Cancelar anticipos de clientes.
Revisar las cuentas de clientes y proveedores.
Crear clientes.
Cuadrar la caja y revisarla.
Realizar el pago a proveedores.
Relacin de facturas para informar a Gerente de las facturas por
pagar a los proveedores.
Diligenciar y pagar los gastos generados por la actividad de la empresa.
Diligenciar la documentacin e informes requeridos por entidades estatales.
Recibir y consolidar la informacin contable de las sucursales.
Realizar la copia de seguridad del sistema al finalizar la jornada de trabajo.
Efectuar el traslado de cuentas de fletes.
Realizar pago de impuestos u obligaciones con proveedores por medio de
crdito de tesorera.
Revisar y pagar cuenta de celulares.
Analizar gastos con las sucursales.
Realizar interfase de nmina.
Ejercer por medio de la contabilidad el control de costos de inventarios.
Hacer comprobantes de gastos.
Revisar el Balance General.
Elaborar y presentar los informes a la DIAN en medios magnticos.
Reportar la informacin de la empresa a supersociedades.
Imprimir informacin de bancos.
Efectuar la amortizacin de los activos.
Realizar interfase de compras.
Guardar el dinero que ingresa a la empresa en la caja fuerte.
Revisar notas de proveedores en general.
Efectuar el pago de seguro de los automotores.
Devolucin del IVA.
Solicitar y recibir el estado de cuenta de la empresa enviado por los
54
MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS L ABORALES

Cargo:
Asistente Administrativo
rea:
Administrativa
39. Las dems funciones asignadas por su jefe inmediato
directamente relacionadas con la naturaleza del cargo.
ESPECIALES.
40. Manejar la contabilidad.
41. Pagar los impuestos del Gerente.
y que estn

PERSONALES
INTERPERSONALES
Atencin, trato y respeto hacia
los dems
Colaboracin
Autocontrol y estabilidad
Comunicacin
emocional. Honestidad e
escrita
integridad
Comunicacin oral
Motivacin
Liderazgo
Orientacin a los
Relacin con
problemas
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
de trabajo

Desarrolla actividades preestablecidas para cumplir con los objetivos del cargo.
Poseer conocimientos y experiencia en el manejo de temas relacionados con
el rea financiera y contabilidad general de una empresa, manejo
de computador, conocimientos en informtica y sistemas de informacin.
Estudios
Experiencia
Contar con educacin de nivel superior
en Finanzas, Contadura, Administracin
de empresas, Ingeniera Industrial o
carreras afines.
Mnimo un ao
desempeando labores afines
al cargo.
VIII.
Requiere mnimo de un mes de induccin y capacitacin para familiarizarse
con las funciones a realizar.
55
MANUAL ESPECFICO DE
FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Cargo:
Cajera(o)
rea:
Comercial
II. OBJETIVO
Registrar todas las actividades y transacciones monetarias relacionadas

con la comercializacin de los productos y el manejo del dinero en el punto de
venta.
1. Elaborar recibos de caja para registrar el ingreso y recaudo de dinero.
2. Archivar los recibos de caja.
3. Elaborar comprobantes de egreso para realizar el pago a proveedores.
4.
Revisar comprobantes de egreso del dinero entregado a los empleados
para que suplan los gastos de las actividades relacionadas con el
desempeo de su cargo.
5. Registrar los gastos del personal.
6. Hacer el cuadre de los gastos generados por el personal.
7. Organizar el cuadre del da anterior.
8.
Realizar diariamente el cuadre de caja, registrando y contabilizando los
ingresos producto de las ventas efectuadas.
9. Ingresar, relacionar y verificar las consignaciones nacionales de los clientes.
10. Diligenciar formato de consignacin para depositar dinero en cuenta
de la empresa o para pagar a proveedores.
11. Revisar consignaciones contra recibos de caja.
12. Efectuar el pago a proveedores locales y nacionales.
13. Procesar cheques devueltos.
14. Archivar facturas de ventas de contado.
15. Recibir el dinero producto de las ventas de contado.
16. Administrar caja menor y recibir el reembolso del dinero.
17. Recibir el dinero que ingresa a la empresa.
18. Recibir la correspondencia de la empresa y registrar en cuaderno de
correo la entrega a la persona a quien viene dirigida.
19. Enviar el correo de la empresa a clientes, proveedores o sucursales.
20. Iniciar la anulacin de facturas de venta cuando estas presenten errores de
diligenciamiento o por cambios.
21. Archivar documentos en fuelle.
22. Firmar cheques (una de dos firmas).
23. Administrar la caja menor y recibir el reembolso del dinero.
24. Pagar a proveedores locales y nacionales.
25. Establecer y entregar el dinero para la caja de medio da.
26. Contribuir al mejoramiento del ambiente de trabajo mediante la colaboracin,
apoyo y respeto no solo de cada uno de los miembros de su grupo de
trabajo sino tambin de la compaa.
27. Las dems funciones asignadas por su jefe inmediato y que estn
directamente relacionadas con la naturaleza del cargo.
56
Cargo:
rea:

Cajera(o)
Comercial
PERSONALES
integridad
Motivacin
Orientacin a los
problemas
Responsabilidad
INTERPERSONALES
los dems
Colaboracin
Comunicacin
escrita
Comunicacin oral
Liderazgo
Relacin con
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
de trabajo

Desarrolla actividades preestablecidas para el cumplimiento de sus funciones.
Conocimientos bsicos de contabilidad e informtica; manejo computador y
sistemas de informacin.
Estudios
Experiencia
Para
desempear
el
cargo
indispensable contar con ttulo
bachiller.
es
de
Mnimo
seis
desempeando
afines al cargo.
VIII.
Requiere mnimo de quince das de induccin y capacitacin para
familiarizarse con las actividades propias del cargo.
54
meses
labores
MANUAL ESPECFICO DE
FUNCIONES Y COMPETENCIAS
Cargo:
Vendedor
Comercial
rea:
II.
OBJETIVO
Ofertar los productos comercializados por la compaa
a todas las
personas y empresas constructoras que se encuentren adelantando proyectos
de edificacin o ampliaciones locativas, al igual que cumplir con las
metas y proyecciones del departamento de ventas.
GENERALES.
1.
Realizar visita a los clientes existentes o potenciales tanto a los que se

encuentran en la ciudad como a aquellos que se ubican fuera de ella.
2. Elaborar cotizaciones por solicitud del cliente.
3.
Ofrecer servicio de crdito a clientes mayoristas solicitando la
informacin y documentacin requerida para el estudio del mismo.
4.
Efectuar las actividades inherentes al cobro de cartera va telefnica o
desplazndose a la oficina del cliente.
5. Realizar el recaudo de cartera y la respectiva consignacin en caja o en cuenta
de la empresa en los bancos.
6. Efectuar la venta de la mercanca.
7. Realizar pedido.
8.
Consultar disponibilidad de la mercanca en el sistema asegurndose de la
existencia fsica en bodega.
9. Llevar a cabo la facturacin de los productos.
10. Hacer el seguimiento de los pedidos para garantizar la entrega correcta y
oportuna al cliente.
11. Efectuar seguimiento del cliente.
12. Tramitar Devoluciones.
13. Brindar asesora tcnica de los diferentes productos ofrecidos por la empresa.
14.
Efectuar transacciones bancarias correspondientes
a recaudos y
consignaciones producto de las ventas realizadas.
15. Atender el telfono y/o direccionar las llamadas a la persona solicitada.
16. Atender los clientes de los compaeros.
17. Contribuir al mejoramiento del ambiente de trabajo mediante la colaboracin,
apoyo y respeto no solo de cada uno de los miembros de su grupo de trabajo
sino tambin de la compaa.
18. Las dems funciones inherentes a la naturaleza del cargo y aquellas que
le sean asignadas por su jefe inmediato.
19. Atencin de mostrador.
OTRAS.
20. Entregar facturas.
21. Realizar vueltas de oficina.
22. Manejo de facturas no entregadas.
23. Realizar cobro y recaudo de cartera de los clientes de los dems compaeros.
24. Estar pendiente de la mercanca. Participar en la vigilancia de la empresa
para evitar la salida de la mercanca sin cancelar o conocer el ingreso de
nuevos productos.
55
Cargo:
rea:

Vendedor
Comercial
25. Abrir y cerrar las instalaciones de la empresa.

26. Asistir a capacitaciones, talleres y seminarios que la empresa considere
necesarios.
27. Vigilar la competencia.
28. Tramitar solicitud de guardar mercanca al cliente.
PERSONALES
integridad
Motivacin
Orientacin a los
problemas
Responsabilidad
INTERPERSONALES
los dems
Colaboracin
Comunicacin
escrita
Comunicacin oral
Liderazgo
Relacin con
equipo
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
Resultados

La naturaleza del cargo implica un alto grado de fluidez verbal, seguridad,
confianza en si mismo, percepcin y anlisis para la adecuada atencin de los
visitantes y clientes.
Conocimiento en tcnicas de mercadeo y comunicacin, atencin al cliente,
manejo computador y sistemas de informacin.
Estudios
Experiencia
Debe poseer como mnimo ttulo de
bachiller.
Mnimo seis meses

desempeando labores afines al
VIII.
Requiere mnimo de un mes de induccin y capacitacin para familiarizarse con el

cargo.
56
Cargo:
rea:

Conductor
Comercial
II.
OBJETIVO
El propsito principal del cargo es el transporte y traslado de materiales de

construccin, en ptimas condiciones y en el lmite de tiempo considerado, desde
la empresa hasta los diferentes clientes.
GENERALES.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Transportar materiales de construccin.

Responsabilizarse por el vehculo a su disposicin.
Velar por el orden y mantenimiento del vehculo.
Cumplir con el tiempo estimado para cada entrega de material.
Asear el carro.
Coordinar la carga del vehculo.
Diligenciar la planilla de recorrido.
Informar a la gerencia cualquier incidente presentado en el transporte de
mercanca o materiales ya sea por accidente, material en mal estado o
inconformidad de los clientes.
9. Entregar los recibos de conformidad de entrega de mercanca.
57
MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES
Y COMPETENCIAS LABORALES
Cargo:
rea:

Conductor
Comercial
PERSONALES
integridad
Motivacin
Orientacin a los
problemas
INTERPERSONALES
los dems
Colaboracin
Comunicacin
escrita
Comunicacin oral
Liderazgo
Relacin con
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
de trabajo

confianza en s mismo, percepcin y anlisis para la adecuada atencin de los
Estudios
Experiencia
bachiller.
Mnimo seis meses

VIII.

cargo.
Cargo:
rea:
58 DEL CARGO
I. IDENTIFICACIN
Ayudante de carga
Comercial
II. OBJETIVO
El propsito principal del cargo es colaborar al conductor para el ptimo transporte

de mercanca, manejo adecuado, descargar la mercanca en el lugar de destino.

GENERALES.
1. Ayudar en el transporte materiales de construccin.
2. Velar por el aseo del vehculo de transporte.
3. Entrega de remisiones de mercanca debidamente firmadas a conformidad por los
clientes.
MANUAL ESPECFICO DE FUNCIONES

Y COMPETENCIAS LABORALES
59
Cargo:
rea:

Ayudante de carga
Comercial
PERSONALES
integridad
Motivacin
Orientacin a los
problemas
INTERPERSONALES
los dems
Colaboracin
Comunicacin
escrita
Comunicacin oral
Liderazgo
Relacin con
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
de trabajo

Estudios
Experiencia
bachiller.
Mnimo seis meses

VIII.

cargo.
60
Cargo:
rea:

Almacenista
Comercial
II.
OBJETIVO
El propsito principal del cargo es colaborar al conductor para el ptimo transporte

de mercanca, manejo adecuado, descargar la mercanca en el lugar de destino.

GENERALES.
1. Recibir la mercanca y confrontarla con la factura de compra.
2. Almacenar la mercanca en los lugares correspondientes para cada una de
ella.
3. Informar a la gerencia las anomalas encontradas en el recibimiento de la
mercanca.
4. Informar con antelacin a la gerencia los materiales con mayor ndice de
rotacin para prevenir la carencia del mismo.
5. Mantener aseado el lugar de trabajo.
6. Preparar la mercanca con desperfectos o en mal estado para tramitar su
devolucin.
7. Marcar con los respectivos precios la mercanca recibida.
Cargo:
rea:

61
Almacenista
Comercial
PERSONALES
integridad
Motivacin
Orientacin a los
problemas
INTERPERSONALES
los dems
Colaboracin
Comunicacin
escrita
Comunicacin oral
Liderazgo
Relacin con
INTELECTUALES
Capacidad de
aprendizaje
Capacitacin
Creatividad
Toma de decisiones
ORGANIZACIONAL
ES Control
Comportamiento
Cuidado y proteccin
de trabajo

Estudios
Experiencia
bachiller.
Mnimo seis meses

VIII.

cargo.
8.5
Manual de Procesos y Procedimientos

62
Tabla No. 3 Manual de Procesos y Procedimientos Metal-Hierro del Oriente
METAL HIERRO MH
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
1. IDENTIFICACIN DEL PROCESO

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Compra.
1.2
AREA TITULAR: Gerencia.
1.3 OBJETIVO: Efectuar la compra de los productos que sern comercializados por le
empresa.
1.4 GENERALIDADES: La compra de productos permite ofrecer a los clientes
variedad y stocks permanentes de mercanca de la mejor calidad.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS:
Contar con disponibilidad y una amplia gama de productos.
1.6
FORMATOS O IMPRESOS:
Facturas de compra o remisiones.
1.7
RIESGOS:
Adquirir producto innecesarios y/o de baja rotacin.
Fallas en la informacin inherente a los stocks de mercanca.
1.8
CONTROLES EJERCIDOS:
Revisin de los costos de compras.
Verificacin de precio de negociacin con proveedor.
Proveedores certificados.
Revisin de las facturas y mercanca comprada.
DESCRIPCIN DEL PROCESO

Cdigo:
COMPRA
N
Orden
Procedimiento
rea Responsable
Responsable
Subgerente
Determinar productos a comprar
Administrativa
Seleccin del proveedor
Administrativa
Subgerente
Pedido de mercanca a proveedores
Administrativa
Subgerente
63
METAL HIERROS MH
M ANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Recepcin de la mercanca comprada.
1.2
AREA TITULAR: Bodega.
1.3
OBJETIVO: Recibir, ingresar, almacenar y sistematizar la mercanca comprada.
1.4
GENERALIDADES: La recepcin de la mercanca en la bodega de la empresa es

el mecanismo que respalda la disponibilidad fsica de los productos ofertados por
la compaa.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Stocks de productos en bodega.
1.6
Facturas.
Cuaderno de entrada.
1.7
RIESGOS:
Deterioro de la mercanca durante su manipulacin.
Faltantes o sobrantes de mercanca.
Prdida de los productos.
1.8
Revisin de las facturas y mercanca comprada.
Verificacin de la mercanca recibida en cuanto a referencia, cantidad y
calidad.

Cdigo:
RECEPCIN DE MERCANCA COMPRADA

N
Orden
Procedimiento
de
facturas
rea Responsable
Responsable
Bodega
Jefe de Bodega
Bodega
Auxiliar de Bodega
Bodega
Auxiliar de Bodega y
Jefe de Bodega
Comercial
Auxiliar de Inventario
Recepcin
remisiones
Descargue,
almacenamiento
Reporte y verificacin
productos recibidos
Sistematizacin
producto(s)
Revisin del ingreso de mercanca

al sistema
Comercial
Director de Cartera
Ajustes al inventario
Comercial
Auxiliar de Inventario
ingreso
del
o
y
de
los
ingreso
de
64
METAL HIERROS MH
1. IDENTIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO

1.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Recepcin las facturas o remisiones.
1.2
MARCO NORMATIVO.
1.3
RESPONSABLE: Jefe de Bodega.
1.4
OBJETIVO: Recibir las facturas o remisiones de la mercanca comprada a los

proveedores.
1.5
GENERALIDADES: La recepcin de las facturas permite identificar el tipo de

producto que est llegando, la programacin de la recepcin de la misma y la
identificacin del lugar donde debe ser almacenado.
1.6
RESULTADOS ESPERADOS: Contar con la mercanca

proveedores para ingreso a la bodega de la empresa.
1.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Llegada de los camiones de los proveedores a la bodega de
la empresa.
comprada
a los
PUNTO FINAL: Entregar a Auxiliar de Bodega anotacin de la mercanca a

recibir.
1.8
FORM ATOS O IMPRESOS:

Facturas o remisiones.
1.9
RIESGOS:
Prdida de facturas o remisiones.
1.10 CONTROLES EJERCIDOS:

Verificacin del producto, calidad y la cantidad ingresada a la bodega.
1.11 OBSERVACIONES
65
DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO

RECEPCIN DE L AS F ACTURAS O Cdigo:
REMISIONES
Actividad
Responsable
Pgina
rea
Frecuencia
D
Conocer llegada de los camiones de

los proveedores
Almacenista
Bodega
Recibir las facturas o remisiones de

la mercanca
Almacenista
Bodega
Consultar el documento e identificar

producto(s)
Almacenista
Bodega
Determinar a qu bodega llevar el

producto
Almacenista
Bodega
Coordinar
productos
Bodega
Anotar las referencias

productos en un papel
Bodega
Bodega
de
los
Almacenista
de
los
Almacenista
Entregar a Auxiliar de Bodega

anotacin de la mercanca a recibir
Almacenista
el
ingreso
Frecuencia: D: diaria, S: semanal, M: mensual, O: ocasional.
66
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Fijacin de precio de venta de los productos.
1.2
1.3
OBJETIVO: Establecer el precio de venta y polticas de descuento de los

productos comercializados por la empresa.
1.4
GENERALIDADES: La fijacin del precio de venta de los productos permite

asegurar el margen de ganancia esperado, adems de establecer los precios y
descuentos que es posible otorgar a los clientes.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS:
Contar con informacin que respalde el proceso de venta brindando a los
integrantes del rea Comercial las herramientas para lograr xito en dicho
proceso.
1.6
Lista de precios y descuentos.
1.7
RIESGOS:
El clculo errneo del margen de ganancia puede conllevar a una equivocada
fijacin de precios y descuentos.
La no revisin y actualizacin de los precios ocasionar prdidas econmicas
para la empresa.
1.8
Revisin de los costos de compras.
Verificacin del margen de ganancia esperado.
Anlisis y revisin de la lista de precios y la informacin del sistema.

Cdigo:
FIJACIN DEL PRECIO DE VENTA DE LOS PRODUCTOS
N
Orden
Procedimiento
Establecimiento
venta
Cambio de precio
Fijar precio
descuentos
de
del
precio
negociacin
rea Responsable
de
Responsable
Administrativa
Subgerente
Administrativa y
Comercial
Subgerente y
Auxiliar de
Inventario
Administrativa
Subgerente
67
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Pago a proveedores.
1.2
1.3
OBJETIVO: Cancelar las obligaciones contradas con los proveedores.
1.4
GENERALIDADES: El pago a proveedores se efecta dependiendo de la

prioridad de pago y descuentos otorgados y previa verificacin de la existencia de
dinero en las cuentas bancarias de la empresa.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Cancelacin de la cuanta adeuda.
1.6
Comprobantes de egreso.
Cheques y consignaciones.
Carta de pago.
1.7
RIESGOS:
Enviar dinero a cliente equivocado.
Error en el clculo del descuento.
Vencimiento de los pagos.
1.8
Revisin de los compromisos financieros adquiridos con cada uno de
proveedores.

Cdigo:
PAGO A PROVEEDORES
N
Orden
Procedimiento
rea Responsable
Responsable
Recepcin y archivo de facturas de

compra de mercanca
Contabilidad
Auxiliar Contable o de
Nmina
Programacin
proveedores
Contabilidad
Auxiliar Contable
Pago a proveedores
Contabilidad
Gerente o Auxiliar
Contable
del
pago
68
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Venta.
1.2
AREA TITULAR: Comercial.
1.3
OBJETIVO: Efectuar la comercializacin de los productos.
1.4
GENERALIDADES. Vender los productos de la empresa implica el buscar los

clientes y efectuar negocios factibles que conlleven hacia la comercializacin del
producto.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Venta de los productos.
1.6
Facturas de venta o remisiones.
Formato de pedido.
RIESGOS:
Realizar negociacin con clientes que no cuenten respaldo econmico.
Realizar visitas infructuosas a los clientes.
No identificacin de las oportunidades de negocio.
1.7
1.8
Verificacin de planilla de visitas.
Seguimiento de las visitas.
Anlisis del alcance de la metas de ventas.

Cdigo:
VENTA
N
Orden
rea
Responsable
Procedimiento
Responsable
Programar visita al cliente
Comercial
Asesor Comercial
Visita obra
Comercial
Asesor Comercial
Atencin de mostrador (venta de contado)
Comercial
Asesor Comercial
Consulta disponibilidad de los productos
Comercial
Asesor Comercial
Asesora Tcnica
Comercial
Asesor Comercial
Cotizacin de productos para clientes
Comercial
Asesor Comercial
Seguimiento de las cotizaciones
Comercial
Asesor Comercial
Pedido
Comercial
Asesor Comercial
Facturacin o remisin de mercanca
Comercial
Asesor Comercial
Seguimiento del pedido
Comercial
Asesor Comercial
10
69
METAL HIERROS MH

3.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Atencin de Mostrador.
3.2
MARCO NORMATIVO. Polticas de la empresa.
3.3
RESPONSABLE: Asesor Comercial.
3.4
OBJETIVO: Brindar y ofrecer a los clientes los productos comercializados por la

empresa en el punto de venta.
3.5
GENERALIDADES: L a atencin de mostrador permite efectuar la venta de los

productos en las instalaciones de la empresa.
3.6
RESULTADOS ESPERADOS: Venta de contado.
3.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Recibir la visita del cliente.
PUNTO FINAL: Enviar al cliente a Caja para el pago de los productos.
3.8

Factura de Venta.
3.9
RIESGOS:
Errores de diligenciamiento de la factura.
Liquidacin errnea del valor de los productos.

Consulta de la disponibilidad de los productos.
Verificacin de la informacin a registrar en la factura.
3.11 OBSERVACIONES.
70
Cdigo:
ATENCIN DE MOSTRADOR
N
Actividad
Pgina
Responsable
rea
Frecuencia
D
Recibir visita del cliente
Asesor
Comercial
Comercial
Entablar comunicacin
Asesor
Comercial
Comercial
Determinar producto(s) requeridos por

el cliente
Asesor
Comercial
Comercial
Ingresar al software
Asesor
Comercial
Comercial
Consultar
producto(s)
del
Asesor
Comercial
Comercial
Si los no se encuentran disponibles

informar al cliente
Asesor
Comercial
Comercial
PRODUCTOS DISPONIBLES
Asesor
Comercial
Comercial
Cotizar producto(s)
Asesor
Comercial
Comercial
Informar el valor al cliente
Asesor
Comercial
Comercial
Indagar y establecer si el cliente

requiere algn producto ms
Asesor
Comercial
Comercial
10
Establecer si el cliente realizar la

compra
Asesor
Comercial
Comercial
11
Facturar o remisionar la mercanca
Asesor
Comercial
Comercial
12
Entregar factura o remisin al cliente
Asesor
Comercial
Comercial
13
Indicar al cliente la ubicacin de la

caja para que realice el pago y de
despacho para que reclame los
productos
Asesor
Comercial
Comercial
disponibilidad
71
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Generacin listado de cartera vencida.
1.2
1.3
RESPONSABLE: Gerente.
1.4
OBJETIVO: Establecer la cuanta adeudada por los clientes de cada uno de los
Asesores Comerciales y tiempo de vencimiento.
1.5
GENERALIDADES: L a generacin de listados de clientes con cartera vencida

permite disear y direccionar acciones enfocadas hacia la recuperacin de dinero
adeudado por los clientes.
1.6
RESULTADOS ESPERADOS: Determinacin y generacin de listado de clientes

con obligaciones vencidas.
1.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Consultar informacin de cartera de los clientes.
PUNTO FINAL: Listados impresos de clientes con cartera vencida por
Asesor Comercial.
1.8

Lista de clientes con cartera vencida.
1.9
RIESGOS:
Desactualizacin de la cartera.

Revisin y verificacin de la informacin.
Actualizacin de la informacin de la cartera.
1.11 OBSERVACIONES.
72
GENERACIN DE LISTADOS
CARTERA VENCIDA
N
DE
Actividad
Cdigo:
Responsable
Consultar informacin de cartera de

los clientes
Analizar la informacin
Establecer estado del cliente
Relacionar los clientes con cartera

vencida
Gerente
Filtrar la informacin por Asesor

Comercial
Gerente
Generar los listados de clientes con

cartera vencida por Asesor
Gerente
Imprimir los listados
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
73
Pgina
rea
Frecuencia
D
Administrativa
Administrativa
Administrativa
Administrativa
Administrativa
Administrativa
Administrativa
METAL HIERROS MH

3.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Cobro.
3.2
3.3
RESPONSABLE: Gerentes y Vendedores.
3.4
OBJETIVO: Recordar al cliente la obligacin contrada con la empresa, establecer

compromiso y fecha de cancelacin de la misma.
3.5
GENERALIDADES: El cobro de cartera se realiza como primera medida enfocada

hacia la recuperacin de cartera, recordando al cliente la suma adeudada a la
empresa y el cumplimiento del compromiso establecido a la menor brevedad
posible.
3.6
RESULTADOS ESPERADOS: Cancelacin de la obligacin por parte del cliente o

compromiso de fecha de pago.
3.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Consultar y analizar los listados de cartera vencida.
PUNTO FINAL: Fijar compromiso y fecha de pago.
3.8

Circular o carta de cobro.
3.9
RIESGOS:
Negativa del cliente a pagar el dinero adeudado.
No encontrar a la persona a quien debe cobrarse repetidamente.

Seguimiento de las actividades de cobro.
Verificacin de la informacin.
3.11 OBSERVACIONES.
74

Cdigo:
COBRO
N
Actividad
Responsable
Vendedor
Consultar y analizar los listados de

cartera vencida
Resaltar los pagos recibidos
Establecer comunicacin presencial

o telefnica con el cliente
Solicitar elaboracin de circular o

carta de cobro
Vendedor
Elaboracin de circular o carta de

cobro
Vendedor
Recibir documento de cobro
Desplazarse a la oficina del cliente
Recordar al cliente monto, fecha en

que debi pagar y das de mora
Entregar al cliente documento de

cobro
Vendedor
10
Revisar con el cliente el saldo

adeudado
Vendedor
11
Solicitar
compromiso
12
Hacer firmar al cliente copia del

documento de cobro
13
Fijar compromiso y fecha de pago
14
Entregar copia del documento

firmado a Director de Cartera
Pgina
rea
Comercial
Frecuencia
D
X
Vendedor
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Vendedor
Vendedor
Vendedor
cancelacin
del
Comercial
Vendedor
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
75
METAL HIERROS MH

4.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Recaudo.
4.2
4.3
4.4
OBJETIVO: Colectar el dinero en efectivo o cheque con el que el cliente cancela

su obligacin con la empresa.
4.5
GENERALIDADES: El cobro de cartera se realiza como primera medida enfocada

hacia la recuperacin de cartera, recordando al cliente la suma adeudada a la
empresa y el cumplimiento del compromiso establecido a la menor brevedad
posible.
4.6
RESULTADOS ESPERADOS: cancelacin de la obligacin por parte del cliente o

compromiso de fecha de pago.
4.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Consultar y analizar los listados de cartera vencida.
PUNTO FINAL: Fijar compromiso y fecha de pago.
4.8

Circular o carta de cobro.
4.9
RIESGOS:
Negativa del cliente a pagar el dinero adeudado.
No encontrar a la persona a quien debe cobrarse repetidamente.

Seguimiento de las actividades de cobro.
4.11 OBSERVACIONES.
76

Cdigo:
RECAUDO
N
Actividad
Responsable
Pgina
rea
Frecuencia
D
Gerente
Consultar y analizar los listados de

cartera vencida
Resaltar los pagos recibidos
Establecer comunicacin presencial

o telefnica con el cliente
Solicitar elaboracin de circular o

carta de cobro
Gerente
Elaboracin de circular o carta de

cobro
Gerente
Recibir documento de cobro
Desplazarse a la oficina del cliente
Recordar al cliente monto, fecha en

que debi pagar y das de mora
Entregar al cliente documento de

cobro
Gerente
10
Revisar con el cliente el saldo

adeudado
Gerente
11
Solicitar
compromiso
12
Hacer firmar al cliente copia del

documento de cobro
13
Fijar compromiso y fecha de pago
14
Entregar copia del documento

firmado a Director de Cartera
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
cancelacin
del
Gerente
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
77
METAL HIERROS MH

3.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Cuadre y revisin de la caja.
3.2
3.3
RESPONSABLE: Auxiliar Contable.
3.4
OBJETIVO: Verificacin y control de los cuadres de caja.
3.5
GENERALIDADES: La revisin y verificacin de los cuadres de caja permite

conocer si los informes presentados se encuentran acordes con la informacin real
o si por el contrario presenta sumas de dinero que no corresponden a las
reportadas.
3.6
RESULTADOS ESPERADOS: Revisin y cuadre de la caja.
3.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Recibir el formato de cuadre de caja con los documentos
anexos (consignaciones, comprobantes de egreso, gastos).
PUNTO FINAL: Realizar los ajustes
informacin con contabilidad.
necesarios
para
3.8

Formato de cuadre de caja.
3.9
RIESGOS:
Descuadre de caja.
No determinacin de las razones de las diferencias encontradas.

3.11 OBSERVACIONES.
78
cuadrar
la

Cdigo:
CUADRE Y REVISIN DE LA CAJA

N
Actividad
Responsable
Cajero
Recibir el formato de cuadre de caja

con
los
documentos
anexos
(consignaciones, comprobantes de
egreso, gastos)
Ingresar al software por contabilidad
Cajero
Cajero
Verificar que las consignaciones

estn ingresadas en el cuaderno de
bancos
y
marcarlas
para
no
volverlas a ingresar
Ingresar consignaciones al sistema
Cajero
Cajero
Determinar cules comprobantes de

egreso no estn registrados en el
sistema y cul fue la razn del pago
efectuado
Analizar los gastos
Cajero
Determinar
reembolso
Elaborar comprobante de egreso
Cajero
Pasar los gastos a nmina para que

efecte el registro de reembolso de
caja menor
Cajero
9
10
Archivar los dems documentos
Cajero
Realizar los ajustes necesarios para

cuadrar
la
informacin
con
contabilidad
Cajero
11
Realizar los ajustes necesarios para

cuadrar
la
informacin
con
contabilidad
Cajero
12
13
Ingresar al software por paquete

comercial
Cajero
14
Hacer interfase de recibos de caja y

de ventas, para cuadrar la caja
Cajero
15
En el sistema por contabilidad, subir

las interfases
Cajero
Verificar que la caja fsicamente

coincida con el dato de contabilidad
del sistema
Cajero
16
17
Imprimir el cuadre de caja
Cajero
18
Pasar documento
Cajera
la
necesidad
del
cuadre
de
Pgina
rea
Frecuencia
D
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Cajero
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Contabilidad X
Cajero
79
Contabilidad X
Contabilidad X
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Nmina.
1.2
AREA TITULAR: Auxiliar Administrativo.
1.3
OBJETIVO: Liquidar y pagar los salarios a los empleados.
1.4
GENERALIDADES: La nmina permite establecer el nmero de empleados que

laboran en la empresa y la cantidad pagada a cada uno de ellos por la ejecucin
de sus labores.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Pago del salario a los empleados de la empresa.
1.6
Lista del pago de nmina formato pequeo (colilla de pago) y formato grande
(soporte de pago de los empleados).
1.7
RIESGOS:
Equivocacin en el clculo y liquidacin de los salarios.
Billetes falsos.
Pagar mayor o menor valor al personal.
1.8
Verificacin de la vinculacin de cada persona a la empresa.
Revisin de los compromisos financieros adquiridos por cada uno de los
empleados.
Revisin de los billetes.

Cdigo:
NMINA
N
Orden
Procedimiento
rea Responsable
Responsable
Liquidacin de nmina
Gerencia
Auxiliar Administrativo
Pago de nmina
Gerencia
Pago de parafiscales
Gerencia
Liquidacin de vacaciones
Gerencia
Interfase de Nmina
Gerencia
80
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Liquidacin de nmina.
1.2
MARCO NORMATIVO: Cdigo Sustantivo del Trabajo.
1.3
RESPONSABLE: Gerencia.
1.4
OBJETIVO: Calcular el dinero que debe pagarse a los empleados por las labores
desarrolladas.
1.5
GENERALIDADES: La liquidacin de nmina estima la cantidad de dinero que la

empresa debe pagar a sus empleados por concepto de la ejecucin de sus
labores.
1.6
RESULTADOS ESPERADOS: Determinacin de

la cuanta total que se
debe pagar a los empleados de la empresa por concepto de nmina.
1.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Consultar base de datos de empleados de la empresa.
PUNTO FINAL: Disponer el dinero para el pago a los empleados.
1.8

Lista de pago de nmina en formato grande (original y borrador) y pequeo
1.9
RIESGOS:
Error de liquidacin de la nmina.
Clculo errado de las deducciones o adiciones.

Revisin de los clculos, deducciones, etc.
1.11 OBSERVACIONES.
81
Cdigo:
Pgina
LIQUIDACIN DE L A NMINA
N
Actividad
Responsable
rea
Consultar la base de datos de los

empleados de la empresa
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Verificar datos
personal
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Consultar y revisar compromisos Auxiliar

financieros
pendientes
de
los Administrativo
empleados
Gerencia
3
4
Deducir
prstamo,
afiliaciones
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
LIQUIDACIN
PAGO
EN
SEGUNDA QUINCENA DEL MES
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Efectuar descuento para salud y

pensin
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Adicionar Auxilio de Transporte para Auxiliar

personas que devenguen hasta dos Administrativo
SMLV
Gerencia
Consultar y liquidar horas extras a

empleados del rea de Bodega
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Realizar los clculos necesarios
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Establecer cuanta a pagar a cada

empleado
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
10
Imprimir borrador de la lista de pago

de nmina
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
11
Revisar y verificar la informacin
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
12
Realizar los ajustes necesarios
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
Imprimir lista de pago de nmina en Auxiliar

formato grande (soporte de pago) y Administrativo
pequeo (colilla de pago)
Gerencia
13
14
Totalizar el valor de la nmina
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
15
Informar el valor de la nmina a

Cajera
Auxiliar
Administrativo
Gerencia
y vinculacin
cuotas
del
Frecuencia: D: diaria, S: semanal, M: mensual, Q: quincenal
82
Frecuencia
D S M
Q
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
METAL HIERROS MH

2.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Pago de nmina.
2.2
MARCO NORMATIVO.
2.3
RESPONSABLE: Gerencia.
2.4
OBJETIVO: cancelar el dinero a los empleados por concepto de salario.
2.5
GENERALIDADES: E l pago de la nmina se realiza en efectivo dentro de las

instalaciones de la empresa.
2.6
RESULTADOS ESPERADOS: C a n c e l a c i n el dinero correspondiente al

salario devengado por los empleados.
2.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Recibir el dinero de cajera de la empresa.
PUNTO FINAL: Archivo de formato de pago (Lista de pago de Nmina).
2.8

Lista o formato de pago de nmina.
2.9
RIESGOS:
Prdida de dinero.
Errores en el pago a los empleados.

Revisin de los billetes.
Verificacin de liquidacin y cantidad a pagar a los empleados.
Firma de formato de pago de nmina.
2.11 OBSERVACIONES.
83
Cdigo:
PAGO DE NMINA
N
Actividad
Responsable
Gerente.
Recibir de Cajera el dinero
Contar el dinero y revisar los billetes
Esperar a completar el dinero Gerente.

correspondiente al valor total de la
nmina
Disponer el dinero para el pago a

los empleados
Gerente.
Recibir en la oficina una persona a

la vez
Gerente.
Consultar la lista de pago de nmina
Separar
y
contar
el
correspondiente al salario
persona
Entregar el dinero y colilla de pago

al empleado
Otorgar
las
explicaciones
o Gerente.
respuestas a los interrogantes sobre
el salario recibido
10
Hacer firmar la lista de pago de

nmina (formato grande)
11
Archivar formato de pago
Gerente.
Gerente.
dinero Gerente.
de la
Gerente.
Gerente.
Gerente.
Frecuencia: D: diaria, S: semanal, M: mensual, Q: quincenal.
84
Pgina
rea
Frecuencia
D
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Manejo de Caja.
1.2
AREA TITULAR: Caja.
1.3
OBJETIVO: Realizar actividades de apoyo a la gestin de caja.
1.4
GENERALIDADES:
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Coordinacin y control de actividades de caja.
1.6
Recibos de caja.
Facturas
Cuadre de caja.
Tirilla de cuadre de caja.
1.7
RIESGOS:
Descuadres de caja.
Prdida de dinero.
1.8
Revisin y verificacin de la informacin.

Cdigo:
MANEJO DE CAJA
N
Orden
Procedimiento
rea Responsable
Responsable
Cuadre de caja
Gerencia
Cajera
Manejo del dinero en caja
Gerencia
Cajera
Administrar la caja menor
Gerencia
Cajera
Cuadre de los gastos del personal

por actividades del cargo
Gerencia
Diligenciar documentos:
consignaciones y recibos de caja
Gerencia
Cheques devueltos
Gerencia
Cajera
Recepcin pago del cliente
Gerencia
Cajera
85
Cajera
Cajera
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Cuadre de caja.
1.2
1.3
RESPONSABLE: Cajero.
1.4
OBJETIVO: Reportar el saldo diario de caja.
1.5
GENERALIDADES: El cuadre de caja permite conocer, registrar y establecer el

monto del dinero recaudado en el da y la destinacin del mismo.
1.6
RESULTADOS ESPERADOS: Reporte de cuadre de caja.
1.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Establecer comunicacin con los bancos.
PUNTO FINAL: Informar a Gerente suma de dinero de la empresa
disponible en los bancos.
1.8

Formato manual del cuadre de caja.
1.9
RIESGOS:
Descuadre de caja.

Revisin y verificacin de la informacin reportada.
1.11 OBSERVACIONES.
86
CUADRE DE CAJA
N
Actividad
Cdigo:
Responsable
Establecer cuanta de las ventas de

contado
Caja
Revisar las ventas y los recibos de

caja contra la informacin del
sistema
Caja
Caja
Diligenciar formato del cuadre del

da:
valor
de
venta,
gastos,
consignaciones, # de recibo de caja
y consignaciones
Revisar formato manual del cuadre

de caja
Caja
Efectuar los clculos necesarios y

sacar una relacin del valor total
(tirilla)
Caja
5
6
Enviar o entregar formato de cuadre

de caja y tirilla a Auxiliar Contable
Caja
Recibir el formato revisado por

Auxiliar contable
Caja
Anotar en el cuaderno de caja la

informacin del cuadre
Caja
Anotar en la nueva hoja del cuadre

del da el nmero consecutivo de
recibo de caja y consignacin
Caja
Revisar, firmar y archivar formato de

cuadre de caja
Caja
10
87
Pgina
rea
Frecuencia
D
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
M O
METAL HIERROS MH

2.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Manejo del dinero en caja.
2.2
2.3
RESPONSABLE: Caja.
2.4
OBJETIVO: Administrar el dinero recaudado.
2.5
GENERALIDADES: El manejo del dinero en caja garantiza que cuando se llegue

a una cantidad establecida se disponga en un sitio seguro o sea consignado en
bancos a favor de proveedores o de la empresa.
2.6
RESULTADOS ESPERADOS: Depsito de dinero.
2.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Recibir el dinero en efectivo y cheque que ingresa a
caja.
PUNTO FINAL: Depsito de dinero en caja fuerte, pago a proveedores o
consignacin en cuenta de la empresa.
2.8

Consignaciones.
2.9
RIESGOS:
Prdida de dinero.

Revisin y verificacin de la autenticidad de los billetes.
2.11 OBSERVACIONES.
88
Cdigo:
MANEJO DEL DINERO EN CAJA

N
Actividad
Pgina
Responsable
rea
Recibir el dinero en efectivo que

ingresa a caja
Caja
Gerencia
Contar el dinero
acumulado en caja
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Informar a Auxiliar Contable la

cuanta
de
dinero
recaudado
cuando la suma supera el monto
establecido para su manejo
Esperar autorizacin e indicaciones
en
efectivo
GUARDAR EN CAJA FUERTE

5
Dirigirse a rea de contabilidad
Entregar dinero a Auxiliar Contable
Contar nuevamente el dinero

verificar su autenticidad
Depositar el dinero en caja fuerte
PAGO A PROVEEDORES
Frecuencia
D
X
X
X
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Caja
Gerencia
Recibir
de
Auxiliar
Contable
autorizacin y cheques elaborados
Caja
Gerencia
Diligenciar
el
formato
de
consignacin del respectivo banco a
favor del proveedor
Caja
Gerencia
10
11
Efectuar el pago a proveedores
X
X
X
X
X
X
Caja
Gerencia
CONSIGNACIN CUENTA DE LA
EMPRESA
Caja
Gerencia
12
Consignar en cuenta de bancos de

la empresa
Caja
Gerencia
13
Recibir
de
Auxiliar
Contable
autorizacin y cheques elaborados
Caja
Gerencia
14
Elaborar el formato de consignacin

a la cuenta indicada
Caja
Gerencia
15
Efectuar la consignacin
Caja
Gerencia
89
X
X
X
X
METAL HIERROS MH
1. IDENTIFICCIN DEL PROCESO

1.1
NOMBRE DEL PROCESO: Gestin del Recurso Humano.
1.2
1.3
OBJETIVO: Administrar el recurso humano de la empresa.
1.4
GENERALIDADES: La gestin del recurso humano busca la seleccin del

personal idneo para el desempeo de las actividades inherentes a su cargo y
participacin en el logro de los objetivos institucionales.
1.5
RESULTADOS ESPERADOS: Compromiso de los colaboradores con el

desempeo eficiente de las actividades inherentes a su cargo.
1.6
Hojas de vida.
Contrato de trabajo.
Formato de liquidacin de contrato de trabajo.
Carta de solicitud de vacaciones.
1.7
RIESGOS:
Inadecuada eleccin de las personas a ocupar cargos dentro de la compaa.
Falta de compromiso de los colaboradores.
Desmotivacin de los empleados.
1.8
Aplicacin de correctivos.

Cdigo:
GESTIN DEL RECURSO HUMANO

N
Orden
Procedimiento
rea Responsable
Responsable
Seleccin de personal
Administrativa
Gerente
Afiliaciones y contrato de trabajo
Administrativa
Gerente
Induccin
Todas
Gerente
Asesora y capacitacin equipo de

ventas
Administrativa
Liquidacin contrato de trabajo
Administrativa
Autorizacin y programacin de
vacaciones
Administrativa
90
Gerente
Gerente
Gerente
METAL HIERROS MH

1.1
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: Seleccin de Personal.
1.2
M ARCO NORMATIVO: Polticas de la empresa.
1.3
1.4
OBJETIVO: Obtener el personal idneo para cada puesto de trabajo.
1.5
GENERALIDADES: La contratacin de personal es el procedimiento en el cual se

busca seleccionar de un grupo de candidatos aspirantes, a la persona ms idnea
y que cumpla con todas las caractersticas del puesto de trabajo y realizar su
respectiva vinculacin a la empresa.
1.6
RESULTADOS ESPERADOS: E l e c c i n de la persona que cumpla en mayor

medida los requisitos del cargo.
1.7
LIMITES
PUNTO INICIAL: Diligenciamiento del formato de requisicin.
PUNTO FINAL: Contratacin del candidato.
1.8

Hojas de vida.
Contrato de trabajo.
1.9
RIESGOS:
Eleccin incorrecta de la persona para el cargo.

Verificacin de la informacin y referencias de los aspirantes al cargo.
1.11 OBSERVACIONES.
Cdigo:
SELECCIN DE PERSONAL
N
Actividad
Responsable
Analizar y detectar la necesidad de

contratacin de personal
Gerente
Recibir informacin de solicitud de

personal
Gerente
Establecer
comunicacin
entidades o
publicar
requerimiento de personal
Gerente
3
4
Recibir hojas de vida
con
el
Gerente
91
Pgina
rea
Frecuencia
D
Administrativa
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Gerente
Seleccionar los candidatos
Convocar a los aspirantes
Efectuar
tcnica
Verificar referencias
Evaluar los resultados

entrevista y/o pruebas
10
Elegir al candidato
11
Informar al candidato
12
Vincular al candidato a la empresa

mediante contrato de trabajo
entrevista
y/o
Gerente
prueba
Contabilidad
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
Administrativa
Administrativa
Contabilidad
Contabilidad
Gerente
Gerente
de
la
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Frecuencia: D: diaria, S: semanal, M: mensual, O: ocasional (cuando se requiera).
9. GESTION FINANCIERA
92
9.1 Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros
Para realizar el anlisis e interpretacin de los estados financieros de la empresa
METAL HIERRO del ORIENTE se toma como base el balance de la empresa con
fecha 30 de Junio de 2012
9.1.1. De Liquidez
Capital de Trabajo: La empresa cuenta con $ 218.196.240 en efectivo u otros activos corrientes, despus
de cancelar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato.
CAPITAL DE TRABAJO =
$ 403.352.240
$ 185.156.000
$ 218.196.240
Razn Corriente: Indica cual es la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas a corto plazo.
Por cada $ de deuda corriente, cuanto se tiene de respaldo en activo corriente. Entre ms alto sea, menor
riesgo existe que resulte impagadas las deudas a corto plazo.
RAZON CORRIENTE=
ACTIVOS CORRIENTES
PASIVOS CORRIENTES
$ 403.352.240
=
$ 185.156.000
$ 2,18
Interpretacin: La empresa Metal Hierro por cada $ 1 del pasivo corriente, cuenta con $ 2,18 en el activo
corriente para afrontar con estos compromisos a corto plazo.
Prueba Acida: Indica cual es la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas a corto plazo sin
tener en cuenta los inventarios.
ACTIVOS CORRIENTES INVENTARIOS
PRUEBA ACIDA =
$ 234.810.240
=
PASIVOS CORRIENTES
$ 1,27
$ 185.156.000
Interpretacin: La empresa Metal Hierro por cada $ 1 del pasivo corriente, posee $ 1,27 en el activo
corriente sin necesidad de tener que acudir a la liquidacin de sus inventarios, con el fin de atender con estas
obligaciones.
93
9.1.2. De Endeudamiento
Razn de Endeudamiento: Establece qu proporcin del valor de los bienes de la empresa ha sido
financiada con recursos externos, es decir, mediante prstamos o compras a crdito.
De la misma manera, permite identificar el riesgo asumido por los acreedores de la empresa, el riesgo de los
propietarios del ente econmico, y, la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento presentado.
RAZON DE
ENDEUDAMIENTO=
PASIVOS TOTALES
ACTIVOS TOTALES
$ 185.156.000
=
$ 595.229.240
31,11%
Interpretacin: La empresa tiene un nivel de endeudamiento con terceros del 31,11%
Razn de Autonoma: Muestra la participacin de los propietarios en la financiacin de los activos, es decir,
indica cunto le pertenece a los dueos de cada peso invertido en la empresa. Esta razn es el complemento
de la Razn de Endeudamiento.
RAZON DE AUTONOMIA=
PATRIMONIO
ACTIVOS TOTALES
$ 410.073.240
=
$ 595.229.240
68,89%
Interpretacin: EL 68,89% de la empresa ha sido financiada con dinero de los propietarios.
9.1.3. De Rentabilidad
Margen Bruto: indica cunto beneficio se obtiene en relacin a los Ingresos. Cambios en este ndice
pueden indicar variacin en los precios, mayor eficiencia
o ineficiencia productiva.
94
El resultado muestra el porcentaje de utilidad por cada cien pesos ($100) en ingresos obtenidos por la
compaa en un periodo determinado. Mientras mayor sea el resultado de este indicador, se demostrar que
la gestin de ventas ha sido ms eficaz.
MARGEN BRUTO =
UTILIDAD BRUTA
VENTAS
$ 152.592.240
$ 1.271.602.000
12,00%
Interpretacin: Por cada $100 que la empresa vende le quedan $12 para cubrir costos y gastos fijos y generar
utilidad.
Margen Operacional: Esta razn permite medir los resultados de la empresa teniendo en cuenta los costos
y gastos relacionados con la actividad productiva; igualmente muestra si el negocio es o no lucrativo, en s
mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.
RENTABILIDAD OPERATIVA
UTILIDAD OPERATIVA
$ 152.592.240 =
VENTAS
12,00%
$ 1.271.602.000
Interpretacin: El resultado indica que por cada cien pesos ($100) de ingresos quedan doce ($12) para
cubrir los gastos no operacionales, los impuestos y generar utilidades para los socios.
Margen Neto: Porcentualmente indica que tanto por ciento de las ventas quedo en utilidades netas para los
socios.
RENTABILIDAD NETA =
UTILIDAD NETA
VENTAS
$ 76.484.240
$ 1.271.602.000
6,01%
Interpretacin: Por cada $100 que la empresa venda, le quedan $6 de utilidad neta.
Rendimiento del Activo: Esta razn denominada en Ingls Return on Investment (ROI), compara los
resultados obtenidos contra el valor de los Activos de la empresa.
Indica cunto genera en utilidades para los socios cada peso invertido en la empresa.
RENDIMIENTO DEL ACTIVO

=
UTILIDAD NETA
ACTIVOS TOTALES
95
$ 76.484.240
=
$ 595.229.240
12,85%
Interpretacin: Por cada $100 invertidos en los Activos, la empresa Metal Hierro genera $12,85 de utilidad
neta.
Rendimiento del Patrimonio: seala, la tasa de rendimiento que obtienen los propietarios de la empresa,
respecto de su inversin representada en el patrimonio registrado contablemente.
RENDIMIENTO DEL
PATRIMONIO =
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
$ 76.484.240
=
$ 410.073.240
18,65%
Interpretacin: La empresa Metal Hierro del Oriente por cada $100 que posee en su Patrimonio, este le
genero $18,65 de utilidad neta en el ao 2011.
9.1.4. De Actividad o Rotacin
Rotacin de Cartera: Esta razn puede ser til en el esfuerzo por determinar la calidad en trminos de
liquidez de las cuentas por cobrar por periodo.
Una rotacin mayor, significa una mayor liquidez de cartera, no obstante una rotacin significativamente alta
puede, dependiendo del sector y de las condiciones de la competencia estar indicando una poltica crediticia
demasiado restrictiva con los inconvenientes que esto conllevara desde el punto de vista del crecimiento.
ROTACION DE CARTERA =
VENTAS
C x C a clientes
$ 1.271.602.000
$ 175.600.000
7,24
VECES AL AO
Das ao/ rotacin cartera
=360/5,71
49,71
DIAS
Interpretacin: En promedio los clientes estn pagando cada 50 das.
Rotacin de Inventarios: La rotacin de inventario es la razn financiera que registra el nmero de veces
que el inventario esta rotando por periodo (360 das), adems permite expresar el inventario promedio en
trmino de das de venta que l representa.
96
Una rotacin alta significa que la empresa mantiene un margen relativamente pequeo de stock de inventario,
lo que puede aumentar el riesgo de suministro, pero por otro lado, minimiza el riesgo de obsolescencia y
costo de mantenimiento o almacenamiento de esos inventarios.
ROTACION DE
INVENTARIOS =
COSTO MERCANCIA
INVENTARIO
$
1.119.009.760 =
$ 168.542.000
6,64
VECES AL AO
Das ao/ rotacin inventarios
360/4,22
54,22
DIAS
Interpretacin: En inventario en la Ferretera Metal Hierro del Oriente rota en promedio cada 54 das.
Rotacin de las Cuentas por Pagar: Establece la calidad de tales pasivos en trminos de liquidez y el
nmero de veces o su equivalencia en das en que la empresa se financia mediante sus proveedores.
Es claro que a medida que la rotacin disminuya, significa que la empresa se ha extendido en el pago a sus
proveedores, ya sea por incapacidad de pago por el aumento en los plazos.
ROTACION DE CUENTAS
POR PAGAR =
COMPRAS
CxP PROVEEDORES
$ 895.207.808 =
$ 89.520.781
10,00
VECES AL AO
Das ao/ rotacin CxP Proveed
36,00
36,00
DIAS
Interpretacin: La empresa Metal Hierro del Oriente cumple sus compromisos con los proveedores en
promedio cada 36 das.
9.2 Estrategias Financieras

Se establecen las estrategias Financieras
con base al anlisis Financiero
97
realizado a la empresa Metal Hierro del Oriente del Municipio de Arauca,
estrategias que se plantean ejecutar de manera que permita el cumplimiento de
los objetivos estratgicos.
Las estrategias financieras son las siguientes:
-
Mantener relaciones pblicas con las instituciones financieras de mayor

importancia en la en el municipio de Arauca.
- Reunirse peridicamente con los gerentes de los bancos para que le planteen
las diferentes tasas de inters que le puedan dar al solicitar un crdito y evaluar
cual conviene ms.
- Implementar caja menor, con un pequeo fondo, para gastos imprevistos que no
se han contemplado en el presupuesto de la empresa.
- Colocar una caja menor con un mximo de cuatrocientos mil pesos ($ 400.000)
para manejo de imprevistos.
- Solvencia econmica de los proveedores.
- Crear una base de datos de los proveedores: nombre del representante legal,
referencias bancarias, NIT, portafolio de servicios, capacidad de distribucin,
capacidad financiera, crditos, condiciones de crdito y condiciones de pago.
- Llenar una hoja con todos los datos del proveedor, verificar que toda la
informacin sea verdadera y posteriormente solicitar mercanca bajo las
condiciones de crdito negociadas.
- Comprar en grandes cantidades a los proveedores, los productos de mayor
demanda.
- Hacer pedidos grandes de los productos que ms tienen demanda, segn sea la
98
temporada.
- Negociar condiciones para la cancelacin de facturas por pronto pago.
- Tener buenas referencias bancarias y acceso a capital cuando la requiera.
- Crear buenos hbitos para no tener gastos innecesarios.
- Ordenar con agilidad de despachos de los pedidos solicitados por los
distribuidores, programar reuniones a la casa matriz y efectuar pequeos
seminarios, darles estmulos.
- Tener un stock suficiente de mercanca segn vayan desarrollndose las ventas.
- La empresa debe tener una proyeccin de ingresos y gastos sobre la que pueda
hacer seguimiento, evitar desviaciones y hacerla cumplir para alcanzar las metas
planteadas.
- El mnimo crecimiento que la empresa debe lograr es la inflacin ms el
crecimiento del sector donde est.
- El endeudamiento financiero sirve para crecer, maximizar la rentabilidad y
aprovechar oportunidades de negocio cuando no se cuenta con recursos propios.
10. PLAN ESTRATEGICO PARA EL AREA DE TALENTO HUMANO DE METALHIERRO DEL ORIENTE.
99
10.1
Misin Propuesta
La gerencia gestiona el talento humano para la empresa Metal-hierro del Oriente

por medio del suministro, administracin y egreso del personal administrativo y
obrero requerido por cada una de las reas de la empresa, buscando de esta
manera un adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, basndose
en el mejoramiento continuo de procesos y vinculacin de un personal de alta
calidad humana y profesional.
10.2
Visin propuesta
La gestin para el talento humano ejercida por la gerencia de la empresa MetalHierro del Oriente, aspira ser reconocida en la consecucin de sus objetivos,
mediante la gestin eficaz del talento humano, con base en estrategias
innovadoras, proporcionando los beneficios necesarios para contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores.
10.3 Polticas para el rea de Talento Humano de la empresa METAL-HIERRO
DEL ORIENTE.
10.3.1 Provisin de talento humano
10.3.1.1 Reclutamiento
La planeacin del reclutamiento se har en tres fases:
Fase 1 o investigacin interna
Esta fase identifica lo que la empresa METAL-HIERRO DEL ORIENTE. Segn su
trayectoria y las necesidades de talento humano a corto y mediano plazo y de
acuerdo a sus planes de crecimiento que ella requiere para su funcionamiento:
100
Un Gerente
Un Asistente Administrativo
Un Cajero
Un Conductor
Un Ayudante de Carga
Un Vendedor
Un Almacenista
Fase 2 Investigacin externa
Para el reclutamiento de personal y de acuerdo a las condiciones del medio, el
mercado de talento humano se segmentar en la poblacin del Municipio de
Arauca y se harn los requerimientos del caso de acuerdo a los perfiles de los
cargos los que se definen en el manual de funciones.
Fase 3 Proceso de reclutamiento
Este proceso lo definimos mediante una serie de pasos de obligatorio
cumplimiento, descritos a continuacin:
- El rea de la empresa que requiere de personal deber hacer llegar a la
gerencia quien es la responsable del manejo del talento humano, una solicitud o
requerimiento de personal.
- El encargado del rea de Talento Humano estudia la solicitud determinando si es
viable o no la vinculacin del nuevo personal; de acuerdo a la solicitud ello implica
la vinculacin por reemplazo o el aumento del personal de planta.
- Se verifica si dentro de las hojas de vida del personal existente se encuentra
algn funcionario que cumpla con el perfil solicitado para el cargo vacante. De
acuerdo a la existencia o no de un funcionario que cubra la vacante se realiza el
reclutamiento interno o externo.
10.3.1.2 Reclutamiento interno

En el proceso de reclutamiento interno se tendr en cuenta, la transferencia de
101
personal y el asenso de personal, teniendo en cuenta los perfiles de los cargos

vacantes, es probable que al existir una vacante alguno de los funcionarios
cumpla con el perfil exigido y sea trasferido o ascendido al cargo vacante en esta
situacin quedara una nueva vacante que cubrir la que cubrir con el mismo
mtodo o en su defecto ser cubierta mediante reclutamiento externo
En el proceso de reclutamiento externo en la empresa Metal-Hierro de Arauca,
como en cualquier empresa, dispone inicialmente la publicacin de la oferta de
empleo en diferentes medios para que el mercado laboral conozca las
necesidades de talento humano que tiene la empresa, implica la recepcin de
hojas de vida de los posibles candidatos, su revisin y estudio; en otros casos se
usara el Servicio Pblico de Empleo que promueve el SENA a nivel nacional.
10.3.2. Seleccin de Talento Humano
El modelo planteado para la seleccin del talento humano en la empresa MetalHierro del oriente, se realizar mediante un proceso contemplando dos fases. Una
vez seleccionados los posibles candidatos para el cargo vacante se aplicar:
Fase 1. En esta fase el encargado del rea de Talento Humano de la empresa
Metal-Hierro del Oriente, aplicar la tcnica de comparacin en la que como su
nombre lo indica se comparan dos variables, donde la primera variable (x)
suministra el anlisis, los requisitos y la descripcin del cargo y la segunda
variable (y) suministra la informacin propuesta por el aspirante o candidato, dicha
comparacin se realiza en tres instancias as:
- Comparacin de las especificaciones del cargo
aspirante
con las caractersticas del
- Comparacin entre los requisitos del cargo con el perfil ofrecido por el aspirante.
- Se realiza un anlisis entre las exigencias del cargo (variable x) y los resultados
de las pruebas aplicadas que garantizan las destrezas y habilidades del candidato
(variable y).
102 los siguientes resultados:
El resultado de la comparacin podr arrojar
Cuando X sea mayor que Y; entonces el candidato no rene las condiciones para
ocupar el cargo; en consecuencia ser rechazado.

Cuando X sea igual a Y; entonces el candidato rene las condiciones para ocupar
el cargo; en consecuencia es aceptado para formar el grupo de quienes pasan a
la segunda fase.
Cuando X sea menos a Y; entonces el candidato sobrepasa las expectativas del
cargo; en consecuencia el encargado del rea de talento humano estar en
libertad de aceptar o rechazar al aspirante de acuerdo a su criterio; de ser
aceptado en consecuencia formar parte del grupo de quienes pasan a la
segunda fase.
Fase 2. Una vez seleccionadas las personas que cumplen con los requerimientos
del cargo estos sern convocados para la aplicacin del siguiente proceso de
seleccin de personal.
10.3.2.1 Entrevista estructurada o no estructurada
La entrevista tiene por objeto brindar la posibilidad de intercambiar de forma
directa con los candidatos y permitir conocer la reaccin del mismo ante las
distintas situaciones que se le presente y ante preguntas inesperadas, as como
sus principales intereses y motivaciones, y el conocimiento que l mismo tiene de
la organizacin
10.3.2.2 Prueba de conocimientos
Esta prueba tiene como fin medir el grado de conocimientos exigidos por el cargo
y la capacidad o habilidad del aspirante para ejecutar ciertas tareas. Para la
realizacin de las pruebas de conocimientos ellas debern ser realizadas por el
jefe del rea donde se encuentra ubicada la vacante. Es por ello que esta prueba
debe ser coordinada entre el encargado del rea de recursos humanos y el
superior inmediato de quien ocupar el cargo.
103
10.3.2.3 Pruebas psicomtricas de personalidad
Para efectos de aplicacin de las pruebas psicomtricas de personalidad se
contratar solo para la ocasin un profesional en el rea de Psicologa quien
evaluar los candidatos y emitir su concepto acerca de si este es apto o no para
desempearse en el cargo.
El anterior proceso de seleccin ser evaluado mediante porcentajes que para el
caso sern: La entrevista tendr un valor porcentual del 25%, Los resultados de la
prueba de conocimientos tendr un valor porcentual del 50% y los resultados del
anlisis realizado por el profesional en psicologa mediante la aplicacin de las
pruebas Psicomtricas tendrn un valor porcentual del 25%; de esta manera el
gerente tendr las herramientas suficientes para tomas una decisin acertada de
quien es la persona que debe ocupar la vacante.
10.3.3. Aplicacin de talento humano
Despus de haber establecido el proceso de previsin del personal el paso
siguiente es integrar al empleado a la organizacin destinando su cargo y
estableciendo un mecanismo de evaluacin del desempeo con el nimo de
obtener el mejor rendimiento laboral que contribuya al beneficio de la empresa.
- A cada funcionario nuevo que ingrese a la empresa se dar a conocer la misin,
visin, valores y objetivos propuestos de la organizacin en una reunin general
de presentacin enfatizando la importancia que ella tiene para el desarrollo
organizacional.
- Todo nombramiento deber ser confirmado por un contrato de trabajo, que
contendr todas las informaciones requeridas en el Cdigo laboral.
- La Gerencia General deber recibir a cada empleado contratado y ofrecerle las
informaciones generales acerca de la Empresa.
- Todo empleado nuevo ser sometido 104
a un perodo probatorio. Este ser de tres
(3) meses para el personal de los niveles auxiliares, secretarias y personal en
general.
- Al finalizar este perodo la gerencia deber hacer la evaluacin, para fines de
confirmacin en el cargo.
- Si un empleado es promovido a una posicin de mayor responsabilidad, deber
agotar un perodo probatorio de tres (3) y someterse a la evaluacin
correspondiente.
- Si la evaluacin no resulta satisfactoria, la Empresa no estar obligada a

mantenerlo en el cargo, ni a reintegrarlo en la posicin anterior.
- Es deber de la empresa dotar de las herramientas y adecuaciones necesarias
para el desarrollo de las actividades del cargo.
- Se aplicar cada seis meses un modelo de evaluacin de desempeo diseado
con el fin de detectar necesidades de adiestramiento, potencialidades de
desarrollo y establecer polticas de compensacin.
- El personal de la Empresa que no haya disfrutado de sus vacaciones al
momento de dejar de pertenecer, recibir el pago de sus vacaciones segn lo
establece el Cdigo laboral
- Todos los empleados de la Empresa, despus de un ao de servicio debern
disfrutar de su periodo de vacaciones.
10.3.4. Evaluacin del Desempeo.
La evaluacin del desempeo ser una herramienta importante en la
administracin del talento humano en la empresa Metal-Hierro del Oriente, ya que
permitir a la gerencia saber el cumplimiento de su personal en las labores
encomendadas y de la misma manera le permitir detectar cuales son las
potencialidades y destrezas del equipo de trabajo y realizar los ajustes pertinentes
que permitan el mejoramiento continuo de la productividad de la organizacin. El
105 algunas decisiones frente al personal,
encargado de talento humano podr tomar
como establecer estmulos, realizar cambios de cargos todo ello en busca del
logro de los objetivos de la organizacin.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones

sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin
para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden
poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y
capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no
han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento106
de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Figura 2: Formato Evaluacin de Desempeo
EVALUACION DE DESEMPEO
NOMBRE DEL FUNCIONARIO:

CARGO:
FECHA:
Instrucciones: Califica los indicadores de la maneta ms objetiva
posible.
Las opciones son:
Rangos
de
Calificacin
Valores
Otorgada
Definicin de la Calificacin
1
Necesita mejorar
Implica que es deficiente el indicador de

evaluacin.
107
Regular
Implica que se encuentra por debajo del

indicador de evaluacin sin sr grave.
Bien
Implica que se cumple adecuadamente el

indicador de evaluacin.
Sobresaliente
Implica que sobrepasa el indicador de

evaluacin.
PERIODOS DE EVALUACION
CALI
Oct- 2do
FIC
Nov Sem FINA
L
Capacidad organizativa: consiste en ordenar y coordinar las acciones de
trabajo; sean propias o ajenas.
a) Conoce muy bien las
responsabilidades y objetivos
de de su puesto, organiza el
trabajo y distribuye
adecuadamente los tiempos
para las actividades diarias.
CAPACIDADES
PROFESIONALES
1er
Ene- Abr_J
JulSem
Mar
un
Sep
.
b) Planea sus tareas y

actividades a corto plazo.
c) Hace el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos y
de los plazos; corrige sus
desviaciones cuando es
necesario.
d) Administra sus recursos con
cuidado.
10.3.4.1 Ventajas de la evaluacin del desempeo.

-
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines

merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones,

separaciones se basan en el desempeo.
Establecer cules son las necesidades de capacitacin y desarrollo
transferencias
teniendo en cuenta que el desempeo insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar.
-
Permitir mediante el ejercicio de la evaluacin mejorar la comunicacin

entre jefes y empleados.
Marcar pautas de autoperfeccionamiento de los empleados.
Permitir proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el

desempeo de los funcionarios.
El objetivo del modelo de evaluacin del desempeo propuesto es verificar la

manera en que el empleado lleva a cabo sus labores en el puesto de trabajo y la
incidencia de esta situacin en el desarrollo productivo de la empresa Metal-Hierro
del Oriente.
El modelo de evaluacin de desempeo est directamente relacionado con el
desarrollo de las actividades propias de los cargos ocupados por los funcionarios
y su resultado deber ser lo suficientemente claro que garantice que la gerencia
detecte cuales son las debilidades ms 108
significativas del personal.
La responsabilidad de la evaluacin del desempeo estar en manos del Gerente,
ser l quien evaluar el desempeo del personal y establecer los medios y
criterios para tal evaluacin.
La evaluacin del desempeo propuesto sugiere la apreciacin de algunos
indicadores, que se basan en la estimacin cuantitativa representada en cuatro
calificaciones de acuerdo al desempeo de la actividad evaluada, as: donde uno
es la calificacin ms deficiente y cuatro la ms sobresaliente.
La evaluacin del desempeo se realizar de forma semestral dando como
resultado dos calificaciones para el ao. Dependiendo del periodo que se evalu
se debe tomar como referencia el periodo inmediatamente anterior evaluado; el
cual servir como parmetro para establecer si el funcionario mejor, se mantuvo
o desmejor en su desempeo; lo que permitir al gerente tomar los correctivos
del caso y as mismo aplicar el plan de accin propuesto para el mejoramiento del
desempeo del evaluado.
10.3.4.2 Seguimiento de talento humano
Las organizaciones no funcionan al azar, si no de acuerdo con planes

determinados para alcanzar objetivos, estas fijan su misin y establecen sus
estrategias; su comportamiento no es errtico, si no racional y deliberado, y para
que estas caractersticas organizacionales existan es necesario que haya un
seguimiento a los planes establecidos.
Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia futuro es
comenzar a medir en trminos cuantificables los resultados de los procesos de
innovacin y aprendizaje de la empresa.
10.3.5 Plan de accin propuesto

El plan de accin permitir de una manera concertada entre empleador y
109para las deficiencias en el desempeo
trabajador buscar alternativas de solucin
que se estn presentando.
Instrucciones: Elaborar en coordinacin con el colaborador las acciones de mejora
a emprender durante el siguiente periodo, encaminadas a mejorar su desempeo,
sin que exceden un tiempo de 5 meses de seguimiento. Este formato solo llenar
cuando la calificacin muy baja.
- En la columna del aspecto a mejorar seale si se refiere alguno de los elementos
que se mencionan y que presentan alguna problemtica:
-
Actitud: entendida como la disposicin de nimo manifestada hacia el exterior.
Habilidad: destreza y talento para realizar alguna actividad o tarea.
Conocimientos: informacin que se tiene en relacin a las funciones que se

realiza.
Procesos: secuencia lgica de pasos a seguir interrelacionados para

desarrollar una funcin especfica.
- El aspecto (s) a mejorar se refiere a aquella situacin que requiere un cambio, a
continuacin se mencionan algunas situaciones cotidianas, favor de marcar

aquella que refleje la problemtica.
- La accin para realizar la mejora responde a la pregunta de cmo se podra
mejorar?, especificar la sugerencia que se da para llevar a cabo la mejora.
- Finalidad de la mejora entendida como en qu situaciones o cmo es que se
ver modificada la situacin?
Figura No. 3: Formato plan de accin para evaluacin de desempeo
EL ASPECTO
A MEJORAR
SE REFIERE
A:
Actitud
Habilidad
Conocimie
nto
QU ASPECTO SE REQUIERE MEJORAR?
110
Su problema de actitud se ve en:

Servicio
Compromiso
Responsabilidad
Respeto
Logro de resultados
Cuenta con conocimientos escolares
superiores a los que requiere el puesto.
Deficiencia en desarrollar sus
capacidades tcnicas
Deficiencia en capacidades de manejo
de tecnologa (computacin). Favor de
especificar los programas y el nivel de
dominio que necesita desarrollar.
Otro:__________________________
Proceso
No cuenta con los conocimientos

elementales para el desarrollo de sus
funciones.
No cuenta con la escolaridad elemental
requerida para el desarrollo de sus
funciones.
Otro:__________________________
No cumple con la carga de trabajo
establecida
Maneja demasiados tiempos muertos
No se generan los reportes y/o
documentos necesarios para las hacer
las mejoras correspondientes: bitcoras,
planeas de trabajo, cronogramas, entre
otros.
Duplicidad de funciones.
No hay una metodologa de proceso
bien definida.
No optimiza los recursos
adecuadamente
Otro:__________________________
ACCIN PARA
REALIZAR LA
MEJORA CMO
SE PODRA
MEJORAR?
FINALIDAD DE
LA MEJORA
EN DNDE
SE VER
REFLEJADO?
Firmas de conformidad
#
Nombre y firma del colaborador
Nombre y firma del Jefe Inmediato
111el rea de talento humano.

Figura No. 3: Indicadores propuestos para
METAL HIERRO DEL ORIENTE
INDICADORES PROPUESTOS PARA EL
AREA DE TALENTO HUMANO
INDICE
INDICADOR
Desempeo
No. de compromisos realizados por

los empleados
No. De compromisos establecidos
por la gerencia para los
empleados.
Participacin
No. Empleados que realizaron

sugerencias a la Gerencia.
Total de empleados
Capacitacin
No. De Capacitaciones realizadas

No. De capacitaciones
programadas
No. De empleados entrenados
1ERA
REVISION
2DA
REVISION
Total de empleados
Capacitacione
s
No. De capacitaciones realizadas
Total empleados
No. De empleados que conocen la
Direccionamie
misin y visin de la empresa
nto
Total de empleados
10.3.6 Polticas sostenimiento de talento humano

Los aumentos de salario que otorgue la Empresa sern tomados en cuenta los
siguientes factores:
112
10.3.6.1 Mrito Personal
Se establece con base a los resultados de la evaluacin del desempeo, con el
objeto de estimular e incitar al empleado, cuyo desempeo ha sido adecuado de
acuerdo a los requerimientos. El porcentaje a otorgar depender de la calificacin
que obtenga el empleado en la evaluacin.
10.3.6.2
Revisin de Cargo
Si han aumentado las funciones y responsabilidades de un cargo en particular, se
procede a la revaloracin, segn el sistema de valoracin con que se cuente, y se
procede a efectuar el ajuste correspondiente, previa aprobacin del Gerente
General.
10.3.6.3 Promocin
Si el empleado es promovido, deber recibir la remuneracin correspondiente a la
nueva posicin a partir de la fecha de vigencia de la misma. La Gerencia General
difiere el porcentaje para incremento por promocin.
La Empresa pagar a sus empleados mensualmente
Es obligacin de la gerencia solo permitir el endeudamiento del 50 del sueldo de
cada empleado.
Se establecer una bonificacin adicional al sueldo solo si existe un incremento
porcentual mensual en ventas e ingresos para el personal de ventas
Para la celebracin de los cumpleaos de cada empleados se realizara un
pequeo agasajo
10.3.6.4 Desarrollo de Talento Humano 113
El proceso de desarrollo del talento humano requiere del entrenamiento continuo
del personal y de la capacitacin del mismo en las tareas que los funcionarios
desempean. El entrenamiento trae consigo el desarrollo de la fuerza laboral en
las actividades que realizan.
El objetivo de capacitar al personal de la Empresa Metal-Hiero del oriente, es
contribuir al desarrollo de las capacidades individuales y colectivas que permitan
el mejoramiento continuo del talento humano en beneficio de la productividad de
la empresa.
Para asegurar el desarrollo del talento humano de la empresa Metal-Hierro del
Oriente, es preciso realizar la programacin de un plan de capacitacin al
personal, en convenio con el Servicio Nacional De Aprendizaje Sena, seccional
Arauca.
CONCLUSIONES
El estudio relacionado con el plan114

estratgico para la empresa Metal Hierro
del Oriente del municipio de Arauca usando el diagnstico estratgico,
donde se conoci la necesidad de mejorar ciertas operaciones
administrativas y financieras, como: evaluar el grado de satisfaccin de los
empleados, proveedores y clientes de la empresa, baja inversin en
promocin y publicidad con el fin de detectar nuevos nichos de mercado.
En el aspecto financiero se requiere de mayor control con indicadores

financieros y el manejo de inventarios para optimizar los recursos.
El clima organizacin de la empresa es importante para el buen desarrollo

de las diferentes actividades, por lo tanto es necesario implementar
mediciones de desempeo al menos una vez cada semestre, acto seguido
desarrollar planes de accin que permita mejorar las desviaciones
presentadas, as como desarrollar panes de beneficios e incentivos.
En cuanto a las oportunidades y amenazas del medio se pueden evidenciar

la competencia y las fuerzas econmicas que afectan el entorno gerencial
de la empresa, que exigen mayor gestin y profesionalismo. Las amenazas
del medio como son los impuestos, el orden pblico, bajos ingresos de la
poblacin, la tasa de cambio y la inflacin como fenmenos propios de la
economa, enfrentada a las gerencias que requieren de polticas
administrativas y financieras cada vez ms especificas.
La planificacin estratgica es necesaria para asegurar la formulacin de

una estrategia slida para la empresa.
Todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha
y orden a la tarea estratgica), a algo que la direccin general ya quera
hacer.
La Planeacin Estratgica especfica la relacin de la organizacin con su

ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan
estratgico.
115
La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo

directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles,
reducir los conflictos, fomentar la participacin y el compromiso en todos
los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer
realidad el futuro que se desea.
La participacin activa del trabajador de la Empresa Metal Hierro del

Oriente en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr
venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso la
gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin
en la constante de un mundo competitivo.
Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona
que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma
permanente.
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo

de las organizaciones que la integran. La administracin del talento
humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
116
RECOMENDACIN
Es importante que la empresa METAL HIERRO DEL ORIENTE, implemente

el Pan Estratgico a cabalidad con el fin de optimizar los recursos y
aumentar la productividad, observando la fidelidad de los clientes actuales,
alta participacin de mercado, posicionamiento y el incremento de las
ventas de la ferretera. Dicho plan propone las herramientas administrativas
y financieras necesarias para encaminar el crecimiento en el sector
ferretero permitiendo el fortalecimiento financiero y competitividad de la
empresa.
La empresa METALHIERRO DEL ORIENTE puede aprovechar las

oportunidades que ofrece el SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
SENA, para realizar capacitaciones a sus empleados en servicio al cliente
entre otras reas inherentes a la actividad diaria.
Es necesario que la empresa contrate los servicios de un profesional de

mercadeo con el fin de implementar la estrategia promocional, con el objeto
de disear estrategias planteadas en el estudio, anlisis de la competencia,
servicio al cliente, ventas y nuevos nichos de mercado.
Implementar polticas de crdito para evitar el incremento de cuentas por

cobrar en la empresa.
La empresa Metal Hierro del Oriente debe implementar programas de

mejoramiento continuo, desarrollando reuniones peridicamente con el
personal.
Realizar seleccin de clientes para ventas a crdito.
La empresa METAL HIERRO del ORIENTE debe desarrollar polticas para

la recuperacin de cartera.
Para la empresa Metal Hierro del Oriente es necesario implementar el

sistema de informacin, lo cual permitir adems la posibilidad de crecer y
117
acceder a mejores mercados, fijar objetivos y polticas generales para el

rea administrativa, comercial y financiera.
-
Se recomienda a la empresa Metal Hierro del Oriente realizar

peridicamente un anlisis financiero con el fin de mejorar la toma de
decisiones en los momentos ms oportunos y de esta manera optimizar la
gestin empresarial.
Es recomendable para la empresa Metal Hierro del Oriente vigilar y

controlar adecuadamente los inventarios para evitar incrementos
innecesarios en los costos de almacenamiento, conservacin y prdidas;
as como agotamientos que obstaculicen el desarrollo de la actividad
fundamental de la empresa.
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118
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VAN HORNE, James. Administracin financiera. Mxico: Prentice Hall, 2001. 268
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120

Plan Estrategico para La Empresa Metal Hierro Del Oriente Del Municipio de Arauca

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PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA METAL HIERRO DEL ORIENTE DEL

MUNICIPIO DE ARAUCA, DEPARTAMENTO DE ARAUCA

MIRIAM FIGUEREDO CASTAO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER