UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IMPLEMENTAO DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DO NEGCIO:

ESTUDO DE CASOS DE ORGANIZAES NO BRASIL

Wanderley Rossi Monteiro

ORIENTADOR: Prof. Doutor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

SO PAULO
2003

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

IMPLEMENTAO DA REENGENHARIA DE PROCESSOS DO NEGCIO:

ESTUDO DE CASOS DE ORGANIZAES NO BRASIL

Wanderley Rossi Monteiro

ORIENTADOR: Prof. Doutor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira

Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade
de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.

SO PAULO
2003

DEDICATRIA

minha esposa Snia pelo incentivo constante; aos meus filhos Fernando,
Luciana e Paula e s minhas irms Wilma e Walkyria, que me apoiaram sempre.
Ao Professor Doutor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, pelo seu
valioso apoio ao meu trabalho e pela sua disposio em me atender sempre.

AGRADECIMENTOS

Helosa e Amlia, da TV Globo; ao Jlio e Rodrigo, da Intermed; ao

Walter e Miriam, da Copersucar; e ao Ricardo, da Borgatti, pela inestimvel
colaborao nessa pesquisa.
Aos Professores Doutores Ivan Prsio de Arruda Campos e Silvio Augusto
Minciotti, pelas valiosas sugestes no exame de qualificao.
Valria, Mrcia e demais colaboradores da Seo de Ps-graduao da
FEA, pelas orientaes prestadas quanto aos trmites burocrticos desse trabalho
e pela boa vontade sempre presente.
Aos meus amigos particulares e amigos professores, com quem pude dividir
minhas ansiedades.

RESUMO

Em mbito global, o ambiente em que as organizaes esto inseridas vem

apresentando mudanas cada vez mais complexas, caracterizadas por exigncias
cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, flexibilidade e
satisfao do cliente.
Nesse novo contexto do qual as organizaes do Brasil certamente no esto
excludas o sucesso de uma organizao reside na sua capacidade de
responder essas exigncias por meio da contnua inovao em seus produtos,
servios e processos, a fim de criar vantagem competitiva sustentvel.
Este trabalho busca explorar uma das estratgias utilizadas para obter essa
vantagem: a Reengenharia de Processos do Negcio RPN.

ABSTRACT

Throughout the world, the environment organizations are inserted has been
showing more and more complex changes featuring bigger and bigger demands in
terms of speed, quality, low cost, flexibility and customers satisfaction.
In this new context which Brazilian organizations are certainly not
excluded of the success of an organization resides in its ability to respond to
such demands through a continuous innovation of its products, services and
processes in order to create a sustainable competitive advantage.
This work aims at exploring one of the strategies that is used to obtain such
advantage: The Business Process Reengineering BPR.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Mudanas realizadas pelas empresas no Brasil................................. 5
Quadro 2: Comparaes das abordagens de processos..................................... 15
Quadro 3: Organizao tradicional x organizao orientada para os processos do
negcio ................................................................................................................ 17
Quadro 4: Comparao entre as abordagens de habilitadores da orientao para
os processos do negcio ...................................................................................... 21
Quadro 5: Categorias de processos nas organizaes ..................................... 23
Quadro 6: Processos centrais em diferentes indstrias .................................... 25
Quadro 7: Comparao entre as abordagens de processos do negcio ........... 27
Quadro 8: RPN versus melhoria de processos .................................................... 31
Quadro 9: Comparao entre as abordagens de motivaes para a RPN ......... 38
Quadro 10: Comparao entre as abordagens de habilitadores da RPN ............ 49
Quadro 11: Comparao entre as abordagens de metodologia de RPN ............. 50
Quadro 12: Comparao entre as abordagens de IDs ........................................ 71
Quadro 13: Nome / rea / Cargo dos responsveis pelas informaes .............. 84
Quadro 14: Informaes gerais sobre as empresas ............................................ 85
Quadro 15: Funo do entrevistado no projeto de RPN ...................................... 85
Quadro 16: Notas atribudas aos objetivos da RPN ............................................ 86
Quadro 17: Prioridades atribudas aos objetivos da RPN ................................... 86
Quadro 18: Contribuies da RPN para a maior satisfao do cliente ............... 88
Quadro 19: Contribuies

da

RPN

para

a agilidade e flexibilidade dos

processos ............................................................................................................ 88
Quadro 20: Contribuies da RPN para a qualidade dos produtos e servios.... 88

Quadro 21: Contribuies da RPN para a reduo de custos ............................. 89

Quadro 22: Contribuies da RPN para a maior participao no mercado ......... 89
Quadro 23: Contribuies da RPN para o aumento da receita ........................... 89
Quadro 24: Contribuies da RPN para o aumento da lucratividade .................. 89
Quadro 25: N de empresas e importncia da RPN para a maior satisfao do
cliente ................................................................................................................... 90
Quadro 26: N de empresas e importncia da RPN para a agilidade e flexibilidade
dos processos ...................................................................................................... 90
Quadro 27: N de

empresas

importncia da RPN

para a melhoria da

qualidade ............................................................................................................. 91
Quadro 28: N de empresas e importncia da RPN para a reduo de custos... 91
Quadro 29: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da
participao no mercado ..................................................................................... 91
Quadro 30: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da receita.. 92
Quadro 31: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da
lucratividade ........................................................................................................ 92
Quadro 32: Resumo das principais contribuies da RPN para os objetivos ..... 98
Quadro 33: Processos em que a RPN foi aplicada ............................................. 99
Quadro 34: Nvel de importncia dos habilitadores da RPN .............................. 100
Quadro 35: N de empresas por grau de importncia do s habilitadores da
RPN .................................................................................................................... 101
Quadro 36: Utilizao de indicadores de desempenho ..................................... 106
Quadro 37: Intervalos de variao dos indicadores de desempenho ................ 107
Quadro 38: Impactos da RPN nos indicadores de desempenho/objetivos ........ 108

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Mudanas realizadas pelas organizaes............................................... 5

Figura 2: A organizao tradicional....................................................................... 16
Figura 3: A organizao orientada para os processos do negcio....................... 17
Figura 4: Atividades primrias e de apoio em uma organizao.......................... 22
Figura 5: Os trs principais processos do negcio .............................................. 26
Figura 6: Tipologia geral de processos do negcio ............................................. 26
Figura 7: Abordagem de processos para a RPN .................................................. 29
Figura 8: Metodologia de RPN adotada ................................................................ 50
Figura 9: Construindo valor para o cliente ........................................................... 68
Figura 10: Relaes de causa e efeito entre os indicadores ............................... 70
Figura 11: Impactos da RPN nos indicadores de desempenho ........................... 75
Figura 12: Abordagem de pesquisa ..................................................................... 76
Figura 13: Relaes entre os objetivos da RPN .................................................. 99

Reitor da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof Dr Maria Tereza Leme Fleury
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Godin de Vasconcelos

SUMRIO
I- O PROBLEMA DE PESQUISA ...............................................................................3
1- Introduo..............................................................................................................3
2- Formulao da Situao Problema .....................................................................6
3- Objetivos do Estudo .............................................................................................8
4- Justificativas para o Estudo.................................................................................9
5- Questes Bsicas .................................................................................................9
6- Delimitao do Tema ..........................................................................................10
7- Definio dos Termos Conceituais ...................................................................10
II- REVISO DA LITERATURA ................................................................................13
1- A Reengenharia de Processos do Negcio ......................................................13
1.1- Introduo ............................................................................................................................................ 13
1.2- Conceito de Processo ........................................................................................................................... 13
1.3- A Organizao Orientada para os Processos do Negcio ................................................................... 15
1.4- Conceitos e Caractersticas da Reengenharia de Processos do Negcio............................................. 30
1.5- Motivaes para a Reengenharia de Processos do Negcio ................................................................ 33
1.6- Habilitadores da Reengenharia de Processos do Negcio................................................................... 39

2- Indicadores de Desempenho (ID) ......................................................................55

2.1- A Necessidade de Indicadores para a Gesto do Desempenho Empresarial ....................................... 55
2.2- Abordagens de Indicadores de Desempenho........................................................................................ 56
2.3- Abordagem de Indicadores Escolhida.................................................................................................. 70

3- Impactos da RPN no Desempenho das Organizaes ....................................71

3.1- Introduo ............................................................................................................................................ 71
3.2- Impactos na Perspectiva dos Processos Internos................................................................................. 71
3.3- Impactos na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento..................................................................... 72
3.4- Impactos na Perspectiva dos Clientes .................................................................................................. 73
3.5- Impactos na Perspectiva Financeira .................................................................................................... 74

III- MTODO DE PESQUISA ....................................................................................76

1- Abordagem de Pesquisa ....................................................................................76
2- Mtodo de Pesquisa ...........................................................................................77
2.1- Introduo ............................................................................................................................................ 77
2.2- Tipos de Pesquisa ................................................................................................................................. 77
2.3- Mtodo de Pesquisa Escolhido............................................................................................................. 80
2.4- Como a Pesquisa foi Conduzida........................................................................................................... 81

IV- CONCLUSO....................................................................................................111
1- Consideraes Gerais sobre a Pesquisa ........................................................111
2- Resumo dos Resultados da Pesquisa.............................................................111
3- Indicaes para Futuras Pesquisas ................................................................113
4- Limitaes do Estudo .......................................................................................113
V- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................114

I- O PROBLEMA DE PESQUISA

1- Introduo
A partir da dcada de 80, as empresas vm sofrendo presses crescentes,
decorrentes de mudanas radicais e contnuas no ambiente organizacional. De
acordo com Nadler (1993), as mudanas mais significativas so:
A competio cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar
incessantemente a criao e manuteno de vantagem competitiva atravs de
custos mais baixos e diferenciao na oferta de produtos e servios.
A inovao tecnolgica acelerada, que vem permitindo s empresas o
desenvolvimento contnuo de competncias essenciais baseadas na capacidade de
desenvolver e comercializar produtos e servios mais rapidamente.
Excesso de oferta em bases mundiais, o que faz com que haja mais
fornecedores do que consumidores dispostos a comprar.
As crescentes expectativas do cliente, o qual, em decorrncia das mudanas
acima, tm mais opes de escolha, esperando, portanto, maior valor, qualidade e
nvel de servio.
Nesse

novo

contexto,

sucesso

de

uma

organizao

depende

fundamentalmente da sua capacidade de resposta essas presses do ambiente.

Caso isso no ocorra, as empresas tornam-se gradativamente mal sucedidas e
inviveis, como o caso de muitas empresas que nasceram, cresceram e acabaram
desaparecendo. Segundo Porter (1992), essa capacidade de resposta da
organizao reside na sua competncia para implementar continuamente mudanas
em busca de vantagem competitiva que crie e mantenha valor para os clientes,
visando um desempenho sustentvel. De acordo com Daft (2002), tais mudanas
podem se focalizar em:
Mudanas nos produtos e servios: modificaes nos produtos e servios
existentes ou criao de novos produtos e servios, visando aumentar o percentual
de participao no mercado.

Mudanas nos processos e tecnologia: redesenho dos processos existentes,

criao de novos processos e incorporao de novos sistemas de informao
visando melhorar o desempenho da organizao.
Mudanas na estratgia e estrutura organizacional: novas estratgias de
comercializao ou de produo; nova forma de agrupar as atividades da
organizao (departamentalizao) e reduo de nveis hierrquicos (downsizing)
com o objetivo de sustentar as estratgias e processos, obter melhor coordenao
do trabalho e tornar a organizao mais gil e flexvel.
Mudanas na cultura organizacional: adoo de novas crenas e valores e
mudana do comportamento que caracteriza o modo de ser da empresa, visando
adapt-la aos novos tempos.
Bergamaschi (1999) cita que as principais mudanas ocorridas nas
organizaes no perodo 1985 / 2000 foram:
Maior velocidade dos processos de produo;
Forte orientao ao cliente;
Foco na reduo de custos;
Organizaes mais "enxutas" e geis;
Margens de lucro mais atrativas.
Na Figura 1 podemos observar os tipos de mudanas realizadas pelas
organizaes em funo das mudanas ocorridas no ambiente externo.
No Brasil, a partir da dcada de 90, pressionadas principalmente pela
competio mais acirrada gerada pela abertura econmica do pas, as organizaes
aqui instaladas vm passando por profundas transformaes visando melhorar a sua
competitividade. Uma pesquisa realizada nas organizaes em novembro de 1994
revelou os tipos de mudanas implementadas, as quais encontram-se relacionadas
no Quadro 1.
Segundo Gonalves (1998), mesmo em setores tradicionais, como o das
seguradoras e dos bancos, profundas revises dos mtodos de trabalho vm sendo
postas em prtica. Oliveira (1996) salienta que as empresas no Brasil, face s
influncias do ambiente, vm implementando mudanas significativas, entre as quais
4

se destacam o aumento da produtividade, atravs da eliminao de atividades no

essenciais e que no agregam valor e a constante e evolutiva melhoria dos
processos.

NOVO CONTEXTO MUNDIAL

Globalizao dos mercados
Excesso de oferta
Competio acirrada
Evoluo tecnolgica
Expectativas do cliente
Presses sobre as organizaes
NECESSIDADE DE MUDANAS

Produtos e
servios

Estratgia e
estrutura

Processos e
tecnologia

Cultura
organizacional

v
i
s
a
n
d
o

Rapidez e flexibilidade
Menor custo
Maior satisfao do cliente
Maior lucratividade

Adaptado de Richard L. Daft. Organizaes teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002

Figura 1: Mudanas realizadas pelas organizaes

Quadro 1: Mudanas implementadas pelas empresas no Brasil
Mudanas Implementadas

Indstria

Bancos

81,69%

54,55%

60,56

54,55%

Programas de qualidade (ISO 9000, TQM)

78,87%

27,27%

Implantao de clulas / times de trabalho

52,11%

27,27%

Maior poder de deciso dos nveis operacionais

66,20%

50,00%

Automao / informatizao dos processos

80,28%

90,91%

Reengenharia / melhoria de processos

66,20%

45,45%

Outros

11,27%

18,18%

Reduo de nveis hierrquicos

Organizao em unidades de negcios

Fonte: Gazeta Mercantil, 04/12/1994

2- Formulao da Situao Problema

Nesse novo contexto de mudanas nas organizaes, diversos autores citam
que a inovao dos processos assume papel de destaque para o seu sucesso:
Kanter (1997), apud Gonalves (1998) cita que a rpida inovao dos
processos pode resultar em capacitaes organizacionais melhoradas, que
permitem que novos produtos sejam desenvolvidos rapidamente.
Albrecht (1995) ressalta que a finalidade da inovao dos processos alinhar
todos os sistemas e processos organizacionais na direo do propsito final de
entregar valor para o cliente.
Adair e Murray (1996) destacam que os anos 90 colocaram em primeiro
plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa e que a inovao
dos processos do negcio a estratgia mais adequada para se obter esse valor.
Ainda no que tange inovao dos processos empresarias, a reengenharia
vem sendo citada por diversos autores como uma tcnica que viabiliza essa
inovao:
Hammer (1997) enfatiza que, a partir de 1985, empresas como a Ford Motor
Company, Texas Instruments e Taco Bell, entre outras, perceberam que seus
mtodos tradicionais de desenvolvimento de produto, fabricao, venda e
assistncia tcnica j no se mostravam compatveis com a concorrncia global e
clientes cada vez mais exigentes. Perceberam tambm que as ferramentas e
tcnicas disponveis para melhorar a qualidade e a satisfao do cliente, e reduzir
custos no estavam apresentando resultados satisfatrios. Diante desse novo
contexto, decidiram implementar a reengenharia de processos, o que veio a
transformar radicalmente a indstria americana.
Davenport (1994) salienta que a reengenharia de processos um veculo
fundamental para a implementao de estratgias de reduo de custo, velocidade e
satisfao do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem competitiva para as
organizaes.

Kaplan e Norton (1997) ressaltam que, no esforo de se transformar para

competir com sucesso no futuro, as organizaes esto lanando mo de diversas
iniciativas de melhoria, entre as quais se situa a reengenharia de processos.
Gonalves (1998) assinala que a implementao do ponto de vista do cliente
na gesto das empresas praticamente exige que se faa a reengenharia dos seus
processos de negcios.
Por outro lado, a aplicao da reengenharia de processos apresentou uma
srie de problemas nas organizaes:
Poirer

(1997:142)

salienta

que

Hammer

introduziu

uma

das

mais

incompreendidas, mal-aplicadas, eficazes e poderosas ferramentas desenvolvidas

para os negcios no sculo XX a reengenharia de processos de negcios (RPN).
O

autor

ainda

destaca

que

muitas

organizaes

aplicaram

RPN

indiscriminadamente, isto , movidas mais pelo entusiasmo que pela compreenso

de como aplicar o conceito de RPN em um cenrio apropriado, o que levou a uma
alta taxa de fracassos na implementao dessa tcnica.
Manganelli (1995) cita que uma das razes pelas quais os projetos de
reengenharia fracassam refere-se falta de percepo do que realmente a
reengenharia de processos: ela freqentemente interpretada como automao,
reorganizao ou downsizing.
Morris e Brandon (1994) assinalam que as razes para o fracasso da maioria
dos projetos de RPN devem-se ao fato de se aplicar essa tcnica para resolver
problemas que precisam mostrar resultados em poucas semanas, e descartar o
processo quando se descobre que sero necessrios meses.
Davenport (1994) cita a falta de uma metodologia adequada como uma das
razes para o fracasso das iniciativas de RPN em diversas organizaes;
Melo Neto (1995) destaca:
para os seus crticos a reengenharia no passa de mais uma panacia ou de um fenmeno
de anorexia corporativa, que, segundo Homel e Prahalad, torna a empresa mais magra, mas
no necessariamente mais saudvel.

O mesmo autor enfatiza que segundo pesquisa realizada no Brasil em 1994

(vide Quadro 1), 66% das organizaes industriais e 45% das organizaes do setor
7

bancrio vinham utilizando a reengenharia / melhoria de processos. De acordo com

o autor, motivadas pela onda de reestruturaes que assolavam o pas, algumas
organizaes conseguiram se inovar e outras ainda continuam com os seus
processos estruturados conforme os conceitos tradicionais.
Pelo que se depreende das consideraes acima e segundo Lacombe e
Heiborn (2003), a reengenharia de processos foi e continua sendo um tema
controvertido.
Tendo em vista os aspectos acima expostos, importante, sob a tica do
conhecimento, que se analisem algumas questes sobre a implementao da
reengenharia de processos nas organizaes: quais motivos justificam ou, em outras
palavras, quais os objetivos que as organizaes pretender atingir com a adoo da
RPN? Como a reengenharia de processos pode contribuir para o alcance desses
objetivos? Quais as condies que facilitam a implementao dessa tcnica? Quais
impactos ela acarreta no desempenho de uma organizao tendo em vista as
diferentes perspectivas em que esse desempenho pode ser avaliado? Assim sendo,
esse trabalho estar abordando essas questes por meio de um estudo de casos
mltiplos sobre a implementao da reengenharia de processos de negcios em
organizaes instaladas no Brasil.

3- Objetivos do Estudo
Considerando as questes acima levantadas, esse estudo tem como objetivo
verificar em organizaes que tenham implementado a reengenharia de processos
do negcio no Brasil:

Quais as principais razes ou objetivos que as levaram adoo da RPN.

Como a reengenharia de processos pode contribuir para a consecuo

desses objetivos.

Quais foram os fatores que habilitaram a implementao dessa tcnica.

Quais impactos a RPN trouxe sobre o desempenho dessas organizaes

em termos de mercado e clientes, processos do negcio, aprendizagem e
resultados financeiros.

4- Justificativas para o Estudo

Em funo do que j comentamos, a adoo da reengenharia de processos
nas organizaes tem se mostrado um tema bastante controvertido entre os
estudiosos do assunto. Assim, uma explorao baseada em estudo de casos
mltiplos sobre a implementao da RPN em organizaes do Brasil poder
contribuir para as seguintes perspectivas:
Obter maiores informaes sobre os fatores pertinentes ao tema em
questo, a saber: as principais motivaes ou principais objetivos que
justificam a adoo da RPN, como ela pode contribuir para que esses
objetivos sejam atingidos, seus principais habilitadores e seus impactos no
desempenho das organizaes.
Aprimorar o conhecimento acerca do assunto, possibilitando assim a
melhoria do clima de controvrsias existentes e a aquisio de
conhecimento por parte de outras organizaes que esto adotando ou
pretendem adotar a reengenharia de processos do negcio.

5- Questes Bsicas
As questes a serem respondidas por esse estudo de casos alinham-se com
os objetivos acima expostos e englobam:

Quais foram as principais motivaes (objetivos almejados) para a adoo

da RPN nas organizaes em estudo?

Como a reengenharia de processos pode contribuir para o alcance desses

objetivos?

Quais foram os principais habilitadores da implementao dessa tcnica?

Entre esses habilitadores: qual metodologia foi aplicada na implementao
da reengenharia de processos? Como a mudana foi gerenciada?

Quais foram as influncias da reengenharia de processos nos indicadores

de desempenho dessas organizaes?

6- Delimitao do Tema
O presente trabalho abranger uma amostra por convenincia das
organizaes instaladas no Brasil que aplicaram a reengenharia de processos do
negcio.
Focalizando o estudo na aplicao da reengenharia aos processos de
desenvolvimento do produto, atendimento do pedido e servios ps-venda, o
trabalho busca verificar: as principais motivaes ou objetivos pretendidos para a
adoo da RPN; com quais aspectos ela contribuiu para o alcance desses objetivos;
os principais fatores que facilitaram a implementao dessa tcnica, com destaque
para a metodologia de reengenharia adotada e o gerenciamento da mudana; e as
influncias da reengenharia de processos no desempenho dessas organizaes.
A Tecnologia da Informao (TI) ser abordada apenas quanto ao seu
aspecto de habilitadora da reengenharia de processos, conforme mostrado no item
II 1.6. No que tange estratgia, ela ser aqui abordada tendo em vista as suas
interligaes com a RPN, no sendo, portanto, do escopo desse estudo a
implementao do planejamento estratgico.

7- Definio dos Termos Conceituais

Atividade que agrega valor: o trabalho executado pelo qual o cliente est
disposto a pagar. (Hammer, 1997)
Atividade que no agrega valor : refere-se ao desperdcio, ou ao trabalho pelo
qual o cliente no est disposto a pagar, ou o trabalho que no necessrio para
apoiar a realizao da atividade que agrega valor.
Confiabilidade de um processo: fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem seus bens ou servios no prazo prometido. (Slack et alli,
1999)
Custo de oportunidade: custo decorrente de lucros no auferidos (Gaither e
Frazier, 2001)
Eficcia: relaciona-se com o grau em que as metas so atingidas. (Daft, 2002)

10

Eficincia: significa operar de modo que os recursos sejam mais

adequadamente utilizados. (Silva, 2001)
ERP (Enterprise Resources Planning): software que permite s empresas
automatizar, integrar e uniformizar seus processos de negcios, compartilhar dados,
bem como produzir e utilizar informaes em tempo real. (Colangelo Filho, 2001)
Flexibilidade de um processo: capacidade de resposta s variaes de
volume ou variedade do seu output.
Habilitadores: condies que, quando satisfeitas, facilitam a implementao
de uma determinada mudana, permitindo que ela atinja seus objetivos.
Indicador de desempenho: um dado numrico que fornece informaes
sobre o estado de um processo e que permite medir seus resultados, visando a
avaliao do seu desempenho com base em referenciais pr-estabelecidos.
Inovao: idia nova aplicada na criao ou aprimoramento de um produto,
processo ou servio. (Robbins, 2000, p. 474)
Processos-chave: so os processos essenciais de uma organizao, dos
quais depende a sua capacidade de proporcionar significativo valor para o cliente.
(Adair e Murray, 1996)
Processos de apoio: so os processos que garantem o suporte ao
funcionamento dos processos-chave e de si mesmos.
Produtividade: mede a relao entre o output e o input de um processo.
(Montana, 2003)
Projeto: "um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado
final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos".
(Slack et alli, 1999)
Reengenharia de Processos do Negcio (RPN): um esforo organizado para
reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de negcios de uma
organizao que visa proporcionar ganhos significativos em indicadores de
desempenho tais como custos, qualidade, velocidade e satisfao do cliente bem
como obter vantagem competitiva.

11

Stakeholders: pessoas que esto associadas direta ou indiretamente a uma

organizao ou que sofrem os seus efeitos, tais como clientes, fornecedores,
funcionrios e acionistas. (Maximiano, 2000)
Tecnologia

da

Informao:

hardware,

software,

telecomunicaes,

administrao de bancos de dados e outras tecnologias de processamento de

informaes utilizadas em sistemas de informao computadorizados. (O Brien,
2000)
Vantagem competitiva: um atributo de uma organizao que a faz ter melhor
desempenho do que outra, concorrente ou similar. (Maximiano, 2000)

12

II- REVISO DA LITERATURA

1- A Reengenharia de Processos do Negcio

1.1- Introduo
De acordo com Davenport (1994), a reengenharia de processos combina dois
aspectos primordiais: visualizar a organizao como um conjunto de processos e
redesenhar os seus processos-chave. O autor destaca que essa combinao
permite que se obtenha redues drsticas no custo e tempo de ciclo dos processos
ou melhorias significativas de qualidade, flexibilidade, nvel de atendimento ao
cliente e outros indicadores de desempenho empresarial.
Segundo Hammer (1997), a palavra-chave na definio de reengenharia
processos, pois os maiores problemas que as organizaes enfrentam em termos de
baixa performance e lentido na gerao de resultados so decorrentes dos seus
processos:

tal

lentido

ocorre

porque

muitas

atividades

executadas

so

absolutamente desnecessrias para a obteno do resultado desejado, e por causa

da lentido agonizante em que o trabalho passa de mo em mo.
OBrien (2002) enfatiza que a RPN se concentra no como e por que de um
processo empresarial para que mudanas maiores possam ser feitas no modo como
o trabalho executado.
Das observaes desses autores, infere-se que uma das premissas bsicas
para se entender a reengenharia de processos do negcio a compreenso de
aspectos-chave inerentes aos processos do negcio, apresentados a seguir.

1.2- Conceito de Processo

De acordo com Hammer e Champy (1994), processo um grupo de
atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem, ou
um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e
outputs claramente identificados. Segundo o autor, tais atividades so estruturadas

13

com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para um

cliente.
Na abordagem de Oliveira (1996), processo um conjunto de atividades
seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e
internos da empresa.
Gonalves (2000), define processo como qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
especfico. O autor destaca tambm a caracterstica de interfuncionalidade dos
processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os
processos-chave ou primrios, atravessa as fronteiras das reas funcionais da
organizao, podendo envolver no s aspectos intra-organizacionais (interao
entre os processos internos

da empresa), mas tambm

inter-organizacionais

(interao com os processos de outras organizaes).

A abordagem de Gonalves alinha-se com a de Porter (1992) que enfatiza,
em uma organizao, a importncia da sua cadeia de valores e do seu sistema de
valores para a criao de vantagem competitiva. A cadeia de valores definida
como o conjunto de atividades fsica e tecnologicamente distintas atravs das quais
uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores. O sistema de
valores representa a integrao da cadeia de valores da organizao com as
cadeias de valores dos fornecedores e dos canais de distribuio.
Adair e Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto de
tarefas executadas seqencialmente com a finalidade de gerar um resultado
identificvel, que pode ser um bem, um servio, dados, ou informaes. O resultado
do processo sempre direcionado a um cliente - seja ele interno ou externo - que
quem define e avalia esse resultado.
Comparando as abordagens dos autores acima citados (vide Quadro 2),
podemos concluir que um

processo consiste em um conjunto de atividades

executadas seqencialmente e que apresentam uma relao lgica entre si. Tais
atividades adicionam valor aos inputs (insumos) do processo, gerando um resultado
identificvel sob a forma de bens, servios ou informaes: os outputs. O resultado
do processo sempre direcionado a um cliente, seja ele interno ou externo.
14

Quadro 2: Comparao das abordagens de processo

Aspectos abordados
Abordagem

Atividades
Estruturadas

Hammer / Champy

Davenport

Inputs

Oliveira

Adair / Murray

Gonalves

Agrega
valor

Outputs

Cliente

X
X

1.3- A Organizao Orientada para os Processos do Negcio

1.3.1- A Organizao Tradicional e a Organizao Orientada para Processos
Na opinio de Dreyfus (1995), as empresas tradicionais tendem a fragmentar
o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades
organizacionais delimitadas e estticas, cada uma comandada por um chefe que
controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de organizao as atenes
esto voltadas para dentro de cada clula organizacional e no para a sua cadeia
de atividades que cria os bens e servios para os seus clientes, sejam eles externos
ou internos. A Figura 2 representa uma abordagem de organizao tradicional.
Entretanto, segundo as opinies de diversos autores, esse enfoque tradicional
j no se adequa ao novo contexto em que as organizaes se encontram:
Gonalves (2000) destaca que a nfase anteriormente
departamentos da estrutura e s tarefas isoladas migrou

dada aos

para um modelo

organizacional mais simples e dinmico: a viso centrada em processos. A

orientao para os processos do negcio possibilita que a organizao seja vista,
no como um conjunto de departamentos estanques mas,

sim, como um fluxo

contnuo de atividades encadeadas que comeam e terminam no cliente. De acordo

com o autor, entender como os processos funcionam e quais so os tipos de
processos existentes em uma organizao importante para determinar como eles
devem ser gerenciados para a obteno do mximo resultado.
Graham e LeBaron (1994), apud Gonalves (2000), afirmam:
todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um
produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma

15

forma, no faz sentido existir um processo empresarial que no oferea um produto ou um

servio para um cliente, seja ele interno ou externo empresa.

Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas

japonesas nas dcadas de 80 e 90 decorreu da implementao da viso de
processos, o que resultou em processos mais rpidos em reas importantes como
inovao de produtos, logstica e vendas.
Morris e Brandon (1994) ressaltam que o processo de trabalho pode ser
visto como a essncia da empresa pois um dos principais aspectos de diferenciao
de uma empresa em relao aos seus concorrentes e que contribuem para a sua
vantagem competitiva a forma diferenciada de executar os seus processos.
Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizaes modernas operam com
processos de negcio interfuncionais e enfatizam a melhoria contnua dos produtos
e processos visando garantir o sucesso organizacional.
Hammer (1997) enfatiza que "a essncia do gerenciamento de um negcio
o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu desempenho esteja de
acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeio-los e traduzindo
tais oportunidades em realidade".
Assim sendo, a organizao centrada em tarefas deve dar lugar
organizao orientada para os processos do negcio (vide Figura 3). No Quadro 3
podem ser comparadas as caractersticas dos dois tipos de organizao.

F
o
r
n
e
c
e
d
o
r

Gerncia Geral

Depto. "A"

Depto. "B"

Depto. "C"

Depto. "D"

Depto "E"

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464)

Figura 2: A Organizao Tradicional

16

C
l
i
e
n
t
e

f
o
r
n
e
c
e
d
o
r

Gerncia Geral

Proprietrio do
Processo "A"

Processo
"A"

Proprietrio do
Processo "B"

Processo
"B"

Proprietrio do
Processo "C"

Proprietrio do
Processo "D"

Processo
"C"

Processo
"D"

c
l
i
e
n
t
e

Adaptado de Slack et alli. Administrao da produo. Edio compacta. (p. 464) e Jos
Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19.

Figura 3: A Organizao Orientada para os Processos do Negcio

Quadro 3: Organizao Tradicional x Organizao Orientada para os Processos do

Negcio
Caractersticas

Organizao tradicional

Organizao Orientada para os

Processos do Negcio

Foco

Na organizao

No cliente (externo / interno)

Responsabilidade

Tarefas individuais

Estrutura

Vertical / departamentalizao

Processo inteiro / resultados

Horizontal / processos essenciais /
proprietrio do processo

Integrao (interna / empresa e

Fraca
Forte
ambiente externo)
Equipes
Funcionais / dirigidas
Multifuncionais / auto-dirigidas
Resistncia mudana / autocracia / Aprimoramento contnuo / confiana
Cultura
desconfiana / individualismo
/ colaborao / eficincia

Adaptado de Jos Ernesto Lima Gonalves. Processo, que processo? RAE v. 40, p. 8-19 e Richard
L. Daft. Organizaes: teorias e projetos. So Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2002, p. 97 e 100.

1.3.2- Os Habilitadores da Orientao para os Processos do Negcio

Para que uma organizao seja orientada para os processos do negcio,
certas condies ou habilitadores devem estar presentes. Tais habilitadores
sero tratados a seguir.
Entre os habilitadores da orientao para os processos do negcio citados por
Coulson-Thomas (1996), encontram-se:

Orientar-se pelo cliente, fornecendo produtos e servios que satisfaam as

suas reais necessidades.

17

Identificar quais so os processos do negcio e direcionar esforos

queles que podem agregar significativo valor para o cliente e gerar
vantagem competitiva.

Eliminar as fronteiras interdepartamentais, de modo que as atividades

sejam executadas
processos

de acordo com um modelo horizontal baseado em

no

em

tarefas

especializadas

executadas

por

departamentos estanques. Levar em conta que os processos de uma

organizao interagem tanto interna como externamente.

Definir indicadores para gerenciar o desempenho dos processos.

Designar equipes multifuncionais para cuidarem do processo do incio ao

fim, com autonomia para a tomada de decises e responsabilidade pelos
resultados.

Estimular a comunicao interpessoal e o aprendizado e recompensar o

desempenho.

Obter o comprometimento de todos com a nova orientao, em especial

da alta administrao.

Hammer (1997) destaca as seguintes condies para que uma organizao

se oriente para os processos do negcio:

Guiar-se pela perspectiva do cliente.

Identificar os processos do negcio, tendo em vista uma viso horizontal

do processo como um todo e no a especializao funcional, o setor em
que empresa atua e o valor que deve gerar para os seus clientes. Nessa
viso horizontal deve ser tambm considerada a necessidade de interao
entre a empresa e seus fornecedores e clientes.

Definir indicadores que permitam avaliar o desempenho dos processos e

tomar as medidas corretivas pertinentes.

Garantir que todos entendam os processos a organizao e a sua

importncia para o negcio, os inputs, outputs e interdependncias de
cada processo, e o papel de cada pessoa no processo.

18

Designar um proprietrio de cada processo e usar equipes multifuncionais

com autonomia para cuidar do processo inteiro, do incio ao fim.

Estimular

comunicao

interpessoal,

aprendizagem

comprometimento com metas.

Recompensar o desempenho das equipes.

Obter o comprometimento da alta administrao com a orientao por

processos.

Maximiano (2000) identifica sete componentes principais que permitem

uma organizao orientar-se para os processos do negcio:

Organizar-se pelo critrio de processos e no das tarefas: a empresa deve

se estruturar ao redor dos seus processos centrais (core processes), com
objetivos

especficos

de

desempenho.

Deve

ser

designado

um

proprietrio de cada processo.

Achatar a hierarquia: reduzir a quantidade de nveis hierrquicos

agrupando em um mesmo local atividades dispersas entre os vrios
departamentos, eliminando atividades que no agregam valor e reduzindo
ao mnimo as atividades dentro de cada processo.

Utilizar equipes com poder de deciso: estimular o uso de equipes

autogeridas, com um propsito claro e senso de responsabilidade em
relao a objetivos mensurveis de desempenho.

Orientar-se pelo cliente: na empresa orientada para os processos do

negcio, o principal indicador de desempenho a satisfao do cliente.
Segundo o autor, esse o indicador fundamental para gerar lucratividade.

Recompensar o desempenho do grupo: os membros das equipes devem

ser recompensados por suas contribuies coletivas e no apenas por seu
desempenho individual.

Aprimorar as interfaces entre a empresa, fornecedores e clientes:

considerando que os processos transcendem as fronteiras de uma
organizao, deve ser estabelecida uma comunicao constante entre ela

19

e seus fornecedores / clientes no sentido de aumentar o grau de interao

entre esses agentes.

Disseminar informaes e desenvolver os funcionrios: propiciar os meios

para que as pessoas tenham facilidade de acesso informaes e se
desenvolvam, a fim de que sejam capazes de fazer suas prprias
anlises e tomar suas prprias decises.

Comparando as abordagens desses autores (vide Quadro 4), podemos inferir

que os principais habilitadores de uma organizao orientada para os processos do
negcio so:

Orientar-se pelo cliente identificando as suas reais necessidades e

fornecendo produtos e servios que satisfaam essas necessidades.

Adotar um modelo horizontal baseado em processos considerando a viso

do processo como um todo e no a especializao funcional, a
eliminao

das

aprimoramento

fronteiras
das

interdepartamentais,

interfaces

entre

bem

organizao

como
e

seus

fornecedores e clientes.

Designar

proprietrio

de

cada

processo

com

autoridade

responsabilidade para gerenciar o desempenho do processo.

Definir indicadores de forma a permitir que o desempenho dos processos

possa ser medido, avaliado e melhorado.

Utilizar equipes multifuncionais e autogeridas compostas por pessoas de

de diversas reas de conhecimento, capacitadas e com autonomia para
cuidar da execuo do processo inteiro do incio ao fim.

Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal fornecendo os

instrumentos para que as pessoas adquiram novos conhecimentos e
intensifiquem os contatos pessoais, tanto interna como externamente
organizao.

Obter o comprometimento com resultados, garantindo que todos se

conscientizem da importncia dos processos para os resultados da
organizao.

20

Recompensar o desempenho das equipes em funo da sua contribuio

para o alcance e/ou a melhoria das metas de desempenho dos processos.

Quadro 4: Comparao entre as abordagens de habilitadores da orientao para os

processos do negcio
Abordagens

Habilitadores
Coulson-Thomas

Hammer

Maximiiano

Orientar-se pelo cliente

Adotar o modelo horizontal baseado em processos

Aprimorar as interfaces (intra / extra organizao)

Designar o proprietrio de cada processo

Definir indicadores de desempenho dos processos

Utilizar equipes multidisciplinares e autogeridas

Estimular a aprendizagem e a comunicao interpessoal

Obter de todos o comprometimento com resultados

Recompensar o desempenho

1.3.3- Tipologias de Processos do Negcio: Abordagens

Para melhor entendimento dos processos em uma organizao e a fim de que
se possa escolher a abordagem de processos do negcio a ser utilizada nesse
trabalho, analisaremos a seguir os enfoques de diferentes autores.
Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em duas
categorias, conforme representado na Figura 4.
Na primeira categoria encontram-se as Atividades Primrias, que so aquelas
relacionadas com a "criao fsica do produto, venda e transferncia para o
comprador" e com a "assistncia ps-venda". Segundo o autor, tais atividades
abrangem:
Logstica interna: recebimento / armazenagem / gesto de estoques de
materiais, fornecimento produo e gesto da frota interna de veculos.
21

Operaes: atividades ligadas transformao dos insumos no produto final.

Logstica externa: coleta, armazenagem e entrega do produto final, gesto
da frota de veculos externos e processamento de pedidos.
Marketing e Vendas: propaganda, promoo, administrao da fora de
vendas, definio de preos e canais de distribuio.
Servio: atividades relacionadas assistncia tcnica ao cliente.
Na segunda categoria esto as Atividades de Apoio, que do suporte ao
funcionamento das atividades primrias e a si mesmas. Englobam:
Aquisio: atividades ligadas "funo

de

compra

dos insumos"

utilizados na empresa.
Desenvolvimento de tecnologia: atividades ligadas

ao aperfeioamento do

produto e dos processos da organizao.

Gerncia de recursos humanos: atividades de recrutamento, seleo,
admisso, desenvolvimento, motivao e remunerao do pessoal, as quais no
esto restritas somente ao rgo de Recursos Humanos, mas fazem parte tambm
das atividades dos gerentes.
Infra-estrutura da empresa: abrange atividades de planejamento, gesto
financeira, contabilidade, sistemas de informaes gerenciais, soluo de problemas
jurdicos, gesto da qualidade e relaes pblicas.

Infra-estrutura da Empresa
Gerncia de Recursos Humanos

Atividades
de
Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Atividades
Primrias

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Marketing e
Vendas

Servio

Adaptado de Michael E. Porter. Vantagem competitiva: criando e sustentando

um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992, p. 35

Figura 4: Atividades Primrias e de Apoio em uma Organizao

22

Gonalves (2000) classifica os processos das organizaes conforme

representado no Quadro 5.
Quadro 5 - Categorias de processos nas organizaes

Processos Primrios
Ligados

essncia
funcionamento da organizao
So
suportados
processos internos

por

Processos de Suporte
do

Centrados nos gerentes e nas suas

Garantem o suporte adequado aos
interaes
processos de negcios

outros

Incluem aes de medio e ajuste

Viabilizam
o
funcionamento
do desempenho da organizao
coordenado dos vrios subsistemas
Resultam no produto/servio que da organizao
Incluem aes de suporte gerencial
oferecido ao cliente
Desenvolvimento de produto
Vendas e distribuio
Atendimento de pedidos
Atendimento de garantia

Planejamento estratgico
Oramento empresarial
Recrutamento

treinamento de pessoal

Definio de metas departamentais

seleo

/ Avaliao de resultados
Alocao de recursos

Suprimentos

Processos
Processos
organizacionais
gerenciais
Adaptado de Jos Ernesto de Lima Gonalves. Revista de Administrao de Empresas Jan/Mar
2000, v. 40, n. 1, p. 6 19

Nessa abordagem, o autor considera os seguintes processos em uma

organizao:
Processos Primrios: identificados como aqueles que caracterizam a
estratgia de atuao da empresa e geram um produto ou servio para o cliente
externo. De acordo com o autor, tais processos assumem especial importncia, pois
eles so ligados essncia do funcionamento da organizao e por meio deles
que se pode agregar valor ao cliente.
Nessa

categoria

Gonalves

cita

genericamente

os

processos

de

desenvolvimento de produto, vendas e distribuio, atendimento de pedidos e

atendimento de garantia, sem especificar os seus contedos.
Processos de Suporte: servem de apoio ao funcionamento dos processos
primrios. Nessa categoria esto includos:

23

Processos organizacionais ou de integrao organizacional, que garantem

o suporte adequado operao dos processos do negcio. Segundo o
autor, tais processos geralmente produzem resultados imperceptveis para
os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio
e, assim

como os processos gerenciais, eles so processos de

informao e deciso.
Entre as atividades pertinentes a esses processos, incluem-se o
planejamento estratgico, oramento empresarial, recrutamento / seleo /
treinamento do pessoal e suprimentos.

Processos gerenciais, que so focalizados nos gerentes e nas suas

relaes e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho". Tais
processos

abrangem

atividades

como

definio

das

metas

departamentais, alocao de recursos para a execuo das atividades,

avaliao de resultados e gesto das interfaces com as diversas reas da
organizao.
Outra tipologia de processos do negcio apresentada por Adair e Murray
(1996), segundo os quais
praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais
fundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar
significativo valor ao cliente, fator de sobrevivncia e crescimento. (grifo nosso)

Na opinio dos autores, esses quatro processos centrais englobam:

Processo de Desenvolvimento do Produto, que abrange as atividades de
projeto do produto / servio.
Processo de Gerao de Pedidos, que contempla as atividades de marketing
e vendas ligadas propaganda e promoo, gerando no cliente o desejo de compra.
Processo de Execuo do Pedido, que engloba as atividades de entrada do
pedido, fabricao e entrega ao cliente.
Processo de Atendimento ao Cliente, que diz respeito s atividades do psvenda, como assistncia tcnica e atendimento / soluo das reclamaes ou
sugestes dos clientes.

24

Segundo esses autores e conforme apresentado no Quadro 6,

o aspecto exterior desses quatro processos pode variar de uma indstria para outra e entre
diversas empresas da mesma indstria, mas eles esto sempre presentes, mesmo que o
seu aspecto exterior no seja uniforme e para eles que converge a maior parte da ateno
da empresa.

Adair e Murray citam tambm os processos de apoio em uma organizao,

tais como o financeiro e o de recursos humanos, que servem de suporte a esses
quatro processos centrais.
Quadro 6: Processos centrais em diferentes indstrias
Setor da
Indstria

Processos Centrais
Desenvolvimento
do Produto

Gerao
do Pedido

Execuo
do Pedido

Atendimento
ao Cliente
Servios em garantia
Atendimento
de
sugestes
e
reclamaes

Manufatura

Projeto do produto e
Publicidade
do
processo
de
Vendas
produo

Entrada do pedido
Fabricao
Expedio

Construo
civil

Projeto
arquitetura
Projeto
engenharia

Seleo de opes
Servio de garantia
para construo
Construo

Hospitais

Servios a
prestados

de
Publicidade
de Vendas

serem Publicidade
Convnios

Acompanhamento
do paciente
Prestao
dos
Soluo
de
servios mdicos
reclamaes
/
sugestes

Adaptado de Charlene B. Adair e Bruce A. Murray. Revoluo total dos processos. So Paulo:
Nobel, 1996(1996)

Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do negcio,

identificam trs processos crticos (ver Figura 5) capazes de gerar valor para o
cliente e produzir resultados financeiros:
Processo de Inovao, que abrange duas atividades principais: identificar, por
meio de pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de benefcios que os clientes
mais valorizam; desenvolver os produtos e servios que proporcionem tais
benefcios aos clientes e atendam as necessidades da demanda. Pelo que se infere
dessa abordagem, o processo de inovao engloba atividades de pesquisa de
mercado e projeto do produto / servio.

25

Processo de Operaes, que se refere s atividades de produzir e entregar os

produtos / servios aos clientes.
Processo de Servio Ps-venda, que engloba as atividades de suporte ao
cliente aps a entrega do produto / servio, tais como garantia e conserto, correo
de defeitos e devolues, e processamento de pagamentos, como a administrao
de cartes de crdito.
Processo de
Operaes

Processo de
Inovao

Identificao
das necessidades
dos clientes

Identificar
mercado

Idealizar a
oferta de
produtos/
servios

Entregar
produtos/
Prestar
servios

Gerar
produtos/
servios

Processo de
Servio
Ps-venda

Servios
aos
clientes

Satisfao
das
necessidades
dos
clientes

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997

Figura 5 - Os trs principais processos do negcio

1.3.4- Abordagem Escolhida para Processos do Negcio

Comparando-se as quatro abordagens (vide Quadro 7), podemos considerar
que as organizaes apresentam a tipologia genrica de processos do negcio
representada na Figura 6 e descrita a seguir. O contedo desses processos pode
variar de uma organizao para outra.

c
l
i
e
n
t
e

Processos-chave
IDesenvolvimento
do
do
Produto
Produto

Gerao

Atendimento

do

do

Pedido

Pedido

Servios
Ps-Venda

Processos de apoio

Figura 6: Tipologia geral de processos do negcio

26

c
l
i
e
n
t
e

Quadro 7: Comparao entre as abordagens de processos do negcio

Autor

Abordagem de Processos
Processos essenciais ao negcio

Processos de apoio ou suporte

Classifica as atividades de uma empresa em atividades primrias e de apoio:

Atividades primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, MKT / Vendas e
servio ps-venda. Tais atividades esto presentes em qualquer empresa e so
essenciais para a vantagem competitiva.
Atividades de apoio: compras, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de RH e infraestrutura da empresa.

Porter

Embora enquadre o desenvolvimento de tecnologia - que abrange o projeto de produtos

/ servios - em atividades de apoio, considera essa atividade como crtica para a criao
de vantagem competitiva em qualquer empresa. Logo, o desenvolvimento de tecnologia
um processo essencial ao negcio.
Portanto, podemos considerar como essenciais na abordagem de Porter as atividades
primrias acima especificadas e as atividades de projeto de produtos / servios. Partindo
dessa premissa, podemos inferir que os processos considerados como essenciais por Porter
se enquadram nas abordagens dos demais autores analisados.
As atividades de apoio (com exceo do desenvolvimento de tecnologia) enquadram-se
tambm nas abordagens de Gonalves e Adair / Murray.
Inovao (pesquisa de mercado / clientes e
desenvolvimento de produtos / servios)

Kaplan e
Norton

Gonalves

Adair e
Murray

Operaes (produzir e entregar o produto / servio

ao cliente)

Servios ps-venda (garantia e tratamento de

reclamaes)
Desenvolvimento do produto (projeto do produto /
Planejamento estratgico
servio)
Processos de RH
Vendas (pesquisa de mercado e clientes,
Suprimentos
propaganda, promoo e vendas) e distribuio
Avaliao de resultados
Atendimento de pedidos (produzir e entregar o
Oramento empresarial
produto / servio ao cliente)
Gesto das interfaces departamentais
Atendimento de garantia
Desenvolvimento do produto (projeto do produto /
servio)
Gerao do pedido (propaganda, promoo e Processos de RH
vendas)
Processos financeiros
Execuo do pedido (entrar com o pedido do Processos de compras
cliente, produzir e entregar o produto/servio)
Atendimento do cliente (servios em garantia e
tratamento de reclamaes)

27

No abordados na perspectiva de
processos internos

A tipologia representada na Figura 6 apresenta os seguintes tipos de

processos do negcio:
Processos-chave
Essa categoria de processos est presente nas quatro abordagens
analisadas, embora sob rtulos diferentes: atividades primrias (Porter), processos
crticos (Kaplan e Norton), processos primrios (Gonalves) e processos centrais
(Adair e Murray). Ela abrange os processos essenciais ao negcio, ou seja, capazes
de proporcionar significativo valor aos clientes e gerar vantagem competitiva, a
saber:
Desenvolvimento do produto / servio: atividades relacionadas identificao
dos requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e servios
que atendam a esses requisitos. Com relao s abordagens vistas sobre esse
processo, cabe ressaltar que:
embora Porter (1992) enquadre como atividade de apoio o projeto de produtos
e servios, ele considera essa atividade como essencial ao negcio;
na abordagem de Kaplan e Norton (1997) as atividades de projeto esto
contempladas no processo de inovao;
Gonalves (2000) cita genericamente a atividade de vendas na categoria de
processos primrios, sem especificar o seu contedo. Assim, partiremos da
premissa de que tais atividades incluem pesquisas sobre as necessidades do
mercado e dos clientes, propaganda, promoo e vendas. Isso posto, na nossa
abordagem estamos considerando as atividades de pesquisa das necessidades do
mercado e clientes como pertinentes ao desenvolvimento do produto / servio,
enquanto que as

atividades

de propaganda, promoo e vendas

esto

contempladas no processo de gerao do pedido.

Gerao do pedido: atividades de marketing e vendas que geram no cliente o
desejo de compra, tais como propaganda, promoo e vendas. Com exceo de
Kaplan e Norton, essas atividades esto presentes nas abordagens dos demais
autores pesquisados.
Atendimento do pedido: atividades referentes entrada do pedido do cliente,
produo e entrega do produto / prestao do servio ao cliente. Tais atividades
28

esto tratadas nas quatro abordagens sob a denominao de operaes (Porter,

Kaplan e Norton), atendimento de pedidos (Gonalves) e execuo do pedido (Adair
e Murray).
Servios ps-venda: atividades ligadas assistncia tcnica, atendimento de
reclamaes e sugestes, e orientaes ps-venda. As quatro abordagens tambm
contemplam essas atividades, embora sob a denominaes diferentes: servio ou
atendimento ps-venda (Porter), servio ps-venda (Kaplan e Norton), atendimento
de garantia (Gonalves) e atendimento ao cliente (Adair e Murray).
Processos de Apoio
So os processos que do suporte ao funcionamento dos processos-chave e
a si mesmos. Nessa categoria esto includas atividades como: planejamento e
controle de resultados; recrutamento, seleo e treinamento de pessoal; suprimentos
e gesto das interfaces interdepartamentais. Tais processos esto abordados pelos
autores com nomes diferentes: atividades de apoio (Porter), processos de suporte
(Gonalves) e processos de apoio (Adair e Murray). Kaplan e Norton, na obra
pesquisada, no tratam desses processos.
Tomando por base essa tipologia genrica e considerando que as
delimitaes j colocadas no incio desse trabalho se concentram na reengenharia
dos processos-chave de desenvolvimento do produto, atendimento do pedido e
servios ps-venda, a abordagem de processos do negcio adotada para esse
estudo a representada na Figura 7.

c
l
i
e
n
t
e

Processos-chave para a reengenharia

Desenvolvimento

Atendimento

do

do

Produto

Pedido

Servio
Ps-Venda

c
l
i
e
n
t
e

Figura 7: Abordagem de processos para a RPN

O contedo desses processos o mesmo da abordagem genrica j descrita
anteriormente, isto :

29

Desenvolvimento do produto / servio: atividades relacionadas identificao

dos requisitos do mercado e clientes bem como ao projeto dos produtos e servios
que atendam a esses requisitos.
Atendimento do pedido: atividades referentes entrada do pedido do cliente,
produo e entrega do produto / prestao do servio ao cliente.
Servios ps-venda: atividades ligadas assistncia tcnica, atendimento de
reclamaes e sugestes, e orientaes ps-venda.

1.4- Conceitos e Caractersticas da Reengenharia de Processos do Negcio

Walston et alli (1999) definem a reengenharia de processos do negcio como
a reconfigurao da interdependncia das atividades dos processos visando obter
uma integrao mais efetiva entre elas, ou seja, a reengenharia de processos muda
a forma como as atividades se interligam a fim de produzir um sistema de trabalho
mais eficiente e eficaz. Morris e Brandon (1994), citam que a reengenharia de
processos significa a reestruturao dos processos da organizao visando um
objetivo primordial que a vantagem competitiva. Nesse mesmo enfoque, a RPN
significa um redesenho dos processos que se caracteriza como
um esforo sistemtico, lcido e deliberativo que tem em vista (a) como alvo final a satisfao
dos consumidores e a criao de valor para estes; e (b) internamente, a eliminao de erros e
atrasos, a maximizao do uso de recursos, a supresso da burocracia e das atividades que
no agregam valor, a simplificao do processo e, por fim, a gerao de vantagem
competitiva. (Serralvo e Netto, 1998)

Segundo esses dois ltimos autores, o redesenho dos processos possibilita:

ganhos em qualidade, rapidez, custos e servios; redues drsticas no desperdcio
e reclamaes de clientes; e maior satisfao dos stakeholders, tais como
fornecedores, clientes, funcionrios e acionistas.
Davenport (1994) conceitua a reengenharia de processos do negcio como
uma inovao que provoque uma mudana importante e radical, ou seja, a
reengenharia de processos modifica a estrutura das atividades do processo visando
"resultados visveis e drsticos". Sob a ptica de resultados visveis e drsticos, o
autor salienta que a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de
processos, que visa um nvel inferior de mudanas e destaca as diferentes
30

caractersticas existentes entre essas duas tcnicas, algumas das quais encontramse citadas no Quadro 8.
O nvel inferior de mudanas citado pelo autor na melhoria de processos
refere-se ao nvel gradual e contnuo da mudana, ou seja, o enfoque da melhoria
contnua permite que as organizaes aceitem incios mais modestos e faam
pequenas melhorias incrementais rumo excelncia (Gaither e Frazier, 2001).
Ainda fazendo uma diferenciao entre os contextos de melhorias
incrementais e drsticas, Davenport preconiza que as metas de uma melhoria anual
de 5 ou 10% em todos os processos empresariais devem dar lugar a nveis de
melhoria da ordem de 50% ou mais.
Quadro 8: RPN versus melhoria de processos
Caractersticas

RPN

Melhoria Contnua

Risco

Alto

Moderado

Nvel de mudana

Radical

Gradual

Freqncia da mudana

De uma vez

Contnua

Tempo necessrio

Longo

Curto

mbito de atuao

Interfuncional

Dentro de funes

Habilitador principal

Tecnologia da informao

Controle estatstico

Adaptado de Thomas H. Davenport . Reengenharia de processos: como inovar na empresa

atravs da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994

Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos do negcio

significa uma reestruturao

radical dos processos, com o objetivo de alcanar

melhorias drsticas em indicadores de desempenho como custos, qualidade,

atendimento ao cliente e velocidade. Posteriormente, Hammer (1997) ressaltou que
o carter radical da reengenharia, por mais importante e estimulante que fosse, no
constituiu o seu aspecto mais importante. Nessa nova abordagem o autor destaca
que a palavra-chave na definio de reengenharia processos.
Esses dois autores tambm apontam algumas caractersticas importantes
dos processos de negcio reengenheirados, entre as quais se destacam:
Vrios servios so combinados em um: servios ou tarefas, que antes
estavam fragmentados entre vrios locais, so integrados e agrupados em um s
31

local, agilizando-se drasticamente o ciclo do processo. O trabalho passa a ser

organizado em funo dos resultados e no das tarefas, sendo que uma pessoa ou
uma equipe executa o processo do comeo ao fim, o que elimina o trabalho rotineiro
e incentiva o aprendizado pela ampliao do campo de ao dos funcionrios.
O trabalho realizado onde faz mais sentido: o processo redesenhado de
forma a transpor as fronteiras da organizao. Como exemplo, podem ser citados os
casos em que parte das atividades do processo de suprimentos repassada para o
fornecedor, o que implica em importantes redues nos nveis / custos de estoque.
Os trabalhadores tomam as decises: os processos tornam-se mais enxutos
tanto na horizontal como na vertical, permitindo maior delegao de poder para os
nveis mais baixos da estrutura, a agilizao do processo decisrio e condies para
a motivao dos empregados.
As etapas do processo so realizadas em uma ordem natural: o modelo
tradicional de organizao do trabalho, em que as atividades so realizadas em uma
ordem linear e seqencial, causa desperdcio de tempo, uma vez que uma atividade
somente pode comear a ser executada aps o trmino da anterior. A reengenharia
de processos busca fazer com que as atividades passem a ser executadas em
paralelo, o que elimina tempo e custos no ciclo do processo.
Os processos passam a ter mltiplas verses: usualmente os processos esto
projetados para atender a um mercado de massa, o que significa padronizar
excessivamente produtos e mercados. A reengenharia de processos considera que
os processos devem ser projetados de forma a serem flexveis (mltiplas verses) e
manterem as economias de escala, visando atender a mercados diversificados e
mutantes, o que implica em menores custos de mudanas nos processos, maior
velocidade de atendimento, maior diversificao de produtos e maior satisfao do
cliente (reteno dos clientes atuais / aquisio de novos clientes).
Verificaes e controles so reduzidos: as atividades de verificao e controle
no adicionam valor para o cliente, porm adicionam custos. Em muitos casos, os
custos do controle superam seus benefcios. Com a reengenharia de processos, as
atividades que no agregam valor para o cliente, seja ele interno ou externo, devem
ser eliminadas, minimizadas ou preteridas no tempo. As tarefas de verificao e
controle somente so utilizadas quando a relao custo / benefcio se justificar. Por
32

outro lado, as tarefas que agregam valor so analisadas visando sua substituio
por outras de menor custo. Dessa forma, reduzem-se os custos e o tempo de ciclo
do processo.
Pelo que se conclui dos conceitos e caractersticas citados pelos autores, a
reengenharia de processos do negcio pode ser abordada, de forma geral, como um
esforo organizado para reestruturar integralmente os processos de uma
organizao visando proporcionar, de uma s vez, ganhos significativos e no
pequenas melhorias incrementais em indicadores de desempenho tais como
custos, qualidade, velocidade e satisfao do cliente e obter vantagem competitiva.
Essa reestruturao do processo contempla a eliminao de atividades que no
agregam valor, o agrupamento das atividades em um s local e o aprimoramento
das interfaces entre as atividades, tanto interna como externamente organizao.
1.5- Motivaes para a Reengenharia de Processos do Negcio
1.5.1- Introduo
Considerando que um dos objetivos desse trabalho verificar os principais
fatores que motivaram as organizaes em estudo a aplicar a RPN, estaremos, a
seguir, analisando as abordagens de diferentes autores sobre as motivaes para a
adoo da RPN e escolhendo a abordagem a ser utilizada para o estudo de caso.

1.5.2- Abordagens de Motivaes para a RPN

Davenport (1994) salienta que a reengenharia de processos do negcio
sustenta estratgias de:
Satisfao do cliente: reduo do tempo de ciclo do processamento do
pedido, melhoria da qualidade do produto/servio e agilidade na soluo de
reclamaes.
Reduo de custos e do preo do produto/servio: eliminao de atividades
que oneram os custos dos produtos e servios e repasse dos ganhos ao cliente.

33

Inovao de produtos: reduo do tempo de ciclo de desenvolvimento e

melhor retorno sobre o investimento em inovao.
Aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do percentual de
participao no mercado: como conseqncia das estratgias anteriores.
Segundo Morris e Brandon (1994), a RPN adotada quando uma
organizao busca alcanar metas importantes para o seu sucesso, tais como:
Redirecionar a operao: significa eliminar operaes redundantes, melhorar
o fluxo do trabalho e das informaes e aprimorar os sistemas de apoio,
proporcionando maior eficincia, flexibilidade e qualidade s operaes. Os autores
enfatizam que essa meta, embora implique na reduo de custos e no tempo de
ciclo dos processos, no deve ser formulada simplesmente como reduo de custos
devido a algumas razes: reduo de custos pode ser interpretada como sinnimo
de reduo de pessoal, o que no significa melhorar os processos; o termo
redirecionamento implica a desejvel preocupao pela qualidade e pela eficcia
que a reduo de custos pode omitir.
Reduzir os custos: a reduo de custos tambm um importante indicador
para medir e avaliar a eficcia dos esforos de reengenharia. Morris e Brandon
salientam que essa meta decorrente da meta de redirecionar a operao e pode
contemplar os seguintes custos:
Custo da mo de obra: a eliminao de atividades desnecessrias, reduz a
quantidade dos esforos

de mo de obra. Entretanto, os autores

recomendam que a empresa busque possibilidades de reaproveitamento

da mo de obra deslocada pela reengenharia (transferncia interna,
treinamento, recolocao) a fim de criar um clima mais favorvel
mudana.

Custo da informao: de acordo com os autores, "os custos totais dos

produtos e servios contm valores relacionados informaes", ou seja,
custos relacionados obteno, guarda, processamento e disseminao
das informaes para a tomada de decises sobre desenvolvimento e
fabricao dos produtos/servios, por exemplo. A RPN, aliada ao uso da
tecnologia da informao (vide item II 1.6), promove a melhoria das

34

interfaces entre as diversas atividades da empresa, reduzindo portanto o

custo da informao.
Custos de materiais: como j explicado, uma das caractersticas da
reengenharia de processos do negcio propiciar uma melhor integrao
entre a

empresa e seus fornecedores, o que resulta em menores custos

de aquisio.
Melhorar a qualidade: a melhoria da qualidade dos processos agrega valor
aos produtos/servios e ao cliente, reduzindo desperdcios e custos e aumentando a
confiabilidade

de

atendimento

do

pedido

do

cliente

dos

projetos

de

desenvolvimento de novos produtos/servios. O redesenho dos processos de

desenvolvimento e fabricao e o apoio da tecnologia da informao, conforme
veremos adiante, permitem obter essa qualidade.
Aumentar a receita: o aumento da receita pode ser obtido alterando-se fatores
como a elevao da quantidade produzida decorrente da diminuio dos custos e
conseqente repasse ao preo do produto/servio, reduo do tempo de ciclo de
fabricao e velocidade de inovao nos produtos/servios. A RPN um importante
instrumento para a implementao dessas alteraes.
Melhorar a orientao voltada para o cliente: a percepo que o cliente tem
da empresa e dos seus produtos est intimamente relacionada com o diferencial nos
servios que ela oferece. A reengenharia de processos do negcio implementada
visando ao alcance desse diferencial.
Melhorar a lucratividade: a reduo de custos, o aumento da receita e a
melhoria da satisfao do cliente propiciados pela RPN levam ao incremento da
lucratividade.
Johansson et alli (1993) destacam as seguintes razes para que as
organizaes implementem a RPN:

Melhorar o relacionamento com o cliente.

Tornarem-se mais competitivas em termos de rapidez, custo e

flexibilidade.

35

Aumentar a lucratividade e proporcionar um melhor retorno aos acionistas.

Incorporar novas tecnologias, dando nfase tecnologia da informao a

fim de aprimorar o fluxo de informaes.

Manganelli (1995) cita como motivaes para a adoo da reengenharia de

processos do negcio:

Aumentar a lucratividade.

Aumentar o nvel de satisfao do cliente.

Reduzir custos.

Aumentar a receita.

Melhorar a qualidade dos produtos e servios.

Aumentar o percentual de participao no mercado.

Aumentar a velocidade dos processos.

Melo Neto (1995) salienta que as organizaes buscam a RPN motivadas

pelos seguintes fatores:

Satisfazer as necessidades dos clientes.

Agilizar e flexibilizar os processos da empresa.

Obter custos competitivos.

Proporcionar maior qualidade aos produtos e servios.

Integrar processos e otimizar o fluxo de informaes (intra / extra

organizao).

A gesto da organizao por meio de indicadores de desempenho tambm

pode ser considerada como uma das motivaes para a adoo da reengenharia de
processos do negcio. De acordo com Kaplan e Norton, a adoo do modelo de
indicadores Balanced Scorecard descrito no item II 2.2, "oferece a justificativa
principal" para a implementao da reengenharia dos processos crticos para o
sucesso estratgico da empresa". Segundo os autores, os objetivos da reengenharia
no devem estar voltados apenas para a reduo drstica de custos, mas, sim,
alinhados com todas as perspectivas de desempenho, a saber: clientes e mercado,
financeira, processos internos do negcio, aprendizagem e inovao.

36

A busca de vantagem competitiva tambm citada como uma motivao para

a RPN. Porter (1992) salienta que uma organizao conquista vantagem competitiva
em custo e diferenciao quando executa atividades estrategicamente importantes
de forma mais barata ou diferenciada em relao aos concorrentes. Harrington
(1997) cita que a organizao deve se concentrar no redesenho ou na
reestruturao dos processos para ser competitiva. Oliveira (1996) enfatiza que a
reengenharia de processos
pode ser usada para fornecer vantagens de custo ou melhoria no servio ao cliente e,
portanto, para defender um mercado existente; ela pode capacitar a penetrao em novos
mercados para produtos existentes e para facilitar a entrada em setores completamente
novos.

A implementao de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) visando

otimizar o fluxo de informaes representa outro fator que motiva as organizaes a
adotarem a reengenharia dos processos do negcio. Stevens (1997), apud
Bergamaschi (1999), destaca que, antes da implementao de sistemas ERP,
algumas empresas optam por fazer a reengenharia de processos de negcios a fim
de que o modelo desenvolvido seja um reflexo de como conduzir o prprio negcio,
e no o que possvel fazer com o software

1.5.3- Motivaes para a RPN: Abordagem Escolhida

Analisando-se as abordagens desses autores, pode-se inferir que, de modo
geral, os fatores que levam as organizaes a adotarem iniciativas de reengenharia
de processos do negcio esto relacionados com a implementao de estratgias
que visam melhorar seu desempenho e ganhar vantagem competitiva. Com base
nessa anlise, que considera os fatores mais freqentes nas abordagens (vide
Quadro 9), sero adotadas, para os efeitos desse trabalho, as seguintes motivaes
para a adoo da RPN:
Proporcionar maior satisfao ao cliente agilizando o desenvolvimento de
novos produtos e servios, atendendo o pedido do cliente mais rapidamente,
melhorando a qualidade dos produtos e servios, e proporcionando maior agilidade
e qualidade soluo de reclamaes.

37

Tornar mais geis e flexveis os processos da organizao eliminando

atividades que no agregam valor ao cliente, aprimorando as interfaces entre os
processos e otimizando o fluxo de informaes tanto interna como externamente
organizao, de forma a agilizar a capacidade de resposta s mudanas externas.
Melhorar a qualidade dos produtos e servios reduzindo desperdcios e
aumentando a confiabilidade no atendimento ao cliente.
Reduzir custos eliminando atividades que oneram os custos dos produtos e
servios (custos referentes mo de obra, materiais e informaes) de forma a
repassar aos clientes os ganhos obtidos com essas redues.
Aumentar o percentual de participao no mercado por meio da obteno de
maior qualidade, maior agilidade e flexibilidade de resposta s necessidades do
cliente, repasse das redues de custos aos preos dos produtos e servios, e da
maior satisfao do cliente.
Aumentar a receita em funo da reduo de custos e do aumento do
percentual de participao no mercado.
Aumentar a lucratividade proporcionada pela reduo de custos e aumento da
receita.
Nessa abordagem estamos considerando que tais motivaes esto interrelacionadas entre si e que elas apiam estratgias que visam melhorar o
desempenho da organizao e obter vantagem competitiva.

Quadro 9: Comparao entre as abordagens de motivaes para a RPN

Abordagens
Motivaes para a RPN

Davenport

Morris e
Brandon

Johansson

Manganelli

Melo Neto

Maior satisfao do cliente

Rapidez e flexibilidade

Maior qualidade (produtos/servios)

Menor custo

Maior receita

Maior lucratividade

Maior participao de mercado

38

X
X

X
X

1.6- Habilitadores da Reengenharia de Processos do Negcio

1.6.1- Introduo
Chiavenato (1998) cita que a RPN necessita de habilitadores para que atinja
os objetivos propostos. Sem esses habilitadores, os projetos de reengenharia
dificilmente alcanaro as metas de desempenho almejadas. Davenport (1994)
ressalta que os projetos de reengenharia de processos do negcio necessitam de
"habilitadores especficos" para que atinjam os resultados desejados. Bergamaschi
(1999) aborda o conceito de fatores crticos de sucesso em projetos de reengenharia
de processos de negcios. Nessa abordagem o autor destaca que certos fatores considerados crticos - quando presentes na implementao da RPN, contribuem de
forma importante para o sucesso dessa tcnica.
Tendo em

vista as observaes acima e a definio conceitual de

habilitadores vista no item I, estaremos considerando que tanto fatores crticos de

sucesso como habilitadores da reengenharia de processos representam certas
condies que devem estar presentes para garantir o sucesso da RPN, condies
essas que sero abordadas a seguir.

1.6.2- Abordagens de Habilitadores da RPN

Um dos objetivos desse trabalho tambm identificar os principais
habilitadores da RPN nas organizaes em estudo. Assim, sero apresentadas, a
seguir, as abordagens de diferentes autores sobre o assunto.
Morris e Brandon (1994) do nfase aos seguintes habilitadores da
reengenharia de processos do negcio:
a) Comprometimento da alta administrao: considerando que a RPN est
voltada para mudanas significativas nos processos e no desempenho da
organizao, e que ela envolve a mudana de paradigmas - conforme trataremos
adiante - o comprometimento da alta administrao com as mudanas vital para
que a chama se mantenha acesa e a reengenharia de processos seja bem
sucedida. Na viso de Killmann (1991), o comprometimento da alta administrao

39

significa comprometer-se a agir e a expor-se, assumir responsabilidade pelos erros

e dar todo o apoio necessrio s iniciativas de mudana.
b) Alinhamento com a estratgia: a RPN deve ser utilizada primordialmente
como apoio implementao das estratgias que possam agregar valor ao cliente. A
reengenharia, aplicada aos processos-chave da organizao, constitui-se em um
meio para a consecuo dessas estratgias. A questo do alinhamento estratgico
tambm abordada por Morris e Brandon na metodologia para a reengenharia por
eles proposta.
c) Metodologia para a reengenharia: a reengenharia deve ser conduzida
obedecendo

uma abordagem sistemtica. Segundo Morris e Brandon, essa

abordagem abrange as fases abaixo:

Definir o posicionamento da organizao:

analisar o ambiente externo a

fim de detectar oportunidades e ameaas para o negcio; confrontar essa

anlise com a atual situao do ambiente interno da organizao,
identificando seus pontos fortes e fracos; definir objetivos, estratgias e
prazos para que a empresa atinja uma posio superior em termos de
competitividade.

Estabelecer um novo ambiente na empresa: envolve identificar as

mudanas a serem implementadas tendo em vista o novo posicionamento
estratgico da

organizao. Nessa etapa os atuais paradigmas que no

se adequarem a esse novo posicionamento devem ser substitudos por

novos

paradigmas que possibilitem obter uma vantagem competitiva

sustentvel.

Mapear os processos atuais: levantar informaes sobre os processos

existentes na empresa a fim de conhecer como funcionam, seus nveis de
desempenho, quais as suas interligaes internas e externas, e quais os
processos vitais para o negcio. Com base nessas informaes pode-se
definir a ordem de prioridade dos processos a serem aprimorados.
Essa

etapa, tambm denominada pelos autores de Mapeamento das

Atividades Processuais (MAP), de suma importncia para a identificao

do que, quanto, quando e como cada processo deve ser mudado tendo em

40

vista o novo posicionamento da organizao. Uma ferramenta de grande

valia no MAP o fluxograma, que permite uma viso geral dos processos
do negcio e detalhada sobre as atividades de cada processo. Para o
sucesso dessa etapa fundamental que haja facilidade de acesso
informaes sobre o funcionamento do processo.

Redesenhar o processo: nessa fase o MAP fornece as bases para que

processo-alvo da reengenharia seja analisado em detalhes e um novo
modelo

de processo seja desenhado. Utilizando-se ao mximo os

conceitos da orientao para os processos do negcio bem como as

caractersticas e habilitadores da RPN, alternativas de soluo para o
novo processo so desenvolvidas e avaliadas, tendo em vista o grau de
alinhamento de cada uma delas com o novo posicionamento da empresa.

Implantar e monitorar o novo processo: nessa etapa deve ser

providenciada a infra-estrutura necessria para que o novo processo entre
em operao, o que abrange aspectos como aquisio dos recursos de
hardware e software, modificaes em lay-outs, treinamento das pessoas
envolvidas e adaptaes na estrutura organizacional da empresa.
O

desempenho

do

processo

redesenhado

deve

ser

monitorado

continuamente a fim de seja mantido dentro dos padres estabelecidos

pelo novo posicionamento da empresa ou at que se identifique a
necessidade do estabelecimento de um novo patamar de desempenho, o
que poder implicar em um novo esforo de reengenharia.
d) Gerenciamento coordenado da mudana: tendo em vista que a RPN
contempla mudanas altamente complexas e de grande impacto sobre a
organizao - especialmente sobre as pessoas necessrio que ela seja
conduzida de acordo com um esforo coordenado que provoque a mudana de
atitudes e minimize as resistncias s mudanas. Considerando os fatores
envolvidos no gerenciamento da mudana, mais adiante estaremos expondo
detalhes sobre o assunto.
e) Suporte de tecnologia da informao: a TI pode contribuir de maneira
importante para melhorar a eficincia dos processos do negcio. Morris e Brandon
destacam que as contribuies da tecnologia da informao para a RPN so vrias:
41

aumento da velocidade do processo (a TI pode ser usada para realizar atividades

de forma mais rpida do que uma pessoa); facilidade de acesso a dados e
informaes, o que agiliza o processo de tomada de decises, melhora a
comunicao entre as atividades do processo e facilita o trabalho das pessoas;
melhoria da qualidade devido diminuio do erro humano; controle automtico de
desempenho do processo, possibilitando rapidez nas aes corretivas.
f) Equipe de reengenharia: devem ser utilizadas equipes multidisciplinares e
autogeridas responsveis pela conduo dos projetos de RPN, com uma liderana
efetiva e compostas por pessoas treinadas na viso de processos, metodologias de
reengenharia e trabalho em equipe.
Davenport (1994) aborda os seguintes habilitadores da reengenharia de
processos do negcio:
a) Alinhamento com a estratgia: segundo o autor, "a reengenharia de
processos deve estar estreitamente ligada estratgia da organizao" e deve ainda
definir quais processos sero reestruturados e as metas de desempenho a serem
atingidas. Esse alinhamento - que, segundo o autor, permite que a reengenharia de
processos seja um instrumento vital para a implementao da estratgia e
conseqente "diferenciao competitiva" - tambm abordado na metodologia para
a RPN proposta por Davenport.
b) Metodologia: o autor destaca que a reengenharia de processos do negcio
dificilmente ter sucesso sem uma estrutura metodolgica que sistematize e otimize
os esforos a serem alocados em cada projeto de reengenharia. Na abordagem de
Davenport (1994), a RPN pode ser implementada conforme as seguintes etapas:
Identificao dos processos para reengenharia: nessa etapa procura-se
identificar quais processos a organizao possui, a fim de que se possa
priorizar aqueles que so candidatos reengenharia.
A identificao pode ser feita com base em um fluxograma geral dos
macro-processos do negcio, mostrando as inter-relaes entre eles.
A seleo dos processos candidatos pode se apoiar nos seguintes
critrios:

relevncia

estratgica

(importncia

do

processo

para

implementao de estratgias, tais como baixo custo, rapidez, melhoria

42

das relaes com os clientes); condies reais do processo (quais

processos

apresentam

um

mau

funcionamento

caracterizado

por

sintomas como excessivo tempo de execuo, sobrecarga de trabalho

nas suas etapas, tempo ocioso); qualificao do processo (segundo o
autor, essa qualificao busca medir o clima cultural e poltico de um
processo-alvo da reengenharia, isto , visa identificar quais os processos
que possuem patrocinadores interessados na sua premente necessidade
de melhoria).
Identificao dos instrumentos de mudana: de acordo com Davenport,
essa etapa envolve a identificao dos habilitadores organizacionais e de
recursos humanos a serem utilizados, bem como o gerenciamento da
mudana, adiante citados.
Definio dos objetivos e atributos do processo: essa etapa visa alinhar o
processo com a estratgia da organizao, ou seja, as estratgias so
traduzidas em objetivos e atributos do processo.
Os objetivos do processo representam as metas de desempenho que o
processo deve atingir (custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e
confiabilidade) e o prazo para que tais metas sejam implementadas.
Os atributos do processo significam especificaes no quantitativas que
devem estar presentes na operao do processo, tais como, a tecnologia a
ser utilizada, gerenciamento do processo por equipes multifuncionais e
autogeridas, agrupamento das atividades do processo em um s local.
Para a adequada definio dos objetivos e atributos do processo, o autor
recomenda que a organizao identifique quais so as percepes e
expectativas do cliente quanto velocidade, flexibilidade e confiabilidade
que o processo deve contemplar, bem como utilize a tcnica de
benchmarking, pesquisando empresas consideradas como referenciais de
excelncia no desempenho de um determinado processo e procurando
incorporar as melhores prticas.

Entendimento do processo existente: nessa fase busca-se analisar como o

atual processo funciona bem como identificar as oportunidades de melhoria

43

tendo em vista os objetivos de desempenho e os atributos especificados

para o novo processo.
Entre as ferramentas que podem ser utilizadas nessa etapa, o autor cita o
fluxograma (usado para descrever o funcionamento do processo atual) e
tcnicas de anlise, como a anlise do valor do processo (documenta-se o
tempo de execuo e as despesas de cada atividade do processo atual;
as atividades que no agregam valor tornam-se candidatas eliminao).
Davenport destaca que a utilizao das tcnicas de anlise do processo
atual deve buscar oportunidades de melhoria significativas, e no
incrementais.

Projeto e prototipao do novo processo: essa etapa diz respeito a

desenvolver e colocar em operao o novo processo. Para tanto, so
necessrias as seguintes aes:
Desenvolver e avaliar alternativas de soluo para o novo processo,
considerando - em cada alternativa - fatores como
execuo

a viabilidade de

(disponibilidade de recursos na quantidade e qualidade

adequadas), aceitabilidade (alcance dos objetivos estabelecidos para o

novo processo), vulnerabilidade ( quais so os riscos de fracasso).
Escolher a melhor alternativa com base na avaliao efetuada.
Preparar o prottipo do novo processo, ou seja, desenvolver uma
verso que possa ser utilizada para testar o novo processo e corrigir
eventuais problemas de projeto.
Implantar o novo processo em uma unidade-piloto e seguir com a
implantao, por fases nas demais unidades da organizao, a fim de
que sejam minimizados os riscos da mudana. O autor recomenda que
a unidade-piloto selecionada deve ser uma das mais capazes de obter
uma mudana bem sucedida.
c) Habilitadores organizacionais e de recursos humanos: segundo o autor, na
categoria de habilitadores organizacionais se enquadram os habilitadores estruturais
e os culturais.

44

Os habilitadores estruturais dizem respeito criao de estruturas

organizacionais focadas nos processos empresariais e implementao de equipes
interfuncionais responsveis pelo redesenho do processo. Um aspecto importante
o apoio de softwares ao trabalho em equipe, entre os quais citado o groupware
que engloba recursos como teleconferncia e acesso a bancos de dados da
organizao. J os habilitadores culturais visam delegar aos membros de cada
equipe poder para tomar decises no mbito do processo sob sua responsabilidade.
A categoria de habilitadores de recursos humanos envolve a adoo de
instrumentos que objetivem capacitar as pessoas para a RPN (viso de processos,
metodologia de reengenharia, trabalho em equipe, por exemplo), motiv-las para o
trabalho e recompens-las com base no desempenho. Dessa forma, os habilitadores
organizacionais e de recursos humanos permitiro maior qualidade aos projetos de
reengenharia, uma vez que eles sero implementados por equipes multidisciplinares
e autnomas, compostas por pessoas capacitadas e motivadas.
d) Tecnologia da informao: Davenport cita que a tecnologia da informao
um habilitador fundamental da reengenharia de processos tendo em vista as
oportunidades que proporciona, entre as quais citamos:

Automacional: eliminao da mo de obra utilizada no processo.

Informacional: possibilita a obteno de informaes sobre o desempenho

dos

processos

posterior

anlise

visando

otimizao

desse

desempenho.

Seqencial: permite que as atividades de um processo mudem de uma

execuo em srie para uma execuo em paralelo, o que reduz o tempo
de ciclo do processo.

Controle: a TI viabiliza o acesso informaes sobre a situao de cada

etapa de execuo de um processo, permitindo rapidez nas aes
corretivas a serem tomadas para que o processo seja executado conforme
foi programado.

Geogrfico: a Tecnologia da Informao fornece meios para que empresas

multinacionais superem as distncias geogrficas e alinhem processos
executados nas diferentes regies em que atuam. Segundo o autor, a

45

indstria automobilstica, por exemplo, "usa ferramentas auxiliadas por

computador para projetar, encomendar a terceiros e manufaturar
componentes em diferentes pases".

Integrativo: a TI permite que atividades do mesmo processo, executadas

por diferentes setores ou cargos da organizao, sejam integradas e
agrupadas na mesma estao de trabalho, eliminando-se perda de tempo.
Essa nova abordagem - denominada pelo autor como gerenciamento de
casos - possibilita a uma pessoa ou uma equipe, auxiliada por softwares
que viabilizam rpido acesso a bancos de dados, a gesto do processo
inteiro do incio ao fim. Essa caracterstica de integrao particularmente
importante nos

processos de contato direto com o cliente, pois ela

melhora a qualidade

e o tempo de resposta.

Intelectual: o conhecimento adquirido pela organizao pode ser

armazenado em bancos de dados e acessado pelas diversas partes
interessadas, facilitando a aprendizagem e o aprimoramento de
processos.

Desintermediao: a TI proporciona uma maior aproximao entre

fornecedores e clientes. Um exemplo importante o uso da Internet no
comrcio eletrnico.

Pelo que se observa, as oportunidades que a tecnologia da informao pode

proporcionar RPN so muitas. De acordo com Davenport, cabe equipe
responsvel pelo projeto de reengenharia identificar quais dessas oportunidades so
importantes para o projeto. Entretanto o autor destaca

que a TI trar poucos

benefcios se no ocorrer o redesenho do processo, ou seja,

se nada mudar em relao maneira pela qual o trabalho feito e o papel da Tecnologia da
Informao for simplesmente o de automatizar um processo existente, as vantagens
econmicas sero, provavelmente, mnimas. (Davenport, 1994)

Essa abordagem alinha-se com o pensamento de Hammer e Champy (1994),

segundo o qual um dos erros fundamentais que as empresas cometem
simplesmente automatizar os processos atualmente existentes. Esse erro
decorrente do fato de que a TI utilizada apenas para melhorar o processo atual, ao
invs de aproveitar a TI para fazer aquilo que a empresa ainda no est fazendo.
46

Johansson et alli (1993) destacam os seguintes habilitadores da reengenharia

de processos do negcio:
a) Administrao e liderana: a alta administrao deve comprometer-se com
a implementao da RPN, promovendo a criatividade, o aprendizado, a
comunicao e o trabalho em equipe bem como aprimorando o nvel de contato com
fornecedores e clientes. Deve tambm promover a delegao de poder para que as
equipes se autogerenciem e proporcionar todo o apoio em termos dos recursos
materiais, humanos e financeiros aos projetos de reengenharia.
b) Metodologia de reengenharia: genericamente, a RPN pode ser realizada
conforme as trs fases abaixo descritas, que devem ser adaptadas s peculiaridades
de cada organizao:

Identificar os processos essenciais: nessa fase a empresa define o que

deve ser feito com os processos que sustentam suas estratgias de
vantagem competitiva. Essa etapa abrange as seguintes atividades:
Designar uma equipe multidisciplinar que conduzir o projeto de RPN.
Mapear os processos do negcio (identificando aqueles que so
essenciais sustentao das estratgias de vantagem competitiva),
escolher o processo-alvo da reengenharia (essa escolha pode basear-se
em tcnicas como anlise do valor adicionado pelo processo, ouvir as
opinies dos clientes e benchmarking) e definir as metas de
desempenho que o novo processo deve atingir em funo da estratgia
do negcio.

Reprojetar o processo: essa fase busca definir o projeto conceitual do

novo processo. Para tanto, so executadas as tarefas que se seguem:
Detalhar o processo atual a fim de conhecer como ele funciona.
Efetuar uma rigorosa anlise do seu funcionamento visando identificar
oportunidades de inovao.
Desenhar o projeto conceitual do novo processo em consonncia com
as metas de desempenho a serem atingidas.

47

Implantar o novo processo: nessa etapa so planejadas e executadas as

aes necessrias operacionalizao do novo processo. Tais aes
abrangem:
Desenhar o fluxo detalhado do processo.
Providenciar a infra-estrutura de apoio (recursos de hardware e software
que suportaro o novo processo, treinamento das pessoas envolvidas,
adaptaes no layout das instalaes).
Implantar o processo e monitorar os resultados.

Larsen e Myers (1997), apud Bergamaschi (1999) citam os seguintes fatores

crticos de sucesso da RPN:

"apoio da alta administrao;

um lder de projeto respeitado e comprometido;

objetivos bem estabelecidos, com metas agressivas;

uma equipe de projeto formada por um composto de funcionrios e

consultores;

os melhores funcionrios da empresa em cada rea funcional;

uma estratgia de comunicao e gerenciamento de mudanas bem

planejados;

uma metodologia efetiva".

1.6.3- Abordagem Escolhida para os Habilitadores da RPN

Considerando os aspectos mais freqentes entre as abordagens de
habilitadores examinadas (vide Quadro 10) bem como os habilitadores da orientao
para os processos do negcio j comentados, sero adotados para os efeitos
desse estudo os habilitadores da RPN relacionados a seguir.
a) Comprometimento da alta administrao
A alta administrao deve adotar atitudes que permitam disseminar novos
valores entre as pessoas, tais como a delegao de poder, comunicao interna e
48

externa, trabalho em equipe, aprendizado e responsabilidade por resultados. Deve

ainda fornecer todos os recursos necessrios ao trabalho das equipes.

Quadro 10: Comparao entre as abordagens de habilitadores da RPN

Abordagens
Habiltadores

Morris e
Brandon

Davenport

Bergamaschi

Johansson

X
X

Apoio da alta administrao

Metodologia de RPN

Gerenciamento da mudana

Equipes multidisciplinares e autogeridas

Apoio de consultoria externa

Suporte de tecnologia da informao

X
X

b) Metodologia de RPN
Com base nos aspectos-chave das abordagens vistas (vide Quadro 11) e na
anlise de Gonalves (1995: p. 51), ser adotada a seguinte metodologia para a
RPN, representada na Figura 8:

Organizar para a execuo da RPN: identificar os processos essenciais

para o negcio, selecionar o processo-alvo da reengenharia e definir
objetivos e atributos para esse processo.

Efetuar o diagnstico do processo existente: entender como funciona o

processo a ser reestruturado, analisar as causas dos seus problemas e
identificar as oportunidades de inovao.

Redesenhar o novo processo: tendo em vista os objetivos e atributos

definidos anteriormente, desenvolver e avaliar alternativas de soluo para
o novo processo, escolher a melhor alternativa e desenvolver e testar o
prottipo do novo processo.

Implantar o novo processo: disponibilizar os recursos necessrios

operao do novo processo tais como recursos de hardware e software,
treinamento das pessoas envolvidas e adaptaes no layout das
instalaes e efetuar a implantao. A fim de que sejam minimizados os

49

riscos da implantao, recomendvel que, durante um perodo de tempo,

o novo processo opere em paralelo com o processo existente.
Monitorar o novo processo: controlar o desempenho do processo a fim de

mant-lo

dentro

das

metas

de

desempenho

estabelecidas.

monitoramento pode envolver aes corretivas na operao do processo,

melhorias incrementais no desempenho, ou um novo esforo de
reengenharia caso seja necessrio.

Quadro 11: Comparao entre as abordagens de metodologia de RPN

Abordagens
Etapas

Morris/Brandon

Davenport

Johansson

Organizar para a execuo da RPN

Efetuar o diagnstico do processo atual

Projetar o novo processo

Implantar o novo processo

Monitorar o novo processo

Alta Administrao

Organizar
Estratgias

para a

do

execuo

negcio

da RPN

Equipe de RPN

Efetuar o
diagnstico
do
processo
existente

Redesenhar
o novo
processo

Implantar
o novo
processo

Monitorar
o novo
processo

Habilitadores da RPN

Figura 8: Metodologia de RPN adotada

50

Apoio s
estratgias
do negcio

c) Gerenciamento da mudana
Com relao a esse habilitador, examinaremos os conceitos de alguns
autores a fim de selecionar a nossa abordagem de gerenciamento da mudana.
Sob o ponto de vista de Pereira (1999),
lidar com a mudanas algo complexo, que provoca reaes especficas nas pessoas;
reaes essas que nem sempre so conscientes ou deliberadas, mas condicionadas por
arqutipos, paradigmas e crenas arraigadas no mago da nossa identidade.

A autora ainda destaca que as mudanas ocorrem de forma contnua e

independentes da nossa vontade, implicando na necessidade de incorporar coisas
novas e renunciar a outras. Assim sendo, as mudanas acabam gerando
resistncias que devem ser administradas.
Outro aspecto abordado por Lewin (1947), segundo o qual o processo de
mudana nas organizaes, para que seja bem sucedido, deve seguir trs etapas:
Descongelamento do padro atual de comportamento: as velhas idias e
prticas so "derretidas" e desaprendidas, devendo dar lugar a novas
idias que devem ser aprendidas. Para que essa etapa seja efetiva, as
pessoas devem entender e aceitar a necessidade de abandonar as
prticas ultrapassadas, caso contrrio ocorrer o retorno ao padro
habitual de comportamento.
Mudana: nessa etapa, novas idias e prticas so experimentadas e
aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar, agir e executar de
acordo com uma nova maneira. A "materializao" dessa fase se d por
meio

da

descoberta

adoo

de

novos

valores,

atitudes

comportamentos, os quais devem ser internalizados pelos participantes da

organizao. Para tanto, faz-se necessrio um agente de mudanas (um
consultor externo, por exemplo) que - atravs de metodologias e tcnicas
adequadas - promova essa nova postura entre as pessoas.
Recongelamento: as novas idias e prticas aprendidas so incorporadas
definitivamente ao comportamento, passando a ser a nova maneira como
as pessoas conhecem e executam o seu trabalho. Para que essa

51

incorporao seja mantida, preciso que haja o reforo positivo por meio
de recompensas baseadas no desempenho.
Lewin ainda ressalta que o processo de mudana geralmente se desenvolve
em um campo de foras que atuam de forma dinmica: de um lado as foras
positivas

(cultura

oportunidades

de

organizacional
mercado,

adaptativa,

concorrncia

necessidades

acirrada,

novas

dos

clientes,

lideranas,

alta

capacitao dos empregados) que facilitam e apiam as mudanas; do outro, as

foras negativas (cultura conservadora, acomodao dos empregados, manuteno
do poder, conflitos de interesses, baixa capacitao dos empregados, viso de curto
prazo) que restringem o processo.
Quando as foras positivas superam as negativas, a mudana bem
sucedida, caso contrrio a mudana no ocorre, tendo-se o retorno situao
antiga. Assim sendo, para que a mudana realmente acontea, devem ser adotados
mecanismos que aumentem as foras positivas e diminuam as foras negativas.
Segundo Covey (1996), tais mecanismos devem estar centrados nos
seguintes aspectos:
Conscientizao: convencer as pessoas sobre a necessidade e a direo
da mudana. Devem ser incentivadas reflexes sobre: por que devemos
mudar? onde estamos hoje e aonde queremos chegar?
Envolvimento: atravs de um processo participativo, fazer com que as
pessoas compartilhem a mesma misso da organizao e analisem e
aceitem os impactos que a mudana exercer sobre elas e o seu trabalho.
Segurana interior: criar um ambiente de segurana, de forma que as
pessoas no vejam a mudana como uma ameaa, mas, sim, como uma
oportunidade de crescimento. Para tanto, a transparncia na comunicao
e o feedback so primordiais.
Responsabilidade pelos resultados: convencer as pessoas sobre o fato de
que os resultados da mudana dependem delas e do seu desempenho.
Isso significa que elas devem assumir a responsabilidade pelos resultados.
Alm disso, fundamental capacitar as pessoas

para o desempenho,

caso contrrio os resultados almejados no sero alcanados.

52

 Esprito aberto: incentivar as pessoas a serem receptivas novas idias e

inovao contnua. Esse aspecto deve se focalizar no levantamento de
questes como: por que fazemos isso? Por que fazemos dessa forma?
Existe uma forma melhor de fazer?
Sinergia: estimular o trabalho em equipe, a fim de que haja a soma de
conhecimentos e se obtenha a melhor alternativa de soluo para os
problemas da organizao.
Propsito transcendental: estimular as pessoas a colocarem os interesses
gerais da empresa acima dos interesses individuais, visando a interao
grupal.
Outros fatores a serem considerados no gerenciamento da mudana,
especialmente no que se refere RPN, referem-se velocidade e prazo para
realiz-la.
De acordo com Davenport (1994), tais fatores esto condicionados variveis
como: os graus de disposio entre as lideranas para realizar a mudana; o
tempo necessrio para que as pessoas se adaptem nova situao; e o fato de que
os programas de mudana precisam coexistir com as atividades do dia-a-dia nas
organizaes. Assim sendo, o autor salienta que no se deve esperar que a RPN
seja implementada num prazo inferior a dezoito meses.
Morris e Brandon (1994) salientam que prazos excessivamente curtos para
implantao podem ser uma das razes de fracasso da RPN.
Pelo que se conclui das observaes dos autores, nossa abordagem de
gerenciamento da mudana ir contemplar basicamente os seguintes aspectos:
Conscientizao das pessoas por meio da comunicao aberta e um
trabalho participativo, visando criar um novo ambiente que propicie

inovao contnua, comprometimento com a mudana, confiana,

segurana, responsabilidade por resultados e trabalho em equipe.
Velocidade e prazo da mudana compatveis com a sua abrangncia e
com o tempo necessrio para a adaptao das pessoas.

53

d) Equipes multidisciplinares e autogeridas

Devem ser compostas por um lder de projeto respeitado e por pessoas de
diversas reas de conhecimento, capacitadas e comprometidas, com poder de
deciso sobre a execuo do processo.
e) Apoio de consultoria externa
A presena de consultoria externa na implementao da RPN tambm
importante, tendo em vista que boa parte das organizaes nem sempre est
capacitada a implementar mudanas pelos motivos apresentados a seguir.
Segundo Chiavenato (1999), a abrangncia e a velocidade da mudana
dependem das circunstncias que cercam a organizao e, principalmente, da
percepo da sua urgncia e viabilidade. Entretanto, na maioria das vezes, os
administradores no percebem a necessidade de mudana ou, quando a percebem,
no sentem a sua urgncia ou a sua viabilidade.
Pereira (1999) destaca que muitas empresas tm se revelado incompetentes
para a realizao das transformaes necessrias, o que tem resultado em
desperdcios de tempo e dinheiro bem como em desgaste de sua imagem e
insatisfao do cliente.
Assim sendo, e tendo em vista a necessidade de aquisio "de conhecimento
atualizado das tcnicas e metodologias de gesto empresarial" (Oliveira, 1999)), as
organizaes vm recorrendo com intensidade cada vez maior ao auxlio do
consultor externo como um profissional que rene conhecimento e experincia e
assume papel de destaque como fonte de aprendizagem, orientando as decises
das organizaes e atuando como um agente habilitador de mudanas.
f) Suporte de Tecnologia da Informao (TI)
O apoio da TI fundamental para a implementao da RPN tendo em vista as
oportunidades que ela apresenta, as quais foram abordadas anteriormente. Entre
essas oportunidades, destacam-se a rapidez, a eliminao de erros provenientes de
falhas humanas, a facilidade de acesso informaes, a capacidade de integrao
das atividades, e a melhoria do controle sobre o desempenho do processo.

54

2- Indicadores de Desempenho (ID)

2.1- A Necessidade de Indicadores para a Gesto do Desempenho Empresarial
Kaplan e Norton (1997) assinalam que os executivos das organizaes
necessitam de indicadores relacionados s vrias dimenses do desempenho
organizacional, caso contrrio no satisfaro as condies para obter a excelncia
empresarial. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ (2001)
ressalta que o sucesso de uma organizao depende essencialmente dos seus
resultados, que devem ser medidos e avaliados por um conjunto de indicadores de
desempenho. A FPNQ destaca que vrios fatores contribuem para a necessidade de
medio do desempenho global nas organizaes:

Os acionistas e investidores so hoje mais exigentes e esto aprimorando

seus conhecimentos sobre gesto empresarial, o que implica na
necessidade de um "processo de medio objetivo, sistemtico e
transparente".

A maior disseminao da remunerao varivel baseada no desempenho

global gera a necessidade de que se definam "critrios corporativos nicos
de medio".

Segundo Tachizawa e Scaico (1997), a gesto do desempenho de uma

organizao baseia-se fundamentalmente na medio, informao e anlise. As
medies devem dar prioridade aos principais processos do negcio, possibilitando
obter as informaes necessrias para a melhoria do desempenho, que incluem,
entre outras, aquelas relacionadas com o cliente, o desempenho das operaes, o
mercado, os concorrentes, os fornecedores, os aspectos de custos e finanas, e os
funcionrios. A anlise relaciona-se com o fato de extrair das informaes
concluses mais relevantes para a avaliao do desempenho e apoio tomada de
decises quanto busca de melhor desempenho.
Das afirmaes acima, infere-se que, quando uma empresa busca a
excelncia empresarial, ela deve estabelecer padres

ou indicadores

de

desempenho que permitam medir e avaliar os resultados dos seus processos do

negcio para que eles possam ser melhorados. Portanto, os indicadores de
desempenho constituem-se em um fator preponderante para a identificao da
55

necessidade de aperfeioamento de processos do negcio . Essa concluso apiase tambm nos conceitos de Kaplan e Norton (1997) segundo os quais os
indicadores de desempenho funcionam como propulsores da RPN.

2.2- Abordagens de Indicadores de Desempenho

Considerando que um dos objetivos desse estudo identificar as influncias
da RPN nos indicadores de desempenho de organizaes no Brasil, estaremos
expondo, a seguir, as abordagens de alguns autores a respeito desses indicadores,
para, ento, escolhermos a abordagem de IDs a ser utilizada nesse estudo .
Tachizawa e Scaico (1997), definem indicadores de desempenho como uma
relao matemtica que mensura atributos de um processo ou de seus resultados,
com o objetivo de comparar esta mtrica, advinda de atributos reais, com padres
preestabelecidos. De acordo com esses autores, as caractersticas bsicas dos
indicadores de desempenho so:

O ID uma relao matemtica que resulta em uma medida quantitativa;

Identifica um estado de um processo ou do seu resultado;

Pode ser comparado com metas numricas preestabelecidas.

Esses mesmos autores destacam que a adoo de um modelo de indicadores

adequado permitir organizao:

Assegurar a gesto do desempenho dos processos do negcio.

Identificar e priorizar problemas.

Compartilhar as metas de desempenho com os empregados e o seu papel

nessas metas.

Proporcionar parmetros objetivos e eqitativos para recompensas

baseadas no desempenho.

56

Ainda segundo Tachizawa e Scaico, os indicadores de desempenho de uma

organizao podem englobar as seguintes perspectivas:
Gesto global, que incluem medies ligadas ao grau de liderana da alta
direo, valores da empresa quanto qualidade, responsabilidade comunitria, e
resultados econmicos.
Satisfao do cliente, podendo ser mensurados requisitos e expectativas dos
clientes, grau de satisfao do clientes, padres de servios aos clientes, e
quantidade de reclamaes.
Produtividade, que visa medir a eficincia de um processo quanto utilizao
de um dado insumo e pode abranger: quantidade de homens / hora / pea, tempo de
ciclo do processo, quantidade de kw / pea.
Recursos humanos, que pode abranger o desempenho dos empregados,
bem-estar e motivao do pessoal, % de rotatividade da mo de obra, educao e
treinamento.
Outra abordagem de ID sugerida pela Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade - FPNQ (1996), segundo a qual, para que permitam uma correta
avaliao do desempenho empresarial, os indicadores de desempenho

devem

atender aos seguintes requisitos:

No ambigidade, isto , no apresentar significados diferentes.

Facilidade de medio.

Facilidade de compreenso (simplicidade).

Facilidade

de

comparao

com

padres

de

desempenho

pr-

estabelecidos internamente ou de outras organizaes.

A FPNQ (2001) ressalta que a medio do desempenho - segundo "uma
estrutura planejada" e que no se restrinja somente a indicadores financeiros - um
diferencial importante "na capacidade de uma organizao apresentar resultados
excelentes e sustentveis".
Ela prope - com base em pesquisas bibliogrficas e de campo realizadas em
empresas do Brasil - um modelo de indicadores de desempenho baseado em oito
perspectivas:
57

Mercado

Clientes,

Financeira,

Processo,

Inovao,

Responsabilidade Pblica, Pessoas, Aquisio e Fornecedores, e Ambiente

Organizacional. Cada perspectiva desdobrada em diversos indicadores, conforme
segue.
a) Perspectiva Mercado e Clientes, que inclui os seguintes indicadores:
Participao no mercado: percentual que a empresa detm das vendas totais
do setor em que participa.
Imagem: percentual de entrevistados que tm uma viso positiva da
organizao, atravs de fatores como seus produtos e servios, valores, respeito ao
cliente e aes de responsabilidade social.
Conhecimento: percentual de entrevistados que lembram da marca da
empresa em primeiro lugar.
Fidelidade: percentual da base de clientes que cliente h mais de trs anos.
De acordo com a FPNQ, a fidelidade pode ser medida de vrias outras formas
(quantidade de transaes por cliente, percentual de clientes que so exclusivos da
empresa), o que torna mais complicada a comparao desse indicador com os
concorrentes.
Insatisfao: percentual de clientes que apontaram um ou mais fatores graves
de insatisfao e/ou quantidade de fatores graves de insatisfao. A FPNQ define
fator grave de insatisfao como "um problema relatado por um ou mais clientes,
atravs de pesquisa, reclamao ou por contato direto, que interfere ou poder
interferir na deciso de compra desse segmento de clientes".
Satisfao: percentual de clientes que se declararam muito ou totalmente
satisfeitos. Tal medio feita atravs de pesquisas junto aos clientes, cujos
resultados so comparados com a concorrncia. Os indicadores de satisfao e
insatisfao no so considerados como complementares entre si.
Informao: mede a

intensidade com que o mercado potencial recebe

informao positiva sobre a organizao, seus produtos, marcas e atividades. Como

exemplos de indicadores de informao so considerados o nmero de acessos ao
site da empresa, nmero de inseres espontneas (no pagas) e positivas
(favorveis organizao) na mdia, nmero de visitas informativas ao cliente.

58

Valor relativo do produto: atravs de pesquisas junto aos clientes, so

medidos e avaliados atributos do produto ou servio da empresa (pontualidade,
qualidade, atendimento, etc) e dos concorrentes.
Manifestaes do cliente: percentual de reclamaes procedentes em relao
ao total de clientes, percentual de devolues em relao ao total vendido.
Relacionamento: prazo mdio para a soluo de problemas com os clientes.
A nfase desse indicador que a percepo do cliente quanto qualidade do
atendimento est intimamente relacionada com a velocidade e a qualidade da
resposta que a empresa lhe d.
b) Perspectiva Financeira, que mais freqente nas organizaes privadas e
abrange:
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido: lucro lquido dividido pelo patrimnio
lquido.
Valor econmico agregado (EVA): lucro lquido menos o custo de
oportunidade do capital empregado. Segundo a FPNQ, o custo de oportunidade do
capital empregado calculado multiplicando-se o ativo total (imobilizado mais
circulante) pela taxa mdia de remunerao do capital. O EVA avalia se realmente
atrativo para os acionistas investir capital no negcio.
Liquidez corrente: ativo circulante dividido pelo passivo circulante. Tal
indicador mede a capacidade da empresa de saldar seus compromissos imediatos.
Crescimento da receita: total da receita no perodo atual dividido pelo total da
receita no perodo anterior. O total da receita engloba tambm a receita proveniente
de aplicaes no mercado financeiro.
Margem bruta: total das vendas menos o custo dos produtos vendidos,
dividido pelo total das vendas. Mede o equilbrio entre a receita e a despesa.
Gerao de caixa: saldo mdio de caixa dividido pelo total das vendas. Mede
o equilbrio entre receber e pagar e a velocidade do fluxo de caixa.
Vendas: mdia das vendas reais dos ltimos 12 meses dividida pela mdia
das vendas previstas para o mesmo perodo. Mede a capacidade da empresa de
fazer previses de vendas.
59

c) Perspectiva de Processo, que abrange as seguintes mtricas:

Conformidade do produto em relao ao padro: o padro tomado como
referncia para a medio pode abranger uma especificao determinada pelo
cliente ou pela organizao ou uma norma imposta pela legislao. Nessa categoria
esto includos os seguintes indicadores, que so complementares entre si:
percentual de produtos defeituosos em relao ao total produzido; percentual de
produtos produzidos dentro do padro.
Conformidade do servio em relao ao padro: mede o percentual de
produtos entregues dentro do prazo prometido ao cliente.
Produtividade: custo real do processo dividido pelo custo ideal. De acordo
com a FPNQ, o custo real a soma do custo mdio das atividades e dos insumos
diretamente ligados execuo do processo, enquanto que o custo ideal obtido
atravs de benchmarking externo. O indicador produo por pessoa ou receita por
pessoa, geralmente utilizado pelas organizaes como medida de produtividade
considerado pela Fundao na categoria gesto de pessoas.
Eficincia operacional: percentual utilizado da capacidade de produo
instalada.
Conformidade do processo crtico: mede o nmero de no-conformidades do
processo que crtico para o negcio. A FPNQ define no-conformidade de
processo como "um desvio em relao aos procedimentos do processo, detectado e
registrado pelos responsveis pela sua execuo ou por auditoria".
Desperdcio, que pode englobar: percentual de materiais perdidos em relao
ao total utilizado; percentual de horas de retrabalho em relao ao total de horas
programadas; percentual de tempo improdutivo (tempo gasto na preparao ou
manuteno de mquinas) em relao ao tempo de ciclo total do processo.
Qualidade do planejamento, abrangendo as seguintes mtricas: percentual
realizado da programao de produo; quantidade de alteraes no previstas no
programa de produo, com aumento no custo de produo.
Flexibilidade, que mede o prazo mdio decorrido do pedido entrega do
produto / servio ao cliente.

60

d) Perspectiva de Inovao, que contempla os indicadores que medem a

capacidade da organizao em inovar seus produtos / servios e processos, a saber:
Tempo para recuperar o investimento: nmero de meses necessrios em
mdia para obter o retorno do investimento feito em um novo produto ou novo
processo.
Receita de novos produtos: percentual da receita obtida com novos produtos
lanados h menos de dois anos. No conceito de produto novo incluem-se
modificaes significativas de funo ou esttica nos produtos existentes. Esse
indicador mede a capacidade da empresa para transformar inovao em ganhos
reais.
Conformidade de projeto, que pode englobar: nmero de no-conformidades
por projeto; nmero de alteraes de projeto relacionadas s no-conformidades;
tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto; custo real de projeto dividido pelo
custo previsto.
Gerao de idias, que abrange os seguintes indicadores: percentual de
idias de produto avaliadas em relao ao total de pessoas envolvidas em
desenvolvimento de produto; percentual de idias aproveitadas em relao ao total
de idias geradas.
Aceitao de novos produtos: percentual de unidades de novos produtos
vendidos em relao ao total de unidades da venda prevista para novos produtos.
e) Perspectiva de Responsabilidade Pblica
Essa perspectiva - que segundo a FPNQ pode ser integrada perspectiva de
Mercado e Clientes, conforme o interesse da organizao - abrange os seguintes
indicadores de responsabilidade pblica, os quais dizem respeito aes ligadas
sociedade e ao ambiente:
Conformidade social: pontuao obtida de acordo com critrios de avaliao
do Instituto Ethos (entidade brasileira voltada aes de responsabilidade social).
Tais critrios esto englobados em sete temas: valores e transparncia, pblico
interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
sociedade. Essa avaliao permite que a organizao possa planejar e implementar

61

as suas aes estratgicas visando atingir um nvel mais alto de responsabilidade

social.
Imagem pblica, que pode abranger as seguintes medies: percentual de
entrevistados em pesquisa que tm uma imagem favorvel sobre a responsabilidade
pblica da organizao; nmero de inseres espontneas e positivas na mdia
(inseres no pagas de teor favorvel organizao).
Conformidade ambiental: percentual de requisitos atendidos em relao ao
total de requisitos aplicveis. Os requisitos totais aplicveis so baseados na
legislao e nos compromissos ambientais assumidos pela organizao, como por
exemplo, com uma Organizao No Governamental.
Custo ambiental: custo dos danos causados ao meio ambiente em um ano
dividido pela receita no mesmo perodo. Esse custo inclui multas, indenizaes,
correes de danos (p.ex, limpeza de vazamentos, descontaminaes do solo) e
interrupes das atividades da empresa.
Benefcios dos programas: benefcio social obtido dividido pelo benefcio
almejado. Como exemplos, podem ser citados programas de reduo da emisso de
poluentes, recuperao de viciados em drogas em uma comunidade.
Investimento / recursos alocados em responsabilidade social: percentual da
receita investido em programas de responsabilidade social. A FPNQ inclui nesse
indicador o tempo disponibilizado pelo pessoal interno para esses programas.
Investimento / recursos alocados em gesto ambiental: percentual da receita
investido em gesto ambiental.
Divulgao: valor despendido na divulgao das aes sociais e ambientais.
A FPNQ recomenda separar esse indicador dos indicadores de investimento.
Risco ambiental, que contempla os seguintes indicadores: nmero de noconformidades ambientais (no-conformidade ambiental definida como "atividade
ou evento no planejado, detectado pelo Sistema de Gesto Ambiental, que causou
ou poderia causar dano ao ambiente"); nmero de aspectos ambientais inaceitveis
(elementos inerentes aos produtos / servios ou processos da organizao, que
podem interagir com o meio ambiente com alta probabilidade de causar danos e que
exigem aes de melhoria).
62

Passivo ambiental: mede o custo estimado para o tratamento de resduos,

pagamento de multas e indenizaes.
f) Perspectiva Pessoas, onde esto contemplados os indicadores que se
seguem:
Reteno de pessoas-chave: nmero de pessoas-chave que se desligaram
espontaneamente nos ltimos 12 meses dividido pelo total de pessoas-chave. A
FPNQ define pessoa-chave como "aquela cuja sada seria difcil de repor devido ao
valor do seu conhecimento ou devido ao tempo necessrio para efetuar a
reposio".
Conhecimento / habilidade, que pode ser medido atravs de: percentual
mdio cumprido do ideal estabelecido para a funo (quanto cada pessoa capaz
de cumprir em relao s habilidades exigidas para a funo); percentual de
pessoas que tm back-up adequado (pessoas que se encaixam no perfil dos
conhecimentos e habilidades exigidos para o cargo).
Satisfao: percentual das pessoas que se declararam suficientemente
motivadas e satisfeitas. Esse indicador obtido por meio de pesquisa junto aos
funcionrios.
Comprometimento, que abrange os seguintes indicadores medidos por meio
de pesquisa junto aos funcionrios: percentual das pessoas que se declararam
envolvidas e engajadas em atividades vinculadas estratgia; percentual das
pessoas que conhecem os objetivos e os valores da organizao.
Competncia, definida pela FPNQ como a "utilizao plena do conhecimento
e da habilidade atravs do empowerment", abrange: percentual das pessoas que
no necessitam de superviso direta (pessoas que no necessitam de superviso
para executar corretamente atividades rotineiras); percentual de pessoas que se
sentem com autoridade e delegao suficientes (medido atravs de pesquisa de
clima).
Melhoria contnua e produtividade, que engloba as seguintes mtricas: valor
econmico agregado por pessoa (por exemplo, receita total dividida pelo nmero de
empregados); percentual realizado das metas individuais e das equipes, que no

63

deve ser confundida com o percentual de planos estratgicos / setoriais

contemplado na Perspectiva de Ambiente Organizacional.
Eficcia de treinamento: mede o percentual de pessoas treinadas que utilizam
na prtica os conhecimentos e habilidades adquiridos no treinamento.
Volume de treinamento, que contempla os seguintes indicadores: percentual
da receita investido em treinamento; percentual de horas de treinamento em relao
s horas disponveis; percentual cumprido do plano de treinamento.
Avano na carreira, onde avano conceituado como "promoo, aumento de
responsabilidade ou transferncia para funo que permita enriquecimento
profissional". Esse indicador contempla as seguintes mtricas: percentual de
oportunidades preenchidas internamente (mede o aproveitamento do pessoal interno
no preenchimento de vagas); percentual de pessoas que avanaram na carreira nos
ltimos 12 meses.
Eqidade de remunerao, que mede o percentual de funes que mantm
eqidade salarial com o mercado.
Bem-estar, que engloba os seguintes indicadores: percentual de pessoas com
doena ocupacional (pessoas que apresentam problemas de sade relacionados s
atividades que executam); percentual de pessoas satisfeitas com os benefcios que
a organizao oferece (obtido por meio de pesquisa junto aos funcionrios).
Segurana, onde esto abrangidos: freqncia e gravidade de acidentes
(indicador obrigatrio por lei); freqncia de quase-acidentes (quase-acidente
definido como "uma situao em que poderia ter ocorrido um acidente com
afastamento"); nmero de perigos que se enquadram nas classes III e IV. (definidos
como "um perigo cujo risco e efeito combinados tornam obrigatria a tomada de
aes de correo"); nmero de pessoas treinadas e horas de treinamento em
segurana do trabalho.
Participao, que contempla as seguintes medies: nmero de sugestes
implementadas dividido pelo total de funcionrios; percentual de pessoas que
participam de projetos de melhoria .

64

g) Perspectiva de Aquisio e Fornecedores, que engloba as seguintes

mtricas de desempenho:
Qualidade dos produtos e servios adquiridos, abrangendo: conformidade do
produto s especificaes; pontualidade de entrega; prazo de entrega; percentual de
valor do total das compras, referente a fornecedores com qualidade assegurada.
Produtividade de aquisio, que engloba as seguintes mtricas: economia
realizada no perodo de um ano, descontadas as despesas com o desenvolvimento
de fornecedores (essa economia considerada como a "reduo do preo do
material adquirido, reduo do custo de avaliao dos materiais adquiridos e
reduo de ineficincia na produo"); giro de estoque: (365 dividido pelo n0 mdio
de dias de estoque).
Eficcia da garantia da qualidade, onde esto contemplados os seguintes
indicadores complementares entre si: nmero de no-conformidades maiores por
auditoria de fornecedor (no-conformidade maior definida como "um desvio em
relao norma contratual aplicvel ao Sistema da Qualidade do fornecedor,
detectado em auditoria, e que traz riscos significativos organizao"); nmero de
no-conformidades por unidade adquirida (volume de suprimento no-conforme
dividido pelo total de suprimento comprado em R$). Para esse ltimo indicador, a
FPNQ define no-conformidade como
um desvio da especificao ou do contrato no suprimento adquirido, detectado atravs de
inspeo, auditoria, durante a produo pela organizao ou em aplicao pelo cliente, que
causa distrbios ao processo ou traz riscos ao produto final/usurio.

Relacionamento, que abrange: percentual de aes corretivas respondidas a

contento pelos fornecedores (mede a eficcia das aes corretivas solicitadas aos
fornecedores); percentual de negociaes bem sucedidas, que mede a capacidade
de se obter negociaes

do tipo "ganha-ganha"

(tal

indicador

exige

estabelecimento de critrios que definam o que uma negociao bem sucedida).

h) Perspectiva do Ambiente Organizacional, que abrange os seguintes
indicadores de desempenho:

65

Satisfao com a liderana: percentual de pessoas que se declararam

satisfeitas ou muito satisfeitas com o estilo de liderana e que sentem que os lderes
so capazes de levar a organizao ao sucesso.
Capital intelectual, definido como o "valor agregado aos produtos atravs do
conhecimento acumulado na organizao", engloba: nmero de tecnologias
dominadas dividido pelo total de tecnologias necessrias (tecnologia necessria "o
conjunto de conhecimentos crticos que a organizao precisa dominar para atingir
seus objetivos operacionais e estratgicos", como, por exemplo a tecnologia de
comrcio eletrnico); percentual de conhecimentos crticos para o sucesso da
empresa e dominados por mais de uma pessoa (mede o risco da empresa perder
conhecimento com o desligamento de pessoas que detm tal conhecimento);
percentual de conhecimentos crticos documentados e disseminados (verifica se os
conhecimentos crticos esto acessveis atravs de meios que permitam sua
utilizao por toda a empresa).
Habilidade dos lderes: grau mdio de avaliao dos lderes. Para que possa
usar esse indicador, preciso que a organizao possua uma sistemtica
estruturada para desenvolver e avaliar lderes, a qual pode abranger atributos como
capacidade de estabelecer prioridades, capacidade de delegar, capacidade de
controlar, capacidade de comunicar e capacidade de desenvolver pessoas.
Qualidade do sistema de informaes: nmero de informaes crticas
disponveis dividido pelo total de informaes crticas necessrias. Informao crtica
disponvel definida como "um conjunto de dados acessvel em tempo adequado,
atualizado e confivel, cuja utilizao essencial para a realizao dos objetivos
operacionais e estratgicos da organizao.
Na abordagem de Kaplan e Norton (1996), o desempenho de uma
organizao deve ser medido e avaliado por meio do Balanced Scorecard (BSC),
modelo esse composto por um conjunto de indicadores que abrangem quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos da empresa, e aprendizado e
crescimento.
Segundo os autores, somente os indicadores financeiros, comumente
utilizados, no so suficientes para a avaliao do desempenho empresarial pois s

66

mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os

impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
O Balanced Scorecard complementa as medies financeiras com avaliaes
sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e
analisa as possibilidades de aprendizagem e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar
substancialmente todas as atividades do negcio.
Kaplan e Norton enfatizam que o Balanced Scorecard um instrumento que
traduz a misso e a estratgia de uma organizao em objetivos e medidas
tangveis, permitindo s empresas:

Tornar a estratgia mais clara e obter consenso em torno dela.

Disseminar a estratgia em toda a organizao.

Vincular os objetivos estratgicos com os objetivos departamentais.

Sistematizar a reviso das estratgias.

Obter feedback para o aprimoramento da estratgia.

As quatro perspectivas do Balanced Scorecard podem ser desdobradas da

seguinte forma:
a) Perspectiva Financeira
Basicamente, abrange os seguintes indicadores:
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido: lucro lquido dividido pelo patrimnio
lquido.
Margem bruta: total das vendas menos o custo dos produtos vendidos,
dividido pelo total das vendas. Mede o equilbrio entre a receita e a despesa.
Custo unitrio do produto / servio.
b) Perspectiva Clientes
Nessa perspectiva, deve-se identificar os segmentos de mercado onde a
empresa compete. As medidas de desempenho relacionadas so:

67

Participao no Mercado
% de participao em um segmento especfico
Evoluo do % (account share)
Fidelidade
Freqncia de compras
Crescimento de vendas com os clientes atuais
Novos Clientes
N de novos clientes por segmento
Vendas a novos clientes por segmento
Kaplan e Norton destacam que um dos aspectos mais importantes nessa
perspectiva agregar valor ao cliente, de forma a torn-lo cada vez mais satisfeito.
Assim, a empresa poder obter novos clientes e manter a fidelidade dos clientes
atuais. Kaplan e Norton observam que o conceito de agregar valor ao cliente est
baseado em trs atributos: atributos dos produtos e servios, relacionamento com o
cliente, e reputao da organizao. As relaes entre esses componentes
mostrada na Figura 9.
Aquisio do
cliente

Reteno do
cliente

Satisfao do
cliente

VALOR
Atributos do
produto/ servio

Singularidade
Qualidade
Preo

Imagem

Como o
cliente
v a empresa

Relacionamento
com o cliente

Atendimento

Figura 9: Construindo Valor para o Cliente

Adaptado de R. Kaplan e D. Norton. The Balanced Scorecard Transforming Strategy into Action
(Harvard School Press. 1996)

68

c) Perspectiva dos Processos Internos da Empresa

Nessa perspectiva as medidas de desempenho devem estar centradas nos
processos empresariais que tm o maior impacto sobre a satisfao do cliente e
permitem organizao alcanar seus objetivos financeiros. Tais processos e
respectivos indicadores abrangem:
Processo de Inovao
Tempo de ciclo de projeto de produtos / servios / processos
Custo da P&D
ROI em projetos de novos produtos / servios / processos
Receita proveniente de novos produtos / servios
Processo de Operaes
Tempo de ciclo do pedido do cliente
% de no-conformidades no processo
Custo do processo
% de produtividade (quantidade produzida por empregado)
Servio ps-venda
Prazo mdio para soluo de reclamaes
Custo da assistncia ps-venda
d) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Essa perspectiva identifica a infra-estrutura necessria para que a
organizao obtenha crescimento a longo prazo e melhoria contnua das suas
competncias, visando entregar maior valor para o cliente e para os acionistas.
Segundo os autores, o aprendizado e o crescimento esto sustentados por fatores
tais como a competncia e satisfao dos funcionrios, a infra-estrutura de
tecnologia da informao e a delegao de poder para os nveis inferiores da
hierarquia (empowerment).

69

Como medidas de desempenho, podem ser utilizados: % de funcionrios

muito ou totalmente satisfeitos com a empresa; receita por empregado; % de
processos que disponibilizam informaes em tempo real; % de funcionrios que
trabalham em equipes multifuncionais e autogeridas
Um aspecto destacado pelos autores diz respeito s relaes de causa e
efeito entre os indicadores, conforme pode ser observado na Figura 10: as
habilidades pessoais influenciam a qualidade dos produtos e o tempo de ciclo dos
processos (por exemplo, aperfeioamento do processo de entrega visando a
reduo do prazo de entrega ao cliente), o que proporciona maior fidelidade do
cliente e, conseqentemente, reflexos positivos no retorno sobre o capital.

Indicadores Financeiros
Indicadores do Cliente

Retorno Sobre o Investimento

Fidelidade
Entrega Rpida

Indicadores dos Processos

Aprendizagem e Crescimento

Qualidade

Tempo de Ciclo

Habilidades Pessoais

Figura 10: Relaes de causa e efeito entre os Indicadores

Fonte: Kaplan e Norton. The BSC Transforming Strategy Into Action. (Harvard School Prees-1996)

2.3- Abordagem de Indicadores Escolhida

Considerando que:
as abordagens analisadas apresentam aspectos em comum (vide Quadro 12);
segundo a FPNQ (2000), diversos indicadores propostos por ela ainda no
so utilizados pela empresas;
conforme artigo publicado na edio 719 da Revista Exame, uma recente
pesquisa da Fundao Dom Cabral constatou que vrias empresas no pas se
utilizam do BSC;
o presente estudo se focalizar na aplicao da RPN aos processos internos
da empresa abordados no Balanced Scorecard como o processo de inovao
70

(desenvolvimento de produtos), operaes (atendimento de pedidos) e servio psvenda,

para os efeitos desse trabalho ser adotada a abordagem de indicadores de
desempenho do Balanced Scorecard.
Quadro 12: Comparao entre as abordagens de IDs
Abordagens
Perspectivas Abrangidas

Tachizawa e
Scaico

FPNQ

Kaplan e Norton

Cliente

Financeira

Processos

Abrangida na perspectiva
de Processos Internos

Inovao

Responsabilidade Pblica
Pessoas

Aquisio e Fornecedores

Ambiente Organizacional

Abrangida na perspectiva
de
Aprendizado
e
Crescimento

Abrangida na perspectiva
de Processos Internos

Abrangida na perspectiva
de
Aprendizado
e
Crescimento

3- Impactos da RPN no Desempenho das Organizaes

3.1- Introduo
Tendo em vista as caractersticas e habilitadores da RPN bem como as
quatro perspectivas de indicadores do Balanced Scorecard j apresentadas,
discutiremos, a seguir, os impactos da reengenharia de processos nos indicadores
de desempenho de uma organizao. A Figura 11 esquematiza as relaes entre a
RPN e esses indicadores.

3.2- Impactos na Perspectiva dos Processos Internos

Retomando

as

caractersticas

anteriormente, podemos considerar que:

71

habilitadores

da

RPN

discutidos

a reestruturao do processo elimina atividades que no agregam valor,

agrupa as atividades em um s local, faz com que as atividades sejam executadas
em paralelo e aprimora as suas interfaces, possibilitando maior rapidez e menor
custo do processo;
o uso da tecnologia da informao torna os processos mais rpidos e reduz a
quantidade de erros decorrentes da interferncia humana;
as equipes multidisciplinares e autogeridas alcanam melhor desempenho em
funo da sinergia de conhecimentos e da autonomia dos componentes da equipe.
Com base nesses pressupostos, teremos os seguintes impactos da RPN nos
indicadores dos processos internos:
a) Processo de inovao (desenvolver o produto / servio): o tempo de ciclo
de desenvolvimento diminui, o que implica em menor custo de projeto e em aumento
da receita, uma vez que novos produtos e servios so criados mais rapidamente e
com maior qualidade; o retorno sobre o investimento em projetos de inovao
aumenta em decorrncia do aumento da receita e da diminuio do custo.
b) Processo de operaes (atendimento do pedido do cliente): o processo
projetado para ser mais rpido e com maior qualidade, o que implica em reduo do
tempo de ciclo de atendimento, do percentual de no-conformidades e do custo bem
como no aumento da produtividade dos recursos do processo.
c) Servio ps-venda (assistir o cliente no uso do produto / servio): uma vez
que produtos e servios so desenvolvidos mais rapidamente, com maior qualidade
e menor custo e que a RPN agiliza o atendimento ao cliente, o percentual de
reclamaes e o custo do servio ps-venda diminuem.

3.3- Impactos na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Como vimos anteriormente, os indicadores de aprendizado e crescimento
esto sustentados por fatores tais como a competncia e satisfao dos
funcionrios, a infra-estrutura de tecnologia da informao e o empowerment.

72

Quanto a esses fatores, podemos inferir que a reengenharia de processos:

otimiza os sistemas de informaes (a tecnologia da informao, usada como
habilitadora da RPN, torna as informaes mais rpidas, mais confiveis e mais
acessveis em todos os nveis da organizao);
desenvolve o pessoal e aumenta o nvel de empowerment (em decorrncia
dos impactos da otimizao dos sistemas de informao, do treinamento na viso
por processos e em novas tcnicas, do uso de equipes autogeridas e da atuao
multidisciplinar do funcionrio, que passa a cuidar do processo inteiro);
aumenta o grau de satisfao dos funcionrios (em funo de que as pessoas
aprimoram o conhecimento, cuidam do processo inteiro do comeo ao fim,
eliminando-se o trabalho rotineiro causador de insatisfao e passam a ter maior
autonomia para decidir;
e melhora a produtividade dos funcionrios como conseqncia dos fatores
acima descritos.

3.4- Impactos na Perspectiva dos Clientes

Nos indicadores relacionados ao cliente, um aspecto fundamental o que diz
respeito ao valor que a empresa agrega ao cliente. Tomando por base a Figura 9,
verifica-se que esse valor implica diretamente no grau de satisfao do cliente:
quanto maior ele for, maior ser o nvel de satisfao do cliente, e,
conseqentemente, maior a fidelidade dos clientes atuais e maior a quantidade de
clientes novos captados pela empresa.
Nota-se, tambm, que o valor agregado ao cliente funo de trs atributos:
atributos dos produtos e servios (funcionalidade, grau de diferenciao, qualidade e
preo do produto / servio); reputao da empresa (qual a imagem que o cliente
tem da marca); e relacionamento com o cliente (qualidade e velocidade de resposta
ao cliente). Como vimos anteriormente, a reengenharia de processos proporciona
ganhos significativos nos atributos dos produtos / servios por meio do aumento da
eficincia e eficcia no projeto do produto / servio e dos processos de produo,
permitindo obter-se produtos / servios mais adequados ao uso, maior possibilidade
de diferenciao e preos mais baixos devido s drsticas redues de custos.
73

Verifica-se ainda que, devido otimizao dos sistemas de informao, como

j visto anteriormente, a resposta ao cliente sensivelmente melhorada em termos
de velocidade e confiabilidade. Como conseqncia dos ganhos nesses dois
atributos, a reputao da organizao aumenta.
Assim sendo, com os saltos de qualidade que a reengenharia de processos
proporciona aos trs atributos de valor, haver um aumento do nvel de satisfao
do cliente, da freqncia de compras (fidelidade) dos clientes atuais e da captao
de novos clientes, o que implica em um aumento da participao no mercado.
O aumento da fidelidade do cliente tambm pode ser percebido se
considerarmos a Figura 10 e os impactos da RPN nos indicadores do aprendizado e
dos processos internos.
Vale ainda destacar que a melhoria proporcionada pela reengenharia nos
indicadores de aprendizado e crescimento pelo fato de tornar os funcionrios mais
produtivos e satisfeitos tambm influencia positivamente os indicadores dos
clientes.

3.5- Impactos na Perspectiva Financeira

Como j visto nos impactos da RPN nos indicadores dos processos
internos, a reengenharia de processos reduz significativamente os custos dos
processos e dos produtos, o que influi positivamente no indicador de margem bruta.
Tambm importante ressaltar que, conforme anlise j efetuada nos
indicadores sobre clientes, a reengenharia de processos proporciona ganhos no
nvel de satisfao e fidelidade do cliente bem como na aquisio de novos clientes,
o que implica em maior retorno sobre o investimento.

74

IMPACTOS NOS IDs: FINANCEIRA

Custo unitrio do produto / servio

Margem bruta

Rentabilidade sobre o patrimnio

Reestrutura completamente e de uma

s vez o processo :
Aprimora as interfaces (interna e
externamente)
Agrupa atividades em um s local
Elimina atividades que no agregam
valor
passam

% de clientes satisfeitos

Freqncia de compras
% de captao de novos clientes

% de participao no mercado

IMPACTOS NOS IDs: PROCESSOS

INTERNOS

CARACTERSTICAS E
HABILITADORES DA RPN

Atividades

IMPACTOS NOS IDs: CLIENTES

Inovao
Tempo de ciclo de desenvolvimento

Custo dos projetos de inovao

ROI em projetos de inovao

Receita de novos produtos / servios

ser

executadas em paralelo
Operaes
Usa intensivamente a Tecnologia da
Informao

Usa
equipes
de
trabalho
multifuncionais e autogeridas

Tempo de ciclo de atendimento

% de no-conformidades

% de produtividade no processo

Custo do processo

Servio ps-venda
IMPACTOS NOS IDs: APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Infra-estrutura tecnolgica

Nvel de empowerment

Nvel de satisfao dos funcionrios

Receita por empregado

% de reclamaes

Custo da assistncia ao cliente

Tempo de ciclo de atendimento ao

cliente / soluo de reclamaes

Legenda: aumento; diminuio

Figura 11: Impactos da RPN nos Indicadores de Desempenho

75

III- MTODO DE PESQUISA

1- Abordagem de Pesquisa
A abordagem de pesquisa adotada (ver Figura 12) foi desenvolvida tendo em
vista os objetivos desse estudo e as questes levantadas a respeito da
implementao da reengenharia de processos do negcio em organizaes no
Brasil. Essa abordagem tambm contempla as interligaes entre as motivaes
para a adoo da RPN, a abordagem de processos de negcio escolhida e os
habilitadores da RPN estudados no Captulo II.

MOTIVAES PARA A RPN

Proporcionar maior satisfao ao cliente.
Tornar mais geis e flexveis os processos da
organizao.
Reduzir custos.
Aumentar a receita.
Melhorar a qualidade dos produtos e servios.
Aumentar a lucratividade
Aumentar o % de participao no mercado

IMPLEMENTAO DA RPN NOS PROCESSOS

IMPACTOS DA RPN NOS

INDICADORES DE DESEMPENHO
Processos internos

Desenvolvimento do produto

Aprendizado e crescimento

Atendimento do pedido

Clientes

Servios ps-venda

Financeira

HABILITADORES DA RPN
Comprometimento da alta administrao
Metodologia de reengenharia de processos
Gerenciamento da mudana
Equipes multidisciplinares autogeridas
Apoio de consultoria externa
Suporte de Tecnologia da Informao.

Figura 12: Abordagem de pesquisa

76

Tomando como referncia as abordagens escolhidas para o estudo e os

impactos da RPN (vide item II), a presente pesquisa buscou explorar nas
organizaes estudadas: as principais motivaes (ou principais objetivos a serem
alcanados) para a implementao da reengenharia nos

processos de

desenvolvimento do produto / servio, atendimento do pedido e servio ps-venda;

como a RPN pode contribuir para o atendimento desses objetivos ou motivaes; os
principais habilitadores da RPN; e os impactos da RPN nos seus indicadores de
desempenho.
Entre os habilitadores da RPN, o estudo tambm enfoca a metodologia de
reengenharia adotada e o gerenciamento da mudana nessas organizaes.

2- Mtodo de Pesquisa
2.1- Introduo
De acordo com Richardson (1999), mtodo em pesquisa significa a escolha
de procedimentos sistemticos para a descrio e explicao de fenmenos. Tais
procedimentos que consistem em formular um problema, realizar observaes
(coleta de informaes) e interpret-las com base nas relaes encontradas,
fundamentando-se nas teorias existentes podem ser executados de acordo com
mtodos ou tipos de pesquisa variados. Assim, estaremos, a seguir, explanando o
mtodo de pesquisa escolhido para o presente estudo.

2.2- Tipos de Pesquisa

A classificao dos tipos de pesquisa apresenta tipologias distintas nas
abordagens dos autores que tratam do assunto. Boyd e Westfall (1987) destacam
que qualquer classificao certamente, arbitrria. Entretanto, a avaliao de cada
tipo de pesquisa, tendo em vista a sua aplicao, suas foras e fraquezas, auxilia o
pesquisador na escolha da abordagem que melhor se adapta ao problema a ser
estudado.
Godoy (1995) classifica as pesquisas em dois tipos: a pesquisa quantitativa e
a pesquisa qualitativa. A pesquisa quantitativa caracteriza-se pelo uso da

77

quantificao, tanto para a coleta de dados como para o tratamento desses dados
por meio de tcnicas estatsticas.
A autora cita:
Em linhas gerais, num estudo quantitativo o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um
plano

estabelecido

a priori,

com hipteses

claramente

especificadas

e variveis

operacionalmente definidas. Preocupa-se com a medio objetiva e a quantificao dos

resultados. Busca a preciso, evitando distores na etapa de anlise e interpretao dos
dados, garantindo assim uma margem de segurana em relao s inferncias obtidas.

Ainda com relao a esse tipo de pesquisa, Oliveira (2001) observa que ela
quantifica opinies nas formas de coleta de informaes e emprega recursos e
tcnicas estatsticas, tais como percentagem, mdia, moda, mediana e desvio
padro.
J a pesquisa qualitativa difere da quantitativa na medida em que no
procura enumerar e/ou medir os eventos estudados e no se utiliza de tcnicas
estatsticas para anlise do problema formulado. Segundo a autora, a pesquisa
qualitativa pode ser conduzida por meio de trs mtodos diferentes:
Pesquisa Documental, que envolve o exame de materiais escritos, como:
artigos publicados em jornais, revistas, dirios, obras literrias, cientficas e
tcnicas; estatsticas que representam vrios aspectos da vida de uma
sociedade; e documentos elaborados e mantidos em arquivos pelas organizaes
pblicas ou privadas.
Estudo de Caso, que pode ser adotado com enfoque exploratrio nos casos
em que se busca responder s questes como e por que certos fenmenos
ocorrem.
Etnografia, que abrange a descrio dos eventos que ocorrem na vida de um
grupo com nfase nas estruturas sociais e no comportamento dos indivduos.
Cervo e Bervian (1996) comentam sobre os seguintes mtodos de pesquisa:
Estudos exploratrios: o estudo exploratrio recomendado nos casos em
que existe uma carncia de conhecimentos sobre o problema a ser estudado. Na
opinio de Mattar (1996), a pesquisa exploratria visa a prover o pesquisador de
maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva.

78

Estudos descritivos: buscam estudar e descrever as caractersticas,

propriedades ou relaes existentes na realidade pesquisada.
Pesquisa de opinio: visa conhecer atitudes, percepes e preferncias
das pessoas sobre algum assunto, com o objetivo de tomar decises. Esse tipo de
pesquisa tambm tratado por Gil (1999) e Babbie (1999) como survey
(levantamento). Gil (1999) argumenta que as pesquisas desse tipo se caracterizam
pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Os
dados so coletados junto a um grupo significativo de pessoas e posteriormente
tratados estatisticamente visando obter as concluses correspondentes.
Estudo de caso: caracteriza-se pelo estudo em de um ou mais objetos
visando um conhecimento amplo sobre eles. O objeto de estudo pode ser um
indivduo, uma famlia, uma comunidade ou uma organizao. Segundo Yin (2001):
Em geral, os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam
questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum
contexto da vida real.

Yin (2001) destaca que como esforo de pesquisa, o estudo de caso

contribui, de forma inigualvel, para a compreenso que temos dos fenmenos
individuais, organizacionais, sociais e polticos. Observa tambm que esse mtodo
de pesquisa pode se basear em qualquer mescla de provas quantitativas e
qualitativas e que nem sempre ele necessita incluir observaes diretas e
detalhadas como fonte de provas, podendo ser realizado com alta qualidade e
validade sem se deixar biblioteca e se largar o telefone, conforme o caso em
estudo.
Segundo esse mesmo autor, so trs os diferentes tipos de estudos de caso
utilizados para fins de pesquisa: estudos causais ou explanatrios, tambm
chamados de estudos explicativos; estudos descritivos; e estudos exploratrios.
Esses trs mtodos de pesquisa encontram-se descritos adiante, segundo a
abordagem de Gil (1999).
Schramm (1971), apud Yin (2001) cita que a essncia de um estudo de caso
tentar esclarecer o contexto das decises em uma organizao, ou seja o motivo
pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados.
79

De acordo com Gil (1999), as pesquisas podem ser classificadas em:

Pesquisas exploratrias: so recomendadas quando o principal objetivo
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao
de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores.
Pesquisas

descritivas:

sua

finalidade

primordial

descrever

as

caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou estabelecer relaes

entre variveis.
Pesquisas explicativas: so utilizadas quando a preocupao central
identificar os fatores determinantes da ocorrncia dos fenmenos. Por meio de
estudos experimentais de relaes de causa e efeito, esse tipo de pesquisa busca
explicar, segundo o autor, a razo, o porque das coisas.

2.3- Mtodo de Pesquisa Escolhido

Tendo em vista os objetivos e as justificativas j apresentados para o
presente estudo bem como as caractersticas e aplicaes de cada mtodo de
pesquisa descrito acima, optou-se pelo estudo de caso do tipo exploratrio, baseado
na mescla de evidncias quantitativas e qualitativas (Yin, 2001). Mais
explicitamente:
os objetivos visam identificar: as principais motivaes para a aplicao da
RPN aos processos de desenvolvimento do produto / servio, atendimento do
pedido e servio ps-venda (por que); seus habilitadores (como); e seus impactos
no desempenho (quais resultados). Conforme vimos, o mtodo de pesquisa mais
adequado a esses objetivos o estudo de caso;
as justificativas dizem respeito a obter mais informaes e aprimorar o
conhecimento sobre o tema em questo, sendo portanto recomendvel uma
pesquisa exploratria;
as evidncias coletadas (vide item III 2.4.3) abrangem informaes de
caractersticas quantitativas e qualitativas.

80

2.4- Como a Pesquisa foi Conduzida

2.4.1- Introduo
De acordo com Yin (2001) e Godoy (1995), o estudo de caso pode ser
conduzido conforme as seguintes etapas: definio das questes do estudo, escolha
da unidade de anlise, coleta de dados e anlise dos dados.
No presente trabalho, a etapa de definio das questes do estudo j se
encontra elaborada (v. item I 5). Utilizando os conceitos de Schramm (1971), tais
questes se resumem em: motivos pelos quais a reengenharia de processos foi
adotada nos processos de desenvolvimento do produto / servio, atendimento do
pedido e servio ps-venda (motivaes para a RPN); como foi implementada
(habilitadores da RPN) e com quais resultados (impactos nos indicadores de
desempenho da organizao).
Portanto, passaremos a descrever as etapas seguintes dessa metodologia, ou
seja: escolha da unidade de anlise, coleta de dados e anlise dos dados.
2.4.2- Escolha da Unidade de Anlise
A unidade de anlise ou objeto do estudo, conforme j exposto
anteriormente pode abarcar um ou mais objetos. De acordo com Yin (2001), no
caso de um nico objeto, o estudo do tipo caso nico; tratando-se de dois ou
mais objetos, o estudo se caracteriza como casos mltiplos. Segundo Lazzarini
(1995), a vantagem do estudo de casos mltiplos proporcionar evidncias
inseridas em diferentes contextos, o que torna a pesquisa mais robusta. Assim,
optou-se pelo estudo de casos mltiplos.
A definio da quantidade de organizaes pesquisadas embasou-se nas
observaes de Einsenhart, apud Donaire (1997):
embora no haja um nmero ideal de casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser
suficiente. Com menos de 4 casos, difcil gerar uma teoria mais complexa pois o contexto
da pesquisa pode ser inconsistente, a no ser que cada caso contenha minicasos dentro
dele. Com mais de 10 casos, fica muito difcil lidar com a complexidade e a quantidade das
informaes coletadas.

Assim, foram escolhidas cinco organizaes que operam no Brasil e que

implementaram ou vm implementando a reengenharia de processos do negcio.
81

Visando abranger diferentes contextos (Lazzarini, 1995), o estudo de casos

abarcou organizaes de diferentes segmentos de negcios.
As organizaes escolhidas, descritas mais detalhadamente no Anexo 1,
foram:
Cooperativa dos Produtores de Cana, Acar e lcool do Estado de So
Paulo Ltda. COPERSUCAR UNIO
TV Globo Ltda.
Intermed Equipamento Mdico Hospitalar Ltda.
Borgatti Consultoria S/C Ltda.
Empresa Brasileira de Compressores S. A. EMBRACO

2.4.3- Coleta de Dados

Com base em recomendaes de Yin (2001), a coleta de dados englobou os
seguintes elementos: a preparao para a coleta de dados, o estudo de caso piloto e
a coleta de dados propriamente dita.
a) Preparao para a coleta de dados: abrangeu a elaborao de um
protocolo de estudo de caso (vide Anexo 2) que buscou contemplar:

Uma viso geral do projeto que visou apresentar a cada organizao

em estudo qual era o tema da pesquisa e quais eram os seus
principais objetivos.

Procedimentos de campo identificando as providncias necessrias

para se ter acesso unidade de anlise.

Questes especficas do estudo de caso, ou seja, o conjunto de

questes que permitiram coletar informaes mais detalhadas (ou
evidncias) sobre as questes centrais da pesquisa.
As questes constam do Formulrio de Pesquisa e foram definidas
segundo trs tipos: questes fechadas, questes abertas e questes
relacionadas (Gil, 1999). Visando uma avaliao mais objetiva das

82

respostas dos entrevistados, para algumas das questes fechadas

foram adotadas escalas de graduao.
b) Estudo de caso piloto: com o objetivo de aprimorar o contedo e os
procedimentos da fase de coleta de evidncias, foi realizado um estudo
piloto na Cia. Unio dos Refinadores para posterior execuo da pesquisa
nessa empresa e nas demais organizaes escolhidas.
c) Coleta de dados: baseou-se em informaes obtidas por meio de pesquisa
documental (documentos elaborados pela empresas, material publicitrio e
artigos em revistas), entrevistas com pessoas-chave da organizao que
participaram ativamente da implementao da reengenharia de processos
e site institucional da empresa.
As entrevistas foram do tipo estruturado, apoiadas em uma lista de
perguntas previamente elaboradas, conforme j descrito no protocolo de
estudo de caso. As perguntas ao entrevistado foram complementadas por
telefone / e-mail quando foi necessrio e conveniente. Optou-se por essa
modalidade de entrevista em funo das vantagens que ela apresenta,
entre as quais se destacam a sua rapidez e o baixo custo (Gil, 1999).
Especificamente no caso da Embraco, uma vez que a empresa est
sediada em Joinville, as informaes basearam-se em entrevista
concedida revista HSM Management (n 34, ano 6, set / out 2002) pelo
seu presidente Sr. Ernesto Heinzelmann e no site institucional da
empresa.

2.4.4- Anlise dos Dados

Foi feita uma anlise cruzada das informaes coletadas nas empresas
pesquisadas tendo em vista os objetivos e as questes formulados para a pesquisa,
ou seja: as principais motivaes e habilitadores para a reengenharia dos processos
de desenvolvimento do produto / servio, atendimento do pedido e servio psvenda; as contribuies da RPN para o alcance dos objetivos; e os impactos da RPN
no desempenho.

83

Em linhas gerais e segundo os conceitos de Schramm (1971) j citados

anteriormente, tal anlise visou confrontar o por que, como e os resultados
obtidos das experincias de implementao da reengenharia de processos do
negcio vividas pelas organizaes em estudo. Os resultados dessa anlise
baseiam-se nas questes especficas do estudo de caso (vIde o Formulrio de
Pesquisa do Anexo 2) e encontram-se tabulados e descritos a seguir. Para efeitos
de tabulao e organizao das respostas:
a) As empresas pesquisadas esto identificadas por letras, a saber:
C COPERSUCAR
G TV GLOBO
I INTERMED
B BORGATTI (os dados referem-se a uma empresa cliente da Borgatti
Consultoria S/C Ltda e que atua no setor de tecnologia da informao no
negcio de desenvolvimento, montagem e comercializao de recursos de
hardware, cujo nome foi mantido em sigilo)
E EMBRACO (as informaes esto baseadas na entrevista concedida
pelo seu presidente e publicada na revista HSM Management j citada e
no site institucional da empresa)
b) As questes esto agrupadas de acordo com as suas caractersticas e
afinidades.
Grupo1: Responsveis pelas informaes fornecidas
Quadro 13: Nome / rea / Cargo dos responsveis pelas informaes
Entrevistado
Empresa
Nome

84

rea em que atua

Cargo

Walter A. Clal / Miriam Gedrante

Recursos Humanos

Consultor Interno

Heloisa Machado

Div. de Desenvolv. & Benefcios

Diretora

Jlio Csar Zambon

Logstica

Diretor

Ricardo Borgatti Neto

Projetos

Diretor

Ernesto Heinzelmann

Presidncia

Presidente

Grupo 2: informaes gerais sobre a empresa (Questes 1 a 5)

Quadro 14: Informaes gerais sobre as empresas
Empresa
Informaes (Questes 1 a 5)

1. Segmento de negcios em que atua (*)

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

2. Receita anual bruta (R$ milhes) (**)

4.300

25

18

1.560

3. N de funcionrios

1870

8000

91

60

9429

09 / 00

1998

04 / 00

03 / 02

01 / 96

continua

continua

12 / 02

09 / 02

12 / 98

4. Ms / ano do incio da RPN

5. Ms / ano do trmino da RPN

(*) Legenda: (a) Agroindstria da Cana; (b) Comunicao e Entretenimento;

(c) Equipamento Mdico de Terapia Intensiva; (d) Consultoria;

(e) Compressores

Hermticos para Refrigerao Domstica e Industrial

(**) Ano-base: 2002

Grupo 3: qual a funo do entrevistado no projeto de RPN (Questo 6)

Quadro 15: Funo do entrevistado no projeto de RPN
Empresa

Funo do Entrevistado

Consultor Interno

Membro do Comit do Projeto

Gerente do Projeto

Consultor Externo

Patrocinador do projeto

Comentrios sobre as questes dos grupos 1, 2 e 3:

Cruzando-se as informaes dos Quadros 13 e 15, nota-se que houve a
participao de pessoas dos nveis estratgico, ttico e de staff nos projetos de
reengenharia de processos, aspecto que est comentado na questo 10.
As informaes sobre o incio e trmino da RPN tambm esto avaliadas
nessa mesma questo.

85

Grupo 4: abrange as Questes 7, 8 e 9

Questo 7: refere-se s motivaes ou os objetivos da reengenharia de
processos. Tal questo foi formulada tendo em vista o grau de importncia (em uma
escala de zero a 5) que seria atribudo aos objetivos pretendidos. Seus resultados
encontram-se tabulados no Quadro 16.
Quadro 16: Notas atribudas aos objetivos da RPN
Empresa / Nota
Objetivos da RPN

E (*)

A) Proporcionar maior satisfao ao cliente

B) Tornar mais geis e flexveis os processos

C) Melhorar a qualidade (produtos / servios)

D) Reduzir custos dos seus produtos / servios

E) Aumentar a participao no mercado

F) Aumentar a receita

G) Aumentar a lucratividade

(*) No caso EMBRACO, os objetivos marcados com X representam alta prioridade

.

Com base nas informaes obtidas, podemos resumir no Quadro 17 quantas

empresas atriburam qual prioridade a quais objetivos.
Quadro 17: Prioridades atribudas aos objetivos da RPN
Alta
Prioridade

Mdia
Prioridade

Baixa
Prioridade

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

A) Proporcionar maior satisfao ao cliente

B) Tornar mais geis e flexveis os processos

C) Melhorar a qualidade (produtos / servios)

D) Reduzir custos dos seus produtos / servios

E) Aumentar a participao no mercado

F) Aumentar a receita

G) Aumentar a lucratividade

Objetivos da RPN

Alta Prioridade: notas 4 e 5 e EMBRACO; Mdia Prioridade: nota 3; Baixa Prioridade: notas < 3

86

Comentrios sobre a questo 7:

Pelo acima exposto, nota-se que a prioridade atribuda aos objetivos da RPN
ficou assim distribuda:
Tornar os processos mais geis e flexveis e aumentar a lucratividade: foi
prioritrio em todos as empresas;
Proporcionar maior satisfao ao cliente, melhorar a qualidade e reduzir
custos foram objetivos considerados como prioritrios na COPERSUCAR, TV
GLOBO, INTERMED e EMBRACO, ao passo que no caso BORGATTI no tiveram
alta prioridade frente aos demais objetivos e ao prazo definido para a implementao
da RPN;
Aumentar a receita, avaliado tambm como de alta prioridade na
COPERSUCAR, TV GLOBO, INTERMED e BORGATTI;
Aumentar a participao no mercado, teve alta prioridade na COPERSUCAR,
INTERMED e BORGATTI. A TV GLOBO atribuiu baixa importncia a esse objetivo
uma vez que ela buscou manter a sua posio de liderana no segmento de
negcios em que atua.
Com relao EMBRACO, considerando as informaes da entrevista do seu
presidente publicada na revista HSM Management, no foi possvel verificar se
aumentar a participao no mercado e aumentar a receita foram considerados como
objetivos prioritrios ou no. O que se pde notar foi que ela utilizou a RPN como
uma estratgia para melhorar a sua competitividade e lucratividade a fim de manter
a sua posio de liderana e as suas metas de exportao. Deve-se destacar que,
na ocasio em que ela decidiu implementar a reengenharia de processos, 70% do
seu volume de produo eram destinados ao mercado externo e havia um forte
impacto negativo da valorizao da nossa moeda em relao ao dlar nas receitas
provenientes da exportao.

Questo 8: diz respeito ao grau de concordncia do entrevistado (em uma

escala de zero a 5) com as respectivas caractersticas da RPN que podem contribuir
para o alcance dos objetivos relacionados na questo 7. Foi subdividida em 7
perguntas, as quais encontram-se expostas nos Quadros 18 a 24 abaixo
87

apresentados. No caso EMBRACO, esto marcados com um X os fatores que,

pelas informaes obtidas, foram considerados como importantes nessa questo.

Quadro 18: Contribuies da RPN para a maior satisfao do cliente

Empresa / Nota
A) Como a RPN pode contribuir para a maior satisfao do cliente?

A1) Agilizando o desenvolvimento de novos produtos / servios

A2) Atendendo com maior rapidez e confiabilidade o pedido do cliente

A3) Melhorando a qualidade dos produtos / servios

A4) Propiciando rapidez e maior qualidade no atendimento ps-venda

A5) Proporcionando uma melhor interao com o cliente

A6) Propiciando uma melhor relao preo / performance

Quadro 19: Contribuies da RPN para a agilidade e flexibilidade dos processos

Empresa / Nota

B) Como a RPN pode contribuir para tornar os processos mais geis e

flexveis?

B1) Eliminando atividades que no agregavam valor

B2) Aprimorando as interfaces entre os processos internos

B3) Melhorando o nvel de contato com fornecedores e clientes

Quadro 20: Contribuies da RPN para a qualidade dos produtos e servios

88

Empresa / Nota

C) Como a RPN pode contribuir para a melhoria da qualidade dos

produtos e servios?

C1) Reduzindo desperdcios e eliminando retrabalho

C2) Aumentando a confiabilidade no atendimento ao cliente

Quadro 21: Contribuies da RPN para a reduo de custos

Empresa / Nota
D) Como a RPN pode contribuir para a reduo de custos?

D1) Custos da mo de obra: eliminando atividades desnecessrias

D2) Custos de matria prima: melhorando o contato com o fornecedor

D3) Custos de informao: usando Tecnologia da Informao

D4) Reduzindo estoques (produto acabado e/ou materiais)

Quadro 22: Contribuies da RPN para a maior participao no mercado

Empresa / Nota

E) Como a RPN pode contribuir para aumentar a participao no

mercado?

E1) Proporcionando maior qualidade aos produtos e servios

E2) Obtendo maior rapidez e qualidade de resposta ao cliente

E3) Reduzindo custos e preos dos produtos / servios

E4) Aumentando o grau de satisfao do cliente

Quadro 23: Contribuies da RPN para o aumento da receita

Empresa / Nota
F)

Como a RPN pode contribuir para aumentar a receita?

F1) Desenvolvendo produtos / servios mais rapidamente

F2) Aumentando o volume produzido de produtos / servios

F3) Reduzindo custos e preos dos produtos / servios

Quadro 24: Contribuies da RPN para o aumento da lucratividade

Empresa / Nota
G) Como a RPN pode contribuir para aumentar a lucratividade?

89

G1) Reduzindo os custos dos produtos / servios

G2) Aumentando a receita

Os Quadros 18 a 24 podem ser resumidos de forma a se obter o n de

empresas que consideraram como de alta importncia (EMBRACO e empresas que
atriburam notas 4 e 5), mdia importncia (nota 3) e baixa importncia (notas abaixo
de 3) as caractersticas da RPN que podem contribuir para os objetivos pretendidos,
conforme mostram os Quadros 25 a 31. A identificao do grau de importncia est
assim definida: A = Alta; M = Mdia; B = Baixa.

Quadro 25: N de empresas e importncia da RPN para a maior satisfao do cliente

Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

A1) Agilizando o desenvolvimento de novos produtos / servios

A2) Atendendo com maior rapidez e confiabilidade o pedido do cliente

A3) Melhorando a qualidade dos produtos / servios

A4) Propiciando rapidez e maior qualidade no atendimento ps-venda

A5) Proporcionando uma melhor interao com o cliente

A6) Proporcionando melhor relao preo / performance

A) Como a RPN pode contribuir para a maior satisfao do

cliente?

Quadro 26: N de empresas e importncia da RPN para a agilidade e flexibilidade

dos processos
Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

B1) Eliminando atividades que no agregavam valor

B2) Aprimorando as interfaces entre os processos internos

B3) Melhorando o nvel de contato com fornecedores e clientes

B) Como a RPN pode contribuir para tornar os processos mais

geis e flexveis?

90

Quadro 27: N de empresas e importncia da RPN para a melhoria da qualidade

Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

C1) Reduzindo desperdcios e eliminando retrabalho

C2) Aumentando a confiabilidade no atendimento ao cliente

C) Como a RPN pode contribuir para a melhoria da qualidade dos

produtos e servios?

Quadro 28: N de empresas e importncia da RPN para a reduo de custos

Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

D1) Custos da mo de obra: eliminando atividades desnecessrias

D2) Custos de matria prima: melhorando o contato com o fornecedor

D3) Custos de informao: usando Tecnologia da Informao

D4) Reduzindo estoques (produto acabado e/ou materiais)

D) Como a RPN pode contribuir para a reduo de custos?

Quadro 29: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da participao

no mercado
Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

E1) Proporcionando maior qualidade aos produtos / servios

E2) Obtendo maior rapidez e qualidade de resposta ao cliente

E3) Reduzindo os custos e preos dos produtos / servios

E4) Aumentando o grau de satisfao do cliente

E)

91

Como a RPN pode contribuir para o aumento da participao

no mercado?

Quadro 30: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da receita

Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

F1) Desenvolvendo produtos e servios mais rapidamente

F2) Aumentando o volume produzido de produtos / servios

F3) Reduzindo custos e preos dos produtos / servios

F)

Como a RPN pode contribuir para o aumento da receita?

Quadro 31: N de empresas e importncia da RPN para o aumento da lucratividade

Importncia
A

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

G1) Reduzindo os custos dos produtos / servios

G2) Aumentando a receita

G) Como a RPN pode contribuir para o aumento da lucratividade?

Comentrios sobre a questo 8:

Analisando-se os Quadros 18 a 31, verificam-se as seguintes caractersticas
que dizem respeito a como a reengenharia de processos do negcio pode
contribuir para o alcance dos objetivos definidos pelas empresas:
A) Caractersticas da RPN que podem contribuir para a maior satisfao do
cliente
Melhor interao com os clientes, aspecto altamente valorizado pelas
cinco empresas.
Maior rapidez e confiabilidade no atendimento do pedido do cliente, uma
caracterstica considerada muito importante pela COPERSUCAR, TV
GLOBO,

INTERMED

EMBRACO.

No

caso

BORGATTI,

essa

caracterstica considerada como de mdia importncia para a maior

satisfao do cliente.

92

Melhoria da qualidade dos produtos / servios bem como a maior

capacidade e qualidade de resposta no servio ps-venda so
caractersticas

valorizados

pela

COPERSUCAR,

INTERMED

EMBRACO. No caso da COPERSUCAR, tal melhoria foi observada no

servio prestado ao cliente.
A TV GLOBO no opinou sobre a capacidade e qualidade de resposta no
servio ps-venda, pois, conforme mostrado adiante (ver anlise da
Questo 9), esse processo no foi alvo da reengenharia.
Maior rapidez no desenvolvimento de produtos / servios, considerada
como muito importante na INTERMED, BORGATTI e EMBRACO.
A COPERSUCAR e a TV GLOBO consideraram como de mdia
importncia a rapidez no desenvolvimento de produtos e servios pelos
seguintes motivos:
Para a COPERSUCAR houve maior rapidez no desenvolvimento de novos
servios prestados aos clientes, tais como a orientao tcnica na venda
de acar lquido para a indstria e o fornecimento de informaes aos
clientes sobre a situao dos pedidos. Entretanto, a maior agilidade no
desenvolvimento de produtos ainda no foi obtida;
No caso da TV GLOBO o atendimento do pedido do cliente tem maior
importncia, tendo em vista que o setor de comunicao e entretenimento
altamente dinmico e sujeito variaes na demanda, sendo uma
estratgia competitiva um atendimento rpido e confivel das solicitaes
dos clientes no que se refere veiculao de propaganda.
Um fator tambm primordial para a satisfao do cliente e relatado pela
EMBRACO foi que a reengenharia de processos proporcionou maior
competitividade na relao preo / performance do produto. Esse aspecto
se enquadra perfeitamente na abordagem de indicadores do Balanced
Scorecard quanto a construir valor para o cliente, conforme j expusemos
anteriormente.
B) Caractersticas da RPN que podem contribuir para a maior agilidade e
flexibilidade dos processos
93

Para esse objetivo, foram considerados como de alta importncia, em

quatro das empresas pesquisadas, as seguintes caractersticas:
Aprimoramento das interfaces entre os processos, tanto internamente
(COPERSUCAR, TV GLOBO, INTERMED e EMBRACO) como entre a
empresa e seus fornecedores / clientes (COPERSUCAR, INTERMED,
EMBRACO e BORGATTI, essa ltima dando nfase melhoria das
interfaces com os seus clientes);
Reduo de atividades que no agregavam valor, fator valorizado por trs
das empresas: COPERSUCAR, INTERMED e EMBRACO.
A TV GLOBO considerou esse ltimo como de mdia importncia frente
reduo de desperdcios e retrabalho que a reengenharia pode
proporcionar, conforme comentado adiante.
No caso BORGATTI, o aprimoramento das interfaces entre os processos
internos e a eliminao de atividades que no agregam valor

so

consideradas, respectivamente, como uma contribuio mdia e um

pequeno impacto para a maior agilidade e flexibilidade dos processos. Isso
se justifica se considerarmos que uma das contribuies mais importantes
da reengenharia para a empresa-cliente da BORGATTI foi proporcionar
maior agilidade ao desenvolvimento de produtos e servios (v.
comentrios sobre a questo 8A) atravs do aprimoramento do nvel de
contato com os seus clientes, conforme j exposto acima.
C) Caractersticas da RPN que podem contribuir para a melhoria da
qualidade dos produtos / servios
A COPERSUCAR, TV GLOBO, INTERMED e EMBRACO consideram que
as contribuies mais importantes da RPN para a melhoria da qualidade
dos produtos / servios so a reduo de desperdcios proporcionada pela
eliminao das atividades que no agregam valor e o aumento da
confiabilidade no atendimento ao cliente, esse ltimo interpretado como a
capacidade de cumprir os prazos de entrega acordados.
Para a BORGATTI esses fatores tiveram um impacto pouco significativo
na melhoria da qualidade dos produtos / servios.
94

D) Caractersticas da RPN que podem contribuir para a reduo de custos

Custos da mo de obra: para a COPERSUCAR, INTERMED e EMBRACO
a reduo dos custos da mo de obra pode ser obtida graas eliminao
de atividades desnecessrias (atividades que no agregam valor,
desperdcios, retrabalho) que a reengenharia proporciona.
Para a TV GLOBO a eliminao de atividades desnecessrias foi
considerada importante para dar maior agilidade aos processos e melhorar
a qualidade, e no para a reduo da mo de obra.
No caso BORGATTI, a reduo dos custos da mo de obra por meio da
eliminao de atividades desnecessrias no foi considerada uma
caracterstica importante da reengenharia, o que coerente com a
avaliao j apresentada nos comentrios das questes 8B e 8C.
Custos de matria prima: nos casos COPERSUCAR, INTERMED e
EMBRACO um fator preponderante para a reduo desses custos que a
RPN permite a melhoria das interfaces com os fornecedores, conforme
comentado na questo 8B.
No que tange TV GLOBO, a reduo nos custos de matria prima teve
avaliao mdia, enquanto que no caso BORGATTI foi considerado como
pouco importante. Isso se justifica tendo em vista que nos dois casos as
empresas priorizaram a melhoria das interfaces com o cliente (v. Quadro
18).
Custos da informao: o uso de tecnologia da informao (TI) foi
considerado, na avaliao da COPERSUCAR, TV GLOBO, INTERMED e
EMBRACO, como a fator mais importante nas contribuies da
reengenharia para a reduo dos custos da informao.
Essas empresas buscam se utilizar das oportunidades que a TI pode
proporcionar, entre as quais destacam-se: a eliminao de barreiras
geogrficas, fator crtico de sucesso para o negcio de comunicao e
entretenimento, como o caso da TV GLOBO; para a EMBRACO, que
atua em diferentes pases; e para a COPERSUCAR, que possui unidades
nos Estados de So Paulo, Minas Gerais e Paran. A eliminao de
95

barreiras geogrficas obtida com o uso da TI possibilitou um melhor

alinhamento entre os processos das diversas unidades de negcios
dessas empresas.
No caso BORGATTI o uso da TI foi considerado como de mdia
importncia para a reduo dos custos da informao, uma vez que a
empresa-cliente j utilizava esse recurso face s atividades que
desenvolve.
Custos de estoques: esse aspecto foi observado na INTERMED e
EMBRACO, onde a RPN proporcionou economias expressivas: na
EMBRACO houve reduo da ordem de US$ milhes nas diversas
unidades fabris da empresa e na INTERMED aproximadamente 60% de
reduo sobre um estoque inicial de R$ 10,2 milhes. A reduo foi
possvel graas aos seguintes fatores: maior rapidez dos processos, o que
reduziu a formao de estoques entre as diferentes etapas do processo; e
uso da tecnologia da informao, que proporcionou um melhor controle e a
otimizao dos nveis e dos itens de estoque.
E) Caractersticas da RPN que podem contribuir para o aumento da
participao no mercado
Rapidez e qualidade de resposta ao cliente, citada como muito importante
pela TV GLOBO, INTERMED e BORGATTI;
Reduo dos custos e preos dos produtos / servios bem como o
aumento do nvel de satisfao do cliente so caractersticas valorizadas
pela TV GLOBO e INTERMED;
Maior qualidade dos produtos / servios uma caracterstica considerada
importante na INTERMED.
Na EMBRACO, de acordo com as informaes coletadas, no foi possvel
avaliar essa questo.
No caso COPERSUCAR essa questo tambm no foi avaliada pois
houve um aumento pouco significativo na participao de mercado,
decorrente da prestao de servios, uma vez que esse objetivo

96

fortemente dependente da maior velocidade na inovao de produtos,

fator esse que, at o momento, ainda no est implementado.
F) Caractersticas da RPN que podem contribuir para o aumento da receita
Maior volume de produo uma caracterstica considerada muito
importante por quatro das empresas: COPERSUCAR, TV GLOBO,
INTERMED e BORGATTI.
Rapidez no desenvolvimento de produtos / servios valorizada pela TV
GLOBO, INTERMED e BORGATTI. Para a COPERSUCAR essa
contribuio para o aumento da receita teve pouco impacto, uma vez que
ela foi proveniente dos novos servios desenvolvidos e no de novos
produtos, conforme comentado anteriormente.
Reduo dos custos e preos dos produtos / servios uma caracterstica
priorizada pela TV GLOBO e INTERMED. A COPERSUCAR a considerou
de mdia importncia e a BORGATTI como inexpressiva.
Para a EMBRACO essa avaliao tambm no foi possvel pelos motivos
j comentados quanto ao objetivo de aumentar a receita.
G) Caractersticas da RPN que podem contribuir para o aumento da
lucratividade
Reduo dos custos dos produtos / servios uma caracterstica de alta
importncia

para

COPERSUCAR,

TV

GLOBO,

INTERMED

EMBRACO. Contribuem para essa reduo: as redues de custos

observadas nos comentrios 8D; a maior rapidez no processo de
desenvolvimento de produtos e servios, o que implica em menor
investimento em projetos; e a reduo de atividades que no agregam
valor (v. comentrios sobre a questo 8B);
Aumento da receita uma caracterstica valorizada pela COPERSUCAR,
TV GLOBO, INTERMED e BORGATTI, que pode ser obtida por meio dos
demais fatores relacionados nos comentrios sobre a questo 8F.

97

Tomando por base os Quadros 25 a 31 e os respectivos comentrios,

podemos resumir quais as contribuies da reengenharia de processos que tm a
mais alta importncia para o alcance dos objetivos relacionados, conforme mostra o
Quadro 32.
Considerando os conceitos e as interligaes existentes entre os objetivos da
RPN j vistos no item II 1.5, esses objetivos podem ser inter-relacionados
conforme o esquema da Figura 13.
Pela anlise do Quadro 32 e da Figura 13, podemos inferir que as
caractersticas da RPN importantes para um determinado objetivo acabam sendo
tambm importantes para os demais.

Quadro 32: Resumo das principais contribuies da RPN para os objetivos

Contribuies x Objetivos
Principais Contribuies da RPN

1. Maior rapidez no desenvolvimento de produtos / servios

2. Maior rapidez e confiabilidade no atendimento do pedido

3. Maior qualidade dos produtos / servios

4.Maior interao com o cliente

5. Melhor relao preo / performance

X
X

7. Melhor comunicao entre os processos internos

8. Melhor comunicao com fornecedores e clientes

X
X

10. Maior volume de produo

11. Maior receita

12. Eliminao de atividades que no agregavam valor

X
X

13. Reduo dos custos da mo de obra

14. Reduo dos custos de materiais

15. Reduo dos custos da informao (uso intensivo de TI)

16. Reduo de estoques (produto acabado e materiais)

17. Reduo dos custos e preos dos produtos e servios

6. Maior grau de satisfao do cliente

9. Melhor qualidade de resposta ao cliente no ps-venda

Objetivos: A = Maior satisfao do cliente; B = Processos mais geis e flexveis; C = Maior qualidade (prod./serv)
D = Menor custo; E = Maior participao no mercado; F = Maior receita; G = Maior lucratividade

98

B) Processos mais
geis e flexveis

C) Maior qualidade
do produto/servio

E) Maior participao
no mercado

B) Menor custo

A) Maior satisfao
do cliente

F) Maior receita

G) Maior
lucratividade

Figura 13: Relaes entre os objetivos da RPN

Questo 9: diz respeito a identificar em quais processos do negcio a
reengenharia foi aplicada, tendo em vista os objetivos ou motivaes discutidos na
questo anterior. A pergunta tambm levou em considerao os trs processos do
negcio escolhidos para a pesquisa: desenvolvimento de produtos e servios,
atendimento do pedido e servio ps-venda.
As respostas das empresas a essa questo encontram-se relacionadas no
Quadro 33.
Quadro 33: Processos em que a RPN foi aplicada
Empresas

Processos
C

Desenvolvimento de produtos e servios

Atendimento do pedido do cliente

Servios ps-venda

Pelo exposto, infere-se que em todas as empresas pesquisadas a RPN

priorizou os processos de desenvolvimento de produtos e servios e atendimento do
pedido do cliente. O processo de servios ps-venda foi prioridade em trs das cinco
empresas (COPERSUCAR, INTERMED e EMBRACO).

99

Verifica-se, portanto, que os processos-alvo da reengenharia foram aqueles

essenciais ao negcio, capazes de proporcionar significativo valor ao cliente e gerar
vantagem competitiva, conforme vimos no item II 1.3.4.

Questo 10: refere-se aos habilitadores da reengenharia de processos do

negcio. Essa questo que, em sntese, buscou obter respostas sobre o como a
RPN foi implementada visou identificar quais as principais condies que
estiveram presentes e que facilitaram essa implementao, e est embasada nos
conceitos da abordagem de habilitadores da reengenharia de processos escolhida
para esse trabalho.
Com base nas informaes fornecidas, a questo foi dividida em duas partes:
na primeira foi identificado o nvel de importncia (alta, mdia e baixa) de cada um
dos habilitadores da RPN; a segunda parte buscou obter mais detalhes sobre as
condies que estiveram presentes em cada um desses habilitadores.
As respostas a essas duas partes esto tabuladas (v. Quadro 34) e
comentadas a seguir.

Quadro 34: Nvel de importncia dos habilitadores da RPN

Habilitadores

Empresa / Grau de importncia

C

Comprometimento da alta administrao

+++

+++

+++

+++

+++

Metodologia para a reengenharia de processos

+++

++

+++

++

+++

Gerenciamento da mudana

+++

+++

+++

+++

+++

Equipes multidisciplinares

+++

+++

+++

+++

+++

Apoio de consultoria externa

+++

+++

+++

+++

Suporte de tecnologia da informao

+++

+++

++

++

+++

Equipes autogeridas

++

++

+++

++

+++

Legenda: +++ alta importncia; ++ mdia importncia; + baixa importncia

100

Com base no Quadro 34, podemos identificar o nmero de empresas que

atriburam alta e mdia importncia aos habilitadores da RPN, conforme mostra o
Quadro 35.
Quadro 35: N de empresas por grau de importncia dos habilitadores da RPN

Habilitadores

Alta
Importncia

Mdia
Importncia

Baixa
Importncia

N de
Empresas

N de
Empresas

N de
Empresas

Comprometimento da alta administrao

Gerenciamento da mudana

Equipes multidisciplinares

Apoio de consultoria externa

Suporte de tecnologia da informao

Metodologia para a reengenharia de processos

Equipes autogeridas

Comentrios:
So considerados como de alta importncia nas empresas pesquisadas os
seguintes habilitadores da reengenharia de processos:
Comprometimento da alta administrao
Foi um habilitador que esteve presente em todas as empresas pesquisadas.
Algumas das suas caractersticas mais marcantes foram a participao ativa da alta
administrao, o rompimento com velhos paradigmas, a incorporao de novas
formas de pensar e agir, e a disposio para assumir riscos. Essa participao pode
ser observada no Quadro 15 comentado anteriormente.
Outros

aspectos

importantes

que

tambm

caracterizaram

esse

comprometimento na COPERSUCAR, TV GLOBO e EMBRACO foram a

responsabilidade pelos resultados e a disponibilizao dos recursos necessrios
para que as equipes pudessem implementar a reengenharia.
Gerenciamento da mudana
Com exceo do caso BORGATTI, em que a RPN foi implementada com a
participao exclusiva dos scios-diretores, nas demais empresas a mudana foi

101

conduzida por meio de um processo participativo (participao dos nveis

estratgico, ttico e operacional) e o incentivo ao trabalho em equipe.
No que tange s equipes, de modo geral foram identificados os seguintes
critrios que nortearam a escolha dos seus membros: enxergar a empresa como um
conjunto de processos; conhecimentos sobre os princpios bsicos da reengenharia
de processos e das suas potencialidades; viso holstica da organizao;
experincia na sua rea de atuao; atitude pr-ativa; capacidade e poder de
deciso; e habilidades de relacionamento interpessoal.
Um aspecto tambm observado na INTERMED e EMBRACO foi a delegao
de poder de deciso s equipes durante a implementao da RPN. No caso
BORGATTI esse poder j estava implcito, uma vez que a equipe foi composta
exclusivamente por membros da alta administrao, conforme j comentamos.
Ainda contribuiu fortemente para o sucesso da conduo da mudana na TV
GLOBO, INTERMED e EMBRACO a manuteno de um processo de comunicao
aberta e constante, caracterizado por palestras, comunicados internos e reunies
peridicas com os participantes do projeto de reengenharia e com a atuao direta
dos nveis estratgico e ttico. Nesse processo as pessoas ficaram informadas
sobre a necessidade, os objetivos a serem alcanados e o andamento do projeto de
RPN.
Essa comunicao propiciou um clima de maior confiana e segurana entre
as pessoas e, conseqentemente, menor resistncia mudana. Essas empresas
destacaram que ainda contriburam para a minimizao das resistncias o
comprometimento da alta administrao, o processo participativo e o trabalho em
equipe descritos anteriormente.
Nos casos da COPERSUCAR, INTERMED e BORGATTI, houve a
necessidade de desligar do quadro de pessoal aqueles que resistiram ou no se
adaptaram mudana. Essa medida foi utilizada como ltimo recurso, aps
esgotadas todos os instrumentos acima comentados para a diminuio dessas
resistncias.

102

Outro fator de destaque no gerenciamento da mudana presente nas cinco

empresas pesquisadas foi a conscientizao das pessoas para atitudes baseadas
na inovao e no trabalho focalizado em resultados e no nas tarefas.
Quanto velocidade e prazo de implementao um fator tambm crtico no
gerenciamento da mudana percebe-se pela anlise do Quadro 14 que: na
COPERSUCAR a implantao da RPN iniciou-se em setembro / 2000 e continua em
andamento, o mesmo ocorrendo na TV GLOBO, que iniciou o projeto em 1998 e
considera a RPN como um processo contnuo; na INTERMED a implantao levou
aproximadamente 32 meses; e na EMBRACO 36 meses. Essa ltima, na opinio do
seu presidente, tambm avalia que a RPN necessita de uma ateno permanente,
razo pela qual foi montado um grupo de trabalho incumbido de revisar e efetuar
ajustes nos conceitos que foram desenvolvidos e nos processos que foram descritos
na iniciativa de reengenharia implementada.
Nota-se, portanto, que, a implantao da reengenharia de processos no
ocorreu a curto prazo. Esse aspecto condiz com o prazo em que a RPN deve ser
conduzida, conforme j expusemos na abordagem de gerenciamento da mudana,
um dos habilitadores da RPN tambm discutido no item II 1.6.3.
No caso BORGATTI, a implementao foi concretizada no prazo de 6 meses
tendo em vista que a RPN visou prioritariamente tornar os processos mais geis e
flexveis a fim de propiciar, a curto prazo, um amento da participao no mercado e
da lucratividade da empresa. Isso explica o fato de que a reengenharia foi conduzida
basicamente apenas pelo nvel estratgico e no por meio de um processo
participativo, conforme j comentamos.
Equipes multidisciplinares
Em todas as empresas pesquisadas as equipes que atuaram na
implementao da RPN envolveram pessoas das diferentes reas da organizao, o
que permitiu obter uma sinergia de conhecimentos e maior qualidade ao projeto.
Apoio de consultoria externa
Com exceo da TV GLOBO, as demais empresas tiveram apoio de
consultoria externa, apoio esse considerado como um habilitador de grande
importncia nos casos da COPERSUCAR, INTERMED, BORGATTI e EMBRACO.
103

Tal importncia se deve ao fato do consultor ter atuado como um agente de

mudanas, mostrando experincia em metodologia de reengenharia de processos,
agilizando a implementao e orientando as decises durante a conduo da
reengenharia de processos.
Suporte de tecnologia da informao
Foi um habilitador altamente valorizado pela COPERSUCAR, TV GLOBO e
EMBRACO por ter proporcionado, de modo geral, rapidez, confiabilidade e maior
integrao entre as atividades dos processos reengenheirados bem como maior
facilidade de acesso s informaes para a tomada de decises.
Equipes autogeridas
Esse habilitador foi considerado muito importante pela INTERMED e
EMBRACO, onde foi dada autonomia s equipes, conforme j comentamos. Nos
casos da COPERSUCAR, TV GLOBO e BORGATTI teve mdia importncia.
Metodologia para a reengenharia de processos
Todas as cinco empresas utilizaram metodologias para a implementao da
reengenharia de processos. No entanto, segundo as informaes obtidas, as
percepes sobre a importncia de se adotar uma metodologia para facilitar essa
implementao foram diferentes, a saber: na COPERSUCAR, INTERMED e
EMBRACO a percepo foi de que a metodologia muito importante, enquanto que
nos casos da TV GLOBO e BORGATTI a avaliao foi de que esse habilitador teve
mdia importncia.
As metodologias utilizadas pelas cinco empresas embora divergentes em
alguns aspectos especficos, tais como o contedo de cada fase e as ferramentas
utilizadas podem ser resumidas genericamente nas seguintes etapas, segundo a
ordem em que foram executadas:
a) Organizar para a implementao da RPN
Em sntese, essa etapa abrangeu o mapeamento dos processos
existentes, a identificao dos processos-chave e de apoio do negcio, a
seleo dos processos-alvo da reengenharia e definio dos objetivos da
RPN j discutidos.

104

O mapeamento foi feito por meio de um fluxograma que buscou identificar

os macro-processos que a empresa possua e as suas inter-relaes.
Os processos-chave foram identificados como aqueles capazes de
agregar valor ao cliente e gerar vantagem competitiva para a empresa,
enquanto que os de apoio foram considerados como os processos que
iriam dar suporte operao dos processos-chave.
A seleo dos processos-alvo da reengenharia baseou-se na importncia
do processo para o alcance dos objetivos propostos para a RPN e no
desempenho atual do processo. Assim, foram selecionados como
prioritrios os processos com alta relevncia e baixo desempenho.
b) Efetuar o diagnstico do processo-alvo
Nessa fase procurou-se entender detalhadamente como o processo atual
funciona, afim de que, por meio de uma anlise minuciosa do seu
funcionamento, pudessem ser detectadas as causas do mau desempenho
e identificadas as oportunidades de se obter melhorias alinhadas com os
objetivos definidos para o processo na etapa anterior.
Como apoio, fez-se uso do fluxograma e da anlise do valor de cada
atividade do processo, visando identificar tempos e custos de execuo
bem como quais atividades agregavam e quais no agregavam valor,
conforme os conceitos j apresentados nesse trabalho. As atividades que
no agregavam valor eram candidatas a serem eliminadas; as que
agregavam valor eram alvos de melhorias.
c) Redesenhar o novo processo
Com base nos objetivos definidos para o processo-alvo e na anlise do
processo atual, foram identificadas e avaliadas alternativas de soluo e
selecionada a melhor alternativa para o redesenho do processo.
Essa alternativa tambm levou em conta as possibilidades de utilizao da
tecnologia da informao como um dos habilitadores importantes para se
atingir os objetivos pretendidos, tendo em vista as oportunidades que pode
proporcionar em termos de rapidez, confiabilidade, integrao e facilidade
de acesso informaes para a tomada de decises.
105

d) Implantar o novo processo

Nessa etapa foram disponibilizados os recursos necessrios para que o
novo processo pudesse operar, tais como recursos de hardware e
software, capacitao do pessoal e modificaes no layout das instalaes
fsicas.
Visando minimizar os riscos de uma mudana do porte da RPN, efetuar
ajustes na modelagem do novo processo e obter uma implantao menos
problemtica, as empresas optaram por um teste piloto antes da efetiva
implantao.
e) Monitorar o novo processo
Aps sua implantao, a operao do novo processo foi acompanhada a
fim de se detectar os eventuais problemas existentes e as suas causas, a
fim de que fossem adotadas as aes corretivas pertinentes. Em linhas
gerais, os problemas ocorridos foram: presses provocadas pelo carter
significativo da mudana e pela necessidade de cumprir prazos; tempo
necessrio para a adaptao das pessoas; carncia de treinamento e
algumas falhas de comunicao.

Questo 11: A empresa utiliza indicadores para a gesto do seu

desempenho? Qual modelo de indicadores de desempenho utilizado?
Essa questo (v. respostas no Quadro 36) pr-requisito para a questo 12.

Quadro 36: Utilizao de indicadores de desempenho

106

Empresa

Utiliza
Indicadores

COPERSUCAR

Sim

Balanced Scorecard

TV GLOBO

Sim

No identificado (modelo prprio)

INTERMED

Sim

Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

BORGATTI

Sim

Balanced Scorecard

EMBRACO

Sim

No identificado

Modelo Utilizado

Questo 12: Qual a estimativa do impacto da RPN nos indicadores de

desempenho da empresa?
Nessa questo buscou-se identificar quais resultados a reengenharia de
processos trouxe para o nvel de desempenho da organizao, considerando as
seguintes perspectivas: financeira, processos internos (desenvolvimento do produto /
servio, atendimento do pedido do cliente e servio ps-venda), clientes e
aprendizagem / crescimento.
Nas respostas essa questo as empresas pesquisadas buscaram evitar
uma exposio excessiva de nmeros considerados como confidenciais. Deve-se
tambm destacar que considerando o perodo j transcorrido entre as datas da
execuo dessa pesquisa e do incio da implementao da reengenharia de
processos nas empresas bem como aspectos culturais houve grande dificuldade
na obteno de dados que permitissem mensurar essas variaes, motivo pelo qual
em, alguns casos, no foi possvel obter todas essas estimativas.
Assim, as avaliaes sobre os impactos da RPN nos indicadores de
desempenho foram fornecidas em intervalos de percentuais estimados de variao
nos indicadores. Para efeitos de tabulao desses percentuais, cada intervalo est
identificado por um nmero variando de 1 a 5, conforme exposto no Quadro 37.
Quadro 37: Intervalos de variao dos indicadores de desempenho
Intervalo de
Variao %

N de
Identificao do
Intervalo

At 30

30 a 50

50 a 70

70 a 100

Acima de 100

Os indicadores afetados pela RPN foram correlacionados com os objetivos j

apresentados anteriormente, obtendo-se assim os impactos da reengenharia de

107

processos nos indicadores de desempenho e respectivos objetivos correlacionados,

conforme mostra o Quadro 38.

Quadro 38: Impactos da RPN nos indicadores de desempenho / objetivos

OBJETIVOS

Cliente
e
Mercado

VARIAO POR
EMPRESA (*)

VARIAO NOS INDICADORES DE DESEMPENHO

C

Reduo do n0 de reclamaes dos clientes

NP

Reduo do prazo para soluo das reclamaes dos clientes

NP

Aumento do nvel de satisfao do cliente

NP

NP

NP

NP

Aumento do % de participao no mercado

Reduo do prazo de desenvolvimento de produtos / servios
Processos

Qualidade
e
Aprendizagem

Custo

Reduo do prazo de processamento do pedido do cliente

Aumento da produtividade no processo de produo

Reduo de desperdcios no processo de produo

Aumento do nvel de satisfao dos funcionrios

Aumento do n de estaes de trabalho ligadas on-line

Reduo do nvel de rotatividade do pessoal

NP

Reduo do custo do produto / servio

Reduo do custo de desenvolvimento de produtos e servios

Reduo do custo de oportunidade (estoques)
Reduo do custo de processamento do pedido do cliente

Receita

Rentabilidade

Aumento da Margem Bruta

NP = Variao no indicador definida como no prioritria ou de baixa prioridade.

NP

NP
1

NP
NP

NP

1
NP

Aumento do ROI em projetos de inovao

(*) Vide Quadro 37

1
1

Aumento da receita por empregado

Aumento da receita

Aumento do giro de estoque (produto acabado / materiais)

108

NP NP

NP NP

Comentrios aos impactos da reengenharia de processos do negcio no

desempenho das empresas:
Pelo que se observa no Quadro 38, os impactos da RPN nos objetivos de
desempenho podem ser classificados em variaes de at 30% e variaes mais
significativas (reas em tom cinza).
Os ganhos mais significativos foram verificados nas seguintes empresas:
INTERMED
Obteve de 30% a 50% de reduo no n de reclamaes de clientes e no
prazo mdio para soluo dessas reclamaes. Essas redues, aliadas outras
(p.ex: maior agilidade nos processos de desenvolvimento e processamento do
pedido) permitiram que a empresa melhorasse (entre 30% e 50%) o nvel de
satisfao do cliente.
Ainda na perspectiva mercado e cliente, um aumento bastante significativo
(em torno de 400%) foi observado na participao de mercado no segmento de
aparelhos para anestesia.
Na perspectiva financeira houve uma reduo de 30% a 50% no custo de
oportunidade relativo a estoques, pois, conforme j comentamos o valor em
estoques passou de R$ 10 milhes para a metade. Observou-se tambm um
aumento do giro de estoque nessa mesma proporo.
O volume de compras que era de R$ 3 milhes passou para 0,9 milho,
representando portanto uma reduo de 70%.

EMBRACO
De acordo com as informaes obtidas sobre essa empresa, os ganhos
decorrentes da reengenharia de processos foram bastante significativos nos
seguintes indicadores: reduo em 90% do tempo de projeto de novos produtos (ex:
o tempo de projeto de compressores caiu de 60 dias para 4 dias); aumento em 50%
da produtividade da mo de obra no processo de produo.
Quanto reduo de desperdcios nos processos e reduo dos custos de
projeto as estimativas apontam para algo em torno de 30% a 50%.
109

BORGATTI
Merecem destaque nessa empresa as redues de prazos (entre 50% e 70%)
obtidas na soluo de reclamaes de clientes e desenvolvimento de novos
produtos.
Na perspectiva financeira verificou-se um aumento de 30% a 50% na margem
bruta.

TV GLOBO
Para essa empresa os impactos mais significativos da RPN foram observados
na maior agilidade do processo de desenvolvimento de produtos e no aumento da
produtividade no processo de produo. Em ambos os casos as variaes ficaram
na faixa de 30% a 50%.

J no caso da COPERSUCAR tomando por base o Quadro 38 verifica-se

que a reengenharia de processos no trouxe impactos to significativos aos
objetivos de desempenho como se verificou nas outras empresas.
Segundo as informaes obtidas, isso se deve algumas das caractersticas
culturais da empresa, que ainda necessitam de adaptaes para migrar por
completo de uma cultura tradicional para uma cultura baseada em desafios.
Tambm contribuiu para esses resultados o fato que a RPN ainda no est
totalmente implantada.

110

IV- CONCLUSO

1- Consideraes Gerais sobre a Pesquisa

Esse trabalho estudou por meio de pesquisa exploratria baseada em
estudo de casos mltiplos e com anlise cruzada de informaes a implementao
da reengenharia de processos do negcio (RPN) em cinco organizaes de
diferentes segmentos de atuao no Brasil.
As questes bsicas que visam atingir os objetivos da pesquisa, j formuladas
no item I 5, esto enquadradas nas seguintes questes-chave do estudo de caso:
por que a reengenharia dos processos de desenvolvimento do produto,
atendimento do pedido e servio ps-venda foi adotada nessas empresas
(motivaes para a RPN); como foi implementada (habilitadores da RPN) e como
pode contribuir para os objetivos de desempenho; e com quais resultados
(impactos da RPN nos indicadores de desempenho).
Os resultados da pesquisa encontram-se resumidos no item 2 abaixo. Em
funo de alguns aspectos observados nas empresas objeto desse estudo, so
apresentadas adiante sugestes de estudo para futuras pesquisas.

2- Resumo dos Resultados da Pesquisa

No que diz respeito ao por que, ficou identificado que a RPN adotada para:
a) Dar maior agilidade aos processos do negcio, principalmente o
desenvolvimento de produtos e o atendimento do pedido do cliente;
b) Aumentar a lucratividade;
c) Proporcionar maior satisfao ao cliente;
d) Melhorar a qualidade nos seus produtos, servios e processos;
e) Reduzir custos;
f) Aumentar a receita;
g) Aumentar o seu percentual de participao no mercado.

111

A questo como foi desdobrada em duas partes:

a) Como determinadas caractersticas da RPN podem contribuir para o
alcance dos objetivos acima apresentados. Dentre essas caractersticas
destacam-se; a eliminao de atividades que no agregam valor, a
melhoria das interfaces entre os processos internos e entre esses e o
fornecedor / cliente; e a maior rapidez que proporciona aos processos.
b) Como facilitar a implementao da reengenharia de processos
Ficou evidenciado que os habilitadores mais importantes para as cinco
empresas foram: o comprometimento da alta administrao; a forma como
a mudana gerenciada; e a utilizao de equipes multifuncionais.
No comprometimento da alta administrao os aspectos importantes foram
a disposio para assumir riscos e a participao ativa no projeto.
Quanto ao gerenciamento da mudana, os fatores mais crticos foram: a
manuteno de um processo de comunicao eficiente e eficaz entre as
pessoas; a conscientizao das pessoas para atitudes baseadas na
inovao e no trabalho focalizado em resultados e no nas tarefas; e o
prazo em que a RPN deve ser conduzida. Com relao a esse prazo, ficou
tambm evidente com exceo do caso BORGATTI que a mudana
no deve ser conduzida dentro de um curto perodo de tempo.
Outros habilitadores tambm foram considerados primordiais, a saber:
apoio de consultoria externa, citado por quatro das empresas; suporte de
tecnologia da informao e existncia de uma metodologia para a
reengenharia, habilitadores citados por trs das empresas.

A terceira questo diz respeito a com quais resultados, ou seja, quais as

variaes (observadas nos indicadores de desempenho das empresas) decorrentes
da implementao da reengenharia de processos.
Conforme vimos no Quadro 38, todas as empresas apresentaram algum
ganho, por menos significativo que fosse.

112

Algumas delas tiveram verdadeiros saltos no desempenho (da ordem de 90%

ou mais) como foram os casos da INTERMED e EMBRACO. Tais ganhos se fizeram
sentir na perspectiva cliente / mercado e processos internos.
Outros ganhos na faixa de 50% a 70% em indicadores de cliente e processos
internos ainda foram observados na BORGATTI.
Na faixa de 30% a 50% quatro das empresas obtiveram resultados positivos
em indicadores de cliente, processos internos, qualidade, custo e rentabilidade.

3- Indicaes para Futuras Pesquisas

Em linhas gerais ficou constatado que a cultura para a mensurao dos
resultados antes e aps a reengenharia no um ponto forte entre todas as
empresas, o que dificultou a avaliao mais precisa dos ganhos obtidos.
Assim, uma proposta que pode ser considerada para futuros estudos sobre
metodologia de RPN manter um registro desses dados a fim de que possam ser
utilizados como fonte de conhecimento.
Outro aspecto observado foi quanto utilizao de equipes autogeridas na
implementao da RPN, considerado importante em apenas duas das empresas,
justamente aquelas em que os resultados da RPN so mais significativos.
Fica aqui, portanto, uma recomendao para futuras pesquisas que possam
aprofundar mais os conhecimentos a respeito da possvel relao entre a delegao
de poder e os resultados da reengenharia de processos.

4- Limitaes do Estudo
Os resultados da pesquisa no podem ser generalizados para outras
empresas, tendo em vista que foi realizado um estudo do tipo exploratrio com
estudo de casos em cinco organizaes do Brasil.
Alm disso, a coleta de dados efetuada por meio de entrevistas e
publicaes especializadas est sujeita a eventual vis decorrente de aspectos
culturais e preconceitos das partes entrevistadas.
113

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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Chhristine. Administrao da
produo Edio compacta. So Paulo: Atlas, 1999.
SCHRAMM, L. e STRAUSS, A. Notes on case studies of instructional media
projects. Working paper, the Academy for Educational Development, Washington
DC, 1971.

117

STEVENS, Tim. Kodak focuses on ERP. Industry Week, v. 246, n. 15, p. 130-134,
Aug. 1997.
TACHIZAWA, Takeshi; SCAICO, Oswaldo. Organizao flexvel: qualidade na
gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman,
2001.
WALSTON, Stephen L. ; BOGUE, Richard J. ; SCHWARTZ, Michael J. The effects
of reengineering: Fad or competitive factor? Chicago: Journal of Healthcare
Management, Nov/Dec 1999.
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Indicadores de desempenho.
(1996).
Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Planejamento do sistema de
medio do desempenho global. (2001)

118

ANEXO 1: INFORMAES SOBRE AS EMPRESAS PESQUISADAS

GRUPO COPERSUCAR
A Copersucar uma cooperativa privada de produtores de cana, acar e
lcool criada h mais de quarenta anos e lder nos seus mercados desde a sua
criao.
O quadro social da cooperativa composto por 91 associados, sendo 32
deles unidades de produo de acar e lcool, localizadas nos estados de So
Paulo, Minas Gerais e Paran.
Respondendo por mais de 20% da produo de acar e de lcool, a
cooperativa uma organizao totalmente voltada para o mercado, buscando o
melhor retorno para os seus associados e gerida por resultados.
O faturamento bruto anual da Copersucar-Unio de R$ 4,3 bilhes (safra
2002/2003), 17% dos quais corresponde ao segmento de varejo, com produtos
destinados ao consumidor final, principalmente com a marca Unio. A Cooperativa
emprega diretamente cerca de 2000 colaboradores.
Alm da atuao no mercado interno, a Copersucar uma das principais
exportadoras privadas mundiais de acar, com exportaes que devero atingir 1,9
milho de toneladas na atual safra 2002/2003. Para viabilizar suas atividades de
grande exportadora, a Copersucar opera o terminal aucareiro no Porto de Santos,
integrado a um sistema que envolve o Porto de Paranagu.
Visando ao desenvolvimento dos processos produtivos das cooperadas,
reduo de seus custos de produo e melhoria da qualidade de seus produtos, a
cooperativa mantm um centro em Piracicaba, com oramento anual de 30 milhes
de reais, desenvolvendo novas tecnologias em todas as etapas dos processos
produtivos agrcola e industriais.
Empresas coligadas:

119

Cia. Unio dos Refinadores

Companhia Auxiliar de Armazns Gerais

Refinaria Piedade S.A.

Copersucar Armazns Gerais S.A.

Fonte: www.copersucar.com.br
INTERMED EQUIPAMENTO MEDICO HOSPITALAR LTDA.
O mercado brasileiro de equipamentos mdico-hospitalares de ventilao
mecnica para anestesia e medicina intensiva dominado hoje por duas empresas
nacionais, ambas sediadas em So Paulo. Uma dessas empresas a Intermed
Equipamento Mdico Hospitalar, empresa fabricante de equipamentos e produtos
para ventilao mecnica e anestesia.
Fundada em 1982, a Intermed vem se destacando no mercado graas sua
determinao em produzir equipamentos com competitividade internacional
fundamentada na pesquisa de novas solues tcnicas. Em todos esses anos a
Intermed desenvolveu produtos e processos dentro dos mais rgidos padres de
confiabilidade e qualidade.
A empresa tem como misso desenvolver produtos para ventilao mecnica
e anestesia, buscando continuamente a melhoria dos seus processos e servios
com base em padres de excelncia para que seus clientes possam oferecer os
melhores equipamentos de suporte de vida a seus pacientes.
Fonte: www.intermedbr.com.br

120

EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A.

Com sede e principal parque fabril em Joinville - SC, a EMBRACO tem
fbricas tambm na Itlia, Eslovquia e China e um escritrio de negcios nos
Estados Unidos.
Especializada

em

solues

para

refrigerao,

produz

compressores

hermticos, unidades condensadoras e unidades seladas, para aplicao domstica

e comercial.
Fundada em 1971, com o objetivo de suprir a indstria brasileira de
refrigeradores, ento dependente da importao de compressores, a Embraco
comeou a produzir em 1974 e nesta mesma dcada se tornou exportadora,
conquistando

mercados

na

Amrica

Latina,

Estados

Unidos

Canad.

Nos anos 80 seus produtos j chegavam a todos os continentes, graas a uma forte
estrutura de vendas e distribuio, atualmente capaz de atender a mais de 80
pases.
Antevendo a globalizao da economia a empresa decidiu ter bases
produtivas no exterior e logo chegou liderana mundial, o que hoje significa um
percentual de participao no mercado de 25%. A empresa faturou R$ 1,56 bilhes
em 2001.
Emprega cerca de 9 mil pessoas em todo o mundo e alia o talento de seus
profissionais ao investimento permanente em tecnologia, consolidando-se assim
como fornecedora de excelncia.
Anualmente, aplica at 3% do faturamento lquido em custeio com pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico para gerar produtos inovadores, ecologicamente
corretos, que consomem cada vez menos energia, com nveis mais baixos de rudo
e de tamanho reduzido.
A Embraco produz 12 famlias de compressores e centenas de modelos
adaptados s exigncias de diferentes mercados.

Fonte: www.embraco.com.br

121

TV GLOBO
A Rede Globo de Televiso - na poca apenas o Canal 4 do Rio de Janeiro
entrou no ar em 26/04/1965. Seguindo a determinao de seu fundador, o jornalista
Roberto Marinho, a Globo consolidou, ao longo de mais de 37 anos de
funcionamento, sua vocao de rede nacional, com qualidade artstica, jornalstica e
tcnica de nvel internacional.
Hoje a Globo cobre praticamente todo o territrio nacional, sendo vista por
99,84% dos 5.043 municpios brasileiros. Os nmeros da Rede Globo so prova
definitiva de seu crescimento: 113 emissoras entre Geradoras e Afiliadas; 74% de
audincia no horrio nobre, 56% no matutino, 59% no vespertino e 69% no horrio
noturno. No mercado publicitrio, a participao da Globo corresponde a 75% do
total de verbas destinadas mdia televiso.
Dos primeiros tempos do video-tape, que proporcionou a reformulao de
conceitos artsticos e operacionais, atravs da gravao de programas, at a
informatizao total do processo de produo, fatos importantes mostram a atuao
da empresa no setor de comunicao e entretenimento: a Copa do Mundo de
Futebol na Inglaterra, em 1966, a primeira transmitida ao vivo; a pioneira
transmisso, via satlite, do lanamento da nave espacial Apollo IX, em 1968; a
operao em rede no Brasil, iniciada em 1969 com o Jornal Nacional; o advento da
cor em 1972; a estria de uma programao nacional em 1975; e a utilizao do
satlite Intelsat para transmisses em tempo real dentro do pas seguramente tm
lugar de destaque na histria nacional das telecomunicaes.

Fonte: www.redeglobo.com.br

122

ANEXO 2: PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

1. Tema da pesquisa e principais objetivos
Trata-se de um estudo de casos sobre a implementao da reengenharia de
processos do negcio em organizaes no Brasil. Em linhas gerais, esse trabalho
visa estudar as motivaes para a adoo da reengenharia, os fatores crticos de
sucesso da sua implementao, os benefcios obtidos e os impactos em alguns
indicadores de desempenho da organizao.

2. Procedimentos de campo
O acesso aos entrevistados ser feito por telefone, e-mail e visita in loco quando
necessrio.
3. Formulrio para a entrevista estruturada

Nome:
Empresa:
Departamento:

Cargo:

Endereo:
E-mail:

Fone:

Deseja receber os dados da pesquisa? Sim:

No:

1. Segmento de negcios em que a empresa atua:

2. Faixa de faturamento anual (milhes de R$):
3. N de funcionrios:
4. Mes / ano de incio do projeto de Reengenharia de Processos do Negcio (RPN): ........./.........
5. Ms / ano de trmino do projeto de RPN: ......../...........
6.Qual alternativa melhor descreve a sua funo no projeto de reengenharia nessa empresa?
Diretor do projeto:

Membro do comit do projeto:

Gerente ou coordenador do projeto:

Consultor interno:

Cliente final do projeto:

Consultor externo:

123

7. Com relao aos objetivos que levaram essa empresa a adotar a RPN, atribua uma nota de zero
a 5 para cada um dos objetivos abaixo relacionados. (nota zero para o menos importante; nota 5
para o mais importante).

Objetivos da RPN

Nota

A) Proporcionar maior satisfao ao cliente

B) Tornar mais geis e flexveis os processos
C) Melhorar a qualidade dos seus produtos e servios
D) Reduzir custos dos seus produtos e servios
E) Aumentar a participao no mercado
F) Aumentar a receita
G) Aumentar a lucratividade

8. Nos quadros abaixo constam os possveis fatores que levam a RPN a contribuir para o alcance
de cada um dos objetivos abordados na Questo 7. Considerando o caso dessa empresa, atribua
uma nota de zero a 5 que indique o seu grau de concordncia com cada um desses fatores.

A) Como a RPN pode contribuir para a maior satisfao do cliente

Nota

A1) Agilizando o desenvolvimento de novos produtos e servios

A2) Atendendo mais rapidamente o pedido do cliente
A3) Melhorando a qualidade dos produtos e servios
A4) Proporcionando maior rapidez e qualidade no atendimento ps-venda
A5) Outros:

B) Como a RPN pode contribuir para tornar os processos mais geis e

flexveis
B1) Eliminando atividades que no agregam valor
B2) Aprimorando as interfaces entre os processos internos
B3) Melhorando o nvel de contato com fornecedores e clientes
B4) Outros:

124

Nota

C) Como a RPN pode contribuir para a melhoria da qualidade dos

produtos e servios

Nota

C1) Reduzindo desperdcios e eliminando retrabalho

C2) Aumentando a confiabilidade no atendimento ao cliente
C3) Outros:

D) Como a RPN pode contribuir para a reduo de custos

Nota

D1) Custos de mo de obra: eliminando atividades desnecessrias

D2) Custos de matria prima: melhorando o contato com o fornecedor
D3) Custos de informao: usando Tecnologia da Informao
D4) Outros:

E) Como a RPN pode contribuir para aumentar a participao no

mercado

Nota

E1) Proporcionando maior qualidade aos produtos e servios

E2) Obtendo maior rapidez e qualidade de resposta ao cliente
E3) Reduzindo custos e preos dos produtos e servios
E4) Aumentando o grau de satisfao do cliente
E5) Outros:

F) Como a RPN pode contribuir para aumentar a receita

Nota

F1) Desenvolvendo produtos e servios mais rapidamente

F2) Aumentando o volume produzido de produtos e servios
F3) Reduzindo custos e preos dos produtos e servios
F4) Outros:

G) Como a RPN pode contribuir para a aumentar a lucratividade

G1) Reduzindo os custos de desenvolvimento e de produo
G2) Aumentando a receita
G3) Outros:

125

Nota

9. Tendo em vista os objetivos j mencionados, em quais processos a reengenharia foi aplicada?

Processos
Desenvolvimento de produtos e servios
Atendimento do pedido do cliente
Servios ps-venda
Outros:

10. Para que a reengenharia de processos seja bem sucedida, determinados fatores devem estar
presentes na sua implementao: os habilitadores da reengenharia de processos.Considerando
a aplicao da reengenharia nessa empresa, responda as questes 10.1 e 10.2.
10.1 Qual a importncia que voc atribui aos fatores abaixo relacionados que habilitaram a
implementao da reengenharia de processos:

Habilitadores

Muita
importncia

Mdia
importncia

Pouca
importncia

A) Comprometimento da alta administrao

B) Metodologia para a reengenharia de processos
C) Gerenciamento da mudana
D) Equipes multidisciplinares e auto-geridas
E) Apoio de consultoria externa
F) Suporte de tecnologia da informao
G) Outros:

10.2 Com relao aos habilitadores da reengenharia de processos

A) Quais as atitudes e as aes concretas que melhor representaram o comprometimento da
alta administrao com a implementao da reengenharia?
B) De modo geral, quais foram as etapas da metodologia de reengenharia utilizada?
C) Como o gerenciamento da mudana foi conduzido?
D) Com relao equipe de reengenharia, comente sobre: capacidades e habilidades;
delegao.
E) Comente sobre o apoio de consultoria externa.
F) Quanto ao suporte de tecnologia da informao, quais os benefcios proporcionados aos
processos reengenheirados?
11. Qual o modelo de indicadores de desempenho utilizado pela sua organizao?

126

12. A reengenharia de processos provoca impactos nos indicadores de desempenho de uma

organizao conforme as seguintes perspectivas: financeira, processos internos (inovao,
operaes e ps-venda), clientes e aprendizagem / crescimento. Qual a sua estimativa sobre o
nvel de impacto (em %) que a reengenharia de processos provocou em cada um desses
indicadores?

OBJETIVOS

VARIAO POR
EMPRESA

VARIAO NOS INDICADORES DE DESEMPENHO

C
Reduo do n0 de reclamaes dos clientes

Cliente
e
Mercado

Reduo do prazo para soluo das reclamaes dos clientes

Aumento do nvel de satisfao do cliente
Aumento do % de participao no mercado
Reduo do prazo de desenvolvimento de produtos / servios

Processos

Reduo do prazo de processamento do pedido do cliente

Aumento da produtividade no processo de produo
Reduo de desperdcios no processo de produo

Qualidade
e
Aprendizagem

Aumento do nvel de satisfao dos funcionrios

Aumento do n0 de estaes de trabalho ligadas on-line
Reduo do nvel de rotatividade do pessoal
Reduo do custo do produto / servio

Custo

Reduo do custo de desenvolvimento de produtos e servios

Reduo do custo de oportunidade (estoques)
Reduo do custo de processamento do pedido do cliente

Receita

Aumento da receita
Aumento da receita por empregado
Aumento da Margem Bruta

Rentabilidade

Aumento do ROI em projetos de inovao

Aumento do giro de estoque (produto acabado / materiais)

127