Teoria Geral Da Administracao 04

Teoria Geral da Administrao
Joo Batista Vieira Bonome
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2009
9/3/2009 08:45:56
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B719
Bonome, Joo Batista Vieira. / Teoria Geral da Administrao.

/ Joo Batista Vieira Bonome. Curitiba : IESDE Brasil
S.A. , 2009.
224 p.
ISBN: 978-85-7638-819-7
1. Administrao. 2. Teorias Administrativas. 3. Organizaes.

4. Processos Gerenciais. 5. Pessoas. I. Ttulo.
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9/3/2009 08:45:56
Joo Batista Vieira Bonome

Mestrando em Administrao Pblica com
nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo
Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e
Negociaes pelo Instituto de Educao Continuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Administrao de empresas pela PUC Minas.
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sumrio
sumrio
11
Administrao Cientfica: Taylor
12 | A trajetria de Taylor
14 | Administrao como cincia
14 | Organizao Racional do Trabalho
23 | Princpios da Administrao Cientfica
31
Administrao Cientfica: Ford
31 | Breve histrico
32 | Princpios da produo em massa
33 | Linha de montagem de Henry Ford
35 | Princpios da produo fordista
36 | Inovaes salariais de Ford
38 | Consideraes finais
43
Teoria Clssica da Administrao
45 | A obra de Fayol
46 | Conceito de Administrao
48 | As funes empresariais
50 | Princpios da Administrao
52 | Consideraes finais
59
Escola de Relaes Humanas
60 | Origem da Escola de Relaes Humanas
61 | A experincia de Hawthorne
65 | Concluses da experincia de Hawthorne
70 | Pressupostos da Escola de Relaes Humanas
71 | Crticas Escola de Relaes Humanas
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79
Abordagem burocrtica da Administrao
79 | Max Weber e as origens da Teoria da Burocracia
82 | Caractersticas da burocracia
88 | Vantagens da burocracia
90 | Disfunes da burocracia
101
Abordagem comportamental
103 | Origens da Teoria Comportamental
104 | Teorias sobre a motivao humana
115 | Apreciao crtica da abordagem comportamental
118 | Concluso
127
Abordagem neoclssica da Administrao
127 | Caractersticas principais da Teoria Neoclssica
131 | Administrao como tcnica social
132 | Administrao por objetivos
139 | Decorrncias da abordagem clssica e neoclssica
151
Abordagem estruturalista da Administrao
152 | Origens da Teoria Estruturalista
152 | As organizaes
156 | Os objetivos organizacionais
158 | Ambiente organizacional
159 | O homem organizacional
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sumrio
sumrio
160 | Conflitos organizacionais

162 | Apreciao crtica da Teoria Estruturalista
171
Abordagem sistmica da Administrao
172 | Pressupostos da Teoria dos Sistemas
175 | Tipologia dos sistemas
177 | Princpios operacionais dos sistemas
179 | Caractersticas gerais dos sistemas abertos
181 | Crticas abordagem da Teoria de Sistemas
189
Abordagem contingencial da Administrao
190 | Origens da Teoria da Contingncia
193 | As pesquisas
201 | Novas abordagens do desenho organizacional
205 | Concluses
205 | Apreciao crtica da Teoria da Contingncia
211
Gabarito
221
Referncias
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Apresentao
Um dos fenmenos mais marcantes na atualidade e que caracteriza muito bem a poca contempornea em que vivemos refere-se proliferao e ao adensamento das organizaes.
As demandas impostas, exigidas pela sociedade para a manuteno da sobrevivncia
dos indivduos freqentemente so satisfeitas
e solucionadas atravs das organizaes. Aquelas que ainda no foram solucionadas devem,
certamente, estar sendo analisadas por outras
organizaes, e que, mais cedo ou mais tarde,
iro constituir novas organizaes j preparadas
para solues mais inovadoras.
Todavia, compreender como os ajustamentos entre demandas e satisfaes se processam,
entender a to presente e sentida volatilidade
das demandas, faz-nos crer que preciso conhecer profundamente como as organizaes
funcionam. Na atual conjuntura, em que se
ouvem freqentemente palavras como incerteza, inconsistncia, antagonismo, complexidade,
essa necessidade fica mais aguda, sugerindo
um preparo e um nvel de conhecimento mais
abrangente, variado, e que sirva para tornar os
indivduos mais capacitados para lidar com essa
circunstncia.
Cabe ao profissional de Administrao no
ser somente um entre todos os demais nessa incessante procura. Ao administrador reserva-se
o direito e o dever de dar alguns passos alm.
Nesse sentido, absorver um pouco mais da histria, dos conceitos, das caractersticas e do dinamismo objetos da disciplina de Teoria Geral
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Apresentao
da Administrao seria o impulso inicial e indispensvel do sucesso profissional.

Foi pensando nesses aspectos que a presente obra Teoria Geral da Administrao presta-se ao servio de apresentar de maneira clara,
linear e com uma forte interface com a prtica
gerencial todas as teorias da Administrao.
Inicialmente sero apresentados os pensamentos de Taylor e de Ford que, uma vez reunidos, so denominados de Administrao Cientfica. O prximo captulo apresentar as idias da
Teoria Clssica, de Fayol, seguido da contribuio da Escola de Relaes Humanas, a da Abordagem Burocrtica, influenciada por Max Weber,
chegando metade desta edio com a Abordagem Comportamental da Administrao.
Segue-se a perspectiva Neoclssica, muito
bem postulada por Peter Drucker, e, aps, toda
a fora e importncia das contribuies Estruturalistas, surgindo depois a Sistmica, e arrematando com a contribuio Contingencial, sendo
que, claro, esta obra no pretende esgotar
toda a importncia dessas teorias nem mesmo
desdenhar da importncia dos desdobramentos das mesmas.
por isso que, ao final de cada captulo h a
seo Ampliando seus Conhecimentos, que tem
a pretenso de apresentar de maneira sucinta
e objetiva alguns tpicos especiais da Administrao contempornea, fornecendo um novo
e mais atualizado olhar no que diz respeito ao
mundo organizacional.
Faa bom proveito! E tenha sucesso!
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Durante as quatro primeiras dcadas do sculo passado, a anlise empresarial amparou-se fortemente nas perspectivas apresentadas pela Teoria
Clssica da Administrao, atravs de seus princpios, de seus conceitos e de
suas regras. bem verdade que a Teoria Clssica desenvolveu uma nova maneira de compreender as empresas, e tambm forneceu bases adequadas
para o entendimento da civilizao industrial recm surgida, postulando que
a tecnologia e o mtodo de trabalho constituam os mais importantes fatores
para que o administrador pudesse obter a eficincia de sua produo.
Todavia, apesar da supremacia da Administrao Clssica e, conseqentemente, do fato de que esta no foi questionada por nenhuma outra teoria
administrativa no incio do sculo passado, no quer dizer que seus princpios
foram facilmente aceitos, principalmente pelos trabalhadores, mas tambm
pelos sindicatos norte-americanos. Em um pas caracterizado pelo sistema
democrtico, como os Estados Unidos, tanto os trabalhadores quanto os seus
sindicatos passaram a interpretar e a visualizar a Administrao Cientfica e a
Teoria Clssica como meios bastante sofisticados de explorao do trabalho
a favor dos interesses dos patres. Atravs de pesquisas mais aprofundadas
pde-se perceber que j havia pesquisas que mostravam traos autocrticos ao sistema proposto por Taylor. Desta feita, verificou-se que o processo
gerencial baseava-se em princpios no muito apropriados ao estilo de vida
norte-americano.
Foi, portanto, pelo desenvolvimento da Abordagem Humanstica que a
cincia da Administrao sofreu uma revoluo conceitual, pois foi transferido o enfoque na tarefa e na estrutura organizacional para as pessoas que
trabalhavam nas empresas. Com a Abordagem Humanstica, a preocupao
com a mquina e com o mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e os princpios de Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais cederam prioridade para a preocupao com o homem e seu
grupo social. H, portanto, um deslocamento dos aspectos tcnicos e formais
para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
Nesse aspecto a Psicologia Industrial contribuiu intensamente na demonstrao da parcialidade dos princpios de Administrao adotados pela
Teoria Clssica. Soma-se a esse fato a ocorrncia de diversas modificaes

no ambiente econmico, poltico, tecnolgico que incluram inmeras variveis para a cincia da Administrao. Um bom exemplo disso o fato de
que, enquanto em alguns pases, a partir da Primeira Guerra Mundial, o tpico
liberalismo do sculo XIX foi substitudo por uma crescente interveno do
Estado na economia, com o aparecimento de governos totalitrios (nos quais
a Teoria Clssica encontrava um solo frtil), nos Estados Unidos, os pressupostos de democracia estavam sendo desenvolvidos e reafirmados. Alm
do mais, com o advento da Primeira Guerra Mundial iniciou-se o declnio da
Europa Centro-Ocidental que era tida como lder e, em contrapartida, houve
a espetacular ascenso dos Estados Unidos como potncia econmica e poltica mundial.
Com a depresso econmica por volta de 1929, a procura pela eficincia nas empresas passou a se intensificar. A crise mundial que teve suas origens nas dificuldades econmicas dos Estados Unidos e tambm na situao
de dependncia da maioria dos pases capitalistas em relao nascente e
preponderante economia norte-americana, provocou de forma indireta a
reestruturao dos conceitos gerenciais e tambm a reavaliao dos princpios de Administrao, que at ento eram aceitos sem qualquer tipo de
questionamento.
Como veremos adiante, a Abordagem Humanstica da Administrao
comeou logo aps a morte de Taylor, porm, apenas a partir da dcada de
1930 encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos, principalmente pelas
suas caractersticas eminentemente democrticas. Sua divulgao fora dos
Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra
Mundial, na dcada de 1960.
Assim, a Escola de Relaes Humanas surgiu da necessidade em corrigir a tendncia desumanizao dos operrios, oriunda da rigorosa aplicao de mtodos
cientficos, sob os quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.
Origem da Escola de Relaes Humanas

Dado o contexto anteriormente apresentado, pode-se elencar como
sendo as principais origens da Teoria das Relaes Humanas:
A necessidade de humanizao e democratizao da cincia da Administrao, livrando-a dos conceitos mecanicistas e rgidos propostos pela
60
Teoria Clssica e, assim, adequando-a ao estilo de vida do povo norteamericano. Dessa forma, a Escola de Relaes Humanas mostrou-se como
sendo um movimento bem tpico dos norte-americanos, direcionado
eminentemente para a democratizao de conceitos administrativos.
J se percebia certo desenvolvimento das denominadas Cincias Humanas, tais como a Psicologia e a Sociologia e, a reboque desse movimento, a sua aplicao em organizaes industriais. De forma gradual,
as Cincias Humanas comeavam a apontar as arestas dos princpios
lanados pela Teoria Clssica.
Os resultados da experincia de Hawthorne, desenvolvida no perodo compreendido de 1927 a 1932, sob a coordenao de George Elton
Mayo, que questionou inequivocadamente os princpios propostos
pela Teoria Clssica da Administrao.
Exposto dessa maneira pertinente dizer que o movimento da Escola de
Relaes Humanas foi de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. Contudo, para que se possa compreender corretamente como essa
reao ocorreu, preciso que entendamos especialmente sobre a experincia de Hawthorne, que foi um marco para o desenvolvimento da abordagem
humanstica da Administrao.
A experincia de Hawthorne
Por volta do ano de 1923, Elton Mayo, um psiclogo industrial de origem
australiana que era professor na Universidade de Harvard, estava desenvolvendo uma pesquisa em uma empresa do segmento txtil no estado da Filadlfia, EUA. Essa empresa possua alguns problemas relacionados produo, como um alto ndice de rotatividade de pessoas (em torno de 250% ao
ano) e, por isso, estava tentando implantar, inutilmente, alguns esquemas de
incentivos para que esse ndice reduzisse.
Inicialmente Mayo introduziu um intervalo para descanso, deixando
a cargo dos prprios trabalhadores a deciso sobre quando as mquinas
deveriam ser paradas e, alm disso, contratou uma enfermeira para que
socorresse os trabalhadores quando da ocorrncia de algum problema fsico.
Logo aps a introduo dessas modificaes, Mayo notou que emergira um
esprito de grupo, que a produo aumentara e que a rotatividade de pessoal
havia declinado.
61
J em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos comeou a desenvolver uma experincia em uma fbrica da empresa Western
Electric, situada em Chicago, especificamente no bairro de Hawthorne, mas
com uma finalidade um pouco distinta: a de determinar a relao entre a
intensidade da iluminao na planta de produo e a eficincia dos trabalhadores, utilizando como medida o volume de produo. Essa experincia,
que se tornou famosa, foi coordenada tambm por Elton Mayo, que logo a
estendeu para o estudo da fadiga, da rotatividade de pessoal (turnover), dos
acidentes no trabalho e tambm do efeito das condies fsicas de trabalho
sobre a produtividade dos empregados.
A Western Electric fabricava componentes e equipamentos para a novidade tecnolgica da poca: o telefone. Naquela poca, a empresa j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem-estar dos trabalhadores,
oferecendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho.
Na sua fbrica de Hawthorne havia um departamento de montagem
de rels para telefones, que era constitudo de trabalhadoras (montadoras)
que executavam tarefas simples e muitas vezes repetitivas, o que demandava rapidez. A montagem desses rels era feita sobre uma base mantida por
quatro parafusos, sobre a qual eram colocadas as bobinas, molas de contato,
armaduras e isolantes eltricos. Naquela poca, o ciclo de montagem era de
cinco rels em cada seis minutos, por trabalhadora. A empresa no estava
interessada somente em descobrir algum meio para aumentar a produo,
mas tambm em conhecer melhor os seus empregados.
Essa pesquisa, pelos seus objetivos e pelos resultados obtidos, foi dividida
em quatro fases, cada uma apresentando um mtodo e um resultado distinto
que, unidos, foram responsveis por originar o marco terico da Abordagem
Humanstica da Administrao. o que ser visto a seguir.
Primeira fase da experincia de Hawthorne

Nessa primeira fase da experincia, dois grupos de trabalhadores que estavam fazendo tarefas semelhantes, em condies bem prximas, foram escolhidos para a realizao da experincia: um grupo, denominado de grupo
de observao, trabalhou sob uma intensidade de luz varivel, enquanto o
segundo grupo, denominado de grupo de controle, trabalhou sob uma intensidade invarivel, constante. Pretendia-se, dessa forma, explicar o efeito
62
da iluminao sobre a produtividade dos trabalhadores, de acordo com os

pressupostos clssicos de Taylor.
Uma vez percebido que a produtividade do grupo de observao aumentou,
conseguiu-se comprovar que havia preponderncia de fatores psicolgicos
sobre os fatores fisiolgicos; em suma, a relao entre as condies fsicas e a
eficincia dos trabalhadores poderia ser afetada por condies psicolgicas.
Segunda fase da experincia de Hawthorne

Em 1927, dando prosseguimento experincia, foram selecionadas seis
trabalhadoras de nvel mdio sem serem novatas e muito menos j experientes para que constitussem um grupo de observao: cinco dessas trabalhadoras ficavam montando, enquanto uma sexta ficaria fornecendo peas
para manter o ritmo de trabalho constante. A sala onde ocorria essa etapa da
experincia ficava separada do resto do departamento. Tanto o local como
os equipamentos de trabalho eram bastante semelhantes queles usados
no departamento de onde haviam sido retiradas as funcionrias. Inclua-se
apenas um plano inclinado e um contador de peas que, individualmente,
marcava a produo de cada uma das trabalhadoras, atravs de uma fita perfurada. A produo era, portanto, facilmente medida, passando a ser o ndice
comparativo entre o grupo experimental e o grupo de controle.
Essa etapa da experincia contribuiu com algumas concluses, a saber:
as trabalhadoras gostavam de trabalhar naquela sala, porque era mais
divertido e a superviso mais branda permitia trabalhar com maior
liberdade e menor nvel de ansiedade;
havia um ambiente sem presses, amistoso, amigvel, onde havia o
entrosamento, a conversa era tolerada e at mesmo permitida, o que
acarretou em um aumento da satisfao no trabalho;
no havia medo quanto a presena do supervisor. Apesar de estarem
sendo mais supervisionadas, as caractersticas e os objetivos dessa superviso eram bem diferentes;
ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao. As trabalhadoras estabeleceram amizades entre si e esses laos de amizade
estenderam-se externamente ao trabalho. As trabalhadoras passaram
63
a se preocupar mais umas com as outras, e, quando alguma delas estava cansada do trabalho, outra colega acelerava a produo: de uma
unio de trabalhadoras originou-se uma equipe de trabalho;
o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e objetivos comuns.
Terceira fase da experincia de Hawthorne

Essa fase apresenta uma mudana, um afastamento dos interesses iniciais
que orientavam a experincia, pois mediante as modificaes nas atitudes
das trabalhadoras, os pesquisadores, sob a superviso de Mayo, afastaram
o interesse inicial que era o de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram ento a aprofundar os estudos nas relaes humanas no
trabalho, que j eram perceptveis.
Assim, em 1928, iniciou-se a etapa designada de Programa de Entrevistas.
Esse programa compreendia entrevistas com as trabalhadoras a fim de obter
conhecimentos mais aprofundados sobre as suas atitudes e seus sentimentos, para ouvir suas opinies sobre seu trabalho e sobre o tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas para o
treinamento de seus supervisores.
O Programa de Entrevistas conseguiu apontar a existncia de uma organizao informal no mbito formal do trabalho. Atravs dessa organizao
informal, os trabalhadores mantiveram-se unidos com certo grau de lealdade, de
solidariedade entre si. Todavia, os pesquisadores perceberam que, em muitas
das vezes, o trabalhador queria tambm ser comprometido com a empresa que
trabalhava. Esse comprometimento dividido entre o grupo e a empresa poderia trazer certo conflito, inquietao, tenso e, provavelmente, certo descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta etapa da experincia.
Quarta fase da experincia de Hawthorne

Nessa quarta etapa da experincia, alterou-se o grupo experimental. Este
passou a ser constitudo por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores , todos designados para a montagem de terminais das estaes telefnicas. Essa experincia durou de 1931 a 1932 (logo depois foi suspensa
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em razo da crise de 1929), e procurava analisar a organizao informal dos

operrios, conforme diagnosticado anteriormente.
Verificou-se que os trabalhadores apresentaram certa padronizao, uniformidade em seus sentimentos, surgindo da certo grau de solidariedade
grupal. Esse grupo desenvolveu alguns mtodos que asseguravam suas atitudes, pois consideravam como delator aquele membro que prejudicasse
algum companheiro e pressionavam os mais rpidos a estabilizarem a sua
produtividade, utilizando-se de punies simblicas. Essa ltima etapa permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e
a organizao formal da fbrica.
Concluses da experincia de Hawthorne

A experincia de Hawthorne permitiu delinear os princpios bsicos da
Abordagem Humanstica. Dentre as principais concluses, podemos apontar:
O nvel de produo resultante da integrao social do trabalhador verificou-se que o nvel de produo no era determinado somente pela capacidade fsica do trabalhador (como postulado pela Teoria
Clssica), mas tambm pelas normas sociais e expectativas em torno
destas. , portanto, a capacidade social do trabalhador, capacidade de
se integrar, que estabelece o nvel de habilidade/competncia e mostra
a sua eficincia, e no necessariamente a sua capacidade de realizar corretamente movimentos necessrios em um tempo previamente delimitado. Ou seja, quanto maior o grau de integrao social do indivduo no
grupo de trabalho, maior ser a sua predisposio em produzir. Dessa
maneira, caso o trabalhador possua timas condies fsicas para o trabalho, mas no esteja em condies de se integrar em crculos sociais, a
sua eficincia sofrer um enorme impacto, dado esse desajuste social.
Comportamento social dos empregados a experincia de
Hawthorne mostrou que o comportamento dos trabalhadores apia-se
completamente no grupo a que pertence. Tanto o indivduo quanto o
trabalhador no age ou reage de forma isolada, mas sim como membro
de grupos dos quais fazem parte. No decorrer da experincia, cada
trabalhador no se sentia absolutamente livre para estabelecer, por si
mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida, imposta e mantida
pelo grupo a que pertencia.
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A qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas

pelo grupo, o trabalhador sofreria punies sociais ou mesmo morais
por parte de seus colegas de trabalho; punies estas que buscavam
ajust-lo aos padres estabelecidos pelo grupo. Essa decorrncia da
experincia primordial, pois a Teoria Clssica no percebeu que o
comportamento dos trabalhadores era influenciado pelas normas e
pelos valores dos grupos sociais que participavam. A Escola de Relaes Humanas confrontou o comportamento social do trabalhador
com o comportamento do tipo mquina oriundo da Teoria Clssica.
As recompensas e sanes sociais no desenvolvimento da experincia
de Hawthorne, notou-se que os trabalhadores que produziram acima ou
abaixo das normas socialmente determinadas pelo grupo a que pertenciam,
perdiam o respeito de seus colegas de trabalho (os trabalhadores da
sala de montagem de terminais preferiam produzir menos e, portanto,
ganhar menos, do que perder as relaes amistosas mantidas com seus
companheiros).
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por isso que se percebe que o comportamento dos trabalhadores

fica condicionado a normas e padres sociais estabelecidos. Cada grupo social capaz de desenvolver crenas em relao administrao:
essas crenas e expectativas sendo reais ou mesmo imaginrias
influenciam em suas atitudes, tambm nas normas e nos padres de
comportamento que o grupo define como permitidas. Os trabalhadores passam a ser avaliados pelo grupo mediante o confronto que ocorre com essas normas e padres de comportamento grupais. So tomadas como bons colegas de trabalho somente se o comportamento
se ajustar a essas normas e a esses padres de comportamento, e so
avaliados como colegas desleais caso o comportamento transgrida as
normas e padres aferidos.
De acordo com esse fenmeno, Mayo pde compreender que a motivao econmica no era primordial para a determinao do rendimento do trabalhador. Para a Escola de Relaes Humanas, as pessoas
eram motivadas primeiramente pela necessidade de aprovao social,
reconhecimento e de participao nas atividades dos grupos sociais
em que convivem. Advm da a definio de homem social.
As recompensas e as sanes simblicas (no-econmicas) influenciam

de maneira significativa sobre o comportamento dos trabalhadores e
so capazes de limitar os resultados pretendidos pelos planos de incentivos econmicos existentes na empresa. Essas recompensas sociais e
morais so simblicas e influenciam a motivao do trabalhador.
Grupos informais enquanto os autores clssicos preocuparam-se exclusivamente com os aspectos formais da empresa (especializao, estudos dos tempos e movimentos, autoridade, responsabilidade, princpios
gerais de administrao etc.), os pesquisadores da Escola de Relaes
Humanas concentraram-se quase que totalmente nos aspectos informais da empresa (grupos informais, crenas, comportamento social dos
empregados e expectativa etc.). A empresa passou a ser vista como um
tipo de organizao social que era composta por vrios grupos sociais
informais, cuja estrutura no era coincidente com a estrutura formal da
empresa, isto , com os processos e com a estrutura definida.

Os grupos informais podem ser considerados como o formato organizativo humano da empresa. Esses grupos informais so capazes de
definir suas prprias regras de comportamento, seus objetivos, as
formas de recompensar ou sancionar, seus valores sociais, suas crenas e suas expectativas; elementos estes que cada participante vai
assimilando e integrando.
Com a Escola de Relaes Humanas foi possvel delinear um conceito de organizao informal a organizao no s composta de
indivduos, mas pelo prprio conjunto de indivduos que se relacionam de maneira espontnea entre si. Esses indivduos tambm
possuem sentimentos em relao aos outros, e, em seus relacionamentos dirios, procuram estabelecer determinados padres de
interao. Grande parte dos indivduos que vivem nesses padres
tende a aceit-los como uma realidade clara e bvia, e reagem de
acordo com o que determinam.
As relaes humanas de acordo com os resultados at agora descritos e apresentados possvel verificar que os trabalhadores participam de grupos sociais e se mantm em constante interao social.
Procurando explicar o comportamento humano nas empresas, a Escola de Relaes Humanas foi estudar como essa interao social ocorre.
Desse modo, denominam-se relaes humanas toda e qualquer tipo
de ao ou atitude que desenvolvida mediante os contatos estabelecidos entre indivduos e grupos.
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Cada indivduo possui uma personalidade tpica, diferenciada. Esta,

por seu turno, influencia no comportamento e nas atitudes dos outros indivduos com quem estabelece seus contatos e, por outro lado,
igualmente influenciado pelos outros indivduos. Cada indivduo procura ajustar-se aos outros indivduos e aos outros grupos definidos, em
busca de compreenso, de aceitao e de participao, pois querem
ter os seus interesses atendidos.
O comportamento individual constantemente influenciado pelo ambiente e por atitudes e normas informais que existem nos diversos grupos. Principalmente dentro da empresa que surgem oportunidades
para estabelecimento de relaes humanas, considerando o nmero
de grupos e as interaes proporcionadas. atravs da compreenso
da natureza dessas relaes humanas que o administrador consegue
obter resultados melhores de seus subordinados; atravs da compreenso dessas relaes que pode surgir um clima de trabalho em que
cada indivduo encorajado a exprimir-se livremente.
A importncia do contedo do cargo a contnua e intensa especializao do trabalho e conseqentemente a maior fragmentao
no a maneira mais eficiente de se dividir o trabalho. Mesmo no
tendo como objeto de pesquisa, Elton Mayo e seus pesquisadores-colaboradores constataram que a especializao defendida pela Teoria
Clssica no criava necessariamente uma empresa mais eficiente. Eles
observaram que os trabalhadores da sala de montagem freqentemente trocavam sua posio/tarefa para variar e evitar a monotonia,
de forma contrria ao estabelecido pela empresa. Essas trocas impactavam negativamente sobre a produo, mas, por outro lado, conseguiam elevar o moral do grupo.
De acordo com essas observaes, verificou-se que tanto o contedo

quanto a natureza do trabalho influenciam enormemente no moral
dos trabalhadores. Muitas das vezes, trabalhos simples e repetitivos
tendiam monotonia e afetavam negativamente nas atitudes dos trabalhadores, reduzindo a eficincia.
nfase nos aspectos emocionais foi de acordo com os resultados
obtidos pela experincia de Hawthorne que os elementos emocionais
(no-planejados e irracionais) do comportamento humano passaram
a receber devida ateno. At ento esses aspectos que indefecti-
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velmente so naturais e espontneos em todos os indivduos sequer

haviam sido considerados pelos administradores. Com essa considerao, o elemento humano passou a ser visto com outro olhar dentro das
empresas.
Comparao entre as propostas

A ttulo de compreenso acerca da importncia das contribuies da
Escola de Relaes Humanas, preciso que se faa uma comparao entre as
propostas apresentadas pela Administrao Cientfica e Teoria Clssica com
essa escola.
Nesses termos, o quadro abaixo bastante esclarecedor, pois apresenta
vrias premissas que foram abordadas por ambas as perspectivas, permitindo que a comparao seja observada facilmente.
Caractersticas
e premissas
Teoria
Clssica
Teoria das
Relaes Humanas
Abordagem bsica
Engenharia Humana
Cincia Social Aplicada
Adaptao do homem mquina e Adaptao do homem organivice-versa.
zao e vice-versa.
Modelo de homem
Econmico-racional
Racional-emocional
Maximizador de vantagens financeiras. Tambm motivado por sentimentos e critrios no racionais.
C o m p o r t a m e n t o Animal isolado
do indivduo
Animal social
Carente de apoio e de participao grupal.
C o m p o r t a m e n t o Padronizvel
funcional do indivduo
No-padronizvel
Diferenas individuais justificam
mtodos diferentes.
Incentivos
Financeira (material)
Psicolgica
Maior remunerao por maior produ- Apoio, elogio, considerao.
o.
Fadiga
Fisiolgica
Grupo
Estudo de tempos e movimentos, pau- Monotonia, rotinizao
sas adequadas.
Ausncia de criatividade
Pouca utilizao de aptides
Programao excessiva.
(Chiavenato, 2000)
Quadro 1: A evoluo conceitual da Teoria Clssica e das Relaes

Humanas
69
Unidade de anlise
Cargo
A tarefa, tempo e movimentos;
Avaliao de cargos e salrios.
Grupo
A equipe
A avaliao de criatividade
Pouca utilizao de aptides
Programa excessivo
Conceito de organizao
Estrutura formal
Sistema social
Representao
grfica
Organograma e fluxograma
Sociograma
Pressupostos da Escola de Relaes Humanas

As pesquisas realizadas pela experincia de Hawthorne foram as responsveis em sugerir que uma nova abordagem em relao a resoluo de problemas administrativos poderia ser encontrada, uma vez que descortinou os
vetores que orientam o processo de motivao dos trabalhadores a fim de
que possam alcanar as metas da empresa. Alguns desses pressupostos so:
Integrao e comportamento sociais mesmo possuindo timas
condies fsicas para desenvolver suas tarefas, aquele trabalhador desajustado socialmente no ser eficiente. Isso ocorre porque os aspectos sociais, psicolgicos e at mesmo emocionais so mais importantes
do que os aspectos tcnicos ligados ao trabalho. A integrao grupal
primordial para o bem-estar dos trabalhadores. Os trabalhadores no
agem individualmente, mas sim como membros de grupos a que pertencem. A administrao que persegue o aumento da produtividade e
a eficincia deve estar atenta e conciliar os objetivos empresariais com
os interesses individuais dos trabalhadores, pois seno no obtero os
resultados desejados.
Participao nas decises o trabalhador deve ser considerado como
um ser que pensa e que age em prol de seu interesse particular. preciso, por parte da empresa, que haja controle de seus resultados, mas
no necessariamente preciso que exista uma superviso direcionada
ao modo com que realiza suas tarefas. Uma forma criativa e singular de
contornar essa situao a participao nos processos decisrios, fato
este que o favorece, pois atravs de uma comunicao bem realizada
e de baixo para cima, o trabalhador poder se sentir estimulado, e a
empresa ver que a iniciativa do trabalhador causa impactos positivos
na produtividade empresarial.
70
Homem social no so somente os aspectos fisiolgicos que condicionam o comportamento dos trabalhadores, existem tambm as normas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e buscam
o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e participao
em grupos.
Contedo do trabalho as tarefas devem ser estimulantes, desafiadoras. Trabalhos simples e repetitivos so tambm montonos e afetam negativamente a motivao dos trabalhadores. As tarefas devem ser pensadas visando incentivar os trabalhadores a se interessarem pelo aumento
da produtividade e da melhoria da qualidade do que desenvolvem.
Crticas Escola de Relaes Humanas

Tal como a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica da Administrao,
a Abordagem Humanstica tambm foi alvo de muitas crticas. Dentre todas,
podemos citar:
Negao do conflito empresa-funcionrio a Escola de Relaes
Humanas negava que existiam diferenas entre os interesses empresariais e os interesses dos trabalhadores. Esse fato mostra que h certa
superficialidade na abordagem desse tema.
Restrio de variveis e da amostra a experincia de Hawthorne
analisou somente o mbito fabril, no possibilitando uma generalizao dos resultados obtidos, pois a amostra de pesquisa em relao ao
universo de empresas existentes foi bastante restrita.
Concepo utpica a abordagem proporcionada por Mayo apregoou que um funcionrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho
produz mais. A bem da verdade, felicidade e produtividade no so
elementos diretamente proporcionais, pois funcionrios infelizes tambm podem produzir bastante.
nfase excessiva nos grupos informais o fator integrao social foi
supervalorizado por essa abordagem com relao produtividade. Esse
fator apenas uma das caractersticas que influenciam na produtividade.
Espionagem disfarada a perspectiva ofertada pelas concluses da
Escola Humanstica no que diz respeito ao estmulo participao dos
funcionrios nas decises no ocorreu na prtica. O espao destinado
71
a proporcionar essa participao acabou sendo utilizado para antever

o discurso dos trabalhadores e as insatisfaes, gerando, portanto,
mais insatisfaes ainda.
Ausncia de novos critrios de gesto a Escola de Relaes Humanas no esclareceu o que poderia ou no ser feito para que melhores
resultados fossem obtidos; no havia uma viso social e econmica
realista do relacionamento sempre conturbado que existe entre a empresa e o trabalhador.
Ampliando seus conhecimentos
A administrao participativa
(GARCIA, 1975. Adaptado)
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou

menor escala, uma constante em uma srie de modelos de gesto.
Nas ltimas dcadas vem se fortalecendo a adoo do modelo de administrao participativa, devido velocidade das mudanas, elevao do nvel
educacional, intensificao das comunicaes, a turbulncia ambiental (acirramento da concorrncia) so algumas das razes que justificam a adoo de
um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o avano tecnolgico dos produtos.
O que administrao participativa?

Consiste basicamente na criao de oportunidades para que as pessoas
influenciem decises que as afetaro. uma filosofia que exige que o processo organizacional de tomada de decises seja feito de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico
mais apropriado. assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas
certas. uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza
sua capacidade de tomada de decises e resolver problemas. A administrao
participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho.
72
Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que

afetam a empresa, no apenas com os funcionrios, mas tambm com clientes, ou usurios, fornecedores, e, eventualmente, distribuidores ou concessionrios da organizao. A meta construir uma organizao participativa em
todas as suas interfaces.
Quem inventou a administrao participativa?

uma idia que nasceu na Grcia, h mais de 2 000 anos, com o nome de
democracia. Apesar disso, uma idia moderna, que integra as prticas mais
avanadas e considerada um dos novos paradigmas da administrao. um
conceito que continua a oferecer desafios sem resposta definitiva.
O que se pretende alcanar

com a administrao participativa?
Maior competitividade.
Reduo de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.
Utilizao de todo o potencial das pessoas.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos.
Responsabilidades sociais da empresa.
Participao no processo decisrio

Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a
soluo de problemas, no nvel do local de trabalho. E isso pode ocorrer
atravs de:
Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e interao
com outros grupos para resolver problemas e tomar decises
Participao na direo Co-gesto participar institucionalmente
da estrutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel.
73
Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos

e empresas.
Participao nos resultados a participao nos resultados fecha o
crculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos
problemas e decises, tambm devem de alguma maneira beneficiarse dos resultados de seus esforos.
Modalidades de participao
do faturamento;
dos incrementos nas receitas;
nas economias ou ganhos de produtividades;
dos lucros e da propriedade da empresa;
comisses sobre vendas;
abonos ou salrios por atingimento de metas;
prmios por sugestes que resultem em economias;
distribuio de aes.
A cultura em organizaes
com administrao participativa
Cultura o conjunto de hbitos, valores e crenas que as comunidades e
grupos sociais desenvolvem e transmitem para seus novos integrantes.
Como so as pessoas e como se deve trat-las?

As pessoas so confiveis e gostam de assumir responsabilidade.

Qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com o
subordinado?
O papel de facilitador e ele deve ver o grupo como empregado da

empresa e no como meu empregado.
De que maneira o subordinado deve comportar-se em relao aos dirigentes?
74
No como sditos ou vassalos, mas sim como colaboradores.
Implantao da administrao participativa

Envolve mudanas em trs dimenses da organizao:
Comportamental a forma de administrar pessoas autoritrio, impositivo, indiferente, paternalista para cooperao mtua, liderana,
autonomia e responsabilidade.
Estrutural redesenho das estruturas.

A estrutura deve estimular as pessoas participao.

Interfaces a administrao compartilhada pelos funcionrios, clientes, fornecedores, outras interfaces.
A administrao participativa pressupe um amadurecimento cultural

que no obtido sem dificuldade, deve ser continuamente acompanhado e
atualizado para que os funcionrios no caiam na mesma acomodao que
existe nas empresas rgidas. A participao no uma frmula mgica, isso
requer um trabalho paciente. Nenhuma das formas de participao que foram
aplicadas at agora resolveu completamente os problemas e muito possvel
que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas, nunca sejam
resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar solues totais
reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem.
Mandamentos para atrair

e manter pessoas nas organizaes
(SEMLER, 1988)
Salrio e benefcios adequados.

Respeito pelo indivduo.
Produto que seja capaz de gerar orgulho.
Sensao de envolvimento e esprito de equipe.
Espao para opinar.
Reduo da distncia entre a cpula e a base.
75
Preocupao com treinamento e aperfeioamento.

Seriedade incontestvel da empresa.
Relativa segurana no emprego.
Profissionalismo com ausncia de favorecidos e protegidos.
Atividades de aplicao
1. Quais as principais concluses da segunda fase da experincia da
Hawthorne?
2. Discorra a respeito do Comportamento Social dos Trabalhadores observado na experincia da Hawthorne.
3. Caracterize o perfil tpico do homem social.
76
78
Gabarito

1.
A superviso mais branda permitia trabalhar com maior liberdade e
menor nvel de ansiedade;
havia um ambiente sem presses, amistoso, amigvel;
no havia medo quanto presena do supervisor;
ocorreu certo desenvolvimento social no grupo de observao;
o grupo de observao conseguiu desenvolver uma liderana e objetivos comuns.
2. A experincia de Hawthorne mostrou que o comportamento dos trabalhadores apia-se completamente no grupo a que pertence. Tanto
o indivduo quanto o trabalhador no age ou reage de forma isolada,
mas sim como membro de grupos de que fazem parte. No decorrer da
experincia, cada trabalhador no se sentia absolutamente livre para
estabelecer, por si mesmo, a sua produtividade; esta era estabelecida,
imposta e mantida pelo grupo a que pertencia.

Qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas pelo

grupo, faria com que o trabalhador sofresse punies sociais ou mesmo morais por parte de seus colegas de trabalho; punies essas que
buscavam ajust-lo aos padres estabelecidos pelo grupo.
3. Consideramos que no so somente os aspectos fisiolgicos que condicionam o comportamento dos trabalhadores, mas existem tambm
as normas e os padres sociais. O que os trabalhadores querem e buscam o reconhecimento pelo trabalho feito, aprovao social e participao em grupos.
212 Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,

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160 | Conflitos organizacionais

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da Administrao seria o impulso inicial e indispensvel do sucesso profissional.

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Teoria Clssica. Soma-se a esse fato a ocorrncia de diversas modificaes

Origem da Escola de Relaes Humanas

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Primeira fase da experincia de Hawthorne

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da iluminao sobre a produtividade dos trabalhadores, de acordo com os

Segunda fase da experincia de Hawthorne

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Terceira fase da experincia de Hawthorne

Quarta fase da experincia de Hawthorne

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em razo da crise de 1929), e procurava analisar a organizao informal dos

Concluses da experincia de Hawthorne

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A qualquer tipo de desvio percebido dessas normas estabelecidas

por isso que se percebe que o comportamento dos trabalhadores

As recompensas e as sanes simblicas (no-econmicas) influenciam

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Cada indivduo possui uma personalidade tpica, diferenciada. Esta,

De acordo com essas observaes, verificou-se que tanto o contedo

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velmente so naturais e espontneos em todos os indivduos sequer

Comparao entre as propostas

Quadro 1: A evoluo conceitual da Teoria Clssica e das Relaes

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Pressupostos da Escola de Relaes Humanas

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Crticas Escola de Relaes Humanas

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a proporcionar essa participao acabou sendo utilizado para antever

Ampliando seus conhecimentos

A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou

O que administrao participativa?

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Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que

Quem inventou a administrao participativa?

O que se pretende alcanar

Participao no processo decisrio

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No como sditos ou vassalos, mas sim como colaboradores.

Implantao da administrao participativa

A estrutura deve estimular as pessoas participao.

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