PROCESOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

1.Definicin
El proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de
su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de la organizacin.
2.

Etapas del proceso de diseo organizacional

a)

Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio.

b)

Identificacin de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades.

c)

Diseo de los procesos para la produccin de los bienes y servicios sus resultados e indicadores.

d)

Identificacin y conformacin de reas y unidades organizacionales que llevaran a cabo las operaciones

especificando el mbito de competencia.

e)

Determinacin del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicacin en los niveles jerrquicos.

f)

Definicin de los canales y medios de comunicacin.

g)

Determinacin de las instancias de coordinacin interna.

h)

Definicin de los tipos e instancias de relacin interinstitucional.

i)

Elaboracin del manual de organizacin, funciones y el manual de procesos.

2.-Naturaleza del proceso de formalizacin.

Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalizacin ha sido discutida bajo el tema del modelo Weberiano
de burocracia. Las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias enfrentadas por la organizacin, son
parte de los que se llama formalizacin .El grado en que las normas y procedimientos estn presentes vara, como lo
veremos a continuacin.
2.2.1 Formalizacin Mxima
Las reglas pueden variar desde altamente rgidas a extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama
de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales .las mismas clases de variaciones existen en trminos de
procedimientos.
2.2.2 Formalizacin Mnima
En el otro extremo del continuo de formalizacin de procedimientos estarn los casos que son nicos, para los cuales no se
han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para
decidir como proceder. En el extremo estarn los casos que requieren de intuicin, y quizs hasta de inspiracin, a fin de
que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalizacin son aquellas que tratan con las reas fronterizas de
la investigacin cientfica . La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos
del continuo de formalizacin como lo han encontrado las investigaciones realizadas sobre el tema.

3.3 proceso de formalizacin y el individuo.

Las normas impersonales que delimitan todas las funciones de cada individuo dentro de la organizacin Estas normas
prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones posibles. Determina quien podr ser escogido para cada trabajo y
los patrones de carrera que se pueda seguir. Este grado de formalizacin crea un crculo vicioso en el cual los trabajadores
siguen las normas. Las normas se hacen mas importantes que las metas y por eso la organizacin se hace muy estricta y
encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten en seguridad para los empleados. El personal
en tal sistema tiene cada vez menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa.
Reacciones a proceso de Formalizacin.
Thompson define dos comportamientos, "burpata" y "burtico". La conducta Buropatica comienza con una necesidad por
parte de la persona , la posicin de autoridad, de controlar aquellas que estn subordinadas a el. La segunda forma de
comportamiento (burotico) es tambin personal y organizacionalmente multifuncional. Este tipo de reaccin conlleva golpear
al sistema, personalizar cada encuentro, e interpretar cada norma como un diseo que conduce a la frustracin personal.
3.-.-Clasificacion del proceso de complejidad
A. Complejidad de Origen.- Debida a las caractersticas de la tecnologa, producto e infraestructura que demanda
naturalmente a la organizacin. El tipo de complejidad de diseo es aquella que surge de los componentes
bsicos de la organizacin y sus interrelaciones para poder operar: La tecnologa, su organizacin, el mercado, el
tipo de producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribucin, etc.
B.

Complejidad Residual.- El tipo de complejidad no administrada nace en el momento en el que la variedad

demandada excede a la variedad del sistema y que genera un diferencial acumulable. Complejidad resultante de
los procesos normales dentro de la organizacin; conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos,
programacin de la produccin, reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un papel
primordial la interaccin de los vectores Tecnolgico, Administrativo y Humano. Este tipo de complejidad est ms
identificada con los procesos que se generan da a da en la organizacin al operar el sistema. La organizacin
tiene que lidiar con ella todo el tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que logra que se salga
adelante una y otra vez, aunque si no se cuenta con los recursos adecuados, la entropa tender a desarrollarse
con el tiempo matando al sistema.

Proceso de diferenciacin e integracin

El proceso de diferenciacin hace posible clasificar las actividades con el propsito de definir etapas segn la
complejidad del sistema. El proceso de integracin implica la coordinacin y el control en los diversos
subsistemas que tiene la organizacin para mantener su integridad, el cual puede plantearse como solucin en el
diseo organizacional.
Diferenciacin
1.1.1.1.

concepto
La diferenciacin es un proceso por medio del cual una organizacin destina personas y recursos a las
tareas organizacionales y establece las relaciones de tareas y autoridad que le permite lograr sus
metas.
Se define en cuatro categoras relevantes:

Orientacin hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica con su propio subproducto

especializado, en contraste al producto organizacional, considerada como un todo.

Orientacin interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir dos conductas, la
orientacin a los objetivos o hacia las tareas, y la orientacin hacia las personas.

Orientacin temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en la percepcin de la

importancia del tiempo en la tarea de cada rea, al decir que mientras los departamentos de produccin
y de ventas tenan una orientacin cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente
cortos, departamentos como los de investigacin y desarrollo trabajan con horizontes temporales mucho
ms amplios e indeterminados.

Nivel de formalizacin de las estructuras: cuanto ms predecible es el resultado de la tarea o el

ambiente al que debe enfrentarse el departamento, ms se respetan las jerarquas formales, las normas
disciplinarias y de conducta.

Tipos de diferenciacin

Vertical

Manera en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de

rendicin de informes para vincular los papeles con las sub-unidades de la organizacin

Horizontal

Manera en que una organizacin, agrupa las tareas de organizacin en papeles es decir en
funciones. (LARRAIN, pg. 57)

1.1.2.

Integracin
La integracin se refiere al esfuerzo para coordinar la accin de las subunidades, con el fin de llegar a
obtener

un

resultado

global.

Cuantos ms complejos son los problemas de integracin ya sea por la diferenciacin acentuada o por
las presiones ambientales ms medios de integracin sern utilizados. (CRUZ, 1982, pg. 32)
1.1.3.

Diferenciacin e integracin
La diferenciacin e integracin son opuestos antagnicos, es decir, cuanto ms diferenciada es una
organizacin, ms difcil es la solucin de puntos de vista conflictivos que generan los departamentos.
Algunas de las herramientas de coordinacin propuestas son:

Un sistema formal de coordinacin

La jerarqua administrativa.

La utilizacin de grupos interfuncionales en uno o ms niveles de administracin.

Cooperacin y llegar a ser ms flexibles para resolver los problemas

Permitir el contacto directo y la adaptacin continua que los gerentes necesitan para abordar
eficientemente las cuestiones complejas que surgen.

Procesos de decisiones
Modelo lineal

Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad de

mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta
burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin alta) de la misma,
para el caso de empresas de cierto tamao.
Modelo funcional
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en los niveles
jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la
especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y
responsabilidad en favor de dichos especialistas.

Modelo adehocratico
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede adoptar diferentes
formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en la aplicacin de los
principios del equilibrio interno, siendo adems importante su gestin orientada a los objetivos y el
nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivacin, participacin y comunicacin entre sus
miembros.
Modelo lineo-funcion
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del diseo vertical y
horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra
parte, tambin pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.
Modelo divisional
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las actividades de las empresas de gran tamao,
superando los inconvenientes del modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del principio
de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Modelo matricial
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura organizativa, sino ms bien
como una forma ms de coordinar las actividades y los objetivos de la organizacin.