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Michael E. Porter
Harvard Business Review – Nov. 1996
Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto o
servicio, son elementos vitales para la generación de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad
operacional significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así, de su oportunidad, de su dependencia de
pocos procesos, con un margen mínimo de defectos – para lograr la superioridad frente a la competencia.
Las compañías no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que
demostraron en los 70 y 80 con sus prácticas innovadoras en la administración de la calidad total y el
mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor práctica
es fácilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, así la frontera de la
productividad es el máximo valor que una compañía puede obtener de la reducción de sus costos, dada por la
mejor tecnología disponible, las habilidades y las técnicas de dirección – esto obliga a ser sobresaliente en la
reducción de costos y a agregar un mayor valor por la innovación al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolución en su efectividad operacional, pero esta mejora
relativa no es la diferencia. La homologación de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de
colaboración entre las compañías, logra una mayor convergencia competitiva.
El propósito del posicionamiento estratégico es lograr la ventaja competitiva a través de mantener lo que
diferencia de una compañía de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar
actividades similares de manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratégico, son:
• 1 - La estrategia radica en la creación de una posición única y de valor, que involucra la gestión
de un conjunto de actividades significativas. La posición estratégica emerge de tres fuentes
distintas:
• Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.
• Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
• Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.
• 2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; así, la meta de un área puede ser realizada solo a
expensas de otra.
• 3 - La estrategia está inmersa en los procesos de la compañía. Esta sintonía se obtiene a través de
la interacción de los procesos y la consolidación de unos con otros.
Ajustar la gestión de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia
en su interacción unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cómo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de
análisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina,
de la habilidad de establecer límites y de una comunicación transparente. Así claramente, la estrategia y el
liderazgo están íntimamente relacionados.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras
aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá
de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente incorpora otros
elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de
competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes
más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva.
La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan
mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología
de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso
con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de
inventarios, de planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se
sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición de la
estrategia.
La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja
rutinariamente, pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la
definición de la generación de valor.
Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.
• El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia,
lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus
clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades se
linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de
consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados están dados por los
márgenes e ventas.
• El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con
otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentación del producto no tiene que perder su
empaque original (como sí sucede con otros jabones empacados con el nombre de un hotel,
convención, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. Allí una vez
utilizado, por clientes o asistentes, éstos seguramente tratarán de buscarlo en las droguerías o
consultarán, en el mejor de los casos con su médico personal. Esta es una forma como las actividades
de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos
operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea de bolígrafos de bajo precio a grandes
distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio a través de una
publicidad agresiva. La compañía tiene una congruencia entre sus actividades que, incluso demandan
que el diseño del producto sea pensado en función de su planta de producción. Pero esta
consistencia va más allá de la mera planeación de las actividades. Por ejemplo, la fuerza de ventas
esta apoyada por las mejoras en el diseño de empaques más atractivos y por su red en los almacenes
de cadena, un manejo que Bic realiza con gran éxito por encima de sus competidores.
• Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por
esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crítico de éxito en su
estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podrían mantener un gran
inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas, disminuyendo sus
costos de transporte de mercancía. Sin embargo, The Gap optimizó sus procesos de abastecimiento y
surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de alta circulación. De esta manera
evitan mantener grandes volúmenes de inventario en sus almacenes. The Gap centra su estrategia de
mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces,
mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el
cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus
almacenes.
La integración de la información en un solo sistema de información entre las diferentes actividades de una
organización para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimización. Pero
existen otros como el diseño del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores
sean los encargados de la capacitación del personal involucrado para evitar así el esfuerzo logístico de la
organización.
En cualquiera de los tres casos, la integración será el aspecto más relevante por encima del funcional o
particular. La ventaja competitiva nace de un único sistema de actividades que aproveche y comprometa los
valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propósito es
mejor la aproximación en torno a temas específicos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor
calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las
actividades de la organización.
La sinergia y la subsistencia
La armonía estratégica entre las actividades es fundamental no sólo para lograr la ventaja competitiva sino
para asegurar la sobre vivencia de la organización. Es muy difícil, sino imposible, que la competencia imite
una buena combinación en el diseño tecnológico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos
de manufactura y la capacidad de gestión de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de
actividades es más duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma
actividad es mínima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se
van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitación
tendrán que adecuar la mayoría de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir
nuevas estrategias, necesariamente deberá superar inmensas barreras que obligan la imitación.
Si una compañía basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la
combinación de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizará de mejor
manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difíciles de imitar y aunque
la competencia identifique las relaciones importantes, tendrá gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la
armonía idónea se requiere de una adecuada integración en la toma de decisiones y acciones en todas las
actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con éxito una actividad, gana muy poco si no logra
imitar todo el sistema de actividades; es más, su desempeño puede verse perjudicado. Es el caso de
Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseño de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeño de las actividades, porque lo contrario, puede suceder al tratar de
activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusión inmediata en las demás.
Cuando las actividades son complementarias, la imitación por terceros de todo el sistema es casi imposible.
Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras
otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es más recomendable para las empresas crear su propio
posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitación.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difíciles de reproducir por su elevado número de
interrelaciones implícitas. Al analizar la estrategia en términos de sistemas de actividades, se aclara el porqué
las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratégico a lo específico. Así, repensar la
organización en función de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratégico debe ser al menos una década. La
continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeño de las actividades y fortalecer la identidad de la
organización. Contrariamente, los cambios continuos sólo provocan sobrecostos por la reconfiguración del
sistema de actividades en función portafolio de productos y servicios. Además, el riesgo de inconsistencia y
discrepancias en la organización es cada vez más elevado.
¿Qué es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en
lograr la mejor integración de todas las actividades de la Empresa. El éxito de la estrategia depende en
hacer lo más consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo
plazo. Entonces, la gestión es una tarea más simple al supervisar algunas funciones independientes, y la
efectividad operativa será el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección
¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar
decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la
estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los hábitos de
comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una
visión errónea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.
Últimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad
de las actividades de la organización. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre más lejos esté su
compañía de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro
lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sería un síntoma de
debilidad. La obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión
del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de
adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda. La tentación reside en el proceso definido y de gran
aplicación. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la búsqueda de una mejor efectividad operativa se
confunden con la gran cantidad de información académica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia,
ellos están olvidando la esencia de la estrategia.
Las compañías de alguna manera también evitan tomar decisiones estratégicas por otras razones. Algunos
gerentes sólo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, erróneamente, a
todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribución. Así, la realidad
organizacional está en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre
es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo
sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional
de su nueva empresa.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es
común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el
crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia.
¿Cuáles son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se está más
preocupado por profundizar en un posicionamiento estratégico que en comprometerse con éste. Una forma de
evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta
de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difícil de imitar. En otras palabras, los gerentes
deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus
organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito.
Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía,
fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adición mal realizada a
la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organización, para luego realizar con cuidado el proceso de
crecimiento en función del éxito.
La globalización de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades
que se pueden manejar con la expansión de la identidad de una organización. Dentro de este proceso, una
empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus
respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicación de este
método al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado creó una
sombrilla protectora para toda la compañía, consistente en desarrollar actividades ínter funcionales de diseño,
manufactura, distribución y servicio al consumidor. Esto hace más difícil llegar al estándar. Si una unidad de
negocio entra a competir en una posición con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las
demás actividades ínter funcional sería casi imposible.