MDULO 2: LA GESTION DEL CONFLICTO SOCIAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

GESTION PBLICA
1. Enfoques sobre sistemas de prevencin de conflictos
1.1.
Tcnicas de prevencin
Identificacin temprana del conflicto por sistemas de alertas
Elaboracin de base de datos para el seguimiento de conflictos
La lnea del tiempo y las escalas del conflicto social
Reconocimiento de la formacin del conflicto: gestacin del conflicto y la
evolucin hacia una crisis
1.2.
Los modelos de alertas tempranas
La Presidencia del Consejo de Ministros
El modelo de la Defensora del Pueblo
El Ministerio del Interior
2. Tcnicas y mtodos de negociacin
2.1.
Otras formas de abordaje de un conflicto social:
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Facilitacin
Mesas de dilogo
Mesas de concertacin
2.2.
Manejo de una situacin de crisis

MODULO 3: MONITOREO Y EVALUACION DE CONFLICTOS SOCIALES

1.
Monitoreo de conflictos sociales
1.1.
Sistematizacin y Seguimiento de acuerdos y compromisos
Modelos de sistematizacin de un conflicto
Modelo de seguimiento de acuerdos
2.
Evaluacin de los conflictos sociales
2.1.
Evaluacin desde la perspectiva de gobierno
Anlisis de casos 1
Anlisis de casos 2
3.
Impactos de los conflictos sociales y la dinmica del cambio social
3.1.
Los cambios sociales generados por los conflictos sociales
Anlisis de casos 1
Anlisis de casos 2
3.2.
Las perspectivas de los conflictos sociales
Proyecciones de los conflictos sociales

SOBRE LOS SISTEMAS DE PREVENCIN DE CONFLICTOS

SOCIALES
1. EL MONITOREO DE MEDIOS DE COMUNICACIN COMO INSTRUMENTO
DE PREVENCIN DE CONFLICTOS SOCIALES
Alcanza informacin diaria sobre los acontecimientos relacionados a las
problemticas que movilizan a pobladores, organizaciones sociales y
empresariales, lderes de opinin ambientales y proyectos de inversin.

Brinda informacin oportuna para en la fase latente del conflicto de manera

oportuna y de alertas, para facilitar la toma de decisiones

En situaciones de crisis orienta la actuacin y brinda un anlisis del conflicto,

sus causas y cronologa de eventos

Analiza el tratamiento informativo de los medios estableciendo tendencias

mensuales respecto a temas actores pluralidad, imparcialidad, etc.

Permite monitorear el impacto de las acciones comunicativas de los actores del

conflicto

MEDIOS DE COMUNICACIN Y SU ROL EN LOS CONFLICTOS SOCIALES

Los grupos en conflictos que se sienten aislados o estn lejos del centro de las
noticias de menor poder o se sienten amenazados, suelen recurrir a acciones
de fuerza para visibilizar sus demandas, legitimar sus reclamos y acceder para
centrar atencin pblica sobre sus demandas.

Los medios sirven de canales de visibilidad de los conflictos; tambin afectan

los conflictos al cubrirlos de manera errnea y poco plural; y en ocasiones
atizan los conflictos o toman parte de manera militante

Los medios forman parte de las dinmicas de conflictos visibilizndolos en el

nivel local, pero en el nivel nacional solo se cubren las situaciones de crisis y
de violencia

En general los tomadores de decisin de empresas, sociedad civil y del sector

pblico se ocupa de los conflictos cuando estos estn en crisis y no en su fase
latente

Los medios son a veces los nicos canales de los grupos sociales para
acceder a los decisores o presionar por soluciones para la satisfaccin de sus
necesidades.

MONITOREO DE LOS COMPROMISOS

El monitoreo se establece con la finalidad de que los mismos actores verifiquen el
cumplimiento de los compromisos y eventualmente realicen ajustes a los mismos.
METODOLOGA DE MONITOREO DE COMPROMISOS
a. En la solucin de un conflicto deben estar presentes todos los involucrados
directos y en lo posible indirectos; con ello se lograr legitimar los acuerdos.
b. Todo involucrado, por muy pequeo que sea, tiene parte de responsabilidad en
el problema y tambin parte de la solucin.
c. Despersonalizar el conflicto; es decir separar las causas subjetivas de las
causas objetivas y abordar estas ltimas.

LA PREVENCIN DE CONFLICTOS
1. La promocin del Desarrollo Social o Desarrollo Humano, ha sido considerada como la
principal como herramienta preventiva de conflictos sociales
"El desarrollo es ampliamente considerado como la base de la estabilidad y, al mismo
tiempo, la estabilidad se ha convertido en la base necesaria para el desarrollo".
El desarrollo como proceso de libertad depende de una serie de factores relacionados
entre s, desde acuerdos sociales sobre educacin y acceso a la salud, hasta la
vigencia de los derechos polticos y civiles.
Una concepcin del desarrollo que se vincule con libertades y democracia mejorar la
calidad de la vida de las personas y ayudar a promocionar sociedades ms estables.
2. El vnculo entre pobreza y conflicto emerge de forma casi automtica, pero "la pobreza
no es de por s una causa suficiente (...). La causa no es tanto la falta de recursos per
se como la injusticia: las estructuras sociales, econmicas y polticas que mantienen el
dominio de un grupo situado al interior del centro poder sobre otros grupos situados en
su periferia".
3. La prevencin debe estar basada en una amplia comprensin de las causas
fundamentales e histricas que sustentan un conflicto social. Esto supone que para
que el instrumento de prevencin funcione, sta no debe aislarse del contexto poltico.
Desconocer u obviar las estructuras internas de poder en un pas o regin, puede
llevar a un fracaso si no se tienen en consideracin las relaciones internas de poder y,
por consiguiente, la capacidad de algunos sectores

4. El enfoque de prevencin temprana lejos de ser una poltica de

apaciguamiento limitada a detener la violencia una vez que ya estall, es una
estrategia dirigida a atender las races profundas de los conflictos de manera
oportuna, identificarlas, buscarle posibles soluciones y hacer corresponsables
a todos los actores por su adecuada y oportuna implementacin.
En realidad este es un tipo de mecanismo y de herramienta idneos para la
promocin de lo que la UNESCO llama una cultura de paz.
5. El nexo entre Cultura y Conflicto Social. Este es un punto medular para la
prevencin de los conflictos. Cada cultura, cada grupo social tiene unos
patrones de comportamiento, un grupo de valores y una serie de normas para
responder al conflicto. Estas dimensiones en combinacin con factores
contextuales y atributos personales influencian el entendimiento, las
expectativas y la respuesta que cada individuo tiene con respecto al conflicto.
Los conflictos son eventos culturales que reflejan lo que los individuos en una
sociedad valoran, la definicin que ellos hacen de amigos y enemigos, y los
procedimientos que los grupos o los individuos utilizan para conseguir sus
objetivos. Si bien la cultura no causa el conflicto, ella afecta el comportamiento

durante el conflicto y es siempre un factor en l, bien sea representando un

papel central o influencindole en forma sutil. La cultura influye en las
acciones y actitudes de los individuos toda vez que les da pautas y
parmetros de lo que se
El poseer un conocimiento del contexto cultural dentro del cual un conflicto
ocurre proporciona pautas acerca de sus races, su posible curso y su manejo,
toda vez que la cultura est tambin presente dentro de las instituciones
sociales, las organizaciones, las normas y las prcticas
Esto es muy importante, porque para realizar una mediacin del conflicto, se
debe tomar muy en cuenta los factores culturales. En una sociedad
individualista optar por unos mecanismos de mediacin diferentes al de una
sociedad de tradicin colectivista. En los primeros se opta por la mediacin de
terceros por fuera de los espacios institucionales de justicia; en la segunda, la
negociacin con la presencia del representante del poder poltico es central.

LAS ESTRATEGIAS DE PREVENCIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS. LA

EXPERIENCIA DE LA OEA.
1. Afianzar la paz y la seguridad del continente; promover la Cultura de Paz
2. Promover y consolidar la democracia representativa dentro del respeto al
principio de no intervencin;
3. Prevenir las posibles causas de dificultades y asegurar la solucin pacfica de
controversias que surjan entre los Estados miembros;
4. Organizar la accin solidaria de stos en caso de agresin;
5. Procurar la solucin de los problemas polticos, jurdicos y econmicos que se
susciten entre ellos;
6. Promover, por medio de la accin cooperativa, su desarrollo econmico, social y
cultural;
7. Erradicar la pobreza crtica, que constituye un obstculo al pleno desarrollo
democrtico de los pueblos del hemisferio, y
8. Alcanzar una efectiva limitacin de armamentos convencionales que permita
dedicar el mayor nmero de recursos al desarrollo econmico y social de los
Estados miembros.

LA EVALUACIN DE CONFLICTOS
En todo proceso de conflicto social, es recomendable realizar evaluaciones
peridicas como primer paso antes de iniciar cualquier intervencin que busque
una transformacin. Y mucho mejor sera si dicha evaluacin se realizaba desde
un enfoque preventivo, vale decir
Las evaluaciones tempranas de conflictos, que buscan identificar los conflictos
potenciales (que podran ocurrir o la presencia de fuentes o condiciones
potenciales de conflictos) en escenarios donde an no existan conflictos
manifiestos o crisis de conflictos.
Las evaluaciones de conflicto permiten identificar los temas o asuntos centrales de
preocupacin de los distintos actores: comunidades campesinas, nativas, gremios
de pescadores, alcaldes, funcionarios del gobierno central, representantes de las
empresas, entre otros.
Asimismo permiten entender los antecedentes de los conflictos, vale decir cmo
se haban desarrollado lo conflictos?, lo que fue de particular ayuda en el diseo
de las estrategias de intervencin.

RECOMENDACIONES PARA LA FIRMA DE COMPROMISO

1. Las actas, convenios y contratos deben suscribirse en forma y fondo de
tal manera que su cumplimiento sea exigible posteriormente
En toda firma de actas, debemos tomar siempre en consideracin que desde
un enfoque legal las actas son compromisos que carecen de mrito ejecutivo.
Ms an como quiera que el contexto de algunas actas era el fruto de la
responsabilidad social de las empresas, implcitamente entendido como
producto de la buena voluntad; al suscribirse las actas o convenios, a veces,
no se cuidaba que la redaccin permitiera que los acuerdos fueran exigibles
posteriormente. Es as que no quedaba bien definido el cmo, quin, cundo y
dnde deban cumplirse los acuerdos, y menos an constaban penalidades si
los plazos se vencan. Por tanto ante el incumplimiento de los acuerdos no
exista forma regulada que permita que se ejecuten los mismos.
2. Un error frecuente en la firma de actas se presenten dos problemas: una
primera de forma, que no incluyen, a veces, todos los detalles que permitan
fcilmente la ejecucin del compromiso; y la segunda, de fondo, que su
incumplimiento no est previsto cmo exigir a la empresa o al Estado que se
cumplan los acuerdos firmados.
Se recomienda, por tanto, que las actas tengan carcter de ttulo ejecutivo
como sucede con las actas adoptadas bajo el amparo de la Ley de Conciliacin
Extrajudicial, sealndose como requisito formal su inscripcin en el Ministerio
de Energa y Minas, o en la instancia administrativa y ejecutiva
correspondiente, de tal forma que suscribir actas en el marco de los procesos
de negociacin conllevar una mayor reflexin y compromiso de las partes
debido a la obligatoriedad que supone suscribir actas con carcter de ttulo
ejecutivo.
3. En caso no se suscribiera acta sino contrato o convenios este debiera
adquirir la calidad de ttulo ejecutivo de requerirlo as la comunidad y a
sugerencia del Defensor. Para tal fin deber constar en el reglamento de
funciones de la DPC, que quien represente al Defensor est facultado para
verificar que los acuerdos adoptados sean exigibles y verificar la legalidad de
las actas.
4. Los instrumentos bsicos para la prevencin de los conflictos sociales
son:
Contar con informacin fiable, profunda y actualizada sobre los actores
sociales y polticos, la situacin real de los problemas que afectan a un
sector o regin.
Establecer un sistema de alerta temprana coordinados organismos del
sector pblico. Cuando se destinan recursos de emergencia debe
considerarse el marco general de la crisis, cules son las races y los

factores desencadenantes. Las medidas de emergencia no se pueden

llevar a cabo aisladas de sus causas.

MONITOREO Y EVALUACIN
El Monitoreo y Evaluacin sirve para dos funciones importantes.

Ofrece los aportes necesarios sobre aprendizaje y adaptacin durante el

proceso de dilogo, y, a ms largo plazo, es la base para mejorar la prctica
del dilogo y contribuir con el conocimiento del proceso.

Es la base de responsabilidad de las instituciones que ofrecen recursos

para hacer posible el dilogo. Esas instituciones tienen un inters legtimo
en el entendimiento de cmo y cun bien sus inversiones estn cumpliendo
sus metas.
El monitoreo y evaluacin es un proceso integrado de recopilacin continua
y evaluacin de informacin que formula juicios acerca del progreso hacia
una meta y objetivos en particular, identifica consecuencias de accin
positivas o negativas no intencionales y ofrece una visin interna de por
qu se ha tenido xito o se ha fallado

CINCO ASPECTOS DE UNA BUENA PRCTICA DE MONITOREO Y

EVALUACION SEGN EL PNUD
1. Definir claramente qu se evaluar

Los resultados son los resultados directos de las actividades que son parte
del proceso de dilogo.
Los resultados son los cambios que producen las actividades o a los
cuales contribuyen a corto plazo, tales como un acuerdo alcanzado a
travs del dilogo, o las nuevas perspectivas y habilidades obtenidas por
los participantes el dilogo. Pueden ser resultados planificados, formulados
como objetivos en el proceso de planificacin y resultados no planificados
para mejor o peor, que el grupo de planificacin no anticip. Los resultados
de monitoreo y evaluacin son el enfoque central de la reflexin y de las
correcciones realizadas a medio camino de los cuales el equipo de gestin
del proyecto es responsable a medida que la iniciativa de dilogo se
desarrolla.

El impacto es el mayor efecto o de ms largo plazo de los resultados, tales

como nuevas leyes o polticas que emergen como resultado de un acuerdo
o el liderazgo de los participantes en el dilogo. Evaluar el impacto es
desafiante pues los impactos tpicamente se hacen evidentes nicamente

despus de varios aos y debido a que es difcil establecer un claro nexo

causal entre resultados e impacto. 171 Por lo tanto, tan importante como es
esta tarea, se encuentra ms all del alcance del M&E per se. Debe estar
a cargo de investigadores que gocen del beneficio a posteriori y de los
recursos para buscar ampliamente datos sobre cmo los resultados del
proceso de dilogo contribuyen al cambio.172
2. Construyendo M&E en el proceso de dilogo
Figura 2.5.1 Aprendizaje de doble enlace
Supuestos

Estrategia
acciones

Pensar
diferente

Resultados
Hacerlo
de
manera
diferente
Aprendizaje
de
enlace
doble
Hacer
lo
mismo, pero
mejor

Aprendizaje de enlace doble

Verificar los supuestos que informan sobre la estrategia y plan de accin

3. Involucrando participantes
Hacer de la evaluacin de un proceso de dilogo un ejercicio preparatorio se
considera una buena prctica de M&E en varios campos. En el caso de los
procesos de dilogo, este enfoque es consistente con los principios gua tales
como inclusividad y propiedad conjunta y transmite un sentido adecuado de
responsabilidad a todos los participantes. Una evaluacin participativa incluida en
el proceso de dilogo puede respaldar las dinmicas constructivas generadas por
el dilogo y fomentar el inters de los participantes clave y el entusiasmo de
continuar en el proceso.
El M&E participativo tambin es parte de la capacidad de construir procesos
futuros de dilogo, en el sentido de apertura y habilidades para que el
pensamiento evaluativo sea parte del capital social que puede respaldar un
enfoque dialgico a la solucin del problema. Estos participantes involucrados

activamente en una evaluacin desarrollan una mayor capacidad para interpretar

evidencia, sacar conclusiones y formular juicios. Estas tambin son capacidades
que contribuyen ampliamente a la democracia, en la medida en que una
ciudadana informada no slo debe tener informacin sino saber como usarla,
cmo sopesar la evidencia, considerar contradicciones e inconsistencias, articular
valores y examinar supuestos.173 Woodhill seala que la inclusin de este objetivo
de empoderamiento representa la ampliacin de la responsabilidad para incluir
responsabilidad a la baja que buscan los beneficiarios. 174
Pasos bsicos del monitoreo

Crear un sendero de decisin crtico. Los gerentes del proceso de

dilogo se enfrentan al elemento intrnseco de la gestin del dilema. A
veces, puede volverse agudo, resultando en momentos crticos de
decisin. Las decisiones tomadas influirn en los siguientes pasos y
posiblemente la trayectoria ms larga y los logros del proceso de dilogo.
Al documentar estos momentos crticos, las decisiones tomadas y los
argumentos que sustentan las decisiones ofrecen una referencia valiosa
para las revisiones peridicas y para evaluaciones posteriores.

Recopilar historias de efectos e influencias. Las sesiones del equipo

reflectivo provisionales, especialmente las revisiones peridicas, ofrecen
oportunidades para recopilar historias acerca de resultados, planificados y
no planificados, positivos y negativos, y ejemplos de la aparente influencia
del proceso de dilogo. Con el tiempo, ms y ms historias surgen.
Algunas de ellas llegan al equipo como una clara retroalimentacin. Otras
surgirn en escenarios informales y un miembro del equipo puede aprender
de ellas nicamente de forma coincidente. La reflexin del equipo debe ser
la ocasin de reunirlos, considerar lo que indican acerca del dilogo, y
elegir alguna indagacin posterior y documentacin ms profunda.

Revisin y monitoreo contra indicadores. Si usted ha establecido

indicadores y los ha diferenciado entre el proceso del proyecto (el marco
con el cual se maneja los recursos dentro de un periodo acordado) y los
indicadores del proceso de dilogo (la interaccin socio-dinmica que ha
catalizado y tratar de facilitarla en una direccin constructiva), entonces una
revisin peridica es la oportunidad de monitorear los logros contra los
indicadores y tambin verificar la calidad de los indicadores.

Planificar la siguiente revisin. Las revisiones peridicas son la primera

y ms importante herramienta de gestin. Son profundas y crticas, aunque
tienen lugar durante el proceso / proyecto y ayudarn a decidir el siguiente
curso a tomar. Cuando se conducen en un espritu constructivo y con un

equipo que us una actitud y ambiente reflectivo, las revisiones tambin

ofrecen una importante oportunidad de aprendizaje.
Garantizan la
documentacin del proceso retroactivo aunque tambin son el momento de
formular o reconsiderar los objetivos totales e intermedios del dilogo.
Ofrecen un oportunidad para decidir cmo ampliar la calidad de la
participacin y de las relaciones entre participantes, la sustancia del dilogo
y cmo proteger o fortalecer el espacio poltico para el dilogo en pro de
nuestros objetivos transformacionales.
Hoja de trabajo para monitoreo y evaluacin
1.

Proceso

2.

Objetivos

3.

Condiciones mnimas

4.

Cmo el proceso se vio afectado por la presencia o ausencia de las

condiciones mnimas identificadas como necesarias para el xito de la Hoja
de trabajo del diseo? SI algunas condiciones estuvieron ausentes, qu
se hizo para generar estas condiciones?
Se descubri otras condiciones que no se consideraron en la hoja de
trabajo del diseo y que identificara ahora como mnimas para que un
proceso de este tipo tenga xito?
Fuerzas a favor y en contra en el medio ambiente

5.

En que extensin se ha alcanzado los objetivos de este proceso?

Cules han sido los resultados inmediatos de este proceso? Ilustrar con
indicadores
Cules fueron los resultados no anticipados del proceso?
Cul podra ser el impacto potencial de estos resultados en el tiempo?
En qu manera los objetivos fueron modificados durante la
implementacin del proceso? Por qu?
Sobre las bases de esta experiencia acumulada, cmo formulara el
objetivo ahora, si tuviera una oportunidad de hacerlo nuevamente?

Qu factores fuera de su control directo contribuyeron en el logro de las

metas del proceso?
Qu factores fuera de su control directo ocultaron el proceso?
Qu factores, no contemplados en el diseo, tambin influyeron en los
resultados del proceso?
Estrategia

6.

Qu partes de la estrategia parecen en la mira?

Qu partes fueron menos adecuadas y tuvo que cambiarse?
Sostenibilidad

Qu nos hace pensar que lo que se logr ser duradero?

Qu se necesita ahora para garantizar una mayor probabilidad de xitos
sostenidos?