Modulo de Auditoria Administrativa

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA DE CIENCIAS DE EDUCACIN
MENCIN ADMNISTRACIN EDUCATIVA
Mdulo
Auditora
Administrativa
Msc. Jorge Revelo Rosero
Quito, marzo
2012
Sptimo Nivel Segunda Edicin
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
CONT
ENIDO
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A
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O .........................................................................
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INTRODUCC
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AUDITOR
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Jorge Revelo
Rosero
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44
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
1.49
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Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
i
m
s
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CCI
N
Para ser
posible lo
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
La Auditora
Administrati
va
es
fundamental
en cualquier
campo
econmico,
ya que es
una
herramienta
idnea para
examinar el
desempeo
de
una
organizaci
n, empresa
pblica
privada,
detectar
oportunidad
es
de
mejora,
corregir
deficiencias,
superar
obstculos,
analizar
causas
efectos
de
los
hechos
con relacin
a ideas para
impulsar
el
disponible
en
todo
momento
para
tomar
las
decisiones
ms
idneas
oportunas
en beneficio
de
la
organizaci
n.
La
informacin
permitir
relacionar
los
conceptos
administrativ
os con los
hechos, los
objetivos
con
las
metas,
la
misin
con
las
tareas,
la visin con
las
posibilidade
s
de
posicionami
ento en el
mundo
empresarial,
y
los
administrativ
os con los
hechos, los
objetivos
con
las
metas,
la
misin
con
las
tareas,
la visin con
las
posibilidade
s
de
posicionami
ento en el
mundo
empresarial,
y
los
escenarios
con
las
reas
de
influencia.
La Auditora
Administrati
va ha sido,
es y ser la
herramienta
eficaz
para
la
administraci
n,
es
el
marco
desde
cual
partir
el
debe
las
inferencias,
las
es
las
acciones,
nos obliga a
investigar, a
penetrar en
lo
ms
recndito de
su
esencia
para
asimilar las
experiencias
y
convertirlas
en
conocimient
o
para
entender
dnde est
la
organizaci
n,
como
lleg
hasta
all,
de
donde parti
y a dnde
quiere
llegar.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
UNI
DA
D1
AUDITORI
A
ADMINIST
RATIVA
1.1
Definiciones,
objetivo y
finalidad de
la Auditora
Administrativ
a1
Una
Auditora
Administrativ
a
es
la
revisin
analtica
total
parcial
o
de
una
organizacin
con
el
propsito de
conocer
su
nivel
de
desempeo
y
perfilar
oportunidad
es
de
mejora para
innovar valor
y crear una
ventaja
competitiva
sustentable.
La Auditora
Administrativ
a
abarca
una revisin
de
los
objetivos,
planes
programas
de
la
empresa; su
estructura
orgnica
funciones;
sus
sistemas,
procedimient
os
controles; el
personal
las
instalaciones
de
la
empresa y el
medio
en
que
se
desarrolla,
en
funcin
de
la
eficiencia de
operacin y
el ahorro en
los costos.
La Auditora
Administrativ
a puede ser
llevada
cabo por un
profesional
en
administraci
n
de
empresas y
otros
profesionale
s
capacitados,
incluyendo
al
contador
pblico
autorizado
(CPA)
adiestrado
en
disciplinas
administrativ
as
respaldado
por
otros
especialistas
dependiendo
del tipo de
empresa. El
resultado de
la
Auditora
Administrativ
a
es
una
opinin
sobre
la
eficiencia
administrativ
a de toda la
empresa
parte de ella.
http://www.articulo
z.com/administrac
ionarticulos/sobre-laAuditoraadministrativa950760.html
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
El
Objetivo
primordial de la
Auditora
Administrativa
consiste
en
descubrir
deficiencias
irregularidades
en
alguna
de
las partes de la
empresa
examinadas
apuntar
y
sus
probables
soluciones.
La finalidad es
ayudar
la
direccin
lograr
a
una
administracin
ms eficaz. Su
intencin
es
examinar
valorar
mtodos
los
y
desempeo en
todas las reas.
Los factores de
la
evaluacin
abarcan
el
panorama
econmico,
lo
apropiado de la
estructura
organizativa, la
observancia de
polticas
procedimientos,
la exactitud y la
confiabilidad de
los
controles,
los
mtodos
protectores
adecuados, las
causas
de
variaciones,
la
adecuada
utilizacin
de
personal
equipo
y
y
los
sistemas
de
funcionamiento
satisfactorios.
Hay
que
considerar que
la
Auditora
Administrativa
es un examen
completo
constructivo de
la
estructura
organizativa de
una empresa o
institucin
pblica
privada
de
sus mtodos de
control, medios
de operacin y
empleo que d
a sus recursos
humanos
materiales.2
En la Auditora
Administrativa
se
realizan
estudios
para
determinar
las
deficiencias
causantes
de
dificultades,
sean actuales o
en potencia, las
irregularidades,
embotellamient
o,
descuidos,
fallos,
errores,
desfalcos,
desperdicios
exagerados,
prdidas
innecesarias,
actuaciones
equivocadas,
deficiente
colaboracin,
fricciones entre
ejecutivos y una
falta general de
conocimiento o
desdn
que
de
es
lo
una
buena
organizacin. La
Auditora
Administrativa
puede
ser
una
de
funcin
especfica,
un
departamento o
grupo
de
departamentos,
una divisin o
grupos
de
divisiones o de
la empresa en
su
totalidad.
Algunas
Auditoras
abarcan
una
combinacin de
dos o ms de
dichas reas. El
campo
de
estudio
puede
abarcar
la
economa de la
produccin,
incluyendo
elementos tales
como
especializacin,
simplificacin,
estandarizacin
, diversificacin,
expansin,
contraccin
integracin. En
el Campo de la
Educcin
William p.
Leonard.
Auditoria
Administrativa.198
9.pg.45
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
La realizacin
de
una
Auditora
Administrativa
se
puede
enfocar en los
siguientes
elementos:
1.65 Planes y
objetivos de la
empresa.
1.66 Estructura
orgnica.
1.67 Polticas y
prcticas.
1.68 Sistemas y
procedimientos.
1.69 Mtodos
de control.
1.70 Formas de
operacin.
1
.
7
1
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a
d
o
s
.
Toda vez que
ya
hemos
definido lo que
es y en qu
consiste
la
Auditora
Administrativa,
as como sus
alcances, fines
y
objetivos
podemos
detallar
los
problemas que
se presentan al
momento
de
realizar
la
misma en una
empresa,
as
como
sus
posibles
soluciones.
1.2
Necesidad de
la Auditora
Administrativa3
En un mundo
globalizado,
el
desarrollo de la
ciencia
tecnologa
una
demanda
la
hay
gran
de
informacin
respecto
al
desempeo de
los organismos
sociales.
La
Auditora
tradicional
(financiera)
se
ha preocupado
histricamente
por cumplir con
los requisitos de
reglamentos
de
custodia,
sobre todo se
ha dedicado al
control
financiero. Este
servicio ha sido,
y
contina
siendo de gran
significado
valor para las

empresas
industriales,
comerciales
de servicios a
fin de mantener
la confianza en
los
informes
financieros.
http://www.gerenc
ie.com/auditoriaadministrativa.htm
l
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
Con
el
desarrollo
la
de
de
tecnologa
sistemas
de
informacin
ha crecido la
necesidad de
examinar
evaluar
lo
adecuado de
la informacin
administrativa,
as como su
exactitud.
En
la actualidad,
es cada vez
mayor
la
necesidad por
parte de los
funcionarios,
de contar con
alguien
que
sea capaz de
llevar a cabo
el examen y
evaluacin de:
>
La
calidad,
tanto
individua
l
como
colectiva
, de los
gerentes
(Auditori
a
Administ
rativa
funcional
)
>
La
calidad
de
los
procesos
mediant
e
los
cuales
opera
un
organis
mo
(Auditori
a
analtica)
Lo
que
realmente
interesa
destacar,
es
que realmente
existe
una
necesidad de
examinar
evaluar
y
los
factores
externos
internos de la
empresa
ello
y
debe
hacerse
de
manera
sistemtica,
abarcando la
totalidad de la
misma.
11.3
Objetivos de la
Auditora
Administrativa4
Por
sus
caractersticas
, la Auditora
Administrativa
constituye una
herramienta
fundamental
para impulsar
el crecimiento
de
las
organizacione
s,
que
toda
vez
permite
detectar
en
qu reas se
requiere
estudio
un
ms
profundo, que
acciones
deben
se
tomar
para mejorar y
como superar
los
obstculos.
Entre
los
objetivos para
instrumentarla
de
manera
consistente
tenemos
los
siguientes:
>
De
control:
Destinad
os
orientar
los
esfuerzo
s en su
aplicaci
n
poder
evaluar
el
comport
amiento
organiza
cional en
relacin
con
estndar
es
preestabl
ecidos.
http://www.gestio
polis.com/recurs
os/documentos/f
ulldocs/ger1/audi
tadminis.htm/
http://dspace.uni
minuto.edu:8000/
jspui/bitstream/1
0656/558/1/TTC
A
MedinaSuarezLo
rena 08.pdf
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
>
De
producti
vidad:
Encauza
n
las
acciones
para
optimiza
r
el
aprovec
hamient
o de los
recursos
de
acuerdo
con
la
dinmica
administ
rativa
instituida
por
la
organiza
cin.
>
De
organiz
acin:
Determin
an
que
su curso
apoye la
definici
n de la
estructur
a,
compete
ncia,
funcione
s
proceso
s
travs
del
manejo
efectivo
de
la
delegaci
n
de
autorida
d
el
trabajo
en
equipo.
>
De
servicio
:
Represe
ntan
la
manera
en
que
se
puede
constata
r que la
organiza
cin est
inmersa
en
un
proceso
que
la
vincula
cuantitati
va
cualitativ
amente
con
las
expectati
vas
satisfacc
in
de
sus
clientes.
>
De
calidad:
Dispone
n
que
tienda a
elevar
los
niveles
de
actuaci
n de la
organiza
cin
en
todos
sus
contenid
os
mbitos,
para que
produzc
a bienes
y
servicios
altament
e
competiti
vos.
>
De
cambio:
La
transfor
man
en
un
instrume
nto
que
hace
ms
permeab
le
receptiva
a
la
organiza
cin.
>
De
aprendi
zaje:
Permiten
que
se
transfor
me
en
un
mecanis
mo
de
aprendiz
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institucio
nal para
que
la
organiza
cin
pueda
asimilar
sus
experien
cias
las
capitalic
e
para
convertir
las
en
oportuni
dades
de
mejora.
>
De toma
de
decisio
nes:
Traduce
n
su
puesta
en
prctica
y
resultad
os en un
slido
instrume
nto
de
soporte
al
proceso
de
gestin
de
la
organiza
cin.
11.4
Principios de
la Auditora
Administrativa5
Los principios
bsicos de la
Auditora
Administrativa
, vienen a ser
parte
de
la
estructura
terica
de
sta, por es
necesario
recalcar
tres
principios
fundamentale
s que son los
siguientes:
http://www.mite
cnologico.com/i
em/Main/Audito
riaAdministrativ
a
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
1.4.1
Sentido de evaluacin
La Auditora Administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores,

abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de
llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes,
es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han
tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados,
que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y
objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.
1.4.2
Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la Auditora Administrativa es determinar qu es lo que se est haciendo

realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la prctica nos indica que ello no
siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor, piensan que est
ocurriendo.
Los
procedimientos
de
Auditora
Administrativa
respaldan
tcnicamente
la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y

confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
1.4.3
Habilidad para pensar en trminos administrativos
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le

responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se
trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor
administrativo.
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
1.5 Alcance
de la Auditora
Administrativa
El rea
de
influen
cia que
abarca
una
Auditor
a
Admini
strativa
,
compr
ende la
totalida
d de la
organiz
acin
en
lo
que se
refiere
a
su
estruct
ura,
niveles
,
relacio
nes
formas
de
actuaci
n.
Esta
connot
acin
incluye
aspect
os
tales
como:
Fuente:http://www.
pearsoneducacion.
net/franklin/SitioAu
dAdmin/archivos/D
EMOAuditoria.ppt
1.6 Campo
de Aplicacin
de la Auditora
Administrativa
En
cuanto
a
su
campo,
la
auditor
a
admini
strativa
puede
instrum
entars
e
en
todo
tipo de
organiz
acin,
sea
sta
pblica
,
privada
o
social.
Por su
extensi
n y su
comple
jidad
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y,
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todo,
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n,
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a
precisa
r
su
fisono
ma,
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de
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dimens
in.
En
el
Sector
Pblic
o
se
emplea
en
funcin
de
la
figura
jurdica
,
atribuci
ones,
mbito
de
operaci
n,
nivel
de
autorid
ad,
relaci
n
de
coordin
acin,
sistem
a
de
trabajo
y
lneas
genera
les de
estrate
gia.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
En
el
Sector
Privado se
utiliza
tomando en
cuenta
la
figura
jurdica,
objeto, tipo
de
estructura,
elementos
de
coordinaci
n y relacin
comercial
de
las
empresas,
sobre
la
base de las
siguientes
caracterstic
as:
>
Tama
o de la
empresa
>
Sector
de actividad
>
Natural
eza de sus
operaciones
En cuanto a
su tamao,
>
almente se
las clasifica
en:
M
i
c
r
o
e
m
N
I
M
E
A
C
S
S
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
1.7
Clasificaci
n de la
Auditora
Administrat
iva
1.7.1
Auditora
Externa
La Auditora
Externa es
el examen
crtico,
sistemtico
y detallado
de
un
sistema de
informacin
de
una
unidad
administrativ
a
o
financiera
realizado
por
un
auditor
especializad
o
en
el
campo
de
accin
al
que
se
aplica dicho
examen, sin
vnculos
laborales
unidad
administrativ
a
L
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
evidencia
s y en
que no
se
imponga
restriccion
es al
auditor
en su
trabajo
de
investiga
cin.
1.7.2
Auditora
Interna
La
auditor
a
Interna
es el
exame
n
crtico,
sistem
tico y
detalla
do de
un
sistem
a
de
informa
cin de
una
unidad
admini
strativa
o
financi
era
realiza
do por
un
auditor
especi
alizado
en el
campo
de
accin
al que
se
aplica
dicho
exame
n con
vnculo
s
laboral
es con
la
misma,
utilizan
do
tcnica
s
determi
nadas
y con
el
objeto
de
emitir
informe
s
y
formula
r
sugere
ncias
para el
mejora
miento
de la
misma.
Estos
informe
s son
de
circula
cin
interna
y
no
tienen
trascen
dencia
a
los
tercero
s pues
no se
produc
en bajo
la
figura
de la
Fe
Pblica
.
Las
auditor
as
interna
s son
hechas
por
person
al de la
empre
sa. Un
auditor
interno
tiene a
su
cargo
la
evalua
cin
perma
nente
del
control
de las
transac
ciones
y
operaci
ones y
se
preocu
pa en
sugerir
el
mejora
miento
de los
mtod
os
y
procedi
miento
s
de
control
interno
que
redund
en en
una
operaci
n ms
eficient
e
y
eficaz.
En el
caso
de las
Instituc
iones
educati
vas
tendr
a
su
cargo
la
evalua
cin
perma
nente
del
control
de la
aplicaci
n de
la Ley
y
Regla
mento
Genera
l a la
ley de
educac
in, la
revisi
n
y
aplicaci
n de
planes
y
progra
mas
que
contrib
uyan al
mejora
miento
de la
calidad
educati
va, el
manejo
de los
instrum
entos
curricul
ares
como
el PCI,
PEI,
POA,
Regla
mento
Interno
,
Cdigo
de
Conviv
encia,
por
parte
de
Autorid
ades,
Person
al
Docent
e
y
Admini
strativo
,
Padres
de
Familia
y todos
los
miembr
os de
la
Comun
idad
Educati
va.
La
imparci
alidad
e
indepe
ndenci
a
absolut
as no
son
posible
s en el
caso
del
auditor
interno
,
puesto
que no
puede
divorci
arse
comple
tament
e de la
influen
cia de
la alta
admini
straci
n,
y
aunqu
e
mante
nga
una
actitud
indepe
ndiente
como
debe
ser,
esta
puede
ser
cuestio
nada
ante
los
ojos de
los
tercero
s.
Por
esto se
puede
afirmar
que el
Auditor
no
solame
nte
debe
ser
indepe
ndiente
, sino
parece
rlo
para
as
obtene
r
la
confian
za del
Pblico
.
La
auditor
a
interna
es un
servici
o que
reporta
al ms
alto
nivel
de la
direcci
n de
la
organiz
acin y
tiene
caracte
rsticas
de
funcin
asesor
a
de
control,
por
tanto
no
puede
ni
debe
tener
12
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
autori
dad
de
lnea
sobre
ning
n
funci
onari
o de
la
empr
esa,
a
exce
pcin
de
los
que
forma
n
parte
de la
plant
a de
la
oficin
a de
audit
ora
intern
a, ni
debe
en
modo
algun
o
involu
crars
e
o
comp
romet
erse
con
las
opera
cione
s de
los
siste
mas
de la
empr
esa,
pues
su
funci
n es
evalu
ar y
opina
r
sobre
los
mism
os,
para
que
la
alta
direc
cin
toma
las
medi
das
nece
saria
s
para
su
mejor
funci
onam
iento.
La
audit
ora
intern
a
solo
interv
iene
en
las
opera
cione
s
y
decisi
ones
propi
as de
su
unida
d,
pero
nunc
a en
las
opera
cione
s
y
decisi
ones
de la
organ
izaci
n a la
cual
prest
a sus
servic
ios,
pues
como
se
dijo
es
una
funci
n
ases
ora.
1.7.3
Diferencias
entre
Auditora
Interna y
Externa
Existe
n
difere
ncias
subst
ancial
es
entre
la
Audito
ra
Intern
a y
la
Audito
ra
Exter
na,
algun
as de
las
cuale
s se
pued
en
detall
ar
as:
CONCEPTO
SUJETO
AUDITORIA INT
> Empleado: Existe

entre el auditor y la empr
> Evita el traslado de la
otros sitios
> Su funcin es SALVA
EMPRESA
GRADOS DE
INDEPENDENCIA
Limitada: El auditor inter

exclusivamente a dar u
todo sino que se dedica
peticiones de la dire
consejo. ESTA OBLIGAD
UN PROGRAMA
RESPONSABILIDAD Laboral
Examen de gestin (=T

que se realice sobre ac
de la empresa) El sentid
pasivo
debe
tomarse
consideran desde el dere
INFORME EMITIDODirigido a la gerencia,
Consejo
de
Administr
hacerse para cualquier ti
OBJETIVO
dirigido
exclusivam
USO DEL INFORME Va
empresa (Su transmisin
penal)
Est inhabilitada para d
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
deb
ido
a
su
lab
ora
l.
vincul
acin
contr
actual
legal
de
dar
Fe
Pblic
a.
U
N
I
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2
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L
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.
2.1
Funcione
s
P
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m
a
s
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t
r
a
b
a
j
o
.
Desarrollar el
programa de
trabajo de una
auditoria.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Definir
los
objetiv
os,
alcanc
e
y
metod
ologa
para
instru
mentar
una
auditor
ia.
Captar
la
inform
acin
necesa
ria
para
evalua
r
la
funcion
alidad
y
efectivi
dad de
los
proces
os,
funcion
es
y
sistem
as
utilizad
os.
>
Recab
ar
y
revisar
estads
volme
nes y
cargas
de
trabajo
.
Diagno
sticar
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
manera
natural
y
congruente
con
los
mecanismos
de estudio
que de una
u
otra
manera se
emplearn
durante su
desarrollo.
Atendiendo
a
stas
necesidades
es
recomendab
le
apreciar
los
siguientes
niveles
de
formacin:
a)
Formacin
Acadmica:
Poseer
estudios a
nivel
tcnico,
licenciatura
o postgrado
en
administraci
n,
informtica,
polticas,
administraci
n pblica,
relaciones
industriales,
ingeniera
industrial,
sicologa,
pedagoga,
ingeniera
en sistemas,
contabilidad,
derecho,
relaciones
internaciona
les y diseo
grfico, etc.
Otras
especialidad
es
como
actuara,
matemtica
s, ingeniera
y
arquitectura,
pueden
contemplars
e siempre y
cuando
hayan
recibido una
capacitacin
que
les
permita
intervenir en
el estudio.
b)
Formacin
Adicional
Instruccin
en
la
materia,
obtenida a
lo largo de
la
vida
por medio
de
diplomados,
seminarios,
foros
y
cursos, etc.
c)
Formacin
Emprica
Conocimient
o resultante
de
la
implementa
cin
de
auditoras
en
diferentes
instituciones
sin
contar
con
un
grado
acadmico.
Adicionalme
nte, deber
saber operar
equipos
de
cmputo
de oficina, y
dominar l
los idiomas
que
sean
parte de la
dinmica de
trabajo de la
organizaci
n
bajo
Tambin
tendrn que
tener
en
cuenta
comprender
el
comportami
ento
organizacio
nal
cifrado
en
su
cultura.
Una
actualizaci
n
continua
de
los
conocimient
os permitir
al
auditor
adquirir
la
madurez de
juicio
necesaria
para
el
ejercicio de
su
funcin
en
forma
prudente
justa.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
d
e
r
i
v
a
d
a
s
2.3
Habilida
des y
Destrez
as
d
e
s
u
Como
compleme
nto a su
formacin
profesiona
l, terica y
prctica,
el auditor
debe
reunir
otras
cualidade
s para el
desempe
o de sus
actividade
s
estrezas
personale
>
s.
C
o
12.4
Experien
cia
n
o
c
i
Amas de
sus
conocimie
ntos,
habilidade
sy
destrezas,
el auditor
para el
ejercicio
de sus
funciones
tiene que
dominar
otros
campos
relacionad
os con la
organizaci
n:
>
Con
ocimiento
de la
organizaci
n en su
objetivo,
campo de
accin y
estructura
sus reas
administr
ativa y
operativa
>
Con
ocim
iento
por
expe
rienc
ias
anter
iores
en
las
mis
mas
orga
niza
cion
es, o
en
otras
orga
niza
cion
es
simil
ares.
Con
ocimiento
de casos
prcticos.
>
Con
ocim
iento
deriv
>
orga
niza
cion
ales
de
otra
natur
alez
a.
>
Con
ocimiento
personal
basado
en
elementos
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
2.5
Responsabili
dad
Profesional
Para
el
debido
ejercic
io
de
la
Audito
ra, el
profesi
onal
debe
realiza
r
su
trabaj
o
utiliza
ndo
toda
su
capaci
dad,
intelig
encia
y
criterio
para
deter
minar
el
alcanc
e,
estrat
egia y
tcnic
as que
habr
de
aplicar
en
una
audito
ra,
as
como
evalua
r
los
resulta
dos y
prese
ntar
los
inform
es
corres
pondie
ntes.
Para ello debe
tener en cuenta
los siguientes
aspectos
fundamentales:
Indep
ende
ncia:
es el
estad
o
o
cualid
ad de
mante
nerse
inclu
me o
libre
de
contro
l
o
influe
ncia
de las
partes
intere
sadas
.
Ejecutar
su
trabajo
sobre
la
base
de
conoci
miento
y
capacid
ad
profesio
nal
adquiri
das.
Cumplir con las
normas o
criterios que se
le sealen
Mantenerse
actualizado
mediante
capacitacin
continua
Objeti
vidad:
Mante
ner
una
visin
indep
endie
nte de
los
hecho
s,
evitan
do
formul
ar
juicios
o caer
en
omisio
nes,
que
altere
n de
algun
a
maner
a los
result
ados
que
obten
ga.
Resp
onsab
ilidad:
Obser
var
una
condu
cta
profesi
onal
cumpli
endo
con
sus
encar
gos
oportu
na y
eficien
temen
te.
Integridad:
Preservar sus
valores por
encima de las
presiones.
Confi
denci
alidad
:
Conse
rvar
en
secret
o
la
inform
acin
y no
utilizar
la en
benefi
cio
propio
o de
intere
ses
ajenos
.
Comp
romis
o:
Tener
prese
nte
sus
obliga
ciones
para
consig
o
mismo
y
la
organi
zacin
para
la que
presta
sus
servici
os.
18
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Equilibrio
: No
perder la
dimensin
de la
realidad y
el
significado
de los
hechos.
Honestida
d: Aceptar
su
condicin
y tratar de
dar su
mejor
esfuerzo
con sus
propios
recursos,
evitando
aceptar
compromi
sos o
tratos de
cualquier
tipo.
Institucion
alidad:
No olvidar
que su
tica
profesional
lo obliga
a respetar
y
o
b
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z
a
c
i
n
a
l
a
q
u
e
pertenece.
Criterio:
Emplear
su
capacidad
de
discernimi
ento en
forma
equilibrad
a.
Iniciativa:
Asumir
una
actitud y
capacidad
de
respuesta
gil y
efectiva.
Imparciali
dad: No
involucrars
e en
forma
personal
en los
hechos,
conservan
do su
objetividad
al margen
de
preferenci
as
personale
s.
C
2
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m
b
i
El auditor
administra
tivo debe
estructurar
una lnea
de
pensamie
le
institucion
al:
>
Resp
etar la va
instituciona
l sin frenar
la visin
del estudio
>
Estar
en
permanent
e
bsqueda
de los
mejores
resultados
>
Ser
selectivo
>
Dise
ar,
desarrollar
y efectuar
seguimient
o a los
modelos
que aplica
>
Ser
analtico
>
Cont
emplar
alternativa
s lgicas y
caminos
opuestos
en forma
alternativa
>
Cons
ervar la
objetividad
por encima
de las
presiones
>
Ajust
ar las
ideas en
respuesta
a nueva
informaci
n
>
S
e
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s
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n
e
r
g
i
a
Conforma
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Cuando la
organizacin
toma la decisin
de emprender
un programa de
auditoria
administrativa a
fondo, tiene que
valorar con
precisin los
siguientes
aspectos:
>
Los
resultados que
espera obtener
>
Los
compromisos
que adquiere
>
El
seguimiento que
tiene que
efectuar.
Como tiene que
atender los
requerimientos
cotidianos de la
organizacin
debe evaluar su
situacin
interna a fin de
definir si utiliza
un equipo
interno:
>
El nmero
de empleados y
las cargas de
trabajo en las
reas
funcionales.
>
El personal
que puede
ser retirado
de sus
labores
habituales
para ser
asignado a
la
auditoria.
>
El tiempo y
los recursos que
debe destinar
para ello.
>
La
coordinacin
entre el trabajo
cotidiano y el de
los auditores.
>
La
duracin
probable de la
auditoria.
Definidos estos
elementos, as
como la
capacidad
econmica, la
organizacin
define si elige
efectuar el
estudio con un
equipo de
auditoria
interno, externo
o combinado.
2.7.1 Equipo
de Auditora
Interno
Ventajas
>
Conocimie
nto profundo de
la organizacin
y sus
expectativas
>
Conciencia
de la dinmica
de la
organizacin
>
Comparte
la cultura
organizacional
>
Identificaci
n con el
personal
>
Menor
resistencia al
cambio
>
Percepci
n de sentirse
apoyado
>
Conoce
los mecanismos
de negociacin
internos
>
Conocer la
disponibilidad
de los recursos
para el proyecto
>
Tranquilida
d para negociar
la entrega de
reportes,
avances y
resultad
2.7.2 Equipo
de Auditora
Externo
Ventajas
> Aporta una
visin objetiva e
independiente
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Est
plename
nte
capacita
do y
actualiza
do en
avances
en el
rea de
trabajo
especfic
a del
estudio.
>
Propone
soluciones con
celeridad y
efectividad.
>
Dispone
de
capacitacin
para ofrecer
soluciones
alternativas.
>
Obligaci
n contractual
de brindar
resultados
consistentes.
>
Rpido
acceso a
niveles de
decisin
>
Racionali
zacin de los
recursos para
minimizar el
costo de la
auditoria
>
Tranquili
dad para
emitir
observac
iones y
sealar
anomala
s sin
temor a
afectar a
alguien
en
particular
.
>
Contar
con el respeto
de la
organizacin.
2.7.3
Contratacin
del Servicio_____________________
Cuando una
empresa
decide
efectuar
un
programa de
Auditora
Administrativa
, el primer
paso
es
contactar con
el lder del
equipo bien
sea interno,
externo
o
combinado.
Se lleva a
cabo en una o
varias
entrevistas en
las cuales se
precisan las
condiciones.
Logros que se
esperan:
>
Definici
n de los
mecanismos
de enlace
>
Exigenci
as en cuanto a
tiempo y
mejoras
deseadas
>
Requeri
miento de una
propuesta
concreta
>
Una vez
cumplida
esta
etapa el
lder del
proyecto
presenta
una
propuest
a tcnica
y un plan
de
trabajo
en el que
se
agregan
aspectos
como:
>
Requeri
mientos de
recursos
humanos,
materiales y
financieros y
tecnolgicos.
>
Costo del
estudio. Aplica
para equipos
externos y
combinados
12.8
Actividades
de
Aprendizaje
- Taller No.
01
1.72 Lee
cuidados
amente
los
contenid
os de la
Unidad 1
y 2.
Usando
organiza
dores
grficos
resuma
el
contenid
o de
cada
unidad.
1.73 En
una
insti
tuci
n
edu
cati
va
cual
es
ser
an
las
dep
end
enci
as
(Uni
dad
es
de
gest
in)
en
las
cual
es
se
reali
zar
an
audi
tor
as
adm
inist
rativ
as.
1.74 Cules
son los
requisito
s de los
profesio
nales
que
pueden
realizar
auditora
s
administr
ativas en
una
instituci
n
educativ
a?
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
4.
Visite una
institucin
educativa
pblica y otra
privada y
verifique como
est
estr
uct
ura
do
el
equ
ipo
de
Aud
itor
a
Ad
min
istr
ativ
a,
en
cas
o
de
no
exis
tir
sug
iera
la
con
for
ma
ci
n
del
mis
mo.
UNIDA
3
METODOLO
GA DE LA
AUDITORIA
ADMINISTR
ATIVA6
La
metod
ologa
tiene
como
props
ito que
las
diferen
tes
accion
es
fases
de
ejecuci
n
se
conduz
can en
forma
progra
mada
y
sistem
tica y
delimit
e
la
profun
didad
con
que se
revisar
a
aplicar
a
las
tcnica
s
de
anlisi
s
admini
strativo
.
Tambi
n
facilita
al
auditor
la
identifi
cacin
y
el
ordena
miento
de
la
inform
acin
corres
pondie
nte
al
registr
o
de
hechos
,
hallazg
os,
eviden
cias,
transa
ccione
s,
situaci
ones,
argum
entos y
observ
acione
s, para
su
exame
n
inform
e
seguim
iento.
Para
utilizar
las
diferen
tes
tcnica
s
de
anlisi
s
admini
strativo
se
propon
e
alguna
s
etapas
que
integra
n
la
metod
ologa:
>
Planeacin
>
Instrument
acin
>
Examen
>
Informe
>
Seguimien
to
6
Bello
Bello,
Luz
Mireya y
Medina
Surez,
Lorena.
Manual
de
Auditoria
Administra
tiva.
Bogot:
Universid
ad Minuto
de Dios,
2008
22
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
13.1
Planeaci
n
La
planeacin
se refiere a
los
lineamiento
s de
carcter
general
que forman
parte de la
aplicacin
de la
auditoria
administrat
iva.
d
e
b
e
n
r
e
a
li
z
a
r
p
a
r
a
i
n
3.1.1
Objetivo
s
t
r
Determinar
las
acciones
que se
tar la
auditoria
en forma
secuencial
ordenada.
s
o
3.1.2
Factores a
Revisar
a
d
m
Determina
cin de los
factores
fundament
ales
para
el estudio
de
la
organizaci
ti
con
relaciona
el proceso
administrat
ivo y los
elementos
especfico
s
que
forman
parte
d
e
de
fi
su
funcionami
ento.
l
a
En
el
s
f
primer
se
incorporan
las etapas
del
caso
ones
que
lo
fundament
an;
las
cuales
permiten
un anlisis
lgico de la
organizaci
n, ya que
secuencian
relacionan
todos
sus
component
es
en
forma
natural
congruente
o
n
En
el
segundo
caso,
l
se
incluye
una
relacin de
ri
los
elementos
especficos
que
integran y
complement
an
el
proceso
administrativ
o.
Tales
Administrativa
Jorge Revelo
Rosero
f
u
n
d
a
m
e
n
t
a
l
e
s
q
u
e
e
n
m
a
r
c
a
n
s
u
f
i
n
y
s
u
f
u
n
c
i
n
,
l
o
q
u
e
p
e
r
m
i
t
e
d
e
t
e
r
m
i
n
a
r
s
u
c
o
n
t
r
i
b
u
c
i
n
p
a
r
t
i
c
u
l
a
r
a
l
p
r
o
c
e
s
o
e
n
s
u
c
o
n
j
u
n
t
o
y
a
l
f
u
n
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o
d
e
l
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n
.
Fuente:http:
//www.pear
soneducaci
on.net/frank
lin/SitioAud
Admin/archi
vos/DEMO
Auditoria.pp
t
3.2
Instrument
acin
Concluida la
parte
planeacin
se procede
a
la
instrumenta
cin de la
auditora en
la cual se
tiene
que
seleccionar
y aplicar las
tcnicas de
recoleccin
que
se
estimen
ms viables.
De acuerdo
con
las
circunstanci
as
propias
de
la
auditoria, la
medicin
que
se
emplear, la
supervisin
necesaria
para
mantener
una
coordinaci
n efectiva.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Esta
tares
debe
enfoc
arse
al
regist
ro de
todo
tipo
de
hallaz
go
evide
ncias
que
haga
posibl
e
su
exam
en
objeti
vo.
Es
conve
nient
e
aplica
r
un
criteri
o
de
discri
minac
in,
tenie
ndo
siemp
re
prese
nte el
objeti
vo del
estudi
o,
proce
der
contin
uame
nte a
su
revisi
n
evalu
acin
para
mant
ener
una
lnea
de
acci
n
unifor
me.
3.2.2
Tcnicas de
recoleccin
de la
informacin
Para
recab
ar
la
infor
maci
n
reque
rida
de
forma
gil y
orden
ada
se
debe
de
empl
ear
algun
a
de
las
siguie
ntes
tcnic
as:
>Investigacin documental
>Observacin directa
>Acceso a redes de informacin
>Entrevista
>Cuestionarios
>Cdulas
3.2.2.1
Investigacin
documental
Consist
e en la
selecci
ny
estudio
de la
docume
ntacin
que
puede
aportar
element
os de
juicio a
la
auditor
a, las
fuentes
que se
pueden
acudir
son:
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
3.2.2.2
Observaci
n directa
Es
recomendab
le
que
el
auditor
responsable
presida
la
observacin
directa
comente
discuta
su
percepcin
con
su
equipo
de
trabajo,
de
esta manera
se
asegura
de
que
exista
un
consenso en
torno a las
condiciones
de
funcionamie
nto del rea
le
que
el
auditor
responsable
presida
la
observacin
directa
comente
discuta
su
percepcin
con
su
equipo
de
trabajo,
de
esta manera
se
asegura
de
que
exista
un
consenso en
torno a las
condiciones
de
funcionamie
nto del rea
y
podr
definir
criterios
los
los
a
que
deber
sujetarse en
todo
momento la
auditora
3.2.2.3
Acceso a
redes de
informacin
el objetivo:
Para la cual
se
recomienda
preparar
previamente
una gua de
entrevista
sobre
la
informacin
que
desea
obtener.
se
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: Desarrollar un esquema

de trabajo, asignando responsabilidades y determinando las reas o unidades a
auditar.
Concertar previamente la cita: Verificar que el entrevistado est debidamente
preparado para preparar la informacin con el tiempo y la tranquilidad necesaria para
disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga: En cuanto a la situacin real, o la
relativa sugerencia para mejorarla procurando no confundir ambos aspectos.
3.2.2.5
Cuestionarios
Las preguntas deben ser claras y concisas con un orden lgico, redaccin
comprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas
preguntas, con esto obtendremos la informacin deseada en forma homognea que
estad constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y
separadas por captulos
3.2.2.6
Cdulas
Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con el propsito de la

auditora, estn conformados por formularios cuyo diseo incorpora casillas, bloques
y columnas que facilitan la agrupacin y divisin de su contenido para su revisin y
anlisis, no obstante si en el curso de la revisin se advierten situaciones de las que
se puedan inferir la existencia de irregularidades, las pruebas debern ampliarse
hasta conseguir evidencia suficiente.
3.2.3
Medicin
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Las
escalas
cumplen
la
funcin
de
garantizar
la
confiabilidad
validez
la
de
informacin que
se registra en
los papeles de
trabajo
que
posteriormente
servir
para
comprobar
la
veracidad
de
las
observaciones,
conclusiones y
recomendacion
es
contenidas
en el informe de
la auditora.
3.2.4 Papeles
de trabajo
Para
agilizar
ordenar,
e
imprimir
coherencia a su
trabajo,
el
auditor
debe
hacerlo
en
que
lo
se
denomina
papeles
de
trabajo, son los

registros
en
donde describe
las tcnicas y
procedimientos
aplicados,
las
pruebas
realizadas,
la
informacin
obtenida y las
conclusiones
alcanzadas.
Estos
papeles
proporcionan el
soporte
principal que en
su momento el
auditor
de
habr
incorporar
en su informe
ya que incluyen
observaciones,
hechos
argumentos
para
respaldarlo,
auditor
el
debe
preparar
conservar
los
papeles
de
trabajo, ya que
son
el
testimonio
del
trabajo
efectuado y el
respaldo de sus
juicios
conclusiones.
Su
contenido
debe incluir:
>
Identificaci
n de la
auditora
>
El
proyecto de
auditoria
>
ndices,
cuestionarios,
cdulas y
resmenes del
trabajo
realizado
>
Indicacion
es de las
observacio
nes
recibidas
durante
la
aplicacin
de la
auditora.
>
Observaci
ones acerca del

desarrollo de su
trabajo
>
Ajustes
realizados
durante su
ejecucin
>
Lineamient
os recibidos por
rea o fase de
la aplicacin
>
Reporte de
posibles
irregularidades
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Para homogenizar su presentacin e informacin y facilitar el acceso a su consulta,

los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas si no consignar
los tpicos relevantes. Estar redactados en forma clara y ordenada y ser lo
suficientemente slidos en sus argumentos para que cualquier persona lo revise,
pueda seguir la secuencia del trabajo.
3.2.5
Evidencia
La evidencia representa la comprobacin de los hallazgos durante el ejercicio de la

auditora por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y
conclusiones que formula el auditor. Es indispensable que el auditor se apegue en
todo momento a la lnea de trabajo acordada, a las normas en la materia y a los
criterios que durante el proceso de ejecucin vayan surgiendo. La evidencia lo
podemos clasificar en:
Fsica: se obtiene mediante inspeccin u observacin directa de las actividades,
bienes o sucesos y se presenta a travs de notas, fotografas, cuadros, mapas o
muestras materiales.
Documental: se obtiene por medio de anlisis de documentos y est contenida en
cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos.
Testimonial: se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante la
aplicacin de la auditora.
Analtica: comprende clculos, comparaciones, razonamientos y desagregacin de
la informacin por reas apartados o componentes.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Para
que
evidencia
til
la
sea
vlida
debe cubrir los

siguientes
requisitos:
Suficiente,
competente,
relevante,
pertinente.
En
todas
las
oportunidades,
el
auditor
deber
proceder
con
prudencia,
preservando su
integridad
profesional
conservando
los registros de
su
trabajo,
incluyendo
los
elementos
comprobatorios
de
las
inconsistencias
detectadas.
3.2.6
Supervisin
del trabajo
A medida que
descienda
el
nivel
de
responsabilidad
, el auditor que
encabece
tarea,
una
tendr
siempre
la
certeza
de
dominar
el
campo
trabajo
de
y
los
elementos
de
decisin
para
vigilar que las

acciones
obedezcan
una lgica en
funcin de los
objetivos de la
auditora.
La supervisin,
en las
diferentes fases
de ejecucin de
la auditoria,
comprende:
>
Revisin
del programa
de trabajo
>
Vigilancia
constante y
cercana al
trabajo de los
auditores
>
Aclaracin
oportuna de
dudas
>
Control del
tiempo invertido
en funcin del
estimado.
>
Revisin
oportuna y
minuciosa de
los papeles de
trabajo.
>
Revisin
final del
contenido
de los
papeles de
trabajo
para
cerciorars
e de que
estn
completos
y cumplen
con su
propsito.
Es importante
que la
supervisin del
trabajo
contemple:
>
Que los
reportes
de
hallazgos
cuenten
con un
espacio
para la
firma de
revisin
del auditor
responsabl
e
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Que
aquello
s
docum
entos
que no
cuente
n con
esta
firma
sean
someti
dos a
revisi
n y no
se
aprueb
en en
tanto
no lo
autoric
e el
auditor
respon
sable.
>
Prepar
ar un
inform
e que
compr
enda
los
logros
obstc
ulos
encont
rados
a lo
largo
de la
auditor
a.
>
Elabor
ar una
propue
sta
genera
l en la
que se
destaq
uen las
contrib
ucione
s
esenci
ales
detect
adas y
el
camino
para
instru
mentar
las.
3.3
EXAMEN
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
El
procedimiento
de examen
consta de los
siguientes
pasos:
>
Conocer el
hecho que se
analiza
>
Describir
ese hecho
>
Descompo
nerlo aspectos
y detalles
>
Revisarlo
crticamente
>
Ordenar
cada elemento
de acuerdo al
criterio de
clasificacin
Definir las
relaciones que
operan entre
cada elemento,
considerado
individualmente
y en conjunto.
Identificar y
explicar su
comportamiento
con el fin de
entender las
causas que lo
originaron y el
camino para su
atencin.
Un enfoque
muy eficaz para
consolidar el
examen
consiste en
adoptar una
actitud
interrogativa y
formular de
manera
sistemtica seis
cuestionamient
os:
Q
u
t
r
a
b
a
j
o
s
e
h
a
c
e
?
P
a
r
a
q
u
h
a
c
e
?
Q
u
i
l
o
h
a
c
e
?
m
o
s
e
h
a
c
e
?
C
o
n
q
u
a
c
e
?
C
u
n
d
o
s
e
h
a
c
e
?
3.3.3 Tcnicas
de anlisis
administrativo
Constituyen los
instrumentos en
que el auditor
se apoya para
complementar
sus
observaciones y
le posibilitan:
>
Comproba
r cmo se estn
ejecutando las
etapas del
proceso
administrativo
>
Examinar
los resultados
que est
obteniendo la
organizacin
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Verifica
r los niveles
de
efectividad
>
Conoc
er el uso de
los recursos
>
Determ
inar la
medida de
consistencia
en procesos
especficos
Entre las
tcnicas que
se utilizan
para realizar
el anlisis y
son de gran
apoyo para
el auditor
encontramo
s las
siguientes:
3.3.3.1
Organizaci
onales
Administra
objetivos:
los
cuales
los
niveles
de decisin
de
una
organizaci
n identifican
objetivos
comunes
lo
utilizan
como guas
para
su
operacin.
Anlisis de
sistemas:
proceso de
clasificacin
e
interpretaci
n de
hechos.
Anlisis de
costo
beneficio:
estudio para
determinar
la
forma
menos
costosa
de
alcanzar un
objetivo
de
el
obtener
mayor
valor
posible,
de
acuerdo con
la inversin
c
Anlisis de
estructuras
:
examen
detallado de
la estructura
de
una
organizaci
n
para
reconocer
sus
componente
s,
caracterstic
as
representati
vas
su
comportami
ento.
Anlisis de
criterio
mltiple:
tcnica
cualitativa
de
proyeccin
que
evala
alternativas
asignando
s a criterio
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Anlisis factorial: se identifican en un nmero especfico de factores que a su vez

sirven para determinar el desempeo y resultado de la operacin en su conjunto.
Anlisis FODA: su nombre de las palabras fortalezas oportunidades debilidades
- Amenazas. Es empleada en los estudios de mercado de imagen corporativa, as
como de productos y servicios.
Anlisis marginal: tcnica de planeacin que permite cuantificar el incremento
econmico como producto de una decisin.
rbol de decisiones: por medio de este enfoque se visualizan los riesgos
(amenazas) y las probabilidades de una situacin como incertidumbre o
acontecimientos fortuitos al trazar en forma de un rbol los puntos de decisin.
Auto evaluacin: mtodo a travs del cual los integrantes de una organizacin
identifican, valoran y comparan sus avances en relacin con las metas y objetivos
preestablecidos durante un periodo especfico.
Benchmarking: proceso sistemtico y contino de evaluacin de los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
lderes en su campo.
Control total de calidad: mtodo orientado a elevar en forma consistente la calidad
de procesos. Productos y servicios de una organizacin. Con el propsito de
satisfacer las necesidades expectativas de los clientes.
Desarrollo
organizacional:
proceso
planeado
para
realizar
modificaciones
culturales y estructurales en una organizacin, en forma sistemtica para mejorar su

funcionamiento en todos los niveles.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Diagrama de afinidad: permite agrupar por temas los planteamientos y propuestas

surgidos de una lluvia de ideas con el fin de identificar problemas.
Diagrama de causa y efecto: tcnica que representa el conjunto de causas o
factores causales que producen un efecto especfico. El diagrama parte de que el
origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra,
mtodo y clase de medida que se utilizan, las causas son parte de un proceso el cual
puede ser de cualquier naturaleza de produccin, de ventas, de compras, de
personal etc.
Diagrama de relaciones: clarifica la interrelacin entre diferentes factores, as como
la relacin causa efecto que prevalece entre ellos.
Empowerment: proceso estratgico con el que se busca una relacin de socios
entre la organizacin y su personal pretendiendo aumentar su confianza, autoridad y
compromiso.
Ergonoma: estudio del desempeo de un individuo con respeto a las actividades
que realiza el equipo que emplea y su entorno.
Estudio de factibilidad: anlisis que permite precisar la situacin y buscar
alternativas de cambio para un producto, proyecto, sistema o servicio de una
organizacin tomando en cuenta su medio ambiente.
Estudio de viabilidad: investigacin tendiente a determinar los beneficios
cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazo, considerando factores
tales como la oportunidad, la exactitud, precisin y costo de la informacin.
Inteligencia emocional: mtodo que permite tomar conciencia de las emociones,
comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones,
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
acentu
ar
la
capaci
dad de
trabaja
r
en
equipo
y
adopta
r
una
actitud
empti
ca
social
para
lograr
el
desarr
ollo
crecimi
ento
person
al.
Reinge
niera
organi
zacion
al:
proces
o
que
replant
ea y re
direcci
ona los
proces
os,
la
estruct
ura
organiz
acional
,
los
sistem
as y la
toma
de
decisio
nes de
una
corpor
acin o
negoci
o.
Reorg
anizaci
n:
revisi
n
ajustes
de una
organiz
acin
con el
propsi
to
de
hacerla
ms
funcion
al
product
iva.
Tcnic
a
Delphi
:
recurs
o para
efectua
r
prons
ticos
con el
consen
so
de
un
grupo
de
expert
os, con
el
fin
de
crear
un
concep
to
futuro
se
caracte
riza
por
que los
particip
antes
no
tienen
contact
o
visual.
Teora
de las
restric
ciones
:
estable
ce que
en toda
clase
de
sistem
a
existe
alguna
restricc
in por
lo que
es
necesa
rio
un
mtodo
para
repres
entar
las
cadena
s
lgicas
de
relacio
nes
causa
efecto
en
forma
de
diagra
mas
denomi
nados
rboles
.
Teora
de
la
atribu
cin:
plantea
miento
que
explica
cmo
se
juzga a
las
person
as
de
maner
a
diferen
te,
partien
do del
signific
ado
que se
atribuy
e
una
conduc
ta.
3.3.3.2
Cuantitativas
Anlisi
s
de
serie
de
tiempo
s:
interpr
etacin
de las
variaci
ones
en los
volme
nes de
hechos
,
costos,
produc
cin,
rotaci
n,
de
person
al, etc.
Caden
as
de
evento
s: serie
de
activid
ades
en
la
cual la
probab
ilidad
de que
ocurra
un
evento
depen
de del
evento
anterio
r
lo
cual
condici
ona las
posibili
dades
de las
activid
ades
futuras
.
36
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Correl
acin:
determ
inacin
del
grado
de
relaci
n o de
influen
cia
mutua
entre
dos
ms
variabl
es.
Model
os de
invent
arios:
especif
icacin
de
tiempo
y
cantida
d
de
inventa
rios
necesa
rios
para
satisfa
cer las
deman
das de
los
cliente
s.
Model
os
integr
ados
de
produ
ccin:
reducci
n del
costo
con
respet
o a la
fuerza
de
trabajo
,
la
produc
cin y
los
inventa
rios.
Muestr
eo:
sirve
para
inferir
informa
cin
acerca
de
un
inverso
de
investi
gacin
partir
del
estudio
de una
parte
repres
entativ
a
del
mismo.
Nmer
os
ndice
s:
muestr
an
el
movimi
ento de
valores
en una
serie
de
tiempo
lo que
permite
medir
con
fines
de
control
a partir
de una
base
inicial,
las
fluctua
ciones
en
el
volume
n
de
operaci
ones,
errores
,
costos
ausenc
ias
otras
variabl
es
en
un
periodo
determi
nado.
Progra
maci
n
dinmi
ca:
resoluc
in de
proble
mas
que
poseen
varias
fases
interrel
aciona
das
donde
se
debe
adopta
r
una
decisi
n
adecua
da
para
cada
una de
stas
sin
perder
de
vista el
objetiv
o
ltimo
que se
preten
de
alcanz
ar.
Progra
maci
n
lineal:
asigna
cin de
recurso
s
de
maner
a
ptima
en
funcin
de
un
objetiv
o
con
el
fin
de
minimi
zar
costos
y
maximi
zar
benefic
ios.
Simula
cin:
imitaci
n
de
una
operaci
n
un
mtod
o antes
de
su
ejecuci
n real
reprod
uciend
o
situaci
ones
difcile
s
incoste
ables
de
experi
mentar
la
prctic
a.
Teora
de
colas
o
de
lneas
de
espera
:
optimiz
acin
de
distribu
ciones
en
condici
ones
de
aglome
racin
en los
que se
cuidan
los
puntos
de
estran
gulami
ento o
tiempo
de
espera
en
algn
punto
de
servici
o.
37
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Teora de los
grafos:
tcnicas
de
planeacin
programacin
por redes son
diagramas que
buscan
identificar
la
trayectoria
crtica
para
planear
programar
en
forma grfica y
cuantitativa
la
secuencia
coordinada para
llevar a cabo un
proyecto.
Teora de las
decisiones:
seleccin
del
mejor curso de
accin
la
cuando
informacin
se da en forma
probable.
Teora de los
juegos:
determinacin
de la estrategia
ptima de una
situacin
de
competencia.
3.3.4
Formulacin
del diagnstico
administrativo
El
diagnstico
administrativo,
parte
esencial
de la auditora
administrativa,
es un recurso
que traduce los
hechos
circunstancias
en informacin
concreta,
susceptible
de
cuantificarse
cualificarse.
El
diagnstico
es
un
mecanismo de
estudio
aprendizaje,
toda
vez
fundamenta
que
y
transforma
las
experiencias
los hechos en
conocimientos
administrativo.
Para
que
el
diagnstico
administrativo
aporte
elementos
de
decisin
sustantivos a la
auditora
se
debe de tener
los
siguientes
aspectos:
>
Descripci
n de la
organizaci
n de
acuerdo
con su
situacin
actual y
trayectoria
histrica
>
Elementos
probatorios de
la necesidad de
ejercer una
auditora
administrativa
>
Nivel de
aplicacin del
proceso
administrativo
>
Calidad de
vida de la
organizacin
>
Alternativa
s de accin
para elevar el
desempeo
organizacional
>
Identificaci
n de
tendencias
internas y
externas
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Deteccin de
oportunidade
s de mejora
3.4
INFORME
A
l
f
i
n
a
l
i
z
a
r
e
l
e
x
a
m
e
n
d
e
l
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A
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u
n
i
r
a
t
r
i
b
u
t
o
s
c
o
m
o
:
>Objetividad
visin
>imparcial de
los hechos
>Oportunidad
disponibilidad
>en tiempo y
lugar de la
>informacin
Claridad fcil
comprensin
del contenido
Utilidad
provecho que
puede
obtenerse de
l alidad apego
aa las normas
i de calidad y
nelementos de
f sistema de
ocalidad en
r materia de
mservicios
aLgica
c secuencia
i acorde con el
objeto y
nprioridades
Cestablecidas.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
3.4.1
Aspectos
operativos
Para abordar
este aspecto es
aconsejable
ajustarse el
siguiente orden:
>
Introducci
n criterios
que se
contempla
ron para
comprend
er e
interpretar
la
auditora.
>
Anteceden
tes
informaci
n que
enmarca
la gnesis
y situacin
actual de
la
organizaci
n
>
Justificaci
n elementos
que hicieron
necesaria su
aplicacin
>
Objetivos
de las
auditorias
razones
por la que
se efectu
la auditoria
y fines que
persiguen
con el
informe
>
Estrategia
cursos de
accin
seguida y
recursos
ejercidos
en cada
uno de
ellos
Recursos
medios
humanos,
materiales
y
tecnolgic
os
empleados
>
Resultado
s hallazgos
significativos y
evidencia
suficiente que
los sustenta
>
Conclusion
es inferencias
basadas en las
pruebas
obtenidas
>
Recomend
aciones
sealamientos
para mejorar la
operacin y el
desempeo
>
Asuntos
especiales
toda clase
de
aspectos
que
requieren
de un
estudio
ms
profundo.
3.4.2
Lineamientos
generales para
su preparacin
No perder de
vista el objeto
de la auditora
cuando se
llegue a las
conclusiones y
recomendacion
es finales.
>
Ponderar
las soluciones
que se
propongan para
hacerlas
prcticas y
viables.
>
Explorar
diferentes
alternativa
s para
inferir las
causas
efecto,
traducirlas
en
recomend
aciones
preventiva
sy
correctivas
segn sea
el caso.
>
Tomar en
cuenta los
resultados
de
auditora
realizadas
con
anteriorida
d, para
evaluar el
tratamient
o y curso
de accin
tomados
en la
obtencin
de
resultados.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Es
c
o
n
v
e
ni
e
nt
e
q
u
e
a
nt
e
s
d
e
e
m
iti
r
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ic
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n
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s
b
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ra
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a
b
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n
c
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m
pl
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o
c
o
n
to
d
a
s
la
s
n
or
m
a
s
d
e
a
u
di
to
r
a.
3.4.3 Tipos de
informe
La forma
de
presenta
r los
informes
depende
del
destino y
el
propsito
que se
quiera
dar. Los
informes
ms
represen
tativos
son:
3.4.3.1
Informe
general
Responsable:
rea o unidad
administrativa
encargada de
preparar el
informe.
Introd
uccin
: breve
descrip
cin de
que
surgi
la
necesi
dad de
aplicar
la
auditor
a,
mecani
smos
de
coordin
acin y
particip
acin
emplea
dos
para
su
desarr
ollo, y
duraci
n de la
revisi
n.
Antece
dentes:
cambio
s,
suceso
s,
vicisitu
des de
mayor
relevan
cia que
han
afronta
do
en
forma
total o
parcial
que
influyer
on
en
la
decisi
n
de
llevar
acabo
la
auditor
a.
Tcnic
as
emple
adas:
instrum
ento y
mtod
os
utilizad
os
para la
obtenci
n
de
resulta
dos en
funcin
del
objetiv
o.
Diagn
stico:
definici
n
de
las
causas
y
consec
uencia
s
del
estudio
.
Que
justifica
n
los
cambio
s
modific
acione
s
posible
s.
41
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Propuesta:
presentacin de
alternativas
de
accin ventajas
y
desventajas
que
pueden
derivarse
implicaciones
de los cambios,
y
resultados
esperados.
Estrategia
de
implantacin:
explicacin
los
de
pasos
etapas
previstas,
para
obtener
aplicar
y
los
resultados.
Seguimiento:
determinacin
de
los
mecanismos de
informacin
control
evaluacin,
para garantizar
el cumplimiento
de los criterios
propuestos.
Conclusiones
y
recomendacio
nes:
concentradas
de
los
logros
obtenidos,
problemas
detectados,
soluciones
instrumentas, y
pautas
sugeridas para
la consecucin
real
de
las
propuestas.
Apndices
anexos:
constituido
por
grficos,
cuadros
dems
instrumentos de
anlisis
administrativo
que
se
consideren
elementos
auxiliares
para
la presentacin
y
fundamentacin
del estudio.
3.4.3.2
Informe
ejecutivo
Contiene los
siguientes
parmetros:
>
Responsa
ble: rea o
unidad
administrativa
encargadas de
preparar el
informe.
>
Periodo de
remisin:
tiempo que
comprendi el
examen.
>
Objetivos:
propsitos que
se pretende
lograr con la
auditoria.
>
Alcance:
profundidad con
lo que se
examin la
organizacin.
>
Metodolog
a:
explicaci
n de las
tcnicas y
procedimi
entos
utilizados
con el fin
de captar
y analizar
la
evidencia
necesaria
para
cumplir
con
los
objetivos
de
la
auditora.
>
Sntesis: relacin de los resultados y logros obtenidos con los recursos

asignados.
>
Conclusiones: concentradas de aspectos prioritarios, acciones, llevadas a cabo y

propuestas de actuacin.
3.4.3.3 Informes de aspectos relevantes

Documento que se integra adoptando un criterio de selectividad, con el objeto de
contemplar los aspectos que reflejan los obstculos, deficiencias o desviaciones,
captadas durante el examen la organizacin. Mediante este informe analizamos y
evaluamos:
>
Si el proceso de aplicacin de la auditoria se finaliz
>
Si se presentaron observaciones relevantes
>
Si la auditora est en proceso se program o se replante
>
La fundamentacin de cada observacin
>
La causa y efectos de las principales observaciones formuladas
Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando se plantean las

siguientes caractersticas:
>
Falta de concordancia entre misin, objetivos, metas, estrategias polticas y

programas en relacin con las condiciones establecidas.
>
No se cumplen adecuadamente las expectativas de los clientes y usuarios.
>
Los proveedores no se sujetan puntualmente a las condiciones de operacin.
>
Registros contables inoportunos, incorrectos u omitidos.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Presentaci
n
extempornea
de informes y
reportes
financieros.
>
Se
requiere
mejorar la
cultura
organizacional.
>
Adecuaci
ny
actualizacin de
los sistemas.
>
Depurar
los procesos
esenciales.
>
Replantear
el manejo de
funciones.
>
Reduccin
de los pasos y
el tiempo
necesario para
desahogar el
trabajo.
>
Mejor
aprov
echa
mient
o s
recur
sos
huma
nos,
mater
iales
y
financ
ieros
y
tecnol
gico
s.
3.4.4
Propuesta de
implantacin
Es
el
paso
clave
para
impact
ar
en
forma
efectiv
a de la
organi
zacin,
ya que
constit
uye el
mome
nto de
transfo
rmar
las
propue
stas en
accion
es
especf
icas ya
que
constit
uye el
mome
nto de
transfo
rmar
las
propue
stas en
accion
es.
>
Para
cumplir con el
propsito de se
efecta en tres
fases:
>
Preparaci
n del programa
>
Integraci
n del recurso
>
Ejecucin
del programa
3.4.4.1
Preparacin
del programa
Para elaborar el
programa es
necesario
cumplir con
estos pasos:
Determinar
las
actividades
que
deben
de
efectuarse
y la
secuencia
para
su
realizacin
Establecer el
tiempo de
duracin de
cada actividad y
el total para la
implementacin
.
Estimar los
requerimientos
de personal,
instalaciones,
mobiliario y
equipo.
Delimitar
claramente
las
responsabilidades
del
personal
responsable
de
su
ejecucin.
44
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
3.4.4.2
Integracin de
recursos
Estruct
urado
el
progra
ma de
implant
acin,
se
deben
reunir
los
recurs
os
para
ponerl
os
en
march
a.
Despu
s
se
debe
desarr
ollar
toda la
base
docum
ental
para
funda
mentar
tcnica
y
normat
ivamen
te
la
implant
acin y
en
su
caso el
acondi
cionam
iento
fsico
de los
instala
ciones.
Finalm
ente
de
acuerd
o a los
requeri
miento
s de la
auditori
a y con
el
progra
ma de
implant
acin,
se
lleva a
cabo la
selecci
n
capacit
acin
del
person
al que
va
colabor
ar
en
su
ejecuci
n.
3.4.4.3
Ejecucin del
programa
Es
necesari
o que le
personal
que
participa
en la
implanta
cin,
reciba la
informaci
n y
orientaci
n
oportuna
para
interactu
ar en
condicio
nes
ptimas.
En
forma
simultne
a, se
tiene
que
efectuar
el
seguimien
to y
evaluaci
n de
los
avances
que se
vayan
obtenien
do.
3.4.5
Presentacin
del informe
Una
vez
que el
informe
ha
quedad
o
debida
mente
estruct
urado
el
respon
sable
de
la
auditor
a
convoc
ar
al
grupo
auditor
para
efectua
r
una
revisi
n de su
conteni
do, en
caso
de
detecta
r algn
aspect
o
suscep
tible de
enrique
cer,
clarific
ar,
realizar
los
ajustes
necesa
rios
para
depura
rlo.
Cuando ya se
centre con el
informe se
entregar una
presentacin al:
45
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Titular de
la
organizacin
>
rgano
de gobierno
>
Niveles
directivos
>
Mandos
medios y nivel
operativo
>
Grupos
de afiliacin
corporativos o
sectoriales
>
Depende
ncia
globalizadora
3.5
SEGUIMIENTO_____________________
Las
obse
rvaci
ones
que
se
prod
ucen
como
result
ado
de la
audit
ora
debe
n de
sujet
arse
a un
estric
to
segui
mient
o ya
que
no
slo
se
orien
tan a
corre
gir
las
fallas
,
detec
tadas
, sino
tambi
n a
evitar
su
recur
renci
a.
En
este
senti
do, el
segui
mient
o no
se
limita
a
la
deter
mina
cin
de
obser
vacio
nes o
defici
encia
s,
sino
a
aport
ar
elem
entos
de
creci
mient
o a la
orga
nizac
in,
lo
que
hace
posib
le:
>
V
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.
>
Facilitar
al titular la
organizacin
la toma de
decisiones.
>
C
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s
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a
s
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a
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e
n
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i
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r
o
n
.
3.5.1
Objetivo
general
Estab
lecer
linea
mient
os
gener
ales
para
dar el
adec
uado
segui
mient
o de
las
obser
vacio
nes
formu
ladas
por el
audit
or
aseg
urar
su
atenc
in y
puest
a en
opera
cin
46
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
3.5.2
Lineamient
os
generales
Definir
las
reas
en
que
se
comprobar
la
implantacin
de
los
cambios
propuestos
por
el
auditor,
tomando
como
referencia el
informe
de
la
auditoria
las
sugerencias
o
comentarios
que
se
comprobar
la
implantacin
de
los
cambios
propuestos
por
el
auditor,
tomando
como
referencia el
informe
de
la
auditoria
las
sugerencias
o
comentarios
del titular de
la
organizaci
n.
Considerar
la
participacin
de
especialista
s cuando se
estime
que
la aplicacin
de
las
recomendac
iones as lo
requiere.
Evaluar los
logros
alcanzados
como
producto de
las
modificacion
es
efectuadas
de acuerdo
con
dichas
propuestas.
Replantear
las
recomendaci
ones que
se
considere
indispensable
s en
especial
cuando
existan
cambios
plenamente
justificados
de las
condiciones
que les
dieron
origen.
Reprogramar
, las fechas
compromiso
para
implantar
las
ones en
los
casos en
que estas
no se hayan
adoptado o
se hayan
atendido
parcialment
e.
Si a criterio
del
auditor
se tiene que
reportar
el
seguimiento
de
observacion
es
derivadas
de
una
auditoria en
proceso,
deber
adjuntarse
al informe.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
E
s
t
a
b
l
e
c
e
r
c
u
a
n
d
o
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e
j
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,
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.
3
.
5
.
3
A
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S
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3
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3
.
1
R
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n
e
s
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r
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g
r
a
m
a
d
a
s
> Asignacin
de
> responsabilid
ades
> Factores
considerados
> reas de
aplicacin
> Periodo de
realizacin
> Porcentaje
de avance
> Costo
Apoyo y
> soporte
utilizados
Resultados
obtenidos
Impacto
logrado
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
3
.
5
.
3
.
2
R
e
c
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m
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n
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n
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r
o
g
r
a
m
a
>>
>
Desviaciones
Causas
Efectos
Alternativas de
solucin
planteadas
Alternativas de
solucin
aplicadas
Acciones
correctivas
realizadas
Calendario de
aplicacin
Criterios para
la ejecucin de
la auditoria de
seguimiento
Considerar las
sugerencias o
comentarios
del titular de la
organizacin
referentes
a las
observaciones
y
recomendacione
s contenidas
en los
informes. Con
el
propsito de
atenderlas en
la auditora de
seguimiento a
realizar.
Emprender la
s revisin el
presponsable
ede la
c supervisin y
if los auditores
i que
c participarn en
ala ejecucin.
r Cuando en la
eauditora de
l seguimiento se
ndetecten
nuevas
mirregularidades,
ese
r deber ampliar
oel alcance de
los
dprocedimiento
es de auditora
con la finalidad
s de
eplantar el
mresponsable
adel rea las
nrecomendacio
anes
s necesarias
qpara
usubsanarla
ey establecer
conjuntamente
c las fechas
ocompromiso.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
UNIDA
4
INDICADORE
S DE LA
AUDITORIA
ADMINISTRA
TIVA7
Un
indicad
or
es
un
punto
en una
estads
tica
simple
o
compu
esta
que
refleja
algn
rasgo
importa
nte de
un
sistem
a
dentro
de
un
context
o
de
interpr
etacin
.
Estable
ce una
relaci
n
cuantit
ativa
entre
dos
cantida
des
que
corresp
onden
a
un
mismo
proces
o o a
proces
os
diferent
es.
travs
de
un
indicad
or
se
preten
de
caracte
rizar el
xito o
la
efectivi
dad de
un
sistem
a,
progra
ma
organiz
acin,
sirvien
do
como
una
medida
aproxi
mada
de
algn
compo
nente o
de
la
relaci
n entre
compo
nentes.
Un
sistem
de
indicad
ores
permite
hacer
compar
acione
s,
elabora
r
juicios,
analiza
r
tenden
cias
predeci
r
cambio
s.
Puede
medir
el
desem
peo
de
un
individ
uo, de
un
sistem
a y sus
niveles
,
de
una
organiz
acin,
las
caracte
rsticas
del
context
o,
el
costo y
la
calidad
de los
insumo
s,
la
efectivi
dad de
los
proces
os,
la
relevan
cia de
los
bienes
y
servici
os
produci
dos en
relaci
n
con
necesi
dades
especf
icas.
B
el
lo
B
el
lo
,
L
u
z
M
ir
e
y
a
y
M
e
di
n
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S
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a.
M
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si
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M
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ut
o
d
e
Di
o
s,
2
0
0
8
50
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
4.1 NIVELES
DE
APLICACIN
Por su nivel
de
aplicacin,
los
indicadores,
se dividen
en:
>
Estrat
gicos
>
De
gestin
>
De
servicio
4.1.1
Indicadores
estratgico
s
Permiten
identificar
La
contribucin
al logro de
los objetivos
eso relacin
con la
misin de la
unidad
responsable
c
Miden el
cumplimient
o de los
objetivos en:
>
Activid
ades
>
Progra
mas
especiales
>
Proyec
tos
organizacio
nales y de
inversin
4.1.2
Indicadores
de gestin
Informan
sobre
procesos y
funciones
clave Se
utilizan en el
proceso
administrati
vo para:
>
Control
ar la
operacin
>
Preven
ir e
identifi
desvia
ciones
que
impida
n el
cumpli
miento
de los
objetiv
os
estrat
gicos
>
Determ
inar costos
unitarios por
reas y
programas
>
Verifica
r el logro de
las metas e
identificar
desviacin.
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
4.1.3
Indicadores
de servicio
Miden la
calidad con
que se
generan
productos y
servicios de
estndares,
as como de
proveedores.
Se emplean
para:
I
m
p
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s
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n
t
e
.
Permiten
identificar:
>
El nivel
de
desempeo o
cumplimiento
de los
estndares
del servicio
>
El grado
de
satisfacc
in o
calidad
que
percibe
el cliente
sobre el
producto
o
servicio
recibido
14.2
DIMENSIONES
A EVALUAR
POR MEDIO
DE
INDICADORES____________________
Para que los
indicadores
puedan
evaluar la
dimensin las
acciones,
deben
posibilitar la
medicin de:
>
Impacto
>
Mide el
cumplimiento
de los
objetivos
>
Cuantific
a valores y
efectos en
clientes.
>
Mide el
desarrollo de
los procesos
>
Cobertur
a
>
Informa
sobre el
alcance de las
acciones.
>
Eficienci
a
>
Mide
costos
unitarios y
productividad
>
Cuantific
a
la
optimiza
cin
de
recursos
humano
s.
Material
es,
financier
os
tecnolgi
cos,
para
obtener
producto
s
servicios
al menor
costo
en
el
menor
tiempo
>
Calidad
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
>
Mide el
grado en
que los
productos
y servicios
necesidad
es y
expectativ
as de los
clientes
>
Cuantifica
la satisfaccin
del cliente
4.3
INDICADORES
DE EJECUCION
Los indicadores
que
aqu
se
incorporan,
tradicionalment
e
son
empleados por
las
organizaciones
para apoyar la
evaluacin
cuantitativa
los
de
hallazgos
que
durante
una auditoria se
obtienen, y que
sirven
para
determinar
las
relaciones
tendencias
de
los hechos.
Para
poder
ubicarlos
en
funcin de su
campo
aplicacin
de
y
utilidad,
se
clasifican
en
indicadores de:
>
Rentabilida
d
>
Liquidez
>
Financiami
ento
>
Ventas
>
Produccin
>
Abastecimi
ento
>
Fuerza
laboral
Asimismo,
en
cada caso, los

indicadores
se
presentan en un
formato
que
incluye
la
numeracin
consecutiva, el
nombre u objeto
del indicador y
la frmula para
su
aplicacin.
De
esta
manera,
su
consulta y uso
puede
efectuarse
forma
accesible.
en
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
4.4
INDICADORES
DE PROCESO
ADMINISTRATI
VO
El
fin
primor
dial de
emplea
r
indicad
ores en
el
proces
o
admini
strativo
es
el
de
poder
evaluar
en
trmino
s
cualitat
ivos
cuantit
ativos
el
puntual
cumpli
miento
de sus
etapas
y
propsi
to
estrat
gico, a
partir
de
la
revisi
n
de
sus
funcion
es.
Para
estar
en
posibili
dad de
obtene
r
la
mayor
y mejor
informa
cin, a
cada
etapa
del
proces
o se le
asigna
n
indicad
ores
cualitat
ivos,
que
son los
que
dan
razn
de ser
a
la
organiz
acin,
e
indicad
ores
cuantit
ativos,
que
son los
que
traduce
n
en
hechos
el
objeto
de
la
organiz
acin.
El
manejo
de
estos
dos
indicad
ores
en
forma
simult
nea
obedec
al
propsi
to
de
que el
auditor
tenga
una
visin
global
y
comple
ta de la
organiz
acin
asocia
ndo la
esenci
a
con
las
accion
es y el
compo
rtamie
nto con
los
resulta
dos.
Esta
divisin
conven
cional
se
hace
con la
idea de
evaluar
el
proces
o en s
mismo,
y
de
obtene
r
informa
cin
adicion
al
de
los
factore
s
que
inciden
en
su
ejecuci
n;
toda
vez
que el
conjunt
o
de
etapas
y
elemen
tos
permite
soporta
r
las
recome
ndacio
nes
que se
pueden
formula
r
y,
sobre
todo,
seguir
una
secuen
cia
ordena
da
sistem
tica
para
emitir
un
juicio
definiti
vo
acerca
de
la
situaci
n
de
la
organiz
acin.
La
revisi
n
del
proces
o
incluye
los
elemen
tos que
se
identifi
can
con las
funcion
es
de
las
etapas,
lo que
reduce
el
nmer
o
nomina
l de la
lista de
elemen
tos,
para
no
duplica
rlos;
sin
embar
go, se
mantie
nen
como
marco
de
la
auditori
a, para
dejar
abierta
la
opcin
de que
una
organiz
acin
pueda
analiza
rlos en
forma
indepe
ndiente
.
Asimis
mo,
toman
do
en
cuenta
que los
cuestio
narios
prepar
ados
para
cada
rubro
respet
an este
criterio.
Es
import
ante
anotar
que,
para
ampliar
el
alcanc
e en la
revisi
n
de
cada
etapa y
elemen
to,
determ
inar las
condici
ones
en que
se
genera
ron, la
organiz
acin
puede
consid
erarlos
siguien
tes
aspect
os:
54
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
> Va seguida
para su
> formulacin
Designacin
del
responsable
> de su
preparacin
> Difusin de su
preparacin
Aceptacin
por parte de la
organizacin
Interpretacin
adecuada por
los miembros
de la
organizacin
Acceso a la
informacin
para su
consulta
Plazo o
periodo de
ejecucin
estimado
Claridad en su
definicin,
Consistencia
en su
conceptualiza
c ia con las
i condiciones
de la
n organizacin
CRevisin y
o actualizacin
n de los
g contenidos
r Vnculos con
u las instancias
e con las que
n interacta la
c organizacin
ra
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
4.5
Actividad
es de
Aprendiza
je Taller
No. 02
parti
cula
r,
1.75 Lee
verifi
cuidad
que
osame
com
nte los
o se
conteni
reali
dos de
za
la
audi
Unidad
tora
3 y 4.
adm
Usand
inistr
ativa
organiz
adores
hag
grfico
a un
exa
resum
men
a el
conteni
elab
ore
el
caso
respecti
que
vo
no
informe
se
de la
apliq
misma.
ue
En el
la
Administrativa
Jorge Revelo Rosero
Auditora Administrativa, proponga los pasos para desarrollar la misma con su

respectivo anlisis y recomendaciones.
2. El siguiente link, presenta un trabajo de Auditoria Administrativa, prepare un
mini
ensayo
que
rena
los
aspectos
ms relevantes
del
mismo:
http://es.scribd.com/doc/12599839/Trabajo-Final-Auditoria-Administrativa
| BIBLIOGRAFA
1.79 Bello Bello, Luz Mireya y Medina Surez, Lorena. Manual de Auditoria
Administrativa. Bogot: Universidad Minuto de Dios, 2008
1.80 http://www.articuloz.com/administracion-articulos/sobre-la-Auditoraadministrativa-950760.html
1.81 William p. Leonard. Auditora Administrativa.1989.pg.45
1.82 http://www.gerencie.com/auditoria-administrativa.html
1.83 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/auditadminis.htm
1.84 http://dspace.uniminuto.edu:8000/jspui/bitstream/10656/558/1/TTCA_MedinaSu
arezLorena_08.pdf
1.85 http://www.mitecnologico.com/iem/Main/AuditoriaAdministrativa
1.86 http://www.pearsoneducacion.net/franklin/SitioAudAdmin/archivos/DEMOAuditoria.p pt
1.87 http://es.scribd.com/doc/12599839/Trabajo-Final-Auditoria-Administrativa
1.88 http://grupos.emagister.com/documento/auditoria_administrativa_2_/6646-271323
1.89 http://www.docstoc.com/docs/21362249/MECANICA-OPERATIVA-de-LAAUDITORIA-ADMINISTRATIVA.

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Sptimo Nivel Segunda Edicin

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Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

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valor para las

Jorge Revelo Rosero

La Auditora Administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores,

Importancia del proceso de verificacin

Una responsabilidad de la Auditora Administrativa es determinar qu es lo que se est haciendo

comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y

Habilidad para pensar en trminos administrativos

El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le

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> Empleado: Existe

Limitada: El auditor inter

Examen de gestin (=T

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Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: Desarrollar un esquema

Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con el propsito de la

Jorge Revelo Rosero

trabajo, son los

ones acerca del

Jorge Revelo Rosero

Para homogenizar su presentacin e informacin y facilitar el acceso a su consulta,

La evidencia representa la comprobacin de los hallazgos durante el ejercicio de la

Jorge Revelo Rosero

debe cubrir los

vigilar que las

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Anlisis factorial: se identifican en un nmero especfico de factores que a su vez

culturales y estructurales en una organizacin, en forma sistemtica para mejorar su

Jorge Revelo Rosero

Diagrama de afinidad: permite agrupar por temas los planteamientos y propuestas

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Jorge Revelo Rosero

Sntesis: relacin de los resultados y logros obtenidos con los recursos

Conclusiones: concentradas de aspectos prioritarios, acciones, llevadas a cabo y

3.4.3.3 Informes de aspectos relevantes

Si el proceso de aplicacin de la auditoria se finaliz