Michele Dos Santos Janovik

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CINCIAS ECONMICAS
BACHAREL EM ADMINISTRAO
MICHELE DOS SANTOS JANOVIK
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS

LUCRATIVOS: UM ESTUDO SOBRE AS PRTICAS DO PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (PMI) NO SEBRAE/RS
So Leopoldo
2010
Michele dos Santos Janovik
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS

LUCRATIVOS: UM ESTUDO SOBRE AS PRTICAS DO PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (PMI) NO SEBRAE/RS
Trabalho de concluso de curso apresentado como

requisito para a obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao pela Universidade do Vale do Rio
dos Sinos - UNISINOS
Orientador: Prof. Ms. Sandro Luis Diesel Cortezia
So Leopoldo
2010
Dedico este trabalho minha famlia,

especialmente aos meus pais, Flvio e Snia,
que me deram estrutura e motivao
para que eu pudesse lutar pelos meus sonhos
e por melhores oportunidades.
AGRADECIMENTOS
So muitas as pessoas que contriburam, de alguma forma, para que eu pudesse realizar este
trabalho. De corao, agradeo...
... a DEUS, Pai Soberano, a quem pedi nimo, calma e sabedoria em minhas oraes;
... aos meus pais, Flvio e Snia, por todo o amor e apoio nas horas difceis;
... aos meus irmos, Rafael e Juliana, pelo carinho e motivao;
... ao meu amor, Roberto Pacheco, por todo apoio, incentivo, compreenso, dedicao e
carinho, que me permitiram seguir em frente;
.... as minhas amigas queridas, Ana Carina Reichert, Luana Busnello, Cristina Heller, Deise
de Mattos, Andresa Sandin, Adriana Abelin, Ariane Dias, Natacha Cordeiro e Savanna
Busnello, que entenderam minha ausncia e me apoiaram constantemente;
.... ao meu orientador, Sandro Cortezia, por toda a ateno e dedicao, que foram
fundamentais para o sucesso deste trabalho;
... ao meu chefe e amigo, Oscar Kronmeyer, pela compreenso, pelas palavras de carinho e
por tantas horas disponibilizadas para a construo deste trabalho;
... ao Rgis Haubert, da empresa Exatron, que se prontificou em colaborar com o estudo;
... aos profissionais do SEBRAE/RS, especialmente ao Antnio Dias, por viabilizar as

entrevistas e pelas horas dedicadas a me fornecer informaes e,
a Laura Rocha, que ajudou em momentos importantes.
No Basta ensinar ao homem uma especialidade.

Porque se tornar como uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade.
necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser
empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto.
Albert Einstein
RESUMO
Este estudo visa analisar se os processos e as prticas recomendadas pelo Project

Management Institute (PMI) so aplicveis em projetos de desenvolvimento setorial
gerenciados por organizaes sem fins lucrativos, como o SEBRAE/RS. Desde o ano de
2009, a organizao vem adotando algumas prticas propostas pelo PMI, para aperfeioar a
gesto seus projetos setoriais, com o intuito organizar e padronizar seus processos e
documentos. Trabalhar com projetos que visam desenvolver um setor, para promover grupos
de empresas, possui algumas particularidades quando comparados a projetos empresariais.
Assim, este estudo tem como objetivo analisar se as prticas adotadas pelo SEBRAE/RS para
o gerenciamento de projetos de desenvolvimento setorial so adequadas para a obteno de
melhores resultados nos projetos gerenciados. So identificadas as principais diferenas e
semelhanas entre projetos empresariais e os projetos de desenvolvimento setorial. Tambm,
se busca identificar eventuais problemas ou dificuldades nas prticas de gerenciamento
adotadas pelo SEBRAE/RS. E, por fim, com a anlise destas questes, so propostas
sugestes de melhorias aos processos de gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS. A
metodologia de pesquisa se caracteriza pela abordagem qualitativa e estudo de caso, realizado
no SEBRAE/RS. Os resultados mostram que a metodologia de gerenciamento de projetos est
trazendo melhorias na conduo de projetos de desenvolvimento setoriais da organizao.
Assim, percebe-se que os processos e prticas recomendadas pelo PMI so aplicveis no
gerenciamento de projetos de desenvolvimento setorial gerenciados por organizaes sem fins
lucrativos, como o caso do SEBRAE/RS.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. PMI. PMBOK. Organizaes sem fins lucrativos
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Classificao por durao ............................................................................................. 18

FIGURA 2 - Restrio tripla em projetos .......................................................................................... 23
FIGURA 3 - Relao entre grupos de processos de gerncia de projetos ...................................... 28
FIGURA 4 - As nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos .............................. 29
FIGURA 5 - Os processos de gerenciamento de projetos no Terceiro Setor ................................ 40
FIGURA 6 - Organograma do SEBRAE/RS .................................................................................... 53
LISTA DE GRFICOS
GRFICO1 Crescimento do nmero de atendimentos................................................................. 50
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Entrevistados no SEBRAE/RS ..................................................................... 46
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Diferena entre gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos.. 25

QUADRO 2 Processos de gerenciamento da integrao do projeto ................................ 29
QUADRO 3 Processos de gerenciamento do escopo do projeto...................................... 30
QUADRO 4 Processos de gerenciamento do tempo do projeto ....................................... 31
QUADRO 5 Processos de gerenciamento dos custos do projeto ..................................... 31
QUADRO 6 Processos de gerenciamento da qualidade do projeto ................................. 32
QUADRO 7 Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto .................. 32
QUADRO 8 Processos de gerenciamento da comunicao do projeto ............................ 33
QUADRO 9 Processos de gerenciamento dos riscos do projeto ...................................... 34
QUADRO 10 Processos de gerenciamento das aquisies do projeto ............................. 34
QUADRO 11 Caractersticas do gerente de projeto ......................................................... 36
QUADRO 12 Etapas do gerenciamento de projetos no terceiro setor ............................. 39
QUADRO 13 Etapa proposta de projeto .......................................................................... 41
QUADRO 14 Etapa captao de recursos ........................................................................ 42
QUADRO 15 Etapa realizao do projeto ....................................................................... 42
QUADRO 16 Etapa monitoramento e controle do projeto .............................................. 43
QUADRO 17 Etapa encerramento do projeto .................................................................. 43
QUADRO 18 Categorias utilizadas na anlise dos dados ................................................ 47
QUADRO 19 Classificao dos projetos do SEBRAE/RS .............................................. 50
QUADRO 20 Composio conselhos deliberativo estadual e fiscal do SEBRAE/RS .... 52
QUADRO 21 Processos de gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS ........................ 56
QUADRO 22 Principais problemas identificados ............................................................ 71
SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................. 12
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................................. 14
1.1.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 14
1.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................................ 15
1.2 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................. 17
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................... 17
2.1.1 Conceito de Projeto .................................................................................................. 17
2.1.2 Projetos e Processos .................................................................................................. 19
2.1.3 Gerenciamento de Programas ................................................................................. 21
2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos ................................. 21
2.1.4.1 Gerenciamento de projetos ...................................................................................... 22
2.1.4.2 Gerenciamento por projetos .................................................................................... 23
2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI ................................... 25
2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ............................................... 26
2.2.1.1 Ciclo de vida do projeto........................................................................................... 26
2.2.1.2 Os processos de gerenciamento de projetos ............................................................ 27
2.2.1.3 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos .......................................... 28
2.2.2 Project Management Office (PMO) .......................................................................... 35
2.2.3 O Gerente de Projetos .............................................................................................. 35
2.3 ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS ........................................................... 37
2.3.1 A Gesto de Projetos em Organizaes sem fins Lucrativos ................................ 38
3 MTODOS E PROCEDIMENTOS ............................................................................. 44
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 44
3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE ............................................................... 45
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS.......................................................................... 45
3.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS ........................................................................ 47
4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SEBRAE/RS ...................................... 48
4.1 O SISTEMA SEBRAE .................................................................................................. 48
4.1.1 O SEBRAE/RS .......................................................................................................... 49
4.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SEBRAE/RS E AS PRTICAS DO PMI 53
4.2.1 O Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento por Projetos ............................. 60

4.3 PROJETOS EMPRESARIAIS X PROJETOS SETORIAIS ........................................ 61
4.4 AVALIAO DOS RESULTADOS DOS PROJETOS .............................................. 64
4.5 PROBLEMAS OU DIFICULDADES IDENTIFICADOS ........................................... 67
4.6 SUGESTES DE MELHORIAS .................................................................................. 71
5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 76
REFERNCIAS ................................................................................................................ 79
APNDICE ........................................................................................................................ 83
APNDICE A Roteiro de Entrevista 1: Gestor de Projetos ............................................. 84
APNDICE B Roteiro de Entrevista 2: Gestor de Programas e Portflios...................... 85
APNDICE C Roteiro de Entrevista 3: Gestor do Escritrio de Projetos ....................... 86
APNDICE D Roteiro de Entrevista 4: Cliente do SEBRAE/RS ................................... 88
APNDICE E Roteiro de Entrevista 5: Diretoria Tcnica ............................................... 89
12
1 INTRODUO
Projetos so empreendimentos temporrios ou sequncia de atividades com objetivos

claros, definidos em funo de algum problema, oportunidade ou, at mesmo, interesse de
uma pessoa ou organizao (MAXIMIANO, 2008). Todo projeto, precisa ser adequadamente
gerenciado para que cumpra os objetivos e produza melhores resultados para a empresa ou
organizao que o est executando.
Existem metodologias e prticas de gerenciamento de projetos que so
disponibilizadas e sugerem uma srie de processos, para padronizao e organizao, que
oferecem maior controle dos recursos e do tempo designado s atividades da empresa. Este
estudo abordar as prticas sugeridas pelo Project Management Institute - PMI - (Instituto de
Gerenciamento de Projetos) que se tornou um referencial, propondo uma estrutura de prticas
eficazes para o gerenciamento de projetos, atravs do Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide), que um guia que engloba o conjunto de conhecimentos que
regem as regras para o gerenciamento de projetos.
As prticas do PMI so utilizadas por empresas de diferentes setores para gerenciar
projetos de diferentes tipos e com as mais variadas finalidades. Empresas da construo civil
utilizam as prticas recomendadas pelo PMI para gerenciar obras e construes dos mais
variados portes. Empresas de Tecnologia da Informao usam as mesmas prticas para
gerenciar projetos de desenvolvimento ou implantao de sistemas informatizados. Outras
empresas, de diversos setores, gerenciam seus projetos de pesquisa e desenvolvimento de
produtos tambm com as mesmas prticas.
Esses projetos tm, em comum, o objetivo de assegurar a concluso com a qualidade
esperada, no prazo estipulado, otimizando os recursos empregados. Os projetos empresariais
tm objetivos, escopos, cronogramas e oramentos claros e, normalmente, bem definidos. As
empresas acabam aderindo abordagem do PMI para o gerenciamento de projetos, pois ela
preconiza a utilizao de prticas reconhecidas internacionalmente, o que as ajuda a organizar
e padronizar suas atividades.
O objetivo principal do gerenciamento de projetos o planejamento e o controle das
atividades dos projetos, que buscam atingir a satisfao dos clientes, atravs da qualidade do
produto ou servio ofertado, entregues dentro do oramento e prazos previstos (PRADO,
2004).
13
Gerenciar um projeto ajuda, tambm, a evitar os imprevistos, antecipando as situaes

desfavorveis que podero se apresentar no decorrer do processo, aplicando, imediatamente,
aes corretivas e preventivas para no permitir que se consolide o problema. Tambm,
aumenta o controle em todas as fases, documenta e facilita as estimativas futuras (VARGAS,
2000).
relevante mencionar que todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam
entendendo os conceitos bsicos da gesto de projetos. Entretanto, aquelas que chegaram a
excelncia nesse campo s a conseguiram mediante a implantao e execuo bem-sucedidas
de processos e metodologias (KERZNER, 2002).
As prticas de gerenciamento de projetos proporcionam benefcios visveis s
empresas, entre eles a disponibilizao de oramentos, mesmo antes do incio do projeto. Da
mesma forma, torna gil a tomada de decises, pois as informaes so armazenadas durante
o processo (VARGAS, 2000).
A tomada de decises uma competncia difcil de ser alcanada pelas organizaes,
considerando que, atualmente, o ambiente de negcios em que atuam, muda rapidamente.
Portanto, entende-se que as empresas que trabalham com uma metodologia que oferea
subsdio para tomar decises, tm maiores chances de sucesso no ambiente competitivo em
que atuam.
Por outro lado, projetos tambm so executados (e gerenciados) por instituies sem
fins lucrativos. As organizaes sem fins lucrativos ocupam um espao cada vez maior na
sociedade. As iniciativas destas organizaes so, geralmente, implementadas sob a forma de
projetos que contribuem com o desenvolvimento dos mercados comercial, assistencial e
social. Muitas vezes, so projetos de desenvolvimento, em que o objetivo final no to claro,
nem tampouco questes como prazos, escopo, custos, riscos, entre outros.
De qualquer forma, importante que os resultados dos projetos possam ser aferidos,
para que seja possvel analisar se os recursos esto sendo direcionados para atingir os
objetivos estabelecidos, visando a prestao de contas (METODOLOGIA..., 2008).
A importncia de utilizar uma metodologia de gerenciamento de projetos em
organizaes sem fins foi verificada por profissionais certificados pelo PMI Rio de
Janeiro/RJ, no ano de 2008, que desenvolveram um material com sugestes de prticas
adaptadas s organizaes sem fins lucrativos. Muitas dessas organizaes vm buscando
utilizar estas prticas do PMI para gerenciar seus projetos. Entre os anos de 2004 e 2008,
foram realizadas 16 turmas para capacitar cerca de 400 pessoas em gerenciamento de projetos
no terceiro setor (METODOLOGIA..., 2008).
14
Neste sentido, o presente trabalho pretende analisar se as prticas de gerenciamento de

projetos recomendados pelo PMI so efetivamente aplicveis a projetos de desenvolvimento
setorial, conduzidos por instituies sem fins lucrativos. Para tanto, proposto um estudo no
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul
(SEBRAE/RS), uma organizao que atende micro e pequenas empresas (MPEs) e, aplica
recursos em projetos de desenvolvimento, normalmente com foco setorial.
Desde o ano de 2008, o SEBRAE/RS vem trabalhando para implementar as prticas
oferecidas pelo PMI, para gerenciar seus projetos de desenvolvimento setorial. A necessidade
de implantar as boas prticas sugeridas pelo PMI justificada pelo crescimento do nmero de
projetos realizados, decorrentes do aumento de 30% no atendimento s empresas interessadas
em participar dos projetos de desenvolvimento setorial, que contemplam aes para
capacitao, consultorias, certificaes entre outras especialidades do SEBRAE/RS. Este
crescimento desafiou a organizao a planejar uma melhor maneira de disponibilizar os
recursos a fim de atender a demanda.
Este estudo analisa as prticas adotadas para o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento setorial do SEBRAE/RS e avalia se a metodologia adotada pela organizao
contribui para melhores resultados dos projetos gerenciados. Para tanto, a seguinte questo de
pesquisa dever ser respondida:
As prticas e processos recomendados pelo PMI so aplicveis ao gerenciamento de
projetos de desenvolvimento setorial de organizaes sem fins lucrativos como SEBRAE/RS?
1.1 OBJETIVOS
A seguir so apresentados os objetivos geral e especficos desta pesquisa.
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do estudo analisar se os processos e as prticas recomendadas pelo

Project Management Institute (PMI) so aplicveis em projetos de desenvolvimento setorial
gerenciados por organizaes sem fins lucrativos, como o SEBRAE/RS.
15
1.1.2 Objetivos Especficos
Analisar as prticas adotadas para a gesto de projetos de desenvolvimento

setorial no SEBRAE/RS
Identificar as principais diferenas e semelhanas entre projetos empresariais e os

projetos de desenvolvimento setorial
Avaliar se as prticas de gerenciamento de projetos adotadas pelo SEBRAE/RS

auxiliam a obteno de melhores resultados nos projetos gerenciados
Identificar eventuais problemas ou dificuldades nas prticas de gerenciamento de

projetos adotadas pelo SEBRAE/RS, propondo melhorias provenientes da
percepo dos profissionais da organizao
1.2 JUSTIFICATIVA
Atualmente, se preconiza a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de

projetos s organizaes sem fins lucrativos, devido importncia de alocarem seus recursos
em aes que apresentem valor para o mercado em que atuam, obtendo bons resultados, que
so medidos atravs de indicadores de desempenho. relevante comentar que, alm da
alocao de recursos, a padronizao e a organizao oferecidas pelos processos, facilitam a
gesto dos projetos.
Este estudo apresenta a realidade do SEBRAE/RS, que adotou algumas das prticas de
gerenciamento de projetos sugeridas pelo PMI, para a gesto dos seus projetos de
desenvolvimento setorial. As prticas foram elencadas para suprirem as necessidades
imediatas do SEBRAE/RS.
A escolha do tema em questo teve influncia pelo interesse da autora que
atualmente atua como lder de projetos em uma entidade de classe em analisar a eficcia do
gerenciamento de projetos setoriais realizados pelo SEBRAE/RS. Assim, pretende-se
relacionar as prticas de gerenciamento de projetos com bibliografias pertinentes ao assunto,
buscando uma compreenso sobre as melhorias que as organizaes sem fins lucrativos
podem obter aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos s suas atividades.
16
Para a organizao, a anlise destes dados oportuniza avaliar se as prticas adotadas

auxiliam em melhores resultados dos projetos gerenciados, e identificar as dificuldades nas
prticas de gerenciamento elencadas. Assim, o SEBRAE/RS poder estabelecer aes para
aperfeioar o gerenciamento, para evitar possveis falhas nos projetos.
A partir da anlise da percepo dos profissionais de gerenciamento de projetos, do
SEBRAE/RS, espera-se que este estudo contribua com as organizaes sem fins lucrativos,
quanto oportunidade de melhorias no gerenciamento de projetos, atravs das prticas
sugeridas pelo PMI.
O prximo captulo abordar os referencias tericos que fundamentam esta pesquisa,
concentrando-se em organizaes sem fins lucrativos e gerenciamento de projetos. No
terceiro captulo descrito o mtodo adotado para a pesquisa e, no quarto, apresentada a
anlise dos dados coletados, orientada pelos objetivos propostos pelo presente estudo. No
ltimo captulo, so registradas as consideraes finais, limitaes e recomendaes de
estudos futuros.
17
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo aborda o gerenciamento de projetos, na tica de diversos autores, que

apresentam a importncia dos processos, programas e os conceitos de gerenciamento de
projetos versus gerenciamento por projetos. Aps, so apresentadas as prticas propostas pelo
Project Management Institute (PMI), atravs do Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), que contempla o ciclo de vida do projeto, os processos de gerenciamento de
projetos e as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Na sequncia, so feitas
consideraes sobre as particularidades de organizaes sem fins lucrativos e, por fim,
apresenta-se uma discusso conceitual sobre o gerenciamento de projetos nestas organizaes.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos uma metodologia que favorece a competitividade das

organizaes atravs da padronizao das atividades. relevante mencionar que o
gerenciamento de projetos e a administrao de projetos so expresses de igual definio
(VALERIANO, 2001).
Sabe-se que gerenciar consiste na execuo de atividades que tm por objetivo
planejar e controlar as tarefas e atividades que so realizadas por outras pessoas, a fim de
garantir que estas sejam conduzidas de forma a atingir os objetivos quanto aos prazos e custos
definidos. Para isso necessrio realizar o planejamento, que uma funo administrativa que
tem por objetivo analisar o futuro de uma organizao. Compreende a tomada de decises de
uma empresa e consiste em selecionar as metas, os objetivos, as diretrizes, os programas e os
processos que sero utilizados para conduzir suas atividades (KOONTZ; ODONNEL, 1980).
2.1.1 Conceito de Projeto
Neste contexto, para um melhor entendimento em relao ao gerenciamento,

especificamente de projetos, necessrio que se apresentem alguns conceitos sobre o que
18
um projeto. Assim, um projeto a expresso de um desejo, de uma vontade, de uma inteno

e de uma ambio. tambm a expresso do necessitar de algo, de uma situao futura
vivamente desejada (RAYNAL, 1996, p. 68).
Dinsmore
(1999,
p.5)
diz
que
projetos
so
iniciativas
no
repetitivas,
empreendimentos nicos com um comeo e um fim.

Outra viso sobre projetos menciona que a realizao ou execuo de algo que
atenda as necessidades, ou, at mesmo, aproveita alguma oportunidade (CLEMENTE, 2002).
Tambm se pode dizer que projeto um empreendimento temporrio ou sequncia de
atividades com objetivos claros, definidos em funo de algum problema, oportunidade ou,
at mesmo, interesse de uma pessoa ou organizao (MAXIMIANO, 2008). Nota-se que com
passar dos anos ambos os conceitos de projetos foram sendo adaptados e se complementaram.
Nesta mesma linha, o PMBOK (2008, p. 10) refora que o projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporria indica um incio e um trmino definidos.
Sendo um projeto um empreendimento com inicio e fim determinados, entende-se que
todo projeto apresenta um ciclo de vida. O mesmo conduzido por pessoas e deve atingir, ao
seu final, os objetivos dentro dos prazos, custos e qualidade (MENEZES, 2007).
Desta forma, os projetos podem ser classificados pela sua durao e as trs mais
comuns so: curto prazo, mdio prazo e longo prazo (KEELING, 2002).
Anos
Curto Prazo
Mdio Prazo
Longo Prazo
1 ms a 1 ano
At 2 anos
Mais de 2 anos
5 ........10
Figura 1: Classificao por durao.

Fonte: Keeling, Ralph (2002, p. 7).
Neste sentido, para que os prazos sejam cumpridos importante buscar uma forma de
gerenci-los para que atinjam os objetivos propostos. Isto referenciado por Bouer e
Carvalho (2005) ao mencionarem que:
Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudana e desenvolvimento nas

organizaes. As principais mudanas organizacionais e as iniciativas para gerar
vantagens competitivas tm sido executadas, em sua maior parte, atravs de projetos
organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando
destaque dentro dos modelos de administrao e tem-se transformado num fator
19
relevante para prover velocidade, robustez, consistncia e excelncia operacional na
consecuo de projetos (BOUER; CARVALHO, 2005, p. 2).
Entende-se que o gerenciamento de projetos um assunto que toma espao nas

organizaes, pois com o crescimento das demandas e da competitividade, necessrio
organizarem seus processos a fim de obter maior eficcia quanto qualidade e entrega de seus
produtos ou servios.
Nos tpicos seguintes so apresentados alguns dos principais conceitos que envolvem
o gerenciamento de projetos. Tais conceitos abordados tm por objetivo exibir o
gerenciamento de processos, gerenciamento de programas e distinguir a gesto de projetos e
gesto por projetos.
2.1.2 Projetos e Processos
No mbito de gerenciamento de projetos, o conceito de processos tem duas

conotaes: processos de gerenciamento de projetos, que tem incio e fim definidos e,
gesto de processos organizacionais, que so contnuos e no tem as mesmas caractersticas
dos projetos. Assim, o estudo sobre o gerenciamento de projetos contempla a apresentao do
conceito de processos.
Os processos classificam-se basicamente em dois tipos: primrios e secundrios. Os
processos primrios esto ligados produo do produto que determinada organizao, seja
esta pblica, privada ou sem fins lucrativos, objetiva disponibilizar aos seus clientes. J os
processos secundrios, que tambm so chamados de processos de suporte, so todos os que
do apoio necessrio para que tanto os processos primrios quanto os secundrios possam
existir (CRUZ, 2005).
Ainda de acordo com Cruz (2005, p. 61) processo um conjunto de elementos que
possam guiar-nos com certeza entre o incio do trabalho e seu final, de forma a comearmos e
terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcanando nossa meta ou objetivo.
Werkema (1995, p. 16) afirma que processo uma combinao dos elementos
equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e
informaes do processo, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou servio.
20
Esta afirmao sustentada por Sucupira (2006, p. 5) quando diz que processo a
organizao de pessoas, equipamentos, procedimentos, informaes, energia e materiais, em
atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para atingir os objetivos dos negcios.
Harrington (1988) complementa estas ponderaes quando menciona que processos
so atividades que recebem insumo, agrega-lhe valor e produz um produto. So atividades
repetitivas que devem ser controladas. O controle do processo abrange funes, ferramentas e
recursos humanos para assegurar uma produo sem erros. Incluem planos de treinamento e
certificao de operrios e inspetores da produo bem como toda a documentao do
processo. O controle do processo deve ser auditado para assegurar que o sistema continue
operando de forma planejada.
Depois de implantado um processo em uma organizao, o mesmo deve ser
gerenciado para que no se torne desorganizado, e cumpra seu objetivo de alinhar as
atividades para que as mesmas proporcionem maior velocidade e economia na fabricao de
seu produto ou nos servios oferecidos (CRUZ, 2005).
De acordo com Tachizawa (1997) o objetivo do gerenciamento de processos
coordenar as tarefas e atividades relativas aos processos da organizao.
To importante quanto gerenciar processos desenvolver a metodologia de
gerenciamento de projetos, pois so aes complementares. Quaisquer mudanas que sejam
necessrias realizar-se nos processos de uma empresa pode implicar em custos e riscos para o
negcio caso no seja planejado um projeto para isto. Desta forma, importante as
organizaes adotarem, tambm, metodologia de gerenciamento de projetos para que assim
possam conduzir seus negcios de forma mais confivel e eficaz (SUCUPIRA, 2006).
Neste sentido, entende-se que a metodologia de gerenciamento de projetos rene uma
srie de processos que devem ser gerenciados. Tais processos oferecem maior viso sobre o
andamento dos projetos e contribuem para a tomada de decises e direcionamento das aes,
consequentemente, resultados mais efetivos.
Heldman (2006, p. 6) confirma a importncia de aderir metodologia de
gerenciamento de projetos quando diz que todo projeto composto por processos, por mais
fortuita que seja a abordagem empregada. H muitas vantagens em organizar projetos e
equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI.
A abordagem proposta pelo PMI em relao aos processos de gerenciamento de
projetos ser apresentada na seo 2.2 deste estudo.
21
2.1.3 Gerenciamento de Programas
Sabe-se que os programas, muitas vezes, so confundidos com projetos. Porm so

conceitos complementares.
Programas so utilizados para unir vrios projetos em um conjunto de benefcios ou
estratgias comuns. Assim, o principal objetivo do programa a integrao de projetos cujas
misses e objetivos so comuns. importante ressaltar que os programas tm independncia
dos projetos (VARGAS, 2000).
Para Heldman (2006, p. 6), programas so grupos de projetos relacionados que so
administrados usando-se as mesmas tcnicas, de modo coordenado.
Um programa engloba inmeros projetos que passam a obter benefcios que
individualmente no teriam. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, porm, um
programa no existe sem projetos (PMBOK, 2008).
De acordo com o PMBOK (2008, p. 14), o gerenciamento de programas definido
como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e
benefcios estratgicos do mesmo.
Assim, entende-se que dentro de um programa pode-se trabalhar um grupo de projetos
de forma que eles dem resultados diferentes do que se estivessem sendo trabalhados
separados, pois isoladamente alguns benefcios seriam difceis de serem obtidos. Existem
maiores possibilidades de agregar resultados positivos em projetos, trabalhando os mesmos na
forma de um programa.
2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos
O gerenciamento de projetos tem um conceito diferente do gerenciamento por

projetos. Desta forma, faz-se necessrio apresentar um esclarecimento sobre estes conceitos.
22
2.1.4.1 Gerenciamento de projetos
De acordo com Kerzner (2006, p. 15), a gesto de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com xito para benefcio dos participantes do projeto.
O PMBOK (2008, p. 11) diz que o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender
seus requisitos.
De acordo com Page Jones (1990, p. 83), o gerenciamento de projetos definido
como sendo a repetida execuo das cinco atividades de planejar, reorganizar, integrar, medir
e revisar at que sejam alcanados os objetivos do projeto.
O gerenciamento de projetos trata do planejamento e do controle dos projetos. Isto
significa que se um projeto for bem planejado, de acordo com as necessidades e expectativas
do cliente, e sua execuo for devidamente controlada, o resultado ser a satisfao do mesmo
quanto qualidade do produto ou servio ofertado, respeitando o custo e os prazos definidos
(PRADO, 2004).
Vargas (2000, p. 7) considera que:
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem

que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivo, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-determinados.
Neste sentido, Menezes (2007, p. 70), refora estes aspectos levantados ao mencionar
que o objetivo da administrao de projetos o de alcanar controle adequado do projeto de
modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados obtendo a qualidade
estipulada. Esta meno do autor aborda a restrio tripla em projetos, onde se considera que
o equilbrio entre o escopo, o tempo e o custo do projeto afeta a qualidade.
A terceira edio do PMBOK (2004) diz que os projetos de alta qualidade entregam o
produto ou servio dentro do escopo, prazo e oramento. A relao entre estes trs fatores
ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um dos outros fatores tambm ser
afetado. Assim, entende-se que a restrio tripla uma forma interessante de mostrar as
23
escolhas que devem ser feitas entre prioridades do projeto. A figura 2 apresenta como
visualizada a restrio tripla em projetos.
CUSTO
QUALIDADE
ESCOPO
OoO
TEMPO
Figura 2: Restrio tripla em projetos.

Fonte: Adaptado de Menezes, (2007, p.68).
Percebe-se que a quarta edio do PMBOK (2008), no referencia a restrio tripla em

projetos. Nesta nova edio, foram modificados os nomes tempo para cronograma e
custo para oramento e tambm foram agregadas trs novas restries. Assim, as seis
restries so: Escopo, Qualidade, Cronograma, Oramento, Recursos e Risco.
Neste contexto, percebe-se que o gerenciamento de projetos oferece benefcios para as
empresas em relao s vantagens competitivas que a mesma obtm ao adot-lo. Tais
benefcios podem ser mensurados pelo resultado final do projeto que tem por objetivo atingir
o prazo e oramento definidos no incio do mesmo (VARGAS, 2000).
2.1.4.2 Gerenciamento por projetos
Desde a dcada de 80, inmeras mudanas relacionadas aos conceitos sobre projetos
vm sendo apresentado s empresas, o que ocasionou uma mudana de como elas gerem seus
projetos. So centenas de pequenos projetos ocorrendo juntamente com as operaes
rotineiras que esto empregando tcnicas e mtodos de gerenciamento de projetos com grande
sucesso. Estes processos tm um pouco de projetos e operao rotineira. Isto chamado de
gerenciamento por projetos (PRADO, 2004).
A gesto por projetos tem por objetivo determinar as melhores condies para
implantao de uma inovao, seja tecnolgica, contabilstica ou social. Em vez da passagem
da inovao em sua causa pela hierarquia, ela diretamente confiada a uma equipe autnoma
(RAYNAL, 1996).
24
A adoo das empresas pelo gerenciamento por projetos deve-se ao fato que ela
focaliza os resultados, permite o emprego dos recursos, usa equipes multidisciplinares e
promove envolvimento e desenvolvimento profissional dos participantes (VALERIANO,
2001).
Neste contexto, entende-se que o gerenciamento por projetos leva em considerao a
organizao como um todo, promovendo o desenvolvimento de todos os envolvidos com
projeto.
O gerenciamento por projetos uma filosofia gerencial aplicvel a toda a

organizao e baseada no princpio de que as metas da empresa so atingveis
atravs de uma rede de projetos simultneos, que exige uma abordagem sistmica e
inclui projetos estratgicos corporativos, projetos de melhoria operacional, de
transformao organizacional, assim como projetos de desenvolvimentos
tradicionais (DINSMORE, 1999. p. 22).
O PMI no chega a fazer grande distino sobre o gerenciamento de e por projetos. Na

3 edio mencionado que o termo gerenciamento de projetos muitas vezes usado para
descrever uma abordagem organizacional ou gerencial da gesto de projetos bem como
algumas operaes j em andamento, que podem ser definidas como projetos, o que tambm
chamado de gerenciamento por projetos (PMBOK, 2004, p. 8). Porm, na ltima edio do
PMBOK (2008) esta definio de gerenciamento por projetos no foi referenciada.
Como argumenta Valeriano (2001, p. 92):
A administrao por projetos consiste em identificar problemas da organizao

como passveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar,
assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficincia comprovada
em projetos de extrema complexidade.
Ainda de acordo com Valeriano (2001, p. 92), as empresas que empregam a

administrao por projetos usualmente tm em seus planos um grande nmero de pequenos
projetos em vrios estgios de execuo e localizados em todos os nveis da organizao.
Segundo Dinsmore (1999), h pouca diferena nos conceitos de gerenciamento de
projetos tradicional e no gerenciamento por projetos. A principal diferena est na forma
como so aplicados e na nfase dada s reas de conhecimento. A gerncia de projetos
25
tradicional procura saber como tornar um projeto mais eficaz e eficiente, j o gerenciamento
por projetos procura saber como tornar o negcio mais adaptvel e lucrativo em um ambiente
de mltiplos projetos, que muda rapidamente. Estes conceitos se complementam e trabalham
juntos para maximizar a produtividade e a eficcia da organizao.
Gerenciamento de Projetos
Orientado para o projeto, escopo especfico,

incio e fim claramente determinados
Gerenciamento por Projetos
Orientado para a organizao, viso da

empresa, contnuo
Quadro 1: Diferena entre o gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos.

Fonte: Adaptado de Dinsmore (1999, pg. 22).
Entre os diferentes conceitos apresentados, entende-se que o gerenciamento de

projetos fundamental para o sucesso das organizaes que esto inseridas em um ambiente
altamente competitivo. Para que as empresas consigam atender as demandas atuais
necessrio que as mesmas trabalhem com flexibilidade e rapidez. Assim, a gesto de projetos
torna-se necessria para atingir as metas, custos e prazos estabelecidos. Quanto ao
gerenciamento por projetos, a aplicao de tcnicas de projetos s operaes da organizao.
Pode-se concluir que uma organizao que trabalhe dentro dos conceitos de gerenciamento
por projetos, j tem seus processos de gerenciamento de projetos bem consolidados.
2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI
O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos que foi
estabelecida em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia EUA, e trabalha na promoo de padres e
ticas nos assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos, disponibilizando publicaes,
treinamentos, seminrios e faculdades para propagar o assunto. Desde ento esta entidade
vem absorvendo um nmero de associados significativo que cada vez mais colaboram para
que seja reconhecida mundialmente pelas prticas que so desenvolvidas e oferecidas para as
organizaes no que concerne gesto de projetos (PMI, 2010).
Na dcada de 90 o nmero de associados crescia cerca de 20% ao ano. O PMI lanou
o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que um guia que
26
engloba o conjunto de conhecimentos que regem as regras para o gerenciamento de projetos.

Os profissionais que comprovem experincia ampla quanto metodologia de gesto de
projetos atravs do PMBOK, passam por um processo de certificao que fornece a eles uma
credencial que reconhecida globalmente. Esta certificao chamada de PMP - Project
Management Professional (Profissional de Gerenciamento de Projetos) (PMI, 2010).
Atualmente, o PMI considerado lder mundial no desenvolvimento de padres para a
prtica de gerenciamento de projetos, contando com cerca de 250.000 associados em 170
pases, que so profissionais engajados no assunto das mais variadas reas e setores de
atuao (PMI, 2010).
2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
De acordo com o PMBOK (2008), o conhecimento de gerenciamento de projetos

consiste em:
Definio do ciclo de vida do projeto
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
Nove reas de conhecimento
2.2.1.1 Ciclo de vida do projeto
Todo projeto pode ser dividido em fases que so desenvolvidas pela empresa para terse um controle total dos recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Estas fases so
chamadas de ciclo de vida do projeto, que contm uma srie de passos principais do processo
de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operao uma necessidade do projeto
(VARGAS, 2000).
As fases e ciclo de vida do projeto descrevem como ser concludo o trabalho
associado ao produto do projeto. Para que seja reconhecido o trmino de cada fase de um
projeto necessria a apresentao de uma entrega que marca o final da etapa. A entrega
27
tudo o que deve ser produzido para que a fase ou o prprio projeto sejam encerrados
(HELDMAN, 2006).
O Ciclo de vida do projeto consiste nas fases do mesmo que, geralmente, so
sequenciais e seu nmero determinado pelas necessidades de gerenciamento e controle das
organizaes envolvidas. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com
aspectos exclusivos da organizao, oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do
projeto e dividido em quatro fases principais: Incio, organizao e preparao, execuo e
encerramento (PMBOK, 2008).
2.2.1.2 Os Processos de gerenciamento de projetos
Conforme as prticas recomendadas pelo PMI, o gerenciamento de projetos

realizado atravs da aplicao e da integrao dos 42 processos que abrangem cinco grupos de
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
relevante comentar que o ciclo de vida do projeto diferente dos grupos de processos de
gerenciamento do projeto, pois estes organizam e descrevem como as atividades sero
conduzidas para que os requisitos do projeto sejam atendidos (PMBOK, 2008).
O PMBOK (2008) define o grupo de processos da seguinte forma:
Iniciao: Ocorre no incio do projeto ou das fases de grandes projetos. A iniciao
confirma que um projeto, ou suas etapas, deve ter incio, aprovando ento os
recursos necessrios para a execuo do mesmo.
Planejamento: o processo que formula e revisa as metas e objetivos do projeto e
planeja as aes que sero realizadas para cumprir os propsitos para os quais o
projeto realizado. Neste grupo de processos que se especificam os requisitos do
projeto e stakeholders1.
Execuo: Compreende a integrao das pessoas envolvidas no projeto para a
concretizao e controle dos planos do mesmo, assegurando que sua execuo
De acordo com o PMI, so as pessoas ou organizaes que tm algum interesse envolvido nos projetos,
podem ser: clientes, contratados, fornecedores, gerentes e equipe do projeto. Estes devem ser identificados
no incio do projeto.
28
permanea em sincronia com os objetivos. Assim, este processo tem por objetivo
fazer com que as atividades planejadas aconteam.
Monitoramento e Controle: Analisa a avaliao de desempenho para verificar se o
projeto est sendo realizado de acordo com o planejamento. Se forem identificadas
variaes, aplicam-se aes corretivas necessrias para atender os objetivos do
projeto.
Encerramento: Formaliza e documenta o trmino das atividades de uma fase ou do
projeto em si, assim que os objetivos so atingidos.
Processos de
Iniciao
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
Processos de
Controle
Processos de
Finalizao
Figura 3: Relao entre os grupos de processos da gerncia de projetos.

Fonte: Rocha (2003, p. 7).
2.2.1.3 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
De acordo com o PMBOK (2008) os grupos de processos so classificados em nove

reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, apresentadas na figura 4, que renem
caractersticas comuns de cada processo.
29
Gerenciamento da
INTEGRAO
Gerenciamento do
ESCOPO
Gerenciamento do
TEMPO
Gerenciamento do
CUSTO
Gerenciamento da
QUALIDADE
Gerenciamento da
COMUNICAO
Gerenciamento dos
RISCOS
Gerenciamento de
RECURSOS
HUMANOS
Gerenciamento da
AQUISIO
Figura 4: As nove reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Elaborado pela Autora com base nas informaes do PMBOK (2008).
As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos relacionam-se com os grupos

de processos de modo que se possibilite especificar as atividades que sero desenvolvidas em
cada um deles.
O PMBOK (2008) descreve o objetivo de cada rea de conhecimento, a saber:
1. Gerenciamento da Integrao do Projeto Engloba os processos necessrios para

assegurar que todos os elementos dos projetos sejam adequadamente coordenados.
O quadro 2 apresenta os processos de gerenciamento da integrao:
Integrao do projeto
Processos
Descrio Resumida
Faz parte do grupo de processos de Iniciao. o processo de
Desenvolver o termo de desenvolvimento de um documento que formaliza a autorizao de um
abertura do projeto
projeto o uma fase, bem como documentao dos requisitos iniciais que
satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas
Faz parte do grupo de processos de Iniciao.
Desenvolver o plano de
o processo de documentao das aes necessrias para definio,
gerenciamento do projeto
preparao integrao e coordenao de todos os planos auxiliares.
Faz parte do grupo de processos de Execuo. o processo de
Orientar e gerenciar a
realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
execuo do projeto
para atingir os objetivos do projeto.
Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. o
Monitorar e controlar o
processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para
trabalho do projeto
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto.
Realizar o controle
processo que revisa todas as solicitaes de mudana, aprovao e
integrado de mudanas
gerenciamento de mudanas nas entregas, documentos de projeto e
plano de gerenciamento de projeto.
Faz parte do grupo de processos de Encerramento. o processo que
Encerrar o projeto ou fase finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto para o trmino formal do projeto ou fase.
Quadro 2: Processos de gerenciamento da integrao do projeto.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes do PMBOK (2008).
30
2. Gerenciamento do Escopo do Projeto Inclui os processos necessrios para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio,
para terminar o projeto com sucesso. O quadro 3 apresenta os processos de
gerenciamento de escopo:
Escopo do projeto
Processos
Descrio Resumida
Faz parte do grupo de processos de Planejamento. o processo que
Coletar os requisitos
define e documenta as necessidades dos interessados para atingir o
objetivo do projeto.
Definir o escopo
desenvolve uma descrio detalhada do projeto e do produto.
Faz parte do grupo de processos de Planejamento. o processo da
subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e facilmente gerenciveis. A estrutura analtica do projeto
(EAP) uma decomposio hierrquica orientada s entregas do
Criar a EAP
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio gradualmente mais detalhada da
definio do trabalho do projeto.
Verificar o escopo
processo que formaliza a aceitao das entregas terminadas do projeto.
processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do
Controlar o escopo
produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
escopo.
Quadro 3: Processos de gerenciamento do escopo do projeto.
3. Gerenciamento do Tempo do Projeto Engloba os processos necessrios para

assegurar que o projeto seja concludo no prazo previsto. O quadro 4 apresenta os
processos de gerenciamento do tempo do projeto:
31
Tempo do projeto
Processos
Descrio Resumida
Faz parte do grupo de processos de Planejamento. o processo de
Definir as atividades
identificao das aes especficas e serem realizadas para produzir as
entregas do projeto.
Sequenciar as atividades identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades
do projeto.
Estimar os recursos da
estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos
atividade
ou suprimentos que so necessrios para realizar cada atividade.
Estimar as duraes da
estimativa mais prxima possvel do nmero de perodos de trabalho
atividade
que sero necessrios para finalizar atividades especficas com recursos
estimados.
Desenvolver o
anlise das sequncias das atividades, suas duraes, recursos
cronograma
necessrios e restries do cronograma visando criar o cronograma do
projeto.
processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao
Controlar o cronograma
do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha base do
cronograma.
Quadro 4: Processos de gerenciamento do tempo do projeto.
4. Gerenciamento dos Custos do Projeto Processos que envolvem planejamento,

estimativas, oramentos e o controle de custos para assegurar que o projeto finalize
dentro do prazo previsto e aprovado. O quadro 5 apresenta os processos de
gerenciamento dos custos do projeto:
Custos do projeto
Processos
Descrio Resumida
Estimar os custos
desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetrios
necessrios para terminar as atividades do projeto.
Determinar o oramento agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao
Controlar os custos
do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base
dos custos.
Quadro 5: Processos de gerenciamento dos custos do projeto.
5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto Engloba os processos e as atividades

determinantes das polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de
32
modo a satisfazer as necessidades do projeto para que estejam em conformidade

com o solicitado pelo cliente. O quadro 6 apresenta os processos de gerenciamento
da qualidade do projeto:
Qualidade do projeto
Processos
Descrio Resumida
identificao dos requisitos e/ou dos padres de qualidade do projeto e
Planejar a qualidade
do produto, assim como documenta de que modo o projeto demonstrar
a conformidade.
Faz parte do grupo de processos de Execuo. o processo de auditoria
Realizar a garantia da
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de controle
qualidade
de qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e
as definies operacionais apropriadas.
Realizar o controle da
processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das
qualidade
atividades de qualidade para que se avalie o desempenho e se
recomende as mudanas necessrias.
Quadro 6: Processos de gerenciamento da qualidade do projeto.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Inclui processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto, envolvendo as pessoas desde o incio
para que estejam engajadas com o andamento dos projetos fortalecendo o
compromisso com o mesmo. O quadro 7 apresenta os processos de gerenciamento
de recursos humanos do projeto:
Recursos Humanos do projeto

Processos
Descrio Resumida
Desenvolver o plano de
identificar e documentar funes, responsabilidades, habilidades
recursos humanos
necessrias e relaes hierrquicas do projeto, bem como a criao de
um plano de gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do
confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da
projeto
equipe necessria para concluir as designaes do projeto.
Faz parte do grupo de processos de Execuo. o processo de melhoria
Desenvolver a equipe do
de competncias, interao da equipe e ambiente global da equipe para
projeto
aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do
processo de acompanhamento do desempenho de membros da equipe,
projeto
fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para
otimizar o desempenho do projeto.
Quadro 7: Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto.
.
33
7. Gerenciamento da Comunicao no projeto Engloba os processos necessrios

para garantir que as informaes do projeto sejam obtidas, distribudas para as
partes interessadas e devidamente armazenadas com eficcia. O quadro 8 apresenta
os processos de gerenciamento da comunicao do projeto:
Comunicao do projeto
Processos
Descrio Resumida
identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser
Identificar as partes
afetadas pelo projeto e de documentar das informaes relevantes
interessadas
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do
projeto.
Planejar as comunicaes determinar as necessidades de informao das partes interessadas no
projeto e definio de uma abordagem eficaz de comunicao.
Distribuir as informaes disponibilizar as informaes necessrias s partes interessadas no
projeto, de acordo com o planejado.
Gerenciar as expectativas processo de comunicao e interao com as partes interessadas a fim
das partes interessadas
de atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que
ocorrerem.
Reportar o desempenho
processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho,
incluindo relatrios de andamento, medies do progresso e previses.
Tabela 8: Processos de gerenciamento da comunicao no projeto.
8. Gerenciamento de Risco do Projeto Engloba os processos necessrios para a

identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos
riscos do projeto com o objetivo de reduzir os impactos negativos para o mesmo. O
quadro 9 apresenta os processos de gerenciamento dos riscos do projeto:
34
Riscos do projeto
Processos
Descrio Resumida
Planejar o gerenciamento
define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
dos riscos
projeto.
Identificar os Riscos
determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas
caractersticas.
Realizar a anlise
priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da
qualitativa dos riscos
avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos
quantitativa dos riscos
gerais do projeto.
Faz parte do grupo de processos de Planejamento. o processo para o
Planejar as respostas aos
desenvolvimento de opes e aes que proponham o aumento das
riscos
oportunidades e reduzem as ameaas aos objetivos do projeto.
processo de implementao de planos de respostas aos riscos,
Monitorar e controlar os
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos
riscos
residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Quadro 9: Processos de gerenciamento dos riscos do projeto.
9. Gerenciamento de aquisies do projeto Engloba os processos necessrios para

comprar ou adquirir produtos e servios fora da organizao. Abrange processos
de gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos pelos
responsveis da equipe do projeto. O quadro 10 apresenta os processos de
gerenciamento de aquisies do projeto:
Aquisies do projeto
Processos
Descrio Resumida
Planejar as aquisies
documenta as decises de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Realizar as aquisies
obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecedor e
adjudicao de um contrato.
processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o
Administrar as aquisies
desempenho do contrato e realizao de mudanas e correes
conforme necessrio.
Faz parte do grupo de processos de Encerramento. o processo que
Encerrar as aquisies
finaliza todas as aquisies do projeto.
Quadro 10: Processos de gerenciamento de aquisies do projeto.
35
2.2.2 Project Management Office (PMO)
O Project Management Office - PMO (escritrio para gerenciamento de projetos),

um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio
(PMBOK, 2008, p. 15).
De acordo com Vargas (2000), o escritrio de projetos um local onde esto
centralizadas as informaes e o controle dos projetos. A principal finalidade a conduzir,
planejar, organizar, controlar e encerrar as atividades do projeto; o local que disponibiliza
uma viso panormica do mesmo. O PMO consiste tambm em dar apoio equipe do projeto,
oferecer estrutura para reunies de negcios do projeto.
A razo mais comum para que as empresas criem um PMO o fato de que o mesmo
estabelece e mantm procedimentos padres para as metodologias de gerenciamento de
projetos da organizao. O PMO tambm pode ser um local para treinamento das tcnicas de
gesto de projetos. no escritrio de projetos que a empresa pode obter todas as informaes
e documentaes que podero ser utilizadas como referncias para futuros projetos. O PMO
tem outra funo muito importante que a avaliao do desempenho do projeto para
adequao de boas prticas de gerenciamento em novos projetos (HELDMAN, 2006).
Pode-se dizer que a implantao de um escritrio de projetos em uma organizao,
oferece prticas de gesto mais seguras e eficazes, uma vez que o foco do PMO o controle
global de todo o projeto gerido pela empresa e a continuidade dos trabalhos no que se refere
padronizao.
2.2.3 O Gerente de Projetos
O Gerente de projetos ator principal para o sucesso do projeto. Ele o responsvel

pelo planejamento e implementao do projeto. A capacidade de gerenciar projetos requer
habilidades como: comunicao, planejamento, anlise, motivao, energia, viso, delegao,
criatividade, flexibilidade, persistncia, entre outras. de suma importncia que o gerente de
projetos lidere sua equipe de forma a motiv-los e engaj-los a atender os objetivos do
projeto. No basta que o gerente de projetos possua somente habilidades tcnicas devido
36
tendncia que eles tm em focar-se apenas aos aspectos tcnicos do projeto, ignorando de
outros aspectos do gerenciamento de projetos (VARGAS, 2000).
Kerzner (2002) refora que as habilidades do gerente de projetos devem ser mais do
que tcnicas ao ressaltar que estas eram importantes na gesto de projetos tradicional, mas que
a moderna gesto de projetos requer habilidades mais apuradas quanto ao conhecimento do
negcio, ao gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao.
O PMBOK (2008) apresenta que, alm da importncia das habilidades, o gerente de
projetos deve obter outras trs caractersticas: conhecimento, desempenho e pessoal, que so
apresentados no quadro 11:
Conhecimento
Relacionado ao que o gerente de projetos sabe

sobre projetos
Relacionado ao que o gerente de projetos capaz

de realizar enquanto aplica o conhecimento
Relacionado ao comportamento do gerente de
projetos na execuo das atividades. A
Pessoal
efetividade pessoal engloba atitudes e
caractersticas de personalidade e liderana.
Quadro 11: Caractersticas do gerente de projetos.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, pg. 17).
Desempenho
De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) o trabalho do gerente de projetos bastante

vasto: precisa planejar, organizar, medir, revisar, assistir reunies, escrever relatrios e
analisar oramentos.
Percebe-se que a concordncia dos autores em relao s habilidades dos gestores de
projetos, que vo alm de habilidades tcnicas. Um bom gestor precisa estar preparado para
motivar sua equipe, pois as habilidades de relacionamento interpessoal so muito importantes
para promover o desenvolvimento da mesma e fazer com que as entregas sejam realizadas
com maior velocidade e qualidade, dentro do oramento previsto. O gestor de projetos
responsvel pelo sucesso do projeto, e para obter bons resultados ele depender do bom
desempenho de sua equipe.
37
2.3 ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS
Apresentam-se aqui alguns conceitos sobre as organizaes sem fins lucrativos, que
propiciam um entendimento em relao funcionalidade e a importncia de seus papis nos
setores em que atuam.
Para que uma entidade seja legitimada, precisa ter seus estatutos aprovados por uma
assemblia geral, registradas em Cartrio de Registro Civil de Pessoas Jurdicas e publicados
no Dirio Oficial do Estado onde estiver operando. As entidades podem ser empresariais, de
empregados, de profissionais e de diversas categorias, com a finalidade de cuidar de assuntos
especficos de um determinado setor, seja no mbito cultural, educacional, assistencial, entre
outros, os quais devem estar citados nos estatutos (COSTA, 1999).
De acordo com Hudson (1999, p. 8) o setor sem fins lucrativos um termo oriundo
dos EUA e que inclui universidades e hospitais sem fins lucrativos, sindicatos, associaes
profissionais e outras organizaes que podem dar lucro, mas no o distribui. Neste contexto,
pode-se dizer que atualmente existem diversas entidades que defendem interesses de empresas
(associaes), de pessoas (sindicatos), de causas sociais (ONGs) e buscam o desenvolvimento
de um setor.
As organizaes sem fins lucrativos existem em todo lugar do mundo com o intuito de
contribuir com servios que beneficiem a sociedade e que proporcione ambiente mais
saudvel, humanitrio e cultural para melhorar o mundo em que vivem (HUDSON, 1999).
Melo Neto (1999), afirma que as organizaes sem fins lucrativos fazem parte do que
chamado o Terceiro Setor, e este tem sido a soluo para diminuio da pobreza no
Brasil, cujas aes so voltadas principalmente para o campo social. Muitas destas aes
partem das empresas que atuam de forma inovadora, tendo um impacto positivo na sociedade.
De forma resumida, a seguinte meno complementa os demais conceitos:
As organizaes da sociedade civil sem fins lucrativos tm tido participao cada

vez maior na sociedade, tanto no Brasil quanto no exterior. No sendo entidades
pblicas, nem tampouco empresas privadas orientadas para a lucratividade, as
organizaes beneficentes, religiosas, esportivas, culturais, entre outras, tm sido
agrupadas sob a denominao organizaes do terceiro setor. (HECKERT,
SILVA, 2008, p. 2).
38
relevante comentar que o terceiro setor uma alternativa considervel de gerao de

empregos e capacitao profissional. No Brasil tem relevante participao na economia, em
destaque no mercado de trabalho, onde existe uma massa significativa de trabalhadores. A
gesto das organizaes do terceiro setor utiliza ferramentas consideravelmente semelhantes
as das organizaes empresariais, pois ambas necessitam de recursos humanos, estratgias
mercadolgicas e poltica de captao de recursos (CAMARGO, 2002).
As organizaes sem fins lucrativos consideram o que fazem como sendo justo, moral
e a servio de uma causa. Este tipo de organizao tende a no dar prioridade ao desempenho
e aos resultados. Assim, mesmo que algum projeto no apresente resultados, elas no se
mostram dispostas a considerar que os recursos devem ser redirecionados. Entretanto, os
resultados so mais importantes, e mais difceis de medir e controlar, na instituio sem fins
lucrativos do que na empresa (DRUCKER, 2002).
Pode-se dizer que os autores concordam que as organizaes sem fins lucrativos
existem para promover o desenvolvimento social. Para isto, desenvolvem aes que
contribuam para uma melhor qualidade de vida para a comunidade.
Pelo exposto, entende-se que as entidades, ao contrrio das empresas, no foram
criadas para dar lucro e, muitas vezes, no reconhecem a importncia de priorizar os recursos
disponveis. Porm, percebe-se a importncia de utilizarem ferramentas, comuns s empresas,
que s permitam gerir e direcionar seus recursos de modo a obterem melhores resultados.
2.3.1 A Gesto de Projetos em Organizaes sem fins Lucrativos
Sabe-se que o gerenciamento de projetos trata do planejamento, da execuo e do

controle de projetos. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, uma
caracterstica essencial sobrevivncia das organizaes. Da mesma forma, isto se aplica s
organizaes do terceiro setor, pois os investidores tornam-se cada vez mais exigentes quanto
aos resultados gerados e maior transparncia na utilizao dos recursos (METODOLOGIA...,
2008).
O PMI tem abordado o gerenciamento de projetos no terceiro setor atravs de um
grupo chamado PMI-Rio, criado em agosto de 2003, cuja misso promover atividades que
contribuam para o desenvolvimento das melhores prticas no gerenciamento de projetos do
terceiro setor. O grupo criou uma metodologia e, a partir do ano de 2004, iniciaram-se os
39
trabalhos para capacitao dos profissionais do terceiro setor, atravs de cursos e seminrios
gratuitos como: Capacitao em Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; Seminrio de
Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor; Pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos no Terceiro Setor e a Cartilha de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor
(METODOLOGIA..., 2008).
A metodologia ajustada para o gerenciamento de projetos no Terceiro Setor prope
cinco etapas que compem o gerenciamento de um projeto, que so descritas no quadro 12:
Etapas
Descrio Resumida
Prev o gerenciamento das nove reas de conhecimento (escopo,
tempo, custo, qualidade, risco, aquisies, recursos humanos,
Proposta de Projeto
comunicaes, e integrao). Quanto mais completo o planejamento,
maior ser a qualidade e integridade da proposta.
Concluda a proposta de projeto, possvel captar recursos de modo a
Captao de Recursos
viabiliz-lo. A proposta bem completa tem maior probabilidade de
sucesso nesta etapa.
Com os recursos disponveis, deve-se formalizar e comunicar o incio
Realizao do Projeto
da execuo do projeto e detalhar o planejamento. O projeto deve ser
gerenciado nesta etapa.
a realizao do acompanhamento, medio e avaliao do
Monitoramento e
desempenho do projeto e controle de mudanas. nesta fase que
Controle do Projeto
podero ser propostas aes corretivas ou preventivas, caso necessrio.
Nesta etapa deve ser gerado um relatrio de avaliao dos resultados,
comparando com o que foi previsto inicialmente. Os documentos
Encerramento do Projeto gerados so finalizados e devem ser arquivados. Os envolvidos devem
ser comunicados do encerramento do projeto. Deve ser feito um
registro das lies aprendidas.
Quadro 12: Etapas gerenciamento de projetos no terceiro setor.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes da Metodologia... (2008).
Para cada etapa apresentada, existem processos para a metodologia de gerenciamento

de projetos no terceiro setor, conforme apresentado na figura 5:
40
Figura 5: Os processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor.

Fonte: Adaptado da Metodologia... (2008, pg. 8).
Na etapa de proposta de projeto, so apresentados os processos para elaborao de

uma proposta. Estes processos vo desde a identificao do objetivo geral, at a redao da
proposta de projeto. O quadro 13 apresenta uma breve descrio de cada processo.
41
Proposta de Projeto
Processos
Descrio Resumida
Identificar o Objetivo
Gerar uma relao das partes envolvidas. Esta relao tambm servir
Geral e as Partes
de referncia para o planejamento das comunicaes. O objetivo geral
Envolvidas
o benefcio que o projeto trar. PARA QU? PARA QUEM?
So os objetivos a serem alcanados, especificamente para o pblico
Definir os Objetivos
alvo. Os resultados so definidos para ter claro aonde se quer chegar; o
Especficos e Resultados
que se quer atingir.
Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos
Planejar o Escopo
na forma de projeto. necessrio realizar a descrio do escopo; A
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
O documento que representa o planejamento do tempo em um projeto
Planejar o Tempo de
o cronograma. Este deve apresentar a data planejada para o incio e fim
Execuo
de cada atividade.
Aqui, se identifica o perfil dos recursos humanos necessrios para o
Planejar os Recursos
desenvolvimento do projeto. Define a forma de contratar ou mobilizar
Humanos
estes recursos. Tambm se deve definir a matriz de responsabilidades
para os profissionais do projeto e fazer o organograma do projeto.
Planejar como ser realizada a gerao, a coleta, o armazenamento e o
controle das informaes do projeto e, tambm, a distribuio por
Planejar as Comunicaes
meios adequados. interessante que se faa um mapa das
comunicaes.
Aqui se faz um mapa das aquisies, que um documento que indica a
Planejar as
relao de aquisies de bens e servios para atender ao projeto,
Aquisies/Doaes
adequando a contratao ao cronograma.
Planejar as Respostas aos O processo tem trs etapas: Identificar os riscos, analisar os riscos e
Riscos
planejar respostas aos riscos.
Incluir as necessidades para garantir e controlar a qualidade do projeto.
Planejar a Qualidade
Aqui, so estabelecidas as atividades que devero ser conduzidas e a
sua periodicidade.
importante saber quanto o projeto custar. Aqui, realizado o
Planejar os Custos
oramento do projeto, que deve conter todas as despesas referente ao
mesmo.
O plano de projeto um documento que guia a execuo do projeto;
Consolidar o Plano do
documenta as premissas relacionadas ao planejamento; documenta as
Projeto
decises do planejamento em relao s alternativas escolhidas; define
revises gerenciais importantes do contedo, extenso e cronograma.
Justificar a necessidade do projeto; pblico alvo; que servios sero
Redigir a Proposta de
gerados pelo projeto; necessidade de mo de obra, delegao das
Projeto
funes; deve-se descrever como e nde ser feito o trabalho; em que
perodo e qual o oramento.
Quadro 13: Etapa proposta de projeto.
Aps a etapa de proposta de projeto, a etapa de captao de recursos tem por objetivo
viabilizar o projeto. O quadro 14 apresenta os processos desta etapa.
42
Captao de Recursos
Processos
Descrio Resumida
Deve ser designado um responsvel, com habilidades para planejar a
captao de recursos. Importante realizar reunies para alinhamento
Planejar a Captao de
com a equipe. Deve-se obter o diagnstico oramentrio da instituio
Recursos
para saber o recurso disponvel. necessrio elaborar um contrato e um
plano para captar recursos. importante que se elabore, tambm, o
cronograma de captao.
Realizar a Captao de
Aqui, se executa o plano de Captao, conforme o escopo da captao e
Recursos
monitorar e controlar a mesma.
Assinar acordos com
Deve-se desenvolver ou adequar documentos para formalizao de
Investidores
investimento. Os documentos devem ser assinados pelas partes.
Quadro 14: Etapa captao de recursos.
Depois de disponibilizados os recursos para o projeto, deve-se formalizar e comunicar

o incio da execuo do projeto e detalhar o planejamento. nesta etapa que ocorre o
gerenciamento do projeto. O quadro 15 apresenta os processos para realizao do projeto.
Realizao do Projeto
Processos
Descrio Resumida
Processo que autoriza formalmente o incio de um projeto. Deve-se
Autorizar o Incio do
emitir o termo de abertura e processos administrativos; Marcar reunio
Projeto
para formalizar abertura do projeto.
Aqui realizado o detalhamento do planejamento: Plano inicial,
modificaes realizadas nas propostas devido as negociaes;
Detalhar o Planejamento detalhamento das atividades, seleo de recursos humanos; novos
do Projeto
riscos associadas ao escopo do projeto. Detalhar o escopo, o tempo de
execuo, definir recursos humanos, detalhar comunicaes e
aquisies, respostas aos riscos, detalhar a qualidade e os custos.
Este processo consiste em fazer acontecer o que est previsto no plano
Gerenciar a Execuo do
do projeto detalhado, ou seja, a gerao do escopo do projeto, de forma
Projeto
coordenada, com recursos otimizados e com qualidade prevista.
Quadro 15: Etapa realizao do projeto.
A etapa de monitoramento e controle onde ocorre o acompanhamento, medio e avaliao
do desempenho do projeto e controle de mudanas. nesta fase que podero ser propostas aes
corretivas ou preventivas. O quadro 16 apresenta os processos desta etapa.
43
Monitoramento e Controle do Projeto

Processos
Descrio Resumida
A equipe de gerenciamento deve monitorar constantemente o projeto.
Deve avaliar o desempenho e adotar medidas preventivas ou corretivas.
O uso de ferramentas especficas para gerenciar projetos pode facilitar
Monitorar e Controlar o
a tarefa de monitorar e controlar a execuo do projeto. Deve-se
Trabalho do Projeto
verificar o escopo; controlar a qualidade; monitorar e controlar os
riscos; gerenciar a equipe do projeto; Administrar as aquisies;
gerenciar as partes envolvidas e elaborar relatrios de desempenho.
O controle de mudanas deve ser feito de forma integrada,
Controlar as mudanas no
compreendendo o controle das mudanas de escopo, cronograma e
Projeto
oramento do projeto.
Quadro 16: Etapa monitoramento e controle do projeto.
Por fim, a etapa de encerramento do projeto, prev que seja gerado um relatrio de
avaliao dos resultados, realizando um comparativo com o que foi previsto no incio do projeto. Os
documentos gerados so finalizados e devem ser arquivados. As partes envolvidas devem ser
comunicadas do encerramento do projeto. nesta fase que deve ser feito um registro das lies
aprendidas. O quadro 17 apresenta os processos desta etapa.
Encerramento do Projeto
Processos
Descrio Resumida
Aqui, devem ser avaliadas as partes interessadas quanto satisfao
Avaliar os Resultados do com o projeto. Um bom encerramento do projeto reflete numa boa
Projeto
imagem da organizao. Nesta etapa devem ser avaliados os
indicadores previamente definidos.
Nesta fase, devem ser encerrados os contratos e importante
documentar as lies aprendidas. Aps, dever ser realizado o relatrio
Encerrar o Projeto
final, desmobilizar a equipe e emitir o termo de encerramento do
projeto.
Quadro 17: Etapa encerramento do projeto.
44
3 MTODOS E PROCEDIMENTOS
Neste captulo esto descritos os procedimentos da pesquisa que caracterizada como

estudo exploratrio. Assim, so apresentados os referenciais que oferecem embasamento do
delineamento de pesquisa, a definio da unidade de anlise, as tcnicas de coleta de dados e
anlise dos dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Apresenta-se aqui, um estudo de caso realizado no SEBRAE/RS, sediado em Porto

Alegre. Para atingir os objetivos deste estudo, foi utilizado o mtodo qualitativo a fim de se
obter uma melhor compreenso do tema pesquisado atravs da pesquisa exploratria. A
pesquisa qualitativa, juntamente com o estudo exploratrio, mostra particularidades que so
essenciais para uma melhor compreenso e reflexo sobre o tema proposto.
A pesquisa qualitativa, atravs dos mtodos adequados de coleta e anlise de dados
apropriada para o nvel exploratrio do estudo. A pesquisa exploratria possibilita uma maior
identificao com o problema, com o objetivo de torn-lo mais claro ou contribuir na
construo de hipteses (GIL, 2002)
A estratgia de pesquisa qualitativa foi realizada atravs de estudo de caso. Segundo
Yin (2005), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O diferencial do estudo de caso
que o mesmo capaz de lidar com ampla variedade de evidncias: documentos, artefatos,
entrevistas e observaes (YIN, 2005).
A utilizao desta estratgia se justifica, pois, por ser um estudo exploratrio,
concentra-se em analisar os resultados obtidos atravs de uma relao entre a teoria e a
prtica. relevante mencionar que o estudo de caso utiliza procedimentos de coleta e anlise
de dados simplificados, em relao a outros modelos. Tambm, pode-se dizer que, como esse
mtodo no requer equipamentos especiais para coleta de dados, torna-se economicamente
vivel.
45
3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE
A definio da unidade de anlise est relacionada maneira como as questes iniciais

da pesquisa foram definidas (YIN, 2001). Desta forma, as anlises incidem a percepo da
autora, que desenvolveu o estudo com a perspectiva de compreender se a utilizao das
prticas sugeridas pelo PMI so aplicveis ao gerenciamento de projetos em organizaes sem
fins lucrativos.
A unidade de anlise deste estudo o SEBRAE/RS. A pesquisa foi desenvolvida com
o intuito de sugerir melhorias no gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS, sediado em
Porto Alegre. Mais informaes sobre a organizao foco do estudo so apresentadas no
incio do prximo captulo, da anlise de dados. A organizao pesquisada contribuiu com o
estudo, cedendo documentos e liberando seus profissionais para participarem das entrevistas
realizadas com gestores de projetos, gestora de programas, gestor do escritrio de projetos e
diretoria tcnica. Tambm houve a contribuio de uma empresa que participa dos projetos do
SEBRAE/RS, que deu sua percepo, como um dos stakeholders, quanto ao gerenciamento
de projetos da organizao.
3.3 TCNICA DE COLETA DE DADOS
As tcnicas de coletas de dados utilizadas neste estudo foram: anlise de documentos e

entrevistas em profundidade (semi-estruturadas).
Em relao s entrevistas em profundidade, pode-se dizer que uma tcnica
fundamental da pesquisa qualitativa. O objetivo primrio a compreenso do significado que
os entrevistados atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados
anteriormente a partir das suposies do pesquisador (ROESCH, 2005).
Para Roesch (2005, p. 159) em entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questes
abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da
pesquisa.
Atravs deste tipo de entrevista, foi possvel avaliar se as prticas de gerenciamento de
projetos adotadas auxiliam a obteno de melhores resultados nos projetos gerenciados em
organizaes sem fins lucrativos, como o SEBRAE/RS.
46
Utilizaram-se documentos internos que foram cedidos pela organizao. Tais

documentos obtm informaes sobre a metodologia de gerenciamento de projetos do
SEBRAE Nacional, relatrios, estatuto social entre outros documentos que evidenciaram o
histrico de atendimentos e gerenciamento dos projetos do SEBRAE/RS. Essa fonte de dados
uma das mais usadas tanto para pesquisas qualitativas quanto para as quantitativas. Ela
constituda por documentos como relatrios anuais da organizao, materiais utilizados em
relaes pblicas, declaraes sobre a sua misso, polticas de marketing e de recursos
humanos, documentos legais, etc. Tais fontes so utilizadas para complementar entrevistas ou
outros mtodos de coleta de dados (ROESCH, 2005).
relevante mencionar que os documentos representam uma fonte de dados confiveis.
Atravs deste tipo de coleta foi possvel reunir informaes sobre o campo de interesse
estudado.
Atravs dos mtodos utilizados buscou-se obter informaes que contribussem para
responder os objetivos do estudo. No SEBRAE/RS, foram entrevistados gestores de projetos,
gestor de programas, gestor do escritrio de projetos e o diretor tcnico da organizao.
Entrevistou-se tambm o diretor de uma empresa que utiliza os servios do SEBRAE/RS, que
contribuiu com estudo de modo a identificar-se a percepo dos clientes da organizao
quantos ao gerenciamento de projetos.
Tabela 1: Entrevistados no SEBRAE/RS.
Funo
Nome no Estudo
Gestor de Projetos
GP1
Gestora de Projetos
GP2
Gestor de Projetos
GP3
Gestor do Escritrio de Projetos GEP
Gestora de Programas
GPROG
Diretor Tcnico
DTEC
Empresrio de MPE
CLIENTE
Fonte: Dados da pesquisa.
Tempo no SEBRAE/RS
05 anos
07 anos
14 anos
13 anos
08 anos
01 ano
Tempo na Funo
05 anos
10 meses
04 anos
01 ano
04 anos
01 ano
Para realizao das entrevistas semi-estruturadas foi utilizado um roteiro bsico para
ser aplicado aos profissionais do SEBRAE/RS. Foram identificadas quatro funes chaves,
descritas na tabela 1, e foram aplicadas seis entrevistas. Tambm, foi aplicada uma entrevista
para o cliente da organizao. A mdia de 13 perguntas por entrevista enriqueceu o material
para posterior anlise dos dados. As entrevistas foram gravadas e totalizaram 5 horas e 47
minutos de durao, resultando no tempo mdio de 47 minutos cada entrevista.
47
3.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS
Depois de concludas, as entrevistas foram transcritas e analisadas na ntegra (anlise

global) para que o processo de fragmentao e categorizao pudesse ser iniciado. Este
processo possibilitou melhor interpretao e entendimento para realizao da anlise dos
dados.
A categorizao um passo do procedimento de codificao aberta. Isto significa que
categorizar o processo de agrupar conceitos que pertencem ao mesmo fenmeno para
reduzir o nmero de unidades de anlise (STRAUSS; CORBIN, 1990 apud ROESCH, 2005).
O quadro 18 apresenta as principais categorias utilizadas para a codificao e anlise dos
dados.
Categorias da Anlise de Dados

Metodologia de Gerenciamento
Outras Categorias
Prticas PMI
Projetos setoriais
Prticas SEBRAE/RS
Projetos empresariais
Resultados dos Projetos
Problemas/dificuldades
Ferramenta informatizada de gerenciamento
Sugestes de melhorias
Quadro 18: Categorias utilizadas na anlise dos dados.
Fonte: Elaborado pela autora.
Os resultados da anlise so apresentados no captulo 4 deste estudo. As categorias,

citadas, so apresentadas no decorrer anlise e permitem um melhor entendimento do assunto.
No captulo 5, so apresentadas as consideraes gerais e as limitaes do mtodo utilizado.
48
4 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SEBRAE/RS
Este captulo apresenta os resultados da anlise de dados do presente estudo. Inicia-se

com as informaes da organizao pesquisada, focando na metodologia de gerenciamento de
projetos. Parte-se da apresentao do sistema SEBRAE e a unidade SEBRAE/RS. Na
sequncia, apresentam-se as prticas PMI identificadas na metodologia adotada pelo
SEBRAE/RS, as diferenas e semelhanas entre projetos setoriais e empresarias e a avaliao
dos resultados dos projetos. Por fim, com base nos resultados destas anlises, so
apresentadas algumas sugestes de melhorias no gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS.
4.1 O SISTEMA SEBRAE
O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) uma

entidade sem fins lucrativos criada em 1972 com o objetivo de promover a competitividade e
o desenvolvimento dos empreendedores de micro e pequeno porte. A organizao atua com
foco no fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da
economia por meio de parcerias com os setores pblico e privado, programas de capacitao,
acesso ao crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodada de negcios
(SEBRAE, 2010).
Os segmentos atendidos pelo SEBRAE so comrcio e servios, indstria e o
agronegcio. As MPEs (Micro e Pequenas Empresas) destes segmentos esto no centro das
estratgias do SEBRAE, de promoo e competitividade da economia brasileira. A atuao do
SEBRAE abrange todo territrio nacional. A sede fica localizada em Braslia e existem 27
unidades de federao, que englobam um total de 788 pontos de atendimento, sendo 336
prprios e 452 via parceiros. A unidade regional SEBRAE/RS foi inaugurada no mesmo ano
de 1972, para oferecer atendimento s empresas do estado do Rio Grande do Sul. O SEBRAE
Nacional responsvel pelo direcionamento estratgico do sistema definindo diretrizes e
prioridades de atuao. As unidades estaduais so relativamente autnomas em seus processos
de gesto, embora sigam as diretrizes do SEBRAE Nacional, isto , desenvolvem suas aes e
projetos de acordo com a realidade regional e as diretrizes nacionais (SEBRAE, 2010).
49
O SEBRAE possui, no Brasil, cerca de 4,5 mil colaboradores e 12 mil consultores

especializados nas diversas reas. Todos os profissionais contratados pela organizao
recebem capacitao, de modo a oferecerem melhor assistncia para o empreendedor abrir ou
expandir seu negcio. So profissionais de reas operacionais, tcnicas e estratgicas, que
permitem organizao atingir excelncia no atendimento s micro e pequenas empresas, dos
diversos segmentos, em todas as etapas do processo produtivo e da comercializao
(SEBRAE, 2010).
Para promover aes que desenvolvam as MPEs, o SEBRAE depende de uma receita
que composta pela contribuio social proveniente das empresas brasileiras. Destes
recursos, 30,92% so gerenciados pelo SEBRAE Nacional e 69,08% so destinados s
unidades regionais, conforme segue: Norte (9,02%), Nordeste (16,69%), Sudeste (26,64%),
Sul (9,95%) e Centro-Oeste (6,79%) (SEBRAE, 2010).
4.1.1 O SEBRAE/RS
Em 1972, sede do SEBRAE/RS instituiu-se na cidade de Porto Alegre/RS, como uma

entidade associativa, de direito privado, sem fins lucrativos, sob forma de servio social
autnomo. De acordo com seu estatuto, homologado no ano de 1994, o SEBRAE/RS tem por
objetivo fomentar o desenvolvimento sustentvel, a competitividade e o aperfeioamento
tcnico das micro e pequenas empresas industriais, comerciais, agrcolas e de servios, nos
campos da economia, administrao, finanas e legislao.
Desde 2003, o SEBRAE/RS, alm de oferecer solues individuais para as MPEs,
tem intensificado o atendimento das necessidades e oportunidades de forma coletiva, os
chamados
projetos
setoriais
(SEBRAE/RS,
2010).
Estes
projetos
ampliaram
significativamente o nmero de atendimentos nos ltimos anos, conforme demonstra o grfico

1.
50
Grfico 1: Crescimento do nmero de atendimentos.

Fonte: Dados levantados pela assessoria de monitoramento de resultados do SEBRAE/RS.
As solues em produtos e servios oferecidas pelo sistema SEBRAE para auxiliar o

empreendedor na tomada de decises esto classificadas em projetos, que fazem parte das
prioridades estratgias do SEBRAE/RS, e so organizados, conforme o quadro 19, abaixo:
Projetos
Descrio Resumida
Executados diretamente Junto ao pblico-alvo do SEBRAE ou
Finalsticos
parceiros.
Relacionado ao desenvolvimento e disseminao de produtos e
Conhecimentos e Tecnologia
metodologias.
Executados diretamente junto parceiros institucionais, visando
Articulao Institucional
potencializar a atuao do SEBRAE e melhorar o ambiente das
MPEs.
As atividades so padronizadas e contemplam aes direta ou
Suporte Negcios
indiretamente vinculadas a apoiar a atuao Finalstica, de
Conhecimento e Tecnologias e de Articulao Institucional.
Relacionados s funes corporativas do SEBRAE: planejamento,
recursos humanos, administrao, finanas, marketing, comunicao,
Gesto Interna
tecnologia da informao, gesto oramentria auditoria e assessoria
jurdica.
Quadro 19: Classificao dos projetos do SEBRAE/RS.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes disponibilizadas atravs da intranet
do SEBRAE/RS.
A atuao do SEBRAE/RS nos projetos finalsticos tem por objetivo ampliar,

qualificar e sistematizar os atendimentos aos candidatos a empresrios e empresas de 0 a 4
anos, visando educao preventiva para a abertura e longevidade das micro e pequenas
empresas e encaminhamento para projetos coletivos. Da mesma forma, deve promover o
51
desenvolvimento regional, especialmente na metade sul do RS, para diversificao, gerando

impactos econmicos e sociais relevantes para a regio.
Os projetos Finalsticos, no SEBRAE/RS, tambm tm atuao em redes e grupos de
empresas de comrcio de bens e servios e na indstria, nos diversos setores (calados,
mveis,
confeces,
mquinas
equipamentos,
tecnologia
da
informao,
cosmtico/frmacos, eletroeletrnico, plsticos e turismo). A atuao destes projetos est

concentrada nas regies Metropolitana, Centro, Serra, Noroeste, Sinos, Sul, Litoral e Planalto.
Os projetos de Conhecimento e Tecnologias focam em gesto do conhecimento,
atravs de pesquisas e metodologias inovadoras, para educao e Inteligncia direcionados
aos projetos finalsticos.
Os projetos de Articulao Institucional tm por objetivo, a elaborao e implantao
de um plano estratgico de articulao para desenvolvimento de polticas pblicas, com foco
na regulamentao da Lei Geral da MPE, a todos os municpios do RS. A Lei Geral,
defendida pelo SEBRAE/RS, busca benefcios para as MPEs gachas, como a reduo da
burocracia, melhoria da prtica tributria, priorizao da MPE nas compras governamentais, a
facilitao do acesso inovao e tecnologia, ao crdito e servios financeiros.
Quanto aos projetos de Gesto Interna, o objetivo alinhar os processos, pessoas e
sistemas ao Mapa Estratgico do SEBRAE/RS.
A estrutura organizacional do SEBRAE/RS constituda pelo Conselho Deliberativo
Estadual (rgo colegiado que detm o poder originrio e soberano da instituio e que
composto por quinze conselheiros titulares e respectivos suplentes), pelo Conselho Fiscal
(composto por trs membros titulares e trs suplentes), Diretoria Executiva, Gerncias e
Assessorias, Supervisores e Coordenadores Tcnicos e Secretria Executiva. O quadro 20
apresenta como so compostos o Conselho Deliberativo Estadual e o Conselho Fiscal.
52
Composio dos Conselhos SEBRAE/RS

Conselho Fiscal Conselho Fiscal Conselho Deliberativo Estadual
Titulares
Suplentes
Banco do Brasil S.A.
FIERGS Banco do Brasil
Federao das
S.A.
BANRISUL - Banco do Estado do Rio Grande do
Indstrias do
Sul
FCDL Estado do Rio
Federao das
Caixa Econmica Federal
Grande
do
Sul
Cmaras de
Caixa Estadual S.A. - Agncia de Fomento/RS
Dirigentes
CIERGS - Centro das Indstrias do Estado do Rio FEDERASUL Federao das
lojistas do Rio
Grande do Sul
Associaes
Grande do Sul
FARSUL - Federao da Agricultura do Estado do
Comerciais
e
de
Caixa
Rio grande do Sul
Servios
do
Rio
Econmica
FEDERASUL - Federao das Associaes
Grande do Sul
Federal
Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul
FECOMRCIO
FCDL - Federao das Cmaras de Dirigentes
Federao do
lojistas
Comrcio de
FIERGS - Federao das Indstrias do Estado do
Bens e Servios
Rio Grande do Sul
do Estado do Rio
FECOMRCIO - Federao do Comrcio de Bens
Grande do Sul
e Servios do Estado do Rio Grande do Sul
FAPERGS - Fundao de Amparo Pesquisa do
Rio Grande do Sul
SEDAI - Secretaria do Desenvolvimento e dos
Assuntos Internacionais
SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas
SENAI/RS - Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial
SENAR/RS - Servio Nacional de Aprendizagem
Rural
Quadro 20: Composio dos Conselhos Deliberativo Estadual e Fiscal do SEBRAE/RS.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes disponibilizadas atravs da Intranet
do SEBRAE/RS.
A Diretoria Executiva composta por um Diretor-Superintendente, um Diretor

Tcnico e um Diretor de Administrao e Finanas. O organograma do SEBRAE/RS,
representado pela figura 6, a seguir:
53
Figura 6: Organograma SEBRAE/RS.

Fonte: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas do RS (2010).
4.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SEBRAE/RS E AS PRTICAS DO PMI
O SEBRAE dispe de uma metodologia de gerenciamento de projetos que est

disseminada em todas as unidades regionais, incluindo o SEBRAE/RS. Esta metodologia
conhecida por GEOR (Gesto Estratgica Orientada por Resultados) e tem por objetivo
orientar e conduzir o gerenciamento dos projetos da organizao. O modelo abrange centenas
de projetos da instituio e parceiros, permite a coordenao, sistematizao e atualizao das
informaes em tempo real, oferece transparncia aplicao dos recursos oramentrios do
SEBRAE e produz indicadores sobre o andamento dos projetos. Esta metodologia permitiu ao
SEBRAE alavancar sua capacidade de atendimento s micro e pequenas empresas. O
SIGEOR (Sistema de Informao da Gesto Estratgica Orientada por Resultados) a
ferramenta informatizada de apoio tomada de decises dos projetos gerenciados na
metodologia GEOR. um ambiente de gesto e colaborao concebido para agilizar e apoiar
decises estratgicas de cada projeto por meio do gerenciamento e monitoramento dos
mesmos pelas instituies parceiras (SEBRAE, 2010).
54
Segundo o gestor do escritrio de projetos do SEBRAE/RS, esta ferramenta utilizada

para estruturar os projetos, construir um objetivo, inserir os resultados esperados, o foco
estratgico e as principais aes do projeto.
A ferramenta SIGEOR apresenta algumas caractersticas das prticas recomendadas
pelo PMI, mas no considerada uma ferramenta de gerenciamento de projetos e sim uma
ferramenta para informaes de projetos (DTEC, 2010).
Os gestores da organizao passaram a ter um entendimento mais amplo do que j
existia no SEBRAE/RS, em termos de gerenciamento de projetos, a partir do ano de 2008,
quando comearam a ser capacitados na metodologia do PMI. De acordo com um dos
gestores de projetos, [...] a prpria metodologia GEOR tem pontos que se parecem com a
metodologia PMI. Nos demos conta disso depois que comeamos a conhecer a mesma (GP3,
2010). Esta constatao refora a percepo do diretor tcnico a respeito das prticas do PMI
observadas no SIGEOR.
GEP (2010) relata que, antes das capacitaes, os profissionais do SEBRAE/RS no
tinham conhecimentos sobre as prticas do PMI. Os projetos eram executados sem que se
soubesse onde iriam terminar ou, at mesmo, onde se queria chegar. O diretor tcnico afirma
que, mesmo aps esta sequncia de treinamentos, a organizao no tinha elaborado um plano
de ao para colocar em prtica a utilizao do conhecimento adquirido. Este foi um desafio
quando a nova diretora assumiu em 2009 (DTEC, 2010).
Esta afirmao validada pela gestora de programas que relatou que, a partir do ano
de 2009, quando a nova diretoria assumiu o SEBRAE/RS, iniciou-se uma abordagem das
prticas do PMI nos projetos da organizao. Assim, a implantao de um escritrio de
projetos para dar apoio gesto, criar ferramentas de gerenciamento, como termo de abertura,
solicitao de mudanas e cronograma, foi de suma importncia para oferecer melhores
subsdios aos gestores de projetos. Alm disso, o SEBRAE/RS tambm assumiu o conceito de
gerenciamento de programas, que est sendo construdo e j tem alguns processos e
atividades, mas precisa ser melhorado (GPROG, 2010).
De acordo com GEP (2010) [...] o escritrio de projetos ainda no est caracterizado
como tal, mas a estrutura que existe atualmente est trabalhando para padronizar as
ferramentas de gerenciamento. A rea que contempla as atividades de um escritrio de
projetos conhecida no SEBRAE/RS como Assessoria de Monitoramento e Resultados.
Conforme afirma o diretor tcnico [...] embora a gente no esteja chamando esta assessoria
de monitoramento de resultados de escritrio de projetos, hoje ela atua como tal. Ainda de
acordo com GEP (2010) a idia de implantar um escritrio de projetos no SEBRAE/RS
55
iniciou-se no ano de 2008, quando os gestores receberam treinamentos em PMO, mas foi no
ano de 2009, com a posse do diretor Marco Kappel, que formalmente comearam os trabalhos
para consolidar o escritrio. Nota-se o reconhecimento dos gestores de que a metodologia de
projetos do SEBRAE/RS, com base nas melhores prticas do PMI, consolidou-se com a posse
da nova diretoria, no ano de 2009.
Percebe-se que as boas prticas do PMI so reconhecidas pelos profissionais de
gerenciamento de projetos setoriais do SEBRAE/RS. Tais prticas oportunizam o
entendimento de um conjunto de atividades com sequenciamento e cronograma, oramentos
mais consistentes e indicadores que devem ser controlados, promovendo maior qualificao
da gesto de projetos da organizao e facilitando o trabalho do gestor (GP1, 2010).
Da mesma forma, uma das gestoras de projetos reconhece que a padronizao
oferecida organizao com a utilizao destas boas prticas, faz com que o SEBRAE/RS
obtenha uma nica forma de trabalho, facilitando o entendimento de todos os envolvidos nos
projetos. Alm disso, um grande benefcio para o gerente de projetos nas suas tarefas do dia
a dia (GP2, 2010).
O gestor do escritrio de projetos concorda com os gestores ao relatar que, atualmente,
existe uma clara definio das atividades que devem ser realizadas para gerenciar os projetos
da organizao, bem como uma definio dos objetivos, pblico alvo, foco estratgico e os
resultados que se deseja atingir. Ainda, de acordo com o gestor do escritrio de projetos, [...]
se no fosse o gerenciamento de projetos, no sei se teramos esta viso (GEP, 2010).
relevante comentar que, para as empresas participantes dos projetos setoriais do
SEBRAE/RS, importante que se tenha uma metodologia que defina os objetivos do projeto e
os indicadores para mensurar os resultados. De acordo com Cliente (2010) A organizao
que tenha uma sistemtica para cobrar e avaliar o andamento do projeto obtm os resultados
com mais velocidade e isto est sendo percebido no SEBRAE/RS.
Verifica-se que h uma sinergia entre as diversas percepes dos profissionais do
SEBRAE/RS, sobre os benefcios adquiridos para o gerenciamento de projetos atravs de uma
metodologia que organize e padronize as atividades da organizao, como o PMI.
A partir de 2009, com a posse da nova diretoria do SEBRAE/RS, iniciaram-se as
avaliaes para definir as prticas de gerenciamento de projetos que seriam adaptadas
organizao. Conforme o diretor tcnico: Neste ltimo ano estamos criando uma norma
SEBRAE/RS de gerenciamento de projetos que contempla uma srie conceitos do PMI, mas
estamos procurando fazer isso adaptando ao que j existe no SIGEOR. Para isso, foi
necessrio um estudo das prticas do PMI, para entender o que poderia ser alinhado ao que j
56
existia na organizao atravs da GEOR. Conforme o gestor do escritrio de projetos, [...] o

que a gente fez foi buscar os processos do PMI para analisar o que poderia contribuir com o
que j tnhamos na GEOR. Desta forma, foram destacados 13 processos das prticas do PMI
para incorporar ao gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS, que so demonstrados no
quadro 21.
Processos de gerenciamento de projetos

Grupo de Processos de
gerenciamento de projetos
Iniciao
Planejamento
Processos
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2.
3.
4.
5.
6.
Anlise das partes interessadas

Fazer declarao de escopo
Construir a EAP
Fazer um cronograma
Determinar o oramento do projeto
7. Realizar um plano de comunicao.
8. Gerenciar as partes interessadas

9. Executar e gerenciar do plano de comunicao
10. Mobilizao das partes interessadas
11. Monitorar o trabalho do projeto
Monitoramento e Controle
12. Realizar solicitao de mudanas
Encerramento
13. Encerrar o projeto
Quadro 21: Processos de gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes disponibilizadas atravs das
entrevistas.
Execuo
Para cada um destes processos esto sendo criados padres de documentos, que
devero ser utilizados pelos gestores para o gerenciamento dos projetos no SEBRAE/RS.
De acordo com a gestora de programas:
Todo ano inicia-se o ciclo de planejamento para novos projetos. Ento, fazemos um
estudo dentro de um determinado setor, onde se analisa nmero de empresas,
empregados, PIB do setor, etc. Estas anlises so realizadas para sugerir uma
carteira. Aps, enviamos estas sugestes de carteiras para as regionais, e as
mesmas avaliam questes mais locais e chegamos a uma validao entre estes
pontos (GPROG, 2010).
Assim, para que se inicie um projeto exigido que se desenvolva um termo de

abertura, que faz parte do processo de iniciao, que passar por uma aprovao onde ser
definida a carteira de projetos. Aps esta etapa, devero ser construdos os documentos para
57
anlise das partes interessadas, declarao de escopo, EAP, cronograma e oramento, que
fazem parte dos processos de planejamento de projetos (GEP, 2010).
Na avaliao de um dos gestores de projetos:
[...] esta tentativa de disciplinar a organizao, estabelecendo um fluxo de modelos

de documentos, do termo de abertura at plano de gerenciamento, muito vlida;
pois, at um tempo atrs, isso no era muito regrado; cada um acabava fazendo de
uma maneira (GP1, 2010).
Isto reforado pela gestora de projetos, ao relatar que [...] muito positivo ter uma
padronizao nos processos, porque sem esta metodologia cada um gerenciava do jeito que
achava melhor ou imaginava que era certo (GP2, 2010). O termo de abertura j um
processo que est sendo realizado por todos os gestores do SEBRAE/RS. Isto implica em ter
um modelo padronizado que todos devero us-lo, conforme relata um dos gestores de
projetos [...] hoje o termo de abertura padronizado, temos que fazer uma contextualizao
do projeto para posterior validao de novos projetos (GP3, 2010). Nota-se que os gestores
reconhecem a consolidao deste processo no gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS, e
concordam que importante, conforme diz o gestor do escritrio de projetos [...]
inicialmente tivemos certa resistncia, um documento a mais para ser preenchido, mas a
gente v que importante e, aos poucos, o pessoal est entendendo esta importncia e
adotando. O termo de abertura de projetos contempla uma srie de informaes que iniciam
pela justificativa do projeto, definies dos objetivos, indicadores, as metas que definem as
aes e as entregas, conforme relata um gestor de projetos [...] no termo de abertura
precisamos descrever o que o projeto, como vai funcionar e para quem est direcionado
(GP3, 2010).
Em relao s entregas, para o GP1 (2010), [...] uma linguagem que j est sendo
muito utilizada, no SEBRAE/RS, onde temos que definir o que vamos entregar para o cliente
ou para os parceiros. Entende-se que os clientes e os parceiros percebem o profissionalismo
do SEBRAE/RS em preocupar-se com as entregas e com a qualidade das mesmas. Conforme
afirmao do GP1 (2010) [...] apresentamos um plano de gerenciamento para os cliente e
parceiros e os mesmos perceberam que estvamos nos preocupando com as entregas e com o
controle da qualidade; e, para quem est investindo tempo e recurso, assinando como
entidade apoiadora, enxerga isso como muito profissional. Esta afirmao validada pelo
58
cliente do SEBRAE/RS, ao mencionar que [...] nesta nfase moderna das empresas, onde a
gente no tem muito tempo livre, importante que, ao participarmos das reunies, o projeto
j esteja bem estruturado, com a definio dos resultados que se quer atingir, para que
possamos validar o mais breve possvel (CLIENTE, 2010).
Atualmente, os gestores do SEBRAE/RS devem tambm fazer um cronograma para
todos os projetos. Conforme o gestor do escritrio de projetos, [...] esta foi uma exigncia da
diretoria. Para um dos gestores de projetos, [...] a questo de gerenciamento de
cronograma est se consolidando muito bem; a estrutura analtica j est bem clara na casa
e o detalhamento do plano de trabalho e das entregas j avanou bastante (GP1, 2010). O
gestor do escritrio de projetos complementa: a partir do momento que todos os gestores
passarem a utilizar estes processos, vai fazer parte do dia a dia deles, e tero um ganho
muito grande em relao ao cumprimento dos prazos e o oramento. Neste contexto,
percebe-se que a utilizao destes processos j est bem estruturada, e todos sabem da
existncia das prticas que esto sendo exigidas pela diretoria da organizao para o
gerenciamento dos projetos.
Dentre os processos apresentados, existem ainda os processos de execuo que so: o
plano de comunicao e o gerenciamento e mobilizao das partes interessadas. Para o GP1
(2010), [...] sem dvida fundamental um plano de comunicao bem feito, pois temos que
comunicar o que est sendo realizado e o que o projeto est trazendo, para que os prprios
parceiros e as empresas se comprometam mais. Isto mostra que a partir do plano de
comunicao, o SEBRAE/RS est buscando mobilizar as partes interessadas, os chamados
stakeholders pelo PMI, para que participem efetivamente das decises a serem tomadas nas
aes dos projetos. O gestor de projetos complementa: [...] pra ns o que marcou bastante
foi a possibilidade de ver que existe como fazer um plano e como gerenciar esta
comunicao, para termos maior engajamento das partes interessadas (GP1, 2010). O
gestor do escritrio de projetos afirma que a mobilizao das partes interessadas um dos
principais processos que temos hoje, de fazer com que as partes interessadas assinem um
termo de adeso, por exemplo, o que antes no se fazia (GEP, 2010). Esta afirmao
confirmada pelo diretor tcnico ao discorrer que:
[...] nos nossos projetos isso muito importante, s vezes mais importante do que
numa indstria, pois l o chefe define e direciona e a equipe baixa a cabea e vai
embora. J em um projeto setorial a gente tem que negociar com a comunidade,
logo, tem uma reunio em um parceiro e, ento, os projetos dependem de uma
interao muito grande do SEBRAE/RS com vrios agentes. Se o SEBRAE no
59
consegue orquestrar com sindicatos, prefeituras, entidades de classe, ele no
consegue fazer bons projetos, porque at mesmo as empresas ficam um tanto
desconfiadas (DTEC, 2010).
Percebe-se a preocupao do SEBRAE/RS em informar o que ser realizado, atravs

de documentos, que devero ser assinados pelos stakeholders. Estes documentos esclarecem
as aes dos projetos, os resultados, e quais as responsabilidades das partes interessadas. Da
mesma forma, esta articulao com os parceiros torna o projeto mais forte e reflete em maior
segurana, levando em considerao a influncia e confiabilidade dos parceiros e contribui
com a diversidade dos produtos oferecidos para as empresas participantes. Isto confirmado
pelo cliente do SEBRAE/RS ao mencionar que a interao que est havendo entre o
SEBRAE/RS e parceiros est sendo bacana, porque antes os mesmos produtos eram
oferecidos por vrias entidades, e hoje eu enxergo que est havendo uma complementao
entre os produtos ofertados (CLIENTE, 2010).
Nos processos de monitoramento e controle, realizado o monitoramento dos
trabalhos do projeto que consiste em reunies peridicas para avaliao dos projetos e
tambm o controle e solicitao de mudanas, que utilizado quando se necessita fazer uma
modificao significativa nos projetos (GEP, 2010). A importncia destes processos
reconhecida por um dos gestores de projetos ao mencionar que a cada trs meses, no meu
setor, a gente rene o comit gestor onde apresentado um relatrio resumido do trimestre e
registrado isso numa ata. Ento, tudo isso um processo de avaliao e monitoramento e
as entidades que participam consideram muito (GP1, 2010). A gestora de projetos diz que
[...] ns temos uma equipe, na sede do SEBRAE/RS, que acompanha os resultados dos
projetos constantemente atravs do SIGEOR, que deve ser provido pelo gestor de projetos.
A gestora ainda confirma que existe um encontro semestral, para que se apresente o que foi
feito nos ltimos seis meses, mas, mensalmente, isso acompanhado em reunies com a
diretoria, onde se apresentam os resultados de todos (GP2, 2010). Nota-se que h uma
regularidade de encontros entre os gestores, diretoria e as partes interessadas para monitorar e
avaliar as aes dos projetos. Mas, as informaes sugerem uma anlise para que esta
regularidade das reunies ocorra com a mesma frequncia em todos os pontos de atendimento
do SEBRAE/RS. Em relao ao processo de solicitao de mudanas, o gestor deve preencher
um formulrio explicando os motivos de promover alguma mudana no projeto.
60
Conforme explica o diretor tcnico:
atravs de um formulrio de solicitao de mudanas onde ele vai justificar o

porqu ele est deixado de fazer uma coisa e porque est propondo outra. No o
caso de burocratizar, a gente quer ter certeza de que o gestor de projetos no
modifique de forma substancial os objetivos do projeto (DTEC, 2010).
Percebe-se que este processo tem uma funo importante de informar diretoria, e s
partes interessadas, que sero promovidas mudanas nos projetos, caso seja identificada a
necessidade, mudanas essas que devero ser previamente validadas atravs de uma
justificativa.
O diretor tcnico relata que [...] em cima do que o SIGEOR, estamos inserindo
vrias coisas do PMI, mas eu diria que so 30% ainda, temos um caminho enorme pela
frente. Nota-se a preocupao de que, para isso, necessrio que a organizao tenha bem
consolidado o contedo de escopo do projeto, um cronograma bem estruturado, oramento
tanto fsico quanto financeiro, alm da anlise das partes envolvidas. De acordo com DTEC
(2010), [...] no estamos entrando ainda na parte de riscos, de qualidade e gesto das
aquisies, por exemplo, e eu acho que no d para entrar nisso enquanto no tivermos mais
slida essas questes do escopo, custos, prazos e comunicao. Assim, os treze processos
que foram elencados pelo SEBRAE/RS, suprem uma necessidade imediata, mas ainda v-se
necessria a integrao de novos processos ao gerenciamento de projetos da organizao. O
tpico 4.5, adiante, abordar estas questes.
4.2.1 Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento por Projetos
O estudo procurou, tambm, identificar se os profissionais do SEBRAE/RS tinham

discernimento sobre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento por projetos. Da mesma
forma, intenciona-se saber o tipo de gerenciamento aplicado organizao.
Os gestores do SEBRAE/RS, no tinham bem definidos os conceitos referenciados.
Mas, de acordo com o diretor tcnico, o gerenciamento por projetos significa aplicar as
tcnicas de projetos em todas as atividades da organizao, inclusive s atividades de rotinas.
61
O diretor tcnico exemplifica: [...] temos no setor financeiro uma srie de rotinas em
que queremos execut-las, dentro dos conceitos usuais de projetos, como: eu quero ter um
cronograma associado a estas aes, quero ter um oramento associado, etc. (DTEC,
2010).
De acordo com o diretor tcnico, tanto o SEBRAE Nacional quanto o SEBRAE/RS,
no diferenciam e no praticam a questo de gerenciamento por projetos, [...] eu posso dizer
que o gerenciamento por projetos um grau de maturidade de uma instituio que j est
com o gerenciamento de projetos bem consolidado (DTEC, 2010).
O prximo item apresenta mais detalhadamente as diferenas e semelhanas entre
projetos empresariais e projetos de desenvolvimento setorial.
4.3 PROJETOS EMPRESARIAIS x PROJETOS SETORIAIS
Uma questo importante entre projetos empresarias e de desenvolvimento setorial,

que, no segundo, se faz um trabalho a fim de promover um determinado setor. Isto envolve a
questo de polticas pblicas de visibilidade para o setor, a formao de mo de obra, entre
outras coisas, que contribuam para sua alavancagem. J um projeto de mbito empresarial,
tem como objetivo melhorar a competitividade de uma determinada empresa, independente
que pra isso seja necessrio fomentar o setor. Assim, pode-se alavancar a empresa sem
alavancar o setor (GPROG, 2010). Neste contexto, percebe-se que uma empresa pode
promover-se atravs de seus projetos, sem ter a preocupao com o setor ao qual est inserida.
J um projeto de desenvolvimento setorial procura alavancar o setor e, consequentemente,
maximizar os resultados das empresas.
Esta considerao complementa e refora o que mencionou a gestora de programas,
em relao ao trabalho que se faz para promover a alavancagem do setor:
Em um projeto de desenvolvimento setorial se leva em considerao a cadeia toda

envolvida em determinado setor. Exemplo: na indstria de confeco, eu observo o
incio da cadeia, o processamento e depois trabalho o varejo. Ento, eu verifico o
setor de forma ampla do incio ao fim, analisando todas as etapas do processo, at
mesmo posso trabalhar a produo do algodo para ter produtos de fibra
ecolgica, por exemplo. E nos projetos empresarias estou focado exclusivamente no
processo produtivo da empresa envolvida (GP3, 2010).
62
A gestora de projetos menciona que em projetos de desenvolvimento setorial as

empresas tornam-se mais competitivas do que se estivessem sozinhas. Isso significa que em
um grupo setorial, as empresas potencializam o poder de barganha junto aos fornecedores, a
busca de leis de incentivo para diminuir a tributao, entre outras vantagens.
A gestora de projetos afirma que:
[...] existe uma potencialidade que tu nem imaginas, algo que tu poderias
implementar dentro da tua empresa que, muitas vezes, tu nem sabes que existe. Se tu
fazes parte de um projeto setorial, comea a ter outras percepes, outras vises e
passa a perceber possibilidades que nem tinha imaginado (GP2, 2010).
Esta afirmao confirmada pelo cliente de SEBRAE/RS que diz:
[...] a grande diferena que se tem uma facilidade muito grande no setorial para
as demandas que a gente no tem a expertise ainda. O que eu quero dizer que
voc pode comear um projeto pelo SEBRAE/RS e aps obter o conhecimento e ter
a expertise, voc acaba levando isso para dentro da empresa. Individualmente
acredito que seja mais difcil para as pequenas empresas desenvolverem algumas
coisas por si mesmas, acho que a troca de informaes no grupo, sobre as
facilidades e dificuldades em algumas coisas contribui para melhorarmos nossos
negcios. Hoje j sabemos coisas que antes no tnhamos noo (CLIENTE, 2010).
Algumas diferenas relevantes foram identificadas entre os projetos setoriais e

empresarias, dentro da abordagem do PMI. Nota-se que a questo do risco ainda mais
percebida em uma empresa do que em projetos de desenvolvimento setorial. Conforme
afirmao de um dos gestores de projetos [...] a anlise e gerenciamento de risco uma
coisa que a gente no domina bem (GP1, 2010). Sabe-se que a questo dos riscos no faz
parte dos processos que j esto sendo trabalhados pelo SEBRAE/RS. Porm, uma
preocupao da diretoria que isso seja agregado, to logo se consolidem as questes que j
foram elencadas, conforme declara o diretor tcnico: [...] no d para entrar nisso enquanto
no tivermos mais slida essas questes do escopo, custos e prazos (DTEC, 2010).
Na viso de um dos gestores de projetos:
[...] os projetos setoriais permitem uma margem um pouco maior de risco, porque
no interferem diretamente no sucesso de um negcio. At porque existe um grupo
63
de empresas e, logo, algum projeto que no for to bem sucedido rateado e
dividido entre todos. J em um projeto empresarial voc no tem muito espao para
assumir um risco muito grande, pois a empresa que est colocando recurso prprio.
Talvez seja por isso que a gente no trabalha muito bem esta questo da gesto do
risco em projetos setoriais (GP1, 2010).
Outra questo levantada pelo gestor do escritrio de projetos, que uma empresa tem
um controle muito mais rgido de hora/homem, por exemplo, enquanto que a preocupao
maior do SEBRAE/RS, em projetos setoriais, com a execuo das aes e seus resultados. O
gestor do escritrio de projetos complementa: difcil mensurar os resultados de um projeto
que tem por finalidade aumentar o faturamento de um grupo de empresas. J um projeto de
mbito empresarial, poder mensurar seus resultados atravs do aumento de faturamento
consequente da venda do produto. O diretor tcnico do SEBRAE/RS confirma: Eu acho
que num projeto empresarial, todo o investimento que se faz para lanamento de um produto,
tem que ser recuperado por um faturamento da empresa ao longo do perodo, aumento da
participao de mercado, que tambm vai se traduzir no aumento do faturamento. Para o
diretor tcnico, uma empresa tem que ter lucro atravs dos seus projetos, caso contrrio ela
corre o risco de falir. J um projeto setorial trabalha o desenvolvimento de empresas de
determinados setores e isto no traz lucro ou aumenta os recursos do SEBRAE/RS, e sim
aumenta os resultados da empresa que participa. Segue o comentrio do diretor tcnico: Uma
empresa precisa lucrar com os resultados de um projeto, enquanto que ns precisamos fazer
com que o resultado seja apropriado pela empresa que participa do projeto.
Sendo assim, as diferenas entre projetos empresariais e de desenvolvimento setorial
so claramente percebidas. O SEBRAE/RS ainda no trabalha a questo do risco, j nas
empresas isto um fator fortemente considerado quando h uma metodologia de
gerenciamento de projetos bem consolidada. Por ser uma organizao sem fins lucrativos, o
SEBRAE/RS aplica recursos em projetos que desenvolvam determinado setor como um todo,
analisando toda a cadeia envolvida, atravs de aes que promovam a competitividade das
empresas e que os resultados sejam efetivamente registrados.
A interao que h entre as empresas que participam de um projeto setorial, oportuniza
a troca de informaes e possibilitam resultados mais efetivos dos que se trabalhassem
algumas aes sozinhas. Um projeto de desenvolvimento setorial aplica recursos em
atividades coletivas que, ao final, contribuem com o aumento do faturamento das empresas
participantes, enquanto os projetos empresariais, os recursos aplicados tm o objetivo de
maior lucratividade para a prpria empresa.
64
Apesar de ter sido dado um foco maior nas diferenas, entre projetos setoriais e
projetos empresarias, identifica-se algumas semelhanas significativas quanto s prticas de
gerenciamento de projetos. Percebe-se que ambos os projetos necessitam de um escopo bem
detalhado, um cronograma bem estruturado, um plano de qualidade, para que contemple a
avaliao do desempenho do projeto e um bom plano de comunicao, para engajar as partes
interessadas.
Neste contexto, acredita-se que a utilizao das prticas de gerenciamento de projetos,
sugeridas pelo PMI, contribuem para que as organizaes, sejam elas com ou sem fins
lucrativos, organizem e padronizem seus processos para obterem maior controle sobre o
andamento do projeto, com objetivo de cumprirem os prazos estabelecidos, contemplando os
custos e a qualidade planejados. Tambm, nota-se que as diferenas entre os projetos
empresariais e setoriais, apresentam algumas prticas imprescindveis nas empresas, ou seja,
alguns processos so importantes para conduzir um projeto empresarial, enquanto que um
setorial, no sente tanto a diferena em no utiliz-lo, como, por exemplo, a gesto do risco.
Isto no significa que a gesto de riscos no tenha relevncia para um projeto de
desenvolvimento setorial, mas pelo que foi exposto, no um processo de necessidade
imediata.
O prximo tpico abordar as questes sobre as avaliaes dos resultados dos projetos
do SEBRAE/RS, previstas nos processos de monitoramento e controle.
4.4 AVALIAO DOS RESULTADOS DOS PROJETOS
Apresentam-se aqui as prticas utilizadas pelo SEBRAE/RS para monitorar e controlar

o andamento e os resultados dos projetos gerenciados. Para tanto, avaliada a existncia de
um padro de indicadores e metas que proporcionem o acompanhamento dos projetos.
Na abordagem do PMI, o processo de monitoramento e controle tem por objetivo
assegurar que o projeto seja executado com bom desempenho em todas as suas fases.
Monitorar e controlar o projeto significa medir e avaliar o desempenho a cada perodo de
tempo. Geralmente, as avaliaes de resultados so obtidas atravs do processo de controle de
qualidade. Em organizaes sem fins lucrativos estes processos so importantes e so
recomendados pelo PMI (METODOLOGIA..., 2008).
65
A metodologia de gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS aborda a questo de

acompanhar os projetos e aferir os resultados. O SIGEOR a ferramenta utilizada para que os
gestores apresentem os resultados dos projetos, conforme explica a gestora de projetos: os
resultados dos projetos so mensurados atravs da ferramenta SIGEOR, que existe
justamente pra isso, mostrar os resultados. A gente tem equipes na SEDE que acompanham o
andamento dos projetos (GP2, 2010).
Atualmente, so definidos indicadores e metas em todos os projetos do SEBRAE/RS,
desde o seu planejamento, atravs do termo de abertura. Estas metas so definidas pelos
gestores de projetos, conforme afirma a GP2 (2010): Ns definimos as metas e os resultados
que se quer chegar e passa pela aprovao por parte da diretoria. Estas metas geralmente
esto ligadas aos resultados que as aes devero proporcionar s empresas participantes,
como por exemplo: quantidade de capacitaes, misses empresarias, consultorias que sero
realizadas e nmero de empresas atendidas. Assim, so avaliados os indicadores para que seja
possvel aferir os resultados que podem ter por objetivo maximizar o faturamento, aumentar o
nmero de empregos, entre outros.
Conforme um dos gestores de projetos:
[...] a ferramenta SIGEOR mede os indicadores [...] ligamos para a empresa e

solicitamos o faturamento passado e o atual. Assim, existe uma comparao do
desenvolvimento da empresa. Mas ainda uma coisa que a gente precisa
aprimorar. Seria importante medirmos o quanto o empresrio conhece o seu
negcio (GP1, 2010).
Esta meno do gestor de projetos importante pelo fato de que os indicadores

atualmente so medidos quantativamente, mas a viso do empresrio sobre o seu negcio, o
conhecimento do contexto empresarial, importante para que o mesmo possa tomar decises
acertadas, mas isso ainda no medido pelo SEBRAE/RS.
A gestora de programas confirma a existncia de indicadores e metas nos projetos ao
relatar que:
[...] cada projeto tem indicadores e metas que esto relacionadas evoluo das
empresas, e estes so medidos mediante uma pesquisa que aplicamos anualmente,
que so as T0, T1 e TFs. contratada uma empresa de pesquisa externa, que pega
o questionrio e contata cada uma das empresas, para buscar aqueles indicadores
(GPROG, 2010).
66
A pesquisa T0 a que inicia o processo de avaliao das empresas, pois identifica

como a empresa encontra-se no momento em que inicia no projeto. A T1 ocorre no meio do
projeto, para identificar se ocorreram melhorias e se precisam ser realizadas alteraes no
projeto e a TF a pesquisa aplicada ao final do projeto, que apresenta os resultados dos
mesmos nas empresas (DTEC, 2010). Entretanto, o gestor do escritrio de projetos afirma que
ainda no vi claramente que estejam oferecendo subsdios para dizer se os projetos esto
melhores; ainda no tem indicadores bem definidos para mensurar. Esta afirmao
reconhecida pela gestora de programas que diz que [...] ainda estamos construindo o que
seriam estas metas, estamos construindo os indicadores. Estes comentrios sugerem que as
metas, atualmente definidas pelos gestores de projetos, precisam de uma definio e avaliao
mais profunda das reas responsveis, neste caso, o escritrio de projetos, para que se tenha
uma real viso dos resultados proporcionados.
O processo de pesquisa para medio dos resultados dos projetos, realmente esto
ocorrendo junto s empresas participantes dos projetos. Isto pde ser confirmado pelo cliente
do SEBRAE/RS ao mencionar que:
[...] eu vejo os relatrios que esto sendo solicitados, que pedem o que estamos
gerando de empregos; o que est aumentando de faturamento; quantos produtos
novos tem desenvolvido; se existe inovao na empresa e de que tipo : de produto,
processo, gesto. So pontos que esto sendo cobrados e eu acho que tem mesmo
que ser. Isto comeou agora com mais nfase, mas eu no sei se estas informaes
esto chegando e se vai ser feita alguma coisa (CLIENTE, 2010).
Este comentrio sugere uma reflexo sobre a comunicao das partes interessadas,
pois importante que as empresas recebam o retorno de suas avaliaes para que possam
vislumbrar o quanto o projeto agregou para a mesma.
As avaliaes dos projetos so feitas depois de recebidos os resultados das pesquisas
realizadas com as empresas. Um dos gestores de projetos diz que as avaliaes dos projetos
so semestrais e so realizadas junto ao comit gestor do projeto (GP3, 2010). Porm, de
acordo com a gestora de projetos, [...] solicitado que sejam feitas as avaliaes, mas, na
prtica, nem todos os projetos fazem. O correto que a cada seis meses o gestor do projeto,
as entidades, as empresas e o comit gestor se renam para fazer as avaliaes (GP2,
2010). Nota-se que h uma divergncia entre a percepo destes gestores. Ambos tm cincia
da freqncia com que as avaliaes devem ocorrer, mas no se percebe a concordncia de
67
que elas efetivamente acontecem. Isso confirmado pela gestora de programas ao afirmar que
a sistemtica de avaliao, alm das pesquisas, [...] acredito que ainda no esteja bem claro
como a gente faz isso. Entretanto, um dos gestores de projetos diz que Todo ms a gente faz
esta avaliao, baseado em como se est executando e no que est previsto executar para
frente (GP1, 2010). Desta forma, deve haver uma reflexo para adequar um padro para que
as avaliaes sejam realizadas com a mesma frequncia em todos os projetos, em qualquer
unidade do SEBRAE/RS. Esta falta de regularidade acaba fazendo com que cada gestor faa
sua maneira e isso pode ser um motivo pelo qual o cliente do SEBRAE/RS diz no receber
um retorno das pesquisas respondidas. De
acordo
com
gestora
de
programas,
SEBRAE/RS demonstra ter cincia desta situao, quando menciona que:
[...] uma demanda da diretoria, que a gente consiga construir esse

acompanhamento das carteiras; a gente faz, mas no tem uma forma do tipo: a
cada trs meses. Ento feito, mas cada setor vai fazendo de uma forma, ento no
tem um padro ainda de como a gente faz essa avaliao (GPROG, 2010).
importante comentar que, atualmente, os projetos que no estiverem oferecendo os

resultados estipulados, so finalizados. De acordo com um dos gestores de projetos:
O SEBRAE/RS est amadurecendo bastante a respeito de manter aes que no do

certo somente pelo fato de que elas devem continuar, pois foi aplicado recurso para
isso. A organizao j est tendo a coragem de encerrar projetos que no esto
dando resultados (GP1, 2010).
4.5 PROBLEMAS OU DIFICULDADES IDENTIFICADOS
A implantao de uma metodologia de projetos na organizao gerou desconforto a

muitos profissionais do SEBRAE/RS e, consequentemente, forte resistncia. Um dos gestores
de projetos, afirma que:
[...] a dificuldade foi quebrar paradigmas, porque j vnhamos trabalhando h anos

de um jeito e a quebra do modelo em algum momento traumtica. Deixar de fazer
68
aquilo que at ento era assimilado por todos como certo; e voc ter que quebrar
este modelo para comear a fazer de outra forma, gera um pouco de stress (GP3,
2010).
Esta afirmao validada pelo diretor tcnico ao mencionar que:
Tudo o que se tenta normatizar ou sistematizar so coisas que, s vezes, tem que
vencer a cultura da empresa. Ento, difcil de fazer em curto prazo. Eu acho que a
resistncia das pessoas se d ao fato de que se eu venho fazendo as coisas de uma
forma, a tendncia que continuem assim, e l pelas tantas vem uma norma onde
diz que agora teremos que fazer a estrutura analtica de todo projeto. Isto vai exigir
algum tempo, vai ter que ser discutido com o grupo (DTEC, 2010).
Neste contexto, percebe-se que, apesar de o diretor tcnico concordar que existe
dificuldade de implantar uma nova metodologia na organizao, os prazos estipulados para
que isso ocorra no SEBRAE/RS so curtos. Na avaliao de um dos gerentes de projetos:
[...] a gente tem um problema com o tempo, porque a implementao de todas as

ferramentas depende no s do tempo ou da habilidade do gestor de conduzir tudo
isso, mas dos grupos assimilarem e coloc-las em funcionamento. Em algum
momento tem um stress causado pelo tempo que a casa quer que a gente consiga
fazer estas mudanas (GP3, 2010).
Acredita-se que seja necessria uma avaliao mais acentuada sobre a questo do
tempo ou prazos para se realizarem mudanas na metodologia da organizao. Isto se
confirma pelo que menciona a gestora de projetos [...] as coisas vo acontecendo uma por
cima da outra, assim acaba gerando retrabalho (GP2, 2010).
A falta de uma ferramenta para gerenciar os projetos, se estabelece como uma das
principais dificuldades dos profissionais do SEBRAE/RS. Um dos gerentes de projetos diz:
Existe a ferramenta SIGEOR, mas ela no uma ferramenta de gerenciamento da

rotina. uma ferramenta de divulgao das atividades que fazem parte do projeto.
excelente para auxiliar a comunicao, mas falta uma ferramenta para o
gerenciamento do cronograma, de atividades, das tarefas, seqenciamento de
aes, de prazos, lies aprendidas (GP1, 2010).
69
Na viso da gestora de projetos:
[...] esta ferramenta serve mais para informar os resultados dos projetos do que
para gerenciar. Ela possibilita apresentar o que se fez e o que est sendo feito, mas
para o gerenciamento no dia a dia, no eficiente. Para mim de extrema
importncia que se tenha uma ferramenta para gerenciamento (GP2, 2010).
Para um dos gestores de projetos:
A ferramenta SIGEOR muito importante, mas no gerencial e nem suficiente. A

gente tem que fazer planilhas no Excel e controles paralelos para acompanhar o
projeto. A ferramenta serve para alimentar o que j aconteceu, mas no uma
ferramenta que eu consiga gerenciar, e acabamos usando os controles paralelos
que no so padronizados (GP3, 2010).
O gestor do escritrio de projetos afirma que o SIGEOR ajuda a documentar o

projeto, embora a forma como esteja no to organizada. Acho que ainda falta uma
ferramenta, como o MS Project, que poderia facilitar. Hoje, o cronograma que a gente
implantou em Excel. A gestora de programas refora esta afirmao ao mencionar que
falta um sistema que a gente possa fazer um maior detalhamento de cada ao. O Termo de
abertura, hoje, um documento em Word, assim como outros que temos que so em Excel.
A questo de ter uma metodologia nacional de gerenciamento de projetos, a GEOR,
um fato complicador para o SEBRAE/RS implantar um sistema de gerenciamento de projetos.
Conforme o diretor tcnico:
[...] hoje, no SEBRAE/RS, a gente enfrenta um dilema; porque no justifica a gente

implantar uma ferramenta destas, j tendo o SIGEOR. Atualmente, o pessoal faz
seus controles financeiros, fluxo de caixa em Excel, uma planilha auxiliar. Outro
problema do SEBRAE que uma organizao descentralizada. Temos 10
regionais; alguns projetos que so em escritrios; at pouco tempo atrs tnhamos
40 locais do SEBRAE no RS, e estes locais todos, acessam o servidor aqui. Ento,
toda esta questo de gerenciamento descentralizado requer ferramentas mais
sofisticadas; mais complexo (DTEC, 2010).
70
Quanto utilizao de uma ferramenta que auxilie o gerenciamento de projetos do

SEBRAE/RS, uma proposta que est sendo avaliada e que j est em discusso. Conforme o
diretor tcnico: [...] hoje, na medida em que os conceitos ficam mais consolidados, a gente
est comeando a disciplinar o uso de uma ferramenta que a gente elegeu, que o MS
Project (DTEC, 2010).
Outra dificuldade identificada a questo de adaptar os processos realidade da
organizao, conforme relata o gestor de projetos [...] ns no vendemos um produto e sim
um servio, e isso muda muito rpido. Hoje, a empresa precisa de uma coisa, amanh j no
mais aquilo, outra situao. Esta a dificuldade: adaptar s constantes mudanas do
pblico alvo que a gente trabalha (GP1, 2010).
Outro apontamento em relao burocracia nos processos. Conforme um dos
gestores de projetos:
[...] s vezes a parte prtica mais fcil de atender do que a burocrtica que a
organizao nos pede. Um exemplo que tivemos que pegar assinatura em termos
de adeso; depois se teve que reforar com outro documento a ser assinado. Ento
estas coisas quebradas, com objetivos burocrticos acabam explicitando certa
desorganizao da nossa parte (GP3, 2010).
A mudana de diretoria do SEBRAE/RS tambm visto como uma dificuldade. A

gestora de projetos diz: [...] como a diretoria muda de tempos em tempos, muda totalmente a
estrutura e a forma de trabalhar. Para algumas pessoas isso tranca, e elas no aceitam to
bem quanto outras (GP2, 2010). Isto percebido pelo cliente do SEBRAE/RS que diz:
[...] mudanas da estrutura da diretoria, gerentes e tudo mais, que complicou todo o
processo do SEBRAE/RS, e parou tudo. Independente do gestor que vai entrar, por
ser uma entidade pblica privada, tem que ter uma sequncia nos projetos que esto
sendo tocados. O que vemos hoje que entra uma nova diretoria e muda tudo, para
tudo, e altera o trabalho que vinha sendo feito. Isso tem que mudar (CLIENTE,
2010).
O quadro 22 apresenta de forma simplificada, os principais problemas identificados e

suas implicaes.
71
Problemas Identificados
Problemas
Implicaes
Leva maior tempo para que a organizao consiga
Resistncia dos profissionais do
estruturar e colocar em prtica a metodologia para o
SEBRAE/RS
gerenciamento de projetos.
Gera retrabalho nas atividades que no foram bem
Prazos muito curtos para implementao
planejadas em virtude do curto prazo e a desmotivao
da metodologia
por parte dos profissionais.
Os processos no so bem gerenciados e no oferecem
subsdios para a tomada de decises. Os documentos
Falta de uma ferramenta informatizada
para gerenciamento acabam no sendo padronizados,
para gerenciamento de projetos
pois os profissionais acabam fazendo acompanhamento
em planilhas paralelas.
Os processos no prevem as mudanas nas demandas
Adaptar os processos de gerenciamento
dos clientes. Hoje as empresas precisam de algo, mas
realidade do SEBRAE/RS
amanh pode no ser mais aquilo.
Afeta o incio dos projetos, pois no so iniciados sem
que os documentos estejam assinados, de acordo com as
Burocracia nos processos
metas de atendimento. Da mesma forma, algumas aes
devem passar pela anlise de outros departamentos, o
que atrasa o incio dos trabalhos.
Pode ocasionar a modificao da metodologia que
Mudanas de Diretoria
acabam interrompendo os trabalhos realizados. Isso pode
gerar conflitos com os profissionais e clientes.
Quadro 22: Principais problemas identificados.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.6 SUGESTES DE MELHORIAS
Muitas vezes as organizaes no instigam seus profissionais a contriburem com

sugestes que proporcionem uma melhoria em seus processos. De certa forma, elas acabam
perdendo boas oportunidades, especialmente se as idias puderem implementar ou agregar
uma melhor forma de trabalhar, o que traz benefcios empresa. A descoberta de grandes
talentos est ligada ao quanto s empresas permitem a comunicao e a expresso de idias
dos seus profissionais.
Portanto, este estudo proporcionou uma reflexo aos entrevistados, para que pudessem
expor suas idias e fazerem uma anlise do que poderia ser agregado ao trabalho que realizam
atualmente. Geralmente, quando se segure uma melhoria em alguma atividade da empresa,
deve-se considerar o fato de que, muitas vezes, esta sugesto provm de algum problema
ocorrido anteriormente. Assim, por mais simples ou complexa que seja a sugesto,
importante entender os reais motivos pelos quais elas foram recomendadas.
72
Seguem algumas propostas de melhorias, de acordo com a percepo de cada

entrevistado:
Para um dos gestores de projetos:
Na minha viso o que mais gera impacto com o cliente um bom plano de
comunicao. Para mim, isso fundamental e eu acho que nisso a gente tem que
melhorar muito ainda.
Outra sugesto do Gestor de projetos:
[...] a gente tem que melhorar tambm a matriz de responsabilidades; porque a

gente tem muitos problemas com isso, do comprometimento das empresas, das
entidades com o projeto; isso uma coisa muito importante: deixar claro o papel de
cada um e em que momento as entidades e as empresas vo atuar; assim como em
que momentos a responsabilidade do SEBRAE. Acho que esta matriz de
responsabilidades uma coisa fundamental, pois isso gera o termo de
contratualizao com as entidades, termo de compromisso com a empresa. Acho
que antes de definir os compromissos com os projetos importante validar isso com
todos os envolvidos. (GP1, 2010).
Durante todo o estudo percebe-se que as prticas adotadas pelo SEBRAE/RS prevem
que seja realizado o plano de comunicao. Porm o comentrio do gestor de projetos mostra
que ainda existe certa dificuldade ou inabilidade dos gestores em realizar um plano eficiente.
Assim, a importncia de obterem um padro para isso se faz necessria. Quanto matriz de
responsabilidades, nota-se a importncia de que se sejam definidas as responsabilidades dos
stakeholders para que o gestor tenha subsdios para cobrar maior envolvimento de todos.
De acordo com a gestora de projetos:
Seria interessante que as metodologias e os trabalhos tivessem continuidade

independente da troca de diretoria, pois quando muda a diretoria, de dois em dois
anos, muda muita coisa junto e a gente acaba perdendo o controle das coisas. Acho
que as coisas poderiam ser melhoradas e implementadas com mais prazos. Hoje, o
que acontece, que como a diretoria tem pouco tempo para atuar, querem
implementar as coisas com prazos muito curtos; mas muita coisa j havia sido
desenhada antes destes assumirem; e isso, s vezes, complica o nosso trabalho
(GP2, 2010).
73
Percebe-se a preocupao, por parte dos gestores, e at mesmo clientes, em relao

mudana de diretoria. Uma vez implantada uma metodologia de gerenciamento de projetos
sugere-se que a mesma deve manter-se, independente da mudana de diretoria. Acredita-se
que com a implantao do escritrio de projetos, estas padronizaes sejam mais fceis de
serem mantidas.
Alm disso, cabe destacar que o prprio SEBRAE Nacional j se deu conta desse
problema, de maneira que, a partir da prxima gesto, o mandato da diretoria ser de quatro
anos.
Outra meno da gestora de projetos:
[...] quando planejar um projeto, antes de definir qualquer coisa, a gente deve
sentar com o Cliente. O que acontece no SEBRAE/RS que tomamos decises,
definimos o que ser trabalhado, sem consultar os Clientes. Ns propomos um
projeto no ano passado e s fomos falar com o cliente no incio deste ano. E quando
a gente conversou com os clientes, percebemos que algumas coisas tinham que ter
sido diferentes, mas o projeto j est proposto e tu tens que fazer acontecer. Ento,
uma melhoria seria, antes de propor os projetos, devemos falar com o empresrio,
com as empresas (GP2, 2010).
relevante comentar que o envolvimento das empresas no planejamento dos projetos

muito importante. Nota-se que entender as necessidades do grupo ou o que mais relevante
para as empresas, antes de definirem os projetos, oportuniza priorizar as aes que realmente
faam diferena para as mesmas. Consequentemente, a aplicao do recurso mais bem
aproveitada.
Na viso da gestora de programas:
Sugiro que a gente adotasse uma ferramenta para gerenciar projetos e programas,
que poderia ser na linha do MS Project, para que a gente conseguisse ter um
melhor aproveitamento e um melhor gerenciamento de tudo o que a gente faz;
porque hoje realmente a gente tem algumas dificuldades justamente por no
gerenciar isso de uma forma bem completa. E, tambm pra que a gente consiga ter
resultados mais apurados para podermos tomar decises. Na medida em que a
gente consiga, por exemplo, colocar um projeto bem detalhado dentro de um
sistema, a gente consegue ter subsdios para tomar decises (GPROG, 2010).
74
Para o gestor do escritrio de projetos:
Acredito que teramos que ter um escritrio de projetos formalizado, e que a gente
realmente consiga implantar todas estas ferramentas. [...] eu acredito que elas vo
contribuir para melhorar a gesto dos projetos e poder ter isso de forma
padronizada e acessvel para todo mundo. Acho que isso trar um grande ganho
para a organizao. Tem uma srie de coisas que a gente no est trabalhando dos
processos como s questes de risco, matriz de responsabilidades. Os setoriais
podero fazer uma avaliao dos projetos atravs destas ferramentas, teremos um
grande ganho de melhor aplicao de recursos. O escritrio tambm poder
controlar melhor a capacitao dos seus gestores (GEP, 2010).
Nota-se que a implantao do escritrio de projetos pode contribuir com a melhoria

dos processos, agregando novas questes a serem trabalhadas, que tambm so vistas como
importantes nos projetos setoriais.
De acordo com o gestor de projetos:
Tentar eliminar burocracias demasiadas. Estamos em abril e ainda no

comeamos a executar maior parte das aes dos projetos, por causa das
burocracias (GP3, 2010).
Ainda para o gestor de projetos:
A padronizao boa, mas se for engessada demais pode ser ruim porque a gente
no pode esquecer que estamos trabalhando com empresas e com grupos de pessoas
e no podemos coloc-los na caixinha. [...] existem diferenas de comportamento
das empresas, tem regies mais ativas, outras menos ativas, ento, no podemos
pegar um modelo pronto e implementar ele em qualquer lugar achando que pode
dar certo (GP3, 2010).
Percebe-se que, mesmo em projetos setoriais, as empresas tm caractersticas

diferentes, assim importante existir uma flexibilidade na conduo das atividades, de acordo
com as diferenas de comportamento, apontadas pelo gestor.
O cliente do SEBRAE/RS diz que:
75
Deve ter um modelo de trabalho e gesto do trabalho de forma que quando mudar
a diretoria tudo aquilo que est sendo feito no seja questionado de forma a parar
tudo para ver como vai ficar, se isso ou aquilo vai ou no ser continuado. lgico
que se tem a necessidade de melhorar e de propor novas aes de gesto para o
SEBRAE, mas desde que no implique em tudo aquilo que estava sendo feito e que
pare (CLIENTE, 2010).
Nota-se que os clientes do SEBRAE/RS sentem que as mudanas de diretoria

provocam alteraes ou at mesmo a paralisao dos projetos. Assim, a sugesto de ter um
setor que padronize as atividades e que permitam que os trabalhos sejam continuados, muito
pertinente.
Ainda de acordo com o cliente do SEBRAE/RS:
Outro ponto importante que o SEBRAE poderia ter um software onde ns

pudssemos disponibilizar as informaes da empresa e que a mesma pudesse ser
tabulada com maior segurana e sigilo (CLIENTE, 2010).
No decorrer do estudo foram explanadas as dificuldades que existem para manter um

gerenciamento eficaz das atividades e aes dos projetos, decorrentes da falta de um sistema
que permita este trabalho. relevante comentar que as empresas acabam preenchendo
documentos que muitas vezes solicitam informaes repetitivas. No se pode afirmar que esta
idia seja efetivamente aderida, mas isto sugere que os documentos sejam bem avaliados para
obterem as informaes necessrias em uma nica declarao, o que evitaria a reproduo das
informaes solicitadas.
76
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo analisar se os processos e as prticas

recomendadas pelo Project Management Institute (PMI) para o gerenciamento de projetos,
so aplicveis aos projetos de desenvolvimento setorial gerenciados por organizaes sem fins
lucrativos, como o SEBRAE/RS.
A coleta de dados, efetuada atravs de anlise documental e entrevistas, permitiu que
fosse possvel responder aos objetivos especficos, bem como o objetivo geral. O primeiro
objetivo foi analisar as prticas adotadas para a gesto de projetos de desenvolvimento setorial
do SEBRAE/RS. Verificou-se que a organizao elencou 13 processos de gerenciamento de
projetos, baseados nas prticas do PMI, que fazem parte do grupo de iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle e encerramento, que so: desenvolver o termo de
abertura do projeto; anlise das partes interessadas; fazer declarao de escopo; construir a
EAP; fazer um cronograma; determinar o oramento do projeto; realizar um plano de
comunicao; gerenciar as partes interessadas; executar e gerenciar do plano de comunicao;
mobilizao das partes interessadas; monitorar o trabalho do projeto; realizar solicitao de
mudanas; encerrar o projeto. Para todos estes processos foram criados documentos padro
que so utilizados por todos os gestores de projetos. Percebeu-se que esta metodologia est se
estruturando no SEBRAE/RS e tem organizado e facilitado o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento setorial.
O segundo objetivo buscou identificar as principais diferenas e semelhanas entre
projetos empresariais e os projetos de desenvolvimento setorial, onde se verificou que as
diferenas esto muito ligadas ao risco e ao lucro, pois um projeto empresarial emprega
recursos prprios para que ao final a empresa tenha lucro na venda do produto ou servio
ofertado. Caso isso no ocorra, a empresa pode sofrer profundas dificuldades que podem levla falncia. Isto no acontece em projetos setoriais, pois uma ao setorial que no obtenha
bons resultados no trar o mesmo risco para a empresa participante, nem mesmo para o
prprio SEBRAE/RS. Percebeu-se tambm que um projeto setorial trabalha toda a cadeia
envolvida em determinado setor, fazendo com que se promova o setor como um todo para que
as empresas participantes possam se desenvolver. As semelhanas percebidas giram em torno
das necessidades de otimizar os recursos e gerenciar as atividades, com o objetivo garantir a
qualidade do produto ou servio oferecido. Para isto, ambos os projetos precisam ter um
77
escopo, cronogramas e oramentos bem definidos, para que o tempo e os recursos no corram
o risco de serem desperdiados.
O terceiro objetivo buscou avaliar se as prticas de gerenciamento de projetos
adotadas pelo SEBRAE/RS auxiliam a obteno de melhores resultados nos projetos
gerenciados. Percebeu-se que, em um primeiro momento, os profissionais do SEBRAE/RS
demonstraram certa resistncia s mudanas promovidas pela nova metodologia. Porm, as
prticas acabaram sendo percebidas por todos os entrevistados como importantes no
gerenciamento de projetos, pois contribuem com a padronizao das atividades de toda
organizao e facilitam o trabalho de todos os envolvidos. Os projetos devem prever metas e
indicadores e os resultados so acompanhados durante o projeto, isso faz com que a
organizao tenha conhecimento da aplicao de seus recursos em aes que apresentem
resultados que contribuam com o desenvolvimento das MPEs. Desta forma, entende-se que a
organizao percebe que as prticas de gerenciamento de projetos proporcionam maior
controle da aplicao dos seus recursos e, consequentemente, melhores resultados.
O quarto e ltimo objetivo especfico prope sugestes de melhorias a partir da
identificao de eventuais problemas ou dificuldades nas prticas de gerenciamento de
projetos adotadas pelo SEBRAE/RS. Os entrevistados propuseram algumas melhorias das
quais nove foram elencadas e apresentadas no estudo. Destas, trs podem ser facilmente
aplicadas ao gerenciamento de projetos, pois no implicam em custos significativos para a
organizao. Resumidamente, teriam que ser mobilizados os gestores e adequados alguns
documentos. Seguem algumas consideraes sobre essas sugestes de melhorias:
Melhorar o plano de comunicao e a matriz de responsabilidades seria possvel
atravs de um modelo padro que informasse as diretrizes e as responsabilidades das partes
interessadas. O plano de comunicao poderia contribuir com outra sugesto que est voltada
a conversar com o cliente antes de serem definidas as aes dos projetos, pois necessrio
entender o que o cliente necessita, para que os recursos no sejam desperdiados em projetos
que no traro resultados.
Outra questo importante que os trabalhos se mantenham, independentemente da
troca de diretoria. A criao de um escritrio de projetos deve proporcionar a padronizao da
metodologia de gerenciamento de projetos na organizao, sendo os processos de
gerenciamento mantidos pelos profissionais do escritrio. Assim, a mudana de diretoria no
implicaria em uma mudana de metodologia.
Em relao s demais sugestes, destaca-se a utilizao de uma ferramenta para
gerenciamento de projetos. Acredita-se que isto facilitaria o trabalho dos profissionais do
78
SEBRAE/RS e forneceria mais subsdios para a tomada de decises e at mesmo para medir
os resultados dos projetos.
Em suma, considera-se que o estudo atingiu os objetivos propostos. possvel se
afirmar que os processos e prticas recomendadas pelo PMI so aplicveis no gerenciamento
de projetos de desenvolvimento setorial gerenciados por organizaes sem fins lucrativos,
como o caso do SEBRAE/RS. Percebe-se que as prticas adotadas por esta organizao,
proporcionam maior segurana no gerenciamento de projetos e oferecem subsdios para que
os gestores possam mensurar os resultados dos projetos e tomar decises acertadas. Pode-se
dizer, tambm, que a comunicao dos projetos s partes interessadas mais eficaz, pois
realizada atravs de documentos que informam os objetivos e metas dos projetos.
No geral, as informaes coletadas no estudo so teis para a organizao apreciar que
a metodologia de gerenciamento de projetos est trazendo melhorias na conduo de projetos
de desenvolvimento setoriais. Estes resultados podem, ainda, proporcionar ao SEBRAE/RS
um melhor entendimento sobre as dificuldades dos profissionais para que possam adequar
seus processos e aderir s propostas que contribuam com a excelncia ao gerenciamento de
projetos do SEBRAE/RS.
importante se reconhecer, porm, as limitaes identificadas quanto ao mtodo
utilizado para o estudo. O objetivo do estudo foi analisar se os processos e as prticas
recomendadas pelo Project Management Institute (PMI), para o gerenciamento de projetos,
so aplicveis em projetos de desenvolvimento setorial gerenciados por organizaes sem fins
lucrativos. Para isso, foram analisadas as prticas de uma nica instituio, o SEBRAE/RS.
Assim, os resultados obtidos no podem ser automaticamente replicados a todas as
organizaes sem fins lucrativos.
Outra limitao identificada, que o estudo focou as prticas de gerenciamento de
projetos sugeridas pelo PMI. Porm, existem outras metodologias que podem ter novas
interpretaes. Futuras pesquisas podero abordar estas metodologias.
Cita-se o fato de ter sido realizada a entrevista com apenas uma empresa participante
dos projetos do SEBRAE/RS. Ento, as respostas ficam limitadas percepo de um nico
cliente, no podendo ser comparada ou contestada. Assim, recomenda-se um mtodo de
pesquisa survey, para estudos futuros. Tambm no foram analisadas as demais partes
interessadas, o que pode comprometer a viso dos parceiros do SEBRAE/RS quanto s
prticas adotadas.
79
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman
2005.
83
APNDICE
84
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA 1: GESTOR DE PROJETOS

1. Como a aceitao da metodologia de gerenciamento de projetos por parte dos gerentes de
projetos do SEBRAE/RS?
2. Na sua avaliao, quais so as maiores dificuldades encontradas na atual metodologia de
gerenciamento de projetos utilizada pelo SEBRAE/RS? Quais os aspectos positivos da
metodologia?
3. Como so organizadas as atividades para o GP no setor em que atua (mapeamento das
atividades e padronizao de processos)?
4. Como so planejados os novos projetos? Existe um padro para isto?
5. O gestor de projetos do SEBRAE/RS tem autonomia para gerenciar os projetos?
6. Na sua avaliao, existe facilidade na gesto de projetos utilizando as melhores prticas do
PMI?
7. O gerenciamento de projetos no SEBRAE/RS informatizado? Explique a importncia
desta ferramenta, na sua avaliao.
8. Existem metas especficas para o gerente de projetos da organizao? Como so
mensurados os resultados dos projetos da rea em que atua?
9. So realizadas avaliaes sobre o andamento de cada projeto?
10. Na sua avaliao, quais as diferenas entre projetos de desenvolvimentos setoriais de
projetos empresariais?
11. Que sugestes voc faria, para melhorar o gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS?
85
APNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA 2: GESTOR DE PROGRAMAS E

PORTFLIOS

metodologia?
3. Como so organizadas as atividades para o GP no setor em que atua (mapeamento das
6. No seu entendimento, o que diferencia o Gerenciamento de projetos do Gerenciamento por
projetos?
7. Na sua avaliao, existe facilidade na gesto de projetos utilizando as melhores prticas do
PMI?
9. Existem metas especficas para o gerente de projetos da organizao? Como so
mensurados os resultados dos projetos da rea em que atua?
10. So realizadas avaliaes sobre o andamento de cada projeto?
86
APNCICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA 3: GESTOR DO ESCRITRIO DE

PROJETOS
1. Como est estruturado o Escritrio de Projetos do SEBRAE/RS?

metodologia?
4. Existem metas especficas para o gerente de projetos e para o prprio escritrio de
projetos?
5. Na sua avaliao, o que seria necessrio para que o escritrio de projetos obtenha uma
estrutura adequada para atender com eficcia as necessidades e demandas dos gestores de
projetos e do planejamento?
6. No seu entendimento, o que diferencia o Gerenciamento de projetos do Gerenciamento por
projetos?
7. Quais as maiores dificuldades encontradas pelos gerentes de projetos, na metodologia
atualmente utilizada e como o escritrio se posiciona?
8. As vantagens de utilizao da metodologia de Gerenciamento de Projetos so reconhecidas
pelo SEBRAE/RS?
9. Como so organizadas as atividades para o Gerenciamento de Projetos (mapeamento das
87
12. Na sua avaliao, existe facilidade na gesto de projetos utilizando as melhores prticas
do PMI na organizao?
14. Existem metas especficas para o gerenciamento de projetos da organizao? Como so
mensurados os resultados dos projetos de cada rea de atuao?
15. So realizados treinamentos internos para os gestores de projetos? Como so estes
treinamentos e como os gestores so avaliados?
16. Na sua avaliao, quais as diferenas entre projetos de desenvolvimento setoriais de
17. Voc entende que a prtica de gerenciamento de projetos o caminho para o bom
andamento dos trabalhos em uma organizao sem fins lucrativos?
88
APNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA 4: CLIENTE DO SEBRAE/RS

1. Como a sua empresa aproximou-se do SEBRAE/RS e h quanto tempo trabalha com o
mesmo?
2. A empresa utiliza alguma metodologia de gerenciamento de projetos? Como est
estruturada?
3. Voc identifica alguma dificuldade no acesso aos servios do SEBRAE/RS?
4. Quais os aspectos positivos de participar dos projetos de desenvolvimento setoriais para a
empresa?
5. Acredita que a utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, em
organizaes sem fins lucrativos como o SEBRAE/RS, facilita o acesso s ferramentas?
6. A empresa responde alguma avaliao para o SEBRAE/RS?
7. Os prazos estipulados para as empresas so cumpridos pelo SEBRAE/RS?
8. A atual estrutura do SEBRAE/RS consegue atender as demandas e necessidades da
empresa?
9. Na sua avaliao, o que seria necessrio para que o atendimento fosse facilitado?
10. Existem metas especficas, impostas pelo SEBRAE/RS, a serem cumpridas pela empresa?
12. Voc entende que a prtica de gerenciamento de projetos o caminho para o bom
andamento dos trabalhos na organizao?
89
APNDICE E - ROTEIRO DE ENTREVISTA 5: DIRETORIA TCNICA
Entrevistado:
Cargo:
Tempo na funo atual:
Tempo na Organizao:
1. Na sua avaliao, quais so as maiores dificuldades e vantagens encontradas na atual

metodologia de gerenciamento de projetos utilizadas pelo SEBRAE/RS?
3. O SEBRAE/RS diferencia o Gerenciamento de projetos do Gerenciamento por projetos?
4. As vantagens de utilizao da metodologia de GP so reconhecidas pelo SEBRAE/RS
como um todo?
6. As ferramentas de TI utilizadas para o gerenciamento de projetos do SEBRAE/RS atendem
as necessidades da organizao?
7. So realizadas avaliaes com os clientes do SEBRAE/RS sobre o andamento e resultados
de cada projeto?
8. Na sua avaliao, quais as diferenas entre projetos de desenvolvimento setoriais dos
9. Existe facilidade ou dificuldades na gesto de projetos de desenvolvimento setorial
utilizando as melhores prticas do PMI?
10. Voc entende que as prticas utilizadas pelo SEBRAE esto adequadas ao gerenciamento
dos projetos da organizao e ajudam na obteno dos resultados esperados?

Michele Dos Santos Janovik - TCC

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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS

Michele dos Santos Janovik

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS SETORIAIS EM ORGANIZAES SEM FINS

Trabalho de concluso de curso apresentado como

Orientador: Prof. Ms. Sandro Luis Diesel Cortezia

Dedico este trabalho minha famlia,

... aos meus irmos, Rafael e Juliana, pelo carinho e motivao;

... aos profissionais do SEBRAE/RS, especialmente ao Antnio Dias, por viabilizar as

No Basta ensinar ao homem uma especialidade.

Este estudo visa analisar se os processos e as prticas recomendadas pelo Project

FIGURA 1 - Classificao por durao ............................................................................................. 18

GRFICO1 Crescimento do nmero de atendimentos................................................................. 50

TABELA 1 Entrevistados no SEBRAE/RS ..................................................................... 46

QUADRO 1 Diferena entre gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos.. 25

4.2.1 O Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento por Projetos ............................. 60

Projetos so empreendimentos temporrios ou sequncia de atividades com objetivos

Gerenciar um projeto ajuda, tambm, a evitar os imprevistos, antecipando as situaes

Neste sentido, o presente trabalho pretende analisar se as prticas de gerenciamento de

A seguir so apresentados os objetivos geral e especficos desta pesquisa.

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do estudo analisar se os processos e as prticas recomendadas pelo

1.1.2 Objetivos Especficos

Analisar as prticas adotadas para a gesto de projetos de desenvolvimento

Identificar as principais diferenas e semelhanas entre projetos empresariais e os

Avaliar se as prticas de gerenciamento de projetos adotadas pelo SEBRAE/RS

Identificar eventuais problemas ou dificuldades nas prticas de gerenciamento de

Atualmente, se preconiza a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de

Para a organizao, a anlise destes dados oportuniza avaliar se as prticas adotadas

Este captulo aborda o gerenciamento de projetos, na tica de diversos autores, que

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos uma metodologia que favorece a competitividade das

2.1.1 Conceito de Projeto

Neste contexto, para um melhor entendimento em relao ao gerenciamento,

um projeto. Assim, um projeto a expresso de um desejo, de uma vontade, de uma inteno

empreendimentos nicos com um comeo e um fim.

Figura 1: Classificao por durao.

Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudana e desenvolvimento nas

Entende-se que o gerenciamento de projetos um assunto que toma espao nas

2.1.2 Projetos e Processos

No mbito de gerenciamento de projetos, o conceito de processos tem duas

2.1.3 Gerenciamento de Programas

Sabe-se que os programas, muitas vezes, so confundidos com projetos. Porm so

2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos

O gerenciamento de projetos tem um conceito diferente do gerenciamento por

2.1.4.1 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem

Figura 2: Restrio tripla em projetos.

Percebe-se que a quarta edio do PMBOK (2008), no referencia a restrio tripla em

2.1.4.2 Gerenciamento por projetos

O gerenciamento por projetos uma filosofia gerencial aplicvel a toda a

O PMI no chega a fazer grande distino sobre o gerenciamento de e por projetos. Na

A administrao por projetos consiste em identificar problemas da organizao

Ainda de acordo com Valeriano (2001, p. 92), as empresas que empregam a

Orientado para o projeto, escopo especfico,

Gerenciamento por Projetos

Orientado para a organizao, viso da

Quadro 1: Diferena entre o gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos.

Entre os diferentes conceitos apresentados, entende-se que o gerenciamento de

2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI

engloba o conjunto de conhecimentos que regem as regras para o gerenciamento de projetos.

2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)