AyGDO II - 2013

CONTENIDO
1.

Panorama general de la Administracin y la funcin gerencial

1.1.

2.

3.

Los gerentes y la administracin 4

1.1.1.

Enfoque de las funciones, Henri Fayol

1.1.2.

Enfoque de roles, Henry Mintzberg 4

1.1.3.

Enfoque de las habilidades, Robert Katz

1.1.4.

Principio de Peter..........6

1.1.5.

Habilidades administrativas exitosas: Fred Luthans

1.1.6.

La eficacia gerencial (Drucker)

1.1.7.

El administrador como agente de cambio: Jhon Kotter

1.1.8.

El enfoque de las competencias gerenciales

2.1.

Introduccin.........................8

2.2.

Aportes de las ciencias administrativas 8

2.3.

La escuela de la Teora de las Organizaciones

2.3.1.

Influencia organizativa. .8

2.3.2.

Teora del equilibrio.......8

2.3.3.

Teora de la formacin de objetivos 9

2.3.4.

Teora del conflicto........9

2.3.5.

Administracin de la calidad 10

7
8

Ambiente y cultura....................11
3.1.

Enfoque de sistemas..........11

3.2.

Cultura...............................11

3.2.1.

Culturas dbiles y fuertes

3.2.2.

El origen de la cultura. 12

12

Ambiente...........................12

3.3.1.

5.

El pensamiento administrativo a partir de la segunda guerra mundial

3.3.

4.

Como afecta el entorno a los gerentes

3.4.

Cultura, estrategia y ambiente

3.5.

Cultura y tica empresarial 14

13

13

Administracin en un ambiente global

15

4.1.

Posturas ante el mundo.....15

4.2.

Cmo se vuelven globales las organizaciones

4.3.

Estrategias de internacionalizacin

15

16

Estrategia y planificacin estratgica 17

5.1.

Introduccin.......................17

5.2.

Niveles de estrategia.........17

5.3.

Proceso de planificacin estratgica, componentes

17

AyGDO II - 2013
5.3.1.

Visin: Qu aspiramos ser? 18

5.3.2.

Misin..........................18

5.3.3.

Objetivo.......................18

5.3.4.

Anlisis de la situacin actual

18

5.3.4.1. Matriz BCG..................19

5.3.5.

Las direcciones del desarrollo

21

5.3.6.

Estrategias de renovacin

5.3.7.

Cadena de valor y ventaja competitiva

5.3.8.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter 22

5.3.9.

Estrategias competitivas de Porter 22

21

5.3.10. Propuestas estratgicas ms recientes

6.

21

23

Implantacin de la estrategia....26
6.1.

Desarrollo de una organizacin capaz

26

6.2. Relacin de los presupuestos con la estrategia (asignacin de recursos a

actividades estratgicas)..............27
6.3.

Polticas y procedimientos que apoyen la estrategia

27

6.4. Institucin de las mejores prcticas y de un compromiso con el mejoramiento

continuo.......................................27
6.5. Instalacin de sistemas de apoyo: de informacin, comunicacin, operacin y
seguimiento del desempeo........28
6.6.

Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz

6.7.

Adecuacin de la cultura organizacional a la estrategia

6.8.

Ejercer el liderazgo estratgico

6.9.

Conclusiones......................29

28

28

7.

ESTRATEGIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

8.

TOMA DE DESICIONES...............31
8.1.

28

30

El proceso de toma de decisiones31

8.1.1.

Identificacin de un problema

8.1.2.

Identificacin de los criterios de decisin

8.1.3.

Asignacin de ponderaciones (importancia relativa a los criterios)

8.1.4.

Desarrollar alternativas32

8.1.5.

Anlisis de alternativas32

8.1.6.

Seleccin de una alternativa 32

8.1.7.

Implementacin de la alternativa

8.1.8.

Evaluacin de la eficacia de la decisin

8.2.

31
32

32
32

Como decidir quin decide.33

8.2.1.
8.3.

31

Decisiones grupales....33

La racionalidad en la toma de decisiones

34

AyGDO II - 2013
8.3.1.

Premisas de las decisiones racionales:

8.3.2.

Racionalidad limitada:. 34

8.3.3.

Decisiones intuitivas:. .34

8.4.

estilos en la toma de decisiones 34

8.4.1.

Segn la disposicin a resolver problemas 34

8.4.2.

Segn la tolerancia a la ambigedad y la forma de pensar

8.5.
9.

34

Prejuicios y errores en la toma de decisiones

34

35

control.......................................36
9.1.

Proceso de Control.............36

9.2.

Tipos de control..................36

9.3.

Principios de un sistema de control

9.4.

Control de gestin..............36

36

Joan Mara Amat...........................36

9.4.1.

Estructura del modelo. 36

9.4.2.

La estructura de control37

9.4.3.

El proceso de control...37

9.4.4.

Elementos de un sistema de control 37

9.5.

Sistemas de control............38

9.6.

Tipologas de los sistemas de control financiero 38

10. Administracin de pequeas y medianas empresas 39

10.1. El espritu empresarial.......39
10.2. La pequea y la mediana empresa

39

10.2.1. Criterios aplicados en el MERCOSUR 40

10.2.2. Criterios aplicados en Uruguay

40

10.3. Factores a favor y en contra de la pequea empresa

10.4. Formas de inicio de una pequea empresa
10.4.1. Crear una empresa desde cero

40

40

40

10.4.2. Adquirir una franquicia 40

10.4.3. Adquisicin de una empresa existente

40

10.5. Armas estratgicas de las pequeas empresas 41

10.5.1. Flexibilidad..................41
10.5.2. Segmentacin de mercado

41

10.5.3. Contacto con el cliente41

10.6. Errores estratgicos que debe evitar la pequea empresa

41

10.7. Plan de negocios................41

11. La empresa familiar..................43
11.1. Definicin de empresa familiar

43

11.2. Familia y empresa como sistema 43

3

AyGDO II - 2013
11.2.1. El modelo de los tres crculos43
11.2.2. Modelo evolutivo tridimensional

44

11.2.3. Grupos de inters en la empresa familiar

45

11.3. Ventajas y desventajas de la empresa familiar 45

11.4. Problemas ms frecuentes en las empresas familiares 45
11.4.1. problemtica ligada a la familia

46

11.4.2. Problemtica ligada a la propiedad 46

11.4.3. Problemtica ligada al negocio

46

11.4.4. Problemtica ligada a la gestin

46

11.4.5. Problemtica ligada a la sucesin

46

12. Temas actuales y tendencias... .47

12.1. Responsabilidad social empresarial

47

12.2. tica...................................48
12.2.1. reas de RSE...............48
12.3. Gobierno corporativo y transparencia
12.3.1. Transparencia VS opacidad

48

48

12.3.2. Cadena de suministro de informacin

49

12.4. organizacin que aprende. .49

12.5. Comercio electrnico,.........49
internet........................................49

AyGDO II - 2013

1. PANORAMA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
Y
LA
FUNCIN GERENCIAL

Directivos. Son responsables de tomar

decisiones, determinar planes y metas
que ataen a toda la organizacin.
Gerentes medios. Dirigen el trabajo de
los gerentes de primera lnea.

1.1. LOS
GERENTES
ADMINISTRACIN

LA

Un gerente es alguien que trabaja con

otras personas y a travs de ellas
coordina sus actividades laborales para
cumplir con las metas de la organizacin.

1.1.1. ENFOQUE
DE
LAS
FUNCIONES, HENRI FAYOL
Fayol
propone
que
los
desempean cinco funciones:

gerentes

Planear: definir las metas, fijar

estrategias,
trazar
planes
para
coordinar.
Organizar: determinar qu tareas hay
que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan.
Dirigir: motivar a los subordinados,
influir en los individuos.
Coordinar.
Control: fijar estndares, evaluar
rendimiento, comparar lo evaluado
con lo fijado y hacer correcciones.

1.1.2. ENFOQUE
DE
ROLES,
HENRY MINTZBERG
Leyenda y realidad
Mintzberg estudia la funcin gerencial,
compara
sus
resultados
con
la

Gerentes de primera lnea. Se

encuentran en el nivel administrativo
inferior. Dirigen el trabajo de los
empleados.

concepcin clsica de Fayol. Luego

formula una lista de diez funciones que,
aparentemente, comprenden lo ms
esencial de la tarea de todo gerente.
a. Un gerente es un planificador
sistemtico y reflexivo.
En realidad, trabajan a un ritmo
enloquecido y sus actividades se
caracterizan por la rapidez, variedad y
discontinuidad. Se inclinan ms a la
accin que a la reflexin.
b. Un buen gerente no debe tener
tareas concretas a su cargo.
Adems de atender las situaciones
excepcionales, la funcin gerencial
comprende
ciertos
deberes
de
cumplimiento
regular
(ceremoniales,
negociaciones, estudio de informacin)
por la cual se vincula el medio y la
organizacin.

AyGDO II - 2013

c. El directivo necesita informacin

sintetizada. La mejor forma de
obtenerla es un sistema orgnico de
informacin gerencial.
Se inclinan por los medios verbales de
informacin, conversaciones telefnicas
y reuniones.

Rol interpersonal
Representacin.
Jefe
simblico,
obligado a realizar deberes rutinarios de
ndole legal o social.
Conduccin. Motivar a los subordinados,
reunir y capacitar al personal.
Enlace. Crea y mantiene una red de
contactos externos e informadores que le
hacen favores.
Rol informativo
Deteccin. Busca y recibe informacin
interna y externa para comprender la
organizacin y el ambiente.
Trasmisin. Transmite informacin a los
miembros de la organizacin.
Emisin.
Transmite
informacin
personas ajenas a la organizacin.

d. La actividad gerencial es una

ciencia, y su ejercicio una profesin.
Los
programas
de
los
gerentes
(distribucin de su tiempo, procesos
informativos y de toma de decisiones)
estn confinados en lo profundo de sus
cerebros.

Agente
de
oportunidades e
mejora.

cambio.
Busca
inicia proyectos de

Piloto de tormentas. Es responsable

de las acciones cuando la organizacin
enfrenta situaciones inesperadas.
Asignacin de recursos. Asigna los
recursos de la organizacin.
Negociacin.
Representa
a
organizacin en las negociaciones.

la

Los diez papeles no se pueden separar.

Forman un todo integrado.

1.1.3. ENFOQUE
DE
LAS
HABILIDADES,
ROBERT
KATZ

Rol de decisin

AyGDO II - 2013
se obtiene es cambiar un excelente
especialista
por
un
regular
administrador.

Primera lnea

Gerente
medio

Directivo

La administracin efectiva descansa en

tres destrezas bsicas desarrollables:
Destreza tcnica, implica conocimiento
especializado de una actividad o
profesin.
Destreza humana, implica trabajar con
gente.
Destreza conceptual, es la capacidad
de ver a la organizacin como un todo,
reconocer las relaciones internas entre
las partes y con el medio ambiente.
Los
buenos
necesariamente
formar.

administradores
no
nacen,
se
pueden

1.1.4. PRINCIPIO DE PETER

Enfoque de las habilidades. Un buen
tcnico o un buen especialista son
equivalentes a un buen gerente?
Tcnico o especialista. Tiene que
saber ms y ms con respecto a menos
y menos. Su visin es puntual y
limitada y cuando ms especializado
est, ms y ms sabe con respecto a
menos y menos.
Administrador o gerente. Debe tener
una visin sistmica de su organizacin,
saber menos pero de cosas diferentes.
Visin ms amplia; es un generalista
(debe conocer e interpretar el medio
ambiente, organizar y dirigir gente,
asignar recursos escasos, etc.)
Cuando se pretende premiar el buen
desempeo de una persona en el
cumplimiento de sus funciones, con un
ascenso, con frecuencia el resultado que

Las
organizaciones
llevan
con
frecuencia a sus miembros a su nivel
mximo de incompetencia al no percibir
las claras diferencias que existen entre
los conocimientos y aptitudes de una
funcin tcnica especializada, y una
funcin de direccin o gerencia

1.1.5. HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
EXITOSAS: FRED LUTHANS
Estudia las habilidades administrativas
que determinan el xito en el trabajo
gerencial
y
el
tiempo
que
los
administradores dedican a ellas.
a. Administracin tradicional: toma
de
decisiones,
planeacin,
coordinacin.
b. Comunicacin:
intercambio
de
informacin rutinaria, procesamiento
de papeles de trabajo.
c. Administracin
de
RRHH:
motivacin, disciplina, manejo de
conflictos, capacitacin.
d. Trabajo de redes: socializacin,
capacidad poltica, interaccin con
personas ajenas a la organizacin.
Activid
ad

a
b
c
d

Adm.
prome
dio

Adm.
eficaz

32%
29%
20%
19%

19%
44%
26%
11%

1.1.6. LA EFICACIA
(DRUCKER)

Adm.
exitoso
en
ascens
os
13%
28%
11%
48%

GERENCIAL

Los administradores exitosos, siguen las

mismas ocho prcticas.

Obtener el conocimiento necesario

o Qu hay que hacer?
o Qu le conviene a la empresa?

AyGDO II - 2013

Conversin del conocimiento en

accin
o Desarrollar el plan de accin
o Asumir la responsabilidad por las
decisiones
o Asumir
la
responsabilidad
de
comunicarlo
o Centrarse en oportunidades, ms
que en problemas
Actuar, hacer sentir responsable a
toda la organizacin
o Conducir reuniones productivas
o Pensar en nosotros ms que en
yo

Accin estratgica.
Globalizacin.
Manejo personal.

La eficacia es una disciplina, y como toda

disciplina, puede aprenderse y debe
ganarse.

1.1.7. EL ADMINISTRADOR COMO

AGENTE DE CAMBIO: JHON
KOTTER
Los gerentes se enfrentan al desafo del
cambio, que consiste en hacer lo
correcto en un entorno cambiante.
Destaca la importancia del rol del
administrador
como
promotor
del
cambio, identificando un proceso de
ocho etapas:
1. Establecer un sentido de urgencia
que facilite la promocin del cambio.
2. Crear una coalicin orientadora que
sustente el cambio.
3. Formular una visin y estrategia.
4. Comunicar la visin del cambio.
5. Promover
medidas
con
bases
amplias.
6. Generar triunfos en el corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y generar
ms cambios.
8. Arraigar los nuevos enfoques en la
cultura organizacional.

1.1.8. EL
ENFOQUE
COMPETENCIAS
GERENCIALES

DE

Hellriegel y otros identifican

competencias gerenciales:

LAS

seis

Comunicacin.
Planeacin y administracin.
Trabajo en equipo.
8

AyGDO II - 2013
Comunicacin. Es la capacidad para
transferir e intercambiar con eficiencia la
informacin.
Incluye:
comunicacin
informal,
formal,
negociacin.Planeacin
y
administracin. Implica decidir qu
hacer, cmo hacerlo, asignar recursos y
vigilar el progreso. Incluye: recopilacin
de informacin, anlisis y solucin de
problemas, planeacin y organizacin de
proyectos, administracin del tiempo,
presupuesto y administracin financiera.
Trabajo en equipo. Es la competencia
para realizar tareas a travs de grupos
pequeos de personas. Incluye: diseo
de equipos, creacin de un ambiente de
apoyo, manejo de dinmicas de equipo.
Accin
estratgica.
Consiste
en
entender la misin y valores generales
de la organizacin y asegurar que las
acciones
de
los
empleados
se
corresponden con ellos. Comprende:
comprensin de la industria, de la
organizacin,
tomar
acciones
estratgicas.
Globalizacin. Llevar a cabo el trabajo
gerencial basndose en los recursos
humanos, financieros, de informacin y
materiales de mltiples pases, y servir a
mercado que abarcan mltiples culturas.
Requiere: conocimiento y comprensin
cultural, apertura y sensibilidad cultural.
Manejo personal. Consiste en tomar la
responsabilidad por su vida en el trabajo
y ms all. La competencia en el manejo
personal incluye: integridad y conducta
tica, impulso personal y resistencia,
equilibrio del trabajo y las demandas de
la vida, manejo de s mismo y desarrollo.

AyGDO II - 2013

2. EL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO A PARTIR
DE LA SEGUNDA GUERRA
MUNDIAL

cada uno de ellos afirma que el animal es

la parte que toca; as el que toca la
trompa dice que es como una serpiente,
el que toca los colmillo dice que es como
una lanza, el que toca la cola, como una
cuerda, etc.

2.1. INTRODUCCIN
Hoy en da, la sociedad de los pases
desarrollados es una sociedad pluralista
de
organizaciones,
que
deben
administrarse para ser ms eficientes y
eficaces. (Chiavenato)
En el cuadro 1 se presenta la fecha de
surgimiento de las principales teoras del
pensamiento
administrativo,
segn
Chiavenato.
Ao
s
190
3
190
9
191
6
193
2
194
7
195
1
195
3
195
4
195
7
196
2
197
2
199
0

Teoras
Administracin Cientfica
Teora de la Burocracia
Teora Clsica
Teora
de
las
Relaciones
Humanas
Teora Estructuralista
Teora de los Sistemas
Enfoque Sociotcnico
Teora Neoclsica
Teora del Comportamiento
Desarrollo Organizacional
Teora de la Contingencia
Nuevos Enfoques

Todas las teoras administrativas pueden

ser aplicables a situaciones actuales,
slo
que
presentan
diferentes
perspectivas. Las diferencias obedecen a
los intereses de los autores. Estos
autores refieren a una conocida fbula: la
de los ciegos y el elefante, segn la cual

2.2. APORTES DE LAS CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
Investigacin
de
operaciones:
construccin de modelos matemticos y
cuantitativos para resolver problemas
administrativos.
Administracin de operaciones: rea
de la administracin que se especializa
en la produccin fsica de bienes o
servicios.
Tecnologa de la informacin (TI):
intranets,
extranet,
programas
de
cmputos para estimar costos, planear,
seguimiento a la produccin, administrar
proyectos, asignar recursos, programar
al personal.

2.3. LA ESCUELA DE LA TEORA

DE LAS ORGANIZACIONES
1946-1958. El perodo de posguerra
marc la conversin de las economas de
guerra en economas de paz y produjo
grandes cambios en el mapa poltico.

Inglaterra, Francia y Holanda pierden

control poltico y econmico.
Alemania y Japn derrotados en lenta
reconstruccin.
Nuevas potencias: Estados Unidos y
Unin Sovitica.
Pasaje de una economa de guerra a
una de paz.
Expansin econmica.
Organizaciones:
crecimiento
de
estructuras, planificacin, control a
escala y a distancia.

2.3.1. INFLUENCIA
ORGANIZATIVA
10

AyGDO II - 2013
Segn Bernard las personas alcanzas sus
objetivos a travs de la interaccin con
otras personas; en esas interrelaciones
se influencian mutuamente y cooperan
para superar sus limitaciones. El
subordinado se somete cuando reconoce
aptitud de influencia del superior.

2.3.2. TEORA DEL EQUILIBRIO

2.3.3. TEORA DE LA FORMACIN

DE OBJETIVOS
Segn esta teora, los objetivos se
forman
con
participacin
de
sus
miembros logrando por medio de la
negociacin el ajuste de la conducta de
los individuos. Es decir, que los conflictos
se resolveran y desapareceran a travs
de la negociacin y el ajuste poltico.

Balance entre contribuciones que el

individuo realiza a la organizacin y
recompensas que le da la misma,
provenientes de los aportes de los
restantes miembros.
Conceptos
bsicos:
incentivos
o
alicientes, utilidades de los incentivos,
contribuciones,
utilidad
de
las
contribuciones.
Los postulados bsicos de esta teora
son:

Organizacin
como
sistema
de
conductas sociales.
Cada
participante
recibe
compensaciones
y
realiza
contribuciones.
Permanecer en la organizacin
mientras las compensaciones sean
mayores
que
las
aportaciones
exigidas.
Las
aportaciones
de
algunos
participantes son fuente de las
compensaciones de otros.
La organizacin existir mientras las
aportaciones sean suficientes para
crear compensaciones necesarias
para obtenerlas.

11

AyGDO II - 2013

2.3.4. TEORA DEL CONFLICTO

Clases de conflicto:
Individual: localizado en el individuo,
fuera de la organizacin.

Causas:
no
aceptacin
de
alternativas,
no
comparar
alternativas, incertidumbre.
Reaccin: buscar nuevas alternativas,
homogeneizar
escalas,
aplicar
experiencia.

Organizacional: de origen individual o

grupal, dentro de la organizacin.

Origen grupal: causa sociolgica

cuando
existen
objetivos
contrapuestos
o
diferencias
de
percepcin entre dos grupos.

Interorganizacional:
organizacin.

fuera

de

la

12

AyGDO II - 2013
Anlisis de los diferentes tipos de conflictos
Tipos de conflicto
Causa del conflicto
Modelo de solucin
Individual
No aceptabilidad
Psicologa
No comparabilidad
Incertidumbre
Organizacional:
Individual,
grupal,
intergrupal

Objetivos compartidos
Diferentes subobjetivos
Falta de informacin

Analticos:
Solucin total
Solucin por persuasin

Diferentes objetivos
Diferentes subobjetivos
Falta de informacin

Negociacin:
Negociacin propiamente
dicha
Manejo poltico

13

AyGDO II - 2013

2.3.5. ADMINISTRACIN
CALIDAD

DE

LA

La administracin de calidad es una

filosofa administrativa de mejoramiento
continuo
y
de
respuesta
a
las
necesidades y expectativas de los
clientes. El objetivo es crear una
organizacin
comprometida
con
el
mejoramiento continuo de los procesos
de trabajo.
Caractersticas:

Enfoque en el cliente
Preocupacin por el mejoramiento
continuo
Enfoque en los procesos
Mejoramiento de la calidad en todo lo
que se hace
Mediciones precisas
Empowerment a los empleados

Principios de Deming
1. Generar constancia en el propsito
de mejora (compromiso con el
mejoramiento constante)
2. Nueva filosofa ante deficiencias
(demoras
y
errores
=
costo;
bsqueda del cero defecto)
3. Abandonar la inspeccin masiva
4. Relaciones a L.P. con proveedores
5. Mejora continua del sistema de
produccin
6. Mtodos de capacitacin en el lugar
de trabajo
7. Mtodos modernos de supervisin
(supuesto: los trabajadores desean
hacer las cosas lo mejor posible. Rol
del supervisor: ensear, capacitar,
desarrollar
el
potencial
del
trabajador).
8. Desterrar el miedo a los empleados
(comunicaciones abiertas)
9. Eliminar las barreras entre los
departamentos
10. Asociar aumentos de productividad
con mtodos
11. Eliminar normas de trabajo que
prescriben cuotas numricas
12. Promover el enorgullecimiento del
trabajo (fomentar el sentido de
pertenencia)
13. Implantar programas vigorosos de
educacin y capacitacin
14. Crear estructuras que impulsen los
puntos anteriores

14

AyGDO II - 2013

3. AMBIENTE Y CULTURA

Sistemas
abiertos:
sistemas
que
interactan dinmicamente con su
entorno.

3.1. ENFOQUE DE SISTEMAS

Los gerentes coordinan las actividades

de elementos interdependientes. Las
decisiones que se toman en un rea de
la organizacin afectan a otras. Las
organizaciones dependen de su entorno
para obtener recursos y para que
absorba sus productos.

Sistemas:
conjunto
de
partes
relacionadas
e
interdependientes
dispuestas de tal manera que producen
un todo unificado.
Sistemas cerrados: sistemas que no son
influidos ni se relacionan con el entorno.

3.2. CULTURA
Es un sistema de significados e ideas que
comparten los miembros de una
organizacin y que determina en buena
medida cmo se comportan entre ellos y
con la gente de afuera. Representa una
percepcin comn de los miembros que
influye en su conducta.
En las investigaciones se indica que
varias dimensiones captan la escencia de
la cultura:

Innovacin y riesgos: grado en que

se alienta a los empleados a innovar
y correr riesgos.
Estabilidad: grado en que las
decisiones y actividades de la

organizacin
tienden
al
mantenimiento del status quo.
Energa:
grado
en
que
los
empleados
son
enrgicos
y
competidores.
Orientacin a los equipos: grado
en que el trabajo se organiza en
equipos ms que en individuos.
Orientacin a las personas: grado
en que las decisiones gerenciales
toman en cuenta los efectos en los
miembros de la organizacin.
Orientacin a los resultados:
grado en que los gerentes se centran
en los resultados ms que en la
manera de alcanzarlos.

15

AyGDO II - 2013

3.2.1. CULTURAS
FUERTES

DBILES

Cultura fuerte: son culturas en las que

los
valores
fundamentales
estn
fuertemente arraigados y difundidos,
ejerciendo
influencia
en
el
comportamiento de los integrantes.
Cuanto ms acepten los empleados los
valores de la organizacin y ms se
comprometan con ellos, ms fuerte es la
cultura.
Las culturas fuertes favorecen el
desempeo, los empleados saben que
hacer y que se espera de ellos, pueden
actuar
rpidamente
para
resolver
problemas. El inconveniente es que
impide a los empleados ensayar nuevos
mtodos, en particular en perodos de
cambios acelerados.

3.2.2. EL ORIGEN DE LA CULTURA

La cultura de una empresa puede influir
enormemente en sus planteamientos
estratgicos e incluso en la ejecucin de
su estrategia. No es sencillo reconocer
una cultura en profundidad, y mucho
menos cambiarla.
La cultura es la representacin de lo que
se da por supuesto dentro de una
organizacin. Para entender una cultura
hay que conocer su red cultural. La red
cultural
es
la
representacin
del
paradigma de una organizacin y sus
manifestaciones fsicas.
El paradigma o conjunto de creencias
bsicas de una organizacin se crea a lo
largo
del
tiempo,
y
refleja
los
comportamientos que supuestamente
llevan al xito. Se crea mediante
historias, smbolos, estructuras de poder,
rituales y rutinas.
La cultura se sostiene mediante:

Proceso de seleccin de empleados.

Actos de los directores.

Socializacin: proceso por el que se

adaptan los empleados a la cultura.

Cmo aprenden la cultura los empleados:

Ancdotas.
Ritos.
Smbolos materiales.
Lenguaje.

Cmo afecta la cultura a los gerentes:

La cultura define lo que pueden hacer y
lo que no. Influye en la planeacin,
organizacin, direccin y control.
La cultura de una organizacin, limita las
opciones de toma de decisin del
gerente.
Desventajas de la cultura:

Barrera contra el cambio.

Barrera hacia la diversidad.
Barrera
contra
las
fusiones
adquisiciones.

3.3. AMBIENTE
La organizacin, en tanto sistema abierto
se relaciona con su entorno cuando toma
insumos y distribuye productos.
Ambiente
externo:
fuerzas
e
instituciones fuera de la organizacin
que pueden influir en su desempeo.
Entorno especfico: abarca las fuerzas
externas que tienen un efecto directo e
inmediato en las decisiones y actos de
los gerentes y que son pertinentes para
la consecucin de las metas de la
organizacin.
Entorno
general:
comprende
las
condiciones econmicas, polticas y
legales, socioculturales, demogrficas,
tecnolgicas y mundiales que pueden
incidir en la organizacin.

16

AyGDO II - 2013

3.3.1. COMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES

Grado de cambio

Estable

Entorno dinmico e impredecible

Pocos componentes en el entorno. Componentes
parecidos, pero en cambio continuo. Necesidad
mnima de conocimientos profundos de los
componentes.

Entorno estable y previsible

Muchos componentes en el entorno. Componentes
desiguales y permanentes. Gran necesidad de
conocimientos profundos de los componentes.

Entorno dinmico e impredecible

Muchos
componentes
en
el
entorno.
Componentes desiguales y en cambio continuos.
Gran necesidad de conocimientos profundos de
los componentes.

b.

d. Partes interesadas (stakehoders),

son todas las entidades del ambiente
externo afectadas por las decisiones
y acciones de la organizacin.
e. Una forma interesante de analizar el
poder y las expectativas de los
diferentes grupos de inters es la
construccin de la Matriz de
Inters/ Poder de Johnson y
Scholes.
g.

t.

n.

j.

k.

h.
Bajo

Niveles de inters
l.
Alto

o.
p.

Esfuerzo
mnimo

q.
r.

Mantener
informados

u.

Mantener
satisfechos

v.

Jugadores
claves

ESTRATEGIA

x. El adecuado ajuste entre cultura,

estrategia y ambiente, se relaciona
con cuatro tipos de cultura basadas
en dos dimensiones:

a. Hasta qu punto el ambiente externo

requiere flexibilidad y estabilidad.

b. Hasta
ac. z.

qu punto la concentracin es
interna o externa.
aa. Necesidades del ambiente
ad. Flexibilidad

ae. Estabili
dad

ah. Cultura de
adaptabilidad

ai. Cultura
de logro

al. Cultura de clan

am. Cultura
burocr
tica

an.
ao.
ap.Cultura
de
adaptabilidad,
los
empleados
deciden
en
forma
autnoma y actan con libertad para
atender las nuevas necesidades, los
ejecutivos estimulan y premian la
creatividad, la experimentacin y la
aceptacin de riesgos.
aq.Cultura del logro, es una cultura
orientada a resultados que aprecia la
competitividad, la agresividad, la
iniciativa personal y el deseo de
trabajar duro y largo tiempo con tal
de obtener resultados.

w.

3.4. CULTURA,
AMBIENTE

y.

c. Relaciones con partes interesadas

f.

Dinmico

Entorno estable y previsible

Pocos componentes en el entorno. Componentes
parecidos y permanentes. Necesidad mnima de
conocimientos profundos de los componentes.

ak.
ag.
Interno Extern

Grado de complejidad

a. Incertidumbre ambiental

ar. Cultura del clan, busca satisfacer las

necesidades de los empleados, y la
organizacin puede caracterizarse
por
una
atmsfera
familiar
y
afectuosa.
Los
ejecutivos
dan
prioridad
a
valores
como
la
cooperacin, la consideracin al
personal y los clientes.
as. La cultura burocrtica, aprecia
mucho obedecer las reglas y la
atencin a los detalles; y apoya y se
premia una forma metdica, racional
y ordenada de hacer las cosas.

17

AyGDO II - 2013
at. Los
gerentes
responsabilidad
de
valores culturales que
para tener xito en
ambiente.

tienen
la
inculcar
los
se necesitan
determinado

au.

AV.

18

AyGDO II - 2013

TICA

aw.
La
posicin
tica
de
una
organizacin se define como el grado
en
que
podr
cumplir
sus
obligaciones con los grupos de
inters. En las organizaciones se
pueden encontrar cuatro posiciones:

3.5. CULTURA
EMPRESARIAL

La responsabilidad de la empresa se
centra en maximizar los intereses a
corto plazo de los accionistas.
La responsabilidad se centra no slo
en los intereses a corto plazo de los
accionistas, sino en maximizar sus
beneficios
a
largo
plazo,
manteniendo buenas relaciones con
los stakeholders.
Se incluyen en forma explcita los
intereses y las expectativas de los
stakeholders en los objetivos y
estrategias de la empresa.
La empresa incorpora objetivos
relacionados con la sociedad en la
que se desarrolla.

AX.

19

AyGDO II - 2013

4. ADMINISTRACIN
EN
AMBIENTE GLOBAL

UN

ay. El motivo ms claro para la

internacionalizacin es el incremento
del tamao del mercado potencial
para los productos o servicios
ofrecidos por las empresas. Pero

tambin se presentan riesgos

dilemas, culturales, econmicos
polticos.

y
y

az. La
internacionalizacin
no
es
apropiada para toda compaa. Varios
factores entran en la decisin de
internacionalizarse:

20

AyGDO II - 2013

ca.

bb. bc. Puede

bd. be.Es
Si
modificarse
Si
adecuado el
el producto
clima
de
para
negocios
ajustarse a
extranjero
un mercado
para
las
extranjero?
br. bs. No
bt. bu.importacion
No
by. Permanece domstica

cb. El ambiente econmico representa

las condiciones econmicas del pas
donde
opera
la
empresa
internacional.
cc. El
ambiente
jurdico-poltico
comprende el riesgo y la inestabilidad
polticos,
leyes
y
regulaciones,
supervisin y controles.
cd. El ambiente sociocultural incluye
los
conocimientos,
creencias
y
valores comunes, as como las
modalidades
comunes
de
comportamiento y formas de pensar
entre los miembros de una sociedad.
La cultura es intangible, generalizada
y difcil de aprender.
ce.

4.1. POSTURAS ANTE EL MUNDO

cf. Se identifican tres posibles posturas:
cg. Etnocntrica: los mejores mtodos y
prcticas de trabajo son los del pas
donde est la matriz de la compaa.
ch. Policntrica: los gerentes del pas
anfitrin,
conocen
los
mejores
mtodos y prcticas para dirigir sus
empresas.
ci. Geocntrica:
es
una
idea
cosmopolita
de
que
hay
que
aprovechar los mejores mtodos y
empleados de todo el mundo.
cj.

4.2. CMO
SE
GLOBALES
ORGANIZACIONES

VUELVEN
LAS

bf. bg.
Tiene o
Si
puede
obtener la
empresa las
habilidades
y
bv. bw.conocimient
No

bh.
Si
bp.
Internacion

ba.Existe una
demanda
internaciona
l
por
el
producto de
la empresa?
bq.
No

bx.
bz.

ck. Las empresas pueden participaren el

mbito internacional en diversos
niveles:
cl. 1 Fase: etapa nacional
cm.
El potencial de mercado se limita
al pas anfitrin.
cn. 2 Fase: etapa internacional:
exportar/ importar
co. Crecen las exportaciones y la
compaa adopta una perspectiva
multinacional,
posiblemente
sirvindose
de
una
divisin
internacional para comercializar los
productos en varios pases. Los
exportadores e importadores tienden
a desarrollar la mayor parte de sus
negocios en su pas de origen.
cp. Una evolucin en esta etapa, es el
establecimiento
de
agentes
independientes.
Un
agente
independiente es un individuo u
organizacin extranjera que acepta
representar los intereses de un
exportador
en
los
mercados
extranjeros.
cq. 3 Fase: etapa multinacional
cr. La compaa tiene instalaciones de
produccin y de marketing en
muchas naciones, con una parte
importante fuera del pas de origen.
La ubicacin de la sede es casi
irrelevante.
cs. Las licencias y franquicias son
mtodos semejantes, que consisten
en la concesin del derecho de
explotar una marca, tecnologa o

21

AyGDO II - 2013
especificaciones de productos a
cambio de un pago total o una cuota
basada en las ventas. La nica
diferencia es que la licencia la dan las
organizaciones de manufactura, y la
franquicia las de servicios.
ct.

Las alianzas estratgicas son

sociedades entre una organizacin y
una compaa extranjera en la que
las dos comparten recursos y
conocimientos
para
desarrollar
productos. Un joint venture es una
forma de alianza estratgica en la
que los asociados acceden a formar
una
organizacin
separada
e
independiente,
para
algn
fin
comercial.

cu. Los directivos pueden hacer una

inversin directa en otro pas,
estableciendo
una
subsidiaria
fornea, una oficina separada e
independiente.
cv. 4 Fase: etapa global
cw.
Son corporaciones que operan de
modo
verdaderamente
global,
vendiendo y adquiriendo recursos en
cualquier parte del mundo que
ofrezca las mejores oportunidades y
los costos ms bajos. En esta fase, la
propiedad, el control y la alta
direccin suelen estar dispersas en
varias naciones.
cx.

4.3. ESTRATEGIAS
INTERNACIONALIZACIN
cy. Dess y Lumpkin
posibles opciones:

identifican

DE
tres

cz. La
internacionalizacin
global
supone una alta presin para reducir
costos asociada con una baja presin
para la adaptacin local. Este tipo de
empresas intentan ofrecer productos
o servicios estandarizados y la
produccin se realiza en pocas
ubicaciones.
da.La
internacionalizacin
multinacional se basa en una alta
presin para la adaptacin local, y
una baja preocupacin por la
reduccin de costos. Mantienen
operaciones significativas en varios
pases pero son dirigidas por uno
solo. Es caracterstica de la postura
etnocntrica.
db.
La
internacionalizacin
trasnacional combina alta presin
para la reduccin de costos, con una
alta presin para la adaptacin local.
Es una mezcla de las dos opciones
anteriores. Suele basarse en la
centralizacin
para
asegurar
economas
de
escala.
Contrata
dirigentes locales y las estrategias de
marketing
se
adaptan
a
las
caractersticas de cada pas. Esta
organizacin global sigue una postura
policntrica.
dc. Una cuarta opcin es la de las
organizaciones sin fronteras, en
la que se suprimen las barreras
geogrficas
artificiales,
emprendiendo negocios globales con
una postura geocntrica.
dd.

22

AyGDO II - 2013

5. ESTRATEGIA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA

de.

di. Planificacin operativa: especifica

los detalles de cmo van a alcanzarse
las metas generales. Comprenden
perodos ms breves.
dj.

5.1. INTRODUCCIN
df. La administracin estratgica es el
conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el
desempeo a largo plazo de la
organizacin.
El
proceso
de
administracin estratgica abarca la
planeacin, la implementacin y la
evaluacin estratgica.
dg.
La estrategia se relaciona con la
creacin de un plan global para
establecer una posicin favorable
mediante el despliegue de una serie
de recursos, la tctica es un plan
concreto para llevar a cabo una
accin especfica. Una buena tctica
permite ganar batallas, una buena
estrategia facilita ganar la guerra.

5.2. NIVELES DE ESTRATEGIA

dk.Es habitual dividir en tres niveles la
estrategia:
dl. Estrategia corporativa: considera a
la empresa en relacin con su
entorno.
dm. Estrategia a nivel de unidad de
negocios: se refiere a las decisiones
que se toman en un negocio
concreto.
dn.
La estrategia funcional persigue
la optimizacin de recursos y
capacidades dentro de cada rea
funcional.
do.

dh.
Planificacin estratgica: se
aplica a toda la organizacin, fija sus
metas
generales
y
trata
de
posicionarla en su contexto. Abarcan
un plazo mayor y tienen un
panorama
ms
amplio
de
la
organizacin.

dp.

5.3. PROCESO

DE

PLANIFICACIN
ESTRATGICA,
COMPONENTES
dq.
dr.

5.3.1.

23

AyGDO II - 2013

5.3.2. VISIN: QU ASPIRAMOS

SER?
Expresa las aspiraciones y propsito
fundamentales de una organizacin, por
lo general apelando a los corazones y las
mentes de sus miembros. Comprende:

Un concepto enfocado. Premisa de

creacin de valor.
Propsito noble.
Probabilidad de xito.

5.3.3. MISIN
Propsito o razn de ser de la
organizacin. En tanto la visin es el
lugar al que queremos llegar, la misin
es el medio que nos lleva. Una
declaracin completa comprende:

Qu hacemos?
Dnde lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Para quin?

5.3.4. OBJETIVO
Los objetivos, implican elegir una
situacin entre todas las posibles para
luego tratar de alcanzarla.
Los objetivos estratgicos representan el
camino que lleva la visin y la misin al
terreno operativo.

Revisar la misin.
Evaluar los recursos disponibles.
Determinar las metas de un modo
coherente con la misin y las metas
de otras reas de la organizacin.
Escribirlas y comunicarlas.
Evaluar los resultados.

5.3.5. ANLISIS
DE
SITUACIN ACTUAL

LA

Una herramienta muy usada para hacer

el anlisis estratgico, es la Matriz FODA.
Consiste en evaluar los puntos fuertes y
dbiles de una empresa (situacin
interna) y las oportunidades y amenazas
que enfrenta (situacin externa).
Para realizar un buen anlisis externo, es
conveniente seguir cinco etapas:

Comprender y valorar la naturaleza

del entorno.
Analizar
el
entorno
general,
identificando los principales factores
de influencia sobre la empresa.
Analizar
el
entorno
especfico,
identificando los factores clave para
competir en un sector.
Identificar la posicin competitiva de
la empresa.
Identificar las oportunidades sobre
las que fundamentar la estrategia y
las amenazas que sta deba superar.

Hay que distinguir los objetivos de los

deseos, para ello los objetivos deben
cumplir con la Lista de Verificacin:
1.
2.
3.
4.

Especfico. No ofrece dudas, es claro.

Realista. Posible
Verificable.
Tener un plazo determinado para su
ejecucin.
5. Incluir metas intermedias.
6. Plantear
un
desafo.
Elemento
motivador para los seres humanos.
7. Plantear un compromiso. Una vez
planteado el objetivo debe haber
disposicin y voluntad de alcanzarlo.
Pasos para la fijacin de objetivos:
24

AyGDO II - 2013

Lista de comprobacin para analizar

fuerzas y debilidades
Administra
cin
y
organizaci
n

Marketing

RRHH

Calidad de la
adm.

Canales de
distribucin

Calidad del
personal

Eficiencia de
la publicidad

Experiencia,
capacidades
y formacin
de los
empleados

Grado de
centralizacin

Satisfaccin
del cliente

Organigrama
s

Calidad de los
productos

Sistemas de
planeacin,
de
informacin y
de control

Reputacin
de servicio

Finanzas

Producci
n

Investigaci
n
y
desarrollo

Margen de
utilidades

Ubicacin de
la planta

Investigacin
bsica

Endeudamien
to

Obsolescenci
a de la
maquinaria

Capacidades
de laboratorio

Rotacin de
inventario
Rendimiento
sobre la
inversin

Rotacin de
la fuerza de
ventas

Sistema de
compras
Control de
calidad
Productividad
y eficiencia

Situacin
sindical
Rotacin,
ausentismo
Satisfaccin
con el trabajo
Quejas

Programas de
investigacin
Innovacin de
productos
Innovaciones
tecnolgicas

La Matriz FODA puede ser una

herramienta de anlisis o un instrumento
que nos permite identificar estrategias.
F
O MAXIMAXI(crecimiento)
potencialmente es la
ms exitosa, ya que

D
MINIMAXI(estabilidad)
Desarrollo
para
superar D a fin de

25

AyGDO II - 2013
utiliza las F
aprovechar O

para

MAXIMINI(estabilidad)
A Uso

de F para
enfrentar o evitar A

5.3.5.1.

aprovechar O

MINIMINI(renovacin)
Contraccin,
liquidacin
o
empresa de riesgo
conjunto

MATRIZ BCG

Esta herramienta se usa para analizar las

operaciones de una organizacin con
varios negocios y verla como un
portafolio de inversiones, identificando
los que generan recursos y los que los
absorben. Es en estos casos donde
comienza a tener sentido el concepto de
Unidad de Negocios (UN).
Para que estemos ante una UN se debe
cumplir que:

Es un solo negocio de la empresa, o

un
conjunto
de
sus
negocios
relacionados entre s.
Tiene sus propios competidores.
Est a cargo de un gerente.

El crecimiento de mercado sirve de

indicador del grado de atraccin que
presenta una industria.
El eje horizontal indica la participacin
(en relacin a mis competidores) en el
mercado de cada UN. Se calcula como el
ratio de participacin de la UN, respecto
a la participacin del mayor competidor.
Si es menor que 1, significa que la
participacin es baja, si es mayor a 1 es
alta.
En resumen, la Matriz BCG utiliza la tasa
de crecimiento del mercado como una
medicin del atractivo del mercado y la
participacin relativa en el mercado
como una medicin de la fortaleza
competitiva de la UN.
Anlisis esttico
Vaca lechera: compite en un mercado
con poco crecimiento, pero en el cual
posee
una
alta
participacin.
En
consecuencia la rentabilidad debe ser

buena y los requerimientos adicionales

de fondos bajos. Por el contrario, las
vacas lecheras son generadoras de
fondos.
Estrella: es el lder en el mercado que
compite y a su vez dicho mercado posee
un alto ndice de crecimiento. La
rentabilidad debe ser buena, pero a
costa de requerir fondos para mantener
rentabilidad y participacin en el
mercado. Debera ser la prioridad de
asignacin de recursos.
Interrogante:
son
UN
con
baja
participacin en el mercado pero actan
en mercados atractivos debido a su
crecimiento. Son requeridoras de fondos.
La organizacin est en duda sobre si
invertir para convertir dicha unidad en
estrella o si abandonar el negocio.
Perros: son UN con baja participacin en
el mercado, y a su vez stos tienen un
crecimiento
bajo.
Normalmente
ocasionan prdidas, la estrategia es
venderlos o cerrarlos. Es requeridora de
fondos si la queremos mantener, o
generadora si la vendemos.
Anlisis dinmico
Los gerentes deben tratar de obtener el
mximo efectivo de las vacas lecheras
(ordear) y limitar las inversiones en
ellas. Tomar el efectivo e invertir en
estrellas y en los signos de interrogacin
que
tengan
mayor
potencial
de
crecimiento de su participacin en el
mercado, de modo de convertirlos en
estrellas. A su vez, las estrellas con el
tiempo se convertirn en vacas lecheras
debido a que es muy poco probable que
un mercado tenga de forma permanente
una tasa de crecimiento alta. La decisin
ms difcil son los interrogantes, algunos
se convertirn en estrellas y otros se
vendern. Los perros es aconsejable
venderlos para generar fondos.
Tambin la Matriz BCG suele estar
asociada a un ciclo de vida de las UN.
Comienzan siendo interrogantes, pasan a
estrella, se convierten en vacas lecheras
26

AyGDO II - 2013
y terminan como perros. Este ciclo
generalmente se cumple y es importante

tenerlo en cuenta al tomar las decisiones

de inversin vistas precedentemente.

27

AyGDO II - 2013

5.3.6. LAS
DIRECCIONES
DESARROLLO

DEL

Decidir la direccin del desarrollo,

implica elegir entre seguir haciendo lo
mismo que se ha hecho hasta ahora o,
cambiar el rumbo y dedicarse a nuevas
actividades.

Mercado

Segn la Matriz de Ansof existiran

dos dimensiones para impulsar el
crecimiento: hacia los productos o hacia
los mercados, actuales o nuevos.

Actu
al
Nue
vo

Producto
Actual
Penetraci
n
del
mercado
Expansin
del
mercado

Estrategia de desprendimiento: venta de

una divisin o parte de la organizacin
cuando
es
responsable
del
mal
desempeo general.

5.3.8. CADENA
DE
VALOR
VENTAJA COMPETITIVA

La diversificacin puede ser:

Estrategia de reduccin: reduccin de

costos y de activos para acompasar su
declinacin en ventas.

Diversificaci
n

Expansin de producto: mejorando o

modificando el producto actual.

DE

Estrategia de liquidacin: venta de todos

los activos de la empresa, por partes.

Expansin del mercado: introduccin de

productos actuales a nuevos mercados.

5.3.7. ESTRATEGIAS
RENOVACIN

Nuevo
Expansin
de productos

Penetracin
del
mercado:
mayor
participacin para los productos actuales
en los mercados existentes.

de mantener la participacin en el
mercado y los resultados econmicos.

Diversificacin relacionada, aadir

nuevos productos relacionados.
Diversificacin no relacionada, aadir
nuevos productos no relacionados.
Diversificacin
horizontal,
aadir
nuevos productos relacionados para
clientes actuales.
Estrategia de asociaciones, una
empresa que trabaja con otra en un
proyecto especial.

Estrategias
de
estabilidad:
se
atienden a los mismos clientes, con los
mismos productos o servicios, y se trata

Michael Porter expresa que una empresa

tiene ventaja competitiva cuando cuenta
con una mejor posicin que sus
competidores
para
asegurarse
los
clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
La ventaja competitiva se basa en las
actividades que desempea la empresa.
La cadena de valor separa a la
empresa en sus actividades estratgicas
ms importantes. La empresa obtiene
una ventaja competitiva cuando se
desempean
esas
actividades
estratgicas con mejor costo (liderazgo
total en costos) o mejor (diferenciacin)
que los competidores.
El valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar
por lo que la empresa les proporciona. La
empresa genera utilidades cuando el
valor que impone supera a los costos
necesarios para crear el producto. Ese
valor total puede descomponerse en
actividades de valor cuyo desempeo
genera un costo, y un margen que es
la diferencia entre el valor total y el costo
de las actividades.

28

AyGDO II - 2013

Las actividades primarias son las

implicadas en la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al
comprador, as como la asistencia
posterior a la venta. Las actividades de
apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s,
proporcionando
insumos,
tecnologa,
recursos humanos y varias funciones a
toda la empresa.
Una
estructura
organizacional
que
corresponde a la cadena de valor
mejorar la capacidad de una empresa
para crear y mantener la ventaja
competitiva.

5.3.9. EL MODELO DE LAS

FUERZAS DE PORTER

Existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado:
Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado no es
atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fciles o no de franquear
por nuevos participantes.
La rivalidad entre los competidores.
Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado donde estar
enfrentada a guerras de precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
promociones, descuentos por cantidad y
la posibilidad de entrada de nuevos
productos.
Poder
de
negociacin
de
proveedores. Un mercado no

los
ser

atractivo cuando los proveedores estn

organizados gremialmente y puedan
imponer sus condiciones.
Poder
de
negociacin
de
los
compradores. Un mercado no ser
atractivo cuando los clientes estn
organizados.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos. Un mercado no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o
potenciales.

5.3.10.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Porter describi la estrategia competitiva
como las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria.
Busca
obtener
un
importante
rendimiento sobre la inversin. Identific
tres estrategias genricas:
Liderazgo en costos: mantener el
costo ms bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas. Si la
empresa tiene una posicin de costos
bajos, se espera que esto la conduzca a
obtener utilidades por encima del
promedio de la industria y la proteja de
las cinco fuerzas competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo,
frecuentemente
requiere
una
alta
participacin relativa de mercado u otro
tipo de ventaja.
La
diferenciacin:
una
segunda
estrategia es la de crearle al producto o
29

AyGDO II - 2013
servicio algo que fuera percibido como
nico.
Significa
involucrarse
en
actividades costosas como investigacin,
diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al
cliente.
El enfoque: la tercera estrategia
consiste en concentrarse en un grupo
especfico de clientes. La empresa se
diferencia
al
atender
mejor
las
necesidades
de
un
mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo
a ste mercado, o ambas cosas.
Las
tres
estrategias
genricas,
pertenecen a los modelos estticos de
estrategia
que
describen
a
la
competencia en un momento especfico.
Fueron tiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando
el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las
ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el
innovador slo podr explotar su ventaja,
durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y
se necesita una nueva iniciativa.

5.3.11.
PROPUESTAS
ESTRATGICAS
RECIENTES

duraderas con los clientes. Destacan los

objetivos relacionados con la naturaleza
integral de la solucin.
Sistemas de bloqueos. Creacin de
altos costos a los clientes, si deciden
cambiar de proveedor. Se requiere que la
competencia no pueda imitar el producto
principal (impedimento legal, o compleja
construccin).
Proporcionar un lugar
dominante
para
transacciones.
Complementadores (ni proveedores ni
clientes) venden servicios compatibles y
valiosos a los clientes.
Innovacin en el Valor (Ocano Azul)
Ms que competir, hacer que la
competencia sea irrelevante. Persigue al
mismo tiempo la diferenciacin y el bajo
costo, desarrollado propuestas de valor
capaces de transformar los espacios de
mercado existentes y crear otros nuevos.
Premisas:

MS

Liderazgo en costos. Incluye precios

altamente competitivos combinados con
calidad constante, facilidad y rapidez de
compra, y una no muy extensa seleccin
de productos.
Liderazgo
en
los
productos
(diferenciacin).
Caractersticas
particulares y funcionalidad, valorada por
los clientes, por las que estn dispuestos
a pagar ms. Innovacin con excelentes
procesos de desarrollo.
Soluciones
completas
para
los
clientes. Construccin de relaciones

No puede aspirarse a la excelencia

permanente.
Iniciativa
estratgica
permite
construir
curva
de
crecimiento
rentable.
Ocanos azules nacen de actores
histricos y nuevos entrantes.
Mayora de ocanos azules nace de
un ocano rojo.
Su creacin genera poderoso efecto
positivo en imagen de marca.
Se define por la innovacin en el
valor: oferta de un nuevo beneficio
para el comprador.

Formulacin de la estrategia

Replantear las fronteras del mercado.

Poner el foco en el gran mapa, no
en los detalles.
Apuntar ms all de la demanda
existente (apuntar a no clientes).
Lograr la secuencia estratgica
correcta:
o En su idea de negocios hay una
utilidad
excepcional
para
el
comprador?
o Su precio es accesible para la
masa de compradores?
30

AyGDO II - 2013
o Puede lograr su objetivo de costo
para obtener rentabilidad a su
precio estratgico?
o Cules son los problemas de
adopcin que podran obstaculizar
la concrecin de su idea? Ha
previsto cmo resolverlos, si se
plantean?

Ejecucin de la estrategia
Superar los obstculos internos.
Lograr que la ejecucin sea parte de
la estrategia.

Secuencia de la estrategia de innovacin en el valor:

Estrategias a nivel funcional

Marco
de
referencia
para
la
administracin de funciones.
o Comunican objetivos de corto
plazo.
o Describen las acciones necesarias
para el logro de esos objetivos.
o Crean un ambiente que favorece su
logro.
Marketing
o Armonizan productos y servicios
con las necesidades de clientes.
o Especifican cundo y cmo se
habrn de vender los productos.
o Fijan precios.

Finanzas
o Capital, formas de financiamiento,
franquicias
o
licencias,
incorporacin de nuevos socios,
adquisiciones o fusiones.
Produccin y operaciones
o Planta de produccin, equipos,
inventarios, diseo e ingeniera de
productos.
Investigacin y desarrollo
Recursos humanos y personal
o Reclutamiento
y
capacitacin;
remuneraciones e incentivos.
o Relaciones con sindicatos y con el
gobierno.

31

AyGDO II - 2013
Proceso de planificacin estratgica formal:

32

AyGDO II - 2013

6. IMPLANTACIN
ESTRATEGIA

DE

LA

La implantacin de la estrategia hace

referencia al conjunto de actividades y
decisiones que son necesarias para
poner en marcha una estrategia.
El
slo
hecho
de
que
los
administradores anuncien una nueva
estrategia,
no
significa
que
sus
subordinados estn de acuerdo con ella
o que cooperen para ponerla en
prctica.
La implantacin de la estrategia es una
tarea compleja porque:

Demanda
una
variedad
de
actividades gerenciales.
Existen diferentes formas de realizar
cada actividad.
Hay numerosas variables que deben
ser trabajadas simultneamente.
Hay resistencia al cambio.
Existen dificultades de coordinacin e
integracin.

El fracaso de la estrategia puede deberse

a:

Se necesite ms tiempo del previsto.

Definiciones poco claras de las
tareas.
Insuficientes capacidades de los
empleados.
Inadecuada direccin y liderazgo.
Inadecuado seguimiento de las
actividades.

Es mucho ms fcil desarrollar un plan

estratgico slido, que hacerlo funcionar.
La meta de
estrategia es:

la

implantacin

de

la

Unir a toda la organizacin detrs de

la estrategia.
Ver que las actividades sean hechas
de
manera
coherente
con
la
estrategia.
Generar compromiso para sacar
adelante la estrategia.

Crear una serie de ajustes para

soportar la estrategia.

Thompson y Strickland desarrollan una

apertura en 8 componentes:
1. Desarrollo de una organizacin capaz,
con las competencias y fortalezas de
recursos.
2. Relacin de los presupuestos con la
estrategia (asignacin de recursos a
actividades estratgicas).
3. Establecer polticas y procedimientos
que respalden la estrategia.
4. Institucin de las mejores prcticas y
de
un
compromiso
con
el
mejoramiento continuo.
5. Instalar sistemas de apoyo: de
informacin, comunicacin, operacin
y seguimiento del desempeo.
6. Desarrollo de una estructura de
recompensas eficaz.
7. Adecuacin
de
la
cultura
organizacional a la estrategia.
8. Ejercer el liderazgo para impulsar la
estrategia.
Los componentes 1 a 5 presentan temas
ms relacionados con las habilidades
administrativas, los componentes 6 a 8
incluyen aspectos que requerirn del
encargado de la puesta en prctica de
habilidades para motivar/ dirigir a otros.

6.1. DESARROLLO
DE
ORGANIZACIN CAPAZ

UNA

La implantacin exitosa depende de una

buena organizacin interna, con las
capacidades y competencias adecuadas
y de contar con el personal competente.
Se deber:

Desarrollar en la organizacin una

estructura.
Ver que la organizacin tenga las
capacidades bsicas.
Seleccionar a la gente adecuada para
las posiciones claves.

33

AyGDO II - 2013
Intentar llevar a cabo una nueva
estrategia con una antigua estructura
organizacional
es
usualmente
imprudente.
Un segundo aspecto para la construccin
de una organizacin capaz es crear
capacidades
organizacionales
competitivamente valiosas. Hay que
pensar en qu habilidades y actividades
hay que vincular y reforzar.
El desarrollo de competencias centrales,
de
recursos
y
de
capacidades
organizacionales que los competidores
no puedan igualar, es una forma de
lograr una ventaja sostenible.
Un tercer aspecto para la construccin
de
una
organizacin
capaz,
es
proporcionar la estructura y el personal
con talento gerencial requerido. Las
empresas deben decidir qu tipo de
equipo gerencial fundamental necesitan.

6.2. RELACIN
DE
LOS
PRESUPUESTOS
CON
LA
ESTRATEGIA
(ASIGNACIN
DE
RECURSOS
A
ACTIVIDADES
ESTRATGICAS)
Para que el proceso de implantacin de
la estrategia no se desve, un gerente
debe participar en el proceso de
elaboracin de presupuestos.
Las
unidades
de
la
organizacin
necesitan recursos suficientes para
efectuar su parte del plan estratgico.
Esto incluye contar con los tipos
adecuados de personas y suficientes
fondos operativos para que hagan su
trabajo con xito.
Los implantadores tambin deben estar
dispuestos a mover los recursos cuando
cambie la estrategia.

6.3. POLTICAS
Y
PROCEDIMIENTOS
QUE
APOYEN LA ESTRATEGIA
Por lo general, los cambios en la
estrategia exigen ciertas modificaciones
en la forma cmo se llevan a cabo y se
administran las actividades internas. Se
tienen que cambiar las viejas maneras, a
otras nuevas.
La funcin de las polticas nuevas y
revisadas es promulgar procedimientos
operativos estndar. Las polticas y
procedimientos
bien
concebidos
y
alineados ayudan a la puesta en prctica
de la estrategia; por el contrario, su falta
de sincronizacin puede convertirse en
un obstculo.

6.4. INSTITUCIN
DE
LAS
MEJORES PRCTICAS Y DE
UN COMPROMISO CON EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Las empresas deben desempear las
actividades de la cadena de valor de la
forma ms efectiva y eficiente posible.
Para ello, cada unidad debera comparar
sus
actividades
con
las
de
la
competencia que marquen un mejor
desempeo.
La prctica cada vez ms frecuente de
compararse con otras organizaciones, ha
llevado a que los administradores
presten mucha atencin a programas
como los de calidad total y la
reingeniera.
La adopcin de las mejores prcticas es
esencial para la implantacin de la
estrategia, principalmente en aquellas
actividades
que
requieren
mucha
inversin.
La reingeniera y la mejora de la calidad
comparten ciertos temas comunes.
Ambas reconocen la importancia de los
procesos y ambas empiezan con las
necesidades del cliente del proceso y
trabajan de ah haca atrs. Sin
34

AyGDO II - 2013
embargo, los dos programas
diferencias fundamentales.

tienen

Los programas de calidad trabajan

dentro del marco de los procesos
existentes de una empresa y buscan
mejorarlos
por
medio
de
un
mejoramiento incremental en el
desempeo del proceso.
La reingeniera en cambio busca
avances drsticos, no mejorando los
procesos
existentes
sino
descartndolos
por
completo
y
cambindolos por otros enteramente
nuevos.
Por
eso
mismo,
la
reingeniera implica un enfoque de
gestin del cambio diferente del que
requieren los programas de calidad
total.

6.5. INSTALACIN DE SISTEMAS

DE
APOYO:
DE
INFORMACIN,
COMUNICACIN, OPERACIN
Y
SEGUIMIENTO
DEL
DESEMPEO
Por lo general, la ejecucin eficaz de la
estrategia incluye el desarrollo de varios
sistemas de apoyo para las operaciones
del negocio. Por ejemplo, una lnea area
no puede funcionar sin un sistema
informtico de reservas, sin un sistema
para el manejo de equipaje en todos los
aeropuertos donde tiene actividades y
sin
un
rgido
programa
de
mantenimiento de los aviones.
Los implantadores de la estrategia deben
estar alerta para saber qu sistemas
especficos de apoyo necesita la empresa
para ejecutar con xito la misma.

6.6. DESARROLLO
DE
ESTRUCTURA
RECOMPENSAS EFICAZ

UNA
DE

Si usted habla de cambio, pero no

cambia el sistema de recompensas y

reconocimiento,
Allaire.

nada

cambia

Paul

La funcin del sistema de recompensas e

incentivos es hacer que a los integrantes
de
la
organizacin,
les
resulte
personalmente
satisfactorio
y
econmicamente beneficioso ayudar a la
organizacin a ejecutar su estrategia.
El uso de incentivos y recompensas es
una
herramienta
poderosa.
Los
incentivos deben ser financieros, pero
tambin no financieros.
Los implantadores de estrategias deben
ser buenos para motivar, para que los
empleados crean en la estrategia y se
comprometan.
La manera como un gerente estructura
los incentivos y otorga las recompensas
indica
qu
tipo
de
conducta
y
rendimiento quiere la gerencia y quin
est haciendo un buen trabajo, y esto es
observado por los empleados.

6.7. ADECUACIN DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
A
LA
ESTRATEGIA
Otro elemento de una implementacin
exitosa de la estrategia es el manejo de
la cultura organizacional, esto es, del
conjunto de valores y normas. Para
implantar y ejecutar un plan estratgico,
la cultura de una organizacin debe estar
estrechamente
alineada
con
su
estrategia.

6.8. EJERCER
EL
ESTRATGICO

LIDERAZGO

Se entiende que el liderazgo es un

proceso de influencia en el cual algunos
individuos mediante sus actos, facilitan
el avance de un grupo hacia metas
establecidas.
Es arduo cambiar el comportamiento de
las personas, por eso incidir en el
comportamiento de la gente e impulsarla
a cambiar es la capacidad ms
35

AyGDO II - 2013
importante de los lderes. Es decir que el
liderazgo estratgico en la implantacin
significa que ste logre que las personas
de la organizacin adopten las nuevas y
necesarias conductas que implica una
nueva estrategia.

El proceso incluye una serie de ajustes

severos:

La caracterstica ms importante del

liderazgo en la puesta en prctica de la
estrategia es determinar lo que se debe
hacer para lograr los resultados
deseados. Es necesario el liderazgo, para
persuadir, para motivar y para plasmar
en la cultura los valores y principios que
respalden a la nueva estrategia.

Seis funciones de liderazgo:

1. Mantener una perspectiva de lo que,
para y cmo funcionan las cosas.
2. Promover una cultura con la cual la
organizacin se fortalezca para
lograr la estrategia.
3. Mantener a la organizacin sensible a
las condiciones cambiantes, alerta a
las nuevas oportunidades e ideas
innovadoras.
4. Crear consenso y reprimir las
guerras de poder.
5. Reforzar las normas y los principios
ticos.
6. Emprender acciones correctivas para
mejorar el ejercicio de la estrategia.

Entre la estrategia y la estructura de

la organizacin y entre la estrategia y
las capacidades y habilidades de la
organizacin.
Entre la estrategia y las asignaciones
presupuestarias.
Entre la estrategia y las polticas y los
procedimientos
En
institucionalizar
las mejores
practicas
Entre la estrategia y los sistemas de
apoyo internos.
Entre la estrategia y la estructura de
recompensas.
Entre la estrategia y la cultura
corporativa.
Entre la estrategia y un buen
liderazgo.

6.9. CONCLUSIONES
El trabajo de la implementacin de la
estrategia consiste en traducir los planes
en acciones y lograr los resultados
deseados.
La prueba de la implantacin exitosa de
la estrategia es saber si el rendimiento
real de la organizacin concuerda con los
objetivos definidos en el plan estratgico
o los supera. Un menor rendimiento
enva seales de una estrategia dbil,
una implantacin dbil, o ambas.
Al
decidir
cmo
implementar
la
estrategia,
los
gerentes
deben
determinar cules son las condiciones
internas necesarias para realizar con
xito el plan.
36

AyGDO II - 2013

7. ESTRATEGIA
Y
ORGANIZACIONAL

DISEO

(Cap. X Robbins 8 edicin)

37

AyGDO II - 2013

8. TOMA DE DESICIONES
Los gerentes son evaluados con base en
la importancia, la cantidad y resultados
de sus decisiones.
Decisiones programadas: presentan
soluciones repetitivas y de rutina. Dentro
de las decisiones programadas nos
encontramos con:
Procedimientos: conjunto de pasos
sucesivos y predeterminados que deben
efectuarse para llevar a cabo una tarea.
Reglas:
una
declaracin
explcita
efectuada por los gerentes de todo lo
que puede y no puede hacerse.
Polticas: normas de referencia que guan
la toma de decisiones.
Decisiones no programadas: cuando se
presentan
problemas
nicos,
no
recurrentes,
entonces
la
solucin
requiere una respuesta elaborada para
cada caso especfico.

8.1.1. IDENTIFICACIN
PROBLEMA

DE

UN

Seales de advertencia:

Desviacin respecto al desempeo

anterior.
Desviacin
respecto
al
plan
establecido.
Crtica
externa
de
clientes,
inversionistas,
sindicatos,
proveedores, etc.
Desempeo de la competencia.

Causas que dificultan la identificacin de

problemas:

Problemas perceptivos (no ver la

realidad)
Definir problemas por medio de
soluciones.
Identificar
los
sntomas
como
problemas.

Problema estructurado: se refiere a

problemas sencillos, familiares y fciles
de definir.

8.1. EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES
1. Identificacin del problema.
2. Identificacin de criterios de decisin.
3. Asignacin de ponderaciones a los
criterios de decisin.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Anlisis de alternativas.
6. Seleccin de una alternativa.
7. Implementacin.
8. Evaluar la eficacia de la decisin.

Anlisis de problemas: Se utiliza

cuando se constata una desviacin
dentro de lo que debera estar
ocurriendo y los hechos reales, y adems
se desconoce la causa de la desviacin.
Fases:
1.
2.
3.
4.

Enunciado de la desviacin.
Especificacin del problema.
Desarrollo de posibles causas.
Probar las posibles causas para llegar
a la ms probable.
5. Verificar la causa probable.

8.1.2. IDENTIFICACIN DE LOS

CRITERIOS DE DECISIN
Establecer objetivos:

38

AyGDO II - 2013

Cules
son
los
resultados
esperados?
Cules son los objetivos necesarios?
Cules son objetivos deseados?

Clasificar los objetivos de acurdo a su

importancia:
Obligatorios:
establecen
lmites
absolutos que no pueden ser violados.
Deseados: relacionados con las ventajas
y desventajas relativas.

8.1.3. ASIGNACIN
DE
PONDERACIONES
(IMPORTANCIA RELATIVA A
LOS CRITERIOS)
Cul es el valor relativo de cada criterio
deseado?
El gerente debe afinar su criterio para
determinar objetivos ms deseados
dndoles un peso numrico con relacin
a su importancia.

8.1.4. DESARROLLAR
ALTERNATIVAS
Cules
accin?

son

los

posibles

cursos

Desarrollar
alternativas
viables
establecer posibles soluciones.

8.1.5. ANLISIS
ALTERNATIVAS

de

es

DE

Cada alternativa se evala primero

frente a los objetivos obligatorios sobre
una base de PASA/ NO PASA. Si la
alternativa no cumple con lo exigido por
un objetivo obligatorio, debe descartarse
de inmediato.
Para juzgar el desempeo de cada
alternativa frente a objetivos deseados,
el directivo deber calificarlas por
separado frente a cada uno de dichos
objetivos. Puede utilizar una escala del 1
al 10. Estas calificaciones reflejan la
forma en que cada alternativa cumple su
cometido frente a objetivos deseados. A
fin de lograr un criterio cabal de los

valores relativos de cada alternativa, el

gerente debe multiplicar la calificacin
por el peso que le haya dado a cada
objetivo. Esta calificacin ponderada
expresa el desempeo de la alternativa
considerando debidamente los hechos, la
calificacin obtenida y la importancia del
mismo.
Cules son las consecuencias posibles
para el resto de la organizacin?
El anlisis de las alternativas y su posible
resultado se basa en tres condiciones
posibles de quien toma la decisin:

Certidumbre. Se conoce el resultado

de cada alternativa.
Riesgo. Se conoce la probabilidad de
los resultados de cada alternativa.
Incertidumbre.
No
posee
absolutamente ningn conocimiento
de la probabilidad de los resultados
de cada alternativa.

8.1.6. SELECCIN
ALTERNATIVA

DE

UNA

Eleccin de la mejor alternativa como

decisin
tentativa.
La
de
mayor
calificacin ponderada.
Evaluar las consecuencias adversas de la
decisin tentativa.
Las consecuencias debern sopesarse en
trminos de su gravedad e impacto.
Controlar los efectos de la decisin final
mediante
la
prevencin
de
las
consecuencias adversas y una adecuada
vigilancia.

8.1.7. IMPLEMENTACIN
ALTERNATIVA

DE

LA

Ejecucin de las decisiones.

8.1.8. EVALUACIN
DE
LA
EFICACIA DE LA DECISIN
Cuando se comparan los resultados
reales con los planificados, si existen
desviaciones, se deben hacer cambios.
Se presentan tres opciones:
39

AyGDO II - 2013

Hacer cambios en la solucin

seleccionada (etapa 6).
Hacer cambios en la aplicacin
efectuada (etapa 7).

Hacer cambios en el objetivo original,

si se considera inalcanzable (etapa 1
y todo el proceso de toma de
decisiones en adelante).

Como resumen de las etapas vistas previamente podemos ver los siguientes dos cuadros
que ayudan a la ejecucin del proceso y el cuadro de anlisis de riesgo.
Requisitos
obligatorios

Requisitos
deseables

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Pasa/ NO pasa

Pasa/ NO pasa

Pasa/ NO pasa

Pasa/ NO pasa

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

C
P

C
P

Total
Total
Total
(P= ponderacin, C= calificacin, CP= calificacin ponderada)
Alternativa
Riesgos

8.2. COMO
DECIDE

DECIDIR

QUIN

El proceso de Toma de decisiones visto,

no ofrece una gua para saber quin
debe tomar la decisin.

Alternativa
Riesgos

C
P

Total

Velocidad

C
P

Creativida
d

Grado de
aceptacin

Comparacin de decisiones
Criterios
grupales
individuale
s

eficiencia

Exactitud

8.2.1. DECISIONES GRUPALES

40

AyGDO II - 2013

Ventajas:

Genera informacin ms completa.

Genera ms alternativas.
Aumenta la aceptacin.
Aumenta la legitimidad.

Desventajas:

Requieren ms tiempo.
Dominacin
por
parte
de
las
minoras. Puede pasar que una
minora calificada tenga excesiva
influencia en los dems.
Presiones para adaptarse.
Responsabilidad ambigua.

8.3. LA RACIONALIDAD EN
TOMA DE DECISIONES

LA

8.3.1. PREMISAS
DE
LAS
DECISIONES RACIONALES:

Claridad del problema.

Orientacin a metas.
Opciones conocidas.
Preferencias claras.
Preferencias constantes.
Sin restricciones de tiempo o costo.
Utilidad mxima de la organizacin.

La realidad ha demostrado que no

siempre
se
cumplen todas
estas
premisas.

Los
precedentes
de
elecciones
anteriores, restringen las elecciones
actuales.
Las organizaciones estn constituidas
de intereses divergentes.
Las
organizaciones
imponen
restricciones de tiempo y costo.
A pesar
del constante cambio
organizacional,
las
culturas
organizacionales en su mayora,
refuerzan el mantenimiento del
statu quo

8.3.3. DECISIONES INTUITIVAS:

Tomar
una
decisin
por
una
corazonada o por intuicin, no
necesariamente es tomar una decisin
equivocada.

Factores que influyen en una decisin

intuitiva:

Decisiones basadas en afectos.

Decisiones basadas en la experiencia.
Decisiones basadas en valores ticos.
Decisiones basadas en procesos
intelectuales.
Decisiones basadas en procesos
mentales inconscientes.

8.4. ESTILOS EN
DECISIONES

LA

TOMA

DE

8.3.2. RACIONALIDAD LIMITADA:

Existen limitaciones a la capacidad

de procesar informacin de un
individuo.
Las decisiones tienden a mezclar
soluciones con problemas.
Los prejuicios perceptuales.
Se selecciona informacin ms en
funcin de su facilidad de acceso que
de la calidad de la misma.
Los
decisores
tienden
a
comprometerse prematuramente con
una alternativa.
La evidencia de que una solucin
elegida no funcionar.

8.4.1. SEGN LA DISPOSICIN A

RESOLVER PROBLEMAS
Inactivo: Evasor de problemas. Ignora
informacin que seala un problema, no
le gusta resolver problemas.
Reactivo: Solucionador de problemas.
Trata de resolver los problemas una vez
que ocurren.
Proactivo: Buscador de problemas.
Trata de encontrar problemas por
resolver, anticiparlos antes de que
ocurran.

41

AyGDO II - 2013

8.4.2. SEGN LA TOLERANCIA A

LA AMBIGEDAD Y LA
FORMA DE PENSAR
Algunas personas tienden a ser ms
racionales y lgicos en la forma de
pensar o procesar la informacin. Otras
personas tienden a ser ms creativos e
intuitivos, no procesan la informacin en
un cierto orden sino que se conforman
en verla como un todo.
Algunas personas tienden a ser ms
consistentes y ordenados en la forma de
ordenar la informacin. Otras personas
tienden a ser ms tolerantes y pueden
procesar muchos pensamientos al mismo
tiempo.

Alta
Baja

Tolerancia a la

Racional

8.5. PREJUICIOS Y ERRORES EN

LA TOMA DE DECISIONES

Exceso de confianza.
Percepcin retrospectiva.
Egosmo.
Costos incurridos.
Casualidad.
Representacin.
Disponibilidad.
Satisfaccin inmediata.
Efecto del ancla.
Percepcin selectiva.
Confirmacin.
Contextualizacin.

Modo de pensar
Intuitivo

Analtico

Conceptual

Directivo

Conductual

Directivo: son eficientes y lgicos.

Toman decisiones rpidas y en corto
plazo. Como resultado sus decisiones se
toman con informacin mnima y
evaluando pocas alternativas.
Analtico: necesitan ms informacin y
consideran ms alternativas que el
directivo.
Sus
decisiones
son
cuidadosas
y
especialmente
recomendables para situaciones nicas.
Conceptual: tienen un amplio campo de
visin y examinan muchas alternativas.
Hacen nfasis en el largo plazo y son
muy
creadores
para
encontrar
soluciones.
Conductual:
sugerencias de
conflictos y dan
aceptacin por
las decisiones.

son
receptivos
de
otros, tratan de evitar
especial importancia a la
parte de los dems, de

42

AyGDO II - 2013

9. CONTROL
Es el proceso de vigilar actividades, para
asegurarse de que se lleven a cabo de
acuerdo con lo planificado y para corregir
cualquier desviacin significativa.
Importancia del control:

Segn nivel jerrquico:

Operativo:
proceso
que
procura
asegurar el cumplimiento de actividades
que permitan la ejecucin del plan de
gestin.

Eslabn planificacin control.

Delegacin

9.1. PROCESO DE CONTROL

De gestin: consiste en monitorear el

comportamiento de los que deben tomar
decisiones a fin de alcanzar los objetivos
organizacionales
con
los
recursos
disponibles.

1: Medir
el
desempe
o real

3: Tomar
medidas
administr
ativas

Concurrente: se realiza durante la

accin.
Correctivo: corrige los problemas
despus que ocurren.

Estratgico:
procura
asegurar
el
cumplimiento
de
los
objetivos
estratgicos a largo plazo.

Metas y
objetivos
estandar
es

2:
compara
r
desempe
o real
con un
standar

9.3. PRINCIPIOS DE UN SISTEMA

DE CONTROL
Propsito y naturaleza:

Medir el desempeo real: cuatro

fuentes de informacin que usan con
frecuencia los gerentes para medir el
desempeo real son la observacin
personal, los informes estadsticos, los
informes orales y los informes escritos.
Comparar el desempeo real con un
estndar: es fundamental determinar el
margen de variacin aceptable. Las
desviaciones que exceden este margen
se vuelven importantes.
Tomar medidas administrativas: no
hacer nada, revisar el estndar, corregir
el desempeo.

Propsito u objetivo.
Dirigidos al futuro.
Responsabilidad.
Eficacia.
Preventivo.

Estructura:

Reflexin de los planes.

Adecuacin organizacional.
Individualidad.

Proceso:

Estndares.
Punto crtico.
Excepcin.
Flexibilidad.
Accin.

9.2. TIPOS DE CONTROL

Segn el momento en que se efecta:

Preventivo:
problemas.

intenta

prevenir

los

9.4. CONTROL DE GESTIN

JOAN MARA AMAT

43

AyGDO II - 2013

9.4.1. ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo parte de la distincin de seis

elementos diferenciados que configuran
el funcionamiento de toda organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El sistema de control financiero.

La estrategia de la empresa.
La estructura organizativa.
Los aspectos psicosociales.
La cultura organizativa.
El entorno.

El sistema de control financiero es el

sistema de control por excelencia y se
compone de dos elementos:

DE

La estructura de control se formaliza a

partir de la determinacin de:

9.4.3. EL PROCESO DE CONTROL

Comprende:

La estructura de control.
El proceso de control.

9.4.2. LA
ESTRUCTURA
CONTROL

Sistema de informacin. Relacin

entre
contabilidad
financiera
y
contabilidad analtica, criterios de
tratamiento de la informacin, clculo
de costos de la produccin, clculo
de
desviaciones,
grados
de
centralizacin, informacin vertical y
horizontal, caractersticas de la
informacin, etc.
Sistemas de incentivos financieros.
Ligados a los resultados financieros o
a los indicadores cualitativos.

Instrumentos de control (tipos de

indicadores).
o
Financieros (ingresos y gastos
discrecionales, costes, beneficios,
rentabilidad).
o
No financieros (cuota de mercado,
calidad, productividad, etc.)

La planificacin. En el cual se
negocian y formulan objetivos que se
plasman en el presupuesto. Se ocupa
tanto de los fines (qu hay que
hacer) como de los medios (cmo
debe hacerse).
La comunicacin de la informacin.
Implicando
la
recepcin,
procesamiento
y
envo
de
la
informacin,
la
evaluacin
(analizando
la
actuacin
y
el
resultado respecto de los objetivos).
La evaluacin de la informacin.
Analizando la actuacin y el resultado
respecto de los objetivos.

9.4.4. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

44

AyGDO II - 2013

9.5. SISTEMAS DE CONTROL

Del mercado: el diseo pone el nfasis

en el mercado. Competencia de precios,
participacin de mercado.
Burocrtico: el diseo pone el nfasis
en
la
autoridad
organizacional.
Procedimientos reglas, estndares de
rendimiento.
Del clan: el diseo enfatiza en el
comportamiento del empleado. Valores,
rituales, creencias.
Ad hoc: flexible, compromiso individual,
innovadora, descentralizada, informal.

9.6. TIPOLOGAS
DE
LOS
SISTEMAS
DE
CONTROL
FINANCIERO

45

AyGDO II - 2013

10. ADMINISTRACIN
DE
PEQUEAS
Y
MEDIANAS
EMPRESAS

10.1. EL ESPRITU EMPRESARIAL

Emprendedores so aquellas personas
que identifican necesidades de mercado
e inician nuevos negocios o empresas
para satisfacerlas. Se caracterizan por
asumir riesgos proveer el mpetu para el
cambio, la innovacin y el progreso en la
vida econmica.
Recompensas del espritu emprendedor:

Utilidades: ganancias financieras en

proporcin a los logros personales.
Independencia:
poder
tomar
decisiones de negocios propios.
Libertad: escape de una situacin
indeseable.
Satisfaccin personal: disfrutar una
forma de vida satisfactoria.
Realizacin personal: contribucin a
la sociedad.

Caractersticas del espritu emprendedor:

Empuje y energa: tener capacidad

para trabajar largas horas.
Confianza en s mismo: tendencia a
creer en ellos mismos y en sus
habilidades para llegar a las metas.
Compromiso a largo plazo: construir
una empresa es pensar en ella a
largo plazo.
Disposicin
para
la
continua
resolucin
de
problemas:
sobreponerse a las contrariedades.
Capacidad para establecer metas:
desafiantes pero realistas.
Moderacin
del
riesgo:
chance
razonable.
Trato con el fracaso: preparado para
enfrentarlo.
Manejo de la informacin: capacidad
de buscar y usar la informacin sobre
sus realizaciones.
Iniciativa
y
responsabilidad
personales: naturaleza del hacedor.

Uso de recursos: saber dnde y

cundo aplicarlos y cmo buscar
ayuda.

Perspectivas del emprendedor

administrador
Emprendedor
Dimensin empresarial
Se mueve por la percepcin Orientacin estratgica
de la oportunidad
Revolucionario y de corta
Compromiso con la
duracin
oportunidad
Por etapas y con la mnima
Compromiso con los
exposicin en cada etapa
recursos
Uso de recursos por etapas
(movilizacin de recursos
externos)
Plana con mltiples
relaciones informales

Control de los recursos

Estructura de la gestin

10.2. LA PEQUEA Y LA MEDIANA

EMPRESA
Indicadores cualitativos:

Cultura empresarial.
Grado de formalizacin.
Forma de insercin en el sistema

econmico.
Indicadores cuantitativos:

Capital invertido.
Volumen de produccin.
Valor agregado.
Mano de obra ocupada.
Tecnologa incorporada.

Los negocios son pequeos siempre y

cuando el director (propietario) pueda
controlar personalmente el conjunto y el
tamao no haya impuesto una estructura
de
direccin
sustancialmente
descentralizada.

46

AyGDO II - 2013

10.2.1.
CRITERIOS
APLICADOS
EN
MERCOSUR
Sector industria
Tipo de emp. Personal
Micro
1 10
Pequea
1 40
Mediana

41 - 200

EL

Ventas Netas
U$S 200.000
U$S
3.500.000
U$S
20.000.000

Sector Comercio y Servicios

Tipo de emp. Personal
Ventas Netas
Micro
15
U$S 200.000
Pequea
6 - 30
U$S 500.000
Mediana
31 - 80
U$S
7.000.000

10.2.2.
CRITERIOS
APLICADOS EN URUGUAY
Tipo de emp.

Personal

Micro
Pequea

14
5 - 19

Mediana

20 - 99

Ventas
hasta
UI 2.000.000
UI
10.000.000
UI
75.000.000

Investigacin y
desarrollo
Capacidad de
distribucin

10.4. FORMAS DE INICIO DE UNA

PEQUEA EMPRESA

10.3. FACTORES A FAVOR Y EN

CONTRA DE LA PEQUEA
EMPRESA

En contra
Economas de
escala

Recursos de
marketing
Recursos
financieros

Habilidades de
gestin

A favor
El precio no es el
nico factor
determinante en el
xito de una
empresa
Creciente
segmentacin de
los mercados
Lo importante no
son los recursos
financieros, sino
una base amplia de
clientes satisfechos
y leales
El pensamiento
estratgico y la

Crear una empresa desde cero.

Adquirir una franquicia.
Adquirir una empresa existente.

10.4.1.
CREAR UNA EMPRESA
DESDE CERO
Para qu?

Para la comprobacin del lmite de

ventas anuales se consideran las
efectuadas al cierre del ltimo balance o
al 31 de diciembre.

intuicin son ms
importantes para el
xito de una
empresa
Fcil, rpido y
directo acceso a las
nuevas tecnologas
Contacto rpido y
directo con la
clientela

Para desarrollar el mercado para un

producto o servicio recin inventado.
Aprovechar
recursos
nicos
disponibles, como una ubicacin
ideal.
Evitar caractersticas indeseables de
empresas establecidas.

10.4.2.
ADQUIRIR
FRANQUICIA

UNA

Acuerdo legal entre dos partes, por el

cual se le concede a una de ellas (el
franquiciado) el privilegio de vender un
producto o servicio y comercializarlo
como propietario, pero se le limita a que
opere de acuerdo con los mtodos y
condiciones que especifica la otra parte
(el franquiciador).
Ventajas:

Capacitacin.
Apoyo financiero.
Beneficios operativos.

Limitaciones:

Costo de la franquicia.
Prdida de independencia.
47

AyGDO II - 2013

Falta de apoyo del franquiciador.

10.4.3.
ADQUISICIN DE UNA
EMPRESA EXISTENTE
Las razones:

Reducir incertidumbre e incgnitas.

Operaciones continuas y relaciones
establecidas con proveedores y
clientes.
Adquirirla a un costo menor.
Iniciar con ms rapidez.

48

AyGDO II - 2013

10.5. ARMAS ESTRATGICAS DE

LAS PEQUEAS EMPRESAS

10.5.3.
CONTACTO
CLIENTE

Los contactos de la gran empresa y sus

clientes dejan de tener valor cuando es
necesario salirse de las rutinas. La gran
empresa presenta limitaciones:

Flexibilidad.
Segmentacin de mercados.
Contacto directo con el cliente.

10.5.1.

FLEXIBILIDAD

Es la capacidad que tienen las

organizaciones para adaptarse con
rapidez a los cambios en su entorno.
Tipos
flexibilidad
Estratgica

de

Estructural
Operativa

Requisitos para
flexibilidad:

7s de McKinsey
Valores y objetivos
Estrategias
Habilidades
Estructuras
Sistemas
y
procedim.
Personal
Estilos de direccin
hacer

efectiva

la

Compromiso del dueo.

Liderazgo.
Conocimiento profundo y actualizado
del entorno.
Evaluacin
permanente
de
la
empresa.
Rpido sistema de comunicacin
interna.

10.5.2.
SEGMENTACIN
MERCADO

DE

Un segmento de mercado es un grupo de

consumidores que, dentro del mercado
total, muestran necesidades, deseos y
expectativas parecidas, que les lleva a
buscar similares productos.
La segmentacin, permite concentrar los
escasos recursos en segmentos de
mercado que pueden defender mejor de
los ataques de las empresas ms
grandes o en segmentos que no surjan
como
interesantes
para
dichos
competidores.

CON

EL

El exceso de niveles jerrquicos.

Las
deficiencias
en
las
comunicaciones.
Las estructuras normalmente rgidas.

La dinmica del contacto con el cliente

es la siguiente:
a. el
cliente
plantea
necesidades,
deseos y expectativas.
b. El planteo llega rpidamente al
centro de decisin de la empresa.
c. El centro de decisin toma la decisin
de adaptar los productos o servicios
de acuerdo al planteo.
d. Resultado: la empresa mantiene altos
niveles de satisfaccin de los
clientes.
Los dueos deben trasmitir al personal,
flexibilidad, segmentacin y contacto con
el cliente, de forma que puedan
explotarlos al mximo.

10.6. ERRORES
ESTRATGICOS
QUE
DEBE
EVITAR
LA
PEQUEA EMPRESA

Pretender competir utilizando las

mismas armas que utiliza la gran
empresa.
No utilizar ni explotar las armas
estratgicas que posee.

10.7. PLAN DE NEGOCIOS

Para la empresa que se inicia, un plan de
negocios puede tener objetivos como los
siguientes:

Identificacin de oportunidades del

negocio.
Explotacin de dichas oportunidades

49

AyGDO II - 2013

Identificacin de factores que definen

el xito del emprendimiento.
Alternativas para captar el capital
necesario para el financiamiento.

El cumplimiento de estos objetivos lleva

al emprendedor a plantearse preguntas
como las siguientes:

qu tipo de empresa montar?

crear una nueva empresa o comprar
una existente o contratar una
franquicia?
cmo detectar el mercado para la
empresa?
cunto invertir y dnde obtener
fondos?
qu habilidades se requieren?
qu grado de intervencin tendr la
familia?

Contenido del plan de negocios:

1.
2.
3.
4.

Portada.
ndice del plan de negocios.
Resumen ejecutivo.
Declaracin de la visin y de la
misin.
5. Panorama general de la empresa.
6. Plan de productos o servicios.
7. Plan de mercadotecnia.
8. Plan de administracin.
9. Plan operativo.
10. Plan financiero.
11. Apndice.

50

AyGDO II - 2013

11.

LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas familiares representan

cerca de dos tercios de todas las
empresas en cualquier economa. Segn
un estudio en el Journal of Finance,
superan a las firmas no familiares en
rentabilidad. Tienen su propio conjunto
de fortalezas, relaciones de ms largo
plazo, una preocupacin por la calidad y
una mayor lealtad de sus stakeholders,
pero tambin debilidades, resistencia al
cambio,
una
falta
de
disciplina
propietaria y una mayor vulnerabilidad
ante los conflictos familiares.

11.1. DEFINICIN
FAMILIAR

DE

EMPRESA

Se caracteriza por la existencia de una

historia y un patrimonio econmico
comn a los miembros de la familia y el
involucramiento de sta en la gestin de
la empresa. Propiedad y gestin en
manos de la familia.

bienes
y
servicios,
enfatiza
rendimiento y los resultados.

el

No existe una clara separacin entre el

mbito familiar y el de la empresa.

Familia Empresa

11.2.1.
EL MODELO
TRES CRCULOS

DE

LOS

El sistema se compone de tres grupos o

subsistemas
independientes
pero
superpuestos: propietarios, empresa y
familia. El modelo permite analizar mejor
la problemtica de las relaciones
familiares
y
empresariales
y,
la
superposicin de roles.

Caractersticas:

Propiedad controlada por la familia.

Algunos miembros de la familia
condicen sus negocios ocupando
cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el
tiempo la obra de su fundador.

11.2. FAMILIA Y EMPRESA COMO

SISTEMA
Los estrechos vnculos de la familia, la
propiedad y la empresa, provocan un
solapamiento
de
roles:
se
es
simultneamente
padre,
gerente
general, principal accionista y presidente
del consejo de administracin.

Familia

Propietarios

Empresa

La familia busca armona familiar y el

desarrollo personal.
La propiedad persigue la armona
accionarial, mantener y aumentar el
patrimonio, mejorar la rentabilidad y la
posicin competitiva.

El sistema familiar es emocional, cultivan

valores de la lealtad, la proteccin y la
educacin de sus miembros.

La empresa persigue la mxima

eficacia, la mejora del clima organizativo
y el desarrollo organizativo.

El sistema empresarial, se basa en el

cumplimiento de las tareas. Produce

El modelo de los tres crculos permite

clarificar la existencia de diferentes
grupos de inters, siete grupos en
51

AyGDO II - 2013
funcin de la pertenencia a alguno o
varios de los tres crculos.

52

AyGDO II - 2013

11.2.2.
MODELO
EVOLUTIVO
TRIDIMENSIONAL
El modelo de los tres crculos fue dotado
de
una
dimensin
evolutiva
tridimensional temporal. Una empresa
familiar ser distinta en funcin de la
fase en que se encuentre respecto a
cada una de las tres dimensiones.

Las etapas no necesariamente se

distinguen de una forma clara, existiendo
modalidades hbridas que representan la
transicin de una etapa a otra.

El modelo de los tres crculos es como

una fotografa en un determinado
momento. Al aadir la dimensin tiempo
se obtiene una nueva visin de la
empresa.

53

AyGDO II - 2013
Dimensin evolutiva de la propiedad
Etapa
Caractersticas
Empresario
Control de la propiedad en
controlador un
individuo
o
matrimonio.
Otros
propietarios,
si
existen,
sin
autoridad
importante.
Sociedad
Dos o ms hermanos en
de
el control de la propiedad.
hermanos
Control efectivo en manos
de una generacin de
hermanos.

Consorcio
de primos

Muchos
primos
accionistas.
Mezcla de propietarios
empleados
y
no
empleados en la empresa.
Dimensin evolutiva de la familia
Etapa
Caractersticas
Familia
Generacin adulta: menor
joven
de de 35 aos.
negocios
Hijos, si los hay: menores
de 20 aos.

Ingreso en
el negocio

Generacin de los padres

cuya edad flucta ente 35
y 50 aos.
Generacin de los hijos en
la adolescencia o de 20 a
30 aos.

Trabajo
conjunto

La edad de la generacin
de los padres flucta
entre 50 y 65 aos.
La edad de la generacin
de los hijos flucta entre
los 30 y 45 aos.

Traspaso
del mando
(cesin de
la batuta)

La primera generacin
tiene 65 o ms aos.

Dimensin evolutiva de la empresa

Etapa
Caractersticas
Arranque
Estructura informal de la
organizacin
con
el
propietario en el centro de
todo.

Retos
Obtencin del capital.
Equilibrar control unitarios con los
puntos de vista de los otros accionistar.
Elegir una estructura de propiedad para
la siguiente generacin.
Establecer la forma de compartir el
control entre hermanos.
Definir la funcin de los propietarios no
empleados.
Atraer y retener el capital.
Control de la orientacin a ramas
familiares.
Gestin de la complejidad familiar y del
grupo de accionistas.
Creacin de un mercado de capitales
para la Empresa Familiar.

Retos
Crear una empresa conyugal funcional.
Tomar las decisiones iniciales sobre la
relacin entre trabajo y familia.
Crear
relaciones
con
la
familia
extendida.
Criar a los hijos.
Manejar la transicin de la edad
madura.
Separar e individualizar la generacin
de los hijos.
Facilitar un buen proceso de las
decisiones iniciales relativas a la
carrera.
Fomentar
la
cooperacin
y
la
comunicacin entre generaciones.
Alentar el manejo constructivo de los
conflictos.
Dirigir la familia de
la tercera
generacin que trabaja en forma
conjunta.
La primera generacin se desvincula de
la empresa familiar.
Se transfiere el liderazgo de la familia a
la siguiente generacin.

Retos
Supervivencia.
Anlisis racional frente al sueo del
fundador.

54

AyGDO II - 2013

Expansin
Formalizaci
n

Un producto.
Estructura cada vez ms
funcional.
Mltiples
productos
o
lneas de negocios.

Cambio de la funcin de propietario

gerente
y
profesionalizacin
del
negocio.
Planeacin estratgica.
Sistemas y polticas organizacionales.
Administracin de efectivo.
Madurez
Estructura organizacional Reenfoque estratgico.
que apoya la estabilidad.
Compromiso de los directivos y de los
Base
estable
o dueos.
decreciente de clientes.
Reinversin.
Estructura
Miembrosdivisional
de la familia (F)
No son miembros de la
dirigida por un equipo de
familia (F*)
No de
participan
No participan
Participan en
gerentes
alto nivel. Participan en
en la
la propiedad
en la
la propiedad
Procedimientos
propiedad (P*) bien
(P)
propiedad (P*) (P)
organizacionales
No trabajanestablecidos.
en FT*P*
FT*P
F*T*P*
F*T*P
la empresa
(T*)
Trabajan en la
FTP*
FTP
F*TP*
F*TP
11.2.3.
empresa (T)

G
R

UPOS DE INTERS EN LA EMPRESA FAMILIAR

11.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

DE LA EMPRESA FAMILIAR

El modelo de los cinco crculos permite

analizar la problemtica.

Ventajas

Compromiso.
Conocimiento.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y
el dinero.
Planeamiento a largo plazo.
Cultura estable.
Rapidez en la toma de decisiones.
Confiabilidad y orgullo.

Propied
ad

Familia

Sucesi
n

Negocio

Gestin

Desventajas

11.4.1.
PROBLEMTICA
LIGADA A LA FAMILIA

Rigidez.
Desafos comerciales.
Sucesin.
Conflictos emocionales.
Liderazgo y legitimidad.

11.4. PROBLEMAS
FRECUENTES
EN
EMPRESAS FAMILIARES

En todas
conflictos.

MS
LAS

La
empresa
familiar
se
enfrenta
bsicamente a cinco tipos de problemas.

las

organizaciones

existen

En las empresas familiares los conflictos

tienen otros matices debido a los
factores
psicolgicos
y
emotivos
involucrados.
Aumentan
cuando
aumenta el nmero de miembros en la
familia.

55

AyGDO II - 2013
El conflicto en s no es ni bueno ni
malo. Existen formas mejores y peores
de manejar el conflicto.

11.4.2.
PROBLEMTICA
LIGADA A LA PROPIEDAD

Riesgo
de
confusin
entre
el
patrimonio familiar y el empresarial.
Confusin entre finanzas de la
empresa y de la familia: pago de
dividendos
en
funcin
de
necesidades familiares y no de
beneficios obtenidos.
Inadecuada financiacin.
Dispersin del capital en un elevado
nmero de accionistas.
Resistencia a la entrada de capital no
familiar en la empresa.

11.4.3.
PROBLEMTICA
LIGADA AL NEGOCIO
Se considera la visin estratgica y la
competitividad de la empresa familiar
que resulta de la eleccin de sus
opciones estratgicas concernientes a
los mercados en los que operan, los
productos que ofrecen, los recursos de
que disponen y de las polticas que
utilizan.
Factores relevantes en el rea del
negocio: tipo de estrategia elegida y
caractersticas de su proceso estratgico.

11.4.4.
PROBLEMTICA
LIGADA A LA GESTIN
Considera los aspectos relacionados con
la
organizacin
de
los
RRHH,
tecnolgicos y materiales para implantar
las estrategias.

11.4.5.
PROBLEMTICA
LIGADA A LA SUCESIN
Sucesin familiar: proceso que finaliza
con la trasmisin del poder de decisin y
de
la
propiedad
a
la
siguiente
generacin.
Proceso muy importante y crtico para
garantizar la continuidad de la empresa.
Debera ser
planificado.

un

proceso evolutivo

56

AyGDO II - 2013

12. TEMAS
ACTUALES
TENDENCIAS

12.1. RESPONSABILIDAD
EMPRESARIAL

Modelo
tradicional

SOCIAL

Cumplir leyes y
normas.
Responsable ante:
accionistas, Estado,
trabajadores.
Objetivo: buenos
resultados
econmicos.

La RSE es la obligacin de un negocio

ms all de lo requerido por la ley y la
economa, de buscar metas a largo plazo
que sean buenas para la sociedad.
(Robbins y Coulter)

Modelo de
RSE
Cumplir leyes y
normas.
Responsable ante
los grupos de
inters.
Objetivo: buenos
resultados
econmicos,
sociales,
medioambientales
.

Es una visin de negocios que integra en

la gestin empresarial y en forma
armnica el respeto por los valores
ticos, las personas, la comunidad y el
medio ambiente. (Deres)
Grupos de inters:

Argumentos a favor de la RSE:

Accionist
as

Gobiern
o

proveedore
s

medio
s

Empre
sa

client
e

Medio
ambient
e

person
al

Del modelo tradicional al de gestin

socialmente responsable:

Expectativas pblicas.
Utilidades a largo plazo.
Obligacin tica.
Imagen pblica.
Mejor ambiente.
Desaliento
de
nuevas
normas
gubernamentales.
Equilibrio de responsabilidad y poder.
Intereses de los accionistas.
Posesin de recursos.
Mejor prevenir que remediar.

Argumentos en contra de la RSE:

No se respeta la bsqueda de la
utilidad mxima.
Confusin de los fines.
Costos.
Demasiado poder.
Falta de habilidades.
Falta de responsabilidad (rendicin
cuentas)
Falta apoyo total del pblico.

Niveles de participacin social:

Obligacin social: deber de una

empresa
de
cumplir
con
sus
responsabilidades
econmicas
y
legales.

57

AyGDO II - 2013

Sensibilidad social: capacidad de

una empresa de adaptarse a los
cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad
social.
A
diferencia de la obligacin social, la
responsabilidad
social
y
la
sensibilidad social van ms all de lo
que exige la ley y las normas de la
comunidad.

Ante quin es responsable la gerencia?:

Seleccin de empleados.
Cdigos de tica: declaracin formal
de los principales valores y normas
ticas a los que la organizacin
espera
que
se
adhieran
sus
empleados.
Liderazgo de la direccin.
Metas del trabajo y evaluacin del
desempeo.
Capacitacin en tica.
Auditoras sociales independientes.
Mecanismos formales de proteccin.

12.2.1.

2:
emplead
os

3: clientes,
proveedore
s

4.
Socieda
d

1:
propietarios y
gerencia

12.2. TICA
Reglas y principios que definen la buena
y la mala conducta.
Punto de vista utilitario: idea tica de
que las decisiones morales se toman de
acuerdo
con
sus
resultados
o
consecuencia.
Punto de vista basado en los derechos:
idea de la tica centrada en el respeto y
la proteccin de las libertades y los
privilegios.
Punto de vista tico de la teora de la
justicia: teora tica segn la cual los
gerentes aplican las reglas de manera
justa e imparcial siguiendo las normas y
lineamientos legales.
Teora integradora de los contratos
sociales: teora tica que propone que las
decisiones morales deben basarse en las
normas ticas de las industrias y
comunidades para determinar lo correcto
y lo incorrecto.
Cmo
tica?:

se

fomenta

la

conducta

REAS DE RSE

Valores y principios ticos: se refiere

a como una empresa integra un conjunto
de principios en la forma de decisiones
en sus procesos y objetivos estratgicos.
Ambiente de trabajo y empleo:
promover la diversidad, igualdad de
oportunidades y la convivencia. Facilitar
la
comunicacin
y
participacin.
Capacitacin y desarrollo personal.
Balance trabajo-familia. Promover una
vida sana.
Apoyo a la comunidad: insercin
laboral. Apoyo a
empresas y micro
emprendimientos. Donar tiempo de la
empresa. Promover la integracin de
personas con capacidades diferentes.
Donaciones.
Proteccin del medio ambiente:
enfoque ecologista de la gerencia,
reconocimiento del vnculo directo entre
las decisiones y actividades de la
organizacin y sus repercusiones en la
naturaleza.
Marketing responsable: promover el
uso responsable de sus productos.
Estimular la venta tica. Respetar la
privacidad del consumidor. Evitar la
publicidad txica.

12.3. GOBIERNO CORPORATIVO Y

TRANSPARENCIA
El buen Gobierno Corporativo es el
conjunto de reglas de conducta que
58

AyGDO II - 2013
deben seguir los administradores, los
accionistas
y
los
auditores,
para
garantizar una gestin eficiente de las
empresas que recurren a un mercado de
valores para financiar sus actividades.

12.3.1.
TRANSPARENCIA
OPACIDAD

VS

Medicin de la opacidad:
C. corrupcin percibida.
L. sistema legal existente.
E. poltica econmica consistente.
A. normas contables aceptadas.
R. confianza en el rgimen regulatorio.

Existe opacidad cuando:

El sistema legal no protege el

derecho de propiedad, alentando la
informalidad.
Los contratos no se cumplen, o se
modifican por decisin legislativa.
Las polticas monetarias y fiscales
son errticas.
Los
estndares
de
informacin
pblica no son adecuados.
La informacin contable no es
transparente.
Las prcticas de gobierno corporativo
son inadecuadas.

b.
c.
d.
e.

Consejo de administracin.
Auditores independientes.
Distribuidores de informacin.
Analistas
independientes

calificadores de riesgo.
f. Inversores.
g. Instituciones
profesionales
encargadas de establecer normas.
h. Instituciones
reguladoras
del
mercado.
i. Tecnologas de produccin y consumo
de informacin.

12.4. ORGANIZACIN
APRENDE

QUE

Atravesamos una tercera Ola de cambio,

basada en el conocimiento. En la primera
ola, hace miles de aos, el grupo familiar
trabajaba en la tierra; en la segunda Ola,
el mbito laboral se traslad a las
fbricas y la familia, abandon su papel
de unidad de produccin; ay ahora, en el
sistema de la tercera Ola la gente
nuevamente trabaja desde sus hogares.
(Alvin Toffler)
Proceso de creacin de valor en la
sociedad del conocimiento:

Claves de la confianza pblica:

Espritu de transparencia: direccin,

instituciones financieras reguladores.
Cultura de responsabilidad: direccin,
auditores externos, analistas-prensa,
reguladores, inversores.
Integridad de las personas: tica y
responsabilidad.

12.3.2.
CADENA
SUMINISTRO
INFORMACIN

DE
DE

Permite identificar los agentes que

conforman sus eslabones. La fortaleza
de la cadena depende de su eslabn ms
dbil. Eslabones:
a. Ejecutivos de la empresa.

La nueva creacin de valor:

Capital
humano:
conjunto
de
competencias personales. Consiste en el
valor de las personas que saben, saben
hacer, estn motivadas y satisfechas.
59

AyGDO II - 2013
Capital organizacional: conjunto de
competencias
organizativas
o
estructurales. Es de carcter social, y no
siempre tiene porqu estar presente, en
particular con organizaciones deelevada
flexibilidad o que trabajan en red.
Capital
tecnolgico:
competencias tcnicas.

conjunto

de

Capital
relacional:
conjunto
de
competencias
relacionales
con
el
entrorno. Es el valor que se genera como
resultado de las relaciones con terceros.
Es una inteligencia compartica, que se
aprende en el mercado, de clientes,
proveedores, competidores, aliados.

Componentes del negocio virtual:

La aplicacin sobre la plataforma

Word Wide Web.
Infraestructura tcnica y organizativa
requerida.
El contenido, los productos ofrecidos.
Clientes, proveedores, distribuidores,
Inversores, propietarios sindicatos.
Organismos
reguladores,
competidores.

Ventajas del comercio electrnico

Para
el
consumidor
Conveniencia
Velocidad

12.5. COMERCIO ELECTRNICO,

INTERNET
Intercambio electrnico de bienes fsicos
o intangibles abarcando todas las etapas
de transaccin: marketing on line,
pedidos, prepago y soporte para la
distribucin,
servicios
post
venta,
consejos legales on line.

Informacin
Entretenimient
o
Ahorro
personalizaci
n

Para la empresa
Simplicidad
de
tareas
Percepcin
de
innovacin
Ahorro de costos
Flexibilidad/adaptab
ilidad
Velocidad
de
procesos
Nuevos mercados

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